2.3 Productieproces vs 20250929.pdf

# Operationeel beheer en productieprocessen Dit onderwerp verkent de fundamenten van operations management, van de logistieke stromen tot de evaluatie van productie-efficiëntie [4](#page=4). ### 1.1 Het productieproces Het productieproces omvat drie hoofdfasen: inkomende logistiek, de operaties zelf (productie) en uitgaande logistiek [4](#page=4). #### 1.1.1 Logistieke stromen * **Inkomende logistiek:** Betreft de aanvoer van grondstoffen en hulpstoffen. Een belangrijke uitdaging hierbij is het waarborgen van een tijdige aanvoer [24](#page=24) [30](#page=30). * **Interne logistiek:** Dit is het aansturen van de goederenstroom van grondstoffen en halffabricaten binnen het productieproces. Een andere uitdaging is het zorgen voor voldoende plaats voor tussenvoorraden, waarbij het benutten van de hoogte en het waarborgen van gemakkelijke bereikbaarheid belangrijk zijn. Ook het zorgen voor voldoende aangepast intern transport is een kritiek punt [24](#page=24) [34](#page=34) [36](#page=36). * **Uitgaande logistiek:** Omvat de distributie van de geproduceerde goederen [4](#page=4). #### 1.1.2 Productiestrategieën en hun OEE-focus Verschillende productiestrategieën kenmerken zich door specifieke focuspunten voor de Overall Equipment Effectiveness (OEE) [19](#page=19) [20](#page=20) [21](#page=21) [22](#page=22) [23](#page=23). * **Stukproductie:** Kenmerkend voor producten die aan unieke specificaties voldoen, is de hoge kostprijs en arbeidsintensiviteit. De OEE-focus ligt hier primair op *Performance* en *Quality* [19](#page=19). * **Serieproductie:** Produceert series van 50 tot 10.000 eenheden. Hoewel de kostprijs lager is, is er minder ruimte voor klantspecifieke eisen. Automatisering maakt dit minder arbeidsintensief, maar productieverlies kan optreden door omstellingen van machines naar andere producten. De OEE-focus omvat hier *Availability*, *Performance* en *Quality* [20](#page=20). * **Massaproductie:** Hier worden meer dan 10.000 eenheden geproduceerd, vaak met transportbanden en gespecialiseerde werkplekken. Deze productievorm is sterk geautomatiseerd en kapitaalintensief, wat leidt tot relatief lage eenheidskosten door hoge afzetvolumes. De OEE-focus is hier breed: *Availability*, *Performance* en *Quality* [21](#page=21). * **Continue of flowproductie:** Productie draait hier volcontinu voor maanden met een beperkt aantal producten in het gamma. Dit is zeer kapitaalintensief met een beperkt aantal medewerkers. De OEE-focus is ook hier breed: *Availability*, *Performance* en *Quality* [22](#page=22). * **Additive manufacturing (3D-printen):** Maakt kleine serieproductie goedkoper doordat er per stuk geproduceerd kan worden zodra de programmering gereed is. Het maakt speciale vormen mogelijk die met conventionele machines niet haalbaar zijn. Vaak worden tientallen printers in één fabriekshal ingezet [23](#page=23). #### 1.1.3 Productiestromen * **Divergente productie:** Een proces waarbij één input leidt tot meerdere outputs [25](#page=25) [26](#page=26). * **Parallelle productie:** Verschillende productielijnen werken gelijktijdig, vaak voor eenzelfde product of productfamilie. Een voorbeeld is medicijnproductie, waarbij vloeibare en vaste componenten afzonderlijk verwerkt worden alvorens te worden samengevoegd en verpakt [27](#page=27). * **Serieproductie:** Productie van opeenvolgende eenheden die grotendeels identiek zijn [28](#page=28). * **Convergentie:** Het omgekeerde van divergente productie, waarbij meerdere inputs samenkomen om één output te creëren [29](#page=29). #### 1.1.4 Documentatie in productie Essentieel voor een gestroomlijnd productieproces zijn de Bill of Materials (BOM) en de Bill of Process (BOP) [30](#page=30) [33](#page=33). * **Bill of Materials (BOM):** Een uitgebreide, hiërarchische lijst van alle grondstoffen, componenten, sub-assemblages en andere benodigdheden voor de productie van een eindproduct [30](#page=30) [33](#page=33). * **Bill of Process (BOP):** Een productie document dat de specifieke reeks operaties, productiemethoden, gereedschappen, machines en arbeidskrachten beschrijft die nodig zijn om een product te creëren. Het dient als een uitgebreide "routekaart" en workflow voor de productie, ter aanvulling op de BOM [30](#page=30) [32](#page=32) [33](#page=33). #### 1.1.5 Materiaalbeheer en planning Tijdige aanvoer van grond- en hulpstoffen wordt ondersteund door planning en Material Requirement Planning (MRP)-software. Opslag van tussenvoorraden vereist efficiënt ruimtegebruik en goede bereikbaarheid [30](#page=30) [33](#page=33) [34](#page=34) [35](#page=35). ### 1.2 Meting van efficiëntie: KPI Overall Equipment Effectiveness (OEE) De Overall Equipment Effectiveness (OEE) is een sleutelindicatieve prestatie (KPI) voor het meten van de efficiëntie van productieapparatuur. De OEE berekent de mate waarin apparatuur productief wordt ingezet door de prestaties te meten ten opzichte van de theoretisch mogelijke productie in de geplande productietijd. De OEE wordt berekend op basis van drie componenten: Availability, Performance en Quality [18](#page=18) [5](#page=5) [6](#page=6). $$ \text{OEE} = \text{Availability} \times \text{Performance} \times \text{Quality} $$ #### 1.2.1 Availability (Beschikbaarheid) Availability meet het verlies van beschikbaarheid door apparatuurstoringen en gepland stilstand. Dit omvat situaties waarin machines en apparatuur korter draaien dan gepland, bijvoorbeeld door storingen of onderhoud [6](#page=6). * Verantwoordelijkheid ligt bij de technische dienst en onderhoud voor machineaspecten, en bij planning voor materiaalaspecten [6](#page=6). #### 1.2.2 Performance (Prestatie) Performance meet het prestatieverlies door korte stilstandtijden en cyclustijdverlies. Dit treedt op wanneer de productie op een lagere snelheid plaatsvindt dan feitelijk mogelijk zou zijn [6](#page=6). * Verantwoordelijkheid ligt bij de productieleiding voor menselijke aspecten, inkoop voor materiaalaspecten, en R&D voor ontwerpaspecten [6](#page=6). #### 1.2.3 Quality (Kwaliteit) Quality meet het kwaliteitsverlies door opstartproblemen van machines en slechte kwaliteit. Dit gebeurt wanneer producten niet aan de specificaties voldoen en opnieuw bewerkt moeten worden of onbruikbaar zijn [6](#page=6). * Controle ligt bij de kwaliteitsdienst [6](#page=6). > **Tip:** Een OEE van 65% zoals in het voorbeeld wordt vaak als een gemiddelde score beschouwd, wat aangeeft dat er aanzienlijke ruimte is voor verbetering [6](#page=6). ### 1.3 Samenvatting productiecyclus De productiecyclus omvat een reeks stappen, van langetermijnplanning tot kostenanalyse [44](#page=44). * **Lange termijn planning:** Kan leiden tot voorraadplanning en behoefte aan investeringen in kennis, mensen en machines [44](#page=44). * **Productontwerp vertalen:** Vertalen van productontwerp naar materialen (BOM), machines (BOP), werkinstructies en gereedschappen [44](#page=44). * **Productie:** Transformatie van grondstof naar halffabricaat naar eindproduct [44](#page=44). * **Voortgangscontrole:** Monitoren van het productieproces [44](#page=44). * **Kwaliteitscontrole:** Zorgen dat producten voldoen aan de specificaties [44](#page=44). * **Kostenanalyse:** Voorcalculatie en nacalculatie van productiekosten [44](#page=44). --- # Klantontkoppelpunt (KOOP) Het klantontkoppelpunt (KOOP) is een strategisch belangrijk concept dat een optimale balans zoekt tussen productiekosten en leveringsflexibiliteit voor de klant. Het correct plaatsen van het KOOP stelt bedrijven in staat om kosten te verlagen door productie te baseren op prognoses, terwijl tegelijkertijd de doorlooptijd en flexibiliteit verbeteren door productie te sturen op basis van specifieke klantorders. Een effectieve KOOP-strategie leidt tot lagere voorraadkosten, een betere afstemming op klantwensen en een verbeterd bedrijfsimago door snelle en kwalitatief hoogwaardige leveringen [8](#page=8). ### 2.1 Definitie en Doel van het KOOP Het klantorderontkoppelpunt (KOOP) definieert het punt in de waardeketen waar de beslissingen met betrekking tot productie en voorraadbeheer overgaan van forecast-gedreven naar order-gedreven. Het primaire doel van het strategisch plaatsen van het KOOP is het balanceren van de efficiëntie van productie, die vaak baat heeft bij het produceren op basis van prognoses en het aanleggen van voorraden, met de noodzaak om flexibel in te spelen op de klantvraag en een hoge leversnelheid te garanderen [8](#page=8). ### 2.2 De Impact van KOOP-plaatsing #### 2.2.1 Invloed op Productiekosten en Leveringsflexibiliteit De plaatsing van het KOOP heeft een directe impact op de afweging tussen productiekosten en leveringsflexibiliteit. Door het KOOP vroeg in het proces te plaatsen (dichter bij de leverancier), kan een bedrijf meer produceren op basis van voorspellingen, wat leidt tot hogere productie-efficiëntie en mogelijk lagere productiekosten per eenheid. Echter, dit gaat ten koste van de flexibiliteit om snel in te spelen op specifieke klantorders en kan leiden tot hogere voorraadkosten [8](#page=8). Omgekeerd, door het KOOP laat in het proces te plaatsen (dichter bij de klant), kan een bedrijf sneller reageren op individuele klantvragen en de leveringstijden verkorten, wat de leveringsflexibiliteit verhoogt. Dit vereist echter vaak dat productieprocessen op afroep draaien of dat er halffabricaten op voorraad zijn, wat de productiekosten kan verhogen en de efficiëntie kan verminderen [8](#page=8). #### 2.2.2 Impact op Voorraadkosten en Klanttevredenheid De keuze van het KOOP beïnvloedt significant de voorraadkosten. Een KOOP dat verder van de klant af ligt, kan leiden tot hogere voorraden van eindproducten die mogelijk niet verkocht worden, wat resulteert in hogere opslag-, rente- en verouderingskosten. Daarentegen kan een KOOP dat dichter bij de klant ligt, de behoefte aan eindvoorraad verminderen, maar kan leiden tot hogere voorraden van grondstoffen of halffabricaten om de snelle reactietijd te faciliteren [35](#page=35) [8](#page=8). Klanttevredenheid wordt direct beïnvloed door de snelheid en betrouwbaarheid van leveringen. Een strategisch geplaatst KOOP dat zorgt voor een snelle doorlooptijd en nauwkeurige leveringen kan de klanttevredenheid aanzienlijk verbeteren en bijdragen aan een positief merkimago. Het vinden van de juiste balans is cruciaal om aan klantverwachtingen te voldoen zonder de operationele kosten onnodig te laten oplopen [8](#page=8). ### 2.3 Voorbeelden en Toepassingen De principes van het KOOP zijn toepasbaar in diverse sectoren. Een simplistisch voorbeeld is de vergelijking tussen een bakker die brood bakt op basis van voorspellingen voor de volgende dag (vroege KOOP voor efficiëntie) en een bakker die specifieke taarten op bestelling maakt (late KOOP voor flexibiliteit). Complexere waardeketens, zoals in de zuivelindustrie, illustreren de verschillende fasen waar een KOOP kan worden geplaatst, zoals bij de verpakking van melk of de intermi-productie van fruitpreparaten. Het concept van het KOOP wordt ook wel geassocieerd met het "lean manufacturing" principe waarbij de flow van producten door de productieketen gemaximaliseerd wordt [14](#page=14) [8](#page=8) [9](#page=9). > **Tip:** Visualiseer de waardeketen en identificeer de punten waar de beslissingen veranderen van "wat verwachten we te verkopen" naar "wat heeft de klant precies besteld". Dit helpt bij het bepalen van potentiële KOOP-locaties. > **Voorbeeld:** Een autofabrikant kan de productie van basiscomponenten (zoals motoren) forecast-gedreven doen en de assemblage van specifieke voertuigconfiguraties (kleur, opties) order-gedreven. Het assemblagepunt zou dan het KOOP kunnen zijn [8](#page=8). --- # Productieplanning en investeringsbeslissingen Dit gedeelte behandelt de verschillende niveaus van productieplanning, van strategische langetermijnbeslissingen over investeringen in machines en technologie tot dagelijkse machineplanning, en de afwegingen bij uitbesteding ('make or buy'). ### 3.1 Productieplanning niveaus Productieplanning kent verschillende niveaus met uiteenlopende tijdsbestekken en beslissingscomplexiteit. Een afweging, of 'trade-off', is een keuze waarbij het verbeteren van het ene aspect ten koste gaat van een ander [38](#page=38). #### 3.1.1 Lange termijn planning * **Horizon:** 3 tot 5 jaar [39](#page=39). * **Kenmerken:** Moeilijk omkeerbaar [39](#page=39). * **Beslissingen:** Investeringen in machines en technologie [39](#page=39). * **Overwegingen:** Vraagvoorspelling, capaciteitstoewijzing, voorraadplanning op fabrieksniveau per jaar [39](#page=39). #### 3.1.2 Korte termijn planning * **Kenmerken:** Dagelijkse machineplanning (scheduling) en voorraadplanning op fabrieksniveau [39](#page=39). ### 3.2 Stimuleren van investeringen Verschillende mechanismen kunnen investeringen stimuleren: * Subsidies [40](#page=40). * Garanties [40](#page=40). * Verhoogde investeringsaftrek [40](#page=40). * Innovatiesteun [40](#page=40). * Buitenlandse directe investeringen (BDI) [40](#page=40). ### 3.3 De 'make or buy' afweging (investeren of uitbesteden) De 'make or buy' beslissing betreft de afweging of een bedrijf een product of dienst zelf produceert of inkoopt bij een externe leverancier [42](#page=42). #### 3.3.1 Operationele voordelen van uitbesteding * **Focus op kernactiviteiten:** Door niet-essentiële taken uit te besteden, kan een bedrijf zich volledig concentreren op kerncompetenties en strategische ontwikkeling [42](#page=42). * **Toegang tot expertise en vaardigheden:** Gespecialiseerde kennis en vaardigheden kunnen worden ingekocht die intern kostbaar zouden zijn om te ontwikkelen [42](#page=42). * **Flexibiliteit en schaalbaarheid:** Makkelijker inspelen op seizoensgebonden pieken en dalen door tijdelijk extra capaciteit in te huren zonder vaste personeelskosten [42](#page=42). #### 3.3.2 Operationele nadelen van uitbesteding * **Minder controle:** Het bedrijf geeft controle over het werkproces en het uiteindelijke resultaat deels uit handen [43](#page=43). * **Kwaliteitsrisico:** Er is een risico op mindere kwaliteit indien geen geschikte partner wordt gekozen, wat kan leiden tot ontevreden klanten en reputatieschade [43](#page=43). * **Afhankelijkheid:** Het bedrijf wordt afhankelijk van de kwaliteit en snelheid van de externe partij, wat een risico kan vormen bij onverwachte gebeurtenissen [43](#page=43). --- # Doelstellingen en afwegingen in productiemanagement Dit onderwerp behandelt de fundamentele doelstellingen van productiemanagement en introduceert het concept van afwegingen ('trade-offs') bij het nemen van managementbeslissingen. ### 4.1 Doelstellingen van productiemanagement De primaire doelstellingen binnen productiemanagement omvatten het bereiken van klanttevredenheid, het waarborgen van kwaliteit en het optimaliseren van het gebruik van middelen [37](#page=37). #### 4.1.1 Klantentevredenheid Een cruciale doelstelling is het realiseren van klanttevredenheid. Dit wordt vaak gemeten aan de hand van de Voice of the Customer (VOC), wat impliceert dat de productiefunctie de wensen en eisen van de klant zo goed mogelijk moet vervullen [37](#page=37). #### 4.1.2 Kwaliteit Het waarborgen van kwaliteit is een andere fundamentele doelstelling. Kwaliteit binnen productie kan worden gedefinieerd als het garanderen dat de Voice of the Process (VOP) binnen de gestelde limieten van de Voice of the Customer (VOC) blijft. Dit betekent dat de processen stabiel en voorspelbaar moeten zijn om aan de klantverwachtingen te voldoen [37](#page=37). #### 4.1.3 Optimalisatie van middelen Een derde belangrijke doelstelling is de optimalisatie van middelen (Voice of the Business - VOB) . Dit houdt in dat de beschikbare middelen, zoals arbeid, machines en materialen, zo efficiënt mogelijk worden ingezet om de bedrijfsdoelstellingen te ondersteunen en winstgevendheid te maximaliseren [37](#page=37). ### 4.2 Afwegingen ('trade-offs') in managementbeslissingen In productiemanagement, net als in vele andere managementcontexten, is het nemen van beslissingen vaak gebonden aan het concept van 'trade-offs' ] [38](#page=38). > **Definitie:** Een 'trade-off' is een keuze waarbij het verbeteren of verkrijgen van het ene aspect ten koste gaat van een ander aspect. Het impliceert een compromis waarbij een nadeel wordt geaccepteerd in ruil voor een gewenst voordeel [38](#page=38). #### 4.2.1 Voorbeelden van trade-offs Trade-offs komen in diverse vormen voor binnen productiemanagement. Enkele veelvoorkomende voorbeelden zijn: * **Snelheid versus nauwkeurigheid:** Bij de uitvoering van een project kan een hogere snelheid ten koste gaan van de nauwkeurigheid, en vice versa [38](#page=38). * **Kosten versus kwaliteit:** Het verlagen van productiekosten kan soms leiden tot een vermindering van de productkwaliteit, terwijl het nastreven van de hoogste kwaliteit hogere kosten met zich meebrengt. * **Flexibiliteit versus efficiëntie:** Een productiesysteem dat zeer flexibel is en snel kan schakelen tussen verschillende producten, is mogelijk minder efficiënt in termen van doorlooptijd of kosten per eenheid dan een systeem dat is geoptimaliseerd voor één specifiek product. Het managen van deze afwegingen vereist een diepgaand begrip van de verschillende doelstellingen en de onderlinge relaties daartussen om beslissingen te nemen die de algehele prestaties van het productiesysteem maximaliseren. --- ## Veelgemaakte fouten om te vermijden - Bestudeer alle onderwerpen grondig voor examens - Let op formules en belangrijke definities - Oefen met de voorbeelden in elke sectie - Memoriseer niet zonder de onderliggende concepten te begrijpen

| Term | Definition | |------|------------| | Bedrijvenlandschap | Het algemene economische en concurrentiële kader waarin een bedrijf opereert, inclusief factoren zoals marktomstandigheden, concurrentie en technologische ontwikkelingen. | | Productieproces | De reeks stappen en activiteiten die worden uitgevoerd om grondstoffen om te zetten in afgewerkte producten, inclusief alle bewerkingen, assemblage en kwaliteitscontroles. | | Operations management | Het vakgebied dat zich bezighoudt met het ontwerpen, beheren en verbeteren van processen die goederen en diensten produceren, met als doel efficiëntie, kwaliteit en winstgevendheid te maximaliseren. | | Inkomende logistiek | Het beheer van de materiaalstroom van leveranciers naar de productie-eenheid, inclusief ontvangst, opslag en distributie van grondstoffen en componenten. | | Operaties (productie) | Het centrale deel van het productieproces waarbij grondstoffen worden omgezet in halffabricaten of afgewerkte producten door middel van diverse bewerkingen en assemblagestappen. | | Uitgaande logistiek | Het beheer van de materiaalstroom van de productie-eenheid naar de eindklant, inclusief opslag, orderpicking, verpakking en transport van afgewerkte producten. | | KPI | Een Key Performance Indicator (Sleutelprestatie-indicator) is een meetbare waarde die aangeeft hoe effectief een bedrijf of proces zijn kritieke bedrijfsdoelstellingen behaalt. | | OEE (Overall Equipment Effectiveness) | Een veelgebruikte KPI in productieomgevingen die de effectiviteit van apparatuur meet door rekening te houden met beschikbaarheid, prestatie en kwaliteit van de productie. De formule is OEE = Beschikbaarheid x Prestatie x Kwaliteit. | | Beschikbaarheid | Een component van OEE die de mate meet waarin apparatuur operationeel is en beschikbaar voor productie, rekening houdend met gepland en ongepland stilstand. | | Prestatie | Een component van OEE die de snelheid meet waarmee apparatuur produceert in vergelijking met de theoretisch mogelijke snelheid, rekening houdend met kleine stilstanden en cyclustijdverlies. | | Kwaliteit | Een component van OEE die de efficiëntie meet van het produceren van goede producten, rekening houdend met defecten, nabewerking en afkeur van producten. | | Klantontkoppelpunt (KOOP) | Het strategische punt in de productieketen waar de productie van een product overgaat van forecast-gestuurde productie naar ordergestuurde productie, wat de balans tussen kosten en leveringsflexibiliteit beïnvloedt. | | Stukproductie | Een productiemethode waarbij producten op maat en volgens unieke specificaties worden vervaardigd, vaak in kleine aantallen, wat leidt tot hogere kosten en meer arbeidsintensiteit. | | Serieproductie | Een productiemethode waarbij een reeks van een bepaald aantal eenheden (bijvoorbeeld 50 tot 10.000) wordt geproduceerd, wat leidt tot lagere kosten en meer mogelijkheden voor automatisering, maar minder ruimte voor klantspecifieke eisen. | | Massaproductie | Een productiemethode waarbij zeer grote volumes van gestandaardiseerde producten worden geproduceerd, vaak met behulp van transportbanden en geautomatiseerde systemen, wat resulteert in lage eenheidskosten. | | Continue of flowproductie | Een productiemethode waarbij de productie continu doorloopt, vaak maandenlang, met een beperkt gamma aan producten en een zeer kapitaalintensieve en sterk geautomatiseerde opzet. | | Additive manufacturing | Een productiemethode, ook bekend als 3D-printen, waarbij producten laag voor laag worden opgebouwd uit materiaal, wat kleine serieproductie goedkoper maakt en de vervaardiging van complexe vormen mogelijk maakt. | | Interne Logistiek | Het beheer van de goederenstroom binnen de productie-eenheid, van de ontvangst van materialen tot aan de verzending van afgewerkte producten, inclusief het beheren van tussenvoorraden en interne transport. | | Divergente productie | Een productieproces waarbij één grondstof of halffabricaat wordt omgezet in meerdere verschillende eindproducten. | | Parallelle productie | Een productieproces waarbij verschillende productielijnen of machines tegelijkertijd onafhankelijk van elkaar werken om verschillende productvarianten of componenten te produceren. | | Convergentie | Een productieproces waarbij meerdere componenten of halffabricaten samenkomen om één eindproduct te vormen. | | Bill of Materials (BOM) | Een uitgebreide, hiërarchische lijst van alle grondstoffen, componenten, sub-assemblages en andere artikelen die nodig zijn om een eindproduct te vervaardigen. | | Bill of Process (BOP) | Een productiedocument dat de specifieke reeks bewerkingen, productiemethoden, gereedschappen, machines en arbeid die nodig zijn om een product te creëren, gedetailleerd beschrijft; het fungeert als een uitgebreide productieworkflow. | | Material Requirement Planning (MRP) software | Software die helpt bij het plannen van de benodigde materialen en componenten voor de productie, gebaseerd op de vraagvoorspelling, voorraadniveaus en productieschema's. | | Trade-off | Een afweging waarbij de verbetering of verwerving van het ene aspect ten koste gaat van een ander aspect, zoals de afruil tussen snelheid en nauwkeurigheid. | | Lange termijn planning | Productieplanning met een horizon van meerdere jaren (bijvoorbeeld 3 tot 5 jaar), gericht op strategische beslissingen zoals investeringen in machines, technologie en capaciteitsplanning op fabrieksniveau. | | Dagelijkse machineplanning (scheduling) | De planning van specifieke taken en productietijden voor individuele machines op dagelijkse basis om de productie te optimaliseren. | | Buitenlandse directe investeringen (BDI) | Investeringen gedaan door een bedrijf in een ander land, vaak gericht op het opzetten van productie-eenheden of het verwerven van bestaande bedrijven om de markt te betreden of uit te breiden. | | Make or buy? | Een strategische beslissing waarbij een bedrijf moet kiezen of het een product of dienst zelf intern gaat produceren ('make') of dat het dit extern gaat inkopen ('buy'). | | Kerncompetenties | De unieke vaardigheden en capaciteiten die een bedrijf onderscheiden van zijn concurrenten en die bijdragen aan zijn concurrentievoordeel. |