Guest lecture Strategy&Organization KUL 05-12-2025.pdf

# Introductie tot Plukon Food Group en de alternatieve proteïnenmarkt Dit gedeelte introduceert Plukon Food Group in de context van alternatieve proteïnen, schetst de huidige marktsituatie en trends met betrekking tot eiwitconsumptie, en legt de basis voor de strategische noodzaak en kansen binnen deze groeiende markt. ### 1.1 Plukon Food Group: een overzicht Plukon Food Group is een gevestigde organisatie met een aanzienlijke aanwezigheid in de Europese voedingsmiddelenindustrie. De groep opereert in zeven landen vanuit 41 locaties en telt ongeveer 12.000 medewerkers. Met een omzet van 4,0 miljard euro (schatting LE2025) en een geschiedenis die teruggaat tot 1894 heeft Plukon een rijke achtergrond in de productie van voedingsmiddelen [4](#page=4). #### 1.1.1 De vier kernconcepten van Plukon De strategie van Plukon Food Group is gebaseerd op vier kernconcepten [5](#page=5): * Kipproducten (Poultry) * Kant-en-klaarmaaltijden & componenten (Ready to Eat Meals & Components) * Klaar om te verwarmen maaltijden & componenten (Ready to Heat Meals & Components) * Alternatieve proteïnen (Alternative Proteins) Deze diversificatie toont aan dat Plukon zich aanpast aan veranderende marktdynamieken en consumentenvoorkeuren [5](#page=5). ### 1.2 De strategische context van Plukon Plukon Food Group hanteert een strategisch (verkoop)framework dat zich richt op "Where to play" en "How to win". Dit framework omvat elementen als missie, doelstellingen, categorieën, technologieën, positionering, markten, klanten, consumenten, visie, unieke verkooppropositie (USP), productie, assortiment, prijsstelling, schapruimte, promotie & marketing, en toelevering. Binnen dit kader wordt aandacht besteed aan zowel de "First Generation" als "Next Generation" strategieën [6](#page=6). ### 1.3 Trends in eiwitconsumptie en generaties De voedselconsumptie ondergaat een transformatie, gedreven door verschillende generaties en hun bijbehorende trends [7](#page=7). #### 1.3.1 Generatiekenmerken en hun impact * **Generatie X (1967 – 1981):** Geassocieerd met "World Kitchen & World Food" [7](#page=7). * **Millennials (1982 – 1995):** Gericht op "Personal Health & Fitness" [7](#page=7). * **Generatie Z (1996 – 2010):** Benadrukt "Sustainability & Healthy Diets" [7](#page=7). * **Generatie Alpha (2011 - 2026):** Focus op "Health, Sustainability, Convenience" [7](#page=7). * **Generatie?? (2027 →):** Toekomstige trends zijn nog niet volledig gedefinieerd [7](#page=7). Daarnaast spelen bredere factoren zoals "Indulgence" en "Affordability" een rol in de voedselkeuzes van consumenten [7](#page=7). ### 1.4 De noodzaak en versnelling van een eiwitverschuiving Er is een duidelijke noodzaak voor een verschuiving in eiwitconsumptie om duurzaamheidsdoelen te bereiken en de ecologische impact te verminderen. Plukon Food Group erkent haar verantwoordelijkheid hierin [8](#page=8). #### 1.4.1 Marktaandeel van alternatieve proteïnen De globale markt voor alternatieve proteïnen zal naar verwachting aanzienlijk groeien in verhouding tot eiwitten van dierlijke oorsprong [9](#page=9). * **Huidige projectie:** Geeft een gestage, maar gematigde groei aan [9](#page=9). * **Optimistische scenario's:** Laten een snellere adoptie van alternatieve proteïnen zien [9](#page=9). * **Duurzaamheidsdoelen:** Vereisen een nog snellere versnelling om te worden bereikt [9](#page=9). Het realiseren van duurzaamheidsdoelen vereist een versnelling van de marktpenetratie van alternatieve proteïnen [9](#page=9). > **Tip:** De data uit GFI (Good Food Institute) is essentieel om de marktdynamiek en de potentie van alternatieve proteïnen te begrijpen [9](#page=9). ### 1.5 Kansen voor Plukon in de alternatieve proteïnenmarkt Het grijpen van momentum in de markt voor alternatieve proteïnen is cruciaal voor zowel verantwoordelijkheid als zakelijk succes [10](#page=10) [11](#page=11). #### 1.5.1 Marktpotentieel en doelstellingen De Europese markt voor vlees en alternatieven wordt geschat op 200 miljard euro [12](#page=12). * **Huidig aandeel alternatieven:** Bedraagt 1%, wat neerkomt op 2 miljard euro [12](#page=12). * **Verwachte marktomvang 2035:** Zal naar verwachting 200 miljard euro blijven [12](#page=12). * **Potentieel aandeel alternatieven 2035:** Wordt verwacht te stijgen naar 16%, wat neerkomt op 32 miljard euro [12](#page=12). * **Potentieel aandeel Plukon 2035:** Plukon mikt op een aandeel van 0,5% van de markt, wat neerkomt op 1 miljard euro [12](#page=12). Plukon's doelstelling is om tegen 2035 75.000 ton eindproduct te realiseren [12](#page=12). #### 1.5.2 De strategische aanpak van Plukon De aanpak van Plukon richt zich op een cyclus van groei en investering [13](#page=13): 1. **Marktaandeel winnen:** Initieel focussen op het veroveren van marktaandeel [13](#page=13). 2. **Meegroeien met de markt:** Zorgen dat de groei van Plukon in lijn is met de marktgroei [13](#page=13). 3. **Winstgevendheid drijven:** Efficiëntie en winstgevendheid maximaliseren [13](#page=13). 4. **Herinvesteren:** Winsten herinvesteren in verdere groei en innovatie [13](#page=13). --- # Strategische overwegingen voor alternatieve proteïnen Dit deel behandelt de strategische kader van Plukon voor alternatieve proteïnen, met een focus op 'where to play' en 'how to win' strategieën, consumentengedrag, productcategorieën, technologieën en marktpenetratie [14](#page=14). ### 2.1 Where to play: consumentenfocus en marktsegmentatie De kernstrategie van Plukon richt zich op de "flexitarische of de meer bewuste consument". Er bestaan tien verschillende categorieën alternatieven voor dierlijke producten, waarbij Plukon zich primair richt op vlees- en maaltijdvervangers, wat neerkomt op 38% van de totale verkoop [15](#page=15) [16](#page=16). #### 2.1.1 Productcategorieën en complementaire concepten Alternatieve proteïnen worden beschouwd als aanvulling op de bestaande drie concepten van Plukon, aangeduid als 'complementaries'. Deze vallen binnen vier hoofdcategorieën: 1. Standalone vleesvervangers 2. Gemengde (blended) vleesproducten 3. Maaltijdcomponenten 4. Groente-/veganistische maaltijden [17](#page=17). #### 2.1.2 Technologieën voor alternatieve proteïnen Er zijn traditionele en innovatieve methoden om alternatieve proteïnen te produceren. Innovatieve technologieën, met name op het gebied van plant-based en fermentatie, zijn cruciaal om een grote groep bewuste consumenten te bereiken [18](#page=18). De volgende ingrediënten en technologieën worden onderscheiden: * **Traditioneel:** Hele paddenstoelen, Tempeh, Seitan, Tofu, Hele peulvruchten, Jackfruit. * **Innovatief:** Plantaardig, Gecultiveerd, Fermentatie, Insecten-gebaseerd [18](#page=18). #### 2.1.3 Vergelijking van proteïnetypes | Proteïne Type | Huidige Prijs | Allergeniciteit | Verteerbaarheid (PDCAAS) | Essentiële aminozuurinhoud | Technologische uitdagingen | Smaak- en smaakuitdagingen | Consumentenacceptatie | Beschikbaar voor productie | | :------------------ | :------------ | :-------------- | :----------------------- | :------------------------- | :-------------------------- | :------------------------- | :-------------------- | :----------------------- | | Plantaardig vlees | EUR | Ja | 0.54-0.92 | ++ | Klein | Medium | ++++ | Ja | | Gecultiveerd vlees | EUREUREUREUR | Nee | 0.91 | ++++ | Groot | Klein | ++ | Nee | | Fermentatie | EUREUR | Nee | 0.91-0.99 | +++ | Medium | Klein | +++ | Ja | | Insectenvlees | EUREUREUR | Ja | 0.65-0.82 | ? | Groot | Medium | + | Nee | Om de marktpenetratie te vergroten en een echte stapverandering te bewerkstelligen, moeten eindproducten smaakvoller, gezonder, handiger en goedkoper worden [20](#page=20). #### 2.1.4 Waardepropositie: first gen vs. next gen Plukon hanteert een tweeledige waardepropositie: * **Eerste generatie (first gen):** De instap in de markt. * **Volgende generatie (next gen):** De differentiatie en het maken van een verschil [21](#page=21). #### 2.1.5 Bedrijfsmodel: Private label leverancier Net als bij pluimvee zal Plukon optreden als private label/niet-merkgebonden leverancier. De Unique Selling Proposition (USP) is "value for money" . De eerste 33 klanten zijn voornamelijk bestaande zakelijke partners uit de pluimvee- en maaltijdensectoren [22](#page=22) [23](#page=23). ### 2.2 How to win: strategische elementen voor marktpenetratie #### 2.2.1 Strategische toelevering en operationele uitmuntendheid Strategische toelevering, met name in fermentatietechnologie, wordt als essentieel beschouwd. Operationele uitmuntendheid wordt nagestreefd via toegewijde locaties en schaalvergroting, zoals de acquisitie van Vega Insiders en de geplande nieuwe fabriek in Olen. De capaciteit groeit van 7.000 ton naar 23.000 ton [25](#page=25) [26](#page=26). #### 2.2.2 Gaan voor marktaandeel via sales fundamentals Marktaandeel wordt verkregen door penetratie op alle sales fundamenten: * Assortiment * Prijsstelling * Schapruimte (shelving) * Promotie * Trade marketing [27](#page=27). #### 2.2.3 Flexibele productietechnieken Plukon maakt gebruik van diverse technieken om flexibiliteit te garanderen: * Shaved Pieces * 3D cut * Formed * Extrusion [28](#page=28). #### 2.2.4 Assortimentstrategie Plukon gelooft in een passend assortiment voor private label vleesvervangers, gericht op omni-presentie van ontbijt tot diner [29](#page=29). Het assortiment omvat: * **Standalone:** Burgers, Schnitzels, Ballen, Falafel. * **Maaltijdcomponenten:** Gemarineerde strips of chunks, gehakt, ham&bacon blokjes. * **Cold/deli cuts:** Ham&Kip plakjes, spekstrips. * **Snacks:** Nuggets, Tenders, Bites. Deze producten zijn gebaseerd op planten (soja, tarwe, erwt) of fermentatie (mycoproteïne), en er is ook een aanbod van kaas (vegetarisch, veganistisch) ] [29](#page=29). #### 2.2.5 Gemengde (blended) vleesproducten Het assortiment in gemengde vleesproducten omvat: * **Verse bereidingen:** Gehakt, Burgers, Worstjes, Ballen. * **Bereide producten:** Gepaneerde Schnitzels & Burgers, Crispy tenders, Nuggets [30](#page=30). #### 2.2.6 Integratie in maaltijdconcepten Elk proteïne eindproduct kan worden aangeboden als maaltijdcomponent of geïntegreerd worden in groente-/veganistische maaltijden [31](#page=31). #### 2.2.7 Visie op schapruimte Een duidelijke visie op de schapindeling voor proteïnen is een noodzakelijke standaard. Dit betreft zowel de positionering van alternatieve proteïnen naast traditioneel vlees, vis en gevogelte, als binnen vers- en bakkerijsecties [32](#page=32). > **Tip:** Assortiment, prijsstelling, schapruimte, promotie en trade marketing liggen ter discretie van de retailer. Plukon kan hierin adviseren, investeren, analyseren en aanbevelingen doen [33](#page=33). #### 2.2.8 Promotie en trade marketing strategieën Om penetratie via promoties te stimuleren, worden de volgende tactieken aanbevolen: * Shopper education * Instore tastings * Trade across [34](#page=34). #### 2.2.9 Trade marketing door Plukon Plukon kan de penetratie via trade marketing stimuleren door: * Influencer marketing [35](#page=35). De strategische (verkoop) kader die in het verleden is gebruikt, wordt ook vandaag de dag toegepast [36](#page=36). --- # Academische context en leerstof Dit gedeelte koppelt de presentatie aan academische concepten zoals de productlevenscyclus, internationale strategie, en netwerkparadoxen, en bevat vragen en leerdoelen gerelateerd aan de materie [40](#page=40). ### 3.1 Kernconcepten en leerdoelen Om de materie in de praktijk toe te passen, is het essentieel om de volgende concepten te begrijpen [41](#page=41): * Productlevenscyclus concept [41](#page=41). * Netwerk paradox [41](#page=41). * Concentratie [41](#page=41). * International strategy proces [41](#page=41). * Make, buy, partner model keuze (Capron & Mitchell) [41](#page=41). * Internationale key competence denken [41](#page=41). * Entry strategie keuzes [41](#page=41). * Strategic questions [41](#page=41). * Assessment of strategic options [41](#page=41). ### 3.2 De productlevenscyclus (PLC) in academische context De productlevenscyclus (PLC) theorie, zoals oorspronkelijk geformuleerd door Vernon stelt dat innovatie begint in rijke landen. Naarmate producten standaardiseren, verschuift de productie naar landen met lagere kosten, wat leidt tot specifieke patronen in internationale handel en investeringen [43](#page=43). Voorbeelden van de PLC in de plantaardige markt zijn: 1. Myco (Qorn) startte de eerste PLC in de jaren '70 (eerste curve) [43](#page=43). 2. (Ultra)verwerkte plantaardige burgers (soja/erwten) sinds 2004 (tweede curve) [43](#page=43). 3. Gemixte producten (50% vlees/50% groenten) sinds 2017 [43](#page=43). **Hypothese:** De eerste curve bevindt zich nog in de groeifase, terwijl de tweede curve reeds aan het krimpen is [43](#page=43). #### 3.2.1 Kritiek op het PLC concept Het PLC-concept krijgt kritiek omdat het te lineair en te sterk tijdsvolgordelijk zou zijn. Dhalla & Yuspeh zijn hier bekend om, maar ook Kotler, Day, Rogers, Abernathy & Utterback en Porter ondersteunen deze kritiek. Zij wijzen erop dat in de praktijk meerdere overlappende en niet-lineaire productcycli voorkomen, waardoor het klassieke PLC-model een oversimplificatie is [44](#page=44). > **Tip:** De PLC theorie kan ex ante (vooraf) verklarend zijn, maar is in de praktijk vaak een vereenvoudiging van de complexe realiteit [43](#page=43). ### 3.3 Markt- en concurrentieanalyse De marktsituatie kenmerkt zich door consolidatie, waarbij bedrijven zoals Plukon de afgelopen vijf jaar 5-6 overnames in Europa hebben gedaan. De concurrentie is complex en vereist een brede definitie [45](#page=45): * **Kalkoen versus Kip:** Kalkoen kan in specifieke segmenten en regio's een concurrent zijn voor kip, met effecten op consumenten en prijzen [45](#page=45). * **Plantaardig versus Kip:** Plantaardige alternatieven zijn een duidelijke concurrent voor kip [45](#page=45). * **Kweekvlees versus Kip:** Kweekvlees is momenteel (nog) geen directe concurrent voor kip in Europa [45](#page=45). De kwaliteit van concentratie wordt gemeten aan de hand van schaalvoordelen en innovatie. Een overname die de kostprijs van kip verlaagt door schaalvoordelen is positief, maar als de targets slachterijen waren, stimuleert dit mogelijk geen innovatie [45](#page=45). De grootste spelers in de markt zijn: 1. LDC (Frankrijk) [45](#page=45). 2. MHP (Oekraïne) [45](#page=45). 3. PLUKON (Nederland) [45](#page=45). 4. Veronesi (Italië) [45](#page=45). 5. PWH Groep (Duitsland) [45](#page=45). 6. Sisters Food Group (VK) [45](#page=45). 7. Avramar (Spanje/Portugal) [45](#page=45). 8. Heidemark (Duitsland) [45](#page=45). 9. Cargill [45](#page=45). #### 3.3.1 De netwerkparadox De traditionele manier van concurrentie bewaken schiet mogelijk tekort in de huidige context. De "netwerkparadox" stelt de vraag hoe de "macht" van een netwerk aan R&D-partners gemeten kan worden [46](#page=46). ### 3.4 Verschillende businessmodellen in de plantaardige markt Er zijn diverse businessmodellen te onderscheiden in de plantaardige markt, met focus op verschillende onderdelen van de waardeketen. Voorbeelden zijn [47](#page=47): * **MYCO Startup Partnerships:** Gericht op ingrediënten, B2B eindproducten, en merk/categorie management [47](#page=47). #### 3.4.1 Winstgevendheid in de plantaardige markt De categorie "vleesvervangers / plantaardig vlees" kampt met teruglopende vraag. Consumenten verminderen aankopen om economische redenen (kosten-middelen, inflatie), of door een voorkeur voor "echt" vlees of onbewerkte plantaardige voeding [48](#page=48). **Uitdagingen voor winstgevendheid:** * **Hoge productiekosten:** Grondstoffen, energie en logistiek zijn duur [48](#page=48). * **Hoge vaste kosten:** Bij dalende volumes worden vaste kosten relatief zwaar doorberekend [48](#page=48). * **Intensieve investeringen:** Veel bedrijven investeren zwaar in marketing, productontwikkeling en distributie, wat netto winst moeilijk maakt [48](#page=48). **Hypothese:** * De kopgroep van elke PLC kan succesvol zijn [48](#page=48). * Een late instapper met schaaleffecten kan ook potentie hebben [48](#page=48). #### 3.4.2 Rol van retail en internationale verschillen Retailers spelen een drijvende rol in de transitie, maar zoeken nog naar de juiste producten. Veel huismerken van retailers, zoals Jumbo, prijzen vleesvervangers gelijk of goedkoper dan het dierlijke alternatief (kostprijs plus pricing). Buitenlandse retailers, zoals REWE in Berlijn met een vega-winkel, zetten ook vol in op plantaardig met eigen productranges (PL-gedreven) [49](#page=49) [50](#page=50). De transitietempo's verschillen per Europees land, wat de timing van de entry-strategie van zowel KMO's als MNO's beïnvloedt. In Duitsland, bijvoorbeeld, zijn er 67 actieve bedrijven in de plantaardige sector met 583 miljoen euro aan verkopen in 2023, waarbij vega ongeveer 1,1% van de vleesindustrie uitmaakt [51](#page=51). #### 3.4.3 De strijd om de standaard De "battle for the standard" in de plantaardige markt draait om prijs/opbrengst (price/yield) [52](#page=52). * **Soja:** De optie met de laagste prijs/opbrengst [52](#page=52). * **Erwten:** De opbrengst groeit, maar de prijs is nog niet competitief [52](#page=52). * **Myco (Mycoproteïne):** Qorn is ervaren in mycoproteïne. Uitdagers zijn o.a. Mycorena (Scandinavië), Enough (VK/NL), BioGNR (Baltics), Myco food, en Myco techno (VS) [52](#page=52). #### 3.4.4 Belangrijke factoren voor succes In de Europese zuivel-, vlees- en kippenproteïne-industrie moeten smaak, textuur en prijs de Unique Selling Propositions (USP's) zijn. "Clean label" wordt beschouwd als een hygiënenorm en is daardoor minder belangrijk [53](#page=53). ### 3.5 Strategische raamwerken en vragen Het strategische (sales) raamwerk omvat verschillende elementen, waaronder waar te spelen (where to play) en hoe te winnen (how to win - first gen + next gen). Dit omvat missie, doelstellingen, categorieën, technologieën, positionering, markten, klanten, consumenten, visie, USP's, productie, assortiment, prijsstelling, schapruimte, promotie & trade marketing, supply chain, en meer [54](#page=54). #### 3.5.1 Essentiële strategische vragen Bij het ontwikkelen van een strategie is het cruciaal om de volgende vragen te beantwoorden [55](#page=55): 1. Waarom koopt ons doelsegment/onze klant ons aanbod [55](#page=55)? 2. Welke (geo)markt(en) betreden en waarom [55](#page=55)? 3. Hoe ontwerpen we een winnend businessmodel [55](#page=55)? 4. Welke kerncompetenties worden gebruikt in onze entry-strategie [55](#page=55)? 5. Wat is de route-naar-de-markt [55](#page=55)? 6. Wat wordt onze waardepropositie [55](#page=55)? 7. Hoe concurreren we [55](#page=55)? 8. Wie zijn onze belangrijkste leveranciers [55](#page=55)? 9. Welke strategische aannames liggen ten grondslag aan deze strategie [55](#page=55)? 10. Hoe haalbaar is de strategie gezien de strategische beperkingen (budget, timing, bereidheid van management) [55](#page=55)? #### 3.5.2 Benodigde competenties in de plantaardige markt De plantaardige markt vereist specifieke competenties [56](#page=56): * Retail management [56](#page=56). * Strategische partnerships met leveranciers [56](#page=56). * Kennis van productontwikkeling [56](#page=56). * Operationele vaardigheden [56](#page=56). * Category management [56](#page=56). * Merkenbouw of private label ontwikkeling [56](#page=56). * Toegang tot "novel food" wetgeving, indien van toepassing [56](#page=56). ### 3.6 Make, Buy, Partner model Het "Buy, Partner, Build" model biedt verschillende benaderingen om strategische doelen te bereiken [57](#page=57): * **Build:** Zelf ontwikkelen door trainen, mensen aannemen en middelen inzetten. Dit omvat retail management, operations management, productontwikkeling en category management [57](#page=57). * **Buy:** Inkopen via een transactionele relatie, waarbij prijs en specificaties bekend zijn. Dit geldt met name voor ingrediënten [57](#page=57). * **Partner:** Een alliantie of joint venture opzetten met een specifieke leverancier om sneller naar de markt te kunnen. Een overname is ook een optie, maar een track record in de overname van slachterijen werkt mogelijk niet in de huidige fase van de Alternatieve Proteïne (AP) markt. De uitdaging is hoe hierdoor de time-to-market verkort kan worden [57](#page=57). ### 3.7 Afwegen van strategische opties Het evalueren van de beste strategische optie is een cruciale stap in het strategische proces [58](#page=58). --- ## Veelgemaakte fouten om te vermijden - Bestudeer alle onderwerpen grondig voor examens - Let op formules en belangrijke definities - Oefen met de voorbeelden in elke sectie - Memoriseer niet zonder de onderliggende concepten te begrijpen

| Term | Definition | |------|------------| | Alternatieve proteïnen | Voedingsmiddelen die dienen als vervanging voor traditionele dierlijke proteïnen, vaak op basis van plantaardige ingrediënten, insecten of gekweekte cellen. | | Flexitariër | Een persoon wiens dieet voornamelijk vegetarisch is, maar af en toe ook vis en vlees bevat. | | Productlevenscyclus (PLC) | Een concept dat de verschillende fasen beschrijft die een product doorloopt vanaf de introductie op de markt tot aan de terugtrekking ervan. | | Generatie Z | Demografische cohort die grofweg geboren is tussen 1996 en 2010, bekend om hun digitale vaardigheden en aandacht voor sociale en milieu-impact. | | Duurzaamheid | Het vermogen om aan de behoeften van het heden te voldoen zonder het vermogen van toekomstige generaties om in hun eigen behoeften te voorzien in gevaar te brengen. | | Marktpenetratie | Het marktaandeel dat een bedrijf of product heeft verworven in een specifieke markt, vaak gemeten als percentage van de totale marktomvang. | | Private label | Producten die worden verkocht onder de merknaam van een retailer in plaats van onder de naam van de fabrikant. | | Cultured meat | Vlees dat wordt geproduceerd door dierlijke cellen te kweken in een laboratoriumomgeving, ook wel bekend als kweekvlees of labvlees. | | Fermentatie | Een biochemisch proces waarbij micro-organismen, zoals bacteriën of schimmels, organische stoffen omzetten in andere stoffen, gebruikt bij de productie van voedingsmiddelen zoals tempeh en mycoproteïne. | | Waarde propositie | De belofte van waarde die aan klanten wordt geleverd, beschrijft het voordeel dat een klant ontvangt door een product of dienst te kopen. | | Inkoop-koop-partner (Buy, Partner, Build) model | Een strategisch raamwerk dat bedrijven helpt bij het bepalen van de beste manier om bepaalde competenties te verkrijgen, door middel van overname, strategische allianties, of interne ontwikkeling. | | Netwerk paradox | De uitdaging om de macht en de effectiviteit van een netwerk van R&D-partners te meten, waarbij traditionele concurrentiebewaking mogelijk ontoereikend is. | | Marktsegmentatie | Het proces waarbij een markt wordt opgedeeld in kleinere groepen consumenten met vergelijkbare behoeften, kenmerken of gedragingen. | | Mycoproteïne | Een eiwitrijk ingrediënt afkomstig van schimmels, vaak gebruikt als vleesvervanger, zoals het hoofdingrediënt in Quorn producten. |