Groepsdynamica PPT LES 1 (1).pptx

# Fundamenten van groepsdynamica Dit gedeelte introduceert de basisconcepten van groepsdynamica, waaronder definities van groep en team, het belang van synergie, en de kerncomponenten zoals doel, rollen en context binnen teams. ## 1. Fundamenten van groepsdynamica ### 1.1 Wat is een team? (basisdefinitie en verschil met groep) Een groep wordt gedefinieerd als een verzameling mensen die interactie vertonen, maar zonder duidelijke gemeenschappelijke doelen. Een **team** daarentegen is een groep met een gedeeld doel, specifieke rollen, onderlinge samenwerking en wederzijdse afhankelijkheid. #### 1.1.1 Het belang van synergie Synergie binnen teams verwijst naar het fenomeen waarbij het geheel meer is dan de som van de delen. Dit betekent dat de gecombineerde inspanningen en inzichten van teamleden tot een hoger niveau van prestatie en resultaat leiden dan wanneer ieder individu afzonderlijk zou opereren. #### 1.1.2 Verschil tussen teams en groepen Patrick Lencioni's definitie benadrukt het onderscheid: een groep kan simpelweg een verzameling mensen zijn die rapporteren aan dezelfde manager, met weinig onderlinge afhankelijkheid en wederzijdse aansprakelijkheid. Een team daarentegen kenmerkt zich door een diepere verbondenheid en gezamenlijke verantwoordelijkheid. > **Tip:** Onthoud het verschil tussen een groep en een team: een team heeft een gemeenschappelijk doel en wederzijdse afhankelijkheid, terwijl een groep dit niet per se heeft. ### 1.2 Waarom is groepsdynamica belangrijk? (relevantie en voorbeelden) Groepsdynamica is cruciaal omdat het bepaalt of teams succesvol zullen zijn of falen, los van de individuele kwaliteiten van de leden. Het verbetert motivatie, communicatie en welzijn. In diverse domeinen zoals sport, onderwijs en organisaties worden prestaties vaak bepaald door de kwaliteit van de samenwerking. ### 1.3 Wat maakt teams sterk? (basiscomponenten) Sterke teams worden gekenmerkt door de aanwezigheid en effectieve inzet van diverse basiscomponenten: * **Doel en richting:** Een duidelijk antwoord op de vraag waarom het team bestaat en wat het wil bereiken. Dit geeft focus en motivatie. * **Rollen en verantwoordelijkheden:** Duidelijke toewijzing van taken en verantwoordelijkheden aan individuele teamleden, wat bijdraagt aan efficiëntie en duidelijkheid. * **Normen en waarden:** Ongeschreven regels en gedeelde principes die het gedrag binnen het team sturen en een veilige en productieve omgeving creëren. * **Communicatie:** Heldere, open en efficiënte communicatie, inclusief het geven en ontvangen van feedback, en actief luisteren. * **Vertrouwen en psychologische veiligheid:** Een klimaat waarin teamleden zich veilig voelen om fouten te maken, ideeën te delen en kwetsbaar te zijn zonder angst voor negatieve consequenties. * **Conflicthantering:** Het vermogen om op een constructieve manier om te gaan met verschillen en conflicten, wat kan leiden tot groei en verbetering. > **Tip:** Het "Teamkompas" (zoals vermeld in de context van Leho) biedt een raamwerk om deze basiscomponenten te analyseren en te ontwikkelen. ### 1.4 Hoe passen teams in een grotere context? (organisatie, cultuur, leiderschap) Teams functioneren niet in een vacuüm, maar zijn ingebed in een grotere context. Dit omvat: * **Organisatie en structuur:** Teams zijn onderdeel van een bredere organisatie met specifieke structuren, processen en technologieën. * **Cultuur:** De heersende organisatiecultuur beïnvloedt teamgedrag, normen en waarden. * **Leiderschap:** De stijl en effectiviteit van leiderschap op team- en organisatieniveau heeft directe impact op de prestaties en het welzijn van teams. * **Individu, team, organisatie spanningsveld:** Teams opereren vaak in een spanningsveld tussen persoonlijke doelen van individuele leden, de doelen van het team, en de overkoepelende organisatiedoelen. #### 1.4.1 De vier kwadranten van teamfunctioneren (model van Teal, Hughes, Ginnett & Curphy) Dit model analyseert teamfunctioneren vanuit vier perspectieven: * **Links-boven (individueel-intern, beleving/psychologie):** Hoe voelen teamleden zich? Welke overtuigingen, waarden en emoties sturen hun gedrag? Dit gaat over de interne belevingswereld van de individuen. * **Rechts-boven (individueel-extern, gedrag):** Welk zichtbaar gedrag vertoont een individu? Welke rol neemt iemand op zich binnen het team? Dit betreft observeerbaar gedrag en acties. * **Links-onder (collectief-intern, cultuur):** Welke normen, ongeschreven regels, gedeelde overtuigingen en teamcultuur spelen een rol binnen het team? Dit is de interne, collectieve dynamiek. * **Rechts-onder (collectief-extern, systemen/structuren):** Welke processen, afspraken, technologieën, structuren en externe factoren beïnvloeden het team? Dit zijn de externe en systemische elementen. ### 1.5 Teams zijn dynamisch in ontwikkeling (ontwikkeling, verandering, groei) Teams zijn geen statische entiteiten. Ze zijn voortdurend in beweging en ontwikkelen zich door diverse factoren: * **Veranderdynamiek:** Nieuwe leden, nieuwe uitdagingen, externe druk of veranderingen binnen de organisatie zorgen ervoor dat teams zich moeten aanpassen. * **Fasen van teamontwikkeling:** Modellen zoals Tuckman's fasenmodel (forming, storming, norming, performing) beschrijven de typische ontwikkelingsstadia die teams doorlopen. * **Leren en aanpassing:** Teams die effectief zijn, zijn in staat om te leren van hun ervaringen en zich continu aan te passen aan nieuwe situaties. Dit proces, ervaringsleren genoemd, is cruciaal voor groei. #### 1.5.1 Teammaturiteit en groepsontwikkeling Teams ontwikkelen zich in verschillende maturiteitsniveaus, vergelijkbaar met de fasen van Tuckman, maar met extra nadruk op taakvolwassenheid en de bijbehorende leiderschapsstijl. De kernvraag is hoe leiderschap afgestemd kan worden op het huidige maturiteitsniveau van een team om de ontwikkeling te ondersteunen. ##### 1.5.1.1 Maturiteitsniveaus (M1-M4) * **M1: Los zand (Forming/Storming):** Kenmerken zijn individuen met weinig binding, afhankelijkheid van de leider, en een afwachtende of klagende houding. De uitdaging is structuur en richting geven. Leiderschap is directief en duidelijk. Subgroepen worden geactiveerd om de basis voor samenwerking te leggen. * **M2: Bondjes en conflicten (Storming):** Kenmerken zijn subgroepjes, spanningen, concurrentie, veel energie maar onvoorspelbaarheid. Er ontstaan "stormen" met botsende ideeën en strijd om invloed. De uitdaging is om conflicten en wantrouwen bespreekbaar te maken. Leiderschap is coachend en bemiddelend, met focus op communicatieve vaardigheden. Normen en omgangsregels worden vastgelegd. > **Tip:** Een effectief team is niet conflict-vrij, maar conflict-vaardig. * **M3: Wij versus zij (Norming):** Het teamgevoel groeit, met trots, verantwoordelijkheid en gelijkwaardigheid. Samenwerking en feedbackcultuur ontstaan, maar er is een risico op geslotenheid ("wij tegen de rest"). De uitdaging is om de externe oriëntatie te behouden en complacentie te vermijden. Leiderschap is participatief en faciliterend. Externe perspectieven worden binnengebracht. * **M4 / Performing – Wij én zij:** Kenmerken zijn hoog vertrouwen, flexibiliteit, gedeeld leiderschap, interdependentie, innovatie en netwerkgericht werken. De uitdagingen zijn het behouden van focus, het leveren van toegevoegde waarde en het omgaan met verandering. Leiderschap is faciliterend en transformerend, gericht op autonomie stimuleren en innovatie uitdagen. > **Kerninzicht:** Jonge teams (M1-M2) hebben behoefte aan structuur en coaching, terwijl senior teams (M3-M4) baat hebben bij faciliterend en ruimtegevend leiderschap. Teamontwikkeling is geen automatisme; de rol van de leider is cruciaal. #### 1.5.2 Leiderschap binnen de verschillende stadia Het leiderschap dient afgestemd te worden op het ontwikkelingsstadium van het team. * **Formation Phase (M1-M2):** Leiders bieden structuur, visie, duidelijke afspraken en bouwen aan vertrouwen. * **Knowledge Generation Phase (M2-M3):** Leiders coachen, stimuleren leren, bewaken teamgrenzen en bevorderen psychologische veiligheid. * **Translation Phase (M3-M4):** Leiders faciliteren autonomie, diversiteit, innovatie en de externe impact van het team. > **Take-away:** Leiderschap is fase-afhankelijk. Eerst sturen en structureren, daarna coachen en leren stimuleren, en tot slot faciliteren en transformeren. #### 1.5.3 Handvaten om teams te begeleiden Diverse tools en methodieken kunnen ingezet worden, afhankelijk van de fase van teamontwikkeling: * **Vroeg (Formation):** Teamcharter, conflictmanagement. * **Later (Knowledge Generation & Translation):** Reflectie, rollenroulatie, netwerkgericht werken. * **Algemeen:** Teambuildingactiviteiten om communicatie en vertrouwen te versterken, effectief vergaderen met structuur en agenda. * **Teamdoelen monitoren:** Feedback, errorcorrectie en continue verbetering. * **Gezamenlijke interpretatie van resultaten:** Betekenisgeving, leren en aanpassen. * **Hulp bieden en vragen stimuleren:** Een cultuur van wederkerigheid bevorderen. * **Training en coaching:** Versterken van vaardigheden en lange termijn prestaties. * **Zelfmanagement bevorderen:** Teamleden helpen hun sterke en zwakke punten te kennen. * **Teamgrenzen bewaken:** Versterkt cohesie en identiteit binnen de bredere organisatie. * **Diversiteit uitbreiden:** Bevordert innovatie en probleemoplossend vermogen. * **Sensemaking bieden:** Richting geven bij veranderingen. * **Samenwerking en probleemoplossing faciliteren:** Collectieve intelligentie benutten. * **Resultaten implementeren en verspreiden:** Zorgen voor impact op de organisatie. --- # Teamontwikkeling en leiderschap Dit onderdeel van de studiegids behandelt de evolutie van teams door verschillende ontwikkelingsfasen en de daaruit voortvloeiende noodzaak tot aanpassing van leiderschap. ### 2.1 Teamontwikkeling: Fasen en Maturiteit Teams zijn geen statische entiteiten, maar ontwikkelen zich door de tijd heen. Deze ontwikkeling kan worden geanalyseerd aan de hand van verschillende modellen, waaronder de fasen van Bruce Tuckman en de teammaturiteitsniveaus (M1-M4). #### 2.1.1 Tuckman's Fasenmodel van Teamontwikkeling Hoewel niet expliciet beschreven in de verstrekte tekst, wordt het model van Tuckman (forming–storming–norming–performing) impliciet benoemd als een fundamenteel concept binnen teamontwikkeling. Dit model beschrijft de opeenvolgende stadia die een team doorloopt: * **Forming (Vorming):** Initiële fase van het team waarin leden elkaar leren kennen en afhankelijk zijn van de leider voor richting. * **Storming (Onweer):** Fase van conflict en spanning, waarin ideeën en invloed worden betwist. * **Norming (Normalisatie):** Fase waarin cohesie ontstaat, normen worden vastgelegd en samenwerking verbetert. * **Performing (Prestatie):** Fase waarin het team optimaal functioneert, met hoge productiviteit en onderlinge afhankelijkheid. #### 2.1.2 Teammaturiteit (M1-M4) Dit model bouwt voort op de concepten van teamontwikkeling en legt een sterke nadruk op de afstemming van leiderschap op het maturiteitsniveau van het team. Het kijkt verder dan alleen taakvolwassenheid en integreert de noodzakelijke leiderschapsstijlen. * **M1: Los zand (Vergelijkbaar met Forming/Storming)** * **Kenmerken:** Individuen met weinig binding, grote afhankelijkheid van de leider, neiging tot klagen of afwachten. Er is weinig structuur en richting. * **Uitdaging voor de leider:** Structuur en duidelijke richting bieden. * **Leiderschapsstijl:** Directief en duidelijk. * **Stap vooruit:** Concreet maken van doelen en afspraken, activeren van subgroepen, leggen van de basis voor samenwerking. * **M2: Bondjes en conflicten (Vergelijkbaar met Storming)** * **Kenmerken:** Ontstaan van subgroepjes, spanningen, concurrentie, veel energie maar onvoorspelbaar gedrag. Dit is de fase van "de storm" met botsende ideeën en strijd om invloed. Wantrouwen kan aanwezig zijn. * **Uitdagingen voor de leider:** Conflicten en wantrouwen bespreekbaar maken. * **Leiderschapsstijl:** Coachend en bemiddelend, met focus op communicatieve vaardigheden. * **Stap vooruit:** Vastleggen van normen en omgangsregels, trainen van feedbackvaardigheden, voeren van open teamgesprekken. * > **Tip:** Een effectief team is niet conflictvrij, het is conflict-vaardig. Constructief omgaan met conflicten is cruciaal voor groei. * **M3: Wij versus zij (Vergelijkbaar met Norming)** * **Kenmerken:** Groeiend teamgevoel, trots, verantwoordelijkheid en gelijkwaardigheid. Samenwerking en een feedbackcultuur ontwikkelen zich. Er is echter een risico op geslotenheid, waarbij het team zich afsluit voor de buitenwereld ("wij tegen de rest"). * **Uitdagingen voor de leider:** Behouden van externe oriëntatie en voorkomen van complacentie. * **Leiderschapsstijl:** Participatief en faciliterend. * **Stap vooruit:** Actief externe perspectieven binnenbrengen, het team zelf laten voorbereiden van reflectie, rollenroulatie toepassen, gezamenlijke visievorming stimuleren. * **M4 / Performing: Wij én zij (Vergelijkbaar met Performing)** * **Kenmerken:** Hoog niveau van vertrouwen, flexibiliteit en gedeeld leiderschap. Grote interdependentie, innovatiekracht en netwerkgericht werken kenmerken deze fase. * **Uitdagingen voor de leider:** Focus behouden, toegevoegde waarde leveren en omgaan met verandering. * **Leiderschapsstijl:** Faciliterend en transformerend, gericht op het geven van ruimte en het uitdagen tot innovatie. * **Stap vooruit:** Stimuleren van out-of-the-box projecten, gezamenlijk formuleren van strategische doelen, aangaan van partnerschappen buiten het team. #### 2.1.3 Leiderschapsgedrag per Fase De rol van de leider evolueert significant met de maturiteit van het team. * **Vroege fasen (M1-M2 - Junior teams):** * **Behoefte:** Nood aan structuur en coaching. * **Leiderschapsgedrag:** Bieden van structuur, visie, duidelijke afspraken en het stimuleren van vertrouwen. * **Tools:** Teamcharter, conflictmanagement. * **Middenfase (M2-M3 - Kennisgeneratie):** * **Behoefte:** Begeleiding, leren stimuleren en grenzen bewaken. * **Leiderschapsgedrag:** Coachen, stimuleren van leren, bewaken van teamgrenzen binnen de organisatie. * **Tools:** Training, coaching, bevorderen van zelfmanagement, stimuleren van hulp vragen. * **Late fasen (M3-M4 - Vertaling):** * **Behoefte:** Faciliteren van autonomie, diversiteit en externe impact. * **Leiderschapsstijl:** Leiderschap verschuift naar faciliterend en transformerend. * **Tools:** Ruimte geven, uitdagen tot innovatie, stimuleren van netwerkgericht werken. > **Tip:** Leiderschap is fase-afhankelijk. Begin met sturen en structureren, ga vervolgens coachen en leer stimuleren, om uiteindelijk te faciliteren en transformeren. De ontwikkeling van een team is niet automatisch; de rol van de leider is cruciaal. ### 2.2 Leiderschap in Teamontwikkeling De effectiviteit van leiderschap is nauw verbonden met de ontwikkelingsfase van een team. Een leider die zijn stijl aanpast aan het maturiteitsniveau van het team, kan de groei en prestaties bevorderen. #### 2.2.1 Leiderschapgedrag per Stadium (Model Brasier et al., 2023) Dit model specificeert leiderschapsgedragingen die essentieel zijn in verschillende stadia van teamontwikkeling binnen een translationeel team (TT). * **Formatiefase (M1-M2):** * **Leiderschapsgedrag:** * Rollen bepalen en taakverdeling geven voor duidelijkheid en motivatie. * Gezamenlijke visie en doelen formuleren ter verhoging van productiviteit en creativiteit. * Verwachtingen en deadlines vastleggen voor energie en focus. * Team­buildingactiviteiten inzetten om communicatie en vertrouwen te versterken. * Vertrouwen en openheid stimuleren om conflicten te verminderen. * Effectief vergaderen faciliteren met structuur, agenda en efficiëntie. * **Kennisgeneratiefase (M2-M3):** * **Leiderschapsgedrag:** * Teamdoelen monitoren met behulp van feedback voor foutcorrectie en verbeteringen. * Gezamenlijk interpreteren van resultaten ter bevordering van betekenisgeving, leren en aanpassing. * Helpen en hulp vragen stimuleren ter bevordering van een cultuur van wederkerigheid. * Training en coaching voorzien om vaardigheden te versterken en prestaties op lange termijn te verbeteren. * Zelfmanagement bevorderen door teamleden hun sterke/zwakke punten te laten kennen. * Teamgrenzen bewaken binnen de organisatie ter versterking van cohesie en identiteit. * **Vertalingsfase (M3-M4):** * **Leiderschapsgedrag:** * Diversiteit in het team uitbreiden ter bevordering van innovatie en probleemoplossend vermogen. * Psychologische veiligheid bevorderen ter ondersteuning van leren, risico's nemen en cohesie. * Sensemaking bieden om richting te geven bij veranderingen. * Samenwerking en probleemoplossing faciliteren ter ontsluiting van collectieve intelligentie. * Resultaten implementeren en verspreiden ter maximalisatie van impact op de organisatie en bredere context. #### 2.2.2 De Rol van de Leider Samenvattend kan de rol van de leider als volgt worden omschreven: * **Vroeg (Formation):** Biedt structuur, visie, afspraken en bouwt vertrouwen op. * **Midden (Knowledge Generation):** Coacht, stimuleert leren en bewaakt grenzen. * **Laat (Translation):** Faciliteert autonomie, diversiteit, innovatie en externe impact. > **Belangrijk:** De ontwikkeling is niet vanzelfsprekend. De leider speelt een cruciale rol in het faciliteren van dit proces door de juiste interventies op het juiste moment toe te passen. ### 2.3 Veranderdynamiek en Leiderschapsaanpassing Teams functioneren niet in een vacuüm; ze worden beïnvloed door interne en externe factoren. Een sportorganisatie die een overgang maakt van een traditionele naar een prestatiegerichte cultuur, zoals geschetst in het voorbeeld van Team x, illustreert de complexiteit van deze dynamiek. De introductie van nieuwe technologieën, individuele begeleiding en resultaatsturing kan leiden tot spanningen. Veteranen voelen zich gepasseerd, jonge talenten ervaren druk, en het bestuur kan verdeeld zijn. De nieuwe coach stuit op weerstand ondanks goede intenties. Deze situatie benadrukt de noodzaak voor leiders om: * De heersende teamdynamiek te analyseren. * De kenmerken van de huidige fase van teamontwikkeling te herkennen. * Hun leiderschapsstijl hierop af te stemmen. Het aanpassen van leiderschap is niet enkel gericht op het bereiken van doelen, maar ook op het bevorderen van welzijn binnen het team tijdens veranderingsprocessen. --- # Ervaringsleren en methodieken Dit gedeelte behandelt de fundamentele principes van ervaringsleren en introduceert diverse methodieken die binnen dit kader worden toegepast. ## 3. Ervaringsleren en methodieken Ervaringsleren is een leerproces dat diep geworteld is in het actief aangaan van uitdagingen binnen een veilige omgeving, gevolgd door reflectie. Het doel hiervan kan individueel zijn, gericht op zelfbewustzijn en een positief zelfbeeld, of collectief, met een focus op samenwerking en communicatie. Leren wordt hierbij gezien als een procesgericht gebeuren dat zich uitstrekt over gedrag, kennis, inzichten en sociale interactie. Het belang van reflectie wordt benadrukt: "We do not learn from experience, we learn from reflecting on experience." > **Tip:** In teams vinden continu ervaringen plaats. Gezamenlijke reflectie, via feedback of teamgesprekken, is cruciaal voor groei en ontwikkeling. Dit sluit aan bij modellen zoals Kolb’s leercyclus: ervaren → reflecteren → conceptualiseren → uitproberen. ### 3.1 De fundamenten van ervaringsleren * **Basis:** Ervaringsleren bouwt voort op het principe van "leren door doen en reflecteren". Het onderscheidt zich van louter cognitieve verwerking door het procesgerichte karakter en de nadruk op het aangaan van uitdagingen in een veilige setting. * **Collectieve en Individuele Aspecten:** Ervaringen kunnen zowel individueel als collectief worden opgedaan, waarna reflectie kan plaatsvinden op beide niveaus. * **Vastlegging:** De begeleider faciliteert gedeelde ervaringen en reflectie. Gedeelde verantwoordelijkheid, eigenaarschap, vertrouwen en voldoende veiligheid worden beschouwd als essentiële fundamenten. > **Tip:** Het is cruciaal om de geleidelijkheid van het openstellen voor peers te respecteren. Te snel te veel kwetsbaarheid vragen kan weerstand oproepen. #### 3.1.1 De leercirkel van Kolb De leercirkel van Kolb beschrijft een cyclisch proces van leren dat uit vier opeenvolgende fasen bestaat: 1. **Concrete Ervaring (CE) – doen/beleven:** Het daadwerkelijk uitvoeren van een activiteit of het meemaken van een gebeurtenis. Dit is de "ruwe" ervaring. Het opzoeken en faciliteren van gedeelde ervaringen is hierbij van belang. * *Voorbeeld:* Een team bouwt een strandtoren onder tijdsdruk. 2. **Reflectieve Observatie (RO) – terugkijken/beschrijven:** Stilstaan bij wat er gebeurde en hoe dit aanvoelde, zonder direct te oordelen. Belangrijke vragen zijn: Wat zagen/hoorden we? Wat liep vlot? Waar stokte het? Hoe voelde dat? 3. **Concluderen – betekenis/regels afleiden:** Het trekken van conclusies, het leggen van verbanden met theorie of eerdere ervaringen, en het formuleren van principes. Vragen zijn: Wat leren we hieruit? Welke patronen zien we? Welke theorie helpt dit verklaren? 4. **Actief Experimenteren (AE) – uitproberen/toepassen:** Beslissen wat er anders zal worden aangepakt en dit testen in een volgende actie. Vragen zijn: Wat passen we straks concreet aan? Wie doet wat, wanneer, hoe meten we effect? #### 3.1.2 De spanningsdriehoek De spanningsdriehoek, gebaseerd op de conflictdriehoek van Malan, focust op drie kernaspecten: * **Angst:** Vooral angst voor wat als belangrijk wordt beschouwd. * **Verlangen:** Het geloof dat ieder persoon een intrinsiek verlangen heeft naar een betere situatie. Dit kan energie geven, maar ook onrust en angst veroorzaken (cfr. Supercompensatie). * **Patronen:** Terugkerende gedragingen die vroeger functioneel waren, maar in het heden of de toekomst disfunctioneel kunnen worden. Een voorbeeld is conflictvermijdend gedrag in een team. De drie verandercondities die de beweging binnen de driehoek beïnvloeden, zijn: * **Open (Open):** Potentieel voor functioneren op een hoger niveau van complexiteit. Verleden en condities voor openheid zijn geïntegreerd. * **Arrested (Geblokkeerd):** Gevangen in persoonlijke en/of situationele barrières. Verandering is mogelijk als deze barrières worden overwonnen. * **Closed (Gesloten):** Beweging is geblokkeerd door het psychosociaal verleden. Neuropsychologisch potentieel ontbreekt. #### 3.1.3 De belevingszones Nadler & Luckner introduceren drie belevingszones: * **Comfortzone:** De bekende en veilige omgeving waar men zich comfortabel voelt. * **Groeizone:** Hier worden nieuwe inzichten verworven en durft men te experimenteren. Dit is de zone van leren en ontwikkeling. * **Paniekzone:** Wanneer de stress of uitdaging te groot wordt, kan men in de paniekzone terechtkomen, wat contraproductief is voor leren. > **Tip:** Respecteer de verschillende zones van deelnemers. Als begeleider is het belangrijk om te observeren waar de comfort-, groei- en paniekzones liggen en daarop in te spelen. Ook begeleiders hebben hun zones. #### 3.1.4 Het PPP-model Het PPP-model van Schein & Hovelynck onderscheidt drie aandachtsvelden voor het analyseren van groepsdynamica: * **Product:** De focus ligt op het te bereiken resultaat of wat reeds bereikt is. De kwaliteit van het doel en het resultaat zijn afhankelijk van de groep en elk individu. * **Proces:** Omvat de beweegreden (motivatie), het gedrag en de emoties (sfeer) binnen de groep. Er is vaak spanning tussen product en proces. * **Procedure:** Betreft de afspraken over acceptabel gedrag, de rollen binnen de groep, en de structuur van communicatie en besluitvorming. > **Tip:** Het klassieke onderwijs wijkt hierin af, doordat de leerling de leerkracht volgt met vooraf bepaalde doelen (product) en scenario's (procedure), met weinig ruimte voor procesdifferentiatie. #### 3.1.5 Het Fasenmodel Dit model, gerelateerd aan ervaringsleren, benadrukt bewustwording en verantwoordelijkheid als sleutelmomenten in het leerproces: 1. **Ervaring:** Starten met een gedeelde activiteit of deel van een project. 2. **Bewustwording:** Herkennen wat er gebeurde en benoemen wat men heeft opgemerkt. 3. **Verantwoordelijkheid:** Verduidelijken van het eigen aandeel, wat het handelen in gang zette en welk effect het had. 4. **Keuze:** Beseffen dat er bij een volgende gelijkaardige situatie opties zijn: hetzelfde gedrag aanhouden of experimenteren met nieuw gedrag. 5. **Keuze 2:** Na het experiment: terugval naar oud gedrag of bewust vasthouden aan de nieuwe aanpak. Dit is ook een onderdeel van leren. 6. **Transfer:** Het nieuwe gedrag eigen maken en toepassen in andere contexten (school, thuis, stage). > **Tip:** Leren is niet enkel een cyclus, maar ook een keuzeproces. Terugvallen in oud gedrag is mogelijk en ook dit is onderdeel van het leerproces. Dit model combineert reflection-on-action (terugkijken) met reflection-in-action (tijdens de activiteit). ### 3.2 Methodieken voor ervaringsleren #### 3.2.1 Natuur als leidraad De natuur biedt een rijke context voor ervaringsleren, met verschillende toepassingen: * **In-/uitcheck in de natuur:** Gebruik maken van de natuur om de natuurbeleving en belevingszones te peilen. Methoden zoals de natuurpiramide en natuuridentiteit (open vragen, wensboom) kunnen worden ingezet. * **Thuis in de natuur (bosbaden):** Richt zich op de 4 V's: Verstillen, Vertragen, Verbinden, Verwonderen. Dit leidt tot stressvermindering, verhoogde aandacht en welzijn. Een korte oefening kan bestaan uit vertragen, een bodyscan, zintuigen activeren, stilzitten en kort noteren (Facts–Feelings–Findings–Future). Een uitcheck-ritueel zoals de "Gift of Nature" helpt om te vertragen en te verankeren. * **Werken met natuurmateriaal:** Gebruik maken van takken, bladeren of stenen voor creatief bouwen en reflectie. Een opdracht als "Takken-duo's" (leiden/volgen) kan de teamconstructie bevorderen, gevolgd door actieve review met een "levende" grafiek. #### 3.2.2 Metaforen en associaties uit de natuur De natuur kan dienen als spiegel om abstracte thema's concreet en bespreekbaar te maken (bv. seizoenen, rivieren, zon/regen). * **Doseer en pas aan:** Niet iedereen werkt even vlot met metaforen. Erkenning van letterlijke denkers is belangrijk. * **KAWA-model:** Een metafoor van een rivier met de elementen water (levensstroom), oevers (context), rotsen (belemmeringen), drijfhout (eigenschappen/bronnen) en ruimte (kansen). * **Tree of Life:** Een alternatief dat focust op identiteit en veerkracht door middel van narratieve verankering. * **Photovoice:** Gebruik maken van eigen foto's voor visuele reflectie. De selectie leidt tot een (kort) verhaal dat gedeeld wordt, met potentieel voor actie. * **Snelle werkvormen:** Spontaan een symbool kiezen, een week-lijn met natuurelementen, of een "natuurtaart" (talenten/vaardigheden). * **Transferbooster:** Symbolen of beelden meenemen naar huis (object, foto, ritueel) om transfer te bevorderen. #### 3.2.3 Op pad Activiteiten in de buitenlucht bieden diverse mogelijkheden: * **Keuzes vooraf:** De locatie (park versus bergen) en duur (30 minuten versus meerdaagse trek) moeten worden afgestemd op het doel en de groep. * **Eigenaarschap en groeizone:** Laat de groep de route, het tempo en de rollen bepalen (bv. kaartlezer, GPS-bediener). Speel met stilte en ritme. * **Wandelen = relationeel:** Naast elkaar wandelen bevordert gelijkwaardigheid en openheid. De natuur fungeert hierbij als metafoor en spiegel. * **Reflectie onderweg:** Gebruik vraagkaartjes, duo-gesprekken, mini-loops van de Kolb-cyclus, of avondlijke cirkelmomenten. * **Praktijkvormen:** * **Wandelcoaching (1-op-1):** Vermindert stress, verhoogt inzicht; tempo, route en omgeving fungeren als interventie. * **Veerkrachtpaden:** Korte routes met eenvoudige oefeningen. * **Meerdaagse trek:** Maximale eigenaarschap en potentieel voor transfer, bv. via een foto-terugkomavond. * **Reflectortocht (donker):** Individuele, veilig uitgezette tocht met een één-woord uitcheck aan het einde. * **Veiligheid:** Essentieel is het checken van terrein en weer, het geven van duidelijke instructies en het bewaken van emotionele veiligheid door middel van keuzevrijheid en aangepaste stapgroottes. ### 3.3 Actieve Reviewing en Transfer #### 3.3.1 Van reflectie naar active reviewing * **Reflectie:** Dit is fase 2 van Kolb's leercirkel, waarbij de gedeelde ervaring wordt heroverwogen om nieuwe inzichten en ontwikkeling te bereiken. Reflectie is geen evaluatie (goed/fout), maar een proces van begrijpen wat er gebeurde, waarom, en wat het effect was van eigen handelen en gevoelens. Kernkenmerken zijn een doelgericht denkproces, kritisch zelfonderzoek in context, en het verbinden van denken, voelen en willen. Reflectie kan individueel of collectief plaatsvinden, en zowel *reflection-in-action* (tijdens) als *reflection-on-action* (erna) omvatten. De begeleider fungeert als procesexpert en bewaakt de veiligheid en ruimte. * **Active Reviewing:** Dit is een actieve, creatieve vorm van reflectie die doen en denken direct verbindt (bv. via tekenen, bouwen, bewegen). Het doel is om actie en reflectie zo dicht mogelijk op elkaar te laten aansluiten. De methode kent drie pijlers: 1. **Kies je startfase (FFFF):** Facts (wat zag/hoorde je?), Feelings (wat deed het met je?), Findings (wat leer je?), Future (wat ga je anders doen?). 2. **Maak actie en reflectie één geheel:** Dit gebeurt direct na of tijdens de opdracht, liefst op locatie en met het gebruikte materiaal. Korte time-outs (bv. één woord, score 0-10) kunnen worden ingezet. Creatieve vormen zoals tekenen, bouwen, zingen, bewegen of spelen worden gebruikt. Niet elke opdracht vereist een expliciete review, omdat er ook impliciet geleerd kan worden. 3. **Keuzearm naar keuzerijk leren:** Pauzes geven eigenaarschap (met wie, wat, hoe, wanneer reflecteren). Variëteit in werkvormen (solo, duo, groep) biedt keuzemogelijkheden. Reflectie is een proces dat zich uitstrekt over tijd, en de effecten kunnen later in andere contexten zichtbaar worden. Keuzevrijheid in activiteit, werkvorm of volgorde verhoogt motivatie en verantwoordelijkheid. > **Take-away voor begeleiders:** Korte, levendige interventies gecombineerd met keuzevrijheid leiden tot meer eigenaarschap en betere transfer. #### 3.3.2 Transfer en contextuele inbedding * **Transfer:** Dit verwijst naar het toepassen van wat geleerd is in ervaringsleren in andere contexten (school, thuis, werk). Transfer is geen automatische "quick fix" en is sterk contextgebonden. * **Near transfer:** Makkelijker toe te passen in vergelijkbare contexten. * **Far transfer:** Vereist expliciete bruggen tussen de leercontext en de nieuwe context. * **Vier sporen om (far) transfer te versterken:** 1. **Persoonlijk:** Betrek ouders/netwerk, ga terug naar school/thuis, plan terugkommomenten. 2. **Symbolisch:** Gebruik objecten, rituelen, metaforen, ervaringshuiswerk, of zichtbare reminders. 3. **Activiteit:** Ontwerp vervolgacties met de deelnemer in een nieuwe setting om oefenkansen te creëren. 4. **Cognitief:** Expliciet maken wat geleerd is (schrijven/praten), en "if-then" plannen. * **Didactische hefbomen:** Varieer contexten en rollen, geef keuzevrijheid (eigenaarschap), plan "Future"-acties en follow-up. > **Valkuil:** Gedrag is contextgevoelig (relationele zelf). Observeer gedrag samen met de context in plaats van vaste labels toe te passen. ### 3.4 Begeleidershouding en Principes #### 3.4.1 Focus van de begeleider De focus ligt niet enkel op het aanbieden van leerervaringen, maar vooral op het faciliteren van een betekenisvol en veilig leerproces. Dit omvat het erkennen van successen en inspanningen, en het stimuleren van reflectie. De relatie tussen begeleider en deelnemer is cruciaal. #### 3.4.2 Veiligheid en Uitdaging * **Veiligheid:** Dit heeft een emotionele dimensie (vertrouwen opbouwen, steun tonen, respectvolle communicatie, respecteren van grenzen, sensitiviteit voor diversiteit, bevorderen van veilige groepsdynamiek) en een fysieke dimensie (risicoanalyse, voorbereiding, aanwezigheid, EHBO). * **Uitdaging:** Het bewust aangaan van risico's en het overwinnen van angst is essentieel voor het versterken van veerkracht en het vergroten van persoonlijke competenties. Uitdaging is een voorwaarde voor verandering, maar moet op het juiste moment en met de juiste ondersteuning worden aangeboden. Het spanningsveld tussen veiligheid en uitdaging is cruciaal. #### 3.4.3 Challenge by Choice (CBC) CBC biedt deelnemers de autonomie om zelf te bepalen in hoeverre ze een uitdaging aangaan. Keuzevrijheid is hierbij centraal en sluit aan bij het concept van "edgework" (vrijwillig opzoeken van de grens tussen comfort en uitdaging). * **Kracht van CBC:** Autonomie in doelstellingen, individuele controle over ervaringen, weloverwogen keuzes door informatie, en maatwerk. #### 3.4.4 Dynamiek en Flexibiliteit Het leerproces is dynamisch en groeit via interacties, reflecties en ervaringen van deelnemers en begeleiding. Continue afstemming op noden en context is vereist. Het spanningsveld tussen voorbereiding/doelen/afspraken en het proces/de dynamiek van de groep moet worden beheerst. Een evenwicht tussen taakniveau en sociaal-emotioneel niveau is essentieel. De begeleider is een participant, bewust van eigen invloed, en dient een reflectieve houding te hebben. #### 3.4.5 Praktische bijsturing door de begeleider * **Diversifiëren:** Pas de uitdaging aan op maat (bv. tijdslimiet, rollen). * **Observeren vóór ingrijpen:** Geef de groep eerst de kans om zelf oplossingen te zoeken. * **Realistische tijdsbesteding:** Plan marge in voor oefeningen en reflectie, die vaak langer duren dan verwacht. > **Take-away voor begeleiders:** Bewaak continu veiligheid versus uitdaging, en proces versus doel. Gebruik taal bewust om beleving, veiligheid en inzet te sturen. Stilte kan een krachtige interventie zijn. #### 3.4.6 Taal als interventie De keuze van woorden stuurt de beleving, veiligheid en inzet. Uitnodigende taal balanceert uitdaging en keuzevrijheid, en presenteert fouten als leermomenten. Emotionele impact moet worden benoemd zonder uit te lachen, en de begeleider moet checken of de deelnemer zich gezien en erkend voelt. Non-verbale communicatie is constant aanwezig. De "brede taal" van werkvormen (beweging, muziek, beeld, aanraking) creëert gedeelde, belichaamde ervaringen. Het internaliseren van gedachten via hardop denken, modeling, of reflectieve vragen versterkt metacognitie en zelfregulatie. --- ## Veelgemaakte fouten om te vermijden - Bestudeer alle onderwerpen grondig voor examens - Let op formules en belangrijke definities - Oefen met de voorbeelden in elke sectie - Memoriseer niet zonder de onderliggende concepten te begrijpen

| Term | Definition | |------|------------| | Groepsdynamica | Het studieveld dat zich bezighoudt met de interacties en processen binnen groepen en teams, inclusief hoe groepsleden elkaar beïnvloeden en hoe de groep als geheel functioneert. | | Synergie | Het fenomeen waarbij het gecombineerde effect van de samenwerking tussen teamleden groter is dan de som van de individuele bijdragen; het geheel is meer dan de optelsom der delen. | | Teammaturiteit | Een model dat de ontwikkeling van teams beschrijft aan de hand van verschillende niveaus van volwassenheid, waarbij zowel taakvolwassenheid als leiderschapsstijlen een rol spelen in de groei van het team. | | Forming (Fase 1) | De eerste fase van teamontwikkeling waarbij teamleden elkaar leren kennen, de doelen nog onduidelijk zijn en er een sterke afhankelijkheid van de leider bestaat. | | Storming (Fase 2) | De tweede fase van teamontwikkeling gekenmerkt door conflicten, machtsstrijd en de vorming van subgroepen, waarbij de uitdaging ligt in het bespreekbaar maken van conflicten. | | Norming (Fase 3) | De derde fase van teamontwikkeling waarin teamgevoel groeit, normen en waarden worden vastgesteld en samenwerking verbetert, met een risico op geslotenheid naar buiten toe. | | Performing (Fase 4) | De vierde en hoogste fase van teamontwikkeling gekenmerkt door hoog vertrouwen, flexibiliteit, gedeeld leiderschap en optimale prestaties door effectieve interdependentie en innovatie. | | Ervaringsleren | Een leertheorie waarbij leren plaatsvindt door directe ervaring, reflectie daarop en de daaruit volgende conceptualisering en toepassing, in plaats van louter theoretische kennisoverdracht. | | Leercirkel van Kolb | Een model van ervaringsleren dat vier fasen beschrijft: Concrete Ervaring (doen), Reflectieve Observatie (terugkijken), Concluderen (betekenis afleiden) en Actief Experimenteren (toepassen). | | Spanningsdriehoek | Een model dat de dynamiek van angsten, verlangens en terugkerende gedragspatronen binnen een groep of individu verkent en helpt bij het begrijpen van weerstand en verandering. | | Belevingszones | Het concept van de comfortzone, groeizone en paniekzone, die aangeven op welk niveau van uitdaging en stress een individu of groep optimaal kan functioneren en leren. | | PPP-model (Product, Proces, Procedure) | Een analyseframework voor groepsdynamica dat zich richt op drie aandachtsvelden: het product (doel/resultaat), het proces (motivatie, gedrag, emotie) en de procedure (afspraken, rollen, structuur). | | Transfer | Het proces waarbij geleerde kennis, vaardigheden of attitudes uit de ene context worden toegepast in een andere, nieuwe context, wat vaak een actief en iteratief proces is. | | Window of Tolerance | Het bereik van stressniveaus binnen welke een individu optimaal kan functioneren en leren; het vergroten hiervan door zelfregulatie is een doel van veel ontwikkelingsprocessen. | | Zelfdeterminatietheorie | Een theorie die drie psychologische basisbehoeften identificeert die essentieel zijn voor motivatie en welzijn: autonomie, verbondenheid en competentie. | | Challenge by Choice (CBC) | Een begeleidingsprinciepe waarbij deelnemers autonomie krijgen om zelf te bepalen in hoeverre ze een uitdaging aangaan, wat eigenaarschap en zelfbewustzijn bevordert. | | Active Reviewing | Een methode van reflectie die actie en denken direct verbindt door middel van creatieve, interactieve werkvormen, vaak toegepast tijdens of direct na een activiteit. |