prijsbeleid en budgeteren.pdf

# De rol en het proces van budgetteren Dit document behandelt de algemene functies van een budget, het budgetteringsproces inclusief top-down en bottom-up benaderingen, en de redenen waarom budgetteren essentieel is voor organisaties, zelfs in een dynamische VUCA-wereld. ## 1. De rol en het proces van budgetteren De wereld waarin organisaties opereren wordt gekenmerkt door volatiliteit, onzekerheid, complexiteit en ambiguïteit (VUCA). In zo'n dynamische omgeving is het cruciaal om flexibel te zijn en tegelijkertijd een duidelijke visie te hebben op de gewenste richting. Budgetteren speelt hierbij een sleutelrol als instrument voor planning, allocatie, sturing en als managementcontract [2](#page=2). ### 1.1 Functies van een budget Een budget vervult verschillende essentiële functies binnen een organisatie: * **Planningsinstrument:** Het helpt bij het formuleren van concrete doelen en strategieën voor de toekomst [2](#page=2). * **Allocatiemiddel:** Het faciliteert de jaarlijkse afstemming en verdeling van productiemiddelen binnen de organisatie, afhankelijk van de strategische prioriteiten [2](#page=2). * **Sturingsinstrument:** Na vaststelling van het budget worden periodiek resultaten gemeten en vergeleken met de budgettaire doelen. Rapportering van deze resultaten is essentieel voor bijsturing [2](#page=2). * **Managementcontract:** Een budget kan fungeren als een taakopdracht voor afdelingsmanagers, waarbij zij worden afgerekend op het behalen van de beoogde resultaten binnen de gestelde budgettaire kaders [2](#page=2). ### 1.2 Het budgetteringsproces Het budgetteringsproces is nauw verbonden met strategische planning, waarbij organisatieonderdelen worden afgestemd op de algemene strategie en doelstellingen. Er zijn twee primaire benaderingen [3](#page=3): * **Top-down benadering:** Management stelt de kaders en richtlijnen vast, waarna budgethouders deze verder invullen [3](#page=3). * **Bottom-up benadering:** Budgethouders krijgen meer autonomie om hun eigen budget op te stellen, wat leidt tot meer betrokkenheid en realisme [3](#page=3). Het proces omvat doorgaans de volgende stappen: 1. **Strategisch businessplan (management):** Bepaling van de algemene richting en doelstellingen [3](#page=3). 2. **Tactische afdelingsplannen (afdelingsmanagers):** Concretisering van het strategische plan naar specifieke plannen voor afdelingen, zoals verkoop-, productie- of personeelsplannen [3](#page=3). 3. **Operationeel actieplan (medewerkers):** Opstelling van persoonlijke actieplannen, bijvoorbeeld verkoopactieplannen per verkoper [3](#page=3). 4. **Consolidatie:** De budgetten van de afzonderlijke budgethouders worden samengevoegd [3](#page=3). 5. **Goedkeuring budget:** Topmanagement stelt de definitieve begroting vast. Na goedkeuring wordt gesproken van een taakstellend budget [3](#page=3). 6. **Voortgangsbewaking:** Periodieke rapportage van de realisaties ten opzichte van het budget, analyse van afwijkingen en noodzakelijke bijsturing [3](#page=3). > **Tip:** In de Maandelijkse Rapportage (Marap) worden realisatiecijfers vergeleken met het budget, wat essentieel is voor effectieve bijsturing [3](#page=3). ### 1.3 Waarom budgetteren? Budgetteren is om diverse redenen essentieel voor organisaties: * **Streven naar continuïteit:** Bedrijven willen 'overleven' en stabiliteit nastreven [3](#page=3). * **Behoefte aan zekerheid:** Het biedt een zekere mate van voorspelbaarheid in een onzekere omgeving [3](#page=3). * **Concretisering van de strategie:** Het vertaalt strategische langetermijndoelstellingen naar concrete, meetbare acties [3](#page=3). * **Management By Objectives (MBO):** Verhoogt de verantwoordelijkheid en motivatie van medewerkers [3](#page=3). * **Ondersteuning voor management:** Fungeert als een "dashboard" (vergelijkbaar met een Balanced Scorecard) voor managers [3](#page=3). Strategische doelstellingen die door budgettering worden ondersteund, omvatten onder meer winstoptimalisatie, verhoging van marktaandeel, verbetering van imago, versterking van de financiële structuur, optimalisatie van stakeholderrelaties, maximale tewerkstelling en productwijzigingen [4](#page=4). ### 1.4 Voorwaarden voor een goed budget Om effectief te zijn, moet een budget aan bepaalde voorwaarden voldoen: * **Bekwaam management:** Dit omvat visie, een lange-termijn strategische planning (3-5 jaar), overtuiging van het belang van budgetten als besturingsinstrument, duidelijke communicatie van doelen, actieve medewerking van alle managementniveaus en personeel, en naleving van tijdschema's [4](#page=4). * **Duidelijke organisatiestructuur:** De oprichting van 'responsibility centers' voor elk niveau in het organisatieschema is noodzakelijk [4](#page=4). * **Degelijk managementinformatiesysteem (MO):** Een betrouwbaar systeem voor het verzamelen en verwerken van informatie is vereist [4](#page=4). ### 1.5 Gevaren verbonden aan budgettering Er zijn ook potentiële gevaren verbonden aan het budgetteringsproces: * **Onnodige details in het budget:** Dit kan leiden tot de creatie van functies die na verloop van tijd overbodig worden [4](#page=4). * **Budgetten enkel gebaseerd op historische gegevens:** Dit kan tekortkomingen uit het verleden overnemen en vereist forecasting om actueel te blijven [4](#page=4). ### 1.6 Budgetteringstechnieken Er bestaan verschillende budgetteringstechnieken, zowel traditionele als moderne: * **Traditionele technieken:** * **Incrementele budgettering:** Gebaseerd op de resultaten van het voorgaande jaar, met aanpassingen (optellen of aftrekken) [4](#page=4). * **Priority incremental budgetting:** Richt zich op welke activiteiten geschrapt of juist extra ingezet moeten worden bij budgetwijzigingen [4](#page=4). * **Kaizen budgettering:** Gericht op "meer met minder" zonder kwaliteitsverlies, met een sterke focus op efficiëntie, soms ten koste van effectiviteit [4](#page=4). * **Moderne technieken:** * **Zero based budgettering:** Een proces dat het traditionele budgetteringsproces omkeert door elk budgetpost vanaf nul te rechtvaardigen [4](#page=4). * **Flexibel budgetteren:** Budgetteren op basis van activiteiten (activity-based budgeting). Afwijkingen van het productieplan vertalen zich direct naar een aangepast budget, waarbij een sterke relatie tussen activiteiten en productievolumes centraal staat [4](#page=4). * **Strategisch budgetteren:** Legt een directe link tussen het budget en de strategie van de organisatie. Voorziet in middelen voor strategische initiatieven zoals marktverkenning, productontwikkeling, personeelstrainingen en procesverbeteringen. Dit wordt geprefereerd boven incrementele budgettering [4](#page=4) [7](#page=7). * **Beyond budgeting:** Een besturingsmodel dat ervan uitgaat dat de omgeving continu verandert. Traditionele budgetteringsvormen passen hierin niet. Het stuurt op een samenspel van kritische succesfactoren, dynamische normen, rolling forecasts, decentrale besturingsmodellen en empowerment [6](#page=6). ### 1.7 Soorten budgetten Budgetten kunnen worden onderverdeeld op basis van verschillende criteria: * **Duurtijd:** Korte-, middellange- en lange termijn budgetten [6](#page=6). * **Budgetgrootte:** Masterbudget en deelbudgetten [6](#page=6). * **Aard:** Activiteitsbudgetten (gerelateerd aan activiteiten) en resultaatbudgetten (omzet, kosten, volumes) [6](#page=6). * **Organisatie:** Functionele budgetten (per bedrijfsafdeling) en personeelsbudgetten [6](#page=6). * **Flexibiliteit en controle:** * **Vaste budgetten:** Budgetten die niet worden aangepast [6](#page=6). * **Flexibele budgetten:** Budgetten die worden aangepast aan fluctuerende variabele kosten, bijvoorbeeld als gevolg van een succesvolle promotieactie [6](#page=6). * **Onderhandelde budgetten:** Budgetten die door onderhandeling tot stand komen [6](#page=6). ### 1.8 Voordelen van planning in een VUCA-wereld Ook in een VUCA-wereld is plannen zinvol, mits het geen starre oefening wordt. Wel plannen betekent "grip" krijgen op de veranderende realiteit door middel van "dynamische strategische planning". De voordelen hiervan zijn [6](#page=6): * **Gezamenlijke richting:** Iedereen in de organisatie wordt in dezelfde richting gestuurd, wat leidt tot heldere verwachtingen en correcte besluitvorming. Dit mobiliseert en kanaliseert alle energie [7](#page=7). * **Discipline:** Als doelen bekend zijn, is het makkelijker om afspraken na te komen en energieverlies door afwijkende meningen te voorkomen [7](#page=7). * **Controle en bijsturing:** Het stelt organisaties in staat om voortdurend te controleren of zij op koers zitten, tussentijdse evaluaties te houden en bij te sturen [7](#page=7). * **Geloofwaardigheid/Credibiliteit:** Een plan biedt een krachtig communicatie-instrument naar interne en externe stakeholders, zoals banken, investeerders, leveranciers en potentiële medewerkers [7](#page=7). Het grote voordeel van strategisch budgetteren is de directe relatie met de organisatiestrategie [7](#page=7). --- # Commercieel budget en kostenallocatie Dit deel van de cursus behandelt de opbouw van het commerciële budget, inclusief de stappen in het opstellen ervan, en de cruciale rol van verkoopprognoses. Daarnaast wordt dieper ingegaan op kostenallocatie, waarbij kostensoorten, -plaatsen en -dragers worden gedefinieerd, en methoden zoals integrale en marginale kostprijsberekening worden toegelicht. ## 2. Commercieel budget en kostenallocatie Het commercieel budget is een essentieel instrument voor het management dat zorgt voor 'commitment', overzicht schept, de samenwerking en afstemming binnen de organisatie bevordert, en de nauwkeurigheid stimuleert door budgetten te synchroniseren met het ondernemingsplan [8](#page=8). ### 2.1 Het commercieel budget: een stappenplan Het proces van het opstellen van een commercieel budget omvat drie hoofdfasen: de opstelling van het commerciële budget, het kostenbudget, en de budgetevaluatie & controle [12](#page=12) [8](#page=8). #### 2.1.1 Opstellen van het commercieel budget Dit proces volgt een specifiek stappenplan, waarbij verschillende commerciële metrics centraal staan. Het is cruciaal om voor elke stap concrete voorbeelden van deze metrics te kunnen geven voor het examen [8](#page=8). 1. **Omzetprognoses**: Dit is de hoeksteen van het commercieel budget en geeft aan wat nagestreefd wordt en welke middelen hiervoor nodig zijn [9](#page=9). 2. **Productbeleid**: Gericht op de afzet en de productpenetratiegraad [8](#page=8). 3. **Prijsbeleid**: Belangrijke metrics zijn prijsevolutie, handelsmarges, gemiddelde verkoopprijs en contributiemarge [8](#page=8). 4. **Promotiebeleid**: Kijkt naar verkoop met korting, advertising awareness en merkbekendheid [8](#page=8). 5. **Distributiebeleid**: Omvat metrics zoals numerieke distributie, afzetaandeel, voorraadniveau en rotatie [8](#page=8). 6. **Verkoop- en marketing afdelingskosten**: Hierbij worden metrics zoals het aantal nieuwe of verloren klanten, ROI (Return on Investment) en ROA (Return on Assets) gehanteerd [8](#page=8). > **Tip:** Zorg dat je de commerciële metrics kent en altijd een voorbeeld kunt geven voor elke stap in het opstellen van het commercieel budget. #### 2.1.2 Verkoopprognose Een verkoopprognose vereist de opbouw van 'business intelligence' in plaats van te vertrouwen op intuïtie. Dit proces omvat [9](#page=9): * **Stap 1: Vraag in kaart brengen**: Analyse van de vraag van de potentiële markt [9](#page=9). * **Stap 2: Aanbod in kaart brengen**: Dit omvat de productiecapaciteit, rekening houdend met beschikbare productiemiddelen, tijd en budget [9](#page=9). * **Stap 3: Basistechnieken voor prognoses**: * **Intuïtie**: Gebaseerd op marktkennis en ervaring [9](#page=9). * **Extrapolatie van het verleden**: Gebruikmakend van tijdsreeksanalyse [9](#page=9). * **Oorzaak-gevolg redeneringen**: Analyseren van verbanden tussen marktfactoren (bv. daling hypotheekrente leidt tot meer bouwactiviteit) [9](#page=9). * **Expertise**: Bijvoorbeeld via de Delphi-methode [9](#page=9). * **Analogie**: Gebruiken van data van vergelijkbare producten voor producten zonder eigen data [9](#page=9). * **Marktonderzoek**: Inclusief PLC-curves (Product Levenscyclus) [9](#page=9). * **Betrekken van verkopers**: Actieve participatie van het verkoopteam is essentieel [9](#page=9). > **Bedenk dat:** Elke prognose is in wezen onjuist, maar de mate van onjuistheid kan variëren. Het verzamelen van relevante informatie, het verfijnen van de logica, en het betrekken van het verkoopteam bij de evaluatie zijn cruciaal. Kwaliteitsvolle data is de sleutel tot succes [9](#page=9). ##### 2.1.2.1 Niet-mathematische methodes Deze methodes zijn gebaseerd op 'buikgevoel', ervaring en marktkennis. Ze zijn vooral geschikt voor de korte termijn, kleinere bedrijven met beperkte productie, maar kennen een grote foutenmarge [9](#page=9). ##### 2.1.2.2 Mathematische methodes Deze methodes voeren een tijdsreeksanalyse uit op verkoopgegevens om vier beïnvloedende factoren te bepalen: * **Trend**: De basisbeweging van de reeks (stijgend, dalend, gelijkblijvend), meestal op lange termijn waarneembaar [10](#page=10). * **Seizoensschommelingen**: Regelmatige schommelingen binnen constante periodes (dag, maand, kwartaal) [10](#page=10). * **Cyclische beweging**: Terugkerende schommelingen met veranderlijke periodes [10](#page=10). * **Residuele of accidentele variaties**: Variaties die overblijven na eliminatie van de andere bewegingen [10](#page=10). Deze methodes kunnen leiden tot nauwkeurige, maar theoretische oplossingen omdat ze vaak gebaseerd zijn op historische gegevens. Het extrapoleren van trendwaarden veronderstelt dat historische trends zich in de toekomst zullen herhalen. De berekende cijfers moeten daarom steeds door het management geïnterpreteerd en indien nodig aangepast worden met niet-mathematische methodes [10](#page=10). #### 2.1.3 Verkoopkostenbudget Dit budget omvat alle kosten die gemaakt worden vanaf het moment dat een afgewerkt product de productieafdeling verlaat totdat alle verplichtingen aan de klant zijn voldaan. De budgettering verschilt naargelang het type kosten [10](#page=10): * **Kosten inherent aan verkoopactiviteit**: Inclusief distributiekosten zoals verpakking, transport, facturatie, orderopvolging, dienst na verkoop, garantiekosten, commissielonen en vergoedingen aan vertegenwoordigers [10](#page=10). * **Verkoop stimulerende kosten**: Omvatten marketing, reclame en promotie [10](#page=10). De marketingkosten kunnen verder onderverdeeld worden: * **Productpolitiek**: Kosten om het product aan te passen aan de marktvraag (assortiment, kleur, design, smaak, grootte) [10](#page=10). * **Prijspolitiek**: Kosten om prijzen te bepalen op basis van klanttype, kostprijs, concurrentiepositie en overheidsinvloed [10](#page=10). * **Promotiepolitiek**: Kosten gericht op het bekendmaken van het product bij potentiële klanten en hen te verleiden tot aankoop. Dit omvat tijdelijke, gerichte activiteiten zoals deelname aan beurzen en promotiecampagnes. Andere kosten zijn mailing en persoonlijke verkoopgesprekken [10](#page=10). * **Plaatsbeleid (distributie)**: Kosten gerelateerd aan fysieke distributie, transportmogelijkheden, orderbehandeling en afzetkanalen (kleinhandel, postorder, tussenpersonen) [11](#page=11). ##### 2.1.3.1 Budgetteringsmethodes voor verkoopkosten Verschillende methodes kunnen gebruikt worden voor het toewijzen van middelen: * **Zero-based budgeting**: Vertrekkend van nul, budget in fases opbouwen [11](#page=11). * **Incrementele budgettering**: Historische kosten plus een verhoging of verlaging [11](#page=11). * **Projectfunding**: Een tijdslimiet en kostenbegrenzing hanteren [11](#page=11). * **Benchmarking**: Middelen toewijzen door beslissingen af te stemmen op de concurrentie en de markt. Hierbij moet men oppassen voor het klakkeloos kopiëren van concurrentiebeleid [11](#page=11). Een budget op basis van verwachte omzet of als percentage van historische omzet wordt in de praktijk nog steeds toegepast, hoewel dit niet de meest accurate methode is. Bij het opstellen van een reclamebudget dient de vraag gesteld te worden hoeveel men bereid is te spenderen om een bepaalde omzet te realiseren, waarbij de hoogte van de historische omzet minder relevant is, omdat reclame omzet genereert. Reclame kan gezien worden als een investering in verbruiksgoodwill die de doelmatigheid van verkoopinspanningen bevordert, maar de rentabiliteit ervan is moeilijk meetbaar [11](#page=11). > **Tip:** Denk na over het verschil tussen Zero-based budgeting en Incrementele budgettering en de implicaties daarvan. #### 2.1.4 Ontwikkelen van een commercieel dashboard & metrics Dit aspect focust op het identificeren van noodzakelijke kosten en investeringen om Key Activities en Key Resources te ondersteunen, evenals de 'Kanaalkosten/investeringen' (Distributie, MARCOM, Sales Force) die nodig zijn om het gehele businessmodel te laten functioneren [11](#page=11). ### 2.2 Het kostenbudget Het kostenbudget is de tweede fase in het opstellen van een budget, na het commerciële budget en vóór de budgetevaluatie & controle [12](#page=12). #### 2.2.1 Kosten versus uitgaven en opbrengsten versus inkomsten * **Kosten**: De waarde van aangewende productiemiddelen [12](#page=12). * **Uitgaven**: Het feitelijk betalen van de kosten. Een reclamecampagne kan bijvoorbeeld een kost zijn die gespreid wordt geboekt over de exploitatierekening [12](#page=12). * **Opbrengsten**: De waarde van de factuur die wordt uitgestuurd [12](#page=12). * **Inkomsten**: Het geld dat daadwerkelijk binnenkomt, rekening houdend met betalingstermijnen [12](#page=12). Uitgaven en inkomsten zijn relevant voor de financiële afdeling en het cashflowconcept (liquiditeit), terwijl kosten en opbrengsten centraal staan in budgetten en het transactieconcept [12](#page=12). #### 2.2.2 Kostensoorten, kostenplaatsen en kostendragers Kosten zijn waarde-eenheden die worden opgeofferd om opbrengsten te genereren. Kostencalculaties hebben diverse doelen [12](#page=12): * Berekening van de kosten per eenheid product [12](#page=12). * Bepalen van de verkoopprijs [12](#page=12). * Controle op de efficiëntie van bedrijfsprocessen [12](#page=12). * Controle op de winstgevendheid van producten en klanten [12](#page=12). * Bepalen van bedrijfsbeleid en planning [12](#page=12). **Definities:** * **Afschrijvingen**: Kosten van duurzame productiemiddelen zoals machines, IT, infrastructuur [12](#page=12). * **Belastingen**: Zijn doorgaans geen kostprijsverhogende elementen, met uitzondering van niet-terugvorderbare BTW [12](#page=12). * **Grondstof**: Herkenbaar in het eindproduct; hulpstoffen niet [12](#page=12). * **Afval**: Materiaalverlies van technische aard; uitval is verlies van halffabricaat of eindproduct door productieprocesfouten [12](#page=12). **Classificatie:** * **Kostensoort**: De aard van de kost (bv. grondstof, loon, huur) [13](#page=13). * **Kostenplaats**: De plaats waar de kosten worden gemaakt (bv. verkoopbeheer, marketingdienst, verkoopdienst, logistiek, dienst na verkoop). Kostensoorten en -plaatsen worden vastgelegd in een kostenverdeelstaat [13](#page=13). * **Kostendrager**: Het product(groep), dienst, of activiteit waarvan de kostprijs berekend moet worden (bv. afgewerkt product, een stuk afgewerkt product, een uur dienstverlening) [13](#page=13). > **Tip:** Begrijp het onderscheid tussen kostensoort, kostenplaats en kostendrager, en weet wat een kostenverdeelstaat is. #### 2.2.3 Directe/Indirecte en Vaste/Variabele kosten * **Directe kosten**: Hebben een oorzakelijk verband met de kostendrager (bv. grondstoffen) [14](#page=14). * **Indirecte kosten**: Kunnen niet eenduidig worden toegewezen aan een kostendrager (bv. salaris verkoopmanager, kantoorruimte) [14](#page=14). * **Algemene kosten (Overhead)**: Kosten van afdelingen zoals HR, die via een verdeelsleutel aan kostendragers worden toegewezen [14](#page=14). * **Vaste kosten**: Kosten die constant blijven, ongeacht productie- of afzetvolume (bv. capaciteitskosten, huur) [14](#page=14). * **Variabele kosten**: Kosten die variëren met het productie- of afzetvolume (bv. grondstoffen, bonuspercentage op loon gekoppeld aan omzet) [14](#page=14). > **Tip:** Voor oefeningen op het examen is het essentieel om het verschil tussen vaste en variabele kosten te kennen en voorbeelden te kunnen geven. #### 2.2.4 Methoden van kostenallocatie Dit betreft de methodes om kosten toe te wijzen aan kostendragers [14](#page=14). * **Integrale kostprijsberekening (Full costing of Absorption costing)**: Neemt alle kosten (vast en variabel) ten laste van het product. Vaste kosten worden toegewezen via een verdeelsleutel. Dit wordt gebruikt in de financiële accounting [14](#page=14). * **Marginale kostprijsberekening (Direct costing)**: Maakt onderscheid tussen vaste en variabele kosten. Alleen variabele kosten worden ten laste van het product genomen. Dit wordt gebruikt in de management accounting [14](#page=14). Bij commerciële budgettering wordt het **contributieconcept** gehanteerd, waarbij variabele en toewijsbare vaste (verkoop)kosten ten laste van het product komen [14](#page=14). > **Tip:** Zorg dat je het verschil tussen integrale kostprijsberekening en marginale kostprijsberekening kunt uitleggen, inclusief de Engelstalige synoniemen. #### 2.2.5 Rentabiliteitsberekeningen: Break-even analyse en Veiligheidsmarge * **Break-even analyse**: Een instrument om te beslissen of een bedrijf een product moet produceren en verkopen. Het **break-even point** (ook wel 'dood punt' of 'kritisch punt') is het punt waar totale opbrengsten gelijk zijn aan totale kosten. Op dit punt draait de organisatie quitte. Een afzet lager dan het break-even punt leidt tot verlies, een afzet erboven tot winst. Het break-even point wordt bereikt wanneer de constante kosten zijn terugverdiend door de dekkingsbijdrage (contributie: verkoopprijs minus variabele kosten). De formule hiervoor is: constante kosten gedeeld door (verkoopprijs - variabele kosten) [14](#page=14). De formule voor het break-even point in afzet is: $$BEP_{afzet} = \frac{\text{Constante kosten}}{\text{Verkoopprijs per eenheid} - \text{Variabele kosten per eenheid}}$$ [14](#page=14). De formule voor het break-even point in omzet is: $$BEP_{omzet} = BEP_{afzet} \times \text{Verkoopprijs per eenheid}$$ [14](#page=14). of $$BEP_{omzet} = \frac{\text{Constante kosten}}{\text{Contributiemarge percentage}}$$ [14](#page=14). * **Veiligheidsmarge**: Dit is het verschil tussen de werkelijke of verwachte afzet en de break-even afzet. Het geeft aan hoeveel de afzet kan dalen voordat er verlies wordt geleden. $$Veiligheidsmarge = \text{Werkelijke afzet} - BEP_{afzet}$$ [14](#page=14). --- # Budgetonderbouwing per marketinginstrument en prijsstrategieën This section details how to substantiate budgets for each marketing instrument and explores various pricing strategies. ### 3.1 Budgetonderbouwing op productniveau The budget is substantiated at the product level by calculating revenues per product, making "make or buy" decisions, and analyzing the product portfolio. #### 3.1.1 Opbrengsten per product The commercial budget includes the calculation of revenue per product and an elaboration of revenue forecasts. Key concepts used are net contribution and cash flow [15](#page=15). #### 3.1.2 Make or buy beslissingen These decisions involve whether to outsource the production or service provision of a product. Considerations include the risk of third-party knowledge, quality guarantees, and customer reactions. Outsourcing is generally considered when the variable cost of in-house production exceeds the total outsourcing cost. Existing fixed costs do not influence this decision. The opportunity cost, which is the potential revenue from using freed-up production capacity for another product, is also a critical factor. If expected revenues from a new product are higher than outsourcing costs, outsourcing the existing product is economically viable [15](#page=15). #### 3.1.3 Beslissingen rond assortimentsuitbreiding Expanding the product assortment offers several advantages, such as more differentiated customer segmentation, increased shelf occupation (blocking competitors), opportunities for price adjustments (upselling, penetration), short-term profit generation, responding to competitor developments, brand strategy enhancement, and utilizing free production capacity. However, it also leads to a "cost of complexity," increased hidden costs, higher marketing expenses (research, development, launch), rising administrative costs (article numbers, order taking), increased production costs (shorter runs, setup times, complex production), higher logistics costs (more SKUs, inventory increase), potential brand image dilution, and over-segmentation which can make retailers difficult to convince and lead to power struggles between brands and retailers [15](#page=15) [16](#page=16). Conversely, assortment rationalization (sanitation) leads to lower costs, closure of less productive factories, reduction of marketing and overhead costs, concentration of resources on strong brands, and more shelf space for new products [16](#page=16). #### 3.1.4 Analyse van de productportfolio en productportfoliomanagement The Boston Consulting Group (BCG) matrix is used to gain insight into the market characteristics of products and services and the balance of the assortment. Products are assessed based on their relative market share compared to the largest competitor and the market's growth potential [16](#page=16). The BCG matrix categorizes products into four quadrants: * **Cash cow:** High market share in a stable, mature market. Profits should be reinvested in other products [16](#page=16). * **Star:** High market share in a growing market. Targeted investments are needed to maintain a lead until the market matures into a cash cow [16](#page=16). * **Question mark:** Small market share in a growing market. It's uncertain whether it will become a star or a dog [16](#page=16). * **Dog:** Small market share in a mature market. If there's no strategic interest, the product should be divested [16](#page=16). The ideal development path for a product is from question mark to star, and then to cash cow. Products that remain question marks may become dogs, which can be costly. During this ideal path, a product transitions from costing money to generating money, which is then invested in another product in the question mark stage. Product-market combinations (PMCs) are represented by circles in the matrix, with the circle's size indicating relative sales volume. The BCG matrix informs business strategy [16](#page=16) [17](#page=17). ### 3.2 Op de prijsniveau #### 3.2.1 Minimum order grootte (M.O.G.) The Minimum Order Size (M.O.G.) defines the point at which an order becomes unprofitable to sell, produce, or execute. It is the point where revenue per order equals total costs per order [17](#page=17). #### 3.2.2 Prijszettingsmethoden The selling price is the price a customer pays before any discounts. Various pricing methods exist [17](#page=17): * **Kostprijs-plus (mark-up) methode:** This simple and common method starts with the cost price and adds a desired margin to determine the selling price. It's easy to apply but only optimal if competitors have the same cost structure and margins. It disregards the customer and can lead to price wars and quality degradation [17](#page=17) [18](#page=18). * **Eindprijs-min (mark-down) methode:** This method starts with the market price and works backward to the company level, considering typical trade and distribution margins. The final price is the market price achievable through "Perceived Value" [18](#page=18). * **Prijs in functie van gewenste rendement (Target Return Pricing):** The price is calculated based on a desired return on investment (ROI). It's a variation of mark-up pricing but ignores competition and market conditions [18](#page=18). * **Perceived Value Pricing:** Through market research, this method estimates what consumers are willing to pay, based on the formula $P = V/C$ (Price = Value / Cost). People pay more for things they value personally or emotionally, making the cost a worthwhile investment. Conversely, if something is not valued, it will always seem too expensive [18](#page=18). * **Competitive Pricing:** This involves observing and matching competitor or market leader prices [18](#page=18). * **Methode van gelijkblijvende winst of brutomarge:** A variant of mark-up pricing that considers market factors. The price is set to achieve a predetermined profit goal, often illustrated with an ISO profit curve [18](#page=18). #### 3.2.3 Bepalen van de prijsstrategie Key pricing strategies include: * **Afroomprijsstrategie (Skimming Pricing):** Setting a high initial price to quickly recoup costs upon product introduction [18](#page=18). * **Penetratie prijsstrategie:** Setting a low initial price to rapidly gain market share upon product introduction [18](#page=18). * **Discount pricing:** Pricing slightly below the competitor's price [18](#page=18). * **Concurrentie gerelateerd:** Using competitor prices as a guideline [18](#page=18). * **Dumping:** Selling products at a significantly lower price than the average market provider [19](#page=19). * **Follow-The-Leader:** Adopting the price set by the market leader [19](#page=19). * **Premium pricing:** Setting a slightly higher price than competitors to convey quality [19](#page=19). * **Price lining:** Offering a range of products at the same price point [19](#page=19). * **Stay-out pricing:** Setting an extremely low price to deter potential competitors from entering the market [19](#page=19). ### 3.3 Op promotieniveau #### 3.3.1 Communicatiebudget bepalen Methods for determining the communication budget include: * **De omzetpercentage-methode:** Advertising budget is a percentage of turnover; widely used [19](#page=19). * **De sluitpostmethode:** Advertising budget is the surplus left in the overall budget; a poor method [19](#page=19). * **De concurrentiemethode:** Benchmarking against competitors ("me-too"); not always advisable [19](#page=19). * **De taakstellende methode (objective and task):** This is considered the most correct method, as it starts by defining desired objectives, then determining the necessary actions to achieve them [19](#page=19). ### 3.4 Op distributieniveau (P van Plaats) #### 3.4.1 Kosten distributieapparaat Costs associated with the distribution system include: * Total costs of the logistics system (e.g., loading docks, trucks) [19](#page=19). * Transport costs (fuel, mileage) [19](#page=19). * Fixed storage costs (warehouse infrastructure) [19](#page=19). * Variable storage costs (cost per stored pallet) [19](#page=19). * Lost sales due to damaged, late, or incorrect deliveries, and return costs [19](#page=19). Key concepts for compiling the distribution budget include the optimal inventory level (using the Formule van Camp) and the choice of location for a distribution center [19](#page=19). #### 3.4.2 Indeling verkoopgebieden (rayonnering) Rayonnering involves dividing sales territories. Key principles include: * **Marktdekkingsprincipe:** All (potential) customers are served [19](#page=19). * **Principe van volledige belasting:** Full utilization of sales capacity [19](#page=19). * **Dekkingsbijdrage:** The assigned sales area generates a positive profit contribution [19](#page=19). * **Controleprincipe:** Performance per sales area is measurable/evaluable [19](#page=19). * **Egalisatieprincipe:** Creating balanced sales areas to avoid large individual differences [19](#page=19). --- # Budgetevaluatie, controle en benchmarking Dit onderwerp richt zich op de methoden en tools voor het evalueren en controleren van budgetten, met een specifieke focus op het analyseren van afwijkingen om de efficiëntie te meten, het gebruik van benchmarking voor procesverbetering, en het opbouwen van commerciële dashboards en scorecards. ### 4.1 Budgetevaluatie en -controle Budgetevaluatie en -controle zijn essentiële onderdelen van commercieel budgetbeheer. Ze dienen om business intelligence op te bouwen, de Return on Marketing Investments (ROMI) te berekenen, en de efficiëntie en effectiviteit van ingezette middelen te meten [20](#page=20). #### 4.1.1 Commerciële rapportage Rapporteren wordt gezien als het afleggen van verantwoording, wat impliceert dat er bevoegdheid en verantwoordelijkheid is om uit te leggen welke middelen met welk resultaat zijn ingezet. Er dient rekening gehouden te worden met operationele, tactische en strategische rapportagenuances [20](#page=20). #### 4.1.2 Verschillenanalyse (variantieanalyse) Verschillenanalyse, ook wel variantieanalyse genoemd, is een controlemiddel om de efficiëntie van de organisatie in kaart te brengen. Budgetten en kostprijsberekeningen zijn vormen van voorcalculatie, een raming die voorafgaand aan de productie wordt gemaakt. Een nacalculatie vindt achteraf plaats [20](#page=20). Bij de vergelijking van voor- en nacalculatie kunnen diverse verschillen optreden: 1. **Bezettingsresultaat**: Dit betreft de constante kosten die worden omgeslagen over de normale bezetting. Bij onderbezetting worden de totale constante kosten niet gedekt, wat leidt tot bezettingsverlies omdat er te weinig wordt doorberekend aan constante kosten per product. Dit verschil heeft enkel betrekking op de constante kosten [21](#page=21). 2. **Prijsverschillen**: De werkelijke kosten van bijvoorbeeld energie, arbeid en materiaal kunnen afwijken van de schattingen in de voorcalculatie [21](#page=21). 3. **Efficiencyverschillen**: Deze ontstaan doordat er andere hoeveelheden zijn gebruikt dan waarmee in de voorcalculatie rekening is gehouden [21](#page=21). 4. **Verkoopprijsverschillen**: Indien naast de kosten ook de verkoopprijzen worden meegenomen, kunnen verkoopprijsverschillen ontstaan [21](#page=21). Verschillenanalyse dient tevens om verkopen te evalueren en te controleren, de efficiëntie van de afdeling te toetsen, marktaandelen te vergelijken en prijzen en verkoopacties van concurrenten te analyseren. Verschillen op verkopen worden berekend in termen van winstmarges, met uitsluiting van vaste kosten op korte termijn omdat deze weinig beïnvloedbaar zijn [21](#page=21). #### 4.1.3 Budgetten en effectiviteit Er wordt onderscheid gemaakt tussen efficiëntie en effectiviteit: * **Efficiëntie (Doelmatigheid)**: Gaat over het realiseren van meer of betere prestaties met bestaande inspanningen. De centrale vraag is: "Doen we de dingen goed?" (op korte termijn), met focus op input en 'through-put' [21](#page=21). * **Effectiviteit (Doeltreffendheid)**: Gaat over het daadwerkelijk behalen van de beoogde doelen. De vraag is: "Doen we de goede dingen?" (juiste prioriteiten, lange termijn), met focus op output en 'outcome' [21](#page=21). ### 4.2 Benchmarking als tool voor procesverbetering Benchmarking is een handige tool om efficiëntie en effectiviteit te verbeteren. Het omvat het vergelijken van eigen processen en prestaties met die van andere deelnemers, het analyseren van de oorzaken van de verschillen, en het verbeteren van de eigen processen en prestaties op basis van de opgedane kennis (re-engineering) [22](#page=22). #### 4.2.1 Soorten benchmarking Verschillende soorten benchmarking bestaan: * **Interne benchmarking**: Vergelijking van gelijke functies binnen verschillende divisies of business units van één onderneming, gericht op het verbeteren van efficiëntie en productiviteit [22](#page=22). * **Externe competitieve of concurrenten benchmarking**: Vergelijking van de eigen organisatie met concurrenten, gericht op het kennen van de impact van producten, diensten en activiteiten op de waarde voor afnemers [22](#page=22). * **Generieke benchmarking**: Vergelijking met de meest succesvolle organisaties, ongeacht hun sector [22](#page=22). * **Best practice**: De beste uitvoerder van een specifiek onderdeel van een totaalproces [22](#page=22). * **Best in class**: De beste op een bepaald deelgebied, onafhankelijk van sector of land (world class) [22](#page=22). #### 4.2.2 Aard van benchmarking Benchmarking kan worden uitgevoerd op verschillende niveaus: * **Functionele benchmarking**: Richt zich op kwaliteitscontrole en hogere efficiëntie van specifieke functies, zoals marketing of training [22](#page=22). * **Process benchmarking**: Gericht op het verbeteren van de efficiëntie en het verhogen van de concurrentiekracht [22](#page=22). * **Operational/operating benchmarking**: Toepasbaar op gebieden zoals klanttevredenheid, marketingmix, overheaduitgaven en voorraadniveaus [22](#page=22). * **Strategic benchmarking**: Helpt bij het bepalen van de essentiële kenmerken van een succesvolle strategie [22](#page=22). #### 4.2.3 Doel van benchmarking Benchmarking verschaft inzicht in sterktes en zwaktes, ondersteunt het bepalen van doelstellingen en geeft gerealiseerde prestaties een extra dimensie door vergelijking met externe waardes. Processen worden hierdoor transparanter. Analyse van de resultaten kan leiden tot het bepalen of aanscherpen van doelstellingen en het identificeren van 'best practices' voor procesoptimalisatie. Het is echter niet zinvol om een bedrijfsproces van een 'best practice' zomaar te kopiëren, omdat deze vaak het resultaat is van complexe organisatievariabelen [22](#page=22) [23](#page=23). Benchmarking van concurrenten kan gebaseerd zijn op gepubliceerde jaarresultaten, commerciële KPI's of andere bronnen [23](#page=23). ### 4.3 Commerciële dashboards en scorecards Het bouwen van "commerciële metrics" resulteert in dashboards of scorecards. Dit zijn objectieve indicatoren om commerciële prestaties te meten, in relatie tot strategische doelen [23](#page=23). #### 4.3.1 De PDCA-cyclus (Deming Circle) De PDCA-cyclus (Plan-Do-Check-Act) is een model dat de vier basisactiviteiten voor planning en controle in kaart brengt. Het cyclische karakter garandeert continue prestatiemeting en -verbetering [23](#page=23). * **PLAN**: Definiëren van SMART-resultaten die het komende jaar gerealiseerd moeten worden, gebaseerd op het strategisch plan [24](#page=24). * **DO**: Uitvoerende activiteiten vinden plaats, met permanente meting van vastgestelde prestatie-indicatoren [24](#page=24). * **CHECK**: Vergelijken van uitvoeringsresultaten met geplande resultaten, evalueren en verklaren van verschillen, en controleren van de volledigheid en juistheid van informatie [24](#page=24). * **ACT**: Management stuurt bij indien nodig, neemt maatregelen bij tegenvallende resultaten, of stelt het plan bij [24](#page=24). Commerciële activiteiten die gemonitord worden, vormen de metrics voor het commerciële budget [24](#page=24). #### 4.3.2 De Balanced Scorecard (BSC) De Balanced Scorecard is een geïntegreerd evaluatiesysteem dat inzicht geeft in de prestaties vanuit vier verschillende perspectieven [24](#page=24). De vier perspectieven van de BSC zijn [25](#page=25): 1. **Financieel perspectief**: Meet hoe aantrekkelijk de organisatie is voor investeerders en financiers. Het beantwoordt de vraag: "Hoe goed doen wij het voor onze aandeelhouders en andere financiers?". Dit perspectief is zowel het einddoel als het startpunt voor de andere perspectieven. Aandachtspunten zijn inkomsten, productiviteitsverbetering, kostenverlaging, activabenutting en investeringsbeleid [25](#page=25). 2. **Afnemersperspectief**: Meet hoe aantrekkelijk de organisatie is voor haar afnemers en welke 'meerwaarde' wordt geboden. Dit omvat kenmerken van goederen en diensten (functionaliteit, prijs, kwaliteit), de relatie met de afnemer (responstijd, levertijd, gebruiksgemak) en imago & reputatie [25](#page=25). 3. **Interne-processen perspectief**: Meet waarin de organisatie moet uitblinken om financiers en afnemers tevreden te stellen. Dit omvat het gehele waardecreatieproces, van het onderkennen van klantbehoeften tot het vervullen ervan, inclusief innovatie, productie/dienstverlening en service na verkoop [25](#page=25). 4. **Leer & groei perspectief**: Meet hoe de organisatie in staat blijft om haar strategie te realiseren. Dit perspectief levert de infrastructuur (mensen, systemen, procedures) voor de andere perspectieven. Het omvat de bekwaamheden van medewerkers, de mogelijkheden van informatiesystemen, het bedrijfsklimaat, en het vermogen tot motiveren en delegeren van bevoegdheden [25](#page=25). --- ## Veelgemaakte fouten om te vermijden - Bestudeer alle onderwerpen grondig voor examens - Let op formules en belangrijke definities - Oefen met de voorbeelden in elke sectie - Memoriseer niet zonder de onderliggende concepten te begrijpen

| Term | Definition | |------|------------| | VUCA-wereld | Een wereld die wordt gekenmerkt door volatiliteit (veranderlijkheid), onzekerheid, complexiteit en ambiguïteit, wat strategische planning en budgettering uitdagender maakt. | | Budget | Een financieel plan dat de verwachte inkomsten en uitgaven voor een bepaalde periode weergeeft, en dient als instrument voor planning, allocatie en sturing. | | Planningsinstrument | Een budget dat helpt bij het vaststellen van doelstellingen en de te volgen routes om deze te bereiken, wat bijdraagt aan de algehele strategische richting van een organisatie. | | Allocatiemiddel | Een budget dat de jaarlijkse afstemming faciliteert over de verdeling van productiemiddelen binnen een organisatie, gebaseerd op de strategische prioriteiten. | | Sturingsinstrument | Een budget dat periodieke meting van resultaten mogelijk maakt, met als doel het identificeren van afwijkingen en het bijsturen van activiteiten om beoogde doelen te behalen. | | Managementcontract | Een formeel document waarbij een manager wordt afgerekend op het behalen van beoogde resultaten binnen de gestelde budgettaire kaders. | | Strategisch plannen | Het proces waarbij alle organisatieonderdelen bijdragen aan de algemene strategie en doelstellingen van de organisatie, vaak geconcretiseerd in afdelingsplannen. | | Top-down benadering | Een budgetteringsmethode waarbij het management de kaders en richtlijnen bepaalt, en de budgethouders deze verder invullen. | | Bottom-up benadering | Een budgetteringsmethode waarbij budgethouders aanzienlijke vrijheid krijgen om hun eigen budgetten op te stellen, die vervolgens worden geconsolideerd. | | Consolideren | Het samenvoegen van budgetten van verschillende afdelingen of budgethouders tot één overkoepelend organisatiebudget. | | Taakstellend budget | Een budget dat, na goedkeuring door het topmanagement, dient als richtlijn en norm voor de prestaties en uitgaven van een afdeling of manager. | | Voortgangsbewaking | Het proces van periodiek rapporteren over de realisatie ten opzichte van het budget, om afwijkingen te analyseren en bijsturing te faciliteren. | | MBO (Management By Objectives) | Een managementfilosofie die gericht is op het stellen van duidelijke doelstellingen en het verhogen van de verantwoordelijkheid en motivatie van medewerkers. | | Incrementele budgettering | Een traditionele budgetteringstechniek waarbij het budget van het voorgaande jaar wordt genomen als basis, en daarop aanpassingen (verhogingen of verlagingen) worden doorgevoerd. | | Kaizen budgettering | Een budgetteringsbenadering gericht op continue verbetering door "meer te doen met minder", met een sterke focus op efficiëntie. | | Zero-based budgettering (ZBB) | Een budgetteringsmethode die begint bij nul, waarbij elke uitgave en elke activiteit opnieuw moet worden gerechtvaardigd, ongeacht eerdere budgetten. | | Flexibel budgetteren | Een budgetteringsmethode die de budgetten aanpast op basis van daadwerkelijke activiteitenniveaus, vaak gekoppeld aan activity-based costing. | | Beyond budgeting | Een modern besturingsmodel dat afstapt van traditionele budgetten en stuurt op een samenspel van kritische succesfactoren, dynamische normen en decentrale besluitvorming. | | Masterbudget | Een overkoepelend budget dat alle deelbudgetten van een organisatie omvat en dient als een integraal financieel plan. | | Deelbudgetten | Individuele budgetten voor specifieke afdelingen, functies of projecten binnen een organisatie, die samen het masterbudget vormen. | | Activiteitsbudget | Een budget dat gericht is op de kosten en opbrengsten die voortvloeien uit specifieke activiteiten binnen een organisatie. | | Resultaatbudget | Een budget dat de verwachte omzet, kosten en winst voor een bepaalde periode weergeeft. | | Vaste budgetten | Budgetten die gedurende de budgetperiode niet worden aangepast, ongeacht veranderingen in de activiteitenniveaus. | | Flexibele budgetten | Budgetten die worden aangepast op basis van de werkelijke activiteitenniveaus, met name voor variabele kosten. | | Onderhandelde budgetten | Budgetten die tot stand komen na onderhandelingen tussen verschillende partijen binnen of buiten de organisatie. | | Dynamische strategische planning | Een vorm van planning die gericht is op het behouden van "grip" op een snel veranderende realiteit, door middel van flexibiliteit en aanpassingsvermogen. | | Commercieel budget | Een budget dat specifiek is opgesteld voor de verkoop- en marketingactiviteiten van een organisatie. | | Commerciële metric | Een meetbare indicator die wordt gebruikt om de prestaties van commerciële activiteiten te evalueren. | | Omzetprognose | Een schatting van de verwachte toekomstige omzet, die dient als basis voor het commerciële budget. | | Productbeleid | Het strategisch plan met betrekking tot de ontwikkeling, het beheer en de positionering van producten op de markt. | | Prijsbeleid | Het strategisch plan met betrekking tot de bepaling van verkoopprijzen, kortingen en marges. | | Promotiebeleid | Het strategisch plan met betrekking tot de communicatie- en reclameactiviteiten om de verkoop te stimuleren. | | Distributiebeleid | Het strategisch plan met betrekking tot de fysieke distributie en de kanalen waarlangs producten de consument bereiken. | | Verkoopprognose | Een gedetailleerde voorspelling van de verwachte verkopen, gebaseerd op marktonderzoek en historische gegevens. | | Business intelligence | Het verzamelen, analyseren en interpreteren van data om betere zakelijke beslissingen te nemen. | | Vraag in kaart brengen | Het analyseren en kwantificeren van de behoefte van de potentiële markt naar een product of dienst. | | Aanbod in kaart brengen | Het analyseren van de productiecapaciteit en middelen die beschikbaar zijn om aan de marktvraag te voldoen. | | Tijdsreeksanalyse | Een wiskundige methode om historische data te analyseren om patronen, trends en seizoensinvloeden te identificeren voor toekomstige voorspellingen. | | Trend (in verkoopgegevens) | De algemene, langetermijnontwikkeling (stijgend, dalend of gelijkblijvend) in verkoopgegevens. | | Seizoensschommelingen | Regelmatige, periodieke schommelingen in verkoopgegevens die zich binnen constante cycli voordoen (bv. dagelijks, maandelijks). | | Cyclische beweging | Herhalende schommelingen in verkoopgegevens met wisselende periodes, vaak beïnvloed door economische cycli. | | Residuele of accidentele variaties | Onverklaarbare of toevallige schommelingen in verkoopgegevens die overblijven nadat andere factoren zijn geëlimineerd. | | Verkoopkostenbudget | Een budget dat alle kosten omvat die gemaakt worden vanaf het moment dat een product de productieafdeling verlaat tot aan de volledige voldoening van de verplichtingen aan de klant. | | Productpolitiek | Kosten gerelateerd aan het aanpassen van producten (assortiment, kleur, design, smaak) om aan de marktvraag te voldoen. | | Prijspolitiek | Kosten gerelateerd aan het bepalen van prijzen op basis van klanttype, kostprijs, concurrentie en overheidsbeleid. | | Promotiepolitiek | Kosten gerelateerd aan reclame, beurzen, promotiecampagnes en persoonlijke verkoop om de verkoop te stimuleren. | | Plaats (distributie)politiek | Kosten gerelateerd aan de fysieke distributie, transport, orderbehandeling en afzetkanalen. | | Benchmarking | Het systematisch vergelijken van de eigen processen en prestaties met die van andere organisaties om verbeterpunten te identificeren en te implementeren. | | Commercieel Dashboard & Metrics | Een visuele weergave van belangrijke commerciële prestatie-indicatoren (KPI's) en de onderliggende kosten/investeringen die nodig zijn om het businessmodel te ondersteunen. | | Kostenbudget | Een gedetailleerd plan van alle verwachte kosten die een organisatie zal maken gedurende een bepaalde periode. | | Kosten | De waarde van de aangewende productiemiddelen die worden opgeofferd om opbrengsten te genereren. | | Uitgaven | Het daadwerkelijke betalen van kosten. | | Opbrengsten | De waarde van de goederen of diensten die worden verkocht, geregistreerd op het moment van facturatie. | | Inkomsten | Het daadwerkelijk ontvangen geld van klanten, wat kan afwijken van opbrengsten door betalingstermijnen. | | Cashflow | De beweging van geld in en uit een organisatie, cruciaal voor liquiditeit. | | Transactieconcept | Een boekhoudkundig concept dat focust op de directe kosten en opbrengsten die voortvloeien uit specifieke transacties. | | Kostensoorten | De aard van de kosten, bijvoorbeeld grondstoffen, arbeid, huur. | | Kostenplaatsen | Locaties of afdelingen binnen een organisatie waar kosten worden gemaakt, zoals marketing of productie. | | Kostendragers | Producten, diensten of activiteiten die de kosten "dragen" en waarvoor de kostprijs wordt berekend. | | Kostenverdeelstaat | Een document dat kostensoorten en kostenplaatsen versleutelt om de toerekening van kosten te faciliteren. | | Directe kosten | Kosten die direct en eenduidig kunnen worden toegewezen aan een kostendrager, zoals grondstoffen voor een specifiek product. | | Indirecte kosten | Kosten die niet eenduidig aan één kostendrager kunnen worden toegewezen, zoals de salarissen van management of huur van kantoorruimte. | | Overheadkosten (Algemene kosten) | Kosten die niet direct toe te wijzen zijn aan een specifiek product of dienst, en worden verdeeld over kostendragers via een verdeelsleutel. | | Vaste kosten | Kosten die constant blijven, ongeacht het productie- of afzetvolume, zoals huur of afschrijvingen. | | Variabele kosten | Kosten die variëren in directe verhouding met het productie- of afzetvolume, zoals grondstoffen of directe arbeid. | | Integrale kostprijsberekening (Full costing / Absorption costing) | Een methode waarbij alle kosten (vast en variabel) worden toegerekend aan de kostendrager. | | Marginale kostprijsberekening (Direct costing) | Een methode waarbij alleen de variabele kosten aan de kostendrager worden toegerekend; vaste kosten worden als periodekosten behandeld. | | Contributie (in management accounting) | Het verschil tussen de verkoopprijs en de variabele kosten, wat bijdraagt aan het dekken van de vaste kosten en het genereren van winst. | | Break-even analyse | Een methode om het afzet- of omzetniveau te bepalen waarbij de totale opbrengsten gelijk zijn aan de totale kosten, wat resulteert in geen winst of verlies. | | Break-even point (kritisch punt) | Het punt van afzet of omzet waarbij de totale opbrengsten precies de totale kosten dekken. | | Veiligheidsmarge | Het verschil tussen de werkelijke of verwachte afzet/omzet en het break-even point, wat aangeeft hoeveel de afzet kan dalen voordat er verlies wordt geleden. | | Make or buy beslissingen | Beslissingen waarbij een organisatie bepaalt of een product of dienst zelf geproduceerd (make) of extern ingekocht (buy) moet worden. | | Outsourcing | Het uitbesteden van bepaalde bedrijfsprocessen of diensten aan externe partijen. | | Cost of Opportunity | De waarde van de gemiste opbrengsten van de beste alternatieve aanwending van middelen. | | Assortimentuitbreiding | Het toevoegen van nieuwe producten of productvarianten aan het bestaande assortiment van een organisatie. | | Assortimentsrationalisatie (sanering) | Het reduceren van het productassortiment door minder rendabele of strategisch minder belangrijke producten te elimineren. | | Productportfolio Analyse (BCG Matrix) | Een strategisch hulpmiddel dat producten of diensten categoriseert op basis van hun marktaandeel en marktgroei, om investeringsbeslissingen te ondersteunen. | | Cashcow (BCG Matrix) | Een product met een hoog marktaandeel in een volwassen, stabiele markt, dat genereert veel cashflow. | | Star (BCG Matrix) | Een product met een hoog marktaandeel in een snelgroeiende markt, dat veel investeringen vereist om de voorsprong te behouden. | | Question mark (BCG Matrix) | Een product met een laag marktaandeel in een snelgroeiende markt, waarvan het toekomstige succes onzeker is. | | Dog (BCG Matrix) | Een product met een laag marktaandeel in een volwassen markt, dat weinig bijdraagt aan de winstgevendheid. | | Minimum Order Grootte (MOG) | Het minimale aantal eenheden dat besteld moet worden om winstgevend te zijn, ofwel het punt waarop omzet en totale kosten per order gelijk zijn. | | Prijszettingsmethoden | Verschillende benaderingen die organisaties gebruiken om de verkoopprijs van hun producten of diensten te bepalen. | | Kostprijs-plus (mark-up) methode | Een prijszettingsmethode waarbij een winstmarge wordt toegevoegd aan de kostprijs om de verkoopprijs te bepalen. | | Eindprijs-min (mark-down) methode | Een prijszettingsmethode waarbij de prijs wordt bepaald door terug te rekenen vanaf de marktprijs, rekening houdend met gebruikelijke marges. | | Perceived Value Pricing | Een prijszettingsmethode die gebaseerd is op de subjectieve waarde die een consument aan een product toekent, in plaats van puur op de kosten. | | Competitive Pricing | Een prijszettingsmethode waarbij de prijzen van concurrenten als leidraad worden genomen. | | Afroomprijsstrategie | Een strategie waarbij bij productintroductie een hoge prijs wordt gehanteerd om snel kosten terug te verdienen en een 'premium' segment te bedienen. | | Penetratie prijsstrategie | Een strategie waarbij bij productintroductie een lage prijs wordt gehanteerd om snel marktaandeel te veroveren. | | Discount pricing | Een strategie waarbij de prijs net iets lager wordt ingesteld dan die van de concurrent. | | Dumping | Het verkopen van producten voor een aanzienlijk lagere prijs dan de gemiddelde marktprijs. | | Premium pricing | Een strategie waarbij een hogere prijs wordt gehanteerd dan concurrenten, om kwaliteit en exclusiviteit uit te stralen. | | Price lining | Het aanbieden van verschillende producten tegen dezelfde prijs, vaak om het keuzeproces voor de klant te vereenvoudigen. | | Stay-out pricing | Het hanteren van een extreem lage prijs om potentiële concurrenten te ontmoedigen de markt te betreden. | | Communicatiebudget | Het budget dat is gereserveerd voor alle communicatie- en marketingactiviteiten. | | Omzetpercentage-methode (communicatiebudget) | Een methode waarbij het communicatiebudget wordt bepaald als een vast percentage van de verwachte omzet. | | Sluitpostmethode (communicatiebudget) | Een methode waarbij het communicatiebudget wordt bepaald op basis van het resterende budget nadat alle andere uitgaven zijn gedekt. | | Taakstellende methode (communicatiebudget) | Een methode waarbij het communicatiebudget wordt bepaald op basis van specifieke doelstellingen en de middelen die nodig zijn om deze te bereiken. | | Distributieapparaat | Het geheel van middelen en processen die betrokken zijn bij de fysieke distributie van producten. | | Rayonnering | Het indelen van verkoopgebieden om een efficiënte en effectieve marktdekking te realiseren. | | Marktdekkingsprincipe | Een principe van rayonnering gericht op het bewerken van alle potentiële klanten binnen een bepaald gebied. | | Principe van volledige belasting | Een principe van rayonnering gericht op het optimaal benutten van de verkoopcapaciteit binnen een verkoopgebied. | | Dekkingsbijdrage | Het verschil tussen de omzet en de variabele kosten, wat bijdraagt aan het dekken van vaste kosten en winst. | | Controleprincipe (rayonnering) | Een principe waarbij de prestaties per verkoopgebied meetbaar en evalueerbaar zijn. | | Egalisatieprincipe (rayonnering) | Een principe gericht op het creëren van evenwichtige verkoopgebieden om grote individuele verschillen te vermijden. | | Budgetevaluatie en -controle | Het proces van het beoordelen van de prestaties ten opzichte van het budget en het identificeren van afwijkingen. | | Business Intelligence (in evaluatie) | Het gebruiken van data-analyse om inzicht te krijgen in de prestaties en trends, ter ondersteuning van besluitvorming. | | ROMI (Return on Marketing Investments) | De winstgevendheid van marketinginvesteringen, uitgedrukt als een percentage van de gemaakte kosten. | | Verschillenanalyse (Variantieanalyse) | Een methode om de verschillen tussen de werkelijke resultaten en de gebudgetteerde cijfers te analyseren en te verklaren. | | Voorcalculatie | Een berekening van kosten en opbrengsten die wordt gemaakt vóórdat de productie of activiteit begint. | | Nacalculatie | Een berekening van de daadwerkelijk gerealiseerde kosten en opbrengsten na afloop van een periode of activiteit. | | Bezettingsresultaat | Het verschil tussen de vaste kosten die in de kostprijs zijn opgenomen op basis van de normale bezetting en de vaste kosten die daadwerkelijk zijn gedekt bij de werkelijke bezetting. | | Prijsverschillen | Verschillen tussen de werkelijke inkoopprijzen van materialen of diensten en de in de kostprijs opgenomen prijzen. | | Efficiencyverschillen | Verschillen die ontstaan doordat er meer of minder materiaal, arbeid of tijd is verbruikt dan begroot. | | Verkoopprijsverschillen | Verschillen tussen de werkelijke verkoopprijzen en de in de kostprijsbepaling gehanteerde verkoopprijzen. | | Efficiëntie (doelmatigheid) | De mate waarin organisatie middelen inzet om prestaties te realiseren; "doen we de dingen goed". | | Effectiviteit (doeltreffendheid) | De mate waarin een organisatie haar beoogde doelen behaalt; "doen we de goede dingen". | | Interne benchmarking | Het vergelijken van processen en prestaties binnen verschillende divisies of afdelingen van dezelfde organisatie. | | Externe competitieve benchmarking | Het vergelijken van de eigen organisatie met die van concurrenten om best practices te identificeren. | | Generieke benchmarking | Het vergelijken met de meest succesvolle organisaties, ongeacht hun sector, om algemene best practices te leren kennen. | | Best practice | De meest efficiënte en effectieve manier om een bepaalde taak of proces uit te voeren, gebaseerd op onderzoek. | | Best in class | De allerbeste uitvoerder van een specifiek onderdeel van een proces, op wereldwijd niveau en onafhankelijk van sector of land. | | Functionele benchmarking | Het vergelijken van specifieke functies (bv. marketing, training) om kwaliteit en efficiëntie te verbeteren. | | Process benchmarking | Het verbeteren van processen door te leren van de best presterende organisaties, met als doel de concurrentiekracht te verhogen. | | Operationele benchmarking | Het vergelijken van operationele prestaties zoals klanttevredenheid, marketingmix of voorraadniveaus. | | Strategische benchmarking | Het analyseren van succesvolle strategieën van andere organisaties om de eigen strategische keuzes te verbeteren. | | Commerciële Metrics | Objectieve indicatoren die worden gebruikt om de commerciële prestaties te meten in relatie tot strategische doelen. | | Dashboard of Scorecard | Een visuele weergave van belangrijke prestatie-indicatoren om de status van de organisatie of specifieke functies te monitoren. | | PDCA-cyclus (Deming-circle) | Een iteratief vierfasenmodel voor continue verbetering: Plan, Do, Check, Act. | | SMART-doelstellingen | Doelstellingen die Specifiek, Meetbaar, Acceptabel, Realistisch en Tijdgebonden zijn. | | Balanced Scorecard (BSC) | Een strategisch prestatiemanagementsysteem dat de prestaties van een organisatie meet vanuit vier perspectieven: financieel, klant, interne processen, en leren & groei. | | Financieel perspectief (BSC) | Meet hoe aantrekkelijk de organisatie is voor financiers en investeerders, gericht op winstgevendheid en kostenbeheersing. | | Afnemersperspectief (BSC) | Meet hoe aantrekkelijk de organisatie is voor haar klanten, gericht op klanttevredenheid, kwaliteit en service. | | Interne-processen perspectief (BSC) | Meet de efficiëntie en effectiviteit van de kernprocessen van de organisatie die waarde creëren voor de klant. | | Leer & groei perspectief (BSC) | Meet de capaciteit van de organisatie om te innoveren en te verbeteren, gericht op medewerkers, systemen en bedrijfsklimaat. |