Plannen en organiseren .pdf

# De managementcyclus: plannen en organiseren Hier volgt een gedetailleerde samenvatting van "De managementcyclus: plannen en organiseren", bedoeld als studiemateriaal voor examens. ## 1. De managementcyclus: plannen en organiseren Dit onderwerp introduceert de kernconcepten van management, met een focus op de managementcyclus, inclusief de functies plannen en organiseren, en de basiselementen van management. ### 1.1 Wat is management? Management wordt gedefinieerd als een proces, een reeks opeenvolgende menselijke activiteiten die cyclisch van aard zijn. Deze activiteiten kunnen worden onderverdeeld in vier hoofdfuncties [5](#page=5): * Het bepalen van de strategie en deze uitwerken in plannen [5](#page=5). * Het structureren van de organisatie [5](#page=5). * Het leiden van de medewerkers [5](#page=5). * Het controleren of de beoogde doelstellingen zijn bereikt [5](#page=5). Er zijn vier elementen van management die gelden voor alle managers, onderling gerelateerd zijn en continu in de praktijk worden toegepast. Ze moeten worden toegepast in relatie tot de omgeving waarin de organisatie opereert [6](#page=6). ### 1.2 Plannen Plannen vormt de eerste functie binnen het managementproces en is de basis voor de overige functies. Het plannen moet altijd kaderen binnen een strategie [7](#page=7). #### 1.2.1 Strategie Een strategie omvat het vinden van een evenwicht tussen wat een onderneming wil, moet en kan. Dit bestaat uit [7](#page=7): * **De wenselijke toekomst:** wat de organisatie wil bereiken (doelen) [7](#page=7). * **De noodzakelijke toekomst:** wat de organisatie moet doen voor haar omgeving, patiënten, etc. [7](#page=7). * **De mogelijke toekomst:** wat de organisatie kan doen met de beschikbare middelen (mogelijkheden) [7](#page=7). Strategisch management is het proces van het formuleren en implementeren van deze strategieën [7](#page=7). > **Tip:** Kiezen is de kern van het strategisch proces, waarbij keuzes gemaakt worden om doelen, omgeving en mogelijkheden in evenwicht te brengen [9](#page=9). #### 1.2.2 Waar willen we naartoe? De toekomstvisie van de organisatie De toekomst die het management voor de organisatie voor ogen heeft, komt tot uiting in de missie, visie, waarden en normen [11](#page=11). ##### 1.2.2.1 Missie De missie vertolkt de bestaansreden van de organisatie. Het beschrijft waar de organisatie voor staat, wie ze is en hoe ze zich verhoudt tot de wereld. Een missie is in principe tijdloos [11](#page=11) [18](#page=18). **Voorbeeld Missie AZ Voorkempen:** "Binnen Vlaanderen zijn wij de referentie in de optimale combinatie van professionele zorg en warme omgang. Dankzij onze deskundige teams leveren wij een kwalitatieve, patiëntveilige en persoonlijke zorg in een vertrouwde omgeving. Respectvolle behandeling en vlotte communicatie naar jou en het personeel toe staan bij ons centraal. Wij zijn een team van geëngageerde en professionele medewerkers die ambassadeur zijn in onze regio." [12](#page=12). ##### 1.2.2.2 Visie De visie verschaft een beeld van de gewenste toekomst voor de organisatie. Het zorgt ervoor dat de organisatie evolueert en de missie waarmaakt in een veranderende omgeving. Een visie moet breed genoeg zijn om op opportuniteiten in te spelen, maar geworteld zijn in de realiteit van de organisatie [11](#page=11) [15](#page=15). De toegevoegde waarde van visies is dat ze aangeven hoe de missie verwezenlijkt kan worden, fungeren als lichtbaken, de organisatie in beweging houden, medewerkers motiveren en focussen op relevante activiteiten [16](#page=16). **Kenmerken van een ambitieuze visie (AMORE):** * **Ambitieus:** Kern van de dromen [17](#page=17). * **Motiverend/inspirerend:** Verband tussen inspanningen en ambitie [17](#page=17). * **Onderscheidend:** Vertolking van eigenheid [17](#page=17). * **Relevant:** Voor alle belanghebbenden [17](#page=17). * **Echt:** Authentiek en geloofwaardig [17](#page=17). **Verschil missie en visie:** | Missie | Visie | |---------------|--------------------| | Waarvoor we staan | Waarvoor we gaan | | Gericht op organisatie | Gericht op omgeving | | Wie zijn we? | Hoe gaan we met de wereld om? | | Identiteit | Toekomst, droom | | Vanuit een lang verleden | Vanuit de verre toekomst | | In principe tijdloos | Kan worden bijgesteld | **Voorbeeld Visie AZ Voorkempen:** "Het AZ Voorkempen evolueert naar persoonsgerichte zorg. Hiervoor willen wij patiëntenparticipatie als hefboom gebruiken. Wij geloven er sterk in dat onze huidige organisatiecultuur een vruchtbare bodem biedt voor initiatieven die deze evolutie bevorderen. Wij zijn ervan overtuigd dat het opbouwen van een partnership tussen zorgverleners, zorgvragers en hun familieleden of mantelzorgers een belangrijke meerwaarde betekent voor de uitkomst en de beleving van het zorgproces." [19](#page=19). ##### 1.2.2.3 Waarden en normen Waarden en normen leggen de essentie van een onderneming vast en bakenen toelaatbaar gedrag af dat de continuïteit van de onderneming garandeert. Ze bepalen de organisatiecultuur en helpen bij het beantwoorden van vragen over gewenst en ongewenst gedrag [21](#page=21) [22](#page=22). **Voorbeeld Waarden VZW Emmaüs:** "Emmaüs biedt gezondheids- en welzijnszorg aan: van hoogstaande kwaliteit en deskundigheid, vanuit een christelijke inspiratie, op maat van en in overleg met de zorgvrager, tegen een betaalbare prijs, met bijzondere aandacht voor de meest zorgbehoevenden. Emmaüs heeft en geeft zin in zorg: de organisatie en de zorg getuigen van gastvrijheid, openheid, gelijkwaardigheid, kwaliteit en solidariteit." [23](#page=23). #### 1.2.3 Waar moeten en kunnen we heen? De 'fit' tussen organisatie en omgeving Dit aspect onderzoekt de aansluiting ('fit') tussen de interne organisatie en de externe omgeving. Dit gebeurt op basis van een externe en een interne analyse [24](#page=24). ##### 1.2.3.1 Externe analyse De externe analyse geeft een beeld van de omgeving van de organisatie en spitst zich toe op trends en veranderingen die de organisatie beïnvloeden. Er wordt onderscheid gemaakt tussen de specifieke en de algemene omgeving [25](#page=25). * **Specifieke omgeving:** Heeft directe invloed op beslissingen en handelingen en is direct van belang voor het behalen van doelstellingen. Dit omvat de bedrijfstak, klanten, concurrenten en stakeholders [27](#page=27). * **Algemene omgeving:** Wordt geanalyseerd aan de hand van de DESTEP-factoren: Demografisch, Economisch, Sociaal-cultureel, Technologisch, Ethisch, Politiek-juridisch. Veranderingen hierin beïnvloeden de specifieke omgeving en vervolgens de organisatie [30](#page=30) . Omgevingsonderzoek leidt tot inzicht in **kansen** (positieve trends die de organisatie kan benutten) en **bedreigingen** (negatieve trends die nadelen kunnen opleveren). Deze zijn niet beïnvloedbaar door de organisatie [31](#page=31). **Concurrentieanalyse (Vijfkrachtenmodel van Porter):** Dit model identificeert vijf krachten die de concurrentie in een bedrijfstak vormgeven : 1. De directe concurrenten in dezelfde bedrijfstak . 2. De nieuwe toetreders . 3. De invloed van de klanten . 4. De invloed van leveranciers . 5. De beschikbaarheid van alternatieven . **Stakeholders:** Dit zijn alle belanghebbenden in de interne en externe omgeving die invloed ondervinden van de beslissingen en acties van de organisatie, en die de organisatie kunnen beïnvloeden . ##### 1.2.3.2 Interne analyse De interne analyse onderzoekt de sterktes en zwaktes van de organisatie. Hoewel de financiële situatie vaak makkelijk te analyseren is via ratio's, is de analyse van immateriële activa moeilijker. De organisatiecultuur wordt als een essentieel onderdeel beschouwd . Het **7 S-model** kan input geven aan de SWOT-analyse door sterktes en zwaktes in kaart te brengen . **SWOT-analyse:** Dit is een confrontatie tussen de externe (omgevingsonderzoek) en interne analyse. Het beschrijft de huidige toestand en verduidelijkt de samenhang tussen de organisatie en de omgeving. De geselecteerde sterktes en zwaktes worden gecombineerd met de geselecteerde kansen en bedreigingen in een matrix . #### 1.2.4 Van strategie naar doelen en acties Uit de gemaakte keuzes vloeien de volgende niveaus voort: * **Strategieën:** Specificeren hoe de organisatie doelen kan bereiken en vormen een uitgebreid actieplan dat de koers op lange termijn uitzet . * **Doelen:** Focuspunten die de organisatie nastreeft voor de komende 3 tot 5 jaar om de strategie te realiseren . * **Objectieven:** Targets op korte termijn (ongeveer één jaar) voor elke doelstelling . * **Acties:** Specifieke taken om de objectieven te bereiken . #### 1.2.5 Waarom plannen? Plannen is essentieel voor zowel effectiviteit als efficiëntie . * **Effectiviteitsaspect (doeltreffendheid):** * Geeft richting . * Vermindert onzekerheid . * Maakt de meest effectieve reactie op veranderingen mogelijk . * **Efficiëntieaspect (doelmatigheid):** * Optimale inzet van mensen en middelen . * Vermindert overlap en overbodige activiteiten . * **Lerend vermogen:** * Detecteren van afwijkingen om effectief en efficiënt te blijven . * Identificeren van kernactiviteiten . #### 1.2.6 Soorten plannen Er zijn verschillende manieren om plannen te classificeren: ##### 1.2.6.1 Strategische en operationele plannen * **Strategische plannen:** Betreffen de langetermijnbehoeften van de organisatie . * **Operationele plannen:** Geven aan wat er op specifieke vlakken moet gebeuren om de strategische plannen te implementeren en de strategische doelen te bereiken . ##### 1.2.6.2 Korte- en langetermijnplannen * **Korte termijnplannen:** ≤ 1 jaar . * **Middellange termijnplannen:** 1 tot 2 jaar . * **Langetermijnplannen:** ≥ 3 jaar . De horizon van planning varieert per managementniveau: topmanagement is verantwoordelijk voor LT-planning en de koers van de organisatie, terwijl lager management zich richt op KT-plannen ter ondersteuning. Het is cruciaal dat alle managers de langetermijnplanning kennen en dat LT-planning de aandacht richt op de belangrijkste taken . #### 1.2.7 Planningshulpmiddelen en -technieken Verschillende hulpmiddelen en technieken kunnen worden ingezet bij het plannen: * Contingentieplanning . * Participerend plannen . * Benchmarking . * Scenarioplanning . * Intuïtief strategisch management . ##### 1.2.7.1 Contingentieplanning De contingentietheorie stelt dat de best passende plannen aansluiten bij de specifieke situatie waarin de organisatie opereert. Drie contingentiefactoren zijn hierbij belangrijk: het niveau in de organisatie, de mate van onzekerheid van de omgeving, en het tijdsbestek van de planning . ##### 1.2.7.2 Participerend plannen Bij participatief plannen worden plannen ontwikkeld op alle niveaus en afdelingen van de organisatie. Dit leidt tot diverse voordelen, zoals een beter inzicht in de situatie, het benutten van kennis uit de hele organisatie, een gemeenschappelijk gevoel voor richting, en het creëren van eigenaarschap voor de plannen . ##### 1.2.7.3 Benchmarking Benchmarking is het proces van het meten en evalueren van eigen prestaties aan de hand van de prestaties van andere organisaties, extern of intern. Het is een instrument voor strategische analyse . **Stappen in benchmarking:** 1. **Planning:** Vastleggen van de te bestuderen functie en indicatoren, keuze van de partner en van de gegevensverzameling . 2. **Analyse:** . 3. **Integratie en actie:** Na kennisverwerking kan overgegaan worden tot implementatie van nieuwe strategieën . **Belangrijke factoren voor succesvolle benchmarking:** Continu proces, betrokkenheid van alle lagen, bereidheid tot informatie-uitwisseling, wederzijds voordeel, grondige kennis van eigen en partnerprocessen, goede prestatiemaatstaven, relevante targets, vergelijkbare processen, systematische aanpak, en keuze van sterke partners . ##### 1.2.7.4 Intuïtief strategisch management Een strategisch perspectief heeft een voorspellende waarde, wat betekent dat managers vooruit moeten kunnen zien. Deze vooruitblik is gedeeltelijk intuïtief. Strategisch management is een combinatie van intuïtie, gezond verstand, training, ervaring, reflectie, analyse en planning . #### 1.2.8 Een kritische noot bij plannen In tijden van snelle opeenvolgende ontwikkelingen op diverse vlakken (wetenschappelijk, financieel, juridisch, etc.) rijst de vraag of denken in termen van een langetermijnplan nog zinvol is. De periode die nodig is om een strategie te ontwikkelen is vaak vergelijkbaar met de periode waarin deze gerealiseerd kan worden. Strategiebepaling is hierdoor een continu proces van voortdurende strategische heroriëntatie geworden, met de missie als duurzaam referentiekader . ### 1.3 Organiseren Organiseren is het proces van het regelen van mensen en resources om een doel te bereiken. Een organisatiestructuur is de formele ordening van de verschillende delen van een organisatie. Structuren moeten situationeel benaderd worden en mee veranderen wanneer omgevingen en situaties veranderen. Organisaties dienen de realisatie van de strategie te faciliteren . --- # Strategievorming en organisatiestructuur Dit gedeelte van de studiehandleiding behandelt de kernconcepten van strategievorming, inclusief de definities van missie, visie en waarden, en analyseert diverse organisatiestructuren en hun evolutie [4](#page=4). ### 2.1 Strategievorming Strategievorming is de basis van het managementproces en houdt in dat er een evenwicht wordt gezocht tussen wat een organisatie wil, moet en kan. Dit strategisch management omvat het formuleren en implementeren van strategieën. Kiezen is de kern van dit proces, waarbij doelen, de omgeving en de mogelijkheden van de organisatie in balans worden gebracht [4](#page=4) [5](#page=5). #### 2.1.1 Missie, visie en waarden * **Missie**: De missie van een organisatie verklaart haar bestaansreden. Een voorbeeld hiervan is de missie van AZ Voorkempen die professionele zorg met warme omgang benadrukt, evenals deskundige teams en patiëntveilige, persoonlijke zorg. Andere voorbeelden zijn de missies van Apple, Starbucks en Disney [12](#page=12) [14](#page=14) [6](#page=6). * **Visie**: De visie schetst een beeld van de gewenste toekomstige staat van de organisatie. Een visie moet breed genoeg zijn om in te spelen op opportuniteiten en evoluties, maar ook geworteld zijn in de realiteit van de organisatie. Een goede visie fungeert als een lichtbaken, wekt ambitie op, houdt de organisatie in beweging en motiveert medewerkers. De visie van AZ Voorkempen is gericht op persoonsgerichte zorg via patiëntenparticipatie. Google's visie is het leveren van relevante zoekresultaten met gebruiksgemak terwijl Netflix de visie heeft om mensen een platform te bieden om hun smaak te verbreden [15](#page=15) [16](#page=16) [19](#page=19) [20](#page=20) [21](#page=21) [6](#page=6). * **Waarden en normen**: Waarden en normen helpen de essentie van een organisatie te definiëren en bakenen toelaatbaar gedrag af dat de continuïteit waarborgt. Ze bepalen de organisatiecultuur en geven richting aan gewenst en ongewenst gedrag. De waarden van VZW Emmaüs omvatten hoge kwaliteit, christelijke inspiratie, betaalbare prijzen, en aandacht voor zorgbehoevenden, met een cultuur van gastvrijheid, openheid en solidariteit [11](#page=11) [22](#page=22) [23](#page=23). #### 2.1.2 Omgevingsanalyse (Externe analyse) De externe analyse verschaft inzicht in de omgeving van de organisatie en focust op trends en veranderingen die deze beïnvloeden. Er wordt onderscheid gemaakt tussen de specifieke en de algemene omgeving. Kennis van deze ontwikkelingen is cruciaal [13](#page=13) [25](#page=25). * **Specifieke omgeving**: Deze heeft een directe invloed op de beslissingen en handelingen van de organisatie en is direct relevant voor het behalen van doelstellingen. Hieronder vallen de bedrijfstak, klanten, concurrenten en stakeholders. De concurrentieanalyse binnen de specifieke omgeving wordt vaak gedaan aan de hand van het vijfkrachtenmodel van Porter [17](#page=17) [27](#page=27) [28](#page=28) [34](#page=34). * **Vijfkrachtenmodel van Porter**: Dit model analyseert vijf krachten die de concurrentie binnen een bedrijfstak bepalen: directe concurrenten, nieuwe toetreders, de invloed van klanten, de invloed van leveranciers en de beschikbaarheid van alternatieven [17](#page=17) [34](#page=34) [35](#page=35). * **Stakeholders**: Dit zijn alle belanghebbenden in de interne en externe omgeving die invloed ondervinden van of invloed kunnen uitoefenen op de organisatie. Relaties met externe stakeholders moeten duidelijk en veilig zijn [18](#page=18) [36](#page=36). * **Algemene omgeving**: Deze omvat de DESTEP-factoren: demografisch, economisch, sociaal-cultureel, technologisch, ethisch, en politiek-juridisch. Veranderingen in de algemene omgeving beïnvloeden de specifieke omgeving en vervolgens de organisatie [15](#page=15) [19](#page=19) [30](#page=30) [38](#page=38). * **Kansen en bedreigingen**: Omgevingsonderzoek leidt tot het identificeren van kansen (positieve trends die de organisatie kan benutten) en bedreigingen (negatieve trends die nadelen kunnen opleveren). Deze zijn niet beïnvloedbaar door de organisatie [16](#page=16) [31](#page=31). #### 2.1.3 Interne analyse De interne analyse evalueert de middelen en capaciteiten van de organisatie. Naast financiële analyse is de analyse van immateriële activa en organisatiecultuur essentieel. Het 7 S-model kan hierbij input leveren voor een SWOT-analyse [20](#page=20) [39](#page=39) [40](#page=40). * **SWOT-analyse**: Deze analyse confronteert de bevindingen van het omgevingsonderzoek met het intern onderzoek. Het beschrijft de huidige toestand en de samenhang tussen de organisatie en haar omgeving, door sterktes en zwakten te koppelen aan kansen en bedreigingen in een matrixvorm [21](#page=21) [42](#page=42). #### 2.1.4 Strategieën en doelen Strategieën specificeren hoe een organisatie haar doelen kan bereiken en vormen een uitgebreid actieplan dat de lange-termijn koers uitzet. Doelen zijn de focuspunten die de organisatie nastreeft voor de komende jaren om de strategie te realiseren. Hieruit vloeien objectieven voort, wat korte-termijn targets zijn voor elke doelstelling (ongeveer één jaar). Uiteindelijk worden specifieke taken afgebakend om deze objectieven te bereiken [22](#page=22) [43](#page=43) [44](#page=44). ### 2.2 Organisatorische structuren Organiseren is het proces van het regelen van mensen en middelen om doelen te bereiken. Een organisatiestructuur definieert hoe de verschillende delen van een organisatie formeel geordend zijn. Structuren moeten situationeel benaderd worden en de realisatie van de strategie faciliteren [31](#page=31) . #### 2.2.1 Formele en informele structuur * **Formele structuur**: Dit wordt weergegeven in een organogram, dat gezagsverhoudingen en de formele ordening van functies weergeeft. Het definieert functies, taakomschrijvingen, gezagsverhoudingen en communicatielijnen [32](#page=32) . * **Informele structuur**: Dit omvat de onofficiële, maar vaak cruciale werkrelaties tussen leden. Begrip van de organisatie vereist inzicht in beide structuren [32](#page=32) . #### 2.2.2 Soorten organisatiestructuren Organisatiestructuren bepalen hoe taken worden verdeeld en gecoördineerd [32](#page=32) . * **Functionele structuur**: Hier worden activiteiten per functie georganiseerd [33](#page=33) . * **Voordelen**: Bevordert kennisontwikkeling binnen een activiteit, ondersteunt de medische staf, maakt vlotte communicatie en coördinatie mogelijk, faciliteert schaalvergroting en efficiënt resourcegebruik, zorgt voor taakverdeling volgens expertise, leidt tot hoogwaardige probleemoplossing en duidelijke carrièrepaden [33](#page=33) . * **Nadelen**: Maakt het moeilijk om in te spelen op omgevingsveranderingen en evoluerende zorgvragen die meer coördinatie vereisen. Innovatie blijft beperkt. Kostenbeheersing, kwaliteitsbewaking en tijdsplanning zijn lastig te bepalen. De verticale hiërarchie kan overbelast raken, wat leidt tot trage besluitvorming. Er is een risico op verzuiling, waarbij medewerkers een beperkt zicht hebben op de organisatie als geheel [34](#page=34) . * **Divisiestructuur**: Activiteiten worden gegroepeerd op basis van divisies (bv. orthopedie, moeder & kind), waarin artsen, verpleegkundigen en management samenkomen. Deze structuur groepeert mensen die aan hetzelfde product, proces, dezelfde klanten werken, of zich in hetzelfde geografische gebied bevinden [35](#page=35) . * **Voordelen**: Flexibiliteit door decentrale besluitvorming, expertise gericht op specifieke doelgroepen, klantgerichtheid door nauwe betrokkenheid bij de omgeving, verbeterde coördinatie tussen functionele groepen, en een breder perspectief voor medewerkers [35](#page=35) . * **Nadelen**: Moeilijkheden met coördinatie over divisies heen, potentieel conflict tussen divisies door competitie, een zwakkere positie voor directie door decentralisatie, en afname van schaalvoordelen [36](#page=36) . * **Matrixstructuur**: Combineert aspecten van de functionele en divisiestructuur door permanente teams te vormen die functionele expertise bundelen ten behoeve van een product, programma of project. Er is een duale hiërarchie: een verticale voor functionele controle en een horizontale voor coördinatie over afdelingen [37](#page=37) . * **Voordelen**: Wegnemen van barrières door overkoepelende horizontale teams, collectieve inzet van functionele specialisten, grotere bewustwording van kwaliteit en kosten door symbiose van hiërarchie en klantgerichtheid, en vrijmaken van topmanagers voor strategisch management [37](#page=37) . * **Nadelen**: Ambiguïteit rond verantwoordelijkheid en rekenschap, verwarring over prioriteiten, tijdrovende teambesprekingen, extra kosten voor teamleiders, en kans op een bureaucratische en starre bestuursvorm [38](#page=38) . #### 2.2.3 Ontwikkelingen in organisatiestructuren Organisatiestructuren evolueren van een unitair naar een netwerkparadigma, met kortere gezagslijnen, minder eenheid van gezag, grotere spans of control, meer delegeren en empowerment, en een combinatie van decentralisatie en centralisatie [40](#page=40) . * **Van unitair naar netwerkparadigma**: * **Unitair paradigma**: Kenmerkt zich door een piramidale structuur met nadruk op grenzen tussen diensten, systemen en procedures. De integratie stopt vaak bij de muren van de organisatie [41](#page=41) . * **Netwerkparadigma**: De organisatie wordt opgesplitst in kleinere, autonoom werkende eenheden die in een groter verband functioneren. Deze zijn teamgericht, gedecentraliseerd, organisch en competentiegedreven. Dit is vooral belangrijk voor patiënten met complexe pathologieën die samenwerking tussen verschillende zorgverleners vereisen, over organisatiemuren heen. Het werken in netwerken brengt echter strategische en organisatorische uitdagingen met zich mee op vlak van performantie en beheer. Hinderpalen zijn onder meer het verlies van centrale positie, een hokjesmentaliteit, ontbreken van een elektronisch dossier en gebrekkige financiële stimulansen voor procesgericht werken. Een unitair en een netwerkparadigma kunnen naast elkaar bestaan [42](#page=42) [43](#page=43) . * **Kortere gezagslijnen**: Groei van organisaties leidt vaak tot langere gezagslijnen, met nadelen als inefficiëntie, hogere overheadkosten, tragere besluitvorming en verlies van klantcontact. De trend is het stroomlijnen van organisatieniveaus [44](#page=44) . * **Minder eenheid van gezag**: Hoewel eenheid van gezag (één meerdere rapporteren) tegenstrijdige boodschappen voorkomt, schendt de matrixstructuur dit principe ten faveure van teamwork. Organisaties bedienen zich steeds meer van crossfunctionele teams en horizontale structuren, waardoor medewerkers voor meerdere 'bazen' werken [44](#page=44) . * **Grotere spans of control**: Dit verwijst naar het aantal medewerkers dat rechtstreeks aan een manager rapporteert. De trend is naar grotere spans of control en vlakkere structuren, wat leidt tot meer onafhankelijkheid voor medewerkers, maar ook tot een overspoeld topmanagement. Steilere structuren zijn duurder, minder efficiënt, flexibel en klantgevoelig [45](#page=45) . * **Meer delegeren en empowerment**: Delegeren omvat het toevertrouwen van werk met de bijbehorende bevoegdheid en het creëren van verantwoording. Dit leidt tot meer empowerment, grotere arbeidssatisfactie en betere werkprestaties [45](#page=45) . * **Decentralisatie in combinatie met centralisatie**: Centralisatie betekent besluitvorming op het hoogste niveau, decentralisatie verspreidt dit over managementniveaus. Empowerment leidt tot meer decentralisatie, terwijl informatietechnologie centralisatie kan faciliteren [46](#page=46) . * **Verkleinen van de staf**: Stafdiensten (gespecialiseerd of persoonlijk) kunnen adviserende of functionele bevoegdheden hebben. Het is belangrijk om een betaalbare staf te hebben met oog voor de bevoegdheden van lijnmanagers [46](#page=46) . --- # Strategische analyse en planningshulpmiddelen Strategische analyse en planningshulpmiddelen vormen de basis voor effectieve besluitvorming binnen een organisatie door zowel de externe omgeving als interne capaciteiten te evalueren en diverse technieken voor het formuleren van toekomstige koersen te hanteren. ### 3.1 Externe analyse De externe analyse verschaft inzicht in de omgeving van een organisatie en spitst zich toe op trends en veranderingen die de organisatie beïnvloeden. Er wordt onderscheid gemaakt tussen twee niveaus: de specifieke omgeving en de algemene omgeving. Kennis van en inzicht in alle relevante omgevingsontwikkelingen is van groot belang [13](#page=13). #### 3.1.1 Specifieke omgeving De specifieke omgeving heeft een directe invloed op de besluiten en handelingen van een organisatie en is direct relevant voor het behalen van doelstellingen. Deze omgeving is uniek voor elke organisatie en omvat de bedrijfstak, klanten, concurrenten en stakeholders [14](#page=14). ##### 3.1.1.1 Concurrentieanalyse (Vijfkrachtenmodel van Porter) Een concurrentieanalyse, gebaseerd op het vijfkrachtenmodel van Porter, onderzoekt vijf krachten die de concurrentie in een bedrijfstak vormgeven [17](#page=17) [18](#page=18): * De directe concurrenten in dezelfde bedrijfstak [17](#page=17). * De nieuwe toetreders [17](#page=17). * De invloed van de klanten [17](#page=17). * De invloed van leveranciers [17](#page=17). * De beschikbaarheid van alternatieven [17](#page=17). ##### 3.1.1.2 Stakeholders Stakeholders zijn alle belanghebbenden in de interne en externe omgeving van de organisatie die invloed ondervinden van de beslissingen en acties, en die de organisatie op hun beurt kunnen beïnvloeden. Het is belangrijk om de aard van de relaties met externe stakeholders duidelijk en veilig te houden. Stakeholders kunnen zowel interne als externe groepen omvatten, zoals medewerkers en overheden [18](#page=18). #### 3.1.2 Algemene omgeving De algemene omgeving wordt gekenmerkt door de DESTEP-factoren: demografisch, economisch, sociaal-cultureel, technologisch, ethisch en politiek-juridisch. Veranderingen in de algemene omgeving beïnvloeden de specifieke omgeving en vervolgens de organisatie. Er is een duidelijke relatie tussen de algemene en specifieke omgeving [15](#page=15) [19](#page=19). #### 3.1.3 Omgevingsonderzoek: Kansen en Bedreigingen Omgevingsonderzoek leidt tot inzicht in kansen en bedreigingen [16](#page=16). * **Kansen:** Positieve trends in de omgeving die de organisatie kan benutten en voordelen kunnen opleveren indien de organisatie goed reageert [16](#page=16). * **Bedreigingen:** Negatieve trends in de omgeving die nadelen kunnen opleveren indien er niet of slecht wordt gereageerd [16](#page=16). Kansen en bedreigingen zijn gebeurtenissen die niet beïnvloedbaar zijn door de organisatie [16](#page=16). ### 3.2 Interne analyse De interne analyse richt zich op de sterktes en zwaktes van de organisatie. Hoewel de analyse van de financiële situatie op basis van ratio's relatief eenvoudig is door de beschikbare gegevens, is de analyse van immateriële activa moeilijker. De organisatiecultuur is een essentieel onderdeel en een strategisch geschikte cultuur is cruciaal. Het 7 S-model kan sterktes en zwaktes in kaart brengen en input leveren voor de SWOT-analyse [20](#page=20). #### 3.2.1 SWOT-analyse De SWOT-analyse is een confrontatie tussen het omgevingsonderzoek en het intern onderzoek. Het beschrijft de huidige toestand en verduidelijkt de samenhang tussen de organisatie en haar omgeving. De analyse neemt de vorm aan van een matrix, waarin geselecteerde sterktes en zwaktes worden gecombineerd met geselecteerde kansen en bedreigingen [21](#page=21). > **Tip:** De SWOT-analyse is een krachtig hulpmiddel om de interne capaciteiten van een organisatie te koppelen aan de externe marktomstandigheden, wat leidt tot strategische inzichten. ### 3.3 Strategieën, Doelen, Objectieven en Acties De keuzes die gemaakt worden leiden tot verschillende niveaus van planning en uitvoering [22](#page=22) : * **Strategieën:** Specificeren hoe de organisatie de doelen kan bereiken. Een strategie is een uitgebreid actieplan waarmee de koers van de organisatie op lange termijn wordt uitgestippeld [22](#page=22). * **Doelen:** Focuspunten die de organisatie de volgende drie tot vijf jaar nastreeft ter realisatie van de strategie [22](#page=22). * **Objectieven:** Targets op korte termijn, voor elke doelstelling, voor ongeveer één jaar [22](#page=22). * **Acties:** Afbakening van specifieke taken om de objectieven te bereiken [22](#page=22). ### 3.4 Waarom plannen? Plannen is essentieel om verschillende redenen [24](#page=24) : * **Effectiviteits- of doeltreffendheidsaspect:** * Geeft richting [24](#page=24) . * Vermindert onzekerheid [24](#page=24) . * Zorgt voor de meest effectieve reactie op veranderingen [24](#page=24) . * **Efficiëntie- of doelmatigheidsaspect:** * Zorgt voor optimaal inzetten van mensen en middelen [24](#page=24) . * Vermindert overlap en overbodige activiteiten [24](#page=24) . * **Lerend vermogen:** * Om effectief en efficiënt te blijven, worden afwijkingen gedetecteerd [24](#page=24) . * Kernactiviteit wordt geïdentificeerd [24](#page=24) . ### 3.5 Soorten plannen Er zijn verschillende soorten plannen, waaronder strategische en operationele plannen, en korte- en langetermijnplannen [25](#page=25) [26](#page=26) . #### 3.5.1 Strategische en operationele plannen * **Strategische plannen:** Hebben betrekking op de langetermijnbehoeften van de organisatie [25](#page=25) . * **Operationele plannen:** Geven aan wat er op specifieke vlakken moet gebeuren om de strategische plannen te implementeren en de strategische doelen te bereiken [25](#page=25) . #### 3.5.2 Korte- en langetermijnplannen * **Korte termijnplannen:** Duren maximaal één jaar [26](#page=26) . * **Middellange termijnplannen:** Duren één tot twee jaar [26](#page=26) . * **Langetermijnplannen:** Duren drie jaar of langer [26](#page=26) . Het topmanagement is verantwoordelijk voor langetermijnplanning en het bepalen van de koers van de organisatie, terwijl lager management zich richt op kortetermijnplannen die de langetermijnplannen ondersteunen. Het is belangrijk dat alle managers de langetermijnplanning kennen, omdat deze de aandacht vestigt op de belangrijkste taken [26](#page=26) . ### 3.6 Planningshulpmiddelen en -technieken Er bestaan diverse planningshulpmiddelen en -technieken, waaronder: * Contingentieplanning [26](#page=26) . * Participerend plannen [26](#page=26) . * Benchmarking [26](#page=26) . * Scenarioplanning [26](#page=26) . * Intuïtief strategisch management [26](#page=26) . #### 3.6.1 Contingentieplanning De contingentietheorie stelt dat de best passende plannen aansluiten bij de specifieke situatie waarin een organisatie opereert. Drie contingentiefactoren zijn hierbij relevant [27](#page=27) : * Het niveau in de organisatie [27](#page=27) . * De mate van onzekerheid van de omgeving [27](#page=27) . * Het tijdsbestek van de planning [27](#page=27) . #### 3.6.2 Participerend plannen Bij participerend plannen worden plannen ontwikkeld op alle niveaus en afdelingen binnen de organisatie. Dit proces leidt tot diverse voordelen [27](#page=27) : * Inzicht in de situatie [27](#page=27) . * Gebruik van kennis uit de hele organisatie [27](#page=27) . * Een gemeenschappelijk gevoel voor richting [27](#page=27) . * Iedereen voelt zich eigenaar van de plannen [27](#page=27) . #### 3.6.3 Benchmarking Benchmarking is het proces van meten en evalueren van de eigen prestaties aan de hand van de prestaties van andere voorzieningen, zowel extern als binnen de eigen organisatie. Het is een instrument voor het maken van de strategische analyse [28](#page=28) . De stappen van benchmarking omvatten: * **Planning:** Vastleggen van de te bestuderen functie en indicatoren, keuze van de partner en keuze van de gegevensverzameling [28](#page=28) . * **Analyse:** Verwerken van de verzamelde gegevens [28](#page=28) . * **Integratie en actie:** Na kennisverwerking kan overgegaan worden tot de implementatie van nieuwe strategieën [28](#page=28) . **Belangrijke factoren voor succesvolle benchmarking zijn:** * Continu proces [29](#page=29) . * Betrokkenheid van alle lagen in de organisatie [29](#page=29) . * Bereidheid vertrouwelijke informatie uit te wisselen [29](#page=29) . * Voordeel voor alle deelnemende partijen [29](#page=29) . * Grondige kennis van de eigen processen [29](#page=29) . * Grondige kennis van de processen van de partner [29](#page=29) . * Goede prestatiemaatstaven [29](#page=29) . * Relevante targets [29](#page=29) . * Vergelijkbare processen [29](#page=29) . * Systematische aanpak [29](#page=29) . * Keuze van sterke partner(s) [29](#page=29) . #### 3.6.4 Intuïtief strategisch management Een strategisch perspectief heeft een voorspellende waarde, wat betekent dat elke manager vooruit moet kunnen zien. Deze vooruitblik is deels intuïtief. Strategisch management is daarom een combinatie van intuïtie, gezond verstand, training, ervaring, reflectie, analyse en planning [29](#page=29) . ### 3.7 Een kritische noot bij 'plannen' In een tijd van snelle opeenvolgende ontwikkelingen op diverse vlakken (wetenschappelijk, financieel, juridisch, etc.) rijst de vraag of denken in termen van een strategisch langetermijnplan nog zinvol is. De periode waarin een ziekenhuis kan werken aan de realisatie van een vastgestelde strategie duurt niet langer dan de periode die nodig is om de strategie te ontwikkelen. Strategiebepaling is een continu proces geworden, een voortdurende strategische heroriëntatie met de missie als duurzaam referentiekader [30](#page=30) . --- ## Veelgemaakte fouten om te vermijden - Bestudeer alle onderwerpen grondig voor examens - Let op formules en belangrijke definities - Oefen met de voorbeelden in elke sectie - Memoriseer niet zonder de onderliggende concepten te begrijpen

| Term | Definition | |------|------------| | Managementcyclus | Een conceptueel raamwerk dat de opeenvolgende, cyclische activiteiten van management beschrijft, zoals plannen, organiseren, leiden en controleren. | | Strategie | Een algemeen plan dat de richting van een organisatie bepaalt en hoe deze haar middelen zal inzetten om haar doelstellingen te bereiken en een concurrentievoordeel te behalen. | | Missie | De fundamentele bestaansreden van een organisatie, die beschrijft wat de organisatie doet, voor wie, en hoe zij dit doet. | | Visie | Een inspirerend beeld van de gewenste toekomstige toestand van een organisatie, dat richting geeft en ambitie wekt bij de medewerkers. | | Waarden en normen | Fundamentele principes en gedragsregels die de cultuur en het toelaatbare gedrag binnen een organisatie bepalen en bijdragen aan de continuïteit ervan. | | Externe analyse | Het proces van het onderzoeken van de omgeving van een organisatie om trends, kansen en bedreigingen te identificeren die van invloed kunnen zijn op haar activiteiten en strategie. | | Interne analyse | Het proces van het evalueren van de sterktes en zwaktes van een organisatie, inclusief haar middelen, capaciteiten en cultuur, om een beter begrip van haar huidige prestaties te krijgen. | | SWOT-analyse | Een strategisch planningsinstrument dat sterktes (Strengths), zwaktes (Weaknesses), kansen (Opportunities) en bedreigingen (Threats) identificeert om de huidige situatie van een organisatie te beoordelen en toekomstige strategieën te ontwikkelen. | | Contingentieplanning | Een planningsbenadering die rekening houdt met verschillende mogelijke toekomstige scenario's en contingencyplannen ontwikkelt om op onverwachte gebeurtenissen te reageren. | | Benchmarking | Het proces van het meten en vergelijken van de prestaties van een organisatie met die van andere organisaties, vaak marktleiders, om best practices te identificeren en de eigen prestaties te verbeteren. | | Organisatiestructuur | De formele ordening van taken, bevoegdheden en verantwoordelijkheden binnen een organisatie, die bepaalt hoe de verschillende onderdelen met elkaar samenwerken om doelstellingen te bereiken. | | Functionele structuur | Een organisatiestructuur waarbij taken worden gegroepeerd op basis van specialistische functies, zoals marketing, financiën of productie. | | Divisiestructuur | Een organisatiestructuur waarbij de organisatie is onderverdeeld in zelfstandige divisies, vaak gebaseerd op producten, markten of geografische regio's. | | Matrixstructuur | Een organisatiestructuur die elementen van zowel de functionele als de divisiestructuur combineert, met vaak een dubbele hiërarchie waarbij werknemers rapporteren aan zowel een functionele manager als een projectmanager. | | Unitair paradigma | Een traditionele organisatiestructuur die gekenmerkt wordt door een piramidale opbouw, sterke hiërarchie en een focus op interne procedures en grenzen tussen afdelingen. | | Netwerkparadigma | Een modernere organisatiestructuur die zich richt op samenwerking, flexibiliteit en gedecentraliseerde besluitvorming, waarbij organisaties samenwerken in netwerken om specifieke doelgroepen te bedienen. | | Span of control | Het aantal medewerkers dat rechtstreeks aan een manager rapporteert; een grotere span of control leidt tot een vlakkere organisatiestructuur. | | Delegeren | Het proces waarbij taken en de bijbehorende bevoegdheden aan ondergeschikten worden overgedragen, wat leidt tot empowerment en efficiëntieverbetering. |