Samenvatting lang.pdf

# Wat is budgetteren en de voordelen ervan Dit onderwerp introduceert budgetteren als een cruciaal beheersinstrument binnen organisaties, met een focus op de definitie, het proces, en de voordelen van planning in een dynamische omgeving. ## 1. Wat is budgetteren? ### 1.1 Een budget: definitie en kenmerken Een budget is een in geld uitgedrukt actieplan en een van de belangrijkste beheersinstrumenten binnen een organisatie. Het vormt, samen met het jaarplan, de korte termijn planning (meestal van één jaar). Een budget moet haalbaar maar uitdagend zijn [7](#page=7). Belangrijkste kenmerken van een traditioneel budget zijn: * **Geld:** Gebudgetteerde inkomsten en uitgaven zijn uitgedrukt in geld [7](#page=7). * **Termijn:** Het budget beslaat meestal een periode van één jaar [7](#page=7). * **Managementcontract:** Samen met het jaarplan vormt het budget vaak een "contract" tussen het topmanagement en het hiërarchisch lager gelegen management [7](#page=7). * **Statisch:** Budgetten worden na vaststelling bij voorkeur niet meer gewijzigd [7](#page=7). * **Afwijkingen:** Realisatiecijfers worden afgezet tegen het budget, en afwijkingen worden geanalyseerd om bijsturing mogelijk te maken [7](#page=7). ### 1.2 Functies van een budget Het budget vervult meerdere cruciale functies binnen een organisatie: 1. **Planningsinstrument:** Samen met het jaarplan vormt het budget de belangrijkste korte termijn doelstelling, die idealiter een afgeleide is van de organisatie­strategie [7](#page=7). 2. **Allocatiemiddel:** Het budgetteringsproces zorgt voor de afstemming over de verdeling van productiemiddelen, waarbij de focus op bepaalde afdelingen of activiteiten voor het komende jaar wordt bepaald, afhankelijk van de strategie of het jaarplan [7](#page=7). 3. **Sturingsinstrument:** Na vaststelling worden periodiek de resultaten gemeten, afwijkingen geanalyseerd en toegelicht, en kan er indien nodig bijgestuurd worden. Dit maakt rapportage aan hoger management mogelijk [7](#page=7). 4. **Managementcontract:** Het budget fungeert vaak als een taakopdracht waarbij een afdelingsmanager wordt "afgerekend" op het realiseren van het beoogde resultaat binnen het budget [7](#page=7). ### 1.3 Het budgetteringsproces Strategisch plannen zorgt ervoor dat alle organisatie­onderdelen bijdragen aan de organisatiestrategie door missie, visie en doelstellingen te concretiseren in afdelingsplannen. Het budgetteringsproces kan een top-down of bottom-up karakter hebben [8](#page=8). De processtappen van budgettering omvatten doorgaans: * **Aanwijzingen of instructies:** Elke budgetronde begint met algemene richtlijnen voor budgethouders [8](#page=8). * **Budgethouders:** Budgethouders stellen het afdelingsbudget op, gebruikmakend van de instructies, het budget van vorig jaar en de realisatiecijfers van dit jaar [8](#page=8). * **Consolidatie:** De budgetten van individuele budgethouders worden samengevoegd tot een organisatiebreed investerings- en exploitatiebudget. Indien dit niet voldoet aan de rendementseisen, worden budgethouders gevraagd hun budget aan te passen totdat aan de eisen wordt voldaan [8](#page=8). * **Goedkeuring budget:** Na het voldoen aan de eisen, stelt het topmanagement, en eventueel de Raad van Toezicht, de begroting formeel vast. Een goedgekeurde begroting wordt een taakstellend budget genoemd [8](#page=8). * **Voortgangsbewaking:** Periodiek wordt gerapporteerd of de manager binnen de budgettaire doelstellingen blijft. Realisatiecijfers worden vergeleken met het budget, afwijkingen worden geanalyseerd en toegelicht voor eventuele bijsturing [8](#page=8). **Voorbeeld van een budgetcyclus:** De cyclus kan starten met een strategische visie en een globaal businessplan. Dit wordt vertaald naar operationele plannen, zoals verkoop­actie­plannen, en vervolgens naar budgetten op afdelingsniveau. Periodieke voortgangsbewaking (maandelijks, per kwartaal) vindt plaats, gevolgd door evaluatie en aanpassing [9](#page=9). ### 1.4 Definitie van budgetteren Budgetteren is een gesloten systeem dat gericht is op het bereiken van optimale rentabiliteit. Hierin worden de verrichtingen van een onderneming gecoördineerd, afdelings- of kostplaatsgewijs begroot, en vergeleken met de werkelijke kosten en opbrengsten [10](#page=10). Kernaspecten van de definitie: 1. **Doel (Optimale rentabiliteit):** Het efficiënt produceren met winstmaximalisatie op lange termijn als doel [10](#page=10). 2. **Gesloten systeem:** Budgettering omvat alle aspecten en afdelingen, inclusief de brug tussen begin- en eindbalans, om het eindresultaat te kunnen voorspellen [10](#page=10). 3. **Gecoördineerd:** Budgetten van verschillende afdelingen moeten op elkaar worden afgestemd (bv. kostenbudget op verkoopbudget) [10](#page=10). 4. **Verrichtingen begroot:** Er wordt een prognose opgesteld van wat tijdens de budgetperiode zal worden gerealiseerd [10](#page=10). 5. **Taakstellend begroot:** Eenmaal vastgesteld, is het budget verplicht en afdwingbaar, hoewel wijzigingen mogelijk blijven [10](#page=10). 6. **Afdelings- of kostplaatsgewijs:** Budgettering vindt plaats per afdeling of kostplaats, onder verantwoordelijkheid van de chef [10](#page=10). 7. **Vergelijken met werkelijke offers en opbrengsten:** Een budget heeft pas nut bij budgetcontrole, waarbij werkelijke cijfers worden vergeleken met gebudgetteerde cijfers. Dit vereist permanent toezicht op werkelijke cijfers en onmiddellijke communicatie van afwijkingen [10](#page=10). ### 1.5 Waarom budgetteren? Budgetteren is essentieel om verschillende redenen: * **Continuïteit en zekerheid:** Het streven naar continuïteit en een zekere mate van zekerheid in bedrijfsvoering [11](#page=11). * **Concretisering van strategie:** Het vertalen van de organisatiestrategie naar concrete acties en doelstellingen [11](#page=11). * **Management By Objectives (MBO):** Verhoogt de verantwoordelijkheid en motivatie van medewerkers (Accountability vs. Responsibility) [11](#page=11). * **Ondersteuning voor management:** Functioneert als een "dashboard" voor het management, vergelijkbaar met een Balanced Scorecard [11](#page=11). * **Strategie-implementatie:** Ondersteunt het nastreven van langetermijndoelstellingen zoals winstoptimalisatie, marktaandeelvergroting, imago­verbetering, financiële structuur­optimalisatie, stakeholder­relatie­optimalisatie, maximale tewerkstelling en productwijzigingen [11](#page=11). ### 1.6 Voorwaarden voor een goed budget Om succesvol te budgetteren, zijn de volgende voorwaarden cruciaal: * **Bekwaam management:** Management met een duidelijke visie, strategische lange­termijn­planning en overtuiging van het belang van budgetten als beheersinstrument. Actieve medewerking van alle managementniveaus en uitvoerend personeel is noodzakelijk, met goede communicatie en objectiviteit van budgetmanagers. Het naleven van tijdschema's is ook belangrijk [12](#page=12). * **Duidelijke organisatiestructuur:** Een structuur met duidelijk omschreven taken, bevoegdheden en verantwoordelijkheden, waarin "responsibility centers" voor budgetten worden gecreëerd [12](#page=12). * **Degelijk marktonderzoek:** Beschikken over een afdeling of medewerker die marktonderzoek kan uitvoeren om marktprognoses te ontwikkelen, informatie over klanttevredenheid en imago te verzamelen, en technische standaarden te ontwikkelen [12](#page=12). ### 1.7 Gevaren verbonden aan budgettering Er zijn diverse gevaren die de effectiviteit van budgettering kunnen ondermijnen: * **Onnodige details in het budget:** Kan leiden tot hogere systeemkosten dan de gecontroleerde kosten zelf, met name als functies blijven bestaan die na verloop van tijd onnodig zijn, waardoor fundamentele doelstellingen uit het oog verloren worden [13](#page=13). * **Budget enkel op basis van historische gegevens:** Dit kan tekortkomingen uit het verleden overnemen. Als een budget bijvoorbeeld gebaseerd is op een periode van verminderde omzet, is het geen juiste weergave van te behalen doelstellingen. Dit beïnvloedt ook andere budgetten. Kostenstructuren kunnen als normaal worden beschouwd, zelfs als ze niet langer aansluiten bij de doelstellingen [13](#page=13). * **Andere gevaren:** * Kan immobiliserend werken (voortdurend in vraag stellen) [13](#page=13). * Vasthouden aan budgetten "whatever happens" [13](#page=13). * Kan leiden tot "cijferfetisjisme" [13](#page=13). ### 1.8 Budgetteringstechnieken Er zijn traditionele en moderne budgetteringstechnieken: **Traditionele budgetteringstechnieken:** * **Incrementele budgettering:** Gebaseerd op het budget van vorig jaar met aanpassingen [14](#page=14). * **Priority incremental budgeting:** Beslist welke activiteiten geschrapt of toegevoegd worden bij een budgetwijziging [14](#page=14). * **Kaizen budgettering:** Gericht op "meer met minder" zonder kwaliteitsverlies, maar kan te veel focussen op efficiëntie en te weinig op effectiviteit [14](#page=14). **Moderne budgetteringstechnieken:** Deze hebben een sterkere relatie met strategische doelstellingen en de link tussen activiteiten en productie-eenheden [14](#page=14). * **Zero Based Budgeting (ZBB):** Bouwt de begroting elk jaar volledig opnieuw op, zonder verwijzing naar het voorgaande jaar. Vereist gedetailleerde motivatie en is toekomstgericht maar inspanningsintensief [14](#page=14). * **Flexibel budgetteren:** Gebaseerd op activiteiten (activity-based budgeting). Een afwijking van het productieplan vertaalt zich direct naar een aangepast budget. Vereist een sterke relatie tussen activiteiten en productie­eenheden [14](#page=14). * **Strategisch budgetteren:** Benadrukt de relatie met de strategie door voorzieningen op te nemen voor strategische initiatieven zoals marktverkenning, productontwikkeling, training en procesverbeteringen. Heeft de voorkeur boven incrementele budgettering [14](#page=14) [18](#page=18). * **Beyond budgeting:** Gaat ervan uit dat de omgeving continu verandert en traditionele budgettering niet meer volstaat. Stuurt niet meer op budgetten, maar op kritische succesfactoren, dynamische normen, rolling forecasts, decentrale besturingsmodellen en empowerment. Het is een besturingsmodel voor organisaties in dynamische omgevingen [14](#page=14). ### 1.9 Soorten budgetten Budgetten kunnen worden ingedeeld naar: * **Duurtijd:** Korte, middellange en lange termijn [15](#page=15). * **Budgetgrootte:** Masterbudget en deelbudgetten [15](#page=15). * **Aard:** Activiteitsbudgetten (gericht op activiteiten) en resultaatbudgetten (omzet, kosten, volumes) [15](#page=15). * **Organisatie:** Functionele budgetten (per bedrijfsafdeling) en personeelsbudgetten [15](#page=15). * **Flexibiliteit en graad van controle:** * **Vaste budgetten:** Worden niet gewijzigd [15](#page=15). * **Flexibele budgetten:** Aangepast aan fluctuerende variabele kosten (bv. bij hogere verkoop door promotie) [15](#page=15). * **Onderhandelde budgetten** [15](#page=15). ## 2. Voordelen van planning in een VUCA World Ondanks de dynamische aard van een VUCA (Volatile, Uncertain, Complex, Ambiguous) wereld, blijft plannen essentieel. Niet plannen leidt tot alles op zijn beloop laten, gebrek aan overzicht en controle, en bemoeilijkt bijsturing, wat resulteert in een "incrementele" strategie [17](#page=17). Wel plannen, mits het geen starre oefening wordt, heeft aanzienlijke voordelen in een VUCA World door "grip" te krijgen op de veranderende realiteit met "dynamische strategische planning" [17](#page=17). De voordelen van planning zijn: * **Gedeelde richting:** Zorgt ervoor dat iedereen in de organisatie "met de neuzen in dezelfde richting staat", wat leidt tot betere besluitvorming, gemobiliseerde en gekanaliseerde energie [17](#page=17). * **Discipline:** Wetende waar men naartoe evolueert en wat er verwacht wordt, maakt het makkelijker om afspraken na te komen en met energie uit te voeren, wat kolossaal energieverlies voorkomt [18](#page=18). * **Constante controle en bijsturing:** Door het doel te kennen, kan men verifiëren of men "op koers" zit. Controle, tussentijdse evaluatie van milestones en bijsturing worden hierdoor mogelijk [18](#page=18). * **Geloofwaardigheid/Credibiliteit:** Een krachtig (marketing)communicatie-instrument voor zowel interne (medewerkers, vakbonden) als externe partijen (banken, investeerders, leveranciers, klanten, nieuwe medewerkers) [18](#page=18). ## 3. Opstellen van een Masterbudget Het opstellen van een masterbudget biedt verschillende voordelen: * Creëert 'commitment' [19](#page=19). * Schept overzicht voor het management [19](#page=19). * Concretiseert de functionele samenwerking en samen'logica' [19](#page=19). * Moedigt aan tot onderlinge afspraken en een overeengekomen manier van werken (wie, wat, hoe, hoeveel) [19](#page=19). * Stimuleert nauwkeurigheid [19](#page=19). * Synchroniseert budgetten met het ondernemingsplan [19](#page=19). --- # Het commercieel budget en verkoopbudget Het commercieel budget en verkoopbudget omvatten het plannen, prognostiseren en beheersen van alle commerciële activiteiten en kosten die gericht zijn op het realiseren van omzet. ## 2. Het commercieel budget en verkoopbudget ### 2.1 De rol van de commercieel verantwoordelijke De commercieel verantwoordelijke speelt een cruciale rol in het opstellen en beheren van het commercieel budget. Dit proces volgt een jaarlijkse cyclus die zowel top-down als bottom-up verloopt [22](#page=22). * **Top-down planning:** * Het topmanagement finaliseert het jaarplan eind december/begin januari en volgt dit per kwartaal op [22](#page=22). * Eind juli/begin augustus wordt gestart met de strategische denkoefening voor het volgende jaar, resulterend in een Strategisch Business Plan [22](#page=22). * Afdelingsmanagers stellen hun Tactische Afdelingsplannen samen (september-oktober) [22](#page=22). * Medewerkers stellen persoonlijke actieplannen (PAP) op (oktober-november), zoals verkopers die persoonlijke prognoses maken per regio, product of marktsegment. Deze worden verwerkt in Accountplannen en een Operationeel Verkoop Actie Plan per verkoper [22](#page=22). * **Bottom-up realisatie:** * Persoonlijke Actieplannen worden gealigneerd in het Afdelingsplan. Zo worden de Verkoop Actie Plannen van verkopers geïntegreerd in het Sales Plan van de salesmanager (december) [22](#page=22). * Afdelingsplannen worden afgestemd en geïntegreerd in het Strategisch Business Plan (eind december-begin januari) [22](#page=22). * De finalisatie van het Strategisch Business Plan wordt teruggekoppeld naar de afdelingen [22](#page=22). Deze cyclus vindt tegenwoordig minstens jaarlijks plaats, met kwartaal- of zelfs maandelijkse follow-ups voor sales [22](#page=22). De salesmanager stelt het commercieel plan op met antwoorden op vragen over marktgroei, marktkansen en -bedreigingen, concurrentiepositie, productwinstgevendheid, financiële slagkracht en productiecapaciteit [23](#page=23). ### 2.2 Het verkoopbudget Het verkoopbudget legt de volgende elementen vast: * **Kwantiteit:** Hoeveel en wat er gepland wordt te verkopen [24](#page=24). * **Prijs:** Tegen welke prijs producten/diensten verkocht zullen worden [24](#page=24). * **Tijdschema:** Wanneer de verkoop zal plaatsvinden [24](#page=24). * **Klantenpotentieel:** Aan wie er verkocht zal worden [24](#page=24). Vertrekkende vanuit strategische en tactische planning (zoals marktaandeel uitbreiden, productexpansie, nieuwe markten aanboren), schat men de prijs, het tijdschema, de klant en de kwantiteit. De verkoopdienst fungeert hierbij als 'opdrachtgever' voor de rest van de onderneming, en het verkoopbudget moet voldoende detail bevatten voor de budgetbepaling van andere afdelingen, zoals het kostenbudget [24](#page=24). Doelstellingen van het verkoopbudget kunnen zijn: * Uitbreiding van het marktaandeel [24](#page=24). * Kwalitatieve verbetering van het marktaandeel [24](#page=24). * Een concurrentieel prijs- en kwaliteitsbeleid voeren [24](#page=24). * Nieuwe producten op de markt brengen en nieuwe markten aanboren [24](#page=24). Een gedetailleerd verkoopbudget kan worden opgesteld per product/productgroep, per order, naar klant, naar afzetgebied, naar distributiekanaal, naar btw-tarief, en naargelang de toegestane korting [24](#page=24). ### 2.3 Verkoopprognose Verkoopprognoses zijn de hoeksteen van het commercieel budget en geven aan wat nagestreefd wordt en welke middelen hiervoor nodig zijn. Het vereist het opbouwen van business intelligence over de verwachte marktvraag, marktactiviteiten en het eigen marktaandeel [25](#page=25). **Stappen voor verkoopprognoses:** 1. **Breng de vraag in kaart:** Potentiële markt = $n \times p \times q$ [25](#page=25). * $n$: aantal potentiële kopers (gebaseerd op kwantitatief marktonderzoek) [25](#page=25). * $p$: prijs van het product/dienst (gebaseerd op kwalitatief marktonderzoek) [25](#page=25). * $q$: gemiddelde gekochte hoeveelheid per persoon (gebaseerd op kwalitatief onderzoek) [25](#page=25). 2. **Breng het aanbod in kaart:** Aanbod = productiecapaciteit in functie van beschikbare middelen, tijd en budget [25](#page=25). > **Example:** De potentiële jaarlijkse omzet van een snackbar met 50 plaatsen, 5 middagen/week open, 48 weken/jaar, 80% bezettingsgraad en een gemiddelde maaltijdprijs van 7,50 euro wordt berekend als: $50 \times 0,80 \times 5 \times 48 \times 7,50$ euro [25](#page=25). **Basistechnieken voor prognoses:** * **Intuïtie:** Gebaseerd op marktkennis en ervaring [26](#page=26). * **Extrapolatie:** Op basis van tijdsreeksen uit het verleden [26](#page=26). * **Oorzaak-gevolg redeneringen:** Analyseren van verbanden tussen marktfactoren (bv. rentedaling → meer bouwactiviteit) [26](#page=26). * **Expertise:** Gebruik van de Delphi-methode [26](#page=26). * **Analogie:** Gebruik van data van analoge producten voor producten zonder eigen data [26](#page=26). * **Marktonderzoek:** Inclusief PLC-curves [26](#page=26). * **Betrekken van het verkoopteam:** Essentieel voor realistische prognoses [26](#page=26). > **Belangrijk om te onthouden:** Elke prognose is inherent onjuist, maar de mate van onjuistheid kan beperkt worden door het vergaren van relevante informatie, het verfijnen van de logica en de 'leercurve', en het betrekken van het verkoopteam bij de prognoses en evaluatie. Kwaliteitsvolle data zijn een cruciale succesfactor (KSF nr. 1) [26](#page=26). **Niet-mathematische methodes:** * Gebaseerd op "buikgevoel", ervaring en marktkennis [26](#page=26). * Geschikt voor de korte termijn en kleinere bedrijven met beperkte productie of orderproductie [26](#page=26). * Grote foutenmarge mogelijk door gebrekkige of subjectieve schattingen [26](#page=26). **Mathematische methodes:** * Uitvoeren van tijdsreeksanalyse op verkoopgegevens om vier beïnvloedende factoren te bepalen [27](#page=27): * **Trend:** De basisbeweging van de reeks (stijgend, dalend, gelijkblijvend) op lange termijn [27](#page=27). * **Seizoensschommelingen:** Regelmatig terugkerende schommelingen binnen vaste periodes (dag, maand, kwartaal) [27](#page=27). * **Cyclische beweging:** Terugkerende schommelingen met veranderlijke periodes [27](#page=27). * **Residuele of accidentele variaties:** Variaties die overblijven na eliminatie van de andere bewegingen [27](#page=27). Mathematische methoden, vaak gebaseerd op historische gegevens, kunnen leiden tot nauwkeurige maar theoretische oplossingen. De aanname is dat historische trends zich in de toekomst zullen voortzetten. De berekende cijfers moeten daarom altijd door management geïnterpreteerd en eventueel aangepast worden met niet-mathematische methoden [27](#page=27). **Veelgebruikte mathematische prognosemodellen:** * Trendanalyse (voortschrijdend gemiddelde, VG met trendcorrectie, gewogen VG) [27](#page=27). * Regressieanalyse [27](#page=27). * Econometrische modellen [27](#page=27). * Seizoensinvloeden [27](#page=27). * Impactanalyse [27](#page=27). * Analyse van het kooproces (afnemersproces) [27](#page=27). **Formules voor Voortschrijdend Gemiddelde (VG) en Trend:** * Voortschrijdend Gemiddelde = gemiddelde van 3 jaren [28](#page=28). * Trend 1 Periode = VG Qx - VG Q(x-1) [28](#page=28). * Trend 3 Perioden = VG Qx - VG Q(x-2) OF Trend 1 Periode Qx + Trend 1 Periode Q(x+1) [28](#page=28). * Prognose = VG Qx + Trend 1 Periode Qx + Trend 3 Periode Qx [28](#page=28). ### 2.4 Verkoopkostenbudget Het verkoopkostenbudget omvat alle kosten die gemaakt worden vanaf het moment dat het afgewerkte product de productieafdeling verlaat tot het moment dat alle verplichtingen aan de klant zijn voldaan [29](#page=29). **Soorten verkoopkosten:** 1. **Kosten inherent aan verkoopactiviteit:** Deze kosten houden verband met het uitvoeren van klantbestellingen [29](#page=29). * Voorbeelden: distributiekosten (verpakking, transport, facturatie, orderopvolging), dienst na verkoop, garantiekosten, commissielonen, vergoedingen aan vertegenwoordigers [29](#page=29). * Deze kosten zijn vaak in functie van de verkopen en dus nauw gekoppeld aan het verkoopbudget. Commissielonen kunnen bijvoorbeeld gebudgetteerd worden als een percentage van de gebudgetteerde verkopen [29](#page=29). * Kosten die niet direct in functie van verkopen staan, zoals verkoopadministratie (variërend met aantal bestellingen), garantiekosten (variërend met aantal herstellingen), kosten van dienst na verkoop (variërend met aantal helpdesk calls), transportkosten (variërend met aantal verzendingen/kilometers), en reiskosten (variërend met klantlocatie), zijn moeilijker te budgetteren in functie van de verkopen omdat ze niet direct "veroorzaakt" worden door de verkopen [29](#page=29). 2. **Verkoop stimulerende kosten:** Dit zijn hoofdzakelijk marketingkosten waarbij geen direct verband is met de omzet of andere kostenveroorzakers [30](#page=30). * Voorbeelden: kosten voor publiciteit (reclame, advertentiekosten), loon van een marketeer die actief is met reclame en acties [30](#page=30). * Deze kosten hebben te maken met inspanningen en prestaties om orders te realiseren en omvatten marketingkosten gerelateerd aan: * **Productpolitiek:** Aanpassing van product aan marktvraag (assortiment, kleur, design, smaak, grootte) [30](#page=30). * **Prijspolitiek:** Kosten voor prijsbepaling gebaseerd op klanttype, kostprijs, concurrentiepositie, overheidsinvloeden [30](#page=30). * **Promotiepolitiek:** Kosten voor het bekendmaken van het product en stimuleren van de verkoop (beurzen, promotiecampagnes, mailings, persoonlijke verkoopgesprekken) [30](#page=30). * **Plaatsingspolitiek (distributie):** Kosten voor fysieke distributie, transportmogelijkheden, orderbehandeling, afzetkanalen [30](#page=30). **Methoden voor het toewijzen van middelen voor verkoop stimulerende kosten:** * Arbitrair een bedrag toewijzen, in functie van genomen beslissingen [30](#page=30). * **Zero based budgeting:** Budget in fases opbouwen vanaf nul [30](#page=30). * **Incrementele budgettering:** Historisch budget + verhoging/verlaging [30](#page=30). * **Projectfunding:** Tijdslimiet en kostenbegrenzing hanteren [30](#page=30). * **Benchmarking:** Middelen toewijzen door beslissingen af te stemmen aan de concurrentie en markt. Bij benchmarking is voorzichtigheid geboden om niet klakkeloos de concurrentie te kopiëren [30](#page=30). Een budget gebaseerd op verwachte omzet of als percentage van historische omzet wordt nog vaak toegepast, maar is niet correct. Reclame brengt omzet mee, niet andersom. Reclame kan gezien worden als een investering in goodwill die de doelmatigheid van verkoopinspanningen bevordert, hoewel de rentabiliteit ervan moeilijk meetbaar is [30](#page=30). **Coördinatie van het verkoopkostenbudget:** Het verkoopkostenbudget bevat informatie die nodig is voor het liquiditeitsbudget, de gebudgetteerde resultatenrekening en -balans. Transport- en verpakkingskosten die leiden tot uitgaven, moeten in het liquiditeitsbudget worden opgenomen. Kosten die pas later tot uitgaven leiden, moeten op de gebudgetteerde balans onder de schulden worden opgenomen. Btw-effecten moeten hierbij in acht worden genomen: geen btw in het verkoopkostenbudget, wel in het liquiditeitsbudget en het budget van uitstaande schulden [31](#page=31). ### 2.5 Ontwikkelen van een "Commercieel Dashboard & Metrics" Dit omvat het identificeren van noodzakelijke kosten/investeringen voor Key Activities en Key Resources, evenals Kanaalkosten/investeringen (Distributie, MARCOM, Sales Force-structuur) om het businessmodel te laten draaien [32](#page=32). **Specifieke aandachtspunten voor het verkoopteam:** * Omzet per maand/product/sector/klant/verkoper [32](#page=32). * Bruto winstbijdragen per productgroep/regio [32](#page=32). * Direct toewijsbare kosten: personeelskosten, representatiekosten, verplaatsingskosten, documentatiekosten, opleidingskosten, beursdeelnames, relatiegeschenken, kortingen, financiële tegemoetkomingen, en overheads (bv. kantoorruimte) [32](#page=32). #### 2.5.1 Definiëren van verkoopdoelstellingen Doelstellingen worden gedefinieerd op verschillende niveaus: algemene verkoop, per verkoper, per productgroep, per bestaande klant, voor prospectie, per regio, en per marktsegment [33](#page=33). **Sales performance indicators:** * Verkoopresultaten [33](#page=33). * "New business" en "Retained business" [33](#page=33). * Penetratiegraad van producten [33](#page=33). * Distributiekengetallen: marktbereik, marktdekking, numerieke en gewogen distributie [33](#page=33). * Verkoopprocesindicatoren: successcore offertes, percentage verloren orders, klachten, dubieuze debiteuren [33](#page=33). * Verkooporganisatie: regio-indeling, grootte en mix van het verkoopteam (binnendienst, buitendienst, technische service) [33](#page=33). * Gebruik van callcenter, direct mailing, of andere multimediale kanalen [33](#page=33). #### 2.5.2 Monitoren van verkoopdoelstellingen Meten, opvolgen en bijsturen van resultaten gebeurt aan de hand van kwantitatieve (objectieve) en kwalitatieve (subjectieve) parameters [33](#page=33). **1. Kwantitatieve maatstaven:** * **Outputmaatstaven (per verkoper):** * Behaalde omzet uit verkoop [34](#page=34). * Gegenereerde winst [34](#page=34). * Percentage van de bruto winstmarge [34](#page=34). * Verkoop per nieuwe/bestaande account [34](#page=34). * Inkomsten uit verkoop als percentage van verkooppotentieel [34](#page=34). * Aantal orders [34](#page=34). * Verkoop aan nieuwe klanten, aantal nieuwe klanten [34](#page=34). * **Inputmaatstaven:** * Aantal afgelegde bezoeken [34](#page=34). * Bezoeken per potentiële/bestaande account [34](#page=34). * Aantal verstrekte offertes (deels ook output) [34](#page=34). * Aantal contacten met prospects [34](#page=34). **2. Kwalitatieve maatstaven:** * **Verkoopvaardigheden:** Beoordeling van opening en verstandhouding, vaststellen klantbehoeften, kwaliteit van presentatie, gebruik van hulpmiddelen, omgaan met bezwaren, en afronden van het verkoopproces [35](#page=35). * **Klantrelaties:** Ontvangst door de verkoper, klanttevredenheid over service, advies en betrouwbaarheid [35](#page=35). * **Organisatie:** Gespreksvoorbereiding, routeplanning, bijhouden klantdossiers, doorgeven marktinformatie, zelfanalyse [35](#page=35). * **Productkennis:** Kennis van eigen producten (voordelen, toepassingen), concurrentproducten (voordelen, toepassingen), en relatieve sterke/zwakke punten [36](#page=36). * **Samenwerking en attitude:** Reactie op managementvragen, luisteren naar suggesties, initiatief tonen, houding t.o.v. bedrijf, producten, en hard werken [36](#page=36). ### 2.6 Scorecard Checkpoints Scorecard checkpoints omvatten de analyse van diverse omzet- en kostenevoluties over meerdere jaren [36](#page=36): 1. Omzetevolutie over 5 jaar [36](#page=36). 2. Omzetevolutie per regio/verkoper over 5 jaar [36](#page=36). 3. Procentuele bijdrage tot verkoop per regio/verkoper over 5 jaar [36](#page=36). 4. Omzetten per productgroepen over 5 jaar [36](#page=36). 5. Omzet productgroepen per regio/verkoper over 5 jaar, met procentuele bijdrage t.o.v. totale omzet [36](#page=36). 6. Evolutie direct toewijsbare verkoopkosten (lonen, commissies, verplaatsingskosten, etc.) over 5 jaar [36](#page=36). 7. Evolutie direct toewijsbare commerciële kosten (verkoopkosten, marketingkosten) t.o.v. omzetevolutie over 5 jaar [36](#page=36). 8. Evolutie direct toewijsbare verkoopkosten per regio [36](#page=36). 9. Evolutie loonkost per regio/verkoper over 5 jaar [36](#page=36). 10. Evolutie bruto toegevoegde waarde (= omzet – dtck) over 5 jaar [36](#page=36). 11. Bruto verkoopbijdrage per regio/verkoper (= omzet – dtvk) [36](#page=36). 12. Verkooppreferenties per verkoper + gemiddelde omzet per klant [36](#page=36). Deze punten worden verder besproken in relatie tot de Balanced Scorecard van Kaplan [36](#page=36). **Presentatie van het Sales en Marketing Jaarplan maakt gebruik van instrumenten zoals:** * Analyse van verkoopresultaten en marktaandeel [37](#page=37). * Analyse van marketinguitgaven en opvolging van het marketingbudget [37](#page=37). * Operationele efficiëntie: analyse van klantgedrag [37](#page=37). * Benchmarking [37](#page=37). --- # Het kostenbudget en rentabiliteitsanalyses Dit onderwerp behandelt de fundamenten van kostenbeheer en rentabiliteitsanalyses, met een focus op essentiële kostenbegrippen, methoden voor kostenallocatie, en essentiële financiële analyse-instrumenten zoals de break-even analyse en veiligheidsmarge, alsmede de onderbouwing van marketingbudgetten per instrument [38](#page=38). ## 3. Het kostenbudget en rentabiliteitsanalyses ### 3.1 Essentiële kostenbegrippen De marketing-mix instrumenten concretiseren het commercieel beleid van de onderneming, waarbij voor elke 'P' van de marketing-mix adequate methoden bestaan voor budgetverantwoording en evaluatie [38](#page=38). #### 3.1.1 Kosten/Uitgaven en Opbrengsten/Inkomsten * **Kosten versus uitgaven**: * Kosten vertegenwoordigen de waarde van aangewende (productie)middelen [38](#page=38). * Uitgaven zijn de daadwerkelijke betalingen van deze kosten [38](#page=38). * Een reclamecampagne kan bijvoorbeeld een kost zijn die gespreid over meerdere exploitatiejaren wordt geboekt, in plaats van als éénmalige uitgave [38](#page=38). * **Opbrengsten versus inkomsten**: * Opbrengsten betreffen de facturen die worden uitgestuurd [38](#page=38). * Inkomsten zijn de gelden die daadwerkelijk binnenkomen, rekening houdend met betalingstermijnen [38](#page=38). * **Relatie met afdelingen**: * Uitgaven en inkomsten vallen onder de verantwoordelijkheid van de financiële afdeling en het cashflowconcept (liquiditeit) [38](#page=38). * Kosten en opbrengsten zijn primair gerelateerd aan budgetten en het transactieconcept [38](#page=38). #### 3.1.2 Kostensoorten, kostenplaatsen en kostendragers Kosten zijn waarde-eenheden die worden opgeofferd om opbrengsten te genereren. Kostencalculaties dienen diverse doelen, waaronder [39](#page=39): * Berekening van de kosten per eenheid product [39](#page=39). * Bepaling van de verkoopprijs [39](#page=39). * Controle van de efficiëntie van bedrijfsprocessen [39](#page=39). * Controle op de winstgevendheid van producten, productgroepen, klanten en klantengroepen [39](#page=39). * Ondersteuning van bedrijfsbeleid en planning [39](#page=39). **Specifieke kostenbegrippen**: * **Afschrijvingen**: kosten van duurzame productiemiddelen zoals machines, IT en infrastructuur [39](#page=39). * **Belastingen**: zijn over het algemeen geen kostprijsverhogende elementen, met uitzondering van niet-terugvorderbare btw [39](#page=39). * **Grondstof versus hulpstof**: grondstoffen zijn herkenbaar in het eindproduct, hulpstoffen niet [39](#page=39). * **Afval versus uitval**: materiaalverlies van technische aard wordt afval genoemd; uitval is verlies van halffabricaat of eindproduct door productie fouten [39](#page=39). **Classificatie van kosten**: 1. **Kostensoort (aard van de kost)**: Beschrijft de aard van de kosten [40](#page=40). 2. **Kostenplaats (plaats van de kost)**: Geeft aan waar de kosten worden gemaakt. Voorbeelden zijn verkoopbeheer, dienst marketing, dienst verkoop, dienst logistiek, en dienst na verkoop. Kostensoorten en kostenplaatsen worden doorgaans vastgelegd in een kostenverdeelstaat [40](#page=40). 3. **Kostendrager**: Een product(groep) of dienst waarvoor de kostprijs moet worden berekend. Voorbeelden zijn een afgewerkt product, een stuk afgewerkt product, of een uur dienstverlening [41](#page=41). #### 3.1.3 Direct/Indirect en Vast/Variabel * **Directe versus indirecte kosten**: * **Directe kosten**: hebben een oorzakelijk verband met de kostendrager (bv. grondstoffen) [41](#page=41). * **Indirecte kosten**: kunnen niet eenduidig aan een kostendrager worden toegewezen (bv. salaris verkoopmanager, huur kantoorruimte) [41](#page=41). * **Algemene kosten (overheadkosten)**: Dit zijn kosten die niet direct toe te wijzen zijn aan producten of diensten, zoals kosten van een HR-afdeling. Ze worden via een verdeelsleutel toegewezen aan kostendragers [41](#page=41). * **Vaste versus variabele kosten**: * **Vaste kosten**: blijven constant, ongeacht de productie- of afzetomvang (bv. capaciteitskosten, huur) [41](#page=41). * **Variabele kosten**: variëren mee met de productie- of afzetomvang (bv. grondstoffen) [41](#page=41). ### 3.2 Methoden van kostenallocatie #### 3.2.1 Integrale kostprijsberekening (Full Costing / Absorption Costing) Bij integrale kostprijsberekening worden alle kosten (vaste en variabele) aan het product of de kostendrager toegerekend. De vaste kosten worden hierbij op basis van een verdeelsleutel toegewezen [42](#page=42). * **Knelpunt**: De belangrijkste uitdaging is het bepalen van de juiste verdeelsleutel voor de toewijzing van vaste kosten aan kostendragers. Dit is relevant bij bijvoorbeeld de kosten van een magazijngebouw (huur, verwarming, verlichting) die verdeeld moeten worden over verschillende producten [42](#page=42). #### 3.2.2 Marginale kostprijsberekening (Direct Costing) Bij marginale kostprijsberekening wordt onderscheid gemaakt tussen vaste en variabele kosten; alleen de variabele kosten worden aan het product toegerekend [42](#page=42). * **Commerciële budgettering**: Hierbij is het **contributieconcept** van belang. Dit concept neemt de variabele en direct toewijsbare vaste (verkoop)kosten ten laste van het product [42](#page=42). * **Contributie**: Dit is wat overblijft na aftrek van direct toewijsbare kosten en wat bijdraagt aan de overheadkosten van het bedrijf [42](#page=42). * Winst = Contributie – Vaste kosten [42](#page=42). * Nettocontributie = Contributie – Toewijsbare vaste kosten [42](#page=42). * Brutowinst = Nettocontributie – Algemene vaste kosten [42](#page=42). * Nettowinst = Brutowinst – Belastingen [42](#page=42). * **Formules**: * Winst = Omzet – Variabele kosten – Vaste kosten [42](#page=42). * Contributie of dekkingsbijdrage = Omzet - Variabele kosten [42](#page=42). * Contributiemarge = Contributie / Omzet [42](#page=42). ### 3.3 Rentabiliteitsberekeningen: Break-even analyse en veiligheidsmarge De break-even-analyse (BEA) is een instrument om te beoordelen of de productie en verkoop van een product rendabel is [43](#page=43). * **Break-even point (BEP)**: Dit is het punt van afzet of omzet waarbij de totale opbrengsten gelijk zijn aan de totale kosten, waardoor het bedrijf quitte speelt. Een afzet lager dan het BEP leidt tot verlies, een afzet hoger leidt tot winst [43](#page=43). * **Kernconcept**: Het BEP wordt bereikt wanneer de constante kosten zijn terugverdiend door de dekkingsbijdrage (contributie) per product (verkoopprijs minus variabele kosten) [43](#page=43). * **Basisformule**: * Opbrengsten = Totale Kosten [43](#page=43). * $p \times q = C + (q \times v)$ * $p$ = verkoopprijs per eenheid [43](#page=43). * $q$ = aantal eenheden (afzet) [43](#page=43). * $C$ = vaste kosten [43](#page=43). * $v$ = variabele kosten per eenheid [43](#page=43). * Afgeleide formules: * $C = (p \times q) - (q \times v)$ [43](#page=43). * $C = q(p - v)$ [43](#page=43). * $q = C / (p - v)$. (Break-even point in aantallen) [43](#page=43). * **BEP via contributiemarge**: Het BEP wordt bereikt zodra de totale contributie gelijk is aan of hoger is dan de vaste kosten [43](#page=43). * **Omslagpunt**: Het BEP is het omslagpunt; de minimale omzet die nodig is om de kosten te dekken [43](#page=43). * **Toepassingen**: De break-even formule biedt inzicht in de impact van prijsveranderingen, variabele kosten, contributiemarges en vaste kosten op het break-even punt [43](#page=43). #### 3.3.1 Voorbeeld break-even analyse **CAR WASH JASPER**: * Verkoopprijs/wasbeurt ($p$) = 7,00 euro [44](#page=44). * Variabele kosten/wasbeurt ($v$) = 2,50 euro [44](#page=44). * Vaste kosten ($C$) = 18,00 euro [44](#page=44). * Berekening BEP in aantallen ($q$): * $q = C / (p - v)$ * $q = 18,00 \text{ euro} / (7,00 \text{ euro} - 2,50 \text{ euro})$ * $q = 18,00 \text{ euro} / 4,50 \text{ euro} = 4 \text{ wasbeurten}$ [44](#page=44). * Conclusie: Bij 4 wasbeurten zijn de kosten gedekt, maar is er nog geen winst gemaakt. Indien 9 auto's worden gewassen, is de winst $5 \text{ auto's} \times 4,50 \text{ euro/auto} = 22,50 \text{ euro}$ [44](#page=44). #### 3.3.2 Veiligheidsmarge De veiligheidsmarge geeft aan hoeveel de omzet mag dalen voordat het bedrijf verlies gaat draaien [44](#page=44). * **Formules**: * Veiligheidsmarge (absoluut) = Omzet - BEP omzet [44](#page=44). * Veiligheidsmarge in procent (%) = $1 - (\text{BEP omzet} / \text{Omzet})$ [44](#page=44). * Veiligheidsmarge in procent (%) = $1 - \text{BEP in omzet percentage}$ [44](#page=44). #### 3.3.3 Voorbeeld veiligheidsmarge **Gegeven**: * Omzet = 3.000.000 euro [44](#page=44). * Vaste kosten ($C$) = 670.000 euro [44](#page=44). * Variabele kosten ($v$) = 2.135.000 euro [44](#page=44). **Berekening**: * Contributiemarge per euro omzet = $1 - (v / \text{Omzet}) = 1 - (2.135.000 / 3.000.000) = 1 - 0,711666... = 0,288333...$ [44](#page=44). * BEP in omzet = Vaste Kosten / Contributiemarge per euro omzet = $670.000 / 0,288333... = 2.323.698,28$ euro [44](#page=44). * Alternatieve berekening BEP: * Eerst omrekenen p en v naar euro per eenheid indien aantal eenheden bekend is. Hier wordt direct de break-even omzet berekend met BEP = C / (Contributiemarge per euro omzet). * BEP = $670.000 / (1 - (2.135.000 / 3.000.000)) = 670.000 / (1 - 0,711666) = 670.000 / 0,288333 = 2.323.698$ [44](#page=44). * Veiligheidsmarge = $3.000.000 \text{ euro} - 2.323.698 \text{ euro} = 676.402 \text{ euro}$ [44](#page=44). * Veiligheidsmarge in % = $(676.402 / 3.000.000) \times 100\% = 22,55\%$ [44](#page=44). * Of: $1 - (\text{BEP omzet} / \text{Omzet}) = 1 - (2.323.698 / 3.000.000) = 1 - 0,774566 = 0,225434 = 22,54\%$ [44](#page=44). * Conclusie: De omzet mag nog met ongeveer 22,5% dalen zonder dat het bedrijf verlies lijdt [44](#page=44). #### 3.3.4 Multi-product analyse Bij het analyseren van rentabiliteit voor meerdere producten worden de volgende concepten gebruikt: * Omzet en omzetaandeel per product [45](#page=45). * Contributie en contributiemarge per product [45](#page=45). * **Gewogen contributiemarge per product**: Omzetaandeel van het product * Contributiemarge per product [45](#page=45). * **Gesommeerde contributiemarge**: De som van de gewogen contributiemarges van alle producten [45](#page=45). * **BEP voor meerdere producten**: Vaste kosten / Gesommeerde contributiemarge [45](#page=45). ### 3.4 Budgetten onderbouwen per marketinginstrument #### 3.4.1 Op productniveau Budgettering op productniveau ondersteunt beslissingen met betrekking tot: * **Opbrengsten per product**: Prognoses van de omzet per product [45](#page=45). * **Make or buy beslissingen**: Kiezen tussen zelf produceren of uitbesteden [46](#page=46). * **Assortimentsuitbreiding**: Beslissingen over het toevoegen van nieuwe producten [51](#page=51). * **Productportfolio-analyse**: Beoordelen van de marktpositie van producten (bv. BCG-matrix) [52](#page=52). ##### 3.4.1.1 Opbrengsten per product In het commercieel budget wordt de omzet per product berekend, inclusief een opbrengstprognose. Hierbij worden concepten als **Nettocontributie** en **Cash-flow** gehanteerd [45](#page=45) [46](#page=46). * **Nettocontributie**: Contributie – Toewijsbare vaste (verkoop)kosten [46](#page=46). * **Cash-flow**: Inkomsten = Omzet - Uitgaven [46](#page=46). ##### 3.4.1.2 Make or buy beslissingen Deze beslissingen gaan over het al dan niet uitbesteden van productie of dienstverlening [46](#page=46). * **Redenen voor uitbesteding**: * Volledige benutting van eigen productiecapaciteit [47](#page=47). * Tijdelijke niet-beschikbaarheid van productieapparatuur [47](#page=47). * **Kosten van Opportunity**: De extra productiecapaciteit die ontstaat door uitbesteding kan gebruikt worden voor de fabricage van andere producten [47](#page=47). * **Vuistregels voor uitbesteding**: * Als de variabele kost (extra kost om het zelf te doen) groter is dan de totale kost van outsourcing, is uitbesteden voordeliger [47](#page=47). * Indien de verwachte opbrengsten van een nieuw product hoger zijn dan de kosten van het uitbesteden van het oude product, is uitbesteding economisch interessant [47](#page=47). * **Strategische overwegingen**: * **Kernactiviteiten (core competences)**: Activiteiten die een organisatie onderscheiden en essentieel zijn voor succes mogen niet worden uitbesteed [48](#page=48). * **Afhankelijkheid leveranciers**: De mate van afhankelijkheid van leveranciers (veel vs. weinig aanbieders, maatwerk vs. standaard) [48](#page=48). * **Zeggenschap**: De mate van controle over kwaliteitseisen en doorvoeringstijd van aanpassingen [49](#page=49). * **Verlies kennis & vaardigheden**: Het risico op het verlies van opgebouwde kennis en kunde [49](#page=49). * **Kosten van uitbesteding**: Naast de directe kosten van de activiteit zelf, zijn er ook bijkomende kosten: * **Monitoringskosten**: Kosten voor het controleren van de kwaliteit en prestaties van de leverancier [49](#page=49). * **Afsluitkosten**: Kosten voor het beëindigen van contracten, leveranciersselectie, en reorganisatie van personeel [49](#page=49). * **Kosten van misbruik**: Situaties waarbij leveranciers misbruik maken van hun positie (bv. shirking, poaching, opportunistic repricing) [49](#page=49). * **Keuze make-or-buy**: Beslissingen worden beïnvloed door kostenbesparing, focus op kernactiviteiten, en het behoud van onderscheidend vermogen. Belangrijke elementen zijn het soort relatie, Service Level Agreements (SLA), wederzijds vertrouwen, duidelijke financiële afspraken, een vast aanspreekpersoon, rapportagecycli en periodiek overleg [48](#page=48) [50](#page=50). ##### 3.4.1.3 Beslissingen rond assortimentsuitbreiding * **Voordelen van assortimentuitbreiding**: Meer klantensegmentatie, schapbezetting, prijsflexibiliteit, korte-termijn winst, antwoord op concurrentie, merkstrategie verbetering, benutten van vrije productiecapaciteit [51](#page=51). * **Nadelen van productlijnuitbreidingen**: Verhoogde complexiteit, verborgen kosten, hogere marketing-, administratieve-, productie-, en logistieke kosten, risico op imagoverwatering en oversegmentatie [51](#page=51). * **Voordelen van assortimentrationalisatie (sanering)**: Lagere kosten, sluiting van minder productieve fabrieken, verlaging overhead, concentratie op sterkste merken, meer ruimte voor nieuwe producten [51](#page=51). * **Vuistregel voor productlijnuitbreiding**: Als marginale kost < meerwaarde (hogere verkoopprijs), dan doorgaan [51](#page=51). ##### 3.4.1.4 Analyse van de productportfolio (BCG Matrix) De BCG-matrix, ontwikkeld door de Boston Consulting Group, analyseert producten op basis van: * **Relatief marktaandeel**: De positie van een product ten opzichte van de grootste concurrent [52](#page=52). * **Marktgroeipotentieel**: De verwachte groei van de markt voor het product [52](#page=52). De matrix kent vier kwadranten: * **Cash cow**: Hoog marktaandeel in een volwassen markt. Genereert veel cash die geïnvesteerd kan worden in andere producten [52](#page=52). * **Star**: Hoog marktaandeel in een groeimarkt. Vereist investeringen om de voorsprong te behouden [52](#page=52). * **Question mark (Problem child)**: Klein marktaandeel in een groeimarkt. Onzeker of het een star of dog wordt [52](#page=52). * **Dog**: Klein marktaandeel in een volwassen markt. Moet indien geen strategisch belang worden afgestoten [52](#page=52). Het ideale pad voor een product is van question mark, via star, naar cash cow. De grootte van de cirkels in de matrix geeft de relatieve omzetgrootte van de product-markt-combinaties (PMC's) weer [53](#page=53). #### 3.4.2 Op prijsniveau ##### 3.4.2.1 Verkoopprijsstructuur De verkoopprijs wordt beïnvloed door diverse factoren: * **Kostprijs**: De basis van de prijsbepaling [54](#page=54). * **Functiekortingen**: Marges voor groothandel, kleinhandel, exclusiviteitskortingen [54](#page=54). * **Kwantumkortingen**: Staffelkortingen, seizoenskortingen [54](#page=54). * **Actiekortingen**: Bijvoorbeeld 10 halen, 9 betalen (is een korting van 10%) [54](#page=54). * **Betalingskorting**: Korting voor contante betaling [54](#page=54). * **Omzetbonus**: Percentage op gerealiseerde omzet, prestatiegebonden [54](#page=54). * **Toeslag verkoopkosten**: Ordertoeslag, folder- en advertentiekosten [54](#page=54). * **Toeslag algemene kosten**: Opslagkosten [54](#page=54). * **Minimum Order Grootte (M.O.G.)**: Het punt waarop omzet per order gelijk is aan de totale kosten per order, om te bepalen vanaf welk punt een order verlieslatend is [54](#page=54). * M.O.G.: Brutomarge per order = Vaste (of constante) + Variabele (verkoop)kosten per order [54](#page=54). ##### 3.4.2.2 Prijszettingsmethoden Diverse methoden worden gebruikt om verkoopprijzen te bepalen: * **Kostprijs-plus (mark-up) methode**: De verkoopprijs wordt bepaald door een gewenste marge toe te voegen aan de kostprijs. Dit is een eenvoudige methode, maar houdt geen rekening met de klant en kan leiden tot prijsoorlogen [55](#page=55). * **Eindprijs-min (mark-down) methode**: De prijs wordt teruggerekend vanuit de marktprijs, rekening houdend met gebruikelijke handels- en distributiemarges [55](#page=55). * **Prijs in functie van gewenste rendement (Target Return Pricing)**: De prijs wordt berekend op basis van een gewenst rendement (ROI). Dit is een variant van mark-up pricing die geen rekening houdt met concurrentie of marktomstandigheden [55](#page=55). * Formule: MUP = Eenheidskost / (1 – Gewenste MU%) [55](#page=55). * **Perceived Value Pricing**: De prijs wordt gebaseerd op de inschatting van wat de consument bereid is te betalen, rekening houdend met de waargenomen waarde en kosten. Consumenten betalen meer voor zaken waar ze waarde aan hechten [56](#page=56). * **Competitive Pricing**: De prijs wordt vastgesteld door de prijzen van concurrenten te volgen [56](#page=56). * **Methode van gelijkblijvende winst of brutomarge**: Een variant van mark-up pricing die rekening houdt met markt factoren en een vooropgesteld winstdoel (ISO-winstcurve) [56](#page=56). * **Andere factoren die een rol spelen bij prijsvorming**: * Psychologische factoren (prijs-kwaliteitsverhouding) [56](#page=56). * Referentieprijzen (markt, concurrentie) [56](#page=56). * Marketingmix [56](#page=56). * Ondernemingsdoelstellingen [56](#page=56). * Impact van prijsbeslissingen op de distributie [56](#page=56). --- # Budgetevaluatie en controle Dit deel behandelt de evaluatie en controle van budgetten, met de nadruk op het belang van analyse, het verschil tussen geplande en gerealiseerde resultaten voor efficiëntie, de effectiviteit van commerciële activiteiten, en de integratie van deze concepten in de Balanced Scorecard [67](#page=67). ### 4.1 Waarom evalueren? Budgetevaluatie is essentieel voor het opbouwen van business intelligence, het berekenen van de Return on Marketing Investments (ROMI), en het kwantificeren van de efficiëntie en effectiviteit van ingezette middelen. Commerciële rapportage dient als verantwoording en vereist vakkundige toelichting van middelen en resultaten, waarbij rekening gehouden wordt met operationele, tactische en strategische niveaus [67](#page=67). ### 4.2 Budget versus realisatie (efficiëntie opvolgen) Het vergelijken van budgetten met de realisatie is een cruciaal controlemiddel om de efficiëntie van een organisatie in kaart te brengen (#page=67, 68). Zowel kostprijsberekeningen als budgetten zijn vormen van *voorcalculatie*, waarbij de opbrengsten en kosten vooraf worden geschat. *Nacalculatie* vindt achteraf plaats en wordt vergeleken met de voorcalculatie [67](#page=67) [68](#page=68). Verschillen tussen voor- en nacalculatie kunnen voortkomen uit: * **Bezettingsresultaat**: Dit betreft verschillen in de doorberekening van constante kosten bij afwijkingen van de normale bezetting. Bij onderbezetting worden te weinig constante kosten doorberekend, wat leidt tot bezettingsverlies [68](#page=68). * **Prijsverschillen**: Afwijkingen tussen de werkelijke en gebudgetteerde prijzen van inkoopfactoren zoals energie, arbeid en materialen [68](#page=68). * **Efficiencyverschillen**: Verschillen die ontstaan doordat er andere hoeveelheden van inputs zijn gebruikt dan oorspronkelijk begroot [68](#page=68). * **Verkoopprijsverschillen**: Verschillen die ontstaan wanneer de gerealiseerde verkoopprijzen afwijken van de gebudgetteerde verkoopprijzen [68](#page=68). Verschillenanalyse wordt gebruikt om verkopen te evalueren, de efficiëntie van afdelingen te toetsen, marktaandelen te vergelijken en prijzen en verkoopacties van concurrenten te analyseren [68](#page=68). #### 4.2.1 Variantieanalyse van verkopen Verschillen op verkopen worden berekend in termen van winstmarges, waarbij de focus ligt op het verbeteren van het resultaat. Bij deze berekeningen wordt alleen rekening gehouden met variabele kosten, omdat vaste kosten op korte termijn minder beïnvloedbaar zijn [69](#page=69). * **Contributiemarge**: Het verschil tussen verkopen en variabele kosten [69](#page=69). * **Contributiemargeratio**: De contributiemarge uitgedrukt als percentage van de verkopen [69](#page=69). Bij de verschillenanalyse van het verkoopbudget worden de volgende twee hoofdcategorieën onderscheiden: * **Verkoopprijsverschil**: Het verschil tussen de gerealiseerde prijs en de gebudgetteerde prijs, vermenigvuldigd met het gerealiseerde volume. Formule: $\Delta P = (P_r - P_b) \times V_r$ [69](#page=69). * **Verkoopvolumeverschil**: Het verschil tussen het gerealiseerde volume en het gebudgetteerde volume, vermenigvuldigd met de gebudgetteerde prijs. Formule: $\Delta V = (V_r - V_b) \times P_b$ [69](#page=69). Deze analyses kunnen per product(groep), land, regio, segment of verkoper worden uitgevoerd [69](#page=69). * **Netto Commerciële Bijdrage (NCB)**: Dit is de totale winst die de commerciële activiteiten genereren. Het wordt berekend als de omzet minus de variabele kosten en de commerciële uitgaven. Formule: $NCB = (Volume \times Marge\ per\ eenheid) - Commerciële\ uitgaven$ [69](#page=69). * **Uitgebreide variantieanalyse**: Dit model houdt rekening met verschillende factoren zoals marktvraag, marktaandeel, prijs en kosten om de verschillen in de Netto Commerciële Bijdrage te verklaren [69](#page=69). * $MA = Marktaandeel$ * $MV = Marktvraag$ * $V_r = Gerealiseerd\ volume$ * $V_b = Gebudgetteerd\ volume$ * $P_r = Gerealiseerde\ prijs$ * $P_b = Gebudgetteerde\ prijs$ * $BM = Bruto\ marge$ * $C = Kosten$ > **Tip:** Het is cruciaal om de variantieanalyse grondig uit te voeren om de oorzaken van afwijkingen te achterhalen en passende corrigerende maatregelen te nemen [69](#page=69). > **Voorbeeld:** Een verkoopvolumeverschil kan bijvoorbeeld ontstaan door een sterkere dan verwachte concurrentie of juist door een succesvolle marketingcampagne [71](#page=71). ### 4.3 Budgetten en effectiviteit Effectiviteit richt zich op de vraag of de juiste doelen worden nagestreefd en of de organisatie de *juiste dingen doet* om deze doelen te bereiken, met een focus op de output en outcome op lange termijn. Dit staat tegenover efficiëntie (doelmatigheid), dat kijkt of de organisatie de *dingen goed doet* met de bestaande inspanningen, gericht op input en through-put op korte termijn [72](#page=72). #### 4.3.1 Benchmarking Benchmarking is een techniek waarbij eigen processen en prestaties continu worden vergeleken met die van andere ondernemingen, met als doel verbetering te realiseren door analyse van verschillen en hun oorzaken [72](#page=72). * **Soorten benchmarking**: * **Interne benchmarking**: Vergelijking van gelijke functies binnen verschillende divisies of business units van één onderneming [73](#page=73). * **Externe competitieve/concurrenten benchmarking**: Vergelijking met directe concurrenten om producten, diensten en activiteiten te evalueren in relatie tot de waarde voor de afnemers [73](#page=73). * **Generieke benchmarking**: Vergelijking met de meest succesvolle organisaties, ongeacht hun sector [73](#page=73). * **Aard van benchmarking**: Kan gericht zijn op een functie, proces, product of strategie [73](#page=73). * **Functionele benchmarking**: Gericht op kwaliteitscontrole en efficiëntie van specifieke functies (bv. marketing, training) [73](#page=73). * **Process benchmarking**: Gericht op het verbeteren van de efficiëntie en concurrentiekracht van processen [73](#page=73). * **Operational/operating benchmarking**: Vergelijking van operationele aspecten zoals klanttevredenheid, marketingmix, overheadkosten, voorraadniveaus [73](#page=73). * **Strategic benchmarking**: Identificeren van essentiële kenmerken van succesvolle strategieën [73](#page=73). * **Doel van benchmarking**: Inzicht krijgen in sterktes en zwaktes, het bepalen en aanscherpen van doelstellingen, en het identificeren van best practices voor procesoptimalisatie (#page=73, 74). Het is echter belangrijk om best practices niet blindelings te kopiëren, omdat deze afhankelijk zijn van specifieke organisatiecontexten [73](#page=73) [74](#page=74). > **Tip:** Benchmarking kan helpen om commerciële prestaties te meten en te verbeteren door gebruik te maken van dashboards of scorecards, die objectieve indicatoren koppelen aan strategische doelen [74](#page=74). #### 4.3.2 Indicatoren voor effectiviteit van commerciële activiteiten De PDCA-cyclus (Plan-Do-Check-Act) is een model voor continue planning en controle van prestaties [75](#page=75). * **Plan**: Formuleren van SMART-doelstellingen op basis van het strategisch plan [75](#page=75). * **Do**: Uitvoeren van activiteiten en continu meten van de vastgestelde prestatie-indicatoren [75](#page=75). * **Check**: Vergelijken van de gerealiseerde resultaten met de geplande resultaten en verklaren van eventuele verschillen [75](#page=75). * **Act**: Bijsturen van managementmaatregelen indien nodig om de oorspronkelijke plannen te halen of aan te passen [75](#page=75). Commerciële activiteiten die gemonitord kunnen worden omvatten onder andere acquisitie, conversie, klantbehoud, klanttevredenheid en winstgevendheid [76](#page=76). ### 4.4 De Balanced Scorecard (BSC) De Balanced Scorecard, ontwikkeld door Kaplan en Norton, is een managementdashboard dat strategie vertaalt naar operationele plannen en kritische succesfactoren koppelt aan prestatie-indicatoren (#page=78, 79). Het dient niet alleen als meetsysteem, maar ook als strategisch managementsysteem dat helpt bij het bepalen en aanscherpen van strategie, communicatie van doelen, en het faciliteren van strategische feedback en leerprocessen. De BSC maakt ook immateriële activa en concurrentievoordelen zichtbaar [78](#page=78) [79](#page=79). #### 4.4.1 De 4 perspectieven van de BSC De BSC hanteert vier samenhangende perspectieven die een balans in de besturing waarborgen: 1. **Financieel perspectief**: Beantwoordt de vraag hoe aantrekkelijk de organisatie is voor investeerders en financiers. Dit perspectief omvat metingen gerelateerd aan inkomsten, productiviteitsverbetering, kostenverlaging, activa benutting en investeringsbeleid (#page=78, 82). Het is zowel het einddoel als de start van de BSC [78](#page=78) [82](#page=82). 2. **Afnemersperspectief**: Beantwoordt de vraag hoe aantrekkelijk de organisatie is voor haar klanten en welke 'meerwaarde' geboden wordt. Metingen richten zich op marktaandeel, klantentrouw, acquisitie, klanttevredenheid en winstgevendheid van klantengroepen (#page=78, 83). Meerwaarde wordt ingedeeld in kenmerken van goederen/diensten, relatie met de afnemer, en imago & reputatie [78](#page=78) [83](#page=83). 3. **Interne-processen perspectief**: Beantwoordt de vraag waarin de organisatie moet uitblinken om financiers en afnemers tevreden te stellen. Dit omvat het gehele waarde scheppingsproces, inclusief productie/dienstverlening, innovatie en service na verkoop (#page=78, 84). Metingen omvatten doelmatigheid, betrouwbaarheid, kwaliteit, productietijd, en time-to-market voor innovaties [78](#page=78) [84](#page=84). 4. **Leer & groei perspectief**: Beantwoordt de vraag hoe de organisatie in staat blijft om haar strategie te realiseren in een dynamische omgeving. Dit perspectief levert de infrastructuur (mensen, systemen, procedures) voor de andere drie perspectieven (#page=78, 84). Metingen betreffen de bekwaamheid van medewerkers, de capaciteit van informatiesystemen en het bedrijfsklimaat (motivatie, delegeren, doelenafstemming) [78](#page=78) [84](#page=84). Tegenwoordig wordt vaak een vijfde perspectief toegevoegd: **Maatschappelijk Verantwoord en Duurzaam Ondernemen (MVO)**, met aandacht voor milieu en sociale doelstellingen [80](#page=80). > **Tip:** De BSC is een krachtig instrument voor strategisch management omdat het niet alleen financiële resultaten, maar ook de drijvende factoren daarachter meet, waaronder immateriële activa [79](#page=79). #### 4.4.2 KSF'en en KPI's Kritische Succesfactoren (KSF'en) worden geïdentificeerd op basis van de strategie, en hieruit worden Prestatie-indicatoren (KPI's) afgeleid om de voortgang te meten en bij te sturen [81](#page=81). > **Voorbeeld:** Een strategie gericht op klanttevredenheid kan leiden tot KSF'en zoals 'Snelle levering' en KPI's zoals 'Gemiddelde levertijd' en 'Percentage leveringen op tijd' [81](#page=81). De BSC helpt bij het verduidelijken en vertalen van visie en strategie, het leggen van verbanden tussen strategische doelstellingen en prestatie-indicatoren, planning, feedback en leren uit fouten [86](#page=86). > **Tip:** Hoewel niet-financiële indicatoren uitstekend aansluiten bij strategische doelen en immateriële elementen meten, kunnen ze kostbaar zijn om te meten, kunnen oorzakelijke verbanden ontbreken, en kunnen te veel metingen het overzicht vertroebelen [85](#page=85). --- ## Veelgemaakte fouten om te vermijden - Bestudeer alle onderwerpen grondig voor examens - Let op formules en belangrijke definities - Oefen met de voorbeelden in elke sectie - Memoriseer niet zonder de onderliggende concepten te begrijpen

| Term | Definition | |------|------------| | Budgetteren | Het proces waarbij in geld uitgedrukte actieplannen worden opgesteld, vaak voor een periode van één jaar, als onderdeel van de korte termijn planning van een organisatie. | | VUCA World | Een term die de huidige wereld omschrijft als veranderlijk (Volatile), onzeker (Uncertain), complex (Complex) en vaag/dubbelzinnig (Ambiguous), wat een continue veranderende markt met hoge onzekerheid en complexiteit impliceert. | | Masterbudget | Een integraal budget dat alle deelbudgetten van een organisatie omvat en dat dient om de functionele samenwerking te concretiseren, nauwkeurigheid te stimuleren en budgetten te synchroniseren met het ondernemingsplan. | | Commercieel budget | Een budget dat specifiek gericht is op de commerciële activiteiten van een organisatie, inclusief verkoopdoelstellingen, prijsstelling en promotionele strategieën, om de omzet en winstgevendheid te maximaliseren. | | Verkoopbudget | Een onderdeel van het commercieel budget waarin de te verkopen kwantiteit, prijsstelling, tijdschema en klantenpotentieel voor producten of diensten worden vastgelegd. | | Verkoopprognose | Een schatting van de verwachte toekomstige verkopen, gebaseerd op marktonderzoek, historische gegevens en andere relevante factoren, die essentieel is voor het opstellen van het commercieel budget. | | Verkoopkostenbudget | Een budget dat alle kosten omvat die gemaakt worden vanaf het moment dat een product de productieafdeling verlaat tot dat alle verplichtingen aan de klant zijn voldaan, inclusief kosten die inherent zijn aan de verkoopactiviteit en verkoopstimulerende kosten. | | Kostenallocatie | Het proces van het toewijzen van kosten aan specifieke kostenplaatsen of kostendragers, teneinde de kostprijs van producten of diensten nauwkeurig te bepalen. | | Break-even analyse | Een instrument dat het punt bepaalt waarop de totale opbrengsten gelijk zijn aan de totale kosten, wat aangeeft hoeveel verkocht moet worden om geen verlies te lijden. | | Veiligheidsmarge | Het verschil tussen de werkelijke omzet en de break-even omzet, wat aangeeft hoeveel de omzet mag dalen voordat het bedrijf verlies gaat lijden. | | Productportfolio analyse | Een analyse, vaak met behulp van de BCG-matrix, die de marktkenmerken van producten en diensten binnen een organisatie beoordeelt op basis van marktaandeel en marktgroeipotentieel om strategische beslissingen te ondersteunen. | | Benchmarking | Een techniek waarbij eigen processen en prestaties continu worden vergeleken met die van andere, vaak succesvollere, organisaties om verbeterpunten te identificeren en te implementeren. | | Balanced Scorecard (BSC) | Een strategisch managementsysteem dat de prestaties van een organisatie meet vanuit vier perspectieven: financieel, afnemers, interne processen en leer & groei, om de strategie te vertalen naar operationele plannen en voortgang te monitoren. | | Variantieanalyse | Een analyse die de verschillen tussen gebudgetteerde en gerealiseerde resultaten onderzoekt, om de efficiëntie en effectiviteit van de organisatie te evalueren en bijsturing mogelijk te maken. | | Kostenplaats | Een specifieke afdeling of eenheid binnen een organisatie waaraan kosten worden toegeschreven, zoals verkoopbeheer, marketing of logistiek. | | Kostendrager | Een product, dienst of activiteit waarvoor de kosten moeten worden berekend, bijvoorbeeld een afgewerkt product, een uur dienstverlening of een klantengroep. | | Vaste kosten | Kosten die niet direct variëren met de productie- of afzetvolumes binnen een bepaalde relevante range, zoals huur of salarissen van vast personeel. | | Variabele kosten | Kosten die direct variëren met het productie- of afzetvolume, zoals grondstoffen of directe arbeid. | | Contributiemarge | Het verschil tussen de omzet en de variabele kosten, wat aangeeft welk bedrag bijdraagt aan de dekking van de vaste kosten en winstgeneratie. | | Doelmatigheid (Efficiëntie) | De mate waarin een organisatie met de bestaande inspanningen meer of betere prestaties kan realiseren; "Doen we de dingen goed?". | | Doeltreffendheid (Effectiviteit) | De mate waarin de beoogde doelen daadwerkelijk worden gehaald; "Doen we de goede dingen?". |