Samenvatting lang.pdf

# Beginselen van budgetteren Dit onderwerp introduceert de basisconcepten van budgetteren, inclusief de definitie, functies, het proces en de verschillende technieken en soorten budgetten. ### 1.1 Wat is budgetteren? Een budget is een in geld uitgedrukt actieplan dat fungeert als een cruciaal beheersinstrument binnen een organisatie. Het vormt, samen met het jaarplan, de korte termijn planning (meestal van één jaar) van de organisatie. Een traditioneel budget kenmerkt zich door [7](#page=7): * **Geld:** Alle inkomsten en uitgaven zijn in geld uitgedrukt [7](#page=7). * **Termijn:** Het beslaat doorgaans een periode van één jaar [7](#page=7). * **Management"contract":** Het vormt een "contract" tussen topmanagement en lager management [7](#page=7). * **Statisch:** Zodra vastgesteld, wordt het budget idealiter niet meer gewijzigd [7](#page=7). * **Afwijkingen:** Realisatiecijfers worden afgezet tegen het budget om afwijkingen te analyseren en bijsturing mogelijk te maken [7](#page=7). #### 1.1.1 Functies van een budget Het budget vervult meerdere belangrijke functies binnen een organisatie: 1. **Planningsinstrument:** Het is, samen met het jaarplan, de belangrijkste korte termijn doelstelling, afgeleid van de bedrijfsstrategie [7](#page=7). 2. **Allocatiemiddel:** Het budgetteringsproces bepaalt de jaarlijkse verdeling van productiemiddelen, waarbij de focus op bepaalde afdelingen of activiteiten wordt gelegd op basis van de strategie [7](#page=7). 3. **Sturingsinstrument:** Periodieke meting van resultaten ten opzichte van het budget maakt analyse van afwijkingen en eventuele bijsturing door het management mogelijk [7](#page=7). 4. **Managementcontract:** Het dient als taakopdracht waarbij afdelingsmanagers worden afgerekend op het realiseren van beoogde resultaten binnen het budget [7](#page=7). ### 1.2 Budgetteringsproces Het budgetteringsproces is onderdeel van strategische planning, waarbij alle organisatieonderdelen bijdragen aan de organisatiedoelstellingen. De aanpak kan top-down of bottom-up zijn [8](#page=8). Het proces omvat de volgende stappen: * **Aanwijzingen of instructies:** De budgetronde begint met algemene richtlijnen voor budgethouders [8](#page=8). * **Budgethouders:** Zij stellen het afdelingsbudget op met behulp van instructies, het budget van vorig jaar en de realisatiecijfers van het lopende jaar [8](#page=8). * **Consolidatie:** De afdelingsbudgetten worden samengevoegd tot een organisatiebreed investerings- en exploitatiebudget. Indien het organisatiebudget niet aan de rendements-eisen voldoet, wordt het aangepast [8](#page=8). * **Goedkeuring budget:** Het topmanagement en eventueel de Raad van Toezicht stellen de begroting formeel vast; na goedkeuring spreekt men van een taakstellend budget [8](#page=8). * **Voortgangsbewaking:** Periodieke rapportages vergelijken realisatiecijfers met het budget. Afwijkingen worden geanalyseerd om bijsturing mogelijk te maken [8](#page=8). > **Tip:** Een concreet voorbeeld laat zien hoe de cyclus van strategische planning, budgettering en monitoring verloopt, waarbij zowel top-down als bottom-up elementen aanwezig zijn. De verkoopmanager is hierbij essentieel [9](#page=9). ### 1.3 Definitie van budgetteren Budgetteren is een proces waarin de verrichtingen van een onderneming afdelings- of kostplaatsgewijs taakstellend worden begroot en vergeleken met de werkelijke kosten en opbrengsten. De kernaspecten zijn [10](#page=10): 1. **Doel:** Het bereiken van een optimale rentabiliteit door efficiënte productie, gericht op winstmaximalisatie op lange termijn [10](#page=10). 2. **Gesloten systeem:** Alle verrichtingen worden gebudgetteerd, van beginbalans tot eindbalans, om het potentiële eindresultaat te voorspellen [10](#page=10). 3. **Gecoördineerd:** De budgetten van verschillende afdelingen moeten op elkaar zijn afgestemd (bv. kostenbudget op verkoopbudget) [10](#page=10). 4. **Verrichtingen begroot:** Er wordt een prognose opgesteld van wat tijdens de budgetperiode gerealiseerd zal worden [10](#page=10). 5. **Taakstellend begroot:** Eenmaal vastgesteld, is het budget verplicht en afdwingbaar, hoewel wijzigingen mogelijk zijn [10](#page=10). 6. **Afdelings- of kostenplaatsgewijs:** Budgettering gebeurt per afdeling of kostenplaats, onder verantwoordelijkheid van de chef [10](#page=10). 7. **Vergelijken met werkelijke offertes en opbrengsten:** Budgetcontrole door vergelijking van werkelijke cijfers met gebudgetteerde cijfers is essentieel voor het nut van een budget [11](#page=11). #### 1.3.1 Waarom budgetteren? Budgetteren dient verschillende doelen: * **Continuïteit en zekerheid:** Het helpt de onderneming te overleven en biedt een zekere mate van voorspelbaarheid [11](#page=11). * **Concretisering van strategie:** Het vertaalt strategische doelstellingen naar concrete acties [11](#page=11). * **Management By Objectives (MBO):** Het verhoogt de verantwoordelijkheid en motivatie van medewerkers (Accountability vs. Responsibility) [11](#page=11). * **Ondersteuning voor management:** Het fungeert als een "dashboard", bijvoorbeeld via de Balanced Scorecard (BSC) [11](#page=11). * **Strategie implementeren:** Het helpt langetermijndoelstellingen te realiseren, zoals winstoptimalisatie, marktaandeelvergroting, imagoverbetering en optimalisatie van relaties met stakeholders [11](#page=11). ### 1.4 Voorwaarden voor een goed budget Om succesvol te budgetteren, zijn de volgende voorwaarden cruciaal: * **Bekwaam management:** Het management moet een duidelijke visie en strategische lange termijn planning hebben. Ze moeten overtuigd zijn van het belang van budgetten als bestuursinstrument en openstaan voor medewerking van alle niveaus, met goede communicatie en objectiviteit. Een stipt nageleefd tijdschema is ook noodzakelijk, aangezien sommige budgetten afhankelijk zijn van andere [12](#page=12). * **Duidelijke organisatiestructuur:** De structuur moet taken, bevoegdheden en verantwoordelijkheden helder omschrijven, met "responsibility centers" voor budgetten op elk niveau [12](#page=12). * **Degelijk marktonderzoek:** Een afdeling of medewerker voor marktonderzoek is nodig om marktprognoses te maken, klanttevredenheid te peilen en technische standaarden te ontwikkelen [12](#page=12). ### 1.5 Gevaren verbonden aan budgettering Er zijn diverse valkuilen bij budgettering: * **Onnodige details:** Te veel details kunnen de kosten van het systeem verhogen tot boven de gecontroleerde kosten. Dit kan leiden tot het behouden van onnodige functies en het uit het oog verliezen van fundamentele organisatiedoelstellingen [13](#page=13). * **Budget enkel op basis van historische gegevens:** Dit kan tekortkomingen uit het verleden overnemen en leiden tot onrealistische budgetten, zeker als deze de basis vormen voor andere budgetten. Kostenstructuren die als normaal worden beschouwd, kunnen zo niet worden afgestemd op de te realiseren doelstellingen [13](#page=13). * **Andere gevaren:** Budgettering kan immobiliserend werken, leiden tot vasthouden aan budgetten "whatever happens", of "cijferfetisjisme" [13](#page=13). ### 1.6 Budgetteringstechnieken Er bestaan traditionele en moderne budgetteringstechnieken: #### 1.6.1 Traditionele budgetteringstechnieken * **Incrementele budgettering:** Gebaseerd op het budget van vorig jaar, met aanpassingen (plus of min) [14](#page=14). * **Priority incremental budgetting:** Bepaalt welke activiteiten geschrapt of extra ingezet worden bij budgetaanpassingen [14](#page=14). * **Kaizen budgettering:** Streeft naar "méér met minder" zonder kwaliteitsverlies, maar is te sterk gericht op efficiëntie en te weinig op effectiviteit [14](#page=14). #### 1.6.2 Moderne budgetteringstechnieken Deze technieken hebben een sterkere relatie met strategische doelstellingen en activiteiten: * **Zero Based Budgeting (ZBB):** Elk jaar wordt de begroting volledig opnieuw opgebouwd, zonder verwijzing naar het niveau van uitgaven in het vorige jaar. Vereist gedetailleerde motivatie en is toekomstgericht maar inspanningsintensief [14](#page=14). * **Flexibel budgetteren:** Gebaseerd op activiteiten. Indien het productieplan afwijkt, wordt het budget direct aangepast. Vereist een sterke relatie tussen activiteiten en productie-eenheden [14](#page=14). * **Strategisch budgetteren:** Voorziet budgetten voor strategische initiatieven zoals marktverkenning, productontwikkeling en personeelstrainingen om de relatie met de strategie te benadrukken [14](#page=14). * **Beyond budgeting:** Gaat ervan uit dat de omgeving continu verandert. Stuurt niet meer op budgetten, maar op kritische succesfactoren, dynamische normen, rolling forecasts, decentrale besturingsmodellen en empowerment. Het is een besturingsmodel voor dynamische omgevingen [14](#page=14). ### 1.7 Soorten budgetten Budgetten kunnen worden ingedeeld naar verschillende criteria: * **Duurtijd:** Korte, middellange en lange termijn [15](#page=15). * **Budgetgrootte:** Masterbudget en deelbudgetten [15](#page=15). * **Aard:** * Activiteitsbudget: gericht op activiteiten [15](#page=15). * Resultaatbudget: gericht op omzet, kosten, volumes, etc. [15](#page=15). * **Organisatie:** * Functioneel budget: per bedrijfsafdeling [15](#page=15). * Personeelsbudget: [15](#page=15). * **Flexibiliteit en graad van controle:** * Vaste budgetten: onveranderlijk [15](#page=15). * Flexibele budgetten: in functie van fluctuerende variabele kosten (bv. succes van promotieactie) [15](#page=15). * Onderhandelde budgetten: [15](#page=15). ### 1.8 Schematische voorstelling van de budgetcyclus De budgetcyclus omvat typisch de volgende fasen: planning, opstelling van budgetten, goedkeuring, uitvoering en controle, met cyclische herhaling [16](#page=16). --- # Het commercieel budget Het commerciële budget omvat de stappen, prognoses en kosten die nodig zijn om de verkoopdoelstellingen van een organisatie te realiseren [21](#page=21). ### 2.1 Het commercieel budget: een stappenplan Het opstellen van een commercieel budget is een cyclisch proces dat zowel top-down als bottom-up werkt [22](#page=22). #### 2.1.1 De rol van de commercieel verantwoordelijke De commercieel verantwoordelijke speelt een cruciale rol in het planningsproces. De cyclus start met het topmanagement dat het strategisch plan finaliseert en communiceert. Vervolgens stelt elke afdelingsmanager, met name de salesmanager, een tactisch afdelingsplan op, waarbij rekening wordt gehouden met marktontwikkelingen, concurrentie en productiviteit. Medewerkers stellen persoonlijke actieplannen op, die vervolgens worden geïntegreerd in de afdelingsplannen. Deze plannen worden vervolgens gealigneerd en geïntegreerd in het overkoepelende strategische businessplan. In tegenstelling tot vroeger, wanneer dit proces om de paar jaar gebeurde, gebeurt dit tegenwoordig minstens jaarlijks, met kwartaalupdates, en voor sales zelfs maandelijks of wekelijks [22](#page=22) [23](#page=23). #### 2.1.2 Het verkoopbudget Het verkoopbudget legt de kwantiteit, prijs, het tijdschema en het klantenpotentieel van de geplande verkopen vast. Het vertrekt vanuit strategische en tactische planningen, zoals marktaandeeluitbreiding of productexpansie. Het dient als richtlijn voor andere afdelingen, zoals de productie of inkoop. Doelstellingen van het verkoopbudget zijn onder meer marktaandeeluitbreiding, kwalitatieve verbetering, een concurrentieel prijs- en kwaliteitsbeleid, en het introduceren van nieuwe producten en markten. Een gedetailleerd verkoopbudget kan worden opgesteld per productgroep, order, klant, afzetgebied, distributiekanaal, btw-tarief of toegestane korting [24](#page=24). #### 2.1.3 De verkoopprognose Verkoopprognoses zijn essentieel voor het commercieel budget, omdat ze aangeven wat nagestreefd wordt en welke middelen daarvoor nodig zijn [25](#page=25). ##### 2.1.3.1 Opbouw van business intelligence Het is cruciaal om business intelligence op te bouwen om marktvraag, concurrentiële activiteiten, en het verwachte marktaandeel te kunnen inschatten [25](#page=25). ##### 2.1.3.2 Stappenplan voor verkoopprognoses 1. **Vraag in kaart brengen:** Dit omvat het bepalen van het aantal potentiële kopers ($n$), de prijs van het product of de dienst ($p$), en de gemiddelde gekochte hoeveelheid per persoon ($q$). De formule is: Potentiële markt = $n \times p \times q$ [25](#page=25). 2. **Aanbod in kaart brengen:** Dit betreft de productiecapaciteit in functie van de beschikbare middelen, tijd en budget [25](#page=25). > **Voorbeeld:** De jaarlijkse omzet van een snackbar kan worden berekend met het aantal plaatsen, openingstijden, werkweken, verwachte bezettingsgraad en de prijs van een maaltijd [25](#page=25). 3. **Eenvoudige basistechnieken:** Dit omvat intuïtie (marktkennis, ervaring), extrapolatie van het verleden, oorzaak-gevolg redeneringen, expertise (Delphi-methode), analogieën, marktonderzoek (zoals PLC-curves), en het betrekken van het verkoopteam [26](#page=26). > **Tip:** Elke prognose is in wezen onjuist. Het is belangrijk om relevante informatie te verzamelen, de logica te verfijnen en het verkoopteam te betrekken bij de prognoses en evaluatie. Kwalitatieve data is de sleutel [26](#page=26). ##### 2.1.3.3 Niet-mathematische methodes Deze methode steunt op de ervaring en marktkennis van betrokkenen. Ze is geschikt voor de korte termijn, kleinere bedrijven, en orderproductie. De foutenmarge kan echter groot zijn wegens subjectieve schattingen [26](#page=26). ##### 2.1.3.4 Mathematische methodes Bij mathematische methodes wordt een tijdsreeksanalyse uitgevoerd op verkoopgegevens om vier beïnvloedende factoren te bepalen [27](#page=27): * **Trend:** De basisbeweging van de reeks, die stijgend, dalend of gelijkblijvend kan zijn en vooral op lange termijn waarneembaar is [27](#page=27). * **Seizoensschommelingen:** Regelmatige schommelingen binnen constante periodes (dag, maand, kwartaal) [27](#page=27). * **Cyclische beweging:** Schommelingen met veranderlijke periodes [27](#page=27). * **Residuele of accidentele variaties:** Variaties die overblijven na eliminatie van de andere factoren [27](#page=27). > **Tip:** Mathematische methoden leiden vaak tot nauwkeurige, maar theoretische oplossingen. De berekende cijfers moeten altijd door het management worden geïnterpreteerd en indien nodig worden aangepast met niet-mathematische methoden [27](#page=27). Enkele gebruikte mathematische prognosemodellen zijn [27](#page=27): * Trendanalyse (voortschrijdend gemiddelde, gewogen voortschrijdend gemiddelde) * Regressieanalyse * Econometrische modellen * Impactanalyse * Analyse van het kooproces > **Voorbeeld (MSA Case):** > * Voortschrijdend Gemiddelde (VG) = gemiddelde over 3 jaren [28](#page=28). > * Trend 1 Periode = VG Qx - VG Q(x-1) [28](#page=28). > * Trend 3 Periode = VG Qx - VG Q(x-2) of Trend 1 Periode Qx + Trend 1 Periode Qx+1 [28](#page=28). > * Prognose = VG Qx + Trend 1 Periode Qx + Trend 3 Periode Qx [28](#page=28). #### 2.1.4 Het verkoopkostenbudget Het verkoopkostenbudget omvat alle kosten die gemaakt worden vanaf het moment dat het afgewerkte product de productieafdeling verlaat tot de voldoening van alle klantverplichtingen. Dit kan onderverdeeld worden in [29](#page=29): ##### 2.1.4.1 Kosten inherent aan verkoopactiviteit Deze kosten zijn direct gekoppeld aan het uitvoeren van klantbestellingen. Ze zijn vaak afhankelijk van de verkopen, zoals commissielonen of garantiekosten. Voorbeelden zijn kosten voor verkoopadministratie, garantiekosten, kosten voor dienst na verkoop, transportkosten en reiskosten [29](#page=29). ##### 2.1.4.2 Verkoop stimulerende kosten Dit zijn vooral marketingkosten zonder direct verband met de omzet. Ze hebben te maken met inspanningen om orders te realiseren. Dit omvat kosten gerelateerd aan [30](#page=30): * **Productpolitiek:** Aanpassingen van het product aan de marktvraag (assortiment, kleur, design) [30](#page=30). * **Prijspolitiek:** Kosten voor het bepalen van prijzen [30](#page=30). * **Promotiepolitiek:** Reclame, advertenties, deelname aan beurzen, promotiecampagnes, mailing, persoonlijke verkoopgesprekken [30](#page=30). * **Plaats(distributie)politiek:** Kosten voor fysieke distributie, transportmogelijkheden, orderbehandeling, afzetkanalen [30](#page=30). > **Tip:** Bij het opstellen van een reclamebudget moet men zich afvragen welk bedrag men bereid is te spenderen om een bepaalde omzet te realiseren, in plaats van uit te gaan van de historische omzet. Reclame kan worden gezien als een investering [31](#page=31). #### 2.1.5 Coördinatie van het verkoopkostenbudget Het verkoopkostenbudget levert informatie voor het liquiditeitsbudget, de gebudgetteerde resultatenrekening en de balans. Bij het budgetteren van deze kosten dient rekening te worden gehouden met btw-effecten [31](#page=31). ### 2.2 Ontwikkelen van een "Commercieel Dashboard & Metrics" Een commercieel dashboard en metrics helpen bij het identificeren van noodzakelijke kosten en investeringen voor de key activities en resources, evenals de kanaalkosten (distributie, MARCOM, sales force) om het businessmodel te laten draaien [32](#page=32). #### 2.2.1 Key Performance Indicators (KPI's) in de verkoop Specifieke indicatoren voor het verkoopteam omvatten [32](#page=32): * Omzet per maand/product/sector/klant/verkoper * Bruto winstbijdragen per productgroep/regio * Direct toewijsbare kosten (personeelskosten, representatiekosten, verplaatsingskosten, documentatiekosten, opleidingskosten, beursdeelnames, relatiegeschenken, kortingen, overheads) ##### 2.2.1.1 Definiëren van verkoopdoelstellingen Verkoopdoelstellingen kunnen worden gedefinieerd op het niveau van de algemene verkoop, per verkoper, productgroep, bestaande klanten, prospectie, regio of marktsegment. Dit omvat ook het definiëren van "sales performance indicators", zoals verkoopresultaten, "new business", "retained business", penetratiegraad, distributiekengetallen, verkoopprocesindicatoren, en de verkooporganisatie [33](#page=33). ##### 2.2.1.2 Monitoren van verkoopdoelstellingen Het meten, opvolgen en bijsturen van resultaten gebeurt aan de hand van kwantitatieve (input en output) en kwalitatieve (vaardigheden, attitude, productkennis) maatstaven [33](#page=33). #### 2.2.2 Kwantitatieve maatstaven Specifieke outputmaatstaven voor verkopers zijn behaalde omzet, gegenereerde winst, verkoop per account, inkomsten als percentage van potentieel, aantal orders, en verkoop aan nieuwe klanten. Inputmaatstaven omvatten het aantal afgelegde bezoeken, offertes en contacten met prospects [34](#page=34). #### 2.2.3 Kwalitatieve maatstaven Deze omvatten beoordeling van verkoopvaardigheden (opening, behoefteanalyse, presentatie, bezwaren wegnemen, afronding), klantrelaties (tevredenheid, betrouwbaarheid), organisatie (voorbereiding, routeplanning, klantdossiers, marktinformatie), productkennis (eigen en concurrenten) en samenwerking en attitude (initiatief, houding t.o.v. bedrijf, producten en werk) [35](#page=35) [36](#page=36). #### 2.2.4 Scorecard checkpoints Scorecard checkpoints kunnen omvatten [36](#page=36): * Omzetevolutie over 5 jaar (algemeen, per regio/verkoper, per productgroep) * Procentuele bijdrage tot verkoop * Evolutie van direct toewijsbare verkoop- en commerciële kosten t.o.v. omzet * Evolutie van loonkost per regio/verkoper * Bruto toegevoegde waarde en verkoopbijdrage * Verkooppreferenties per verkoper en gemiddelde omzet per klant Deze checkpoints worden verder uitgewerkt in de context van de Balanced Scorecard. Instrumenten voor de presentatie van het Sales en Marketing Jaarplan omvatten analyse van verkoopresultaten, marktaandeel, marketinguitgaven, marketingbudget, operationele efficiëntie, en benchmarking [36](#page=36) [37](#page=37). --- # Kostenbudgettering en rentabiliteitsanalyse Dit onderdeel van het studieboek behandelt de fundamenten van kostenbudgettering, de verschillende kostenbegrippen en de analyse van rentabiliteit met specifieke focus op de break-even analyse. ## 3 Kostenbudgettering en rentabiliteitsanalyse ### 3.1 Essentiële kostenbegrippen Kosten zijn de waarde van aangewende productiemiddelen, terwijl uitgaven het betalen van deze kosten betreffen. Opbrengsten ontstaan bij het uitsturen van een factuur, terwijl inkomsten het daadwerkelijk ontvangen geld zijn. Kostenallocatie en rentabiliteitsberekeningen zijn cruciaal voor het opstellen van budgetten en het begrijpen van de financiële gezondheid van een onderneming [38](#page=38). #### 3.1.1 Kostensoorten, kostenplaatsen en kostendragers Kosten zijn waarde-eenheden die opgeofferd worden om opbrengsten te genereren. Kostencalculaties dienen diverse doelen, waaronder de berekening van kosten per eenheid, het bepalen van verkoopprijzen, het controleren van efficiëntie en winstgevendheid, en het ondersteunen van bedrijfsbeleid en planning [39](#page=39). * **Afschrijvingen:** Kosten van duurzame productiemiddelen zoals machines, IT en infrastructuur [39](#page=39). * **Belastingen:** Over het algemeen geen kostprijsverhogende elementen, met uitzondering van niet-recupereerbare btw [39](#page=39). * **Grondstof vs. Hulpstof:** Grondstoffen zijn herkenbaar in het eindproduct, terwijl hulpstoffen dat niet zijn [39](#page=39). * **Afval vs. Uitval:** Afval is materiaalverlies van technische aard, terwijl uitval verlies van halffabricaat of eindproduct door productie- of kwaliteitsfouten betreft [39](#page=39). De indeling van kosten kan op verschillende manieren gebeuren: * **Kostensoort:** De aard van de kost (bv. materiaalkosten, loonkosten) [40](#page=40). * **Kostenplaats:** De plaats waar de kosten ontstaan, vaak gekoppeld aan afdelingen zoals verkoopbeheer, marketing, logistiek, of dienst na verkoop. Kostensoorten en kostenplaatsen worden vaak weergegeven in een kostenverdeelstaat [40](#page=40). * **Kostendrager:** Het product, de productgroep, of de dienst waarvoor de kostprijs berekend wordt [41](#page=41). #### 3.1.2 Directe/Indirecte en Vaste/Variabele kosten Kosten kunnen verder worden onderscheiden op basis van hun toewijzingsmogelijkheid en hun gedrag ten opzichte van productie- of afzetvolumes: * **Directe kosten:** Kosten die een direct oorzakelijk verband hebben met de kostendrager (bv. grondstoffen) [41](#page=41). * **Indirecte kosten:** Kosten die niet eenduidig aan één specifieke kostendrager toe te wijzen zijn (bv. salaris van de verkoopmanager, huur kantoorruimte). Algemene kosten, zoals die van een HR-afdeling, worden vaak via een verdeelsleutel toegewezen [41](#page=41). * **Vaste kosten:** Kosten die constant blijven onafhankelijk van het productie- of afzetvolume (bv. huur, afschrijvingen op machines). Deze worden ook wel capaciteitskosten genoemd [41](#page=41). * **Variabele kosten:** Kosten die direct variëren met het productie- of afzetvolume (bv. grondstoffen, directe arbeidskosten die afhangen van de productiviteit) [41](#page=41). ### 3.2 Methoden van kostenallocatie Er zijn verschillende methoden om kosten toe te wijzen aan kostendragers, elk met hun eigen kenmerken en toepassingen. #### 3.2.1 Integrale kostprijsberekening (Full Costing) Integrale kostprijsberekening, ook bekend als 'full costing' of 'absorption costing', schrijft alle kosten, zowel vaste als variabele, toe aan de kostendrager. Vaste kosten worden hierbij verdeeld op basis van een vooraf bepaalde verdeelsleutel. Een belangrijk knelpunt hierbij is de keuze van de juiste verdeelsleutel voor de vaste kosten, wat de kostprijsberekening kan beïnvloeden [42](#page=42). #### 3.2.2 Marginale kostprijsberekening (Direct Costing) Marginale kostprijsberekening, of 'direct costing', hanteert een onderscheid tussen vaste en variabele kosten, waarbij enkel de variabele kosten direct aan het product worden toegewezen. Bij commerciële budgettering staat het contributieconcept centraal [42](#page=42). * **Contributie (of dekkingsbijdrage):** Het verschil tussen de omzet en de variabele kosten. Dit bedrag draagt bij aan de dekking van de vaste kosten en, indien voldoende, aan de winst [42](#page=42). * **Contributiemarge:** De contributie uitgedrukt als een percentage van de omzet ($ \text{Contributiemarge} = \frac{\text{Contributie}}{\text{Omzet}} $) [42](#page=42). * **Nettocontributie:** Contributie verminderd met direct toewijsbare vaste kosten [42](#page=42). * **Brutowinst:** Nettocontributie verminderd met algemene vaste kosten [42](#page=42). * **Nettowinst:** Brutowinst verminderd met belastingen [42](#page=42). De algemene winstformule in dit kader is: Winst = Omzet - Variabele kosten - Vaste kosten [42](#page=42). ### 3.3 Rentabiliteitsberekeningen: Break-even analyse en veiligheidsmarge De break-even analyse is een cruciaal instrument voor het nemen van beslissingen over productie en verkoop, en voor het beoordelen van de winstgevendheid van een onderneming [43](#page=43). #### 3.3.1 Break-even point (BEP) Het break-even point (BEP) is het punt waarop de totale opbrengsten gelijk zijn aan de totale kosten. Bij dit punt draait de organisatie quitte, zonder winst of verlies. Een afzet of omzet lager dan het BEP leidt tot verlies, terwijl een hogere afzet of omzet winst genereert. Het BEP wordt bepaald door het moment waarop de dekkingsbijdrage (contributie) gelijk is aan de vaste kosten [43](#page=43). * **Basisformule:** De break-even analyse gaat uit van de gelijkheid tussen opbrengsten en totale kosten [43](#page=43). * Opbrengsten = Verkoopprijs per eenheid ($ p $) $ \times $ Afzet (aantal eenheden) ($ q $) $ \rightarrow p \times q $ [43](#page=43). * Variabele kosten = Variabele kosten per eenheid ($ v $) $ \times $ Afzet ($ q $) $ \rightarrow q \times v $ [43](#page=43). * Vaste kosten ($ C $) [43](#page=43). * Totale Kosten = Vaste Kosten + Variabele Kosten $ \rightarrow C + (q \times v) $ [43](#page=43). De break-even formule wordt afgeleid als volgt: $$ p \times q = C + (q \times v) $$ $$ C = (p \times q) - (q \times v) $$ $$ C = q \times (p - v) $$ $$ q = \frac{C}{(p - v)} $$ Hierbij is ($p-v$) de contributie per eenheid. * **Break-even point in omzet:** Kan worden berekend door het BEP in aantallen te vermenigvuldigen met de verkoopprijs per eenheid, of door de vaste kosten te delen door de contributiemarge in procenten ($ \text{BEP}_{\text{omzet}} = C / \text{CM%} $) [44](#page=44). #### 3.3.2 Veiligheidsmarge De veiligheidsmarge geeft aan hoeveel de omzet of afzet mag dalen voordat het bedrijf verlies gaat maken [44](#page=44). * **Veiligheidsmarge (in aantallen):** Actuele Afzet - BEP Afzet. * **Veiligheidsmarge (in omzet):** Actuele Omzet - BEP Omzet [44](#page=44). * **Veiligheidsmarge (in %):** $ \frac{\text{Veiligheidsmarge (in omzet)}}{\text{Actuele Omzet}} \times 100\% $ of $ (1 - \frac{\text{BEP Omzet}}{\text{Actuele Omzet}}) $ [44](#page=44). > **Tip:** Een hogere veiligheidsmarge duidt op een grotere financiële stabiliteit en minder risico voor het bedrijf. #### 3.3.3 Multi-product analyse De rentabiliteitsanalyse kan ook worden uitgevoerd voor bedrijven met meerdere producten. Hierbij wordt rekening gehouden met het omzetaandeel en de gewogen contributiemarge per product om een geaggregeerd break-even punt en veiligheidsmarge te bepalen [45](#page=45). * **Gewogen contributiemarge per product:** Omzetaandeel per product $ \times $ Contributiemarge per product. * **Gesommeerde contributiemarge:** De som van de gewogen contributiemarges van alle producten. * **BEP (voor meerdere producten):** Vaste kosten / Gesommeerde contributiemarge [45](#page=45). ### 3.4 Budgetten onderbouwen per marketinginstrument Budgetten kunnen worden onderbouwd op verschillende niveaus, waaronder product-, prijs-, distributie- en communicatieniveau. #### 3.4.1 Op productniveau Op productniveau zijn er diverse beslissingen en analyses die relevant zijn voor budgettering: * **Opbrengsten per product berekenen:** Dit omvat het opstellen van omzetprognoses en het analyseren van de bijdrage van elk product aan de totale winst [46](#page=46). * **Make or buy beslissingen:** De keuze om een product zelf te produceren (make) of uit te besteden (buy). Hierbij wordt gekeken naar de variabele kosten, de kosten van outsourcing, en strategische overwegingen zoals kennisbehoud en afhankelijkheid van leveranciers. Vaste kosten spelen hierbij doorgaans geen rol [47](#page=47) [48](#page=48) [49](#page=49). * **Vuistregel:** Bij een make-or-buy beslissing is het economisch interessant om uit te besteden indien de verwachte opbrengsten van een nieuw product hoger zijn dan de kosten van het uitbesteden van een bestaand product, of indien de variabele kosten van zelfproductie hoger zijn dan de totale kosten van outsourcing [47](#page=47). * **Beslissingen rond assortimentsuitbreiding en -rationalisatie:** * **Voordelen van assortimentuitbreiding:** Grotere klantensegmentatie, betere schapbezetting, mogelijkheid tot prijsaanpassingen, anticiperen op concurrentie, merkstrategie, en benutten van productiecapaciteit [51](#page=51). * **Nadelen van assortimentuitbreiding:** Verhoogde complexiteit en kosten (onderzoek, ontwikkeling, marketing, productie, logistiek), risico op merkverwatering en oversegmentatie [51](#page=51). * **Voordelen van assortimentrationalisatie:** Lagere kosten, efficiëntere inzet van middelen, focus op winstgevende producten [51](#page=51). * **Vuistregel voor assortimentuitbreiding:** Indien de marginale kost lager is dan de meerwaarde (hogere verkoopprijs), is het de moeite waard om te overwegen [51](#page=51). * **Analyse van de productportfolio (BCG Matrix):** De Boston Consulting Group (BCG) matrix helpt bij het analyseren van de marktpositie van producten op basis van hun relatieve marktaandeel en marktgroeipotentieel [52](#page=52). * **Cash Cow:** Hoog marktaandeel in een volwassen markt; genereert veel cash. * **Star:** Hoog marktaandeel in een groeimarkt; vereist investeringen om de positie te behouden. * **Question Mark (Problem Child):** Laag marktaandeel in een groeimarkt; onzekere toekomst. * **Dog:** Laag marktaandeel in een volwassen markt; vaak te overwegen voor afstoting. Het ideale pad is van Question Mark naar Star en vervolgens naar Cash Cow [53](#page=53). #### 3.4.2 Op prijsniveau Prijszetting is een complex proces waarbij rekening gehouden wordt met diverse factoren: * **Verkoopprijsstructuur:** Houdt rekening met kostprijzen, functiekortingen, kwantumkortingen, actiekortingen, betalingskortingen, omzetbonussen, en toeslagen voor verkoop- en algemene kosten [54](#page=54). * **Minimum Order Grootte (MOG):** Het punt waarop omzet per order gelijk is aan de totale kosten per order, om verlies op een specifieke order te vermijden [54](#page=54). * **Prijszettingsmethoden:** * **Kostprijs-plus (mark-up) methode:** De verkoopprijs wordt bepaald door een gewenste marge aan de kostprijs toe te voegen. Deze methode negeert de klant en kan leiden tot prijsoorlogen [55](#page=55). * **Eindprijs-min (mark-down) methode:** Start vanuit de marktprijs en rekent terug naar bedrijfsniveau, rekening houdend met gebruikelijke handels- en distributiemarges [55](#page=55). * **Prijs in functie van gewenst rendement (Target Return Pricing):** De prijs wordt bepaald op basis van een gewenst rendement op investering (ROI) [55](#page=55). $$ \text{MUP} = \frac{\text{Eenheidskost}}{(1 - \text{Gewenste MU%})} $$ * **Perceived Value Pricing:** De prijs wordt bepaald op basis van wat de klant bereid is te betalen, gebaseerd op de waargenomen waarde. Prijs is afhankelijk van de waargenomen waarde gedeeld door de kosten ($ P = V / C $) [56](#page=56). * **Competitive Pricing:** De prijs wordt bepaald door de prijzen van concurrenten te volgen [56](#page=56). * **Methode van gelijkblijvende winst of brutomarge:** Een variant van mark-up pricing die rekening houdt met markt factoren en een vooropgesteld winstdoel nastreeft [56](#page=56). * **Andere factoren die een rol spelen bij prijsvorming:** Psychologische aspecten (prijs-kwaliteitsverhouding), referentieprijzen, marketingmix, ondernemingsdoelstellingen, en de impact van prijsbeslissingen op de distributieketen [56](#page=56). --- # Budgetevaluatie en controle Dit hoofdstuk behandelt de cruciale processen van budgetevaluatie en controle, met een focus op het analyseren van afwijkingen en het effectief inzetten van strategische managementtools zoals de Balanced Scorecard. ### 4.1 Het belang van budgetevaluatie en controle Budgetevaluatie en controle zijn essentieel voor het opbouwen van business intelligence, het berekenen van de Return on Marketing Investments (ROMI), en het bepalen van de efficiëntie en effectiviteit van ingezette budgettaire middelen [67](#page=67). #### 4.1.1 Rapportering en Verantwoordelijkheid Commerciële rapportage is een vorm van verantwoording afleggen, waarbij de toegewezen middelen en de behaalde resultaten vakkundig en professioneel worden toegelicht. Deze rapportage kan operationeel, tactisch en strategisch van aard zijn [68](#page=68). ### 4.2 Budget versus Realisatie: Variantieanalyse Het vergelijken van budgetten met de gerealiseerde resultaten, ook wel variantieanalyse genoemd, is een sleutelinstrument om de efficiëntie van de organisatie in kaart te brengen. Budgettering en kostprijsberekening zijn vormen van voorcalculatie, terwijl nacalculatie de achteraf plaatsvindende berekening van opbrengsten en kosten betreft [68](#page=68). #### 4.2.1 Soorten Verschillen in Variantieanalyse Bij de vergelijking van voor- en nacalculatie kunnen diverse verschillen optreden [68](#page=68): * **Bezettingsresultaat:** Dit verschil betreft de constante kosten en ontstaat wanneer de werkelijke productie afwijkt van de normale bezetting, waardoor te weinig of te veel constante kosten per product worden doorberekend [68](#page=68). * **Prijsverschillen:** Deze verschillen ontstaan doordat de werkelijke kosten van bijvoorbeeld energie, arbeid en materiaal afwijken van de geschatte kosten in de voorcalculatie [68](#page=68). * **Efficiencyverschillen:** Deze verschillen komen voort uit het gebruik van andere hoeveelheden dan oorspronkelijk in de voorcalculatie was opgenomen [68](#page=68). * **Verkoopprijsverschillen:** Deze verschillen ontstaan wanneer naast de kosten ook de verkoopprijzen in de analyse worden meegenomen [68](#page=68). #### 4.2.2 Doel van Variantieanalyse Verschillenanalyse dient als controlemiddel om verkopen te evalueren en te controleren, de efficiëntie van afdelingen te toetsen, marktaandelen te vergelijken, en prijzen en verkoopacties van concurrenten te analyseren [68](#page=68). #### 4.2.3 Variantieanalyse op Verkoopniveau Verschillen op verkopen worden berekend in termen van winstmarges, waarbij enkel rekening wordt gehouden met variabele kosten omdat vaste kosten op korte termijn minder beïnvloedbaar zijn [69](#page=69). * **Contributiemarge:** Het verschil tussen verkopen en variabele kosten wordt de contributiemarge genoemd [69](#page=69). * **Contributiemargeratio:** De contributiemarge uitgedrukt als percentage van de verkopen [69](#page=69). Bij de verschillenanalyse van het verkoopbudget wordt onderscheid gemaakt tussen: * **Verkoopprijsverschil (flexibel budget):** Het verschil tussen de gerealiseerde verkoopprijs en de gebudgetteerde verkoopprijs, vermenigvuldigd met het gerealiseerde volume [69](#page=69). * Formule: `(Gerealiseerde prijs – Gebudgetteerde prijs) x Gerealiseerd volume` [71](#page=71). * **Verkoopvolumeverschil:** Het verschil tussen het gerealiseerde volume en het gebudgetteerde volume, vermenigvuldigd met de gebudgetteerde prijs [69](#page=69) [71](#page=71). * Formule: `(Gerealiseerd volume – Gebudgetteerd volume) x Gebudgetteerde prijs` [71](#page=71). Deze analyses kunnen per product(groep), land, regio, segment of verkoper worden uitgevoerd [69](#page=69). * **Netto Commerciële Bijdrage (NCB):** Dit is de totale winst die wordt gegenereerd na aftrek van zowel variabele kosten als commerciële uitgaven [69](#page=69). * Formule: `$NCB = (Volume \times Marge \ per \ eenheid) - Commerciële \ uitgaven$` [69](#page=69). * Alternatieve formule: `$NCB = ((Marktvraag \times Marktaandeel) \times (Prijs - Variabele \ kosten)) - Commerciële \ uitgaven$` [69](#page=69). * **Uitgebreide variantieanalyse:** Deze analyse kijkt naar diverse factoren zoals marktvraag, marktaandeel, prijs, volume en commerciële kosten om de totale omzetverschillen te verklaren [69](#page=69) [71](#page=71). ### 4.3 Budgetten en Effectiviteit * **Efficiëntie (Doelmatigheid):** Gaat over het optimaal inzetten van middelen om betere prestaties te leveren; "Doen we de dingen goed?". Dit richt zich op input en 'through-put' [72](#page=72). * **Effectiviteit (Doeltreffendheid):** Gaat over het realiseren van de beoogde doelen; "Doen we de goede dingen?". Dit richt zich op output en 'outcome', en op lange termijn [72](#page=72). #### 4.3.1 Benchmarking als Hulpmiddel Benchmarking is een techniek die eigen processen en prestaties continu vergelijkt met die van andere ondernemingen, met als doel verbetering [72](#page=72). * **Soorten Benchmarking:** * **Interne benchmarking:** Vergelijking binnen verschillende divisies of business units van één onderneming [73](#page=73). * **Externe competitieve of concurrenten benchmarking:** Vergelijking met concurrenten [73](#page=73). * **Generieke benchmarking:** Vergelijking met de meest succesvolle organisaties, ongeacht sector [73](#page=73). * **Aard van Benchmarking:** Kan betrekking hebben op functies, processen, producten of strategieën [73](#page=73). * **Doel van Benchmarking:** Inzicht krijgen in sterktes en zwaktes, doelstellingen bepalen of aanscherpen, en procesoptimalisaties nastreven. Benchmarking kan ook gebaseerd zijn op gepubliceerde jaarresultaten, commerciële KPI's en andere bronnen [73](#page=73) [74](#page=74). #### 4.3.2 Indicatoren voor Effectiviteit Commerciële metrics, opgebouwd in een dashboard of scorecard, zijn objectieve indicatoren om commerciële prestaties te meten in relatie tot strategische doelen [74](#page=74). * **PDCA-cyclus (Deming Circle):** Een cyclisch proces voor planning & control, bestaande uit: * **PLAN:** Definiëren van SMART-resultaten voor het komende jaar, gebaseerd op het strategisch plan [75](#page=75). * **DO:** Uitvoerende activiteiten met permanente meting van prestatie-indicatoren [75](#page=75). * **CHECK:** Vergelijken van resultaten met plannen, evalueren van verschillen en controleren van informatie [75](#page=75). * **ACT:** Bijsturen door management indien nodig, door maatregelen te nemen of het plan aan te passen [75](#page=75). ### 4.4 De Balanced Scorecard (BSC) De Balanced Scorecard, ontwikkeld door Kaplan & Norton, is een managementinstrument dat strategie omzet in operationele plannen en dient als een 'managementdashboard'. Het is zowel een meetsysteem als een strategisch managementsysteem, dat helpt bij het bepalen en aanscherpen van de strategie. De BSC maakt ook immateriële activa en concurrentievoordelen zichtbaar [79](#page=79). #### 4.4.1 De Vier Perspectieven van de BSC De BSC onderscheidt vier onderling samenhangende perspectieven die zorgen voor balans in de besturing. Vaak wordt hier nog een vijfde perspectief aan toegevoegd voor maatschappelijk verantwoord en duurzaam ondernemen (MVO) [80](#page=80). 1. **Financieel perspectief:** Beoogt de aantrekkelijkheid voor investeerders en financiers. Vragen die hierbij centraal staan zijn: "Hoe goed doen wij het voor onze aandeelhouders en financiers?". Dit perspectief omvat de samenstelling van inkomsten, productiviteitsverbetering, kostenverlaging, activa-benutting en investeringsbeleid [80](#page=80) [83](#page=83). 2. **Afnemersperspectief:** Richt zich op de aantrekkelijkheid voor afnemers en de 'meerwaarde voor de klanten'. Kernvragen zijn: "Hoe worden we door onze klanten gewaardeerd?". Dit omvat kenmerken van goederen en diensten (functionaliteit, prijs, kwaliteit), relaties met de afnemer (responstijd, leverbetrouwbaarheid, gebruiksgemak), en imago & reputatie. Metingen omvatten marktaandeel, klantentrouw, acquisitie, klanttevredenheid en winstgevendheid van klantgroepen [80](#page=80) [83](#page=83). 3. **Interne-processen perspectief:** Gaat over de processen waarin de organisatie moet uitblinken om financiers en afnemers tevreden te stellen. Het omvat het gehele waardescheppingsproces, van innovatie tot productie/dienstverlening en service na verkoop. Metingen richten zich op doelmatigheid (bezettingsgraad, productietijd), betrouwbaarheid (voorraadhoogte), kwaliteit, productieduur, flexibiliteit en innovatie (time-to-market) [80](#page=80) [84](#page=84). 4. **Leer & groei perspectief:** Zorgt ervoor dat de organisatie in staat blijft de strategie te realiseren door voortdurende verandering en verbetering. Dit perspectief levert de infrastructuur (mensen, systemen, procedures) en richt zich op de bekwaamheid van medewerkers, de capaciteit van informatiesystemen en het bedrijfsklimaat (motivatie, delegatie, doelenafstemming) [80](#page=80) [84](#page=84). #### 4.4.2 KSF'en en KPI's Een cruciaal element van de BSC is het vertalen van de strategie naar kritische succesfactoren (KSF'en) en daarvan afgeleide prestatie-indicatoren (KPI's). Deze maken het mogelijk om de geplande strategie waar te maken door de voortgang te meten en bij te sturen [81](#page=81) [86](#page=86). #### 4.4.3 Voordelen en Nadelen van Niet-Financiële Indicatoren in de BSC * **Voordelen:** Sluiten beter aan op strategische lange-termijndoelen, maken meting van immateriële elementen mogelijk (knowhow, reputatie) [85](#page=85). * **Nadelen:** Kunnen tijdrovend en kostbaar zijn om te meten, geen 'grote gemene deler' voor optelling of vergelijking, causale verbanden kunnen ontbreken, kunnen onbetrouwbaar zijn bij gering aantal metingen, en te veel metingen kunnen het zicht vertroebelen [85](#page=85). #### 4.4.4 BSC als Integraal Instrument De BSC is een belangrijk instrument in het (strategisch) managementproces voor controle, het verduidelijken en vertalen van visie en strategie, het communiceren en linken leggen tussen strategische doelstellingen en prestatie-indicatoren, het plannen en linken leggen met strategische initiatieven, en het geven van feedback en leren uit fouten [86](#page=86). --- ## Veelgemaakte fouten om te vermijden - Bestudeer alle onderwerpen grondig voor examens - Let op formules en belangrijke definities - Oefen met de voorbeelden in elke sectie - Memoriseer niet zonder de onderliggende concepten te begrijpen

| Term | Definition | |------|------------| | VUCA World | Een concept dat de huidige wereld beschrijft als veranderlijk (Volatile), onzeker (Uncertain), complex (Complex) en ambigu (Ambiguous), wat duidt op een voortdurend veranderende markt met hoge onzekerheid en complexiteit. | | Budget | Een in geld uitgedrukt actieplan dat samen met het jaarplan de korte termijn planning van een organisatie vormt, meestal voor een periode van één jaar. Het budget is een belangrijk beheersinstrument. | | Planningsinstrument | De functie van een budget als een middel om de korte termijn doelstellingen van een organisatie te definiëren, die idealiter een afgeleide zijn van de bedrijfsstrategie. | | Allocatiemiddel | De functie van een budget om de verdeling van productiemiddelen binnen een organisatie te regelen, afhankelijk van de prioriteiten die voortvloeien uit de strategie of het jaarplan. | | Sturingsinstrument | De functie van een budget om periodieke resultaten te meten en te rapporteren, waardoor het management kan analyseren en bijsturen waar nodig. | | Managementcontract | De rol van een budget als een taakopdracht voor afdelingsmanagers, waarbij zij verantwoordelijk worden gehouden voor het realiseren van beoogde resultaten binnen het vastgestelde budget. | | Top-down benadering | Een methode van budgetteren waarbij het management de algemene kaders en richtlijnen vaststelt, waarna de budgethouders deze verder invullen. | | Bottom-up benadering | Een methode van budgetteren waarbij de budgethouder meer autonomie heeft om, binnen de gestelde kaders, een eigen budget op te stellen. | | Consolidatie | Het proces waarbij de budgetten van individuele budgethouders worden samengevoegd om een integraal organisatiebudget te vormen. | | Taakstellend budget | Een budget dat formeel is goedgekeurd door het topmanagement en de Raad van Toezicht, en bindend is voor alle betrokkenen. | | Voortgangsbewaking | Het periodiek rapporteren over de realisatiecijfers ten opzichte van het budget om afwijkingen te analyseren en waar nodig bij te sturen. | | Commercieel budget | Een budget dat specifiek gericht is op de commerciële activiteiten van een organisatie, inclusief verkoopdoelstellingen, prijsstelling en promotie. | | Verkoopbudget | Een onderdeel van het commercieel budget dat de verwachte verkoop in termen van kwantiteit, prijs, tijd en klantenpotentieel vastlegt. | | Verkoopprognose | Een schatting van de verwachte verkopen in de toekomst, gebaseerd op diverse analysemethoden en marktinformatie, en vormt de basis voor het verkoopbudget. | | Verkoopkostenbudget | Een budget dat alle kosten omvat die gemaakt worden vanaf het moment dat een product de productie verlaat tot aan de volledige voldoening van de verplichtingen aan de klant. | | Commerciële Metrics | Objectieve indicatoren die worden gebruikt om commerciële prestaties te meten en te evalueren in relatie tot strategische doelen. | | Kostenallocatie | Het proces van het toewijzen van kosten aan specifieke producten, diensten of afdelingen (kostendragers en kostenplaatsen). | | Integrale kostprijsberekening | Een methode waarbij alle (vaste en variabele) kosten aan het product worden toegerekend, waarbij vaste kosten op basis van een verdeelsleutel worden toegewezen. | | Marginale kostprijsberekening | Een methode waarbij alleen variabele kosten direct aan het product worden toegerekend. Vaste kosten worden apart behandeld. | | Contributie | Het bedrag dat overblijft na aftrek van variabele kosten van de omzet, en dat bijdraagt aan het dekken van vaste kosten en het genereren van winst. | | Break-even analyse | Een instrument om het punt te bepalen waarop de totale opbrengsten gelijk zijn aan de totale kosten, wat resulteert in noch winst noch verlies. | | Veiligheidsmarge | Het verschil tussen de werkelijke omzet en het break-even punt, wat aangeeft in hoeverre de omzet mag dalen zonder verlies te lijden. | | Make-or-buy beslissing | Een strategische beslissing waarbij een organisatie bepaalt of een product of dienst zelf geproduceerd (make) of extern ingekocht (buy) moet worden. | | Productportfolio analyse | Een methode om de marktpositie en het groeipotentieel van verschillende producten of diensten binnen een organisatie te beoordelen, vaak met behulp van de BCG-matrix. | | BCG-matrix | Een strategisch hulpmiddel dat producten of diensten categoriseert op basis van hun relatieve marktaandeel en marktgroeipotentieel (Cash Cow, Star, Question Mark, Dog). | | Prijszettingsmethoden | Verschillende strategieën die organisaties gebruiken om de verkoopprijs van hun producten of diensten te bepalen, zoals kostprijs-plus, eindprijs-min en perceived value pricing. | | Balanced Scorecard (BSC) | Een strategisch managementinstrument dat de prestaties van een organisatie meet vanuit vier perspectieven: financieel, klant, interne processen, en leren & groei. | | Financiële perspectief | Een onderdeel van de Balanced Scorecard dat zich richt op hoe aantrekkelijk de organisatie is voor investeerders en financiers, door metingen zoals inkomsten, kosten en ROI. | | Afnemersperspectief | Een onderdeel van de Balanced Scorecard dat focust op hoe aantrekkelijk de organisatie is voor haar klanten, gemeten aan de hand van marktaandeel, klanttevredenheid en relatiebeheer. | | Interne-processen perspectief | Een onderdeel van de Balanced Scorecard dat beoordeelt waarin de organisatie moet uitblinken om financiers en afnemers tevreden te stellen, gericht op kernprocessen. | | Leer & groei perspectief | Een onderdeel van de Balanced Scorecard dat onderzoekt hoe de organisatie in staat blijft om haar strategie te realiseren, door te focussen op medewerkers, systemen en bedrijfsklimaat. | | Kritische Succesfactoren (KSF) | Essentiële elementen of gebieden binnen een organisatie die cruciaal zijn voor het succes van de strategie. | | Prestatie-indicatoren (KPI) | Meetbare waarden die worden gebruikt om het succes van de organisatie in het bereiken van haar doelstellingen te evalueren, afgeleid van KSFs. | | Variantieanalyse | Een methode om de verschillen tussen gebudgetteerde en gerealiseerde resultaten te analyseren, met als doel de efficiëntie en effectiviteit te verbeteren. | | Benchmarking | Een proces waarbij de eigen prestaties en processen van een organisatie worden vergeleken met die van andere organisaties (concurrenten of best practices) om verbeterpunten te identificeren. | | Efficiëntie (Doelmatigheid) | De mate waarin een organisatie haar middelen gebruikt om meer of betere prestaties te realiseren; 'de dingen goed doen'. | | Effectiviteit (Doeltreffendheid) | De mate waarin de beoogde doelen van de organisatie daadwerkelijk worden gehaald; 'de goede dingen doen'. |