HD 1 - wat is coachen.docx

# Wat is coachen en wat is het niet Coachen is een proces dat mensen helpt vooruit te komen door hen te ondersteunen bij het onderzoeken van hun huidige situatie, het verkennen van nieuwe mogelijkheden en het formuleren van haalbare doelen, waarna actie wordt ondernomen om deze doelen te bereiken. ### 1.1 Definitie van coachen Coachen omvat de volgende kernelementen: * **Onderzoeken van de huidige situatie:** De coachee wordt aangemoedigd stil te staan bij waar hij of zij zich bevindt. * **Onderzoeken van nieuwe mogelijkheden:** Het verkennen van alternatieve paden en opties. * **Keuzevrijheid:** De coachee moet het gevoel hebben eigen keuzes te kunnen maken en te formuleren. * **Stellen van doelen:** Het formuleren van haalbare doelen. * **Nemen van actie:** Het ondernemen van stappen om de gestelde doelen te bereiken. Kenmerken van een coachingstraject zijn: * Er is sprake van een coach en een coachee. * Het betreft doorgaans een persoonlijk één-op-één coachingsgesprek. * Er worden coachingstechnieken toegepast. * De coachee heeft zelfgekozen doelen, vaak op het gebied van werk en leven. * De focus ligt op de oplossing of de weg ernaartoe, in plaats van op het probleem zelf. * Het doel is om de coachee op eigen kracht te laten veranderen (empowerment). ### 1.2 Wat coachen niet is Coachen is meer dan alleen praten; het is gericht en gestructureerd. * **Niet zomaar kletsen:** Coachen is gericht op het verhelderen van situaties, wensen en doelen door middel van doorvragen, concretiseren, confronteren en structureren. Het versterkt ook het zelfbewustzijn door te bekrachtigen wat goed gaat. * **Niet trainen:** Een trainer is een expert die kennis of vaardigheden overdraagt door voor te doen of instructies te geven. Een coach focust op het leerproces van de coachee, waarbij deze leert van wat hij of zij al weet, zonder dit direct te beseffen. * **Niet counselen:** Counselen is gericht op het verkrijgen van inzicht in zichzelf en situaties. Coachen daarentegen is primair gericht op gedrag en gedragsverandering. ### 1.3 Probleemgericht vs. oplossingsgericht werken #### 1.3.1 Probleemgericht werken Probleemgericht werken is gebaseerd op een medisch model: eerst de "ziekte" diagnosticeren en dan behandelen. Het kernidee is dat er een noodzakelijk verband bestaat tussen het probleem en de oplossing. Het proces omvat typisch: 1. Beschrijving van problemen. 2. Probleemanalyse. 3. Bedenken van interventies (behandelplan). 4. Uitvoeren van interventies. 5. Evaluatie en vervolgcontact. #### 1.3.2 Oplossingsgericht werken Oplossingsgericht werken richt zich op wat de coachee **wel** wil, in plaats van wat hij of zij **niet** meer wil. Het doel is het gesprek zo te voeren dat de hoop op verandering groeit, creativiteit toeneemt, het gevoel van competentie groeit en volgende stappen duidelijk worden. Gedragsverandering wordt gestimuleerd door gedragsmatige vragen die de coach stelt. Vier thema's binnen oplossingsgericht werken: 1. Wat wil de cliënt zelf? 2. Hoe ziet de gewenste situatie eruit? 3. Wat werkt? 4. Kleine stappen voorwaarts. Het is hierbij cruciaal om het probleem slechts kort te beschrijven en niet over te nemen, voor te tonen of zelf op te lossen. De focus ligt op het aan het denken zetten van de cliënt en het op gang brengen van diens eigen reflectie. Het proces van oplossingsgericht werken ziet er als volgt uit: 1. Beschrijven van het probleem (kort). 2. Ontwikkelen van duidelijk geformuleerde doelen. 3. Exploreren van uitzonderingen (momenten waarop het probleem minder of niet speelt). 4. Feedback aan het eind van de sessie. 5. Evaluatie. > **Tip:** Oplossingsgericht werken kan worden gezien als een tijdlijn waarbij het verleden (probleem) naar de toekomst (oplossing) wordt bewerkt. #### 1.3.3 Geschiedenis van het oplossingsgericht werken De wortels van oplossingsgericht werken liggen in de hypnotherapie van M. Erikson in de jaren '30, de observaties van G. Bateson en P. Watzlawick in de jaren '50, en de ontwikkeling van "brief family therapy" door S. De Shazer en I. Berg vanaf 1978. Het "brugs model" in Europa ontstond in 1982, wat de basis vormt voor de huidige praktijk in België, Nederland en Frankrijk. #### 1.3.4 Grondbeginselen van oplossingsgericht werken De drie belangrijkste grondbeginselen, ontwikkeld door S. De Shazer & I. K. Berg, zijn: 1. Als het werkt, laat het dan zo. Als iets ooit effect had, doe het dan vaker. Als het niet werkt, doe dan iets anders. 2. De enige constante in het leven is verandering; dit wordt in kaart gebracht met behulp van vragen. De toekomst is onderhandelbaar en wordt gevormd. 3. Kleine oplossingen kunnen zorgen voor grote veranderingen. Het is belangrijk te erkennen dat problemen en oplossingen niet altijd direct aan elkaar gerelateerd zijn. De coach stelt vragen om de coachee zelf na te laten denken en complimenten te geven. #### 1.3.5 Mythes over oplossingsgericht werken Er zijn diverse misvattingen over oplossingsgericht werken: * **Mythe 1: Er wordt niet over het probleem gesproken.** Het probleem is nuttig om de last te erkennen, de motivatie te peilen en de taal van de coachee te begrijpen. Het concretiseren van het probleem helpt bij het vinden van uitzonderingen en het formuleren van wat de coachee wel wil. * **Mythe 2: De coach geeft de oplossingen.** De oplossingen zitten in de coachee zelf en worden naar boven gehaald door oplossingsgerichte taal. Oplossingen die door de coachee zelf worden gevonden, zijn duurzamer. De coach faciliteert de toegang tot deze oplossingen en het gebruik van eigen hulpbronnen. * **Mythe 3: Oplossingsgericht werken moet kortdurend zijn.** Het uitgangspunt is niet "kort", maar "niet langer dan nodig" samenwerken. * **Mythe 4: Oplossingsgericht werken is voor "positivo's".** Er wordt niet alles goedgekeurd; veiligheid en welzijn staan voorop. * **Mythe 5: De hulpverlener weet niets.** De coach kent de procedures voor efficiënte coaching (zoals het vinden van hulpvragen en hulpbronnen), maar niet de visie, oplossingen, doelen of de unieke kijk van de coachee. * **Mythe 6: De oplossingen en de doelen bestaan reeds.** Doelen kunnen veranderen. De focus ligt op het zetten van stappen in de gewenste richting en het af en toe bijsturen. Wat belangrijk is, is de eerstvolgende stap. * **Mythe 7: Oplossingsgericht werken is probleemoplossend werken.** Er wordt niet gezocht naar "hoe los je je probleem op?", maar naar "hoe ziet je leven eruit als het probleem is opgelost?" en "waar wil je naartoe?". * **Mythe 8: Er wordt niet gewerkt met emoties.** Emoties zijn belangrijke boodschappers. Zowel negatieve als positieve emoties kunnen helpend zijn bij het realiseren van verandering en het zetten van stappen. * **Mythe 9: Oplossingsgericht werken is enkel techniek (mirakelvraag, schaalvraag).** De technieken werken alleen met de juiste basishouding, afgestemd op de cliënt en context, en op het juiste moment. > **Tip:** Oplossingsgericht werken is meer dan een verzameling technieken; het vereist een specifieke basishouding, respect voor de coachee en het vermogen om te adapteren. #### 1.3.6 Werkzame factoren in de hulpverlening (volgens onderzoek) Onderzoek door Asay & Lambert identificeert vier werkzame factoren: 1. **Cliëntfactoren (40%):** Hulpbronnen van de cliënt zelf (volharding, openheid, vertrouwen, optimisme, kennis, vaardigheden, netwerk) en gebeurtenissen in hun leven. De coach helpt deze hulpbronnen bewust te maken en vertrouwen te geven dat ze in de toekomst opnieuw kunnen helpen. 2. **Factoren samenwerkingsrelatie (30%):** De perceptie van de coachee over de samenwerkingsrelatie (comfort, veiligheid, begrip) is cruciaal. De coach moet sensitief en responsief zijn en de kwaliteit van de werkrelatie continu monitoren. 3. **Placebo, hoop en verwachtingen (15%):** Het geloof en begrip van de coachee in de zinvolheid van het proces, wat leidt tot positieve verwachtingen en hoop. De coach moet zelf geloven in wat hij/zij doet, een eigen rationale hebben en echtheid uitstralen. 4. **Specifieke modellen en technieken (15%):** Overtuigingen en procedures eigen aan specifieke behandelingen, zoals schaalvragen, de mirakelvraag en het bevragen van uitzonderingen binnen oplossingsgericht werken. Deze bieden structuur en houvast. > **Tip:** Maak je eigen variant van het oplossingsgerichte model, pas technieken aan de individuele coachee en context aan, en geloof in de gekozen methoden. Maximaal inzetten op het activeren van deze werkzame factoren, met een respectvolle, nieuwsgierige, oprechte en niet-wetende houding, is essentieel. De coachee is de centrale held in zijn eigen verhaal van verandering. --- # Probleemgericht versus oplossingsgericht werken Deze sectie vergelijkt de probleemgerichte en oplossingsgerichte benaderingen binnen coaching, waarbij de nadruk ligt op de principes, structuren en historische ontwikkeling van de oplossingsgerichte methode. ### 2.1 Probleemgericht werken Probleemgericht werken is gebaseerd op het medische model, dat eerst een diagnose stelt alvorens te behandelen. Het kernidee hierbij is dat er een noodzakelijk verband bestaat tussen het probleem en de oplossing. #### 2.1.1 Structuur van het proces van probleemgericht werken De structuur die gevolgd wordt bij probleemgericht werken, met het medische model als leidraad, omvat de volgende stappen: 1. **Beschrijving van problemen:** Het gedetailleerd concretiseren van de problemen. 2. **Probleemanalyse:** Het onderzoeken van de aard en oorzaken van de problemen. 3. **Bedenken van interventies:** Het ontwikkelen van een behandelplan. 4. **Interventies uitvoeren:** Het toepassen van de bedachte interventies. 5. **Evaluatie en vervolgcontact:** Het beoordelen van de resultaten en het plannen van vervolgstappen. ### 2.2 Oplossingsgericht werken Oplossingsgericht werken richt zich niet op het "niet meer willen", maar op het vertalen van deze wensen naar wat de cliënt wél wil. Het doel is om nuttige gesprekken te voeren die de hoop op verandering vergroten, de creativiteit stimuleren, het gevoel van competentie laten groeien en duidelijke volgende stappen bieden. Gedragsverandering bij de cliënt komt voort uit de gedragsmatige vragen die de coach stelt, gericht op het uitlokken van dit gewenste gedrag. #### 2.2.1 Vier thema's binnen het oplossingsgericht werken De oplossingsgerichte benadering kenmerkt zich door vier centrale thema's: * Wat wil de cliënt zelf? * Hoe ziet de gewenste situatie eruit? * Wat werkt er? * Kleine stappen voorwaarts. Belangrijk is dat de coach niet overneemt, voordoet of zelf oplost. De rol van de coach is om de cliënt aan het denken te zetten en de eigen reflectie op gang te brengen. #### 2.2.2 Structuur van het proces van oplossingsgericht werken De structuur van het oplossingsgerichte proces kan worden voorgesteld als een tijdlijn, waarbij de toekomst bovenaan staat: 1. **Beschrijven van probleem:** Dit gebeurt kort en bondig. 2. **Ontwikkelen van duidelijk geformuleerde doelen:** Het helder definiëren van wat de cliënt wil bereiken. 3. **Exploreren van uitzonderingen:** Het onderzoeken van momenten waarop het probleem minder aanwezig was. 4. **Feedback aan het eind van de sessie:** Het samenvatten en geven van feedback op de voortgang. 5. **Evaluatie:** Het beoordelen van de sessie en de behaalde stappen. ### 2.3 Geschiedenis van het oplossingsgericht werken De ontwikkeling van het oplossingsgericht werken kent verschillende belangrijke momenten: * **Jaren 1930:** Milton Erickson (hypnotherapie) legde de basis door te vertrouwen op de oplossingen die in mensen zelf aanwezig zijn. * **1959:** Gregory Bateson en Paul Watzlawick (Mental Research Institute) bestudeerden gesprekken met patiënten met schizofrenie om patronen te begrijpen. * **1978:** Steve de Shazer en Insoo Kim Berg (Brief Family Therapy Center) observeerden therapieën achter een one-way screen om te ontdekken wat werkte. Zij zorgden voor de omslag van probleemgericht naar oplossingsgericht werken. * **1982:** Het "brugs model" ontstond in Europa, met vestigingen in België, Nederland, Frankrijk en Zwitserland, en vormt de basis voor verdere ontwikkeling. ### 2.4 Grondbeginselen van oplossingsgericht werken Steve de Shazer en Insoo Kim Berg formuleerden drie centrale grondbeginselen: * **Als het werkt, laat het dan zo.** Als iets ooit effect had, doe het dan vaker. Als het niet werkt, doe dan iets anders. * **De enige constante in het leven is de verandering.** Dit wordt in kaart gebracht aan de hand van vragen. * **De toekomst is onderhandelbaar en wordt gevormd.** Kleine oplossingen kunnen leiden tot grote veranderingen. Daarnaast is het belangrijk te erkennen dat problemen en oplossingen niet altijd direct aan elkaar gerelateerd zijn, dat de cliënt centraal staat en de coach vooral vragen stelt en complimenten geeft, in plaats van oplossingen voor te schrijven. > **Tip:** Stel de cliënten vragen, maar vertel hen niet wat ze moeten doen. Stimuleer hen om zelf na te denken over mogelijke acties. ### 2.5 Mythes over oplossingsgericht werken Er bestaan negen mythes over oplossingsgericht werken: 1. **Mythe 1: In oplossingsgericht werken wordt niet gepraat over het probleem.** * Het probleem is nuttig voor het erkennen van de last, het scheppen van verbinding tussen coach en coachee, en het begrijpen van de motivatie. Door het probleem te concretiseren, ontstaan er makkelijker uitzonderingen en worden aanwijzingen verkregen over de taal die de coachee gebruikt, wat helpt bij het introduceren van oplossingsgerichte taal. 2. **Mythe 2: De coach geeft de oplossingen.** * De oplossingen zitten in de mens zelf en worden naar boven gehaald door oplossingsgerichte taal. Oplossingen die door de coachee zelf komen, zijn duurzamer. De coach faciliteert de toegang tot de oplossing en het gebruik van eigen hulpbronnen. 3. **Mythe 3: Oplossingsgericht werken moet kortdurend zijn.** * Het uitgangspunt is om niet langer samen te werken dan nodig. Het doel is niet per se kortdurendheid, maar efficiëntie. 4. **Mythe 4: Oplossingsgericht werken is voor 'positivo's'.** * Er wordt niet alles als positief beoordeeld. Veiligheid en welzijn worden besproken wanneer deze in gevaar zijn. 5. **Mythe 5: Vanuit de niet-wetende houding weet de hulpverlener niets.** * De coach kent de procedures voor efficiënte coaching (bv. tot een werkbare hulpvraag komen), maar niet de visie, oplossingen, doelen of de unieke kijk van de coachee. 6. **Mythe 6: De oplossingen en de doelen bestaan.** * Doelen kunnen veranderen. Het gaat om het zetten van stappen in de gewenste richting en het af en toe controleren of dit de juiste richting is. 7. **Mythe 7: Oplossingsgericht werken is probleemoplossend werken.** * De focus ligt niet op "hoe los je je probleem op?", maar op "hoe ziet je leven eruit als je probleem opgelost is? Waar wil je naartoe?". 8. **Mythe 8: Bij oplossingsgericht werken wordt niet gewerkt met emoties.** * Emoties zijn nuttige boodschappers over wat een coachee wil en niet wil. Negatieve emoties kunnen veranderingen faciliteren en positieve emoties motiveren tot actie. 9. **Mythe 9: Oplossingsgericht werken is alleen maar techniek (mirakelvraag, schaalvraag).** * Technieken werken alleen met de juiste basishouding van de coach, afgestemd op de cliënt en zijn context, en op het juiste moment. Oplossingsgericht werken is meer dan een verzameling technieken; het is een houding en een manier van werken. > **Tip:** De technieken van oplossingsgericht werken kunnen pas effectief zijn wanneer ze op de eigen manier van de coach worden toegepast, afgestemd op de cliënt en zijn context, en op het juiste moment. ### 2.6 Oplossingsgericht werken: meer dan techniek Naast de specifieke technieken is de installatie en het behouden van een kwaliteitsvolle hulpverleningsrelatie essentieel. Dit vereist aandacht voor de persoon van de coachee, diens ervaringen en de betekenis die aan gedrag wordt gegeven. Een niet-wetende houding en het erkennen van emoties verminderen weerstand. > **Tip:** Een respectvolle, nieuwsgierige, oprechte, niet-wetende houding creëert een context waarin verandering mogelijk is. Weet waarom je iets doet: "Veronderstel niet, vraag het." ### 2.7 Wat werkt volgens onderzoekers Onderzoek (Asay & Lambert) identificeert vier werkzame factoren in de hulpverlening: 1. **Cliëntfactoren (40%):** * Eigen hulpbronnen van de cliënt (volhouden, openheid, vertrouwen, hoop, optimisme, kennis, vaardigheden, ondersteunend netwerk). * Gebeurtenissen in het leven van mensen. * De rol van de coach is om deze hulpbronnen bewust te maken en te verkennen hoe ze in het verleden hebben geholpen, wat vertrouwen en hoop geeft. 2. **Factoren samenwerkingsrelatie (30%):** * De perceptie van de coachee van de samenwerkingsrelatie (hoe comfortabel, veilig en begrepen voelt de cliënt zich?). De ervaring van de coachee is leidend. * De coach moet sensitief en responsief zijn en de kwaliteit van de werkrelatie continu monitoren. 3. **Placebo, hoop en verwachtingen (15%):** * Het geloof en begrip van de coachee in de zinvolheid van de sessies, wat leidt tot positieve verwachtingen en hoop. * Het belang van het samen opbouwen van een gedeeld verhaal of rationale. De coach moet zelf geloven in de aanpak en een duidelijke rationale hebben. 4. **Specifieke modellen en technieken (15%):** * Overtuigingen en procedures eigen aan een specifieke behandeling (bv. schaalvragen, mirakelvraag, uitzonderingen bevragen, complimenteren). Deze bieden structuur en houvast. * Het advies is om te gebruiken wat werkt voor de cliënt en de technieken eigen te maken en aan te passen aan de individuele coachee en diens context. > **Tip:** Maak je eigen variant van het oplossingsgerichte model en pas de technieken aan de individuele coachee en diens context aan. Geloven in de gekozen technieken is cruciaal. Kort samengevat: maximaal inzetten op het activeren van werkzame factoren, de coachee betrekken bij wat werkt, en een context creëren voor verandering met een respectvolle, nieuwsgierige, oprechte en niet-wetende houding. Vertrouw, respecteer en nodig uit. --- # Mythes en grondbeginselen van oplossingsgericht werken Dit deel van de studiegids ontkracht veelvoorkomende misvattingen over oplossingsgericht werken en presenteert de kernprincipes die aan deze benadering ten grondslag liggen, met een focus op de essentie van effectieve coachinggesprekken. ### 3.1 Wat is oplossingsgericht werken? Oplossingsgericht werken is een benadering die zich richt op het faciliteren van vooruitgang bij een coachee door middel van gerichte ondersteuning. Dit omvat het verkennen van de huidige situatie en nieuwe mogelijkheden, het bevorderen van keuzevrijheid in het formuleren van doelen, het stellen van haalbare doelen, en het stimuleren van actie om deze doelen te bereiken met behulp van beschikbare hulpbronnen, zowel intern als extern. Het wegnemen van weerstand en het motiveren van de coachee zijn hierbij cruciaal. **Kenmerken van coaching:** * Er is sprake van een coach en een coachee. * Het betreft een persoonlijk coachingsgesprek (één-op-één). * Er worden coachingstechnieken toegepast. * De coachee heeft zelfgekozen doelen op het gebied van werk en leven. * De focus ligt op de oplossing of de weg ernaartoe, in plaats van op het probleem. * Het doel is om de coachee op eigen kracht te laten veranderen (empowerment). **Wat coaching NIET is:** * **Niet zomaar kletsen:** Hoewel er ruimte is voor gesprek, is dit altijd gericht op het verhelderen van de situatie, wensen en doelen door middel van doorvragen, concretiseren, confronteren en structureren. Het versterken van zelfbewustzijn door bekrachtigen van wat wel lukt, is eveneens een belangrijk element. * **Niet trainen:** Een trainer is een expert die kennis overdraagt door demonstratie of instructie. Een coach focust zich op het leerproces van de coachee, waarbij de coachee meer leert van wat hij al weet, zonder het direct te beseffen. * **Niet counselen:** Counselen is gericht op het verkrijgen van inzicht in zichzelf en situaties. Coachen is primair gericht op gedrag en gedragsverandering. #### 3.1.1 Probleemgericht versus oplossingsgericht werken **Probleemgericht werken** is vaak gebaseerd op het medische model, waarbij eerst een diagnose van het probleem wordt gesteld alvorens een behandeling te starten. Het kernidee is dat er een noodzakelijk verband bestaat tussen het probleem en de oplossing. De structuur omvat: beschrijving van problemen, probleemanalyse, bedenken van interventies, uitvoeren van interventies, en evaluatie. **Oplossingsgericht werken** daarentegen, focust op wat de coachee *wel* wil. De aanpak is gericht op het voeren van nuttige gesprekken die de hoop op verandering vergroten, creativiteit stimuleren, het gevoel van competentie laten groeien en volgende stappen duidelijk maken. Gedragsverandering wordt gestimuleerd door middel van gedragsgerichte vragen die de coach stelt. **Vier thema's binnen oplossingsgericht werken:** 1. Wat wil de cliënt zelf? 2. Hoe ziet de gewenste situatie eruit? 3. Wat werkt? 4. Kleine stappen voorwaarts. Het is cruciaal dat de coach de coachee niet overneemt, voordoet of zelf oplossingen aandraagt, maar de coachee aanzet tot nadenken en eigen reflectie bevordert. **Structuur van oplossingsgericht werken:** * Korte beschrijving van het probleem. * Ontwikkelen van duidelijk geformuleerde doelen. * Exploreren van uitzonderingen. * Feedback aan het eind van de sessie. * Evaluatie. Deze structuur kan worden gezien als een tijdlijn, waarbij de toekomst centraal staat. ### 3.2 Geschiedenis van het oplossingsgericht werken De wortels van oplossingsgericht werken liggen in verschillende stromingen en bij invloedrijke figuren: * **1930:** M. Erikson (Palo Alto groep) en zijn hypnotherapie benadrukten het vertrouwen in de oplossingen die in mensen zelf aanwezig zijn. * **1959:** G. Bateson en P. Watzlawick (Mental Research Institute) observeerden patiënten met schizofrenie en namen gesprekken op om deze te bestuderen. * **1978:** S. De Shazer en I. Berg (Brief Family Therapy Center) observeerden achter een one-way screen en onderzochten wat werkte in therapie. Zij waren verantwoordelijk voor de verschuiving van probleemgericht naar oplossingsgericht werken. * **1982:** In Europa ontstond het "brugs model", met vestigingen in België, Nederland, Frankrijk en Zwitserland, dat verder werd uitgewerkt. ### 3.3 Grondbeginselen van oplossingsgericht werken De belangrijkste grondbeginselen, zoals geformuleerd door S. De Shazer & I. K. Berg, zijn: 1. **Als het werkt, laat het dan zo.** Als iets ooit effect had, doe het dan vaker. Als het niet werkt, doe dan iets anders. Verandering is de enige constante in het leven. 2. **De toekomst is onderhandelbaar en wordt gevormd.** Kleine oplossingen kunnen zorgen voor grote veranderingen. 3. **Problemen en oplossingen zijn niet altijd direct aan elkaar gerelateerd.** 4. **Stel de cliënt vragen**, maar vertel niet wat hij/zij moet doen. Stimuleer zelfreflectie over mogelijke acties. 5. **Geef complimenten!** Dit is een belangrijk element in de benadering. ### 3.4 Mythes over oplossingsgericht werken Er bestaan diverse misvattingen over oplossingsgericht werken (OGW). Hieronder worden negen veelvoorkomende mythes ontkracht: 1. **Mythe 1: In oplossingsgericht werken wordt niet gepraat over het probleem.** Het probleem kan nuttig zijn om de last te erkennen, een verbinding te creëren tussen coach en coachee, en de motivatie van de coachee te begrijpen. Door het probleem te concretiseren (bijvoorbeeld door gedrag los te koppelen van de persoon: "mijn zoon gedraagt zich agressief" in plaats van "mijn zoon is agressief"), kunnen we makkelijker uitzonderingen exploreren. Het probleem maakt duidelijk wat de coachee *niet* wil, wat essentieel is om te vragen naar wat hij *wel* wil. Daarnaast geeft het probleem aanwijzingen over de taal die de coachee gebruikt, wat helpt om oplossingsgerichte taal te introduceren. 2. **Mythe 2: De coach geeft de oplossingen.** De oplossingen zitten in de mens zelf en kunnen worden ontsloten door oplossingsgerichte taal. Oplossingen die door de coachee zelf worden gegenereerd, zijn duurzamer omdat ze zijn afgestemd op de specifieke context. De coach kent niet de oplossing, maar faciliteert de toegang tot de oplossing en het gebruik van de eigen hulpbronnen van de coachee. 3. **Mythe 3: Oplossingsgericht werken moet kortdurend zijn.** Het uitgangspunt is om niet langer samen te werken dan nodig is. Het doel is efficiëntie, niet per se kortdurendheid. 4. **Mythe 4: Oplossingsgericht werken is voor positivo's.** Niet alles wordt als "positief" beschouwd of goedgekeurd. Bij gevaar voor veiligheid of welzijn wordt dit besproken. 5. **Mythe 5: Vanuit de niet-wetende houding weet de hulpverlener niets.** De coach kent de procedures voor efficiënte coaching (zoals het formuleren van hulpvragen, opsporen van hulpbronnen), maar niet de visie, oplossingen, doelen of unieke kijk van de coachee. 6. **Mythe 6: De oplossingen en de doelen bestaan.** Doelen kunnen veranderen door nieuwe omstandigheden of ervaringen, anders bereikt worden dan oorspronkelijk gedacht, of minder belangrijk blijken te zijn. Wat wel centraal staat, is het zetten van stappen in de gewenste richting en het regelmatig controleren of dit de juiste richting is en wat de eerstvolgende stap is. 7. **Mythe 7: Oplossingsgericht werken is probleemoplossend werken.** Er wordt niet gezocht naar "hoe los je je probleem op?", maar naar "hoe ziet jouw leven eruit op het moment dat jouw probleem opgelost is? Waar wil je naartoe?". 8. **Mythe 8: Bij oplossingsgericht werken wordt niet gewerkt met emoties.** Emoties zijn nuttige boodschappers over wat een coachee wil en niet wil. Negatieve emoties kunnen helpen bij het herkennen van wat behouden moet blijven en wat veranderd moet worden, en kunnen veranderingen faciliteren. Positieve emoties motiveren tot actie. 9. **Mythe 9: Oplossingsgericht werken is gewoon techniek; het gaat om de mirakelvraag en de schaalvraag.** Technieken werken alleen als de coach een juiste basishouding heeft, de technieken op de eigen manier gebruikt, afgestemd op de cliënt en zijn context, en op het juiste moment. Oplossingsgericht werken is meer dan techniek. ### 3.5 Oplossingsgericht werken: meer dan techniek De effectiviteit van oplossingsgericht werken is afhankelijk van meer dan alleen het toepassen van specifieke technieken zoals de mirakelvraag of schaalvragen. **Belangrijke aandachtspunten:** * **Kwaliteitsvolle hulpverleningsrelatie:** Het installeren en behouden van vertrouwen en begrip is essentieel. * **Focus op de coachee:** Aandacht besteden aan wie de coachee is, wat er in de coachee gebeurt en hoe de coachee dingen ervaart. * **Exploratie en niet-wetende houding:** Goed en voldoende exploreren vanuit een nieuwsgierige, niet-wetende houding. * **Accepteren van emoties:** Het erkennen en accepteren van negatieve emoties en de beleving van het probleem kan leiden tot minder weerstand tegen oplossingen en verandering. * **Nieuwe betekenis geven:** Het geven van nieuwe betekenissen aan gedrag kan weerstand verminderen. * **Mandaat van de coachee:** Het verkrijgen van mandaat van de coachee om over te gaan op technieken. #### 3.5.1 Wat werkt volgens onderzoekers? Werkzame factoren in de hulpverlening Onderzoek (Asay & Lambert) identificeert vier werkzame factoren in de hulpverlening: 1. **Cliëntfactoren (40%):** * Eigen hulpbronnen van de coachee (volhouden, openheid, vertrouwen, geloof, optimisme, kennis, vaardigheden, ondersteunend netwerk). * Gebeurtenissen in het leven van mensen. * De rol van de coach is hierbij om deze hulpbronnen (weer) bewust te maken en uit te zoeken hoe ze in het verleden hebben geholpen, wat vertrouwen en hoop geeft ("ik kon dit al eens"). Het maximaal activeren van cliëntfactoren en geloven in de mogelijkheden van de coachee, met onvoorwaardelijke aanvaarding, zijn cruciaal. 2. **Factoren samenwerkingsrelatie (30%):** * De perceptie van de coachee van de samenwerkingsrelatie (hoe comfortabel, veilig en begrepen voelt de coachee zich?). De ervaring van de coachee is belangrijker dan die van de coach. * De coach dient sensitief en responsief te zijn en de kwaliteit van de werkrelatie continu te monitoren (bijvoorbeeld door te vragen: "Werkt dit voor jou? Hoe voel jij je in onze werkrelatie?"). Zelfreflectie van de coach over de eigen rol in de relatie, eventueel via supervisie of intervisie, is ook van belang. 3. **Placebo, hoop en verwachtingen (15%):** * Het geloof en begrip van de coachee in de zinvolheid van de sessies. Door dit geloof ontstaan positieve verwachtingen en hoop. * Het belang van het samen opbouwen van een verhaal of rationale. * De coach moet zelf voldoende geloven in de aanpak en een duidelijke rationale hebben voor de interventies. Echtheid en eigenheid zijn hierbij belangrijk. 4. **Specifieke modellen en technieken (15%):** * Overtuigingen en procedures die eigen zijn aan een specifieke behandeling (binnen OGW: schaalvragen, mirakelvraag, uitzonderingen bevragen, complimenteren). * Deze bieden een structuur en houvast voor de hulpverlener. * Onderzoek suggereert dat er veel modellen en technieken zijn, en het is belangrijk om te gebruiken wat werkt voor de cliënt. De coach wordt aangemoedigd om een eigen variant van het oplossingsgerichte model te ontwikkelen en de gekozen technieken zich eigen te maken, aangepast aan de individuele coachee en diens context. **Samenvattend:** Oplossingsgericht werken vereist het maximaal inzetten op het activeren van de werkzame factoren. De coachee is nodig om te weten wat werkt voor hem/haar. De coach creëert een context waarin verandering mogelijk is, vanuit een respectvolle, nieuwsgierige, oprechte en niet-wetende houding. Men weet waarom men iets doet, vraagt in plaats van veronderstelt, luistert en laat zich beïnvloeden, en vertrouwt, respecteert, nodigt uit, plant zaadjes en is nederig. De coachee is de held in het veranderproces. --- # Werkzame factoren en de rol van de coach Dit onderdeel analyseert de sleutelelementen die bijdragen aan succesvolle hulpverlening en de cruciale rol die de coach hierin speelt. ## 4.1 Coachen: een proces van vooruitgang Coachen is een proces dat individuen vooruithelpt door hen te ondersteunen bij het verkennen van hun huidige situatie, het identificeren van nieuwe mogelijkheden en het formuleren van haalbare doelen. Het stimuleert de coachee om actie te ondernemen en gebruik te maken van interne en externe hulpbronnen, terwijl weerstand wordt weggenomen. **Kenmerken van coachen:** * Het betreft een persoonlijke, één-op-één coachingsgesprek. * Er wordt gebruik gemaakt van coachingstechnieken. * De coachee heeft zelfgekozen doelen op werk- en levensgebied. * De focus ligt op oplossingen of de weg ernaartoe, in plaats van op het probleem zelf. * Het doel is om de coachee op eigen kracht te laten veranderen (empowerment). **Wat coachen NIET is:** * **Niet zomaar kletsen:** Coaching is gericht op het verhelderen van situaties, wensen en doelen door middel van doorvragen, concretiseren, confronteren en structureren. Het versterkt zelfbewustzijn door bekrachtiging van wat wel lukt. * **Niet trainen:** Een trainer is een expert die kennis overdraagt door demonstratie of instructie. Een coach focust op het leerproces van de coachee. * **Niet counselen:** Counselen richt zich op inzicht in zelf en situaties; coachen richt zich op gedrag en verandering. ## 4.2 Probleemgericht versus oplossingsgericht werken ### 4.2.1 Probleemgericht werken Dit model is gebaseerd op het medische model, waarbij eerst een probleem wordt gediagnosticeerd alvorens te behandelen. Er wordt uitgegaan van een noodzakelijk verband tussen probleem en oplossing. **Structuur van probleemgericht werken:** 1. Beschrijving van problemen (concretiseren). 2. Probleemanalyse. 3. Bedenken van interventies (behandelplan). 4. Uitvoeren van interventies. 5. Evaluatie en vervolgcontact. ### 4.2.2 Oplossingsgericht werken Hierbij wordt de focus verlegd van "wat wil ik niet meer?" naar "wat wil ik wel?". Dit proces vergroot hoop op verandering, stimuleert creativiteit, groeit het gevoel van competentie en verheldert volgende stappen. Gedragsverandering wordt uitgelokt door gedragsmatige vragen van de coach. **Vier thema's binnen oplossingsgericht werken:** 1. Wat wil de cliënt zelf? 2. Hoe ziet de gewenste situatie eruit? 3. Wat werkt? 4. Kleine stappen voorwaarts. Het principe is om de cliënt aan het denken te zetten en de eigen reflectie op gang te brengen, niet om het over te nemen, voort te doen of zelf op te lossen. **Structuur van oplossingsgericht werken:** 1. Korte beschrijving van het probleem. 2. Ontwikkelen van duidelijk geformuleerde doelen. 3. Exploreren van uitzonderingen. 4. Feedback aan het eind van de sessie. 5. Evaluatie. Dit proces kan worden gezien als een tijdlijn, van het verleden (beneden) naar de toekomst (boven). ### 4.2.3 Geschiedenis van het oplossingsgericht werken * **1930:** M. Erikson (hypnotherapie): vertrouwen in inherente oplossingen. * **1959:** G. Bateson, P. Watzlawick (MRI): observatie van patiënten met schizofrenie. * **1978:** S. De Shazer, I. Berg (Brief Family Therapy Center): observatie van effectieve therapie, leidend tot de omslag naar oplossingsgericht werken. * **1982:** Ontstaan van het Brugs model in Europa. ### 4.2.4 Grondbeginselen van oplossingsgericht werken * Als iets werkt, laat het zo. * Als iets ooit effect had, doe het vaker. * Als iets niet werkt, doe dan iets anders. * Verandering is de enige constante; breng dit in kaart. * De toekomst is onderhandelbaar en wordt gevormd. * Kleine oplossingen kunnen leiden tot grote veranderingen. * Problemen en oplossingen zijn niet altijd direct gerelateerd. * Stel vragen, vertel niet wat te doen; stimuleer zelfreflectie. * Geef complimenten. ### 4.2.5 Mythes over oplossingsgericht werken 1. **Mythe 1: Er wordt niet over het probleem gesproken.** Het probleem is nuttig om last te erkennen, verbinding te maken, motivatie te duiden, en om uitzonderingen te concretiseren en te identificeren wat de coachee niet wil (om zo te komen tot wat ze wel willen). Het helpt ook om oplossingsgerichte taal te introduceren. 2. **Mythe 2: De coach geeft de oplossingen.** Oplossingen zitten in de coachee zelf en worden naar boven gehaald door oplossingsgerichte taal. Deze zijn duurzamer en beter afgestemd op de context. De coach faciliteert de toegang tot deze oplossingen en helpt hulpbronnen te gebruiken. 3. **Mythe 3: Oplossingsgericht werken is kortdurend.** Het uitgangspunt is niet langer samenwerken dan nodig is, niet per se "kort". 4. **Mythe 4: Oplossingsgericht werken is voor positieven.** Niet alles wordt als positief gezien; veiligheid en welzijn staan voorop en worden besproken indien nodig. 5. **Mythe 5: De hulpverlener weet niets (niet-wetende houding).** De coach kent de procedures van efficiënte coaching (zoals hulpvraag formuleren, hulpbronnen opsporen), maar niet de visie, oplossingen, doelen of unieke kijk van de coachee. 6. **Mythe 6: De oplossingen en doelen bestaan.** Doelen kunnen veranderen. Belangrijk is om stappen te zetten in de gewenste richting en dit regelmatig te evalueren. 7. **Mythe 7: Oplossingsgericht werken is probleemoplossend werken.** Er wordt niet gevraagd "hoe los je je probleem op?", maar "hoe ziet je leven eruit als het probleem opgelost is?". 8. **Mythe 8: Er wordt niet met emoties gewerkt.** Emoties zijn nuttige boodschappers over wat een coachee wil en niet wil. Negatieve emoties kunnen veranderingen faciliteren en positieve emoties motiveren. 9. **Mythe 9: Het is puur techniek (mirakel- en schaalvraag).** Technieken werken alleen zonder de juiste basishouding van de coach, afgestemd op de cliënt en context, en op het juiste moment. ## 4.3 Werkzame factoren in de hulpverlening (Asay & Lambert) Onderzoek identificeert vier hoofdgroepen van werkzame factoren in hulpverlening: ### 4.3.1 Cliëntfactoren (40%) Dit omvat de eigen hulpbronnen van de coachee (volhouden, openheid, vertrouwen, optimisme, kennis, vaardigheden, ondersteunend netwerk) en gebeurtenissen in hun leven. De rol van de coach is om deze hulpbronnen bewust te maken, te onderzoeken hoe ze in het verleden hebben geholpen, en hiermee vertrouwen en hoop te kweken. Het maximaal activeren van cliëntfactoren en onvoorwaardelijke aanvaarding zijn essentieel. > **Tip:** Stimuleer de coachee door te vragen naar eerdere successen en hoe die behaald werden. Dit versterkt het geloof in eigen kunnen. ### 4.3.2 Factoren samenwerkingsrelatie (30%) De perceptie van de coachee over de samenwerkingsrelatie (comfort, veiligheid, begrepen voelen) is cruciaal en belangrijker dan die van de coach. De coach moet sensitief en responsief zijn, en de kwaliteit van de werkrelatie continu monitoren, bijvoorbeeld door te vragen: "Werkt dit voor jou?" of "Hoe voel jij je in onze werkrelatie?". Het is ook belangrijk dat de coach zelf haar/zijn gevoelens in de relatie monitort en bij problemen intervisie of supervisie zoekt. > **Voorbeeld:** Een coachee die zich niet gehoord voelt, zal minder geneigd zijn om open te zijn, zelfs als de technieken correct worden toegepast. ### 4.3.3 Placebo, hoop en verwachtingen (15%) Het geloof en begrip van de coachee in de zinvolheid van de sessies leidt tot positieve verwachtingen en hoop. Het samen opbouwen van een "rationaal" of verhaal is belangrijk. De coach moet zelf geloven in wat hij/zij doet, een rationale hebben voor de aanpak, en echtheid en eigenheid uitstralen. ### 4.3.4 Specifieke modellen en technieken (15%) Dit omvat de overtuigingen en procedures die eigen zijn aan een specifieke behandeling, zoals schaalvragen, de mirakelvraag en het bevragen van uitzonderingen binnen oplossingsgericht werken. Deze bieden structuur en houvast. > **Tip:** Gebruik modellen en technieken die werken voor de coachee en maak er je eigen variant van, aangepast aan de individuele coachee en diens context. ## 4.4 De rol en houding van de coach De effectiviteit van coaching hangt sterk af van de houding en aanpak van de coach: * **Maximaal inzetten op het activeren van werkzame factoren:** De coach faciliteert het proces, maar de coachee is de drijvende kracht. * **Context creëren:** Zorg voor een omgeving waarin verandering mogelijk is. * **Respectvolle, nieuwsgierige, oprechte, niet-wetende houding:** Veronderstel niets, vraag het. Luister en laat je beïnvloeden door de antwoorden. * **Vertrouwen, respect, uitnodigen, zaadjes planten en nederigheid:** Deze waarden vormen de basis van de coach-coachee relatie. De coachee is de held in het veranderingsproces. De coach begeleidt en ondersteunt, maar neemt de verandering niet over. Het mandaat van de coachee om technieken te gebruiken, is essentieel. Het installeren en behouden van een kwaliteitsvolle hulpverleningsrelatie, gebaseerd op vertrouwen en begrip, is net zo belangrijk als de gebruikte technieken. Het erkennen van negatieve emoties en het creëren van nieuwe betekenissen kan weerstand verminderen. --- ## Veelgemaakte fouten om te vermijden - Bestudeer alle onderwerpen grondig voor examens - Let op formules en belangrijke definities - Oefen met de voorbeelden in elke sectie - Memoriseer niet zonder de onderliggende concepten te begrijpen

| Term | Definition | |------|------------| | Coachen | Een proces dat mensen vooruit helpt door hen te ondersteunen bij het onderzoeken van hun huidige situatie, het verkennen van nieuwe mogelijkheden, het formuleren van doelen en het nemen van actie om deze doelen te bereiken. | | Coachee | De persoon die gecoacht wordt en wiens doelen op het gebied van werk en leven centraal staan in het coachingsproces. | | Hulpbronnen | Middelen of ondersteuning, zowel intern (binnen de coachee zelf) als extern (zoals andere mensen), die gebruikt kunnen worden om doelen te bereiken. | | Empowerment | Het proces waarbij de coachee in staat wordt gesteld om op eigen kracht te veranderen en controle te krijgen over zijn of haar eigen ontwikkeling. | | Probleemgericht werken | Een aanpak gebaseerd op het medische model, waarbij eerst de problemen worden gediagnosticeerd en geanalyseerd alvorens oplossingen te zoeken. | | Oplossingsgericht werken | Een benadering die zich richt op het vergroten van hoop, creativiteit en competentie, en het duidelijk maken van volgende stappen, door middel van oplossingsgerichte gesprekken. | | Gedragsmatige vragen | Vragen die een coach stelt om specifiek gedrag bij de coachee uit te lokken, wat essentieel is voor gedragsverandering binnen oplossingsgericht werken. | | Mirakelvraag | Een techniek binnen oplossingsgericht werken die de coachee helpt zich de ideale, probleemvrije situatie voor te stellen. | | Schaalvraag | Een techniek binnen oplossingsgericht werken die de coachee helpt om zijn of haar huidige positie te evalueren en stappen vooruit te kwantificeren. | | Niet-wetende houding | Een open en nieuwsgierige houding van de coach, die erkent dat de coachee de expert is van zijn of haar eigen leven en oplossingen. | | Cliëntfactoren | Aspecten die inherent zijn aan de coachee, zoals eigen hulpbronnen, volharding en vertrouwen, die 40% van de werkzame factoren in hulpverlening uitmaken. | | Samenwerkingsrelatie | De perceptie van de coachee van de relatie met de coach, inclusief hoe comfortabel, veilig en begrepen deze zich voelt, en die 30% van de werkzame factoren bepaalt. |