Business General

# Wat is budgetteren en de voordelen ervan Dit onderwerp introduceert budgetteren als een cruciaal beheersinstrument binnen organisaties, met een focus op de definitie, het proces, en de voordelen van planning in een dynamische omgeving. ## 1. Wat is budgetteren? ### 1.1 Een budget: definitie en kenmerken Een budget is een in geld uitgedrukt actieplan en een van de belangrijkste beheersinstrumenten binnen een organisatie. Het vormt, samen met het jaarplan, de korte termijn planning (meestal van één jaar). Een budget moet haalbaar maar uitdagend zijn [7](#page=7). Belangrijkste kenmerken van een traditioneel budget zijn: * **Geld:** Gebudgetteerde inkomsten en uitgaven zijn uitgedrukt in geld [7](#page=7). * **Termijn:** Het budget beslaat meestal een periode van één jaar [7](#page=7). * **Managementcontract:** Samen met het jaarplan vormt het budget vaak een "contract" tussen het topmanagement en het hiërarchisch lager gelegen management [7](#page=7). * **Statisch:** Budgetten worden na vaststelling bij voorkeur niet meer gewijzigd [7](#page=7). * **Afwijkingen:** Realisatiecijfers worden afgezet tegen het budget, en afwijkingen worden geanalyseerd om bijsturing mogelijk te maken [7](#page=7). ### 1.2 Functies van een budget Het budget vervult meerdere cruciale functies binnen een organisatie: 1. **Planningsinstrument:** Samen met het jaarplan vormt het budget de belangrijkste korte termijn doelstelling, die idealiter een afgeleide is van de organisatie­strategie [7](#page=7). 2. **Allocatiemiddel:** Het budgetteringsproces zorgt voor de afstemming over de verdeling van productiemiddelen, waarbij de focus op bepaalde afdelingen of activiteiten voor het komende jaar wordt bepaald, afhankelijk van de strategie of het jaarplan [7](#page=7). 3. **Sturingsinstrument:** Na vaststelling worden periodiek de resultaten gemeten, afwijkingen geanalyseerd en toegelicht, en kan er indien nodig bijgestuurd worden. Dit maakt rapportage aan hoger management mogelijk [7](#page=7). 4. **Managementcontract:** Het budget fungeert vaak als een taakopdracht waarbij een afdelingsmanager wordt "afgerekend" op het realiseren van het beoogde resultaat binnen het budget [7](#page=7). ### 1.3 Het budgetteringsproces Strategisch plannen zorgt ervoor dat alle organisatie­onderdelen bijdragen aan de organisatiestrategie door missie, visie en doelstellingen te concretiseren in afdelingsplannen. Het budgetteringsproces kan een top-down of bottom-up karakter hebben [8](#page=8). De processtappen van budgettering omvatten doorgaans: * **Aanwijzingen of instructies:** Elke budgetronde begint met algemene richtlijnen voor budgethouders [8](#page=8). * **Budgethouders:** Budgethouders stellen het afdelingsbudget op, gebruikmakend van de instructies, het budget van vorig jaar en de realisatiecijfers van dit jaar [8](#page=8). * **Consolidatie:** De budgetten van individuele budgethouders worden samengevoegd tot een organisatiebreed investerings- en exploitatiebudget. Indien dit niet voldoet aan de rendementseisen, worden budgethouders gevraagd hun budget aan te passen totdat aan de eisen wordt voldaan [8](#page=8). * **Goedkeuring budget:** Na het voldoen aan de eisen, stelt het topmanagement, en eventueel de Raad van Toezicht, de begroting formeel vast. Een goedgekeurde begroting wordt een taakstellend budget genoemd [8](#page=8). * **Voortgangsbewaking:** Periodiek wordt gerapporteerd of de manager binnen de budgettaire doelstellingen blijft. Realisatiecijfers worden vergeleken met het budget, afwijkingen worden geanalyseerd en toegelicht voor eventuele bijsturing [8](#page=8). **Voorbeeld van een budgetcyclus:** De cyclus kan starten met een strategische visie en een globaal businessplan. Dit wordt vertaald naar operationele plannen, zoals verkoop­actie­plannen, en vervolgens naar budgetten op afdelingsniveau. Periodieke voortgangsbewaking (maandelijks, per kwartaal) vindt plaats, gevolgd door evaluatie en aanpassing [9](#page=9). ### 1.4 Definitie van budgetteren Budgetteren is een gesloten systeem dat gericht is op het bereiken van optimale rentabiliteit. Hierin worden de verrichtingen van een onderneming gecoördineerd, afdelings- of kostplaatsgewijs begroot, en vergeleken met de werkelijke kosten en opbrengsten [10](#page=10). Kernaspecten van de definitie: 1. **Doel (Optimale rentabiliteit):** Het efficiënt produceren met winstmaximalisatie op lange termijn als doel [10](#page=10). 2. **Gesloten systeem:** Budgettering omvat alle aspecten en afdelingen, inclusief de brug tussen begin- en eindbalans, om het eindresultaat te kunnen voorspellen [10](#page=10). 3. **Gecoördineerd:** Budgetten van verschillende afdelingen moeten op elkaar worden afgestemd (bv. kostenbudget op verkoopbudget) [10](#page=10). 4. **Verrichtingen begroot:** Er wordt een prognose opgesteld van wat tijdens de budgetperiode zal worden gerealiseerd [10](#page=10). 5. **Taakstellend begroot:** Eenmaal vastgesteld, is het budget verplicht en afdwingbaar, hoewel wijzigingen mogelijk blijven [10](#page=10). 6. **Afdelings- of kostplaatsgewijs:** Budgettering vindt plaats per afdeling of kostplaats, onder verantwoordelijkheid van de chef [10](#page=10). 7. **Vergelijken met werkelijke offers en opbrengsten:** Een budget heeft pas nut bij budgetcontrole, waarbij werkelijke cijfers worden vergeleken met gebudgetteerde cijfers. Dit vereist permanent toezicht op werkelijke cijfers en onmiddellijke communicatie van afwijkingen [10](#page=10). ### 1.5 Waarom budgetteren? Budgetteren is essentieel om verschillende redenen: * **Continuïteit en zekerheid:** Het streven naar continuïteit en een zekere mate van zekerheid in bedrijfsvoering [11](#page=11). * **Concretisering van strategie:** Het vertalen van de organisatiestrategie naar concrete acties en doelstellingen [11](#page=11). * **Management By Objectives (MBO):** Verhoogt de verantwoordelijkheid en motivatie van medewerkers (Accountability vs. Responsibility) [11](#page=11). * **Ondersteuning voor management:** Functioneert als een "dashboard" voor het management, vergelijkbaar met een Balanced Scorecard [11](#page=11). * **Strategie-implementatie:** Ondersteunt het nastreven van langetermijndoelstellingen zoals winstoptimalisatie, marktaandeelvergroting, imago­verbetering, financiële structuur­optimalisatie, stakeholder­relatie­optimalisatie, maximale tewerkstelling en productwijzigingen [11](#page=11). ### 1.6 Voorwaarden voor een goed budget Om succesvol te budgetteren, zijn de volgende voorwaarden cruciaal: * **Bekwaam management:** Management met een duidelijke visie, strategische lange­termijn­planning en overtuiging van het belang van budgetten als beheersinstrument. Actieve medewerking van alle managementniveaus en uitvoerend personeel is noodzakelijk, met goede communicatie en objectiviteit van budgetmanagers. Het naleven van tijdschema's is ook belangrijk [12](#page=12). * **Duidelijke organisatiestructuur:** Een structuur met duidelijk omschreven taken, bevoegdheden en verantwoordelijkheden, waarin "responsibility centers" voor budgetten worden gecreëerd [12](#page=12). * **Degelijk marktonderzoek:** Beschikken over een afdeling of medewerker die marktonderzoek kan uitvoeren om marktprognoses te ontwikkelen, informatie over klanttevredenheid en imago te verzamelen, en technische standaarden te ontwikkelen [12](#page=12). ### 1.7 Gevaren verbonden aan budgettering Er zijn diverse gevaren die de effectiviteit van budgettering kunnen ondermijnen: * **Onnodige details in het budget:** Kan leiden tot hogere systeemkosten dan de gecontroleerde kosten zelf, met name als functies blijven bestaan die na verloop van tijd onnodig zijn, waardoor fundamentele doelstellingen uit het oog verloren worden [13](#page=13). * **Budget enkel op basis van historische gegevens:** Dit kan tekortkomingen uit het verleden overnemen. Als een budget bijvoorbeeld gebaseerd is op een periode van verminderde omzet, is het geen juiste weergave van te behalen doelstellingen. Dit beïnvloedt ook andere budgetten. Kostenstructuren kunnen als normaal worden beschouwd, zelfs als ze niet langer aansluiten bij de doelstellingen [13](#page=13). * **Andere gevaren:** * Kan immobiliserend werken (voortdurend in vraag stellen) [13](#page=13). * Vasthouden aan budgetten "whatever happens" [13](#page=13). * Kan leiden tot "cijferfetisjisme" [13](#page=13). ### 1.8 Budgetteringstechnieken Er zijn traditionele en moderne budgetteringstechnieken: **Traditionele budgetteringstechnieken:** * **Incrementele budgettering:** Gebaseerd op het budget van vorig jaar met aanpassingen [14](#page=14). * **Priority incremental budgeting:** Beslist welke activiteiten geschrapt of toegevoegd worden bij een budgetwijziging [14](#page=14). * **Kaizen budgettering:** Gericht op "meer met minder" zonder kwaliteitsverlies, maar kan te veel focussen op efficiëntie en te weinig op effectiviteit [14](#page=14). **Moderne budgetteringstechnieken:** Deze hebben een sterkere relatie met strategische doelstellingen en de link tussen activiteiten en productie-eenheden [14](#page=14). * **Zero Based Budgeting (ZBB):** Bouwt de begroting elk jaar volledig opnieuw op, zonder verwijzing naar het voorgaande jaar. Vereist gedetailleerde motivatie en is toekomstgericht maar inspanningsintensief [14](#page=14). * **Flexibel budgetteren:** Gebaseerd op activiteiten (activity-based budgeting). Een afwijking van het productieplan vertaalt zich direct naar een aangepast budget. Vereist een sterke relatie tussen activiteiten en productie­eenheden [14](#page=14). * **Strategisch budgetteren:** Benadrukt de relatie met de strategie door voorzieningen op te nemen voor strategische initiatieven zoals marktverkenning, productontwikkeling, training en procesverbeteringen. Heeft de voorkeur boven incrementele budgettering [14](#page=14) [18](#page=18). * **Beyond budgeting:** Gaat ervan uit dat de omgeving continu verandert en traditionele budgettering niet meer volstaat. Stuurt niet meer op budgetten, maar op kritische succesfactoren, dynamische normen, rolling forecasts, decentrale besturingsmodellen en empowerment. Het is een besturingsmodel voor organisaties in dynamische omgevingen [14](#page=14). ### 1.9 Soorten budgetten Budgetten kunnen worden ingedeeld naar: * **Duurtijd:** Korte, middellange en lange termijn [15](#page=15). * **Budgetgrootte:** Masterbudget en deelbudgetten [15](#page=15). * **Aard:** Activiteitsbudgetten (gericht op activiteiten) en resultaatbudgetten (omzet, kosten, volumes) [15](#page=15). * **Organisatie:** Functionele budgetten (per bedrijfsafdeling) en personeelsbudgetten [15](#page=15). * **Flexibiliteit en graad van controle:** * **Vaste budgetten:** Worden niet gewijzigd [15](#page=15). * **Flexibele budgetten:** Aangepast aan fluctuerende variabele kosten (bv. bij hogere verkoop door promotie) [15](#page=15). * **Onderhandelde budgetten** [15](#page=15). ## 2. Voordelen van planning in een VUCA World Ondanks de dynamische aard van een VUCA (Volatile, Uncertain, Complex, Ambiguous) wereld, blijft plannen essentieel. Niet plannen leidt tot alles op zijn beloop laten, gebrek aan overzicht en controle, en bemoeilijkt bijsturing, wat resulteert in een "incrementele" strategie [17](#page=17). Wel plannen, mits het geen starre oefening wordt, heeft aanzienlijke voordelen in een VUCA World door "grip" te krijgen op de veranderende realiteit met "dynamische strategische planning" [17](#page=17). De voordelen van planning zijn: * **Gedeelde richting:** Zorgt ervoor dat iedereen in de organisatie "met de neuzen in dezelfde richting staat", wat leidt tot betere besluitvorming, gemobiliseerde en gekanaliseerde energie [17](#page=17). * **Discipline:** Wetende waar men naartoe evolueert en wat er verwacht wordt, maakt het makkelijker om afspraken na te komen en met energie uit te voeren, wat kolossaal energieverlies voorkomt [18](#page=18). * **Constante controle en bijsturing:** Door het doel te kennen, kan men verifiëren of men "op koers" zit. Controle, tussentijdse evaluatie van milestones en bijsturing worden hierdoor mogelijk [18](#page=18). * **Geloofwaardigheid/Credibiliteit:** Een krachtig (marketing)communicatie-instrument voor zowel interne (medewerkers, vakbonden) als externe partijen (banken, investeerders, leveranciers, klanten, nieuwe medewerkers) [18](#page=18). ## 3. Opstellen van een Masterbudget Het opstellen van een masterbudget biedt verschillende voordelen: * Creëert 'commitment' [19](#page=19). * Schept overzicht voor het management [19](#page=19). * Concretiseert de functionele samenwerking en samen'logica' [19](#page=19). * Moedigt aan tot onderlinge afspraken en een overeengekomen manier van werken (wie, wat, hoe, hoeveel) [19](#page=19). * Stimuleert nauwkeurigheid [19](#page=19). * Synchroniseert budgetten met het ondernemingsplan [19](#page=19). --- # Het commercieel budget en verkoopbudget Het commercieel budget en verkoopbudget omvatten het plannen, prognostiseren en beheersen van alle commerciële activiteiten en kosten die gericht zijn op het realiseren van omzet. ## 2. Het commercieel budget en verkoopbudget ### 2.1 De rol van de commercieel verantwoordelijke De commercieel verantwoordelijke speelt een cruciale rol in het opstellen en beheren van het commercieel budget. Dit proces volgt een jaarlijkse cyclus die zowel top-down als bottom-up verloopt [22](#page=22). * **Top-down planning:** * Het topmanagement finaliseert het jaarplan eind december/begin januari en volgt dit per kwartaal op [22](#page=22). * Eind juli/begin augustus wordt gestart met de strategische denkoefening voor het volgende jaar, resulterend in een Strategisch Business Plan [22](#page=22). * Afdelingsmanagers stellen hun Tactische Afdelingsplannen samen (september-oktober) [22](#page=22). * Medewerkers stellen persoonlijke actieplannen (PAP) op (oktober-november), zoals verkopers die persoonlijke prognoses maken per regio, product of marktsegment. Deze worden verwerkt in Accountplannen en een Operationeel Verkoop Actie Plan per verkoper [22](#page=22). * **Bottom-up realisatie:** * Persoonlijke Actieplannen worden gealigneerd in het Afdelingsplan. Zo worden de Verkoop Actie Plannen van verkopers geïntegreerd in het Sales Plan van de salesmanager (december) [22](#page=22). * Afdelingsplannen worden afgestemd en geïntegreerd in het Strategisch Business Plan (eind december-begin januari) [22](#page=22). * De finalisatie van het Strategisch Business Plan wordt teruggekoppeld naar de afdelingen [22](#page=22). Deze cyclus vindt tegenwoordig minstens jaarlijks plaats, met kwartaal- of zelfs maandelijkse follow-ups voor sales [22](#page=22). De salesmanager stelt het commercieel plan op met antwoorden op vragen over marktgroei, marktkansen en -bedreigingen, concurrentiepositie, productwinstgevendheid, financiële slagkracht en productiecapaciteit [23](#page=23). ### 2.2 Het verkoopbudget Het verkoopbudget legt de volgende elementen vast: * **Kwantiteit:** Hoeveel en wat er gepland wordt te verkopen [24](#page=24). * **Prijs:** Tegen welke prijs producten/diensten verkocht zullen worden [24](#page=24). * **Tijdschema:** Wanneer de verkoop zal plaatsvinden [24](#page=24). * **Klantenpotentieel:** Aan wie er verkocht zal worden [24](#page=24). Vertrekkende vanuit strategische en tactische planning (zoals marktaandeel uitbreiden, productexpansie, nieuwe markten aanboren), schat men de prijs, het tijdschema, de klant en de kwantiteit. De verkoopdienst fungeert hierbij als 'opdrachtgever' voor de rest van de onderneming, en het verkoopbudget moet voldoende detail bevatten voor de budgetbepaling van andere afdelingen, zoals het kostenbudget [24](#page=24). Doelstellingen van het verkoopbudget kunnen zijn: * Uitbreiding van het marktaandeel [24](#page=24). * Kwalitatieve verbetering van het marktaandeel [24](#page=24). * Een concurrentieel prijs- en kwaliteitsbeleid voeren [24](#page=24). * Nieuwe producten op de markt brengen en nieuwe markten aanboren [24](#page=24). Een gedetailleerd verkoopbudget kan worden opgesteld per product/productgroep, per order, naar klant, naar afzetgebied, naar distributiekanaal, naar btw-tarief, en naargelang de toegestane korting [24](#page=24). ### 2.3 Verkoopprognose Verkoopprognoses zijn de hoeksteen van het commercieel budget en geven aan wat nagestreefd wordt en welke middelen hiervoor nodig zijn. Het vereist het opbouwen van business intelligence over de verwachte marktvraag, marktactiviteiten en het eigen marktaandeel [25](#page=25). **Stappen voor verkoopprognoses:** 1. **Breng de vraag in kaart:** Potentiële markt = $n \times p \times q$ [25](#page=25). * $n$: aantal potentiële kopers (gebaseerd op kwantitatief marktonderzoek) [25](#page=25). * $p$: prijs van het product/dienst (gebaseerd op kwalitatief marktonderzoek) [25](#page=25). * $q$: gemiddelde gekochte hoeveelheid per persoon (gebaseerd op kwalitatief onderzoek) [25](#page=25). 2. **Breng het aanbod in kaart:** Aanbod = productiecapaciteit in functie van beschikbare middelen, tijd en budget [25](#page=25). > **Example:** De potentiële jaarlijkse omzet van een snackbar met 50 plaatsen, 5 middagen/week open, 48 weken/jaar, 80% bezettingsgraad en een gemiddelde maaltijdprijs van 7,50 euro wordt berekend als: $50 \times 0,80 \times 5 \times 48 \times 7,50$ euro [25](#page=25). **Basistechnieken voor prognoses:** * **Intuïtie:** Gebaseerd op marktkennis en ervaring [26](#page=26). * **Extrapolatie:** Op basis van tijdsreeksen uit het verleden [26](#page=26). * **Oorzaak-gevolg redeneringen:** Analyseren van verbanden tussen marktfactoren (bv. rentedaling → meer bouwactiviteit) [26](#page=26). * **Expertise:** Gebruik van de Delphi-methode [26](#page=26). * **Analogie:** Gebruik van data van analoge producten voor producten zonder eigen data [26](#page=26). * **Marktonderzoek:** Inclusief PLC-curves [26](#page=26). * **Betrekken van het verkoopteam:** Essentieel voor realistische prognoses [26](#page=26). > **Belangrijk om te onthouden:** Elke prognose is inherent onjuist, maar de mate van onjuistheid kan beperkt worden door het vergaren van relevante informatie, het verfijnen van de logica en de 'leercurve', en het betrekken van het verkoopteam bij de prognoses en evaluatie. Kwaliteitsvolle data zijn een cruciale succesfactor (KSF nr. 1) [26](#page=26). **Niet-mathematische methodes:** * Gebaseerd op "buikgevoel", ervaring en marktkennis [26](#page=26). * Geschikt voor de korte termijn en kleinere bedrijven met beperkte productie of orderproductie [26](#page=26). * Grote foutenmarge mogelijk door gebrekkige of subjectieve schattingen [26](#page=26). **Mathematische methodes:** * Uitvoeren van tijdsreeksanalyse op verkoopgegevens om vier beïnvloedende factoren te bepalen [27](#page=27): * **Trend:** De basisbeweging van de reeks (stijgend, dalend, gelijkblijvend) op lange termijn [27](#page=27). * **Seizoensschommelingen:** Regelmatig terugkerende schommelingen binnen vaste periodes (dag, maand, kwartaal) [27](#page=27). * **Cyclische beweging:** Terugkerende schommelingen met veranderlijke periodes [27](#page=27). * **Residuele of accidentele variaties:** Variaties die overblijven na eliminatie van de andere bewegingen [27](#page=27). Mathematische methoden, vaak gebaseerd op historische gegevens, kunnen leiden tot nauwkeurige maar theoretische oplossingen. De aanname is dat historische trends zich in de toekomst zullen voortzetten. De berekende cijfers moeten daarom altijd door management geïnterpreteerd en eventueel aangepast worden met niet-mathematische methoden [27](#page=27). **Veelgebruikte mathematische prognosemodellen:** * Trendanalyse (voortschrijdend gemiddelde, VG met trendcorrectie, gewogen VG) [27](#page=27). * Regressieanalyse [27](#page=27). * Econometrische modellen [27](#page=27). * Seizoensinvloeden [27](#page=27). * Impactanalyse [27](#page=27). * Analyse van het kooproces (afnemersproces) [27](#page=27). **Formules voor Voortschrijdend Gemiddelde (VG) en Trend:** * Voortschrijdend Gemiddelde = gemiddelde van 3 jaren [28](#page=28). * Trend 1 Periode = VG Qx - VG Q(x-1) [28](#page=28). * Trend 3 Perioden = VG Qx - VG Q(x-2) OF Trend 1 Periode Qx + Trend 1 Periode Q(x+1) [28](#page=28). * Prognose = VG Qx + Trend 1 Periode Qx + Trend 3 Periode Qx [28](#page=28). ### 2.4 Verkoopkostenbudget Het verkoopkostenbudget omvat alle kosten die gemaakt worden vanaf het moment dat het afgewerkte product de productieafdeling verlaat tot het moment dat alle verplichtingen aan de klant zijn voldaan [29](#page=29). **Soorten verkoopkosten:** 1. **Kosten inherent aan verkoopactiviteit:** Deze kosten houden verband met het uitvoeren van klantbestellingen [29](#page=29). * Voorbeelden: distributiekosten (verpakking, transport, facturatie, orderopvolging), dienst na verkoop, garantiekosten, commissielonen, vergoedingen aan vertegenwoordigers [29](#page=29). * Deze kosten zijn vaak in functie van de verkopen en dus nauw gekoppeld aan het verkoopbudget. Commissielonen kunnen bijvoorbeeld gebudgetteerd worden als een percentage van de gebudgetteerde verkopen [29](#page=29). * Kosten die niet direct in functie van verkopen staan, zoals verkoopadministratie (variërend met aantal bestellingen), garantiekosten (variërend met aantal herstellingen), kosten van dienst na verkoop (variërend met aantal helpdesk calls), transportkosten (variërend met aantal verzendingen/kilometers), en reiskosten (variërend met klantlocatie), zijn moeilijker te budgetteren in functie van de verkopen omdat ze niet direct "veroorzaakt" worden door de verkopen [29](#page=29). 2. **Verkoop stimulerende kosten:** Dit zijn hoofdzakelijk marketingkosten waarbij geen direct verband is met de omzet of andere kostenveroorzakers [30](#page=30). * Voorbeelden: kosten voor publiciteit (reclame, advertentiekosten), loon van een marketeer die actief is met reclame en acties [30](#page=30). * Deze kosten hebben te maken met inspanningen en prestaties om orders te realiseren en omvatten marketingkosten gerelateerd aan: * **Productpolitiek:** Aanpassing van product aan marktvraag (assortiment, kleur, design, smaak, grootte) [30](#page=30). * **Prijspolitiek:** Kosten voor prijsbepaling gebaseerd op klanttype, kostprijs, concurrentiepositie, overheidsinvloeden [30](#page=30). * **Promotiepolitiek:** Kosten voor het bekendmaken van het product en stimuleren van de verkoop (beurzen, promotiecampagnes, mailings, persoonlijke verkoopgesprekken) [30](#page=30). * **Plaatsingspolitiek (distributie):** Kosten voor fysieke distributie, transportmogelijkheden, orderbehandeling, afzetkanalen [30](#page=30). **Methoden voor het toewijzen van middelen voor verkoop stimulerende kosten:** * Arbitrair een bedrag toewijzen, in functie van genomen beslissingen [30](#page=30). * **Zero based budgeting:** Budget in fases opbouwen vanaf nul [30](#page=30). * **Incrementele budgettering:** Historisch budget + verhoging/verlaging [30](#page=30). * **Projectfunding:** Tijdslimiet en kostenbegrenzing hanteren [30](#page=30). * **Benchmarking:** Middelen toewijzen door beslissingen af te stemmen aan de concurrentie en markt. Bij benchmarking is voorzichtigheid geboden om niet klakkeloos de concurrentie te kopiëren [30](#page=30). Een budget gebaseerd op verwachte omzet of als percentage van historische omzet wordt nog vaak toegepast, maar is niet correct. Reclame brengt omzet mee, niet andersom. Reclame kan gezien worden als een investering in goodwill die de doelmatigheid van verkoopinspanningen bevordert, hoewel de rentabiliteit ervan moeilijk meetbaar is [30](#page=30). **Coördinatie van het verkoopkostenbudget:** Het verkoopkostenbudget bevat informatie die nodig is voor het liquiditeitsbudget, de gebudgetteerde resultatenrekening en -balans. Transport- en verpakkingskosten die leiden tot uitgaven, moeten in het liquiditeitsbudget worden opgenomen. Kosten die pas later tot uitgaven leiden, moeten op de gebudgetteerde balans onder de schulden worden opgenomen. Btw-effecten moeten hierbij in acht worden genomen: geen btw in het verkoopkostenbudget, wel in het liquiditeitsbudget en het budget van uitstaande schulden [31](#page=31). ### 2.5 Ontwikkelen van een "Commercieel Dashboard & Metrics" Dit omvat het identificeren van noodzakelijke kosten/investeringen voor Key Activities en Key Resources, evenals Kanaalkosten/investeringen (Distributie, MARCOM, Sales Force-structuur) om het businessmodel te laten draaien [32](#page=32). **Specifieke aandachtspunten voor het verkoopteam:** * Omzet per maand/product/sector/klant/verkoper [32](#page=32). * Bruto winstbijdragen per productgroep/regio [32](#page=32). * Direct toewijsbare kosten: personeelskosten, representatiekosten, verplaatsingskosten, documentatiekosten, opleidingskosten, beursdeelnames, relatiegeschenken, kortingen, financiële tegemoetkomingen, en overheads (bv. kantoorruimte) [32](#page=32). #### 2.5.1 Definiëren van verkoopdoelstellingen Doelstellingen worden gedefinieerd op verschillende niveaus: algemene verkoop, per verkoper, per productgroep, per bestaande klant, voor prospectie, per regio, en per marktsegment [33](#page=33). **Sales performance indicators:** * Verkoopresultaten [33](#page=33). * "New business" en "Retained business" [33](#page=33). * Penetratiegraad van producten [33](#page=33). * Distributiekengetallen: marktbereik, marktdekking, numerieke en gewogen distributie [33](#page=33). * Verkoopprocesindicatoren: successcore offertes, percentage verloren orders, klachten, dubieuze debiteuren [33](#page=33). * Verkooporganisatie: regio-indeling, grootte en mix van het verkoopteam (binnendienst, buitendienst, technische service) [33](#page=33). * Gebruik van callcenter, direct mailing, of andere multimediale kanalen [33](#page=33). #### 2.5.2 Monitoren van verkoopdoelstellingen Meten, opvolgen en bijsturen van resultaten gebeurt aan de hand van kwantitatieve (objectieve) en kwalitatieve (subjectieve) parameters [33](#page=33). **1. Kwantitatieve maatstaven:** * **Outputmaatstaven (per verkoper):** * Behaalde omzet uit verkoop [34](#page=34). * Gegenereerde winst [34](#page=34). * Percentage van de bruto winstmarge [34](#page=34). * Verkoop per nieuwe/bestaande account [34](#page=34). * Inkomsten uit verkoop als percentage van verkooppotentieel [34](#page=34). * Aantal orders [34](#page=34). * Verkoop aan nieuwe klanten, aantal nieuwe klanten [34](#page=34). * **Inputmaatstaven:** * Aantal afgelegde bezoeken [34](#page=34). * Bezoeken per potentiële/bestaande account [34](#page=34). * Aantal verstrekte offertes (deels ook output) [34](#page=34). * Aantal contacten met prospects [34](#page=34). **2. Kwalitatieve maatstaven:** * **Verkoopvaardigheden:** Beoordeling van opening en verstandhouding, vaststellen klantbehoeften, kwaliteit van presentatie, gebruik van hulpmiddelen, omgaan met bezwaren, en afronden van het verkoopproces [35](#page=35). * **Klantrelaties:** Ontvangst door de verkoper, klanttevredenheid over service, advies en betrouwbaarheid [35](#page=35). * **Organisatie:** Gespreksvoorbereiding, routeplanning, bijhouden klantdossiers, doorgeven marktinformatie, zelfanalyse [35](#page=35). * **Productkennis:** Kennis van eigen producten (voordelen, toepassingen), concurrentproducten (voordelen, toepassingen), en relatieve sterke/zwakke punten [36](#page=36). * **Samenwerking en attitude:** Reactie op managementvragen, luisteren naar suggesties, initiatief tonen, houding t.o.v. bedrijf, producten, en hard werken [36](#page=36). ### 2.6 Scorecard Checkpoints Scorecard checkpoints omvatten de analyse van diverse omzet- en kostenevoluties over meerdere jaren [36](#page=36): 1. Omzetevolutie over 5 jaar [36](#page=36). 2. Omzetevolutie per regio/verkoper over 5 jaar [36](#page=36). 3. Procentuele bijdrage tot verkoop per regio/verkoper over 5 jaar [36](#page=36). 4. Omzetten per productgroepen over 5 jaar [36](#page=36). 5. Omzet productgroepen per regio/verkoper over 5 jaar, met procentuele bijdrage t.o.v. totale omzet [36](#page=36). 6. Evolutie direct toewijsbare verkoopkosten (lonen, commissies, verplaatsingskosten, etc.) over 5 jaar [36](#page=36). 7. Evolutie direct toewijsbare commerciële kosten (verkoopkosten, marketingkosten) t.o.v. omzetevolutie over 5 jaar [36](#page=36). 8. Evolutie direct toewijsbare verkoopkosten per regio [36](#page=36). 9. Evolutie loonkost per regio/verkoper over 5 jaar [36](#page=36). 10. Evolutie bruto toegevoegde waarde (= omzet – dtck) over 5 jaar [36](#page=36). 11. Bruto verkoopbijdrage per regio/verkoper (= omzet – dtvk) [36](#page=36). 12. Verkooppreferenties per verkoper + gemiddelde omzet per klant [36](#page=36). Deze punten worden verder besproken in relatie tot de Balanced Scorecard van Kaplan [36](#page=36). **Presentatie van het Sales en Marketing Jaarplan maakt gebruik van instrumenten zoals:** * Analyse van verkoopresultaten en marktaandeel [37](#page=37). * Analyse van marketinguitgaven en opvolging van het marketingbudget [37](#page=37). * Operationele efficiëntie: analyse van klantgedrag [37](#page=37). * Benchmarking [37](#page=37). --- # Het kostenbudget en rentabiliteitsanalyses Dit onderwerp behandelt de fundamenten van kostenbeheer en rentabiliteitsanalyses, met een focus op essentiële kostenbegrippen, methoden voor kostenallocatie, en essentiële financiële analyse-instrumenten zoals de break-even analyse en veiligheidsmarge, alsmede de onderbouwing van marketingbudgetten per instrument [38](#page=38). ## 3. Het kostenbudget en rentabiliteitsanalyses ### 3.1 Essentiële kostenbegrippen De marketing-mix instrumenten concretiseren het commercieel beleid van de onderneming, waarbij voor elke 'P' van de marketing-mix adequate methoden bestaan voor budgetverantwoording en evaluatie [38](#page=38). #### 3.1.1 Kosten/Uitgaven en Opbrengsten/Inkomsten * **Kosten versus uitgaven**: * Kosten vertegenwoordigen de waarde van aangewende (productie)middelen [38](#page=38). * Uitgaven zijn de daadwerkelijke betalingen van deze kosten [38](#page=38). * Een reclamecampagne kan bijvoorbeeld een kost zijn die gespreid over meerdere exploitatiejaren wordt geboekt, in plaats van als éénmalige uitgave [38](#page=38). * **Opbrengsten versus inkomsten**: * Opbrengsten betreffen de facturen die worden uitgestuurd [38](#page=38). * Inkomsten zijn de gelden die daadwerkelijk binnenkomen, rekening houdend met betalingstermijnen [38](#page=38). * **Relatie met afdelingen**: * Uitgaven en inkomsten vallen onder de verantwoordelijkheid van de financiële afdeling en het cashflowconcept (liquiditeit) [38](#page=38). * Kosten en opbrengsten zijn primair gerelateerd aan budgetten en het transactieconcept [38](#page=38). #### 3.1.2 Kostensoorten, kostenplaatsen en kostendragers Kosten zijn waarde-eenheden die worden opgeofferd om opbrengsten te genereren. Kostencalculaties dienen diverse doelen, waaronder [39](#page=39): * Berekening van de kosten per eenheid product [39](#page=39). * Bepaling van de verkoopprijs [39](#page=39). * Controle van de efficiëntie van bedrijfsprocessen [39](#page=39). * Controle op de winstgevendheid van producten, productgroepen, klanten en klantengroepen [39](#page=39). * Ondersteuning van bedrijfsbeleid en planning [39](#page=39). **Specifieke kostenbegrippen**: * **Afschrijvingen**: kosten van duurzame productiemiddelen zoals machines, IT en infrastructuur [39](#page=39). * **Belastingen**: zijn over het algemeen geen kostprijsverhogende elementen, met uitzondering van niet-terugvorderbare btw [39](#page=39). * **Grondstof versus hulpstof**: grondstoffen zijn herkenbaar in het eindproduct, hulpstoffen niet [39](#page=39). * **Afval versus uitval**: materiaalverlies van technische aard wordt afval genoemd; uitval is verlies van halffabricaat of eindproduct door productie fouten [39](#page=39). **Classificatie van kosten**: 1. **Kostensoort (aard van de kost)**: Beschrijft de aard van de kosten [40](#page=40). 2. **Kostenplaats (plaats van de kost)**: Geeft aan waar de kosten worden gemaakt. Voorbeelden zijn verkoopbeheer, dienst marketing, dienst verkoop, dienst logistiek, en dienst na verkoop. Kostensoorten en kostenplaatsen worden doorgaans vastgelegd in een kostenverdeelstaat [40](#page=40). 3. **Kostendrager**: Een product(groep) of dienst waarvoor de kostprijs moet worden berekend. Voorbeelden zijn een afgewerkt product, een stuk afgewerkt product, of een uur dienstverlening [41](#page=41). #### 3.1.3 Direct/Indirect en Vast/Variabel * **Directe versus indirecte kosten**: * **Directe kosten**: hebben een oorzakelijk verband met de kostendrager (bv. grondstoffen) [41](#page=41). * **Indirecte kosten**: kunnen niet eenduidig aan een kostendrager worden toegewezen (bv. salaris verkoopmanager, huur kantoorruimte) [41](#page=41). * **Algemene kosten (overheadkosten)**: Dit zijn kosten die niet direct toe te wijzen zijn aan producten of diensten, zoals kosten van een HR-afdeling. Ze worden via een verdeelsleutel toegewezen aan kostendragers [41](#page=41). * **Vaste versus variabele kosten**: * **Vaste kosten**: blijven constant, ongeacht de productie- of afzetomvang (bv. capaciteitskosten, huur) [41](#page=41). * **Variabele kosten**: variëren mee met de productie- of afzetomvang (bv. grondstoffen) [41](#page=41). ### 3.2 Methoden van kostenallocatie #### 3.2.1 Integrale kostprijsberekening (Full Costing / Absorption Costing) Bij integrale kostprijsberekening worden alle kosten (vaste en variabele) aan het product of de kostendrager toegerekend. De vaste kosten worden hierbij op basis van een verdeelsleutel toegewezen [42](#page=42). * **Knelpunt**: De belangrijkste uitdaging is het bepalen van de juiste verdeelsleutel voor de toewijzing van vaste kosten aan kostendragers. Dit is relevant bij bijvoorbeeld de kosten van een magazijngebouw (huur, verwarming, verlichting) die verdeeld moeten worden over verschillende producten [42](#page=42). #### 3.2.2 Marginale kostprijsberekening (Direct Costing) Bij marginale kostprijsberekening wordt onderscheid gemaakt tussen vaste en variabele kosten; alleen de variabele kosten worden aan het product toegerekend [42](#page=42). * **Commerciële budgettering**: Hierbij is het **contributieconcept** van belang. Dit concept neemt de variabele en direct toewijsbare vaste (verkoop)kosten ten laste van het product [42](#page=42). * **Contributie**: Dit is wat overblijft na aftrek van direct toewijsbare kosten en wat bijdraagt aan de overheadkosten van het bedrijf [42](#page=42). * Winst = Contributie – Vaste kosten [42](#page=42). * Nettocontributie = Contributie – Toewijsbare vaste kosten [42](#page=42). * Brutowinst = Nettocontributie – Algemene vaste kosten [42](#page=42). * Nettowinst = Brutowinst – Belastingen [42](#page=42). * **Formules**: * Winst = Omzet – Variabele kosten – Vaste kosten [42](#page=42). * Contributie of dekkingsbijdrage = Omzet - Variabele kosten [42](#page=42). * Contributiemarge = Contributie / Omzet [42](#page=42). ### 3.3 Rentabiliteitsberekeningen: Break-even analyse en veiligheidsmarge De break-even-analyse (BEA) is een instrument om te beoordelen of de productie en verkoop van een product rendabel is [43](#page=43). * **Break-even point (BEP)**: Dit is het punt van afzet of omzet waarbij de totale opbrengsten gelijk zijn aan de totale kosten, waardoor het bedrijf quitte speelt. Een afzet lager dan het BEP leidt tot verlies, een afzet hoger leidt tot winst [43](#page=43). * **Kernconcept**: Het BEP wordt bereikt wanneer de constante kosten zijn terugverdiend door de dekkingsbijdrage (contributie) per product (verkoopprijs minus variabele kosten) [43](#page=43). * **Basisformule**: * Opbrengsten = Totale Kosten [43](#page=43). * $p \times q = C + (q \times v)$ * $p$ = verkoopprijs per eenheid [43](#page=43). * $q$ = aantal eenheden (afzet) [43](#page=43). * $C$ = vaste kosten [43](#page=43). * $v$ = variabele kosten per eenheid [43](#page=43). * Afgeleide formules: * $C = (p \times q) - (q \times v)$ [43](#page=43). * $C = q(p - v)$ [43](#page=43). * $q = C / (p - v)$. (Break-even point in aantallen) [43](#page=43). * **BEP via contributiemarge**: Het BEP wordt bereikt zodra de totale contributie gelijk is aan of hoger is dan de vaste kosten [43](#page=43). * **Omslagpunt**: Het BEP is het omslagpunt; de minimale omzet die nodig is om de kosten te dekken [43](#page=43). * **Toepassingen**: De break-even formule biedt inzicht in de impact van prijsveranderingen, variabele kosten, contributiemarges en vaste kosten op het break-even punt [43](#page=43). #### 3.3.1 Voorbeeld break-even analyse **CAR WASH JASPER**: * Verkoopprijs/wasbeurt ($p$) = 7,00 euro [44](#page=44). * Variabele kosten/wasbeurt ($v$) = 2,50 euro [44](#page=44). * Vaste kosten ($C$) = 18,00 euro [44](#page=44). * Berekening BEP in aantallen ($q$): * $q = C / (p - v)$ * $q = 18,00 \text{ euro} / (7,00 \text{ euro} - 2,50 \text{ euro})$ * $q = 18,00 \text{ euro} / 4,50 \text{ euro} = 4 \text{ wasbeurten}$ [44](#page=44). * Conclusie: Bij 4 wasbeurten zijn de kosten gedekt, maar is er nog geen winst gemaakt. Indien 9 auto's worden gewassen, is de winst $5 \text{ auto's} \times 4,50 \text{ euro/auto} = 22,50 \text{ euro}$ [44](#page=44). #### 3.3.2 Veiligheidsmarge De veiligheidsmarge geeft aan hoeveel de omzet mag dalen voordat het bedrijf verlies gaat draaien [44](#page=44). * **Formules**: * Veiligheidsmarge (absoluut) = Omzet - BEP omzet [44](#page=44). * Veiligheidsmarge in procent (%) = $1 - (\text{BEP omzet} / \text{Omzet})$ [44](#page=44). * Veiligheidsmarge in procent (%) = $1 - \text{BEP in omzet percentage}$ [44](#page=44). #### 3.3.3 Voorbeeld veiligheidsmarge **Gegeven**: * Omzet = 3.000.000 euro [44](#page=44). * Vaste kosten ($C$) = 670.000 euro [44](#page=44). * Variabele kosten ($v$) = 2.135.000 euro [44](#page=44). **Berekening**: * Contributiemarge per euro omzet = $1 - (v / \text{Omzet}) = 1 - (2.135.000 / 3.000.000) = 1 - 0,711666... = 0,288333...$ [44](#page=44). * BEP in omzet = Vaste Kosten / Contributiemarge per euro omzet = $670.000 / 0,288333... = 2.323.698,28$ euro [44](#page=44). * Alternatieve berekening BEP: * Eerst omrekenen p en v naar euro per eenheid indien aantal eenheden bekend is. Hier wordt direct de break-even omzet berekend met BEP = C / (Contributiemarge per euro omzet). * BEP = $670.000 / (1 - (2.135.000 / 3.000.000)) = 670.000 / (1 - 0,711666) = 670.000 / 0,288333 = 2.323.698$ [44](#page=44). * Veiligheidsmarge = $3.000.000 \text{ euro} - 2.323.698 \text{ euro} = 676.402 \text{ euro}$ [44](#page=44). * Veiligheidsmarge in % = $(676.402 / 3.000.000) \times 100\% = 22,55\%$ [44](#page=44). * Of: $1 - (\text{BEP omzet} / \text{Omzet}) = 1 - (2.323.698 / 3.000.000) = 1 - 0,774566 = 0,225434 = 22,54\%$ [44](#page=44). * Conclusie: De omzet mag nog met ongeveer 22,5% dalen zonder dat het bedrijf verlies lijdt [44](#page=44). #### 3.3.4 Multi-product analyse Bij het analyseren van rentabiliteit voor meerdere producten worden de volgende concepten gebruikt: * Omzet en omzetaandeel per product [45](#page=45). * Contributie en contributiemarge per product [45](#page=45). * **Gewogen contributiemarge per product**: Omzetaandeel van het product * Contributiemarge per product [45](#page=45). * **Gesommeerde contributiemarge**: De som van de gewogen contributiemarges van alle producten [45](#page=45). * **BEP voor meerdere producten**: Vaste kosten / Gesommeerde contributiemarge [45](#page=45). ### 3.4 Budgetten onderbouwen per marketinginstrument #### 3.4.1 Op productniveau Budgettering op productniveau ondersteunt beslissingen met betrekking tot: * **Opbrengsten per product**: Prognoses van de omzet per product [45](#page=45). * **Make or buy beslissingen**: Kiezen tussen zelf produceren of uitbesteden [46](#page=46). * **Assortimentsuitbreiding**: Beslissingen over het toevoegen van nieuwe producten [51](#page=51). * **Productportfolio-analyse**: Beoordelen van de marktpositie van producten (bv. BCG-matrix) [52](#page=52). ##### 3.4.1.1 Opbrengsten per product In het commercieel budget wordt de omzet per product berekend, inclusief een opbrengstprognose. Hierbij worden concepten als **Nettocontributie** en **Cash-flow** gehanteerd [45](#page=45) [46](#page=46). * **Nettocontributie**: Contributie – Toewijsbare vaste (verkoop)kosten [46](#page=46). * **Cash-flow**: Inkomsten = Omzet - Uitgaven [46](#page=46). ##### 3.4.1.2 Make or buy beslissingen Deze beslissingen gaan over het al dan niet uitbesteden van productie of dienstverlening [46](#page=46). * **Redenen voor uitbesteding**: * Volledige benutting van eigen productiecapaciteit [47](#page=47). * Tijdelijke niet-beschikbaarheid van productieapparatuur [47](#page=47). * **Kosten van Opportunity**: De extra productiecapaciteit die ontstaat door uitbesteding kan gebruikt worden voor de fabricage van andere producten [47](#page=47). * **Vuistregels voor uitbesteding**: * Als de variabele kost (extra kost om het zelf te doen) groter is dan de totale kost van outsourcing, is uitbesteden voordeliger [47](#page=47). * Indien de verwachte opbrengsten van een nieuw product hoger zijn dan de kosten van het uitbesteden van het oude product, is uitbesteding economisch interessant [47](#page=47). * **Strategische overwegingen**: * **Kernactiviteiten (core competences)**: Activiteiten die een organisatie onderscheiden en essentieel zijn voor succes mogen niet worden uitbesteed [48](#page=48). * **Afhankelijkheid leveranciers**: De mate van afhankelijkheid van leveranciers (veel vs. weinig aanbieders, maatwerk vs. standaard) [48](#page=48). * **Zeggenschap**: De mate van controle over kwaliteitseisen en doorvoeringstijd van aanpassingen [49](#page=49). * **Verlies kennis & vaardigheden**: Het risico op het verlies van opgebouwde kennis en kunde [49](#page=49). * **Kosten van uitbesteding**: Naast de directe kosten van de activiteit zelf, zijn er ook bijkomende kosten: * **Monitoringskosten**: Kosten voor het controleren van de kwaliteit en prestaties van de leverancier [49](#page=49). * **Afsluitkosten**: Kosten voor het beëindigen van contracten, leveranciersselectie, en reorganisatie van personeel [49](#page=49). * **Kosten van misbruik**: Situaties waarbij leveranciers misbruik maken van hun positie (bv. shirking, poaching, opportunistic repricing) [49](#page=49). * **Keuze make-or-buy**: Beslissingen worden beïnvloed door kostenbesparing, focus op kernactiviteiten, en het behoud van onderscheidend vermogen. Belangrijke elementen zijn het soort relatie, Service Level Agreements (SLA), wederzijds vertrouwen, duidelijke financiële afspraken, een vast aanspreekpersoon, rapportagecycli en periodiek overleg [48](#page=48) [50](#page=50). ##### 3.4.1.3 Beslissingen rond assortimentsuitbreiding * **Voordelen van assortimentuitbreiding**: Meer klantensegmentatie, schapbezetting, prijsflexibiliteit, korte-termijn winst, antwoord op concurrentie, merkstrategie verbetering, benutten van vrije productiecapaciteit [51](#page=51). * **Nadelen van productlijnuitbreidingen**: Verhoogde complexiteit, verborgen kosten, hogere marketing-, administratieve-, productie-, en logistieke kosten, risico op imagoverwatering en oversegmentatie [51](#page=51). * **Voordelen van assortimentrationalisatie (sanering)**: Lagere kosten, sluiting van minder productieve fabrieken, verlaging overhead, concentratie op sterkste merken, meer ruimte voor nieuwe producten [51](#page=51). * **Vuistregel voor productlijnuitbreiding**: Als marginale kost < meerwaarde (hogere verkoopprijs), dan doorgaan [51](#page=51). ##### 3.4.1.4 Analyse van de productportfolio (BCG Matrix) De BCG-matrix, ontwikkeld door de Boston Consulting Group, analyseert producten op basis van: * **Relatief marktaandeel**: De positie van een product ten opzichte van de grootste concurrent [52](#page=52). * **Marktgroeipotentieel**: De verwachte groei van de markt voor het product [52](#page=52). De matrix kent vier kwadranten: * **Cash cow**: Hoog marktaandeel in een volwassen markt. Genereert veel cash die geïnvesteerd kan worden in andere producten [52](#page=52). * **Star**: Hoog marktaandeel in een groeimarkt. Vereist investeringen om de voorsprong te behouden [52](#page=52). * **Question mark (Problem child)**: Klein marktaandeel in een groeimarkt. Onzeker of het een star of dog wordt [52](#page=52). * **Dog**: Klein marktaandeel in een volwassen markt. Moet indien geen strategisch belang worden afgestoten [52](#page=52). Het ideale pad voor een product is van question mark, via star, naar cash cow. De grootte van de cirkels in de matrix geeft de relatieve omzetgrootte van de product-markt-combinaties (PMC's) weer [53](#page=53). #### 3.4.2 Op prijsniveau ##### 3.4.2.1 Verkoopprijsstructuur De verkoopprijs wordt beïnvloed door diverse factoren: * **Kostprijs**: De basis van de prijsbepaling [54](#page=54). * **Functiekortingen**: Marges voor groothandel, kleinhandel, exclusiviteitskortingen [54](#page=54). * **Kwantumkortingen**: Staffelkortingen, seizoenskortingen [54](#page=54). * **Actiekortingen**: Bijvoorbeeld 10 halen, 9 betalen (is een korting van 10%) [54](#page=54). * **Betalingskorting**: Korting voor contante betaling [54](#page=54). * **Omzetbonus**: Percentage op gerealiseerde omzet, prestatiegebonden [54](#page=54). * **Toeslag verkoopkosten**: Ordertoeslag, folder- en advertentiekosten [54](#page=54). * **Toeslag algemene kosten**: Opslagkosten [54](#page=54). * **Minimum Order Grootte (M.O.G.)**: Het punt waarop omzet per order gelijk is aan de totale kosten per order, om te bepalen vanaf welk punt een order verlieslatend is [54](#page=54). * M.O.G.: Brutomarge per order = Vaste (of constante) + Variabele (verkoop)kosten per order [54](#page=54). ##### 3.4.2.2 Prijszettingsmethoden Diverse methoden worden gebruikt om verkoopprijzen te bepalen: * **Kostprijs-plus (mark-up) methode**: De verkoopprijs wordt bepaald door een gewenste marge toe te voegen aan de kostprijs. Dit is een eenvoudige methode, maar houdt geen rekening met de klant en kan leiden tot prijsoorlogen [55](#page=55). * **Eindprijs-min (mark-down) methode**: De prijs wordt teruggerekend vanuit de marktprijs, rekening houdend met gebruikelijke handels- en distributiemarges [55](#page=55). * **Prijs in functie van gewenste rendement (Target Return Pricing)**: De prijs wordt berekend op basis van een gewenst rendement (ROI). Dit is een variant van mark-up pricing die geen rekening houdt met concurrentie of marktomstandigheden [55](#page=55). * Formule: MUP = Eenheidskost / (1 – Gewenste MU%) [55](#page=55). * **Perceived Value Pricing**: De prijs wordt gebaseerd op de inschatting van wat de consument bereid is te betalen, rekening houdend met de waargenomen waarde en kosten. Consumenten betalen meer voor zaken waar ze waarde aan hechten [56](#page=56). * **Competitive Pricing**: De prijs wordt vastgesteld door de prijzen van concurrenten te volgen [56](#page=56). * **Methode van gelijkblijvende winst of brutomarge**: Een variant van mark-up pricing die rekening houdt met markt factoren en een vooropgesteld winstdoel (ISO-winstcurve) [56](#page=56). * **Andere factoren die een rol spelen bij prijsvorming**: * Psychologische factoren (prijs-kwaliteitsverhouding) [56](#page=56). * Referentieprijzen (markt, concurrentie) [56](#page=56). * Marketingmix [56](#page=56). * Ondernemingsdoelstellingen [56](#page=56). * Impact van prijsbeslissingen op de distributie [56](#page=56). --- # Budgetevaluatie en controle Dit deel behandelt de evaluatie en controle van budgetten, met de nadruk op het belang van analyse, het verschil tussen geplande en gerealiseerde resultaten voor efficiëntie, de effectiviteit van commerciële activiteiten, en de integratie van deze concepten in de Balanced Scorecard [67](#page=67). ### 4.1 Waarom evalueren? Budgetevaluatie is essentieel voor het opbouwen van business intelligence, het berekenen van de Return on Marketing Investments (ROMI), en het kwantificeren van de efficiëntie en effectiviteit van ingezette middelen. Commerciële rapportage dient als verantwoording en vereist vakkundige toelichting van middelen en resultaten, waarbij rekening gehouden wordt met operationele, tactische en strategische niveaus [67](#page=67). ### 4.2 Budget versus realisatie (efficiëntie opvolgen) Het vergelijken van budgetten met de realisatie is een cruciaal controlemiddel om de efficiëntie van een organisatie in kaart te brengen (#page=67, 68). Zowel kostprijsberekeningen als budgetten zijn vormen van *voorcalculatie*, waarbij de opbrengsten en kosten vooraf worden geschat. *Nacalculatie* vindt achteraf plaats en wordt vergeleken met de voorcalculatie [67](#page=67) [68](#page=68). Verschillen tussen voor- en nacalculatie kunnen voortkomen uit: * **Bezettingsresultaat**: Dit betreft verschillen in de doorberekening van constante kosten bij afwijkingen van de normale bezetting. Bij onderbezetting worden te weinig constante kosten doorberekend, wat leidt tot bezettingsverlies [68](#page=68). * **Prijsverschillen**: Afwijkingen tussen de werkelijke en gebudgetteerde prijzen van inkoopfactoren zoals energie, arbeid en materialen [68](#page=68). * **Efficiencyverschillen**: Verschillen die ontstaan doordat er andere hoeveelheden van inputs zijn gebruikt dan oorspronkelijk begroot [68](#page=68). * **Verkoopprijsverschillen**: Verschillen die ontstaan wanneer de gerealiseerde verkoopprijzen afwijken van de gebudgetteerde verkoopprijzen [68](#page=68). Verschillenanalyse wordt gebruikt om verkopen te evalueren, de efficiëntie van afdelingen te toetsen, marktaandelen te vergelijken en prijzen en verkoopacties van concurrenten te analyseren [68](#page=68). #### 4.2.1 Variantieanalyse van verkopen Verschillen op verkopen worden berekend in termen van winstmarges, waarbij de focus ligt op het verbeteren van het resultaat. Bij deze berekeningen wordt alleen rekening gehouden met variabele kosten, omdat vaste kosten op korte termijn minder beïnvloedbaar zijn [69](#page=69). * **Contributiemarge**: Het verschil tussen verkopen en variabele kosten [69](#page=69). * **Contributiemargeratio**: De contributiemarge uitgedrukt als percentage van de verkopen [69](#page=69). Bij de verschillenanalyse van het verkoopbudget worden de volgende twee hoofdcategorieën onderscheiden: * **Verkoopprijsverschil**: Het verschil tussen de gerealiseerde prijs en de gebudgetteerde prijs, vermenigvuldigd met het gerealiseerde volume. Formule: $\Delta P = (P_r - P_b) \times V_r$ [69](#page=69). * **Verkoopvolumeverschil**: Het verschil tussen het gerealiseerde volume en het gebudgetteerde volume, vermenigvuldigd met de gebudgetteerde prijs. Formule: $\Delta V = (V_r - V_b) \times P_b$ [69](#page=69). Deze analyses kunnen per product(groep), land, regio, segment of verkoper worden uitgevoerd [69](#page=69). * **Netto Commerciële Bijdrage (NCB)**: Dit is de totale winst die de commerciële activiteiten genereren. Het wordt berekend als de omzet minus de variabele kosten en de commerciële uitgaven. Formule: $NCB = (Volume \times Marge\ per\ eenheid) - Commerciële\ uitgaven$ [69](#page=69). * **Uitgebreide variantieanalyse**: Dit model houdt rekening met verschillende factoren zoals marktvraag, marktaandeel, prijs en kosten om de verschillen in de Netto Commerciële Bijdrage te verklaren [69](#page=69). * $MA = Marktaandeel$ * $MV = Marktvraag$ * $V_r = Gerealiseerd\ volume$ * $V_b = Gebudgetteerd\ volume$ * $P_r = Gerealiseerde\ prijs$ * $P_b = Gebudgetteerde\ prijs$ * $BM = Bruto\ marge$ * $C = Kosten$ > **Tip:** Het is cruciaal om de variantieanalyse grondig uit te voeren om de oorzaken van afwijkingen te achterhalen en passende corrigerende maatregelen te nemen [69](#page=69). > **Voorbeeld:** Een verkoopvolumeverschil kan bijvoorbeeld ontstaan door een sterkere dan verwachte concurrentie of juist door een succesvolle marketingcampagne [71](#page=71). ### 4.3 Budgetten en effectiviteit Effectiviteit richt zich op de vraag of de juiste doelen worden nagestreefd en of de organisatie de *juiste dingen doet* om deze doelen te bereiken, met een focus op de output en outcome op lange termijn. Dit staat tegenover efficiëntie (doelmatigheid), dat kijkt of de organisatie de *dingen goed doet* met de bestaande inspanningen, gericht op input en through-put op korte termijn [72](#page=72). #### 4.3.1 Benchmarking Benchmarking is een techniek waarbij eigen processen en prestaties continu worden vergeleken met die van andere ondernemingen, met als doel verbetering te realiseren door analyse van verschillen en hun oorzaken [72](#page=72). * **Soorten benchmarking**: * **Interne benchmarking**: Vergelijking van gelijke functies binnen verschillende divisies of business units van één onderneming [73](#page=73). * **Externe competitieve/concurrenten benchmarking**: Vergelijking met directe concurrenten om producten, diensten en activiteiten te evalueren in relatie tot de waarde voor de afnemers [73](#page=73). * **Generieke benchmarking**: Vergelijking met de meest succesvolle organisaties, ongeacht hun sector [73](#page=73). * **Aard van benchmarking**: Kan gericht zijn op een functie, proces, product of strategie [73](#page=73). * **Functionele benchmarking**: Gericht op kwaliteitscontrole en efficiëntie van specifieke functies (bv. marketing, training) [73](#page=73). * **Process benchmarking**: Gericht op het verbeteren van de efficiëntie en concurrentiekracht van processen [73](#page=73). * **Operational/operating benchmarking**: Vergelijking van operationele aspecten zoals klanttevredenheid, marketingmix, overheadkosten, voorraadniveaus [73](#page=73). * **Strategic benchmarking**: Identificeren van essentiële kenmerken van succesvolle strategieën [73](#page=73). * **Doel van benchmarking**: Inzicht krijgen in sterktes en zwaktes, het bepalen en aanscherpen van doelstellingen, en het identificeren van best practices voor procesoptimalisatie (#page=73, 74). Het is echter belangrijk om best practices niet blindelings te kopiëren, omdat deze afhankelijk zijn van specifieke organisatiecontexten [73](#page=73) [74](#page=74). > **Tip:** Benchmarking kan helpen om commerciële prestaties te meten en te verbeteren door gebruik te maken van dashboards of scorecards, die objectieve indicatoren koppelen aan strategische doelen [74](#page=74). #### 4.3.2 Indicatoren voor effectiviteit van commerciële activiteiten De PDCA-cyclus (Plan-Do-Check-Act) is een model voor continue planning en controle van prestaties [75](#page=75). * **Plan**: Formuleren van SMART-doelstellingen op basis van het strategisch plan [75](#page=75). * **Do**: Uitvoeren van activiteiten en continu meten van de vastgestelde prestatie-indicatoren [75](#page=75). * **Check**: Vergelijken van de gerealiseerde resultaten met de geplande resultaten en verklaren van eventuele verschillen [75](#page=75). * **Act**: Bijsturen van managementmaatregelen indien nodig om de oorspronkelijke plannen te halen of aan te passen [75](#page=75). Commerciële activiteiten die gemonitord kunnen worden omvatten onder andere acquisitie, conversie, klantbehoud, klanttevredenheid en winstgevendheid [76](#page=76). ### 4.4 De Balanced Scorecard (BSC) De Balanced Scorecard, ontwikkeld door Kaplan en Norton, is een managementdashboard dat strategie vertaalt naar operationele plannen en kritische succesfactoren koppelt aan prestatie-indicatoren (#page=78, 79). Het dient niet alleen als meetsysteem, maar ook als strategisch managementsysteem dat helpt bij het bepalen en aanscherpen van strategie, communicatie van doelen, en het faciliteren van strategische feedback en leerprocessen. De BSC maakt ook immateriële activa en concurrentievoordelen zichtbaar [78](#page=78) [79](#page=79). #### 4.4.1 De 4 perspectieven van de BSC De BSC hanteert vier samenhangende perspectieven die een balans in de besturing waarborgen: 1. **Financieel perspectief**: Beantwoordt de vraag hoe aantrekkelijk de organisatie is voor investeerders en financiers. Dit perspectief omvat metingen gerelateerd aan inkomsten, productiviteitsverbetering, kostenverlaging, activa benutting en investeringsbeleid (#page=78, 82). Het is zowel het einddoel als de start van de BSC [78](#page=78) [82](#page=82). 2. **Afnemersperspectief**: Beantwoordt de vraag hoe aantrekkelijk de organisatie is voor haar klanten en welke 'meerwaarde' geboden wordt. Metingen richten zich op marktaandeel, klantentrouw, acquisitie, klanttevredenheid en winstgevendheid van klantengroepen (#page=78, 83). Meerwaarde wordt ingedeeld in kenmerken van goederen/diensten, relatie met de afnemer, en imago & reputatie [78](#page=78) [83](#page=83). 3. **Interne-processen perspectief**: Beantwoordt de vraag waarin de organisatie moet uitblinken om financiers en afnemers tevreden te stellen. Dit omvat het gehele waarde scheppingsproces, inclusief productie/dienstverlening, innovatie en service na verkoop (#page=78, 84). Metingen omvatten doelmatigheid, betrouwbaarheid, kwaliteit, productietijd, en time-to-market voor innovaties [78](#page=78) [84](#page=84). 4. **Leer & groei perspectief**: Beantwoordt de vraag hoe de organisatie in staat blijft om haar strategie te realiseren in een dynamische omgeving. Dit perspectief levert de infrastructuur (mensen, systemen, procedures) voor de andere drie perspectieven (#page=78, 84). Metingen betreffen de bekwaamheid van medewerkers, de capaciteit van informatiesystemen en het bedrijfsklimaat (motivatie, delegeren, doelenafstemming) [78](#page=78) [84](#page=84). Tegenwoordig wordt vaak een vijfde perspectief toegevoegd: **Maatschappelijk Verantwoord en Duurzaam Ondernemen (MVO)**, met aandacht voor milieu en sociale doelstellingen [80](#page=80). > **Tip:** De BSC is een krachtig instrument voor strategisch management omdat het niet alleen financiële resultaten, maar ook de drijvende factoren daarachter meet, waaronder immateriële activa [79](#page=79). #### 4.4.2 KSF'en en KPI's Kritische Succesfactoren (KSF'en) worden geïdentificeerd op basis van de strategie, en hieruit worden Prestatie-indicatoren (KPI's) afgeleid om de voortgang te meten en bij te sturen [81](#page=81). > **Voorbeeld:** Een strategie gericht op klanttevredenheid kan leiden tot KSF'en zoals 'Snelle levering' en KPI's zoals 'Gemiddelde levertijd' en 'Percentage leveringen op tijd' [81](#page=81). De BSC helpt bij het verduidelijken en vertalen van visie en strategie, het leggen van verbanden tussen strategische doelstellingen en prestatie-indicatoren, planning, feedback en leren uit fouten [86](#page=86). > **Tip:** Hoewel niet-financiële indicatoren uitstekend aansluiten bij strategische doelen en immateriële elementen meten, kunnen ze kostbaar zijn om te meten, kunnen oorzakelijke verbanden ontbreken, en kunnen te veel metingen het overzicht vertroebelen [85](#page=85). --- ## Veelgemaakte fouten om te vermijden - Bestudeer alle onderwerpen grondig voor examens - Let op formules en belangrijke definities - Oefen met de voorbeelden in elke sectie - Memoriseer niet zonder de onderliggende concepten te begrijpen

| Term | Definition | |------|------------| | Budgetteren | Het proces waarbij in geld uitgedrukte actieplannen worden opgesteld, vaak voor een periode van één jaar, als onderdeel van de korte termijn planning van een organisatie. | | VUCA World | Een term die de huidige wereld omschrijft als veranderlijk (Volatile), onzeker (Uncertain), complex (Complex) en vaag/dubbelzinnig (Ambiguous), wat een continue veranderende markt met hoge onzekerheid en complexiteit impliceert. | | Masterbudget | Een integraal budget dat alle deelbudgetten van een organisatie omvat en dat dient om de functionele samenwerking te concretiseren, nauwkeurigheid te stimuleren en budgetten te synchroniseren met het ondernemingsplan. | | Commercieel budget | Een budget dat specifiek gericht is op de commerciële activiteiten van een organisatie, inclusief verkoopdoelstellingen, prijsstelling en promotionele strategieën, om de omzet en winstgevendheid te maximaliseren. | | Verkoopbudget | Een onderdeel van het commercieel budget waarin de te verkopen kwantiteit, prijsstelling, tijdschema en klantenpotentieel voor producten of diensten worden vastgelegd. | | Verkoopprognose | Een schatting van de verwachte toekomstige verkopen, gebaseerd op marktonderzoek, historische gegevens en andere relevante factoren, die essentieel is voor het opstellen van het commercieel budget. | | Verkoopkostenbudget | Een budget dat alle kosten omvat die gemaakt worden vanaf het moment dat een product de productieafdeling verlaat tot dat alle verplichtingen aan de klant zijn voldaan, inclusief kosten die inherent zijn aan de verkoopactiviteit en verkoopstimulerende kosten. | | Kostenallocatie | Het proces van het toewijzen van kosten aan specifieke kostenplaatsen of kostendragers, teneinde de kostprijs van producten of diensten nauwkeurig te bepalen. | | Break-even analyse | Een instrument dat het punt bepaalt waarop de totale opbrengsten gelijk zijn aan de totale kosten, wat aangeeft hoeveel verkocht moet worden om geen verlies te lijden. | | Veiligheidsmarge | Het verschil tussen de werkelijke omzet en de break-even omzet, wat aangeeft hoeveel de omzet mag dalen voordat het bedrijf verlies gaat lijden. | | Productportfolio analyse | Een analyse, vaak met behulp van de BCG-matrix, die de marktkenmerken van producten en diensten binnen een organisatie beoordeelt op basis van marktaandeel en marktgroeipotentieel om strategische beslissingen te ondersteunen. | | Benchmarking | Een techniek waarbij eigen processen en prestaties continu worden vergeleken met die van andere, vaak succesvollere, organisaties om verbeterpunten te identificeren en te implementeren. | | Balanced Scorecard (BSC) | Een strategisch managementsysteem dat de prestaties van een organisatie meet vanuit vier perspectieven: financieel, afnemers, interne processen en leer & groei, om de strategie te vertalen naar operationele plannen en voortgang te monitoren. | | Variantieanalyse | Een analyse die de verschillen tussen gebudgetteerde en gerealiseerde resultaten onderzoekt, om de efficiëntie en effectiviteit van de organisatie te evalueren en bijsturing mogelijk te maken. | | Kostenplaats | Een specifieke afdeling of eenheid binnen een organisatie waaraan kosten worden toegeschreven, zoals verkoopbeheer, marketing of logistiek. | | Kostendrager | Een product, dienst of activiteit waarvoor de kosten moeten worden berekend, bijvoorbeeld een afgewerkt product, een uur dienstverlening of een klantengroep. | | Vaste kosten | Kosten die niet direct variëren met de productie- of afzetvolumes binnen een bepaalde relevante range, zoals huur of salarissen van vast personeel. | | Variabele kosten | Kosten die direct variëren met het productie- of afzetvolume, zoals grondstoffen of directe arbeid. | | Contributiemarge | Het verschil tussen de omzet en de variabele kosten, wat aangeeft welk bedrag bijdraagt aan de dekking van de vaste kosten en winstgeneratie. | | Doelmatigheid (Efficiëntie) | De mate waarin een organisatie met de bestaande inspanningen meer of betere prestaties kan realiseren; "Doen we de dingen goed?". | | Doeltreffendheid (Effectiviteit) | De mate waarin de beoogde doelen daadwerkelijk worden gehaald; "Doen we de goede dingen?". |

# Inleiding tot budgetteren en de VUCA-wereld Dit gedeelte introduceert het concept van budgetteren en verklaart de betekenis van de VUCA-wereld (Volatile, Uncertain, Complex, Ambiguous) en hoe organisaties hiermee om kunnen gaan door middel van visie, begrip, duidelijkheid en wendbaarheid. ### 1.1 De VUCA-wereld: kenmerken en implicaties De term VUCA beschrijft de huidige wereld waarin individuen en organisaties opereren. VUCA staat voor [5](#page=5): * **Volatile (Veranderlijk):** Een omgeving die snel verandert [5](#page=5). * **Uncertain (Onzeker):** Hoge mate van onzekerheid over de toekomst [5](#page=5). * **Complex (Complex):** Situaties met vele onderling afhankelijke factoren [5](#page=5). * **Ambiguous (Vaag/dubbelzinnig):** Gebrek aan duidelijkheid of eenduidige interpretatie [5](#page=5). Deze dynamische en onvoorspelbare aard van de markt maakt het maken van gedetailleerde lange-termijnplannen (5 tot 10 jaar) uitdagend. Veranderingen verlopen snel, waardoor voorspellingen moeilijker worden en onzekerheid, complexiteit en vaagheid toenemen [5](#page=5). #### 1.1.1 Omgaan met de VUCA-wereld: de VUCA-oplossingen Om effectief te opereren in een VUCA-wereld, hanteren organisaties de volgende strategieën, die de VUCA-elementen aanpakken met corresponderende oplossingen: * **Volatile (Veranderlijk) → Vision (Visie):** Het geven van duidelijke richting en doelstellingen [6](#page=6). * **Uncertain (Onzeker) → Understanding (Begrip):** Het proberen te doorgronden van de context en de opkomende factoren [6](#page=6). * **Complex (Complex) → Clarity (Duidelijkheid):** Het verschaffen van helderheid en het vereenvoudigen van situaties [6](#page=6). * **Ambiguous (Vaag) → Agility (Wendbaarheid):** Het inbouwen van flexibiliteit om snel te kunnen aanpassen [6](#page=6). Leiders moeten de huidige wereld begrijpen, de opkomende factoren analyseren en een helder beeld van de situatie creëren. Dit omvat het scheppen van orde in chaos, het verkrijgen van inzicht en overzicht, en het communiceren van deze inzichten op een eenvoudige manier naar alle medewerkers. Het doel is om helder te zijn over de gewenste richting, maar flexibel te zijn in de methoden om die richting te bereiken. Wendbaarheid stelt organisaties in staat om sneller en gemakkelijker aanpassingen te maken die positief bijdragen aan stakeholders [6](#page=6). ### 1.2 De rol van budgetteren in een VUCA-wereld Budgettering is een cruciaal onderdeel van het prijsbeleid en de planning binnen organisaties. De salesmanager is onder andere verantwoordelijk voor het ontwikkelen van het verkoopplan, inclusief forecasting en budgettering [5](#page=5) [6](#page=6). #### 1.2.1 Gevaren verbonden aan budgettering Ondanks de noodzaak van planning en budgettering, zijn er diverse gevaren verbonden aan het proces: * **Onnodige details in het budget:** Te veel detail kan leiden tot hogere systeemkosten dan de kosten die worden gecontroleerd. Dit kan ontstaan door organisatiestructuren waarbij functies die overbodig zijn geworden, toch een eigen budget behouden om de positie te beschermen, wat afleidt van de fundamentele bedrijfsdoelstellingen [13](#page=13). * **Budget enkel op basis van historische gegevens:** Dit leidt tot het overnemen van tekortkomingen uit het verleden. Als bijvoorbeeld de omzet in voorgaande perioden laag was door verminderde afname bij specifieke klantengroepen, en het budget hierop gebaseerd wordt, weerspiegelt het budget niet langer de te behalen doelstellingen. Aangezien het verkoopbudget vaak de basis vormt voor andere budgetten, kan dit de betrouwbaarheid van meerdere budgetten ondermijnen. Ook bij kostenbudgetten kan het gevaar bestaan dat kostenstructuren als normaal worden beschouwd omdat ze "altijd zo geweest zijn", wat voorkomt dat kosten worden afgestemd op de te realiseren doelstellingen [13](#page=13). * **Andere gevaren:** * **Immobiliserend effect:** Constant in vraag stellen kan leiden tot stilstand [13](#page=13). * **Vasthouden aan budgetten ‘whatever happens’:** Een rigide naleving ongeacht de omstandigheden [13](#page=13). * **"Cijferfetisjisme":** Een overmatige focus op cijfers zonder oog voor de bredere context [13](#page=13). #### 1.2.2 Voordelen van planning in een VUCA-wereld De vraag of plannen in een VUCA-wereld nog zinvol is, wordt bevestigend beantwoord. Niet plannen betekent alles op zijn beloop laten, geen overzicht hebben, en bemoeilijkt bijsturing. Dit wordt een "incrementele" strategie genoemd [17](#page=17). Wel plannen heeft voordelen, mits het geen starre en rigide oefening wordt. In een VUCA-wereld betekent plannen het verkrijgen van "grip" op de steeds sneller veranderende realiteit, wat resulteert in een "dynamische strategische planning" [17](#page=17). De voordelen van dynamische strategische planning zijn onder andere: * **Alignment van medewerkers:** Het zorgt ervoor dat iedereen in de organisatie "met de neuzen in dezelfde richting" staat. Als medewerkers weten waar het schip naartoe vaart, begrijpen ze wat er van hen verwacht wordt en kunnen ze de juiste beslissingen nemen. Dit mobiliseert en kanaliseert alle energie binnen de onderneming in één gemeenschappelijke richting [17](#page=17). > **Tip:** In een VUCA-wereld is het cruciaal om een visie te hebben (Vision), de context te begrijpen (Understanding), helderheid te creëren (Clarity) en flexibel te zijn (Agility). Dit transformeert de traditionele manier van plannen naar een dynamische, aanpasbare aanpak [6](#page=6). * * * # Opstellen en soorten budgetten Dit gedeelte behandelt het proces van het opstellen van een masterbudget en verschillende soorten budgetten, zoals commerciële budgetten, kostenbudgetten en budgetevaluatie, inclusief stappenplannen en hun doelen. ### 2.1 Het masterbudget en de budgetcyclus Het masterbudget creëert `commitment`, schept overzicht voor het management, concretiseert functionele samenwerking en logica, moedigt onderlinge afspraken aan, stimuleert nauwkeurigheid en synchroniseert budgetten met het ondernemingsplan. Plannen in een VUCA-wereld is essentieel om "grip" te krijgen op de snel veranderende realiteit, wat leidt tot een dynamische strategische planning. De budgetcyclus omvat verschillende fasen, die een continue proces van planning, uitvoering en controle weergeven [16](#page=16) [17](#page=17) [19](#page=19). #### 2.1.1 Voordelen van planning in een VUCA-wereld Plannen in een VUCA (Volatile, Uncertain, Complex, Ambiguous) wereld is niet zinloos. Niet plannen leidt tot een gebrek aan overzicht en controle. Dynamische strategische planning daarentegen biedt voordelen, zoals het in dezelfde richting sturen van de organisatie en het duidelijk maken van verwachtingen voor medewerkers [17](#page=17). #### 2.1.2 Doel van het masterbudget Het masterbudget dient meerdere doelen: * Creëren van `commitment` [19](#page=19). * Scheppen van overzicht voor het management [19](#page=19). * Concretiseren van functionele samenwerking en `samen'logica` [19](#page=19). * Aanmoedigen van onderlinge afspraken en een overeengekomen manier van werken [19](#page=19). * Stimuleren van nauwkeurigheid [19](#page=19). * Synchroniseren van budgetten met het ondernemingsplan [19](#page=19). ### 2.2 Soorten budgetten Budgetten kunnen worden ingedeeld op basis van verschillende criteria: * **Duurtijd:** Korte, middellange en lange termijn [15](#page=15). * **Budgetgrootte:** Masterbudget en deelbudgetten [15](#page=15). * **Aard:** Activiteitsbudgetten (gericht op activiteiten) en resultaatbudgetten (gericht op omzet, kosten, volumes, etc.) [15](#page=15). * **Organisatie:** Functionele budgetten (per bedrijfsafdeling) en personeelsbudgetten [15](#page=15). * **Flexibiliteit en graad van controle:** Vaste budgetten (onveranderlijk), flexibele budgetten (in functie van variabele kosten) en onderhandelde budgetten [15](#page=15). ### 2.3 Het commercieel budget Het commercieel budget vormt een cruciaal onderdeel van de budgettering en omvat verschillende stappen en concepten. Het wordt nauw verbonden met het kostenbudget en de budgetevaluatie en controle [21](#page=21). #### 2.3.1 Stappenplan voor het commercieel budget Het opstellen van een commercieel budget volgt een gestructureerd proces, waarbij zowel `top-down` als `bottom-up` bewegingen essentieel zijn [22](#page=22). * **Top-down beweging:** * Topmanagement finaliseert het jaarplan en volgt dit op [22](#page=22). * Eind juli/begin augustus wordt gestart met de strategische denkoefening voor het volgende jaar (Strategisch Business Plan) [22](#page=22). * Afdelingsmanagers stellen Tactische Afdelingsplannen op (september-oktober) [22](#page=22). * Medewerkers stellen Persoonlijke Actieplannen (PAP) op (oktober-november) [22](#page=22). * Voorbeeld: Verkopers maken persoonlijke prognoses op basis van regio/product/marktsegment, inclusief accountplannen en operationele verkoopactieplannen [22](#page=22). * **Bottom-up beweging:** * Persoonlijke Actieplannen worden geïntegreerd in Afdelingsplannen (bv. Sales Plan) [22](#page=22). * Afdelingsmanagers stemmen hun plannen op elkaar af en integreren deze in het Strategisch Business Plan (eind december-begin januari) [22](#page=22). * De finalisatie van het Strategisch Business Plan wordt teruggekoppeld naar de afdelingen [22](#page=22). Deze cyclus gebeurt tegenwoordig minstens jaarlijks met een kwartaalopvolging, en voor sales zelfs maandelijks of wekelijks [22](#page=22). #### 2.3.2 De rol van de salesmanager in het commercieel budget De salesmanager stelt het commercieel plan op door antwoorden te vinden op vragen zoals marktgroei, marktsegmenten, kansen en bedreigingen, succesvolle markten, winstgevende producten, financiële slagkracht, productiecapaciteit en concurrentiepositie [23](#page=23). #### 2.3.3 Verkoopbudget Het verkoopbudget legt de volgende zaken vast: * **Kwantiteit:** Wat en hoeveel wordt gepland te verkopen [24](#page=24). * **Prijs:** Aan hoeveel de producten/diensten verkocht worden [24](#page=24). * **Tijdschema:** Wanneer de verkoop zal plaatsvinden [24](#page=24). * **Klantenpotentieel:** Aan wie de producten/diensten verkocht zullen worden [24](#page=24). Vertrekkende vanuit de strategische en tactische planning, zoals marktaandeel uitbreiden of nieuwe markten aanboren, wordt een schatting gemaakt wat betreft prijs, tijdschema, klant en kwantiteit. Het verkoopbudget kan gedetailleerd worden opgesteld per product, order, klant, afzetgebied, distributiekanaal, btw-tarief of korting [24](#page=24). Doelstellingen van het verkoopbudget zijn onder andere: * Uitbreiding van het marktaandeel [24](#page=24). * Kwalitatieve verbetering van het marktaandeel [24](#page=24). * Een concurrentieel prijs- en kwaliteitsbeleid voeren [24](#page=24). * Nieuwe producten op de markt brengen en nieuwe markten aanboren [24](#page=24). #### 2.3.4 Verkoopprognose Verkoopprognoses zijn de hoeksteen van het commercieel budget en vereisen de nodige middelen. Het is cruciaal om business intelligence op te bouwen door de verwachte marktafname, activiteiten en het marktaandeel in de komende periode te analyseren [25](#page=25). **Stappen voor verkoopprognoses:** 1. **Breng de vraag in kaart:** Potentiële markt = $n \\times p \\times q$ [25](#page=25). * $n$: aantal potentiële kopers [25](#page=25). * $p$: prijs van het product of de dienst [25](#page=25). * $q$: gemiddelde gekochte hoeveelheid per persoon [25](#page=25). 2. **Breng het aanbod in kaart:** Aanbod = productiecapaciteit in functie van beschikbare middelen, tijd en budget [25](#page=25). * Voorbeeld: Berekening van de geraamde jaarlijkse omzet voor een snackbar op basis van plaatsen, openingstijden, bezettingsgraad en prijs per maaltijd [25](#page=25). **Basistechnieken voor prognoses:** * **Intuïtie:** Marktkennis, ervaring [26](#page=26). * **Extrapolatie:** Op basis van tijdsreeksen [26](#page=26). * **Oorzaak-gevolg redeneringen:** Verbanden tussen marktfactoren [26](#page=26). * **Expertise:** Delphi-methode [26](#page=26). * **Analogie:** Voor producten zonder data [26](#page=26). * **Marktonderzoek:** Inclusief PLC-curves [26](#page=26). * **Betrekken van het verkoopteam** [26](#page=26). > **Tip:** Elke prognose is in wezen onjuist. Verzamel relevante informatie, verfijn de logica en betrek het verkoopteam. Kwaliteitsvolle data is een `key success factor` [26](#page=26). **Niet-mathematische methodes:** * Gebaseerd op "buikgevoel", ervaring en marktkennis [26](#page=26). * Geschikt voor korte termijn en kleinere bedrijven [26](#page=26). * Grote foutenmarge mogelijk door subjectieve schattingen [26](#page=26). **Mathematische methodes:** * Uitvoeren van tijdsreeksanalyse op verkoopgegevens om vier factoren te bepalen: * **Trend:** Basisbeweging van de reeks (stijgend, dalend, gelijkblijvend) [27](#page=27). * **Seizoensschommelingen:** Regelmatige schommelingen binnen constante periodes [27](#page=27). * **Cyclische beweging:** Terugkerende schommelingen met veranderlijke periodes [27](#page=27). * **Residuele/accidentele variaties:** Variaties na eliminatie van de andere bewegingen [27](#page=27). * Voorbeelden van gebruikte modellen zijn voortschrijdend gemiddelde (VG), VG met trendcorrectie, gewogen VG, regressieanalyse, econometrische modellen en impactanalyse [27](#page=27). **Toepassing op MSA Case (Oefening 2): Voortschrijdend gemiddelde** * Voortschrijdend Gemiddelde (VG) = gemiddelde van 3 jaren [28](#page=28). * Trend 1 Periode = VG Qx - VG Q(x-1) [28](#page=28). * Trend 3 Periode = VG Qx - VG Q(x-2) of Trend 1 Periode Qx + Trend 1 Periode Q(x+1) [28](#page=28). * Prognose = VG Qx + Trend 1 Periode Qx + Trend 3 Periode Qx [28](#page=28). ### 2.4 Verkoopkostenbudget Het verkoopkostenbudget omvat alle kosten vanaf het moment dat een product de productieafdeling verlaat tot aan de volledige voldoening van de verplichtingen aan de klant. Budgettering hangt af van het type kosten: kosten inherent aan de verkoopactiviteit en verkoopstimulerende kosten [29](#page=29). #### 2.4.1 Kosten inherent aan verkoopactiviteit Deze kosten hebben te maken met het uitvoeren van klantbestellingen en zijn sterk gebonden aan het verkoopbudget. Voorbeelden zijn [29](#page=29): * Distributiekosten (verpakking, transport, facturatie, orderopvolging) [29](#page=29). * Garantiekosten [29](#page=29). * Kosten voor dienst na verkoop [29](#page=29). * Commissielonen en vergoedingen aan vertegenwoordigers [29](#page=29). * Transportkosten (variabel naar aantal verzendingen of kilometers) [29](#page=29). * Reiskosten (variabel naar locatie klant) [29](#page=29). Deze kosten zijn relatief nauwkeuriger te prognostiseren dan verkoopstimulerende kosten [29](#page=29). #### 2.4.2 Verkoopstimulerende kosten Dit zijn voornamelijk marketingkosten zonder direct verband met omzet of andere kostenveroorzakers. Voorbeelden zijn [30](#page=30): * Kosten voor publiciteit (reclame, advertentiekosten) [30](#page=30). * Loon van een marketeer die actief is met reclame en acties [30](#page=30). Deze kosten houden verband met inspanningen om orders te realiseren en omvatten: * **Productpolitiek:** Kosten voor aanpassing van het product aan de marktvraag (assortiment, kleur, design, smaak) [30](#page=30). * **Prijspolitiek:** Kosten voor prijsbepaling naargelang klant, kostprijs, concurrentiepositie, overheidsoptreden [30](#page=30). * **Promotiepolitiek:** Kosten voor reclame, deelname aan beurzen, promotiecampagnes, mailing, persoonlijke verkoopgesprekken [30](#page=30). * **Plaats(distributie)politiek:** Kosten gerelateerd aan fysieke distributie, transportmogelijkheden, orderbehandeling, afzetkanalen [30](#page=30). De toewijzing van middelen voor deze kosten gebeurt vaak arbitrair of via methoden zoals Zero Based Budgeting, Incrementele Budgettering, Projectfunding, of Benchmarking [30](#page=30). > **Tip:** Benchmarking kan nuttig zijn, maar klakkeloos de concurrentie kopiëren is af te raden. Een budget gebaseerd op omzet of percentage van historische omzet is niet altijd correct; reclame brengt omzet mee, niet andersom [31](#page=31). #### 2.4.3 Coördinatie van het verkoopkostenbudget Het verkoopkostenbudget levert informatie voor het liquiditeitsbudget, de gebudgetteerde resultatenrekening en balans. Btw-effecten moeten hierbij meegenomen worden [31](#page=31). ### 2.5 Commercieel dashboard & metrics Het ontwikkelen van een `commercieel dashboard & metrics` helpt bij het identificeren van noodzakelijke kosten en investeringen om `Key Activities` en `Key Resources` mogelijk te maken, evenals de kanaalkosten/investeringen voor het gehele businessmodel. Specifieke aandacht gaat uit naar omzet per maand/product/sector/klant/verkoper, bruto winstbijdragen, en direct toewijsbare kosten zoals personeelskosten, representatie-, verplaatsings-, documentatie-, opleidingskosten, beursdeelnames, relatiegeschenken, kortingen en overheads [32](#page=32). #### 2.5.1 Definiëren van verkoopdoelstellingen Verkoopdoelstellingen kunnen worden gedefinieerd op verschillende niveaus: algemeen, per verkoper, per productgroep, per bestaande klanten, per prospectie, per regio, en per marktsegment. Essentieel is het definiëren van `sales performance indicators`, zoals verkoopresultaten, `new business`, `retained business`, penetratiegraad, distributiekengetallen, verkoopprocesindicatoren (successcore offertes, percentage verloren orders, klachten), en de verkooporganisatie zelf (regio-indeling, grootte en mix van het verkoopteam) [33](#page=33). #### 2.5.2 Monitoren van verkoopdoelstellingen Het meten, opvolgen en bijsturen van resultaten gebeurt aan de hand van kwantitatieve (input- en outputobjectieven) en kwalitatieve maatstaven (vaardigheden, marktkennis, samenwerking, attitude, productkennis) [33](#page=33). #### 2.5.3 Kwantitatieve maatstaven Specifieke outputmaatstaven voor verkopers omvatten behaalde omzet, gegenereerde winst, percentage bruto winstmarge, verkoop per nieuwe/bestaande account, inkomsten als percentage van verkooppotentieel, aantal orders, verkoop aan nieuwe klanten, en aantal nieuwe klanten. Inputgerelateerde maatstaven zijn het aantal afgelegde bezoeken, bezoeken per potentiële/bestaande account, aantal verstrekte offertes en aantal contacten met prospects [34](#page=34). #### 2.5.4 Kwalitatieve maatstaven Kwalitatieve maatstaven beoordelen onder andere: * **Verkoopvaardigheden:** Opening, klantbehoeften vaststellen, verkooppresentatie, omgaan met bezwaren, afwikkelen van het proces [35](#page=35). * **Klantrelaties:** Tevredenheid van klanten over service, advies en betrouwbaarheid [35](#page=35). * **Organisatie:** Gespreksvoorbereiding, routeplanning, bijhouden klantdossiers, doorgeven marktinformatie, zelfanalyse [35](#page=35). * **Productkennis:** Eigen producten, concurrentieproducten, sterke en zwakke punten [36](#page=36). * **Samenwerking en attitude:** Reactie op managementvragen, openheid voor suggesties, eigen initiatief, houding t.o.v. bedrijf, producten en werk [36](#page=36). #### 2.5.5 Scorecard checkpoints Scorecard checkpoints omvatten de evolutie van omzet over 5 jaar (globaal, per regio/verkoper, per productgroep), direct toewijsbare verkoop- en commerciële kosten, bruto toegevoegde waarde, bruto verkoopbijdrage per regio/verkoper, verkooppreferenties, en gemiddelde omzet per klant. Dit sluit aan bij `De Balanced Score Card van Kaplan` [37](#page=37). ### 2.6 Het kostenbudget Het kostenbudget is een essentieel onderdeel van de budgettering, dat nauw samenhangt met het commercieel budget [38](#page=38). #### 2.6.1 Essentiële kostenbegrippen * **Kosten versus uitgaven:** Kosten zijn de waarde van aangewende middelen; uitgaven zijn het betalen van die kosten [38](#page=38). * **Opbrengsten versus inkomsten:** Opbrengsten zijn de facturen die buitengaan; inkomsten is het geld dat binnenkomt [38](#page=38). * **Uitgaven vs. Inkomsten:** Centraal voor de financiële afdeling en het cashflowconcept (liquiditeit) [38](#page=38). * **Kosten en opbrengsten:** Centraal voor budgetten en het transactieconcept [38](#page=38). #### 2.6.2 Kostensoorten, kostenplaatsen en kostendragers * **Kosten:** Waarde-eenheden die worden opgeofferd om opbrengsten te genereren. Kostencalculaties dienen voor prijsbepaling, efficiëntiecontrole, winstgevendheid analyse en beleidsvorming [39](#page=39). * **Kostensoort:** De aard van de kost (bv. personeelskosten, materiaalkosten) [40](#page=40). * **Kostenplaats:** De plaats waar de kosten ontstaan (bv. verkoopbeheer, marketing, logistiek) [40](#page=40). * **Kostendrager:** Een product, dienst of activiteit die de kosten 'draagt' [41](#page=41). #### 2.6.3 Direct/Indirect en Vast/Variabel * **Directe kosten:** Oorzakelijk verband met de kostendrager (bv. grondstoffen) [41](#page=41). * **Indirecte kosten:** Niet eenduidig toe te wijzen aan een kostendrager (bv. kantoorruimte, prestaties verkoopmanager) [41](#page=41). * **Algemene kosten (Overhead):** Worden via een verdeelsleutel toegewezen aan kostendragers [41](#page=41). * **Vaste kosten:** Constant, onafhankelijk van productie/afzet (bv. huur) [41](#page=41). * **Variabele kosten:** Variëren met productie/afzet (bv. grondstoffen) [41](#page=41). #### 2.6.4 Methoden van kostenallocatie * **Integrale kostprijsberekening (Full Costing/Absorption Costing):** Neemt alle kosten (vast en variabel) ten laste van het product. Vaste kosten worden toegewezen via een verdeelsleutel. Het knelpunt is de keuze van de verdeelsleutel [42](#page=42). * **Marginale kostprijsberekening (Direct Costing):** Onderscheid tussen vaste en variabele kosten; alleen variabele kosten worden ten laste genomen van het product [42](#page=42). * **Contributieconcept:** Variabele en toewijsbare vaste (verkoop)kosten worden ten laste genomen van het product [42](#page=42). * **Winstberekening:** `Winst = Contributie - Vaste kosten` [42](#page=42). * **Contributie of dekkingsbijdrage:** `Omzet - Variabele kosten` [42](#page=42). * **Contributiemarge:** `Contributie / Omzet` [42](#page=42). #### 2.6.5 Rentabiliteitsberekeningen: Break-even analyse en veiligheidsmarge * **Break-even analyse:** Instrument om te beslissen over productie en verkoop. Het break-even point (BEP) is de afzet/omzet waarbij totale opbrengsten gelijk zijn aan totale kosten (organisatie draait quitte) [43](#page=43). * **Basisformule:** `p x q = C + (q x v)` [43](#page=43). * **BEP (afzet):** $q = C / (p - v)$. Waarbij $p$ = verkoopprijs, $v$ = variabele kosten per eenheid, $C$ = vaste kosten [43](#page=43). * **BEP (omzet):** $BEP\_{omzet} = BEP\_q \\times p$ [43](#page=43). * **Veiligheidsmarge:** Het verschil tussen de huidige omzet en de break-even omzet. Geeft aan hoeveel de omzet mag dalen zonder verlies [44](#page=44). * **Formule:** `Veiligheidsmarge = Omzet - BEP omzet` [44](#page=44). * **Veiligheidsmarge %:** `1 – BEP omzet / Omzet` [44](#page=44). #### 2.6.6 Budgetten onderbouwen per marketinginstrument Budgetten kunnen onderbouwd worden op basis van: * **Productniveau:** * Opbrengsten per product berekenen [46](#page=46). * `Make or buy` beslissingen nemen [46](#page=46). * Beslissingen rond assortimentsuitbreiding [46](#page=46). * Analyse van de productportfolio en Productportfoliomanagement (bv. BCG Matrix) [46](#page=46). * **Nettocontributie:** `Contributie – Toewijsbare vaste (verkoop)kosten` [46](#page=46). * **Cash-flow:** `Inkomsten = Omzet - Uitgaven` [46](#page=46). * **Make or buy:** Beslissingen gebaseerd op kostenbesparing, focus op kernactiviteiten, strategische overwegingen (afhankelijkheid leveranciers, zeggenschap, verlies kennis) en kosten van uitbesteding (monitoring, afsluitkosten, kosten van misbruik) [47-49](#page=47-49). * **Assortimentuitbreiding:** Voordelen (differentiatie, schapbezetting, prijsaanpassing, merkstrategie) en nadelen (complexiteit, hogere kosten, merkverwatering) [51](#page=51). * **Productportfolio Analyse (BCG Matrix):** Beoordeelt producten op relatief marktaandeel en marktgroeipotentieel (Cash cow, Star, Question mark, Dog) [52](#page=52). * **Prijniveau:** * **Verkoopprijsstructuur:** Omvat kostprijs, functie-, kwantum-, actie-, betalingskortingen, omzetbonus, en toeslagen. Hierbij is de **Minimum Order Grootte (MOG)** relevant: het punt waarop een order verliesgevend wordt (`omzet per order = totale kosten per order`) [54](#page=54). * **Prijszettingsmethodes:** * **Kostprijs-plus (mark-up) methode:** Kostprijs + gewenste marge [55](#page=55). * **Eindprijs-min (Mark-down) methode:** Teruggerekend vanaf marktprijs, gebaseerd op `perceived value` en gebruikelijke marges [55](#page=55). * **Prijs in functie van gewenste rendement (Target Return Pricing):** Prijs berekend voor een gewenst rendement (ROI) [55](#page=55). * **Perceived Value Pricing:** Wat de consument wil betalen gebaseerd op de waarde die zij hechten aan het product [56](#page=56). * **Competitive Pricing:** De prijs van de concurrentie volgen [56](#page=56). * **Methode van gelijkblijvende winst of brutomarge:** Prijs vastgesteld voor een vooropgesteld winstdoel [56](#page=56). * **Prijsstrategieën:** Afroomprijsstrategie, penetratieprijsstrategie, discount pricing, concurrentie gerelateerd, dumping, `follow-the-leader`, premium pricing, price lining, `stay-out pricing` [58](#page=58). * **Promotieniveau:** * **Communicatiedoelstellingen:** Gewenste doelgroep bereiken, reclamedoelstellingen vastleggen, gewenste verandering definiëren, periode bepalen [59](#page=59). * **Communicatiebudget bepalen:** Omzetpercentage-methode, sluitpostmethode, concurrentiemethode, taakstellende methode (`objective and task` - de meest correcte methode) [59](#page=59). * **Marcom-instrumenten:** Marketing (house style, marktonderzoek), communicatie (advertising, publiciteit) en verkoop (personal selling, sales promotion, non-selling activiteiten) [59-60](#page=59-60). * **Mediamix evalueren:** Op basis van bereik (cumulatief, bruto, netto), communicatiekracht en kosten [61](#page=61). * **Effectiviteit marketingcampagnes:** Korte termijn (omzet, marktaandeel) en middellange/lange termijn (merkimago, herhalingsaanschaf) [62](#page=62). * **Distributieniveau (P van Plaats):** * **Impact distributiemodel:** De keuze van het distributiemodel beïnvloedt kosten en efficiëntie [63](#page=63). * **Kosten distributieapparaat:** Transport, voorraden, administratie, beheer. Basisbegrippen zijn optimale voorraadniveau (Formule van Camp) en keuze distributiecentrum [63](#page=63). * **Persoonlijke verkoop:** Keuze van verkoopstructuur, type verkopers, binnen- en buitendienst, na-verkoopservice. Methoden voor budgettering van verkopers zijn omzetpotentieel (Formule van Franke), extra-winstbijdrage methode en vast percentage voor verkoopkosten [64](#page=64). * **Indeling verkoopgebieden (Rayonnering):** Gebaseerd op marktdekking, volledige belasting, dekkingsbijdrage, controle, egalisatie, natuurlijke grenzen en beloning [66](#page=66). * * * # Budgetevaluatie en controle Hier is een gedetailleerde samenvatting van het onderwerp "Budgetevaluatie en controle", gebaseerd op de verstrekte documentinhoud: ## 3\. Budgetevaluatie en -controle Dit gedeelte behandelt het belang van het evalueren en controleren van budgetten, inclusief de analyse van afwijkingen tussen budget en realisatie om de efficiëntie en effectiviteit van commerciële activiteiten te beoordelen. ### 3.1 Waarom evalueren? Evaluatie van budgetten is essentieel voor het opbouwen van business intelligence, het berekenen van de Return on Marketing Investments (ROMI), en het meten van de efficiëntie en effectiviteit van ingezette (budgettaire) middelen. Rapporteren impliceert het afleggen van verantwoording over toegewezen middelen en de behaalde resultaten, rekening houdend met operationele, tactische en strategische rapportagevereisten [67](#page=67). ### 3.2 Budget versus realisatie (efficiëntie opvolgen) Het opvolgen van de efficiëntie gebeurt door middel van een verschillenanalyse, ook wel variantieanalyse genoemd. Zowel kostprijsberekeningen als budgetten zijn vormen van voorcalculatie, oftewel ramingen die voorafgaand aan de productie worden gemaakt. Nacalculatie is de berekening van de opbrengsten en kosten achteraf [67](#page=67) [68](#page=68). Bij de vergelijking van voor- en nacalculatie kunnen de volgende verschillen optreden: * **Bezettingsresultaat:** Dit betreft de constante kosten die worden omgeslagen over de normale bezetting. Bij onderbezetting worden de constante kosten niet volledig gedekt, wat leidt tot bezettingsverlies [68](#page=68). * **Prijsverschillen:** Kosten van bijvoorbeeld energie, arbeid en materiaal kunnen afwijken van de schattingen in de kostprijsberekening [68](#page=68). * **Efficiencyverschillen:** Deze ontstaan doordat er andere hoeveelheden zijn gebruikt dan waarmee in de voorcalculatie rekening is gehouden [68](#page=68). * **Verkoopprijsverschillen:** Indien naast de kosten ook de verkoopprijzen in beschouwing worden genomen, kunnen deze verschillen ontstaan [68](#page=68). De variantieanalyse is een controlemiddel om verkopen te evalueren, de efficiëntie van afdelingen te toetsen, marktaandelen te vergelijken, en prijzen en verkoopacties van concurrenten te analyseren [68](#page=68). #### 3.2.1 Variantieanalyse in verkoopcontext Verschillen op verkopen worden berekend in termen van winstmarges, met als doel het resultaat te verbeteren. Omdat vaste kosten op korte termijn weinig beïnvloedbaar zijn, wordt bij het berekenen van de winstmarge alleen rekening gehouden met variabele kosten. Het verschil tussen verkopen en variabele kosten is de contributiemarge, en de contributiemargeratio is de contributiemarge als percentage van de verkopen [69](#page=69). Bij de verschillenanalyse van het verkoopbudget wordt onderscheid gemaakt tussen: * **Verkoopprijsverschil (flexibel budget) en Verkoopvolumeverschil** [69](#page=69). * **Verkoophoeveelheidverschil:** Gerealiseerd volume minus gebudgetteerd volume, vermenigvuldigd met de gebudgetteerde prijs [69](#page=69). * **Prijsverschil:** Gerealiseerde prijs minus gebudgetteerde prijs, vermenigvuldigd met het gerealiseerde volume [69](#page=69). Dit moet per product(groep), land, regio, segment, verkoper, etc. worden berekend [69](#page=69). De **Netto Commerciële Bijdrage (NCB)** wordt berekend als: $$ \\text{NCB} = (\\text{Volume} \\times \\text{Marge per eenheid}) - \\text{Commerciële uitgaven} $$ [69](#page=69). Dit kan ook worden uitgedrukt als: $$ \\text{NCB} = ((\\text{Marktvraag} \\times \\text{Marktaandeel}) \\times (\\text{Prijs} - \\text{Variabele kosten})) - \\text{Commerciële uitgaven} $$ [69](#page=69). Het verschil in NCB wordt verder onderverdeeld in het netto commerciële bijdrageverschil, prijsverschil en verkoopvolumeverschil [69](#page=69). > **Tip:** De variantieanalyse is een cruciaal instrument om inzicht te krijgen in de prestaties van de organisatie en om gerichte bijsturing mogelijk te maken. #### 3.2.2 Voorbeelden van budgetten versus realisatie De documentatie bevat een gedetailleerd voorbeeld van een master budget met realisatiecijfers, inclusief de berekening van verschillen voor diverse posten zoals aantal opdrachten, aantal factureerbare dagen, prijs per opdracht, omzet per service, totale omzet, diverse kostenposten (productie, marcom, licenties, personeel) en het operationeel resultaat. Er wordt ook een oefening gepresenteerd voor variantieanalyse, metingen van marktvraag, marktaandeel, volume, prijs, omzet, commerciële kosten, brutomarge en netto commerciële bijdrage [70](#page=70) [71](#page=71). ### 3.3 Budgetten en effectiviteit * **Efficiëntie (Doelmatigheid):** Betreft het realiseren van meer of betere prestaties met bestaande inspanningen. De centrale vraag is: "Doen we de dingen goed?" (korte termijn, gericht op input en 'through-put') [71](#page=71). * **Effectiviteit (Doeltreffendheid):** Betreft de vraag of de beoogde doelen daadwerkelijk worden gehaald. De centrale vraag is: "Doen we de goede dingen?" (lange termijn, gericht op output en 'outcome', met de juiste prioriteiten) [71](#page=71). Benchmarking is een handige tool om de effectiviteit te meten [71](#page=71). #### 3.3.1 Wat is benchmarking? Benchmarking is een techniek waarbij eigen processen en prestaties continu worden vergeleken met die van andere organisaties, met als doel verbetering te realiseren door analyse van verschillen. Essentieel is het vergelijken van processen en prestaties, het analyseren van de oorzaken van verschillen, en het verbeteren van eigen processen op basis van verkregen informatie (re-engineering) [72](#page=72). #### 3.3.2 Soorten benchmarking * **Interne benchmarking:** Vergelijking van gelijke functies binnen verschillende divisies of business units van één onderneming [73](#page=73). * **Externe competitieve of concurrenten benchmarking:** Vergelijking van de eigen organisatie met die van concurrenten, gericht op producten, diensten en activiteiten [73](#page=73). * **Generieke benchmarking:** Vergelijking met de meest succesvolle organisaties, ongeacht hun sector [73](#page=73). * **Best practice:** De beste uitvoerder van een specifiek procesonderdeel [73](#page=73). * **Best in class:** De beste op een bepaald deelgebied, wereldwijd [73](#page=73). #### 3.3.3 Aard van de benchmarking Benchmarking kan worden uitgevoerd voor een functie, proces, product of strategie [73](#page=73). * **Functionele benchmarking:** Gericht op kwaliteitscontrole en efficiëntie van specifieke functies (bv. marketing) [73](#page=73). * **Proces benchmarking:** Gericht op het verbeteren van efficiëntie en concurrentiekracht [73](#page=73). * **Operationeel/Operating benchmarking:** Gericht op klanttevredenheid, marketingmix, overheaduitgaven, voorraadniveaus [73](#page=73). * **Strategische benchmarking:** Gericht op het bepalen van essentiële kenmerken van succesvolle strategieën [73](#page=73). #### 3.3.4 Doel van benchmarking Benchmarking biedt inzicht in sterktes en zwaktes, ondersteunt het bepalen van doelstellingen, en geeft een externe toetsing aan indicatoren. Het maakt processen transparant en stelt organisaties in staat hun prestaties te vergelijken met zowel eigen targets als met waarden gerealiseerd door andere organisaties [73](#page=73). > **Tip:** Hoewel benchmarking waardevolle inzichten kan bieden, is het belangrijk om bedrijfsprocessen niet zomaar te kopiëren, aangezien deze vaak een resultante zijn van vele organisatievariabelen [74](#page=74). #### 3.3.5 Benchmarking van de concurrentie Dit kan worden gedaan aan de hand van gepubliceerde jaarresultaten, commerciële KPI's en andere beschikbare informatie [74](#page=74). ### 3.4 Indicatoren voor effectiviteit van de commerciële activiteiten Om de effectiviteit van commerciële activiteiten te meten, kan de PDCA-cyclus (Plan-Do-Check-Act) worden toegepast. Dit cyclische karakter zorgt ervoor dat prestatiemeting en -verbetering continu aandacht krijgen [74](#page=74). * **PLAN:** Resultaten voor het komende jaar worden gedefinieerd op basis van het strategisch plan, idealiter SMART geformuleerd [75](#page=75). * **DO:** Uitvoerende activiteiten vinden plaats, waarbij de vastgestelde prestatie-indicatoren permanent worden gemeten [75](#page=75). * **CHECK:** De resultaten van de uitvoering worden vergeleken met de geplande resultaten. Verschillen worden geëvalueerd en verklaard [75](#page=75). * **ACT:** Het management stuurt bij indien nodig. Bij tegenvallende resultaten kunnen maatregelen worden genomen om het oorspronkelijke plan alsnog te halen of het plan aan te passen [75](#page=75). Commerciële dashboards of scorecards zijn instrumenten die objectieve indicatoren gebruiken om commerciële prestaties te meten, in relatie tot strategische doelen [74](#page=74). ### 3.5 Een geïntegreerd evaluatiesysteem: De Balanced Scorecard (Kaplan & Norton) De Balanced Scorecard (BSC) is een managementdashboard dat helpt bij het vormgeven van planning en controle, en het omzetten van strategie naar operationele plannen. Door kritische succesfactoren (KSF's) te identificeren, ontstaat zicht op de essentie van bedrijfsdoelen en activiteiten, waardoor planning, meting en bijsturing mogelijk worden met behulp van prestatie-indicatoren (KPI's) [78](#page=78). #### 3.5.1 BSC als strategisch managementsysteem De BSC is niet alleen een meetsysteem, maar ook een strategisch managementsysteem. Het helpt bij het bepalen en aanscherpen van de strategie door deze toe te lichten, te communiceren, een strategisch feedback- en leerproces aan te sturen, en planning en streefcijfers te bepalen. Een belangrijk voordeel is dat de BSC immateriële activa (zoals reputatie, innovatief vermogen) zichtbaar maakt, wat kan bijdragen aan winstcreatie [79](#page=79). #### 3.5.2 De 4 perspectieven van de BSC De BSC onderscheidt vier perspectieven die zorgen voor balans in de besturing: 1. **Financieel perspectief:** Beantwoordt de vraag hoe aantrekkelijk de organisatie is voor investeerders en financiers. Dit perspectief is zowel het doel als de start van de BSC, omdat het richtinggevend is voor de andere perspectieven. Metingen betreffen inkomsten, productiviteitsverbetering, kostenverlaging, activa benutting en investeringsbeleid [80](#page=80) [83](#page=83). 2. **Afnemersperspectief:** Beantwoordt de vraag hoe aantrekkelijk de organisatie is voor haar afnemers en welke meerwaarde geboden wordt. Dit omvat kenmerken van goederen/diensten (functionaliteit, prijs, kwaliteit), relatie met de afnemer (responstijd, levertijd, gebruiksgemak) en imago & reputatie [80](#page=80) [83](#page=83). 3. **Interne-processen perspectief:** Beantwoordt de vraag waarin de organisatie moet uitblinken om financiers en afnemers tevreden te stellen. Dit omvat het gehele waardecreatieproces, van innovatie tot productie/dienstverlening en service na verkoop [80](#page=80) [84](#page=84). 4. **Leer & groei perspectief:** Beantwoordt de vraag hoe de organisatie in staat blijft haar strategie te realiseren. Dit perspectief levert de infrastructuur (mensen, systemen, procedures) voor de andere drie perspectieven. Metingen betreffen de bekwaamheid van medewerkers, de capaciteit van informatiesystemen en het bedrijfsklimaat (motiveren, delegeren) [80](#page=80) [85](#page=85). Tegenwoordig wordt vaak een vijfde perspectief toegevoegd: Maatschappelijk Verantwoord en Duurzaam Ondernemen (MVO) [80](#page=80). #### 3.5.3 KSF'en en KPI's Het vertalen van strategie naar korte termijndoelstellingen gebeurt via Kritische Succes Factoren (KSF's) en Prestatie-indicatoren (KPI's) [81](#page=81) [82](#page=82). #### 3.5.4 BSC is een belangrijk instrument in het (strategisch) managementproces De BSC fungeert als: * Een controlemiddel [86](#page=86). * Hulpmiddel om visie en strategie te verduidelijken en te vertalen [86](#page=86). * Middel om strategische doelstellingen te communiceren en te koppelen aan prestatie-indicatoren [86](#page=86). * Instrument voor planning en het leggen van verbanden met strategische initiatieven [86](#page=86). * Facilitator voor feedback en het leren uit fouten [86](#page=86). * * * # Gereedschappen voor strategisch management: Balanced Scorecard De Balanced Scorecard (BSC) is een geïntegreerd evaluatiesysteem en strategisch managementsysteem dat helpt bij het vertalen van strategie naar operationele plannen, gemeten over vier cruciale perspectieven [79](#page=79). ### 4.1 De Balanced Scorecard als geïntegreerd evaluatiesysteem en strategisch managementsysteem De Balanced Scorecard (BSC), ontwikkeld door Kaplan en Norton, fungeert als een 'managementdashboard' dat de planning en controle binnen een organisatie vormgeeft. Het primaire doel van de BSC is om de strategie om te zetten in operationele plannen door middel van kritische succesfactoren (KSF'en) en prestatie-indicatoren (KPI's) [79](#page=79). #### 4.1.1 BSC als strategisch meetsysteem en managementsysteem Hoewel de BSC vaak wordt gezien als een strategisch meetsysteem voor het vertalen van strategie naar KSF'en en KPI's, is het ook een effectief (strategisch) managementsysteem. De BSC helpt bij [79](#page=79): * Het toelichten en vertalen van de strategie [79](#page=79). * Het communiceren van de strategie en het gelijkrichten van doelen van medewerkers en het bedrijf [79](#page=79). * Het aansturen van het strategische feedback- en leerproces [79](#page=79). * Het bepalen van de planning en streefcijfers [79](#page=79). Een belangrijk voordeel van de BSC is het zichtbaar maken van immateriële activa, zoals reputatie, innovatief vermogen en kwaliteitsbewust personeel, die vaak de werkelijke winstveroorzakers zijn. Deze kunnen gemeten of beschreven worden om strategisch management te ondersteunen [79](#page=79). #### 4.1.2 De vier perspectieven van de BSC De BSC hanteert vier onderling samenhangende perspectieven die een balans creëren in de besturing van de organisatie. Deze perspectieven worden verdeeld in aandachtsgebieden en vormen een causaal verband van oorzaken en gevolgen [80](#page=80). ##### 4.1.2.1 Financieel perspectief Dit perspectief beantwoordt de vraag: "Hoe aantrekkelijk moeten we zijn voor onze beleggers en andere financiers?". Het financieel perspectief is zowel het einddoel van alle inspanningen als het startpunt dat richting geeft aan de andere drie perspectieven. Afhankelijk van de fase van de organisatie (opstart, groei, maturiteit, vereffening of overname), variëren de doelstellingen op gebieden zoals [80](#page=80) [83](#page=83): * Groei en samenstelling van inkomsten en uitgaven (bv. cashflow) [83](#page=83). * Productiviteitsverbetering en kostenverlaging (bv. winst) [83](#page=83). * Activa benutten en investeringsbeleid (bv. return on investment) [83](#page=83). ##### 4.1.2.2 Afnemersperspectief Dit perspectief richt zich op de vraag: "Hoe aantrekkelijk moeten we zijn voor onze afnemers?". Het gaat hierbij om de 'meerwaarde voor de klanten', die onderverdeeld kan worden in drie groepen [80](#page=80) [83](#page=83): * **Kenmerken van goederen en diensten:** functionaliteit, prijs en kwaliteit [80](#page=80) [83](#page=83). * **Relatie met de afnemer:** responstijd, nakomen van levertijd en gebruiksgemak [80](#page=80) [83](#page=83). * **Imago en reputatie:** [80](#page=80) [83](#page=83). Metrieken in dit perspectief omvatten marktaandeel, afnemerstrouw (bv. aantal bestaande klanten), acquisitie (bv. aantal nieuwe klanten), klanttevredenheid (bv. levertijd, aantal klachten) en winstgevendheid van klantengroepen [83](#page=83). ##### 4.1.2.3 Interne-processen perspectief Dit perspectief vraagt: "Waarin moeten we uitblinken om financiers en afnemers tevreden te stellen?". Het omvat het gehele waardecreatieproces, van het onderkennen van klantbehoeften tot het vervullen ervan. Dit geldt niet alleen voor het operatieproces, maar ook voor het innovatieproces en de service na verkoop. Metingen kunnen gericht zijn op [80](#page=80) [84](#page=84): * **Productie en dienstverleningsproces:** doelmatigheid (bv. bezettingsgraad, productietijd), betrouwbaarheid (bv. voorraadhoogte), kwaliteit, duur van productiecyclus, flexibiliteit en unieke producteigenschappen [84](#page=84). * **Innovatieproces:** belangrijkheid van de innovatiecyclus en 'time to market' [84](#page=84). * **Service na verkoop:** garantie, reparatie, defecten, retouren en debiteurenbeheer [84](#page=84). ##### 4.1.2.4 Leer & groei perspectief Dit perspectief onderzoekt: "Hoe blijven we in staat om onze strategie te realiseren?". Het levert de infrastructuur (mensen, systemen, procedures) die nodig is voor de andere drie perspectieven om in te spelen op de dynamiek van nieuwe technologieën, concurrentie en veranderende klanteneisen. Metingen richten zich op [80](#page=80) [85](#page=85): * **Bekwaamheid van medewerkers** [85](#page=85). * **Capaciteit van informatiesystemen** [85](#page=85). * **Bedrijfsklimaat:** vermogen tot motiveren, delegeren van bevoegdheden en doelenafstemming [85](#page=85). Niet-financiële indicatoren in de BSC, zoals die in dit perspectief, sluiten vaak beter aan bij strategische lange-termijn doelen en maken meting van immateriële elementen mogelijk. Echter, ze kunnen tijdrovend en kostbaar zijn om te meten, missen een 'grote gemene deler', kunnen causale verbanden verhullen en onbetrouwbaar zijn door een gering aantal metingen [85](#page=85). #### 4.1.3 Recente evoluties in de BSC Een recente evolutie is de toevoeging van een vijfde perspectief, namelijk dat van Maatschappelijk Verantwoord en Duurzaam Ondernemen (MVO). Dit omvat aandacht voor de omgeving, sociale doelstellingen, veilige processen en producten, reductie van afval en personeelsdiversiteit [80](#page=80). ### 4.2 KSF'en en KPI's binnen de BSC Een cruciaal aspect van de BSC is het vertalen van de strategie naar korte-termijn doelstellingen. Dit gebeurt door eerst de kritische succesfactoren (KSF'en) te identificeren op basis van de strategie, waarna hieruit prestatie-indicatoren (KPI's) worden afgeleid [81](#page=81). > **Tip:** Het identificeren van de juiste KSF'en is essentieel, omdat deze de kern vormen van wat de organisatie moet bereiken om succesvol te zijn in het uitvoeren van haar strategie. ### 4.3 De BSC als instrument in het managementproces De BSC dient als een belangrijk instrument in het (strategisch) managementproces voor diverse doeleinden [86](#page=86): * Als controlemiddel [86](#page=86). * Voor het verduidelijken en vertalen van de visie en strategie [86](#page=86). * Voor het communiceren en leggen van verbanden tussen strategische doelstellingen en prestatie-indicatoren [86](#page=86). * Bij het plannen en het leggen van verbanden met strategische initiatieven [86](#page=86). * Voor het geven van feedback en het leren uit fouten [86](#page=86). > **Voorbeeld:** Een bedrijf dat streeft naar marktleiderschap (strategisch doel) zou onder het afnemersperspectief een KPI kunnen hebben van het marktaandeel, en onder het leer & groei perspectief een KPI gerelateerd aan de innovatiecapaciteit van het personeel om nieuwe producten te ontwikkelen die dit marktleiderschap ondersteunen. * * * ## Veelgemaakte fouten om te vermijden * Bestudeer alle onderwerpen grondig voor examens * Let op formules en belangrijke definities * Oefen met de voorbeelden in elke sectie * Memoriseer niet zonder de onderliggende concepten te begrijpen

| Term | Definition | |------|------------| | Budgetteren | Het opstellen van een in geld uitgedrukt actieplan dat dient als beheersingsinstrument voor een organisatie, vaak in combinatie met een jaarplan voor korte termijn planning. | | VUCA World | Een wereld die wordt gekenmerkt door volatiliteit (veranderlijkheid), onzekerheid, complexiteit en ambiguïteit (vaagheid/dubbelzinnigheid), wat vraagt om flexibele en visionaire strategieën. | | Masterbudget | Het overkoepelende budget dat alle deelbudgetten van een organisatie omvat en de algehele financiële planning voor een bepaalde periode weergeeft. | | Commercieel budget | Een budget dat specifiek gericht is op de verkoopactiviteiten en omvat zaken als de te verkopen hoeveelheid, prijszetting, tijdschema en klantpotentieel. | | Kostenbudget | Een budget dat de verwachte kosten van een organisatie of een specifieke afdeling gedurende een bepaalde periode weergeeft, inclusief de classificatie en allocatie van kosten. | | Budgetevaluatie en -controle | Het proces van het periodiek vergelijken van de gerealiseerde resultaten met het budget om afwijkingen te analyseren en indien nodig bij te sturen. | | Variantieanalyse | Een analyse die de verschillen tussen gebudgetteerde en werkelijke resultaten onderzoekt om de efficiëntie en effectiviteit van de organisatie te beoordelen. | | Break-even analyse | Een instrument om het punt te bepalen waarop de totale opbrengsten gelijk zijn aan de totale kosten, wat aangeeft wanneer een organisatie winst begint te maken of verlies lijdt. | | Veiligheidsmarge | Het verschil tussen de werkelijke omzet en de break-even omzet, wat aangeeft hoeveel de omzet mag dalen voordat het bedrijf verlies gaat lijden. | | Kostendrager | Een product, dienst of activiteit waarop de kosten worden toegewezen om de kostprijs te berekenen en de rentabiliteit te bepalen. | | Kostenallocatie | Het proces van het toewijzen van kosten aan specifieke kostendragers, afdelingen of kostenplaatsen om inzicht te krijgen in de kostenstructuur. | | Contributie (of dekkingsbijdrage) | Het verschil tussen de omzet en de variabele kosten, wat bijdraagt aan het dekken van de vaste kosten en het genereren van winst. | | Benchmarking | Een proces van continue vergelijking van eigen processen en prestaties met die van andere organisaties, met als doel verbetering te realiseren. | | Balanced Scorecard (BSC) | Een strategisch managementsysteem dat de prestaties van een organisatie meet vanuit vier perspectieven: financieel, afnemers, interne processen en leer & groei, om de strategie te vertalen naar operationele plannen. | | Kritische Succesfactoren (KSF) | De essentiële elementen of activiteiten die cruciaal zijn voor het succes van een organisatie in het bereiken van haar strategische doelstellingen. | | Prestatie-indicatoren (KPI) | Meetbare waarden die worden gebruikt om de prestaties van een organisatie te evalueren ten opzichte van de gedefinieerde kritische succesfactoren en strategische doelstellingen. | | Operationele kosten | Kosten die direct verband houden met de dagelijkse bedrijfsvoering, zoals productie-, verkoop- en administratiekosten. | | Vaste kosten | Kosten die niet variëren met de productie- of afzetvolumes binnen een bepaalde relevantie range, zoals huur of salarissen. | | Variabele kosten | Kosten die direct variëren met de productie- of afzetvolumes, zoals grondstoffen of directe arbeid. |

# De basis van budgetteren Hieronder volgt een gedetailleerde studiegids voor het onderwerp "De basis van budgetteren", gebaseerd op de verstrekte documentatie. ## 1. De basis van budgetteren Dit onderwerp introduceert het concept van budgetteren, de functies ervan binnen een organisatie, het budgetteringsproces en de definitie van budgetteren in de context van een bedrijf [10](#page=10) [11](#page=11) [12](#page=12) [13](#page=13) [14](#page=14) [15](#page=15) [7](#page=7) [8](#page=8) [9](#page=9). ### 1.1 Wat is budgetteren? Een budget is een in geld uitgedrukt actieplan en een cruciaal beheersinstrument binnen een organisatie. Het vormt, samen met het jaarplan, de kortetermijnplanning van de organisatie, meestal voor een periode van één jaar. Een budget moet haalbaar, maar ook uitdagend zijn [7](#page=7). #### 1.1.1 Kenmerken van een traditioneel budget Traditionele budgetten hebben de volgende belangrijke kenmerken [7](#page=7): * **Geld:** Gebudgetteerde inkomsten en uitgaven worden in geld uitgedrukt [7](#page=7). * **Termijn:** De periode beslaat meestal één jaar [7](#page=7). * **Managementcontract:** Het budget vormt vaak een "contract" tussen topmanagement en lager management, samen met het jaarplan [7](#page=7). * **Statisch:** Eenmaal vastgesteld, worden budgetten bij voorkeur niet meer gewijzigd [7](#page=7). * **Afwijkingen:** Realisatiecijfers worden vergeleken met het budget, en afwijkingen worden geanalyseerd om bijsturing mogelijk te maken (variantieanalyse) [7](#page=7). #### 1.1.2 Functies van een budget Een budget vervult diverse essentiële functies binnen een organisatie [7](#page=7): 1. **Planningsinstrument:** Samen met het jaarplan vormt het budget de belangrijkste kortetermijndoelstellingen, die idealiter afgeleid zijn van de bedrijfsstrategie [7](#page=7). 2. **Allocatiemiddel:** Het budgetteringsproces regelt de jaarlijkse verdeling van productiemiddelen, waarbij de focus ligt op specifieke afdelingen of activiteiten die de strategie ondersteunen [7](#page=7). 3. **Sturingsinstrument:** Periodieke meting van resultaten en analyse van afwijkingen ten opzichte van het budget stelt het management in staat bij te sturen waar nodig [7](#page=7). 4. **Managementcontract:** Het budget fungeert als een taakopdracht, waarbij managers verantwoordelijk worden gehouden voor het realiseren van beoogde resultaten binnen het budget [7](#page=7). #### 1.1.3 Het budgetteringsproces Het budgetteringsproces verloopt afhankelijk van een top-down of bottom-up benadering [8](#page=8). * **Top-down benadering:** Het management stelt de kaders vast, en de budgethouder vult deze verder in [8](#page=8). * **Bottom-up benadering:** De budgethouder krijgt meer ruimte om, binnen kaders, een eigen budget op te stellen [8](#page=8). De algemene processtappen zijn [8](#page=8): * **Aanwijzingen of instructies:** Elke budgetronde start met algemene richtlijnen voor budgethouders [8](#page=8). * **Budgethouders:** Budgethouders stellen het afdelingsbudget op met behulp van instructies, het budget van vorig jaar en realisatiecijfers van het huidige jaar [8](#page=8). * **Consolidatie:** Individuele budgetten worden samengevoegd tot een organisatiebreed investerings- en exploitatiebudget. Als dit budget niet voldoet aan de rendementsvereisten, worden budgethouders gevraagd hun budgetten aan te passen totdat aan de eisen is voldaan [8](#page=8). * **Goedkeuring budget:** Het topmanagement en eventueel de Raad van Toezicht stellen het definitieve budget formeel vast. Na goedkeuring spreekt men van een taakstellend budget [8](#page=8). * **Voortgangsbewaking:** Periodieke rapportage vergelijkt realisatiecijfers met het budget, analyseert afwijkingen en maakt bijsturing mogelijk [8](#page=8). > **Tip:** Het strategisch plannen is essentieel om ervoor te zorgen dat alle organisatieonderdelen bijdragen aan de bedrijfsstrategie en doelstellingen [8](#page=8). > **Voorbeeld:** Een concreet voorbeeld van de budgetcyclus laat zien hoe strategische plannen leiden tot businessplannen en uiteindelijk tot gedetailleerde operationele plannen, waarna de cyclus zich herhaalt [9](#page=9). ### 1.2 Definitie van budgetteren Budgetteren kan worden gedefinieerd als een gesloten systeem tot het bereiken van een optimale rentabiliteit. Binnen dit systeem worden de verrichtingen van een onderneming gecoördineerd, afdelings- of kostplaatsgewijs, en taakstellend begroot. Vervolgens worden deze begrotingen vergeleken met de werkelijke kosten en opbrengsten [10](#page=10). De kernaspecten van deze definitie zijn [10](#page=10): 1. **Doel: optimale rentabiliteit:** Dit is cruciaal voor het voortbestaan van de onderneming, door efficiënte productie en gericht op winstmaximalisatie op lange termijn, niet op ongebreideld winstbejag [10](#page=10). 2. **Een gesloten systeem:** Het management moet alle aspecten en afdelingen betrekken. Het budget overbrugt de begin- en eindbalans om het verwachte eindresultaat te voorspellen [10](#page=10). 3. **Gecoördineerd:** De budgetten van afdelingen moeten op elkaar worden afgestemd; bijvoorbeeld, een kostenbudget moet aansluiten bij het verkoopbudget, en het verkoopbudget beïnvloedt het productiebudget en vice versa [10](#page=10). 4. **De verrichtingen van de onderneming worden begroot:** Er wordt een prognose opgesteld van wat tijdens de budgetperiode gerealiseerd zal worden [10](#page=10). 5. **Taakstellend begroot:** Eenmaal vastgesteld, is het budget bindend en afdwingbaar voor iedereen, hoewel wijzigingen wel mogelijk zijn [10](#page=10). 6. **Afdelings- of kostenplaatsgewijs:** Budgetten worden opgesteld per afdeling of kostenplaats, onder de verantwoordelijkheid van de chef daarvan [10](#page=10). 7. **Vergelijken met werkelijke kosten en opbrengsten:** Budgetcontrole, het vergelijken van werkelijke cijfers met gebudgetteerde cijfers, is essentieel voor het nut van een budget. Dit vereist permanent toezicht en tijdige communicatie van afwijkingen [10](#page=10). #### 1.2.1 Waarom budgetteren? Budgetteren is essentieel om meerdere redenen [11](#page=11): * **Continuïteit en zekerheid:** Het draagt bij aan het voortbestaan van het bedrijf en biedt een zekere mate van zekerheid [11](#page=11). * **Concretisering van strategie:** Het vertaalt strategische doelstellingen naar concrete plannen [11](#page=11). * **Management By Objectives (MBO):** Verhoogt de verantwoordelijkheid en motivatie van medewerkers (accountability versus responsibility) [11](#page=11). * **Ondersteuning voor management:** Functioneert als een "dashboard", vergelijkbaar met een Balanced Scorecard voor managers [11](#page=11). * **Strategie-implementatie:** Ondersteunt het nastreven van langetermijndoelstellingen zoals winstoptimalisatie, marktaandeelvergroting, imagoverbetering, financiële structuuroptimalisatie, stakeholderrelaties, maximale tewerkstelling en productwijzigingen [11](#page=11). #### 1.2.2 Voorwaarden voor een goed budget Effectieve budgettering vereist bepaalde voorwaarden [12](#page=12): * **Bekwaam management:** Management moet een duidelijke visie en strategische lange-termijnplanning hebben. Topmanagement moet overtuigd zijn van de waarde van budgetten als bestuursinstrument, en lager management en uitvoerend personeel moeten meewerken. Goede interactie, communicatie en objectiviteit van budgetmanagers zijn cruciaal. Het nakomen van tijdsschema's is belangrijk, aangezien sommige budgetten afhankelijk zijn van andere [12](#page=12). * **Een duidelijke organisatiestructuur:** Taken, bevoegdheden en verantwoordelijkheden moeten helder omschreven zijn in een organisatieschema, waarin 'responsibility centers' worden gecreëerd voor elk niveau [12](#page=12). * **Een degelijk marktonderzoek:** Een afdeling of medewerker moet technisch marktonderzoek kunnen uitvoeren om marktprognoses te ontwikkelen, informatie over klanttevredenheid en imago te verzamelen, en technische standaarden te creëren [12](#page=12). #### 1.2.3 Gevaren verbonden aan budgettering Er zijn diverse valkuilen bij het opstellen en hanteren van budgetten [13](#page=13): * **Onnodige details:** Te veel details kunnen de kosten van het budgetsysteem verhogen boven de voordelen van controle, en leiden ertoe dat fundamentele bedrijfsdoelstellingen uit het oog worden verloren [13](#page=13). * **Budget enkel op basis van historische gegevens:** Dit kan eerdere tekortkomingen overnemen. Als bijvoorbeeld een tegenvallende omzet in het verleden de basis vormt voor het verkoopbudget, is dit geen accurate weergave van de te behalen doelstellingen. Dit kan leiden tot onbetrouwbare andere budgetten en het normaliseren van kostenstructuren die niet aansluiten bij de doelstellingen [13](#page=13). * **Andere gevaren:** * Immobiliserend werken door voortdurend in vraag stellen [13](#page=13). * Vasthouden aan budgetten "whatever happens" [13](#page=13). * "Cijferfetisjisme" [13](#page=13). ### 1.3 Budgetteringstechnieken Er zijn zowel traditionele als moderne budgetteringstechnieken [14](#page=14). #### 1.3.1 Traditionele budgetteringstechnieken * **Incrementele budgettering:** Gebaseerd op het budget van vorig jaar, met eventuele aanpassingen (plus of min) [14](#page=14). * **Priority incremental budgeting:** Bepaalt welke activiteiten geschrapt of extra ingezet moeten worden bij een wijziging van 10% [14](#page=14). * **Kaizen budgettering:** Gericht op "meer met minder" zonder kwaliteitsverlies, maar kan te sterk focussen op efficiëntie in plaats van effectiviteit [14](#page=14). #### 1.3.2 Moderne budgetteringstechnieken Deze technieken hebben een sterkere relatie met strategische doelstellingen en de koppeling tussen activiteiten en productiehoeveelheden [14](#page=14). * **Zero Based Budgeting (ZBB):** Keert het traditionele proces om door de begroting elk jaar volledig van onderaf op te bouwen, met gedetailleerde motivatie. ZBB is toekomstgericht maar vereist veel inspanning [14](#page=14). * **Flexibel budgetteren:** Gebaseerd op activiteiten (activity-based budgeting), waarbij aanpassingen in het budget direct zichtbaar zijn bij afwijkingen van het productieplan. Een sterke relatie tussen activiteiten en productie-eenheden is hierbij essentieel [14](#page=14). * **Strategisch budgetteren:** Benadrukt de relatie met de strategie door voorzieningen op te nemen voor strategische initiatieven zoals marktverkenning, productontwikkeling, personeelstrainingen of procesverbeteringen [14](#page=14). * **Beyond budgeting:** Erkent een continu veranderende omgeving en stelt traditionele budgetteringsvormen ter discussie. Stuurt niet op budgetten, maar op kritische succesfactoren, dynamische normen, rolling forecasts, decentrale besturingsmodellen en empowerment. Het is een besturingsmodel voor dynamische omgevingen [14](#page=14). ### 1.4 Soorten budgetten Budgetten kunnen worden ingedeeld op basis van verschillende criteria [15](#page=15): * **Duurtijd:** Korte, middellange en lange termijn [15](#page=15). * **Budgetgrootte:** Masterbudget en deelbudgetten [15](#page=15). * **Aard:** * Activiteitsbudget: Focust op activiteiten [15](#page=15). * Resultaatbudget: Focust op omzet, kosten, volumes, etc. [15](#page=15). * **Organisatie:** * Functioneel budget: Per bedrijfsafdeling [15](#page=15). * Personeelsbudget [15](#page=15). * **Flexibiliteit en graad van controle:** * Vaste budgetten: Blijven ongewijzigd [15](#page=15). * Flexibele budgetten: Aangepast aan fluctuerende variabele kosten, bijvoorbeeld door een promotieactie [15](#page=15). * Onderhandelde budgetten [15](#page=15). ### 1.5 Schematische voorstelling van de budgetcyclus De budgetcyclus omvat de verschillende fasen van budgettering, van planning tot controle en bijsturing [16](#page=16). --- # Het commerciële budget: opbouw en stappenplan Het commercieel budget omvat een gestructureerd proces voor het plannen, voorspellen en beheren van verkoopgerelateerde activiteiten en kosten, met als doel de financiële doelstellingen van de organisatie te realiseren. ## 2. Het commercieel budget: opbouw en stappenplan ### 2.1 Het stappenplan voor het commercieel budget Het opstellen van een commercieel budget volgt een jaarlijkse planningcyclus die start op 1 januari en eindigt op 31 december. Dit proces verloopt zowel top-down als bottom-up [21](#page=21) [22](#page=22). #### 2.1.1 Top-down planning * **Eind december - begin januari:** Het topmanagement finaliseert en communiceert het plan voor het komende jaar, met kwartaalgewijze opvolging en bijsturing [22](#page=22). * **Eind juli - begin augustus:** Start van de strategische denkoefening voor het volgende jaar, resulterend in het Strategisch Business Plan [22](#page=22). * **September - oktober:** Afdelingsmanagers stellen Tactische Afdelingsplannen op met hun teams [22](#page=22). * **Oktober - november:** Medewerkers stellen Persoonlijke Actieplannen (PAP) op. Verkopers maken bijvoorbeeld persoonlijke prognoses op voor hun regio/product/marktsegment en stellen Account Plannen op voor grote klanten, die samen met de verwachtingen voor kleinere klanten worden verwerkt in een Operationeel Verkoop Actie Plan per verkoper [22](#page=22). #### 2.1.2 Bottom-up planning * **December:** Persoonlijke Actieplannen worden gealigneerd in het Afdelingsplan. Voor Sales worden alle persoonlijke Verkoop Actie Plannen geïntegreerd in het Sales Plan van de salesmanager [22](#page=22). * **Eind december - begin januari:** Afdelingsplannen worden op elkaar afgestemd en geïntegreerd in het Strategisch Business Plan [22](#page=22). * **Vervolgens:** Het gefinaliseerde Strategisch Business Plan wordt teruggekoppeld naar de afdelingen, waarna medewerkers ermee aan de slag gaan en de cyclus opnieuw begint [22](#page=22). > **Tip:** In het huidige VUCA-tijdperk vindt deze oefening minstens jaarlijks plaats met kwartaalafstemming, en voor Sales zelfs maandelijks of wekelijks [22](#page=22). De salesmanager formuleert het commerciële plan aan de hand van vragen over marktgroei, succesvolle markten, winstgevende producten, financiële slagkracht, productiecapaciteit en concurrentiepositie [23](#page=23). ### 2.2 Verkoopbudget Het verkoopbudget legt de volgende elementen vast [24](#page=24): * **Kwantiteit:** Hoeveel en wat wordt er gepland te verkopen [24](#page=24). * **Prijs:** Tegen welke prijs worden producten/diensten verkocht [24](#page=24). * **Tijdschema:** Wanneer vinden de verkopen plaats [24](#page=24). * **Klantenpotentieel:** Aan wie wordt verkocht [24](#page=24). Het verkoopbudget is afgeleid van strategische en tactische planning, zoals marktaandeeluitbreiding of productexpansie. Het identificeert de afzet als potentiële bottleneck en positioneert de verkoopdienst als opdrachtgever voor de rest van de onderneming. Er is voldoende detail nodig voor de budgetbepaling van andere afdelingen, met name het kostenbudget [24](#page=24). Doelstellingen van het verkoopbudget kunnen zijn: uitbreiding van marktaandeel, kwalitatieve verbetering daarvan, een concurrentieel prijs- en kwaliteitsbeleid, en het introduceren van nieuwe producten of markten [24](#page=24). Een gedetailleerd verkoopbudget kan worden opgesteld per product/productgroep, order, klant, afzetgebied, distributiekanaal, btw-tarief of toegestane korting [24](#page=24). ### 2.3 Verkoopprognose Verkoopprognoses vormen de hoeksteen van het commercieel budget, aangezien zij aangeven wat nagestreefd wordt en welke middelen daarvoor nodig zijn [25](#page=25). #### 2.3.1 Opbouwen van business intelligence * Wat zal de markt in de komende periode afnemen? * Welke activiteiten zullen er op de markt worden ondernomen? * Hoe groot zal het marktaandeel van de onderneming zijn in de volgende periode? [25](#page=25). #### 2.3.2 Verkoopprognosemethoden * **Stap 1: Breng de vraag in kaart:** * Potentiële markt = $n \times p \times q$ [25](#page=25). * $n$: aantal potentiële kopers (gebaseerd op kwantitatief marktonderzoek) [25](#page=25). * $p$: prijs van het product of dienst (gebaseerd op kwalitatief marktonderzoek) [25](#page=25). * $q$: gemiddelde gekochte hoeveelheid per persoon (gebaseerd op kwalitatief onderzoek) [25](#page=25). * **Stap 2: Breng het aanbod in kaart:** * Aanbod = productiecapaciteit in functie van beschikbare productiemiddelen, tijd en budget [25](#page=25). * **Voorbeeld snackbar:** * Aantal plaatsen: 50 * Verwachte openingstijden: 5 middagen/week * Aantal werkweken: 48 * Verwachte gemiddelde bezettingsgraad: 80% * Prijs van een typemaaltijd: 7,50 euro * Geraamde jaarlijkse omzet: $50 \times 0.80 \times 5 \times 48 \times 7.50$ euro [25](#page=25). * **Stap 3: Eenvoudige basistechnieken:** * **Intuïtie:** Marktkennis, ervaring [26](#page=26). * **Het verleden:** Extrapolatie op basis van tijdsreeksen [26](#page=26). * **Oorzaak-gevolg redeneringen:** Verbanden tussen marktfactoren (bv. dalende hypotheekrente → meer bouwplannen) [26](#page=26). * **Expertise:** De Delphi-methode [26](#page=26). * **Analogie:** Voor producten zonder data, op basis van vergelijkbare producten [26](#page=26). * **Marktonderzoek:** Inclusief PLC-curves [26](#page=26). * **Betrekken van verkopers:** Actieve participatie van het verkoopteam [26](#page=26). > **Bedenk dat:** > * Elke prognose is inherent onjuist [26](#page=26). > * De mate van onjuistheid varieert [26](#page=26). > * Vergaar relevante informatie, verfijn de logica en leercurve [26](#page=26). > * Betrek het verkoopteam bij prognoses en evaluaties [26](#page=26). > * Kwaliteitsvolle data is de belangrijkste succesfactor (KSF nr. 1) [26](#page=26). #### 2.3.3 Niet-mathematische methodes Deze methode steunt op buikgevoel, ervaring en marktkennis van betrokkenen. Ze is geschikt voor korte termijn prognoses en kleine bedrijven met beperkte productie, maar kent een grote foutenmarge. Gebrekkige of subjectieve schattingen door onvoldoende marktkennis komen hier veel voor [26](#page=26). #### 2.3.4 Mathematische methodes Bij deze methodes wordt een tijdsreeksanalyse uitgevoerd op verkoopgegevens om vier beïnvloedende factoren te bepalen [27](#page=27): * **Trend:** De basisbeweging van de reeks (stijgend, dalend, gelijkblijvend), op lange termijn waarneembaar [27](#page=27). * **Seizoensschommelingen:** Regelmatig terugkerende schommelingen binnen constante periodes (bv. dag, maand, kwartaal) [27](#page=27). * **Cyclische beweging:** Terugkerende schommelingen met veranderlijke periodes [27](#page=27). * **Residuele of accidentele variaties:** Overgebleven variaties na eliminatie van de andere bewegingen [27](#page=27). Mathematische methodes leiden vaak tot nauwkeurige, maar theoretische oplossingen, omdat ze puur gebaseerd zijn op historische gegevens en aannemen dat trends zich zullen voortzetten. Berekende cijfers moeten daarom altijd door het management worden geïnterpreteerd en eventueel worden aangepast met niet-mathematische methodes [27](#page=27). **Overzicht van gebruikte mathematische prognosemodellen:** * Trendanalyse (voortschrijdend gemiddelde, VG met trendcorrectie, gewogen VG) [27](#page=27). * Regressieanalyse [27](#page=27). * Econometrische modellen [27](#page=27). * Seizoensinvloeden [27](#page=27). * Impactanalyse (bv. elektrische auto) [27](#page=27). * Analyse van het kooproces (afnemersproces) [27](#page=27). **Toepassing op MSA Case: Oefening 2 (Voortschrijdend gemiddelde):** * Voortschrijdend Gemiddelde (VG) = gemiddelde over 3 jaren [28](#page=28). * Trend 1 Periode = VG Qx - VG Q(x-1) [28](#page=28). * Trend 3 Periode = VG Qx - VG Q(x-2) OF Trend 1 Periode Qx + Trend 1 Periode Qx+1 [28](#page=28). * Prognose = VG Qx + Trend 1 Periode Qx + Trend 3 Periode Qx [28](#page=28). #### 2.3.5 Voorbeeld oefening berekening forecast en budget | CONSULTING CASE MANAGEMENT & SALES ADVIES | | | | | | | | | :------------------------------------------------ | :------- | :---- | :---- | :---- | :---- | :---- | :---- | | **MASTER BUDGET** | | | | | | | | | **Forecast Budget** | **2016** | **2017** | **2018** | **2019** | **2020** | **2021** | **2022** | | AANTAL OPDRACHTEN | | | | | | | | | W&S | 17 | 18 | 20 | 24 | 0 | 0 | 0 | | Training | 25 | 25 | 30 | 30 | 0 | 0 | 0 | | Coaching | 0 | 0 | 28 | 40 | 0 | 0 | 0 | | Advies | 4 | 4 | 5 | 5 | 0 | 0 | 0 | | Assessment | 10 | 20 | 35 | 50 | 0 | 0 | 0 | | OMZET PER SERVICE | | | | | | | | | W&S | 425.000 | 450.000 | 500.000 | 600.000 | 0 | 0 | 0 | | Training | 250.000 | 250.000 | 300.000 | 300.000 | 0 | 0 | 0 | | Coaching | 0 | 0 | 140.000 | 200.000 | 0 | 0 | 0 | | Advies | 180.000 | 180.000 | 225.000 | 225.000 | 0 | 0 | 0 | | Assessments | 20.000 | 40.000 | 70.000 | 100.000 | 0 | 0 | 0 | | TOTALE OMZET | 875.000 | 920.000 | 1.235.000 | 1.425.000 | 0 | 0 | 0 | ### 2.4 Verkoopkostenbudget Het verkoopkostenbudget omvat alle kosten die gemaakt worden vanaf het moment dat het afgewerkte product de productieafdeling verlaat, tot aan de voldoening van alle verplichtingen aan de klant. Dit budget kan worden onderverdeeld in kosten inherent aan de verkoopactiviteit en verkoopstimulerende kosten [28](#page=28). #### 2.4.1 Kosten inherent aan verkoopactiviteit Deze kosten zijn voornamelijk gerelateerd aan de uitvoering van door klanten geplaatste bestellingen en staan vaak in functie van de verkopen. Voorbeelden zijn commissielonen, die vaak als percentage van de gebudgetteerde verkopen worden berekend. Ook verpakking, transport, facturatie, orderopvolging, dienst na verkoop en garantiekosten vallen hieronder [29](#page=29). * **Voorbeelden:** * Kosten verkoopadministratie (facturatie, orderopvolging) variëren met het aantal bestellingen [29](#page=29). * Garantiekosten variëren met het aantal herstellingen [29](#page=29). * Kosten dienst na verkoop worden veroorzaakt door het aantal calls bij de helpdesk [29](#page=29). * Transportkosten worden bepaald door het aantal verzendingen of kilometers [29](#page=29). * Reiskosten worden bepaald door de locatie van de klant [29](#page=29). Deze kosten zijn moeilijker te budgetteren in functie van de verkopen, omdat ze niet direct 'veroorzaakt' worden door de verkopen [29](#page=29). #### 2.4.2 Verkoopstimulerende kosten Dit zijn voornamelijk marketingkosten waarbij geen direct verband is met de omzet of andere kostenveroorzakers [30](#page=30). * **Voorbeelden:** Kosten voor publiciteit (reclame, advertenties), loon van een marketeer die actief is met reclame en acties [30](#page=30). Deze kosten hebben te maken met inspanningen om orders te realiseren en omvatten: * **Productpolitiek:** Kosten om het product aan te passen aan de marktvraag (assortiment, kleur, design, etc.) [30](#page=30). * **Prijspolitiek:** Kosten voor het bepalen van prijzen (klantsoort, kostprijs, concurrentie, overheidsbeleid) [30](#page=30). * **Promotiepolitiek:** Kosten om het product bekend te maken en aankoop te stimuleren (beurzen, promotiecampagnes, mailing, persoonlijke verkoopgesprekken) [30](#page=30). * **Plaats politiek:** Kosten gerelateerd aan fysieke distributie (transportmogelijkheden, orderbehandeling, afzetkanalen) [30](#page=30). > **Budgetteringsmethoden voor verkoopstimulerende kosten:** > * **Zero-based budgeting:** Vertrek van nul, budget in fases opbouwen [30](#page=30). > * **Incrementele budgettering:** Verleden plus verhoging of verlaging van kosten [30](#page=30). > * **Projectfunding:** Tijdslimiet vooropstellen met kostenbegrenzing [30](#page=30). > * **Benchmarking:** Middelen toewijzen door beslissingen af te stemmen op concurrentie en markt [30](#page=30). Benchmarking is nuttig, maar men moet oppassen voor het klakkeloos kopiëren van concurrenten. Een budget op basis van verwachte omzet of als percentage van historische omzet wordt nog vaak toegepast, hoewel dit niet altijd correct is. Reclame wordt gezien als een investering die de doelmatigheid van verkoopinspanningen bevordert, hoewel de rentabiliteit ervan moeilijk meetbaar is [30](#page=30). #### 2.4.3 Coördinatie van het verkoopkostenbudget Het verkoopkostenbudget levert informatie voor het liquiditeitsbudget, de gebudgetteerde resultatenrekening en balans. Kosten die leiden tot latere uitgaven (bv. betalingsuitstel) moeten worden opgenomen in de schulden van de gebudgetteerde balans. Het effect van btw moet worden meegenomen in het liquiditeitsbudget en het budget van uitstaande schulden, maar niet in het verkoopkostenbudget zelf [31](#page=31). ### 2.5 Ontwikkelen van een "Commercieel Dashboard & Metrics" Dit onderdeel focust op de noodzakelijke kosten en investeringen voor Key Activities en Key Resources, en de "Kanaalkosten/investeringen" (Distributie, MARCOM, Sales Force-structuur) die het businessmodel ondersteunen [32](#page=32). Voor het verkoopteam worden specifieke zaken in rekening gebracht [32](#page=32): * Omzet per maand/product/sector/klant/verkoper [32](#page=32). * Bruto winstbijdragen per productgroep/regio [32](#page=32). * Direct toewijsbare kosten: * Personeelskosten [32](#page=32). * Representatiekosten [32](#page=32). * Verplaatsingskosten [32](#page=32). * Documentatiekosten [32](#page=32). * Opleidingskosten [32](#page=32). * Beursdeelnames [32](#page=32). * Relatiegeschenken [32](#page=32). * Kortingen, financiële tegemoetkomingen [32](#page=32). * Overheads (bv. kantoorruimte) [32](#page=32). #### 2.5.1 Stap 1: Definiëren van verkoopdoelstellingen Doelstellingen worden gedefinieerd op verschillende niveaus: algemene verkoop, per verkoper, per productgroep, bestaande klanten, prospectie, per regio, en per marktsegment [33](#page=33). Daarnaast worden "sales performance indicators" gedefinieerd [33](#page=33): * Verkoopresultaten [33](#page=33). * "New business" [33](#page=33). * "Retained business" [33](#page=33). * Penetratiegraad van producten [33](#page=33). * Distributiekengetallen (marktbereik, marktdekking, numerieke en gewogen distributie) [33](#page=33). * Verkoopprocesindicatoren (successcore offertes, percentage verloren orders, klachten, dubieuze debiteuren) [33](#page=33). * Verkooporganisatie (regio-indeling, grootte en mix van verkoopteam) [33](#page=33). * Gebruik van callcenter, direct mailing of andere kanalen [33](#page=33). #### 2.5.2 Stap 2: Monitoren van verkoopdoelstellingen Het meten, opvolgen en bijsturen van resultaten gebeurt aan de hand van kwantitatieve (objectieve) en kwalitatieve (subjectieve) parameters [33](#page=33). ##### 2.5.2.1 Kwantitatieve maatstaven Specifieke outputmaatstaven voor verkopers omvatten behaalde omzet, gegenereerde winst, percentage bruto winstmarge, verkoop per nieuwe/bestaande account, inkomsten als percentage van verkooppotentieel, aantal orders, verkoop aan nieuwe klanten, en aantal nieuwe klanten [34](#page=34). Inputgerelateerde maatstaven zijn: aantal afgelegde bezoeken (per potentiële/bestaande account), aantal verstrekte offertes, en aantal contacten met prospects [34](#page=34). ##### 2.5.2.2 Kwalitatieve maatstaven * **Verkoopvaardigheden:** Beoordeling van opening en verstandhouding, vaststellen klantbehoeften, verkooppresentatie, gebruik visuele hulpmiddelen, omgaan met bezwaren, en afronding van het verkoopproces [35](#page=35). * **Klantrelaties:** Hoe goed de verkoper wordt ontvangen en of klanten tevreden zijn over service, advies en betrouwbaarheid [35](#page=35). * **Organisatie:** Gespreksvoorbereiding, routeplanning, bijhouden klantdossiers, doorgeven marktinformatie, en zelfanalyse van zwakke punten [35](#page=35). * **Productkennis:** Kennis van eigen producten (voordelen, toepassingen), concurrenten (voordelen, toepassingen), en relatieve sterktes/zwaktes [36](#page=36). * **Samenwerking en attitude:** Reactie op managementvragen, openheid voor suggesties, initiatief tonen, attitude t.o.v. bedrijf, producten en hard werken [36](#page=36). ### 2.6 Scorecard Checkpoints Een scorecard kan de volgende elementen bevatten voor analyse over een periode van 5 jaar [36](#page=36): 1. Omzetevolutie [36](#page=36). 2. Omzetevolutie per regio/verkoper [36](#page=36). 3. Procentuele bijdrage tot verkoop per regio/verkoper [36](#page=36). 4. Omzetten per productgroep [36](#page=36). 5. Omzet productgroepen per regio/verkoper + procentuele bijdrage [36](#page=36). 6. Evolutie direct toewijsbare verkoopkosten (lonen, commissies, verplaatsingskosten, etc.) [36](#page=36). 7. Evolutie direct toewijsbare commerciële kosten (verkoopkosten, marketingkosten t.o.v. omzet) [36](#page=36). 8. Evolutie direct toewijsbare verkoopkosten per regio [36](#page=36). 9. Evolutie loonkost per regio/verkoper [36](#page=36). 10. Evolutie bruto toegevoegde waarde (omzet – dtck) [36](#page=36). 11. Bruto verkoopbijdrage per regio/verkoper (omzet – dtvk) [36](#page=36). 12. Verkooppreferenties per verkoper + gemiddelde omzet per klant [36](#page=36). Deze aspecten worden verder uitgewerkt bij de Balanced Scorecard van Kaplan [36](#page=36). #### 2.6.1 Presentatie van het Sales en Marketing Jaarplan Instrumenten voor de presentatie omvatten: analyse van verkoopresultaten, marktaandeel, marketinguitgaven, opvolging marketingbudget, operationele efficiëntie (klantgedrag analyse) en benchmarking [37](#page=37). --- # Kostenbudgettering en rentabiliteitsanalyse Dit hoofdstuk behandelt de opbouw van een kostenbudget, essentiële kostenbegrippen, verschillende methoden voor kostenallocatie, en de analyse van rentabiliteit door middel van break-even analyses en veiligheidsmarges. ### 3.1 Essentiële kostenbegrippen Kosten zijn de waarde van aangewende productiemiddelen, terwijl uitgaven het betalen van deze kosten betreffen. Opbrengsten vertegenwoordigen een uitgegane factuur, terwijl inkomsten het daadwerkelijk ontvangen geld zijn. Uitgaven en inkomsten zijn van belang voor de financiële afdeling en gerelateerd aan cashflow, terwijl kosten en opbrengsten centraal staan in budgetten en gebaseerd zijn op het transactieconcept [38](#page=38). Kostenberekeningen hebben als doel de kosten per eenheid product te bepalen, verkoopprijzen vast te stellen, de efficiëntie van bedrijfsprocessen en de winstgevendheid van producten en klanten te controleren, en het bedrijfsbeleid en planning te ondersteunen. Afschrijvingen zijn kosten van duurzame productiemiddelen, en belastingen zijn over het algemeen geen kostprijsverhogende elementen, met uitzondering van niet-terugvorderbare btw. Grondstoffen zijn herkenbaar in het eindproduct, hulpstoffen niet. Materiaalverlies van technische aard wordt afval genoemd, terwijl verlies van halffabricaat of eindproduct door productie-fouten uitval is [39](#page=39). #### 3.1.1 Kostensoorten, kostenplaatsen en kostendragers * **Kostensoort:** Beschrijft de aard van de kost [40](#page=40). * **Kostenplaats:** Geeft de plaats aan waar de kost ontstaat, zoals verkoopbeheer, marketing, verkoopdienst, logistiek, of dienst na verkoop. Kostensoorten en kostenplaatsen worden vastgelegd in een kostenverdeelstaat [40](#page=40). * **Kostendrager:** Het product of de productgroep waarvan de kostprijs berekend moet worden. Voorbeelden zijn een afgewerkt product, een specifiek stuk afgewerkt product, of een uur dienstverlening [41](#page=41). #### 3.1.2 Directe/Indirecte en Vaste/Variabele kosten * **Directe kosten:** Hebben een oorzakelijk verband met de kostendrager, zoals grondstoffen [41](#page=41). * **Indirecte kosten (Algemene kosten / Overheadkosten):** Kunnen niet eenduidig aan een kostendrager worden toegewezen, zoals de prestaties van een verkoopmanager of de kosten van kantoorruimte. Deze kosten worden via een verdeelsleutel toegewezen aan kostendragers [41](#page=41). * **Vaste kosten:** Blijven constant, ongeacht productie- of afzetvolume, zoals capaciteitskosten of huur [41](#page=41). * **Variabele kosten:** Variëren met het productie- of afzetvolume, zoals grondstoffen [41](#page=41). ### 3.2 Methoden van kostenallocatie #### 3.2.1 Integrale kostprijsberekening (Full costing / Absorption costing) Deze methode neemt alle kosten (vaste en variabele) ten laste van het product of de kostendrager. Vaste kosten worden hierbij toegewezen op basis van een verdeelsleutel. Een knelpunt hierbij is de keuze van de verdeelsleutel voor vaste kosten, wat invloed heeft op hoeveel vaste kosten aan welke kostendrager worden toegewezen [42](#page=42). #### 3.2.2 Marginale kostprijsberekening (Direct costing) Bij deze methode worden alleen de variabele kosten ten laste van het product genomen. In commerciële budgettering wordt het contributieconcept gehanteerd, waarbij variabele en direct toewijsbare vaste (verkoop)kosten ten laste van het product komen. De contributie is wat overblijft na aftrek van direct toewijsbare kosten en draagt bij aan de overheadkosten [42](#page=42). * Winst = Contributie – Vaste kosten [42](#page=42). * Nettocontributie = Contributie – Toewijsbare vaste kosten [42](#page=42). * Brutowinst = Nettocontributie – Algemene vaste kosten [42](#page=42). * Nettowinst = Brutowinst – Belastingen [42](#page=42). De algemene formule voor winst is: $$Winst = Omzet - Variabele kosten - Vaste kosten$$ [42](#page=42). De contributie (of dekkingsbijdrage) wordt berekend als: $$Contributie = Omzet - Variabele kosten$$ [42](#page=42). De contributiemarge is de verhouding tussen contributie en omzet: $$Contributiemarge = \frac{Contributie}{Omzet}$$ [42](#page=42). ### 3.3 Rentabiliteitsberekeningen: Break-even analyse en veiligheidsmarge De break-even-analyse (BEA) is een instrument om te beslissen of een product geproduceerd en verkocht moet worden. Het break-even point (BEP) is het afzet- of omzetniveau waarbij de totale opbrengsten gelijk zijn aan de totale kosten, wat betekent dat de organisatie quitte speelt. Afzet onder het BEP leidt tot verlies, en afzet erboven genereert winst [43](#page=43). Het BEP wordt bereikt wanneer de totale opbrengsten de totale kosten dekken. Omdat variabele kosten per definitie worden gedekt, wordt het BEP bepaald door het moment dat de vaste kosten zijn terugverdiend door de dekkingsbijdrage (verkoopprijs min variabele kosten per eenheid) [43](#page=43). De basisformule voor break-even wanneer opbrengsten gelijk zijn aan totale kosten ($p \times q = C + (q \times v)$), leidt tot de volgende formules: $$C = (p \times q) - (q \times v)$$ [43](#page=43). $$C = q(p - v)$$ [43](#page=43). $$q = \frac{C}{p - v}$$ [43](#page=43). Waarbij: * $p$ = verkoopprijs per eenheid * $q$ = afzet (aantal eenheden) * $v$ = variabele kosten per eenheid * $C$ = totale vaste kosten Het BEP kan ook berekend worden met behulp van de contributiemarge per product. Het BEP is het omslagpunt, de minimale omzet die gerealiseerd moet worden om kostendekkend te zijn. Deze formules maken het mogelijk om de impact van prijsveranderingen, variabele kosten, contributiemarge en vaste kosten op het BEP te analyseren [43](#page=43). #### 3.3.1 Voorbeeld break-even analyse **CAR WASH JASPER** [43](#page=43). * Verkoopprijs per wasbeurt ($p$): 7,00 euro [43](#page=43). * Variabele kosten per wasbeurt ($v$): 2,50 euro (lonen) [43](#page=43). * Vaste kosten ($C$): 18,00 euro [43](#page=43). **BEP in afzet (q):** $$q = \frac{C}{p - v} = \frac{18,00 \text{ euro}}{7,00 \text{ euro} - 2,50 \text{ euro}} = \frac{18,00 \text{ euro}}{4,50 \text{ euro}} = 4 \text{ wasbeurten}$$ [43](#page=43). Met 4 wasbeurten is Jasper kostendekkend; er is nog geen winst verdiend. Als Jasper 9 auto's kan wassen, verdient hij 5 auto's x 4,50 euro = 22,50 euro [43](#page=43). #### 3.3.2 Veiligheidsmarge De veiligheidsmarge geeft aan in hoeverre de omzet mag dalen zonder verlies te lijden [44](#page=44). $$Veiligheidsmarge = Omzet - BEP \text{ omzet}$$ [44](#page=44). $$Veiligheidsmarge \% = 1 - \frac{BEP \text{ omzet}}{Omzet} \quad \text{of} \quad 1 - BEP\%$$ [44](#page=44). **Voorbeeld met veiligheidsmarge:** [44](#page=44). * Omzet: 3.000.000 euro * Vaste kosten ($C$): 670.000 euro * Variabele kosten: 2.135.000 euro **BEP omzet:** Eerst de contributiemarge per euro omzet: $(3.000.000 - 2.135.000) / 3.000.000 = 865.000 / 3.000.000 = 0,288333$ [44](#page=44). $$BEP \text{ omzet} = \frac{C}{Contributiemarge \text{ per omzet}} = \frac{670.000 \text{ euro}}{0,288333} \approx 2.323.698 \text{ euro}$$ [44](#page=44). **Veiligheidsmarge:** $$Veiligheidsmarge = 3.000.000 \text{ euro} - 2.323.698 \text{ euro} = 676.402 \text{ euro}$$ [44](#page=44). $$Veiligheidsmarge \% = \frac{676.402 \text{ euro}}{3.000.000 \text{ euro}} \times 100\% \approx 22,54\%$$ [44](#page=44). Dit betekent dat de omzet nog ongeveer 22,54% mag dalen voordat het bedrijf verlies gaat maken [44](#page=44). #### 3.3.3 Rentabiliteitsanalyse voor meerdere producten Bij analyse van meerdere producten worden de volgende concepten gebruikt [45](#page=45): * Omzet en omzetaandeel per product [45](#page=45). * Contributie en contributiemarge per product [45](#page=45). * Gewogen contributiemarge per product = Omzetaandeel x Contributiemarge per product [45](#page=45). * Gesommeerde contributiemarge = som van de gewogen contributiemarges per product [45](#page=45). Het break-even point voor meerdere producten wordt berekend als: $$BEP = \frac{Vaste \ kosten}{Gesommeerde \ contributiemarge \ per \ euro \ omzet}$$ [45](#page=45). De veiligheidsmarge wordt dan berekend op basis van de totale omzet en het totale BEP in omzet. --- # Budgetonderbouwing per marketinginstrument Dit deel van de studiehandleiding behandelt de gedetailleerde budgettering per marketinginstrument, waarbij specifiek wordt ingegaan op product-, prijs-, promotie- en distributieniveau, inclusief de analyse van productportfolio's en prijszettingsmethoden [46](#page=46). ### 4.1 Budgettering op productniveau Budgettering op productniveau omvat het berekenen van opbrengsten per product, het nemen van make- of buy-beslissingen, het bepalen van assortimentsuitbreidingen en het analyseren van de productportfolio [46](#page=46). #### 4.1.1 Opbrengsten per product berekenen Het commercieel budget omvat de omzetprognose per product, waarbij de begrippen nettocontributie en cash-flow centraal staan [46](#page=46). * **Nettocontributie:** Contributie minus toewijsbare vaste (verkoop)kosten [46](#page=46). * **Cash-flow:** Inkomsten, gedefinieerd als omzet minus uitgaven [46](#page=46). > **Voorbeeld:** Voor het product TYPE ALHAMBRA van Durlet wordt de afzetprognose per kwartaal gegeven, samen met de verkoopprijs per eenheid. Met deze gegevens kan de totale omzet, de variabele kost, de distributiemarge en uiteindelijk de nettocontributie berekend worden [46](#page=46). #### 4.1.2 Make or buy beslissingen Een make-of-buy beslissing gaat over het intern produceren of uitbesteden van een product of dienst [47](#page=47). * **Redenen voor uitbesteden:** * Eigen productiecapaciteit is volledig benut [47](#page=47). * Tijdelijke niet-beschikbaarheid van het productieapparaat (bv. brand, staking) [47](#page=47). * **Belangrijke overwegingen:** * De bestaande vaste kosten van het bedrijf spelen geen rol in de beslissing [47](#page=47). * **Cost of Opportunity:** De potentiële meeropbrengst van het gebruik van extra capaciteit voor een ander product [47](#page=47). > **Voorbeeld:** Een order die EUR 12.500,00 meeropbrengst genereert met een extra kost van EUR 7.000,00, resulteert in een meeropbrengst van EUR 5.500,00 [47](#page=47). * **Vuistregels:** * Uitbesteden indien de variabele kost (om het zelf te doen) hoger is dan de totale kost van de outsourcing [47](#page=47). * Uitbesteden is economisch interessant indien de verwachte opbrengsten van het nieuwe product hoger zijn dan de kosten van het uitbesteden [47](#page=47). De beslissing doorloopt vier stappen [48](#page=48): 1. **Vaststellen kernactiviteiten:** Activiteiten die de organisatie onderscheiden en succesvol hebben gemaakt [48](#page=48). 2. **Strategische overwegingen:** Afhankelijkheid van leveranciers, zeggenschap over de activiteit, en het behoud van kennis en vaardigheden [48](#page=48). 3. **Kosten uitbesteding:** Naast de directe kosten van de uitbestede activiteit, zijn er ook monitoringskosten, afsluitkosten en kosten van misbruik (shirking, poaching, opportunistic repricing) [49](#page=49). 4. **Keuze make-of-buy:** Hierbij wordt rekening gehouden met de Service Level Agreement (SLA), wederzijds vertrouwen, duidelijke financiële afspraken, een vast aanspreekpersoon, rapportagecycli en periodiek overleg [50](#page=50). > **Tip:** Make-or-buy beslissingen dragen direct bij aan het onderscheidend vermogen van een organisatie door zich te richten op kernactiviteiten [48](#page=48). > **Voorbeeld:** Apple en Nike produceren zelf niets meer en richten zich op ontwerp en marketing, terwijl productie en transport zijn uitbesteed [48](#page=48). #### 4.1.3 Beslissingen rond assortimentsuitbreiding Assortimentuitbreidingen en -rationalisatie hebben zowel voordelen als nadelen [51](#page=51). * **Voordelen assortimentuitbreiding:** Meer gedifferentieerde klantensegmentatie, meer schapbezetting, prijsstrategieën, korte termijn winst, antwoord op concurrentie, merkstrategie, en benutten van vrije productiecapaciteit [51](#page=51). * **Nadelen productlijn uitbreidingen:** Hogere "cost of complexity", verborgen kosten, hogere marketingkosten, stijgende administratieve en productiekosten, hogere logistieke kosten, mogelijke verwatere merkimago, en oversegmentatie [51](#page=51). * **Voordelen assortimentssanering:** Lagere kosten, sluiten van minder rendabele fabrieken, verlaging van overheads, concentratie van middelen, en meer schapruimte voor nieuwe producten [51](#page=51). * **Vuistregel:** Uitvoeren indien de marginale kost lager is dan de meerwaarde [51](#page=51). #### 4.1.4 Analyse van de productportfolio en productportfoliomanagement De BCG-matrix (Boston Consulting Group) biedt inzicht in de marktkenmerken van producten en de evenwichtigheid van het assortiment [52](#page=52). * **Beoordelingskenmerken:** * Relatief marktaandeel ten opzichte van de grootste speler [52](#page=52). * Marktgroeipotentieel [52](#page=52). * **Kwadranten van de BCG-matrix:** * **Cash cow:** Hoog marktaandeel in een volwassen markt. Opbrengsten worden gebruikt voor investeringen [52](#page=52). * **Star:** Hoog marktaandeel in een groeimarkt. Vereist investeringen om voorsprong te behouden [52](#page=52). * **Question mark (Problem child/Wild cat):** Klein marktaandeel in een groeimarkt. De toekomstige ontwikkeling is onzeker [52](#page=52). * **Dog:** Klein marktaandeel in een volwassen markt. Te overwegen voor afstoting indien geen strategisch belang [52](#page=52). Het ideale ontwikkelingspad is van Question Mark naar Star en vervolgens naar Cash Cow. Product-markt-combinaties worden voorgesteld als cirkels, waarbij de grootte de relatieve omzet aangeeft [53](#page=53). ### 4.2 Budgettering op prijsniveau Budgettering op prijsniveau omvat de verkooprijsstructuur en diverse prijszettingsmethoden [54](#page=54). #### 4.2.1 Verkoopprijsstructuur De verkoopprijsstructuur houdt rekening met kostprijs, diverse kortingen (functiekortingen, kwantumkortingen, actiekortingen, betalingskorting), omzetbonussen, en toeslagen voor verkoop- en algemene kosten [54](#page=54). * **Minimum Order Grootte (MOG):** Het punt waarop verlies op een order wordt gemaakt. MOG is wanneer omzet per order gelijk is aan totale kosten per order [54](#page=54). * Formule: Brutomarge per order = vaste (of constante) + variabele (verkoop)kosten per order [54](#page=54). #### 4.2.2 Prijszettingsmethoden Verschillende methoden worden gebruikt om de verkoopprijs te bepalen [55](#page=55). * **Kostprijs-plus (mark-up) methode:** Toevoegen van een gewenste marge aan de kostprijs. Eenvoudig, maar houdt geen rekening met de klant en kan leiden tot prijsoorlogen [55](#page=55). * Formule (variant): `MUP = Eenheidskost / (1 – Gewenste MU%)` [55](#page=55) [57](#page=57). * **Eindprijs-min (Mark-down) methode:** Terugrekenen vanaf de marktprijs, rekening houdend met gebruikelijke handels- en distributiemarges [55](#page=55) [57](#page=57). * Formule: `MDP = Verkoopprijs / (1 + MD%)` [57](#page=57). * **Prijs in functie van gewenste rendement (Target Return Pricing):** Prijs wordt berekend op basis van een gewenst rendement (ROI) [55](#page=55). * **Perceived Value Pricing:** Prijs wordt bepaald op basis van wat de consument bereid is te betalen, afhankelijk van de waargenomen waarde [56](#page=56). * Formule: `P = V / C` (Prijs = Perceived Value / Cost) [56](#page=56). * **Competitive Pricing:** Prijs wordt vastgesteld op basis van de prijzen van concurrenten [56](#page=56). * **Methode van gelijkblijvende winst of brutomarge:** Een variant op MU-pricing die markt factoren meeweegt [56](#page=56). Andere factoren die een rol spelen: psychologische aspecten, referentieprijzen, marketingmix, ondernemingsdoelstellingen, en impact op distributie [56](#page=56). > **Voorbeeld:** Oefening 9 toont de toepassing van Mark-up en Mark-down pricing voor Durlet, waarbij de verkoopprijzen op verschillende niveaus (af-fabriek, kleinhandel) worden berekend [57](#page=57). #### 4.2.3 Bepalen van de prijsstrategie Diverse prijsstrategieën kunnen worden gehanteerd [58](#page=58): * **Afroomprijsstrategie:** Hoge introductieprijs om snel kosten terug te verdienen [58](#page=58). * **Penetratie prijsstrategie:** Lage introductieprijs om snel marktaandeel te veroveren [58](#page=58). * **Discount pricing:** Net onder de prijs van de concurrent [58](#page=58). * **Concurrentie gerelateerd:** Prijs van concurrentie als richtlijn [58](#page=58). * **Dumping:** Producten verkopen voor een veel lager bedrag dan gemiddeld [58](#page=58). * **Follow-The-Leader:** Prijs van de marktleider volgen [58](#page=58). * **Premium pricing:** Iets hogere prijs om kwaliteit uit te stralen [58](#page=58). * **Price lining:** Verschillende producten aanbieden tegen dezelfde prijs [58](#page=58). * **Stay-out pricing:** Zeer lage prijs om potentiële concurrenten af te schrikken [58](#page=58). ### 4.3 Budgettering op promotieniveau Budgettering op promotieniveau omvat het vaststellen van communicatiedoelstellingen, het bepalen van het communicatiebudget en het kiezen van de juiste promotie-instrumenten [59](#page=59). #### 4.3.1 Communicatiedoelstellingen Vier belangrijke communicatiedoelstellingen zijn [59](#page=59): 1. Gewenste doelgroep bereiken [59](#page=59). 2. Reclamedoelstellingen vastleggen [59](#page=59). 3. Gewenste verandering definiëren [59](#page=59). 4. Periode bepalen [59](#page=59). #### 4.3.2 Communicatiebudget bepalen Verschillende methoden worden gebruikt om het budget te bepalen [59](#page=59): 1. **Omzetpercentage-methode:** Reclame als een percentage van de omzet [59](#page=59). 2. **Sluitpostmethode:** Het overschot op de begroting wordt aan reclame besteed (slechte methode) [59](#page=59). 3. **Concurrentiemethode:** Benchmarking met concurrenten [59](#page=59). 4. **Taakstellende methode (objective and task):** Gaat uit van de te behalen doelstellingen en de benodigde acties. Dit is de meest correcte methode [59](#page=59). #### 4.3.3 Marcom-instrumenten inzetten De marketingcommunicatie (MarCom) instrumenten worden onderverdeeld in Marketing, Communicatie en Verkoop [59](#page=59) [60](#page=60). * **Marketing:** House Style ontwikkeling, marktonderzoek [59](#page=59). * **Communicatie:** Advertising (kranten, magazines, direct mail, outdoor, TV, radio, internet), publiciteit (persberichten, persconferenties) [60](#page=60). * **Verkoop:** * **Personal selling:** Prospect- en klantbezoeken, beurzen, telemarketing, netwerking, opleiding en incentives voor verkoopteams [60](#page=60). * **Sales Promotion:** Sponsoring, merchandising, verkooppromoties (kortingen, samples) [60](#page=60). * **Non-selling activiteiten:** Public Relations (extern en intern), Public Affairs (contacten met overheden, belangengroepen) [60](#page=60). #### 4.3.4 Criteria voor mediamix evaluatie Drie criteria zijn cruciaal bij het evalueren van de mediamix [61](#page=61): 1. **Bereik:** Aantal personen/contacten dat met het medium bereikt wordt. Dit omvat cumulatief bereik, brutobereik en nettobereik (brutobereik minus overlap) [61](#page=61). 2. **Communicatiekracht of communicatievermogen:** Afhankelijk van de kwaliteit van het medium [61](#page=61). 3. **Kosten:** De financiële middelen die nodig zijn [61](#page=61). > **Voorbeeld:** Oefening 10 bespreekt de keuze tussen twee vakbladen voor MSA, waarbij het gewogen bereik en de kosten per 1000 lezers worden geanalyseerd [62](#page=62). #### 4.3.5 Effectiviteit van marketingcampagnes De effectiviteit kan op korte, middellange en lange termijn worden geëvalueerd [62](#page=62). * **Korte termijn:** Verhoging omzet, marktaandeel, aantrekken van klanten, meer winkelbezoek [62](#page=62). * **Middellange en lange termijn:** Invloed op herhaalaankopen, merkimago, referentieprijs, en dealerbereidheid [62](#page=62). * **Maatstaven:** Kostprijs per respons, per suspect, per prospect, per lead [62](#page=62). * **Succesfactoren:** Keuze van het medium ("The medium is the message!"), opmaak van de advertentie ("stopping power"), en het juiste tijdstip/intensiteit van de campagne [62](#page=62). ### 4.4 Budgettering op distributieniveau (P van Plaats) Budgettering op distributieniveau omvat de impact van het distributiemodel, de kosten van het distributieapparaat, en de toepassing van prijszettingsmethoden en persoonlijke verkoop [63](#page=63). #### 4.4.1 Impact van het distributiemodel Het distributiemodel bepaalt hoe producten bij de consument komen [63](#page=63). > **Voorbeeld:** Het distributiemodel van Coca Cola illustreert de impact op de markt [63](#page=63). #### 4.4.2 Kosten distributieapparaat De kosten van het distributieapparaat omvatten [63](#page=63): * Transport- en expeditiekosten [63](#page=63). * Kosten van voorraden [63](#page=63). * Administratie- en beheerskosten [63](#page=63). Budgettaire vraagstukken hierbij zijn onder andere de kosten van logistieke infrastructuur, transportkosten, opslagkosten (vast en variabel), en kosten gerelateerd aan beschadigde of te late leveringen [64](#page=64). * **Basisbegrippen:** Optimale voorraadniveau (Formule van Camp) en keuze van vestigingsplaats voor een distributiecentrum [64](#page=64). #### 4.4.3 Mark-up en Mark-down pricing in de Retail Deze methoden zijn reeds behandeld op prijsniveau [64](#page=64). #### 4.4.4 Persoonlijke verkoop De keuze van de verkoopstructuur, het type verkopers, de organisatie van binnen- en buitendienst, en na-verkoopservice zijn hierbij relevant [64](#page=64). * **Budgettering van verkopers:** Methoden om het aantal benodigde verkopers te bepalen omvatten [64](#page=64): 1. **Omzetpotentieel (huidig en toekomstig):** Formule van Franke [64](#page=64). * Formule: `N = K x B x (G+W+R)/60 x U x D` [65](#page=65). * Hierbij staat N voor het aantal vertegenwoordigers, K voor te bezoeken klanten, B voor bezoeken per klant per jaar, G voor gemiddelde gespreksduur, W voor wachttijd, R voor verplaatsingstijd, U voor werkuren per dag, en D voor verkoop-werkuren per jaar [65](#page=65). 2. **Extra-winstbijdrage methode (per verkoper):** Een taakstellende methode waarbij de kostprijs van een verkoper wordt afgewogen tegen de verdiende winstbijdrage [65](#page=65). 3. **Vast percentage voor verkoopkosten (van de omzet):** 5% van de jaaromzet gedeeld door het jaarsalaris per verkoper om het aantal FTE te bepalen [65](#page=65). #### 4.4.5 Indeling verkoopgebieden (Rayonnering) De indeling van verkoopgebieden is gebaseerd op principes zoals marktdekking, volledige belasting, dekkingsbijdrage, controle, egalisatie en natuurlijke grenzen. Ook beloning (provisie) en klanttype of productgroep kunnen de indeling beïnvloeden [66](#page=66). --- # Budgetevaluatie en -controle Budgetevaluatie en -controle omvat het analyseren van de efficiëntie en effectiviteit van de ingezette middelen door middel van verschillenanalyses, benchmarking en strategische managementinstrumenten zoals de Balanced Scorecard [67](#page=67). ### 3.1 Waarom budgetten evalueren? Het evalueren van budgetten is essentieel voor het opbouwen van business intelligence, het berekenen van de Return on Marketing Investments (ROMI) en het meten van de efficiëntie en effectiviteit van ingezette (budgettaire) middelen. Rapporteren in deze context is een vorm van verantwoording afleggen, waarbij zowel bevoegdheid als verantwoordelijkheid komen kijken. Professionele toelichting over toegewezen middelen en behaalde resultaten is vereist, rekening houdend met operationele, tactische en strategische rapportageniveaus [67](#page=67) [68](#page=68). ### 3.2 Budget versus realisatie (efficiëntie opvolgen) Verschillenanalyse, ook wel variantieanalyse genoemd, is een cruciaal instrument om de **efficiëntie** van de organisatie in kaart te brengen. Budgetten en kostprijsberekeningen zijn voorcalculaties die voorafgaand aan productie worden gemaakt. Een nacalculatie vindt achteraf plaats en vergelijkt de werkelijke opbrengsten en kosten met de voorcalculatie. Hierbij kunnen verschillende verschillen optreden [68](#page=68): 1. **Bezettingsresultaat:** Dit verschil ontstaat doordat constante kosten worden omgeslagen over de normale bezetting. Bij onderbezetting worden de totale constante kosten niet volledig gedekt, wat leidt tot bezettingsverlies. Dit verschil heeft uitsluitend betrekking op constante kosten [68](#page=68). 2. **Prijsverschillen:** Deze treden op wanneer de werkelijke kosten van bijvoorbeeld energie, arbeid of materiaal afwijken van de gebudgetteerde schattingen [68](#page=68). 3. **Efficiencyverschillen:** Deze ontstaan doordat de werkelijk gebruikte hoeveelheden afwijken van de hoeveelheden waarmee in de voorcalculatie rekening is gehouden [68](#page=68). 4. **Verkoopprijsverschillen:** Indien verkoopprijzen worden meegenomen in de analyse, kunnen er ook verschillen ontstaan tussen de gebudgetteerde en gerealiseerde verkoopprijs [68](#page=68). Verschillenanalyse dient als controlemiddel om verkopen te evalueren, de efficiëntie van afdelingen te toetsen, marktaandelen te vergelijken en prijzen en verkoopacties van concurrenten te beoordelen [68](#page=68). #### 3.2.1 Verschillenanalyse op verkopen Verschillen op verkopen worden berekend in termen van winstmarges, met als doel het resultaat te verbeteren. Omdat vaste kosten op korte termijn weinig beïnvloedbaar zijn, wordt bij het berekenen van de winstmarge enkel rekening gehouden met variabele kosten. Het verschil tussen verkopen en variabele kosten is de contributiemarge, en de contributiemarge in procenten van de verkopen is de contributiemargeratio [69](#page=69). Bij de verschillenanalyse van het verkoopbudget wordt onderscheid gemaakt tussen: * **Verkoopprijsverschil (flexibel budget) en Verkoopvolumeverschil** [69](#page=69). * **Netto Commerciële Bijdrage (NCB)** [69](#page=69). De berekeningen voor deze verschillen zijn: * **Verkoophoeveelheid verschil:** `(gerealiseerde volume – gebudgetteerde volume) x gebudgetteerde prijs` [69](#page=69). * **Prijsverschil:** `(gerealiseerde prijs – gebudgetteerde prijs) x gerealiseerde volume` [69](#page=69). Deze analyses kunnen worden uitgevoerd per product(groep), land, regio, segment, verkoper, enzovoort [69](#page=69). De Netto Commerciële Bijdrage (NCB) kan worden berekend als: $$NCB = (Volume \times Marge \ per \ eenheid) \ – \ Commerciële \ uitgaven$$ [69](#page=69). $$NCB = ((Marktvraag \times Marktaandeel) \times (Prijs \ – \ Variabele \ kosten)) \ – \ Commerciële \ uitgaven$$ [69](#page=69). Voorbeelden van budget versus realisatie analyses en uitgebreide variantieanalyses worden gegeven in oefeningen [70](#page=70) [71](#page=71). ### 3.3 Budgetten en effectiviteit Terwijl **efficiëntie** (doelmatigheid) zich richt op het goed uitvoeren van activiteiten en het maximaliseren van prestaties met bestaande inspanningen (input en through-put) focust **effectiviteit** (doeltreffendheid) op het bereiken van de beoogde doelen door de juiste activiteiten uit te voeren (output en outcome). De centrale vraag bij effectiviteit is: "Doen we de goede dingen?" [72](#page=72). #### 3.3.1 Wat is benchmarking? Benchmarking is een techniek die eigen processen en prestaties continu vergelijkt met die van andere ondernemingen, met als doel verbetering te realiseren. In plaats van enkel te steunen op historische gegevens, richt benchmarking zich op de concurrentie en analyseert het verschillen om oorzaken te achterhalen en eigen processen te herontwerpen (re-engineering) [72](#page=72). Benchmarking omvat in essentie: * Het vergelijken van eigen processen en prestaties met die van andere deelnemers [72](#page=72). * Het analyseren van de oorzaken van de verschillen [72](#page=72). * Het verbeteren van eigen processen en prestaties op basis van de verworven informatie [72](#page=72). #### 3.3.2 Soorten benchmarking * **Interne benchmarking:** Vergelijking van gelijke functies binnen verschillende divisies of business units van één onderneming om efficiëntie en productiviteit te verbeteren [73](#page=73). * **Externe competitieve of concurrenten benchmarking:** Vergelijking met concurrenten om producten, diensten en activiteiten te evalueren en hun impact op de waarde voor afnemers te kennen [73](#page=73). * **Generieke benchmarking:** Vergelijking met de meest succesvolle organisaties, ongeacht hun sector [73](#page=73). * **Best practice:** De beste uitvoerder van een specifiek deel van een totaalproces [73](#page=73). * **Best in class:** De beste op een bepaald deelgebied, onafhankelijk van sector of land (world class) [73](#page=73). #### 3.3.3 Aard van de benchmarking Benchmarking kan worden uitgevoerd voor een functie, een proces, een product of een strategie [73](#page=73). * **Functionele benchmarking:** Focust op kwaliteitscontrole en efficiëntie van functies zoals marketing of training [73](#page=73). * **Process benchmarking:** Gericht op het verbeteren van efficiëntie en het verhogen van de concurrentiekracht [73](#page=73). * **Operational/operating benchmarking:** Gericht op gebieden zoals klanttevredenheid, marketingmix, overheaduitgaven, en voorraadniveaus [73](#page=73). * **Strategic benchmarking:** Wordt gebruikt om essentiële kenmerken van succesvolle strategieën te bepalen [73](#page=73). #### 3.3.4 Doel van benchmarking Benchmarking biedt inzicht in sterktes en zwaktes, ondersteunt het bepalen van doelstellingen en geeft een externe toetsing aan indicatoren. Het maakt gerealiseerde prestaties vergelijkbaar met zowel eigen targets als met waardes gerealiseerd door andere organisaties, wat processen transparanter maakt. Resultaten kunnen aanleiding geven tot procesoptimalisaties, maar het blindelings kopiëren van 'best practices' is niet altijd zinvol, aangezien bedrijfsprocessen vaak een gevolg zijn van unieke organisatievariabelen [73](#page=73) [74](#page=74). #### 3.3.5 Benchmarking van de concurrentie Methoden voor concurrentiebenchmarking omvatten het analyseren van gepubliceerde jaarresultaten, commerciële KPI's en andere relevante gegevens [74](#page=74). ### 3.4 Indicatoren voor effectiviteit van de commerciële activiteiten Het bouwen van "commerciële metrics" in een dashboard of scorecard is cruciaal voor het objectief meten van commerciële prestaties in relatie tot strategische doelen. De PDCA-cyclus (Plan-Do-Check-Act) van Deming is een cyclisch proces dat continu prestatiemeting en prestatieverbetering garandeert [74](#page=74) [75](#page=75). De vier activiteiten van de PDCA-cyclus zijn: * **PLAN:** Definiëren van SMART resultaten voor het komende jaar op basis van het strategisch plan [75](#page=75). * **DO:** Uitvoeren van activiteiten en tegelijkertijd meten van vastgestelde prestatie-indicatoren [75](#page=75). * **CHECK:** Vergelijken van uitgevoerde resultaten met geplande resultaten, evalueren van verschillen en controleren van de juistheid en volledigheid van informatie [75](#page=75). * **ACT:** Bijsturen door het management indien nodig, maatregelen nemen bij tegenvallende resultaten, of het plan aanpassen [75](#page=75). Voorbeelden van commerciële activiteiten die gemonitord worden, en distributiekengetallen (zoals marktaandeel en marktspreiding) worden uiteengezet in oefeningen. Commerciële businesslogica voor winstgroei kan strategische opties omvatten zoals het verhogen van binding, het aantrekken van nieuwe klanten, het verhogen van omzet, het verhogen van output, het verminderen van input, en het optimaliseren van het productassortiment en de klantenportefeuille [76](#page=76) [77](#page=77) [78](#page=78). ### 3.5 Een geïntegreerd evaluatiesysteem: de Balanced Scorecard (BSC) De Balanced Scorecard (BSC), ontwikkeld door Kaplan en Norton, is een managementdashboard dat strategie omzet in operationele plannen. Door het identificeren van kritische succesfactoren (KSF's) en het koppelen van prestatie-indicatoren (KPI's), maakt de BSC planning, meting en bijsturing mogelijk. De BSC is niet enkel een meetsysteem, maar ook een strategisch managementsysteem dat helpt bij het bepalen en aanscherpen van de strategie. Het maakt immateriële activa en concurrentievoordelen, die vaak de werkelijke winstveroorzakers zijn, zichtbaar door meting of beschrijving [79](#page=79). #### 3.5.1 BSC als strategisch managementsysteem De BSC dient als een strategisch meetsysteem om strategie te vertalen naar KSF's en KPI's, en dekt planning, uitvoering en voortgang. Daarnaast functioneert het als een strategisch managementsysteem door de strategie toe te lichten, te communiceren, strategische feedback- en leerprocessen aan te sturen en planning en streefcijfers te bepalen [79](#page=79). #### 3.5.2 De 4 perspectieven van de BSC De BSC onderscheidt vier perspectieven die een balans in de besturing waarborgen en samenhangen: 1. **Financieel perspectief:** Meet hoe aantrekkelijk de organisatie is voor beleggers en financiers ("Hoe goed doen wij het voor onze aandeelhouders?"). Dit perspectief is zowel het doel als de start van de BSC en betreft inkomsten, productiviteitsverbetering, kostenverlaging, activabenutting en investeringsbeleid. De specifieke doelstellingen variëren afhankelijk van de fase waarin de organisatie zich bevindt (opstart, groei, maturiteit, etc.) [80](#page=80) [83](#page=83). 2. **Afnemersperspectief:** Meet hoe aantrekkelijk de organisatie is voor haar afnemers en welke "meerwaarde voor de klanten" wordt geboden. Dit omvat kenmerken van goederen en diensten (functionaliteit, prijs, kwaliteit), relaties met afnemers (responstijd, levertijd, gebruiksgemak), en imago & reputatie. KPI's hierbij zijn onder andere marktaandeel, klantentrouw, acquisitie van nieuwe klanten, klanttevredenheid, en winstgevendheid van klantengroepen [80](#page=80) [83](#page=83). 3. **Interne-processen perspectief:** Meet waarin de organisatie moet uitblinken om financiers en afnemers tevreden te stellen. Dit omvat het gehele waardecreatieproces, inclusief productie/dienstverlening, innovatie en service na verkoop. Metingen richten zich op doelmatigheid (bijv. bezettingsgraad), betrouwbaarheid (bijv. voorraadhoogte), kwaliteit, duur van productiecycli, flexibiliteit en unieke producteigenschappen. Voor innovatieprocessen is 'time to market' cruciaal [80](#page=80) [84](#page=84). 4. **Leer & groei perspectief:** Meet hoe de organisatie in staat blijft haar strategie te realiseren, rekening houdend met dynamiek door nieuwe technologie, concurrentie en veranderende klanteneisen. Dit perspectief levert de infrastructuur (mensen, systemen, procedures) voor de andere drie. KPI's omvatten de bekwaamheid van medewerkers, de capaciteit van informatiesystemen, en het bedrijfsklimaat (motivatie, delegatie, doelafstemming) [80](#page=80) [85](#page=85). Een vijfde perspectief, **Maatschappelijk Verantwoord en Duurzaam Ondernemen (MVO)**, wordt tegenwoordig steeds vaker toegevoegd, met aandacht voor duurzaamheid en sociale doelstellingen zoals veilige processen, reductie van afval en personeelsdiversiteit [80](#page=80). #### 3.5.3 KSF'en en KPI's Het vertalen van strategie naar korte termijndoelstellingen, kritische succesfactoren (KSF'en) en prestatie-indicatoren (KPI's) is een essentieel onderdeel van de BSC. Voorbeelden van de toepassing van KSF'en en KPI's binnen de BSC worden getoond [81](#page=81) [82](#page=82). #### 3.5.4 BSC is een belangrijk instrument in het (strategisch) managementproces De BSC fungeert als een belangrijk instrument voor: * **Controle:** Het biedt een gestructureerde manier om prestaties te monitoren [86](#page=86). * **Verduidelijking en vertaling van visie en strategie:** Helpt bij het helder formuleren en communiceren van strategische doelen [86](#page=86). * **Communicatie:** Linkt strategische doelstellingen aan prestatie-indicatoren [86](#page=86). * **Planning:** Maakt het mogelijk om te plannen en strategische initiatieven te koppelen [86](#page=86). * **Feedback en leren:** Faciliteert feedback en leren uit fouten [86](#page=86). **Tip:** De niet-financiële indicatoren in de BSC zijn cruciaal omdat ze vaak beter aansluiten bij strategische (lange termijn) doelen en de meting van immateriële elementen zoals knowhow, reputatie en imago mogelijk maken [85](#page=85). **Tip:** Hoewel de BSC veel voordelen biedt, kunnen nadelen optreden zoals de tijd en kosten die gemoeid zijn met het meten, het ontbreken van een 'grote gemene deler' die optelling en vergelijking bemoeilijkt, het risico op het richten op verkeerde doelen door ontbrekende causale verbanden, en de potentiële onbetrouwbaarheid of vertroebeling van het zicht door te veel metingen [85](#page=85). --- ## Veelgemaakte fouten om te vermijden - Bestudeer alle onderwerpen grondig voor examens - Let op formules en belangrijke definities - Oefen met de voorbeelden in elke sectie - Memoriseer niet zonder de onderliggende concepten te begrijpen

| Term | Definition | |------|------------| | Budget | Een in geld uitgedrukt actieplan dat dient als beheersinstrument voor de korte termijn planning van een organisatie, meestal voor een periode van één jaar. | | VUCA World | Een acroniem dat de wereld beschrijft als Volatile (veranderlijk), Uncertain (onzeker), Complex (complex) en Ambiguous (vaag/dubbelzinnig), wat aangeeft dat markten continu veranderen met hoge onzekerheid en complexiteit. | | Strategisch plannen | Een vorm van plannen die ervoor zorgt dat alle organisatieonderdelen bijdragen aan de strategie en doelstellingen van een organisatie door missie, visie en doelstellingen te concretiseren in afdelingsplannen. | | Top-down benadering | In budgettering: het management stelt de kaders vast en de budgethouder vult deze verder in. | | Bottom-up benadering | In budgettering: de budgethouder krijgt veel meer ruimte (binnen de kaders) om een eigen budget op te stellen. | | Consolidatie | Het bij elkaar optellen van budgetten van afzonderlijke budgethouders om een organisatiebreed investerings- en exploitatiebudget op te stellen. | | Taakstellend budget | Een budget dat formeel is vastgesteld en goedgekeurd door het topmanagement, en waar iedereen zich aan dient te houden. | | Variantieanalyse (Verschillenanalyse) | Een analysemethode die de realisatiecijfers afzet tegen het budget om afwijkingen te analyseren, met als doel het evalueren van verkopen, het toetsen van de efficiëntie van de afdeling en het vergelijken van marktaandelen, prijzen en verkoopacties van concurrenten. | | Kostenallocatie | Het proces van het toewijzen van kosten aan specifieke producten, diensten, afdelingen of kostenplaatsen. | | Integrale kostprijsberekening (Full Costing/Absorption Costing) | Een methode waarbij alle kosten, zowel vaste als variabele, worden toegerekend aan een product of kostendrager. | | Marginale kostprijsberekening (Direct Costing) | Een methode die een onderscheid maakt tussen vaste en variabele kosten, waarbij alleen de variabele kosten aan het product worden toegerekend. | | Contributie (Dekkingsbijdrage) | Het bedrag dat overblijft na aftrek van variabele kosten van de omzet, en dat bijdraagt aan de dekking van vaste kosten en winst. | | Break-even point (Omslagpunt) | Het punt waarop de totale opbrengsten gelijk zijn aan de totale kosten, wat betekent dat het bedrijf quitte speelt. | | Veiligheidsmarge | Het verschil tussen de werkelijke of verwachte omzet en het break-even point, wat aangeeft hoeveel de omzet mag dalen voordat er verlies wordt geleden. | | Benchmarking | Een techniek waarbij eigen processen en prestaties continu worden vergeleken met die van andere (succesvolle) organisaties om verbeterpunten te identificeren en te implementeren. | | Key Performance Indicators (KPI's) | Prestatie-indicatoren die worden gebruikt om het succes van een organisatie of specifieke activiteiten te meten en te evalueren in relatie tot strategische doelen. | | Balanced Scorecard (BSC) | Een strategisch managementinstrument dat de prestaties van een organisatie vanuit vier perspectieven meet: financieel, afnemers, interne processen en leer & groei. | | Romi (Return on Marketing Investments) | Een maatstaf die de rentabiliteit van marketinginvesteringen berekent, om de effectiviteit van marketingcampagnes te evalueren. |

# Inleiding tot budgetteren in een VUCA-wereld Dit deel introduceert het concept van budgetteren in de context van de huidige veranderlijke, onzekere, complexe en dubbelzinnige (VUCA) wereld, waarbij de nadruk ligt op de noodzaak van flexibiliteit en visie in planning, met specifieke aandacht voor de rol van de salesmanager [5](#page=5). ### 1.1 De VUCA-wereld en de impact op planning De term VUCA beschrijft de huidige omgeving waarin zowel individuen als organisaties opereren. VUCA staat voor [5](#page=5): * **Volatile (Veranderlijk):** De markt kenmerkt zich door constante en snelle veranderingen [5](#page=5). * **Uncertain (Onzeker):** Er is een hoge mate van onvoorspelbaarheid [5](#page=5). * **Complex (Complex):** De situatie is vaak niet eenvoudig te doorgronden [5](#page=5). * **Ambiguous (Vaag/Dubbelzinnig):** De duidelijkheid ontbreekt vaak, waardoor interpretatie moeilijk is [5](#page=5). Deze dynamiek maakt het maken van lange-termijnplannen (5-10 jaar) uitdagend en minder gedetailleerd uitvoerbaar. Om hiermee om te gaan, is een verschuiving van rigide vastlegging naar flexibiliteit en visie vereist [5](#page=5). > **Tip:** De actuele politieke, economische en maatschappelijke ontwikkelingen wereldwijd illustreren de toenemende snelheid en onvoorspelbaarheid van veranderingen [5](#page=5). ### 1.2 VUCA-oplossingen: visie, begrip, helderheid en wendbaarheid Om effectief te opereren in een VUCA-wereld, worden specifieke oplossingen voorgesteld die aansluiten bij de vier componenten van VUCA: * **Volatile -> Vision (Visie):** Het bieden van een duidelijke richting en doel [6](#page=6). * **Uncertain -> Understanding (Begrip):** Pogingen ondernemen om de context en onderliggende factoren te doorgronden [6](#page=6). * **Complex -> Clarity (Helderheid):** Zorgen voor duidelijkheid en de situatie zo veel mogelijk vereenvoudigen [6](#page=6). * **Ambiguous -> Agility (Wendbaarheid):** Het inbouwen van flexibiliteit om snel te kunnen reageren [6](#page=6). Leiderschap vereist het vermogen om de huidige realiteit te doorgronden, factoren die op de organisatie afkomen te identificeren, een 'foto' van de situatie te maken, veranderingen te signaleren en orde te scheppen in de chaos. Het is essentieel om inzicht en overzicht te verkrijgen en dit helder te communiceren naar alle medewerkers. De focus moet liggen op het creëren van een eenvoudige en begrijpelijke visie, met een plan dat flexibel is en snel kan worden bijgestuurd. Dit betekent helder zijn over de eindbestemming, maar flexibel in de route ernaartoe [6](#page=6). Organisaties en individuen moeten flexibeler worden om sneller en gemakkelijker aanpassingen te kunnen maken die positieve invloed hebben op belanghebbenden [6](#page=6). ### 1.3 Verantwoordelijkheden van de salesmanager in een VUCA-wereld De salesmanager speelt een cruciale rol bij het navigeren door een VUCA-omgeving, met name door het bouwen van de "SALES COCKPIT". De kerntaken omvatten [6](#page=6): * Het definiëren van verkoopstrategie en -doelstellingen [6](#page=6). * Het ontwikkelen van het verkoopplan, inclusief forecasting en budgettering [6](#page=6). * Het organiseren van de verkoopafdeling en de afstemming met marketing [6](#page=6). * Het samenstellen van het verkoopteam door middel van werving en selectie [6](#page=6). * Het motiveren van verkopers via training, coaching en verkoopvergaderingen [6](#page=6). * Het evalueren van zowel de verkoopinspanningen als het verkoopteam [6](#page=6). ### 1.4 Voordelen van planning in een VUCA-wereld Ondanks de dynamiek van een VUCA-wereld, blijft plannen zinvol, mits het niet een rigide oefening wordt. Niet plannen leidt tot stuurloosheid en gebrek aan controle [17](#page=17). **Wel plannen heeft voordelen, op voorwaarde dat het geen starre oefening is waaraan "wat er ook gebeurt" vastgehouden moet worden**. In een VUCA-wereld betekent plannen het verkrijgen van "grip" op de veranderende realiteit, wat neerkomt op **dynamische strategische planning** [17](#page=17). De voordelen van dynamische strategische planning zijn onder andere: * **Gezamenlijke richting:** Het zorgt ervoor dat iedereen in de organisatie dezelfde kant op kijkt en weet wat er van hem of haar verwacht wordt. Dit mobiliseert en kanaliseert energie in een onderneming in de juiste richting, waardoor de juiste beslissingen op het juiste moment genomen kunnen worden. Dit sluit aan bij de gedachte van de Romeinse filosoof Seneca [17](#page=17). > **Tip:** Dynamische strategische planning is essentieel om effectief te kunnen opereren in een omgeving die gekenmerkt wordt door constante verandering en onzekerheid. --- # Het opstellen en de soorten budgetten Budgetteren is een cruciaal managementinstrument dat organisaties helpt bij het plannen, toewijzen van middelen en sturen van hun activiteiten, door middel van een in geld uitgedrukt actieplan. Dit document beschrijft de functies, het proces en de kenmerken van budgetteren, inclusief diverse soorten budgetten en budgetteringstechnieken [7](#page=7). ## 2. Budgetteren: functies, proces en kenmerken Een budget is een gedetailleerd, in geld uitgedrukt actieplan dat dient als een essentieel beheersinstrument binnen een organisatie. Het vormt samen met het jaarplan de korte-termijnplanning, meestal voor een periode van één jaar [7](#page=7). ### 2.1 Kenmerken van een traditioneel budget Traditionele budgetten hebben de volgende kenmerken [7](#page=7): * **Geld:** Alle inkomsten en uitgaven zijn uitgedrukt in financiële eenheden. * **Termijn:** Meestal een periode van één jaar. * **Managementcontract:** Vormt een afspraak tussen topmanagement en lager management, gekoppeld aan het jaarplan. * **Statisch:** Wordt na vaststelling idealiter niet meer gewijzigd. * **Afwijkingen:** Realisatiecijfers worden vergeleken met het budget, waarbij afwijkingen worden geanalyseerd voor bijsturing. ### 2.2 Functies van een budget Budgetten vervullen diverse belangrijke functies binnen een organisatie [7](#page=7): 1. **Planningsinstrument:** Samen met het jaarplan vormt het de belangrijkste korte-termijn doelstelling, afgeleid van de strategie. 2. **Allocatiemiddel:** Het budgetteringsproces bepaalt de jaarlijkse verdeling van productiemiddelen, gebaseerd op de strategie of het jaarplan. 3. **Sturingsinstrument:** Periodieke meting van resultaten maakt analyse van afwijkingen mogelijk voor bijsturing door het management. 4. **Managementcontract:** Dient als taakopdracht, waarbij afdelingsmanagers worden afgerekend op het realiseren van de beoogde resultaten binnen het budget. ### 2.3 Het budgetteringsproces Het budgetteringsproces kan een top-down of bottom-up karakter hebben, maar omvat doorgaans de volgende stappen [8](#page=8): * **Aanwijzingen of instructies:** Begint met algemene richtlijnen voor budgethouders. * **Budgethouders:** Stellen, met de instructies en historische gegevens, de afdelingsbudgetten op. * **Consolidatie:** Individuele budgetten worden samengevoegd tot een organisatiebreed investerings- en exploitatiebudget. Bij niet-naleving van rendements-eisen worden budgetten aangepast. * **Goedkeuring budget:** Topmanagement en/of Raad van Toezicht stellen het definitieve budget formeel vast, waarna het een taakstellend budget wordt. * **Voortgangsbewaking:** Periodieke rapportage van realisatiecijfers ten opzichte van het budget, met analyse van afwijkingen voor mogelijke bijsturing. > **Tip:** Een budget moet haalbaar, maar ook uitdagend zijn [7](#page=7). Het budgetteringsproces is een cyclisch gebeuren dat start met strategische planning en zich vertaalt naar tactische afdelingsplannen en individuele actieplannen, om vervolgens weer te worden geconsolideerd op organisatieniveau [22](#page=22) [9](#page=9). ### 2.4 Definitie van budgetteren Budgetteren kan als volgt gedefinieerd worden: een gesloten systeem tot het bereiken van een optimale rentabiliteit waarin gecoördineerd de verrichtingen van een onderneming afdelings- of kostplaatsgewijs taakstellend begroot worden en vergeleken met de werkelijke kosten en opbrengsten [10](#page=10). Belangrijke aspecten van deze definitie zijn: * **Doel:** Het bereiken van optimale rentabiliteit op lange termijn [10](#page=10). * **Gesloten systeem:** Omvat alle verrichtingen, van begin- tot eindbalans [10](#page=10). * **Gecoördineerd:** Afstemming tussen de budgetten van verschillende afdelingen is cruciaal [10](#page=10). * **Verrichtingen begroot:** Opstellen van een prognose voor de budgetperiode [10](#page=10). * **Taakstellend begroot:** Het budget is bindend en afdwingbaar [10](#page=10). * **Afdelings- of kostenplaatsgewijs:** Opgezet per afdeling/kostenplaats onder verantwoordelijkheid van de chef [10](#page=10). * **Vergelijken met werkelijke cijfers:** Essentieel voor budgetcontrole en bijsturing [10](#page=10). ### 2.5 Waarom budgetteren? Budgetteren is om meerdere redenen essentieel [11](#page=11): * **Continuïteit en zekerheid:** Helpt bij het waarborgen van het voortbestaan en het bieden van een zekere mate van voorspelbaarheid. * **Concretisering van strategie:** Vertaalt strategische doelen naar concrete plannen. * **Management By Objectives (MBO):** Verhoogt de verantwoordelijkheid en motivatie van medewerkers. * **Ondersteuning management:** Fungeert als een "dashboard" voor effectief management. * **Strategie-implementatie:** Ondersteunt langetermijndoelstellingen zoals winstoptimalisatie, marktaandeelvergroting, imago-verbetering, financiële structuur optimalisatie, stakeholderrelaties, tewerkstelling en productontwikkeling. ### 2.6 Voorwaarden voor een goed budget Een effectief budget vereist de volgende voorwaarden [12](#page=12): * **Bekwaam management:** Een duidelijke visie, overtuiging van het belang van budgetten als beheersinstrument, en actieve medewerking van alle managementniveaus en personeel. Goede interactie en communicatie zijn noodzakelijk. * **Duidelijke organisatiestructuur:** Een organogram met helder omschreven taken, bevoegdheden en verantwoordelijkheden, met de creatie van 'responsibility centers' op elk niveau. * **Degelijk marktonderzoek:** Informatie over marktprognoses, klanttevredenheid, imago en technische standaarden. ### 2.7 Gevaren verbonden aan budgettering Er zijn verschillende potentiële gevaren bij budgettering [13](#page=13): * **Onnodige details:** Kan leiden tot hogere systeemkosten dan de beheerskosten zelf, en het verliezen van de fundamentele organisatiedoelstellingen uit het oog. * **Enkel op historische gegevens:** Neemt tekortkomingen uit het verleden over en kan leiden tot onbetrouwbare budgetten voor andere afdelingen. * **Andere gevaren:** Immobiliserend effect, vasthouden aan budgetten 'whatever happens', en 'cijferfetisjisme'. ## 3. Budgetteringstechnieken Verschillende technieken worden gebruikt voor budgettering, variërend van traditioneel tot modern [14](#page=14). ### 3.1 Traditionele budgetteringstechnieken * **Incrementele budgettering:** Gebaseerd op de cijfers van het voorgaande jaar, met kleine aanpassingen [14](#page=14). * **Priority incremental budgeting:** Bepaalt welke activiteiten geschrapt of toegevoegd moeten worden bij budgetaanpassingen [14](#page=14). * **Kaizen budgettering:** Streeft naar "meer met minder" zonder kwaliteitsverlies, maar is sterk gericht op efficiëntie en minder op effectiviteit [14](#page=14). ### 3.2 Moderne budgetteringstechnieken Moderne technieken leggen een sterkere relatie met strategische doelstellingen en de relatie tussen activiteiten en productie-eenheden [14](#page=14). * **Zero Based Budgeting (ZBB):** Begroting wordt elk jaar volledig opnieuw opgebouwd vanuit nul, met gedetailleerde motivatie per post. Vereist grote inspanning, maar is toekomstgericht [14](#page=14). * **Flexibel budgetteren:** Gebaseerd op activiteiten (Activity-Based Budgeting), waarbij een afwijking van het productieplan direct een aangepast budget resulteert. Vereist een sterke relatie tussen activiteiten en productie-eenheden [14](#page=14). * **Strategisch budgetteren:** Neemt voorzieningen op voor strategische initiatieven zoals marktverkenning, productontwikkeling en procesverbeteringen, om de relatie met de strategie te benadrukken. Het biedt discipline, maakt controle en bijsturing mogelijk, en verhoogt de geloofwaardigheid van de organisatie [14](#page=14) [18](#page=18). * **Beyond budgeting:** Gaat ervan uit dat de omgeving continu verandert en gebruikt geen traditionele budgetten, maar een samenspel van kritische succesfactoren, dynamische normen, rolling forecasts, decentrale besturingsmodellen en empowerment [14](#page=14). ## 4. Soorten budgetten Budgetten kunnen worden ingedeeld op basis van verschillende criteria [15](#page=15): * **Duurtijd:** Korte-, middellange- en lange termijn budgetten [15](#page=15). * **Budgetgrootte:** Masterbudget en deelbudgetten [15](#page=15). * **Aard:** * Activiteitsbudget (gericht op activiteiten) [15](#page=15). * Resultaatbudget (gericht op omzet, kosten, volumes) [15](#page=15). * **Organisatie:** * Functioneel budget (per bedrijfsafdeling) [15](#page=15). * Personeelsbudget [15](#page=15). * **Flexibiliteit en graad van controle:** * Vaste budgetten (onveranderlijk) [15](#page=15). * Flexibele budgetten (in functie van variabele kosten, zoals verkoopvolumes) [15](#page=15). * Onderhandelde budgetten [15](#page=15). ## 5. Het Masterbudget Het opstellen van een masterbudget creëert 'commitment', schept overzicht, verduidelijkt samenwerking, stimuleert nauwkeurigheid en synchroniseert budgetten met het ondernemingsplan [19](#page=19). ## 6. Het commercieel budget Het commercieel budget omvat een stappenplan dat leidt tot de opstelling van het commerciële budget, kostenbudget, en budgetevaluatie en controle [21](#page=21). ### 6.1 Commercieel budget: stappenplan Het commerciële budget is het resultaat van een cyclisch proces dat zowel top-down als bottom-up benaderingen integreert. Dit proces omvat de finalisatie van strategische plannen, de ontwikkeling van tactische afdelingsplannen, en individuele actieplannen, die vervolgens weer worden geconsolideerd. De salesmanager stelt zijn commercieel plan op met antwoorden op vragen over marktgroei, segmenten, kansen, bedreigingen, productwinstgevendheid, financiële slagkracht, productiecapaciteit en concurrentiepositie [22](#page=22) [23](#page=23). ### 6.2 Verkoopbudget Het verkoopbudget legt de volgende zaken vast [24](#page=24): * **Kwantiteit:** Hoeveel en wat er gepland wordt te verkopen. * **Prijs:** De verkoopprijs van producten of diensten. * **Tijdschema:** Wanneer de verkoop plaatsvindt. * **Klantenpotentieel:** Aan wie wordt verkocht. Het is afgeleid van strategische en tactische planning (bv. marktaandeel uitbreiden) en fungeert als 'opdrachtgever' voor de rest van de onderneming. Doelstellingen omvatten marktaandeeluitbreiding, kwaliteitsverbetering, concurrentieel prijs- en kwaliteitsbeleid, en de introductie van nieuwe producten en markten [24](#page=24). Een gedetailleerd verkoopbudget kan worden opgesteld per product, order, klant, afzetgebied, distributiekanaal, btw-tarief of toegestane korting [24](#page=24). ### 6.3 Verkoopprognose Verkoopprognoses zijn de hoeksteen van het commercieel budget en vereisen business intelligence [25](#page=25). * **Stap 1: Vraag in kaart brengen:** Potentiële markt = aantal potentiële kopers ($n$) x prijs ($p$) x gemiddelde gekochte hoeveelheid per persoon ($q$) [25](#page=25). * **Stap 2: Aanbod in kaart brengen:** Productiecapaciteit in functie van middelen, tijd en budget [25](#page=25). * **Stap 3: Basistechnieken:** Intuïtie, extrapolatie van historische gegevens, oorzaak-gevolg redeneringen, expertise (Delphi-methode), analogie, marktonderzoek en betrokkenheid van verkopers [26](#page=26). > **BELANGRIJK:** Elke prognose is in wezen onjuist. Het vergaren van relevante informatie, het verfijnen van de logica en het betrekken van het verkoopteam zijn cruciaal voor kwalitatieve data [26](#page=26). **Niet-mathematische methodes:** Gebaseerd op buikgevoel, ervaring en marktkennis; geschikt voor korte termijn en kleinere bedrijven, maar met een grote foutenmarge [26](#page=26). **Mathematische methodes:** Gebruiken tijdsreeksanalyse om verkoopgegevens te beïnvloeden door trend, seizoensschommelingen, cyclische beweging en accidentele variaties. Dit omvat modellen zoals trendanalyse (voortschrijdend gemiddelde, exponentiële afvlakking), regressieanalyse en econometrische modellen. De formule voor een voortschrijdend gemiddelde wordt gegeven als [27](#page=27): $$ \text{Voortschrijdend Gemiddelde} = \text{gemiddelde 3 JAREN} $$ $$ \text{Trend 1 Periode} = \text{VG Q}_x - \text{VG Q}_{x-1} $$ $$ \text{Trend 3 Periode} = \text{VG Q}_x - \text{VG Q}_{x-2} \text{ OF Trend 1 Periode Q}_x + \text{Trend 1 Periode Q}_{x+1} $$ $$ \text{Prognose} = \text{VG Q}_x + \text{Trend 1 Periode Q}_x + \text{Trend 3 Periode Q}_x $$ ### 6.4 Verkoopkostenbudget Dit budget omvat alle kosten vanaf het moment dat het product de productieafdeling verlaat tot alle verplichtingen aan de klant zijn voldaan. Het onderscheidt zich in [28](#page=28): * **Kosten inherent aan verkoopactiviteit:** Distributiekosten (verpakking, transport, facturatie, orderopvolging, dienst na verkoop, garantiekosten, commissielonen). Deze zijn vaak een functie van de verkopen [28](#page=28). * **Verkoop stimulerende kosten:** Marketing- en reclamekosten zonder direct verband met omzet of andere kostenveroorzakers. Dit omvat kosten gerelateerd aan product-, prijs-, promotie- en plaatsbeleid [29](#page=29). Benchmarking, zero-based budgeting en incrementele budgettering kunnen worden toegepast. De hoogte van de omzet is afhankelijk van reclame-inspanningen, niet andersom. De coördinatie van het verkoopkostenbudget levert informatie op voor het liquiditeitsbudget, de resultatenrekening en de balans [30](#page=30) [31](#page=31). ### 6.5 Commercieel Dashboard & Metrics Dit omvat de kosten en investeringen die nodig zijn om kernactiviteiten en middelen mogelijk te maken, inclusief kanaalkosten en investeringen in distributie, MARCOM en sales force. Specifiek voor het verkoopteam worden zaken als omzet per periode/product/klant/verkoper, bruto winstbijdragen, en direct toewijsbare kosten (personeel, representatie, verplaatsing, documentatie, opleiding, beurzen, relatiegeschenken, kortingen, overheads) in rekening gebracht [32](#page=32). **Stap 1: Definiëren van verkoopdoelstellingen:** Op verschillende niveaus (algemeen, per verkoper, productgroep, klant, prospect, regio, marktsegment) en definiëren van 'sales performance indicators' zoals verkoopresultaten, new business, retained business, penetratiegraad, distributiekengetallen, verkoopprocesindicatoren, en verkooporganisatiekenmerken [33](#page=33). **Stap 2: Monitoren van verkoopdoelstellingen:** Meten en bijsturen op basis van kwantitatieve (input- en outputobjectieven) en kwalitatieve (vaardigheden, marktkennis, samenwerking, attitude, productkennis) maatstaven [33](#page=33) [34](#page=34) [35](#page=35) [36](#page=36). ## 7. Het kostenbudget Dit onderdeel van het budgetteringsproces gaat dieper in op kostenbegrippen en allocatiemethoden [38](#page=38). ### 7.1 Essentiële kostenbegrippen * **Kosten vs. Uitgaven:** Kosten zijn de waarde van aangewende middelen; uitgaven is het betalen ervan [38](#page=38). * **Opbrengsten vs. Inkomsten:** Opbrengsten is de factuur die buitengaat; inkomsten is het geld dat binnenkomt [38](#page=38). * **Kostensoorten:** De aard van de kost (bv. grondstoffen, afschrijvingen, belastingen) [39](#page=39). * **Kostenplaatsen:** De plaats waar de kosten gemaakt worden (bv. verkoopbeheer, marketing, logistiek) [40](#page=40). * **Kostendragers:** Het product, dienst of activiteit die de kosten 'draagt' [41](#page=41). * **Direct vs. Indirect:** Directe kosten hebben een oorzakelijk verband met de kostendrager; indirecte kosten zijn niet eenduidig toe te wijzen [41](#page=41). * **Vast vs. Variabel:** Vaste kosten blijven constant, variabele kosten variëren met productie/afzet [41](#page=41). ### 7.2 Methoden van kostenallocatie * **Integrale kostprijsberekening (Full Costing):** Alle kosten (vast en variabel) worden toegewezen aan het product, waarbij vaste kosten via een verdeelsleutel worden toegewezen [42](#page=42). * **Marginale kostprijsberekening (Direct Costing):** Alleen variabele kosten worden toegewezen aan het product. Bij commerciële budgettering wordt het **contributieconcept** gehanteerd: wat overblijft na aftrek van variabele en toewijsbare vaste kosten draagt bij aan de overhead [42](#page=42). * Contributie of dekkingsbijdrage = Omzet - Variabele kosten [42](#page=42). * Contributiemarge = Contributie / Omzet [42](#page=42). ### 7.3 Rentabiliteitsberekeningen: Break-even analyse en veiligheidsmarge De break-even analyse bepaalt het punt waarop totale opbrengsten gelijk zijn aan totale kosten (GEEN winst of verlies) [43](#page=43). * **Basisformule:** $$ p \times q = C + (q \times v) $$ Waar $p$ = verkoopprijs, $q$ = afzet, $C$ = vaste kosten, $v$ = variabele kosten per eenheid [43](#page=43). * **Break-even punt (afzet):** $$ q = \frac{C}{p - v} $$ Hierbij is $(p-v)$ de contributiemarge per eenheid [43](#page=43). * **Break-even punt (omzet):** $$ \text{BEP}_{\text{omzet}} = \frac{C}{\text{Contributiemarge (\%)} } = \frac{C}{\frac{p-v}{p}} $$ * **Veiligheidsmarge:** Het verschil tussen de werkelijke omzet en het break-even punt, wat aangeeft hoeveel de omzet kan dalen voordat verlies wordt geleden [44](#page=44). $$ \text{Veiligheidsmarge} = \text{Omzet} - \text{BEP}_{\text{omzet}} $$ $$ \text{Veiligheidsmarge \%} = \left(1 - \frac{\text{BEP}_{\text{omzet}}}{\text{Omzet}}\right) \times 100\% $$ De analyse kan ook per product worden uitgevoerd, rekening houdend met omzetaandeel, contributiemarge per product en de gewogen contributiemarge [45](#page=45). ## 8. Budgetten onderbouwen per marketinginstrument Budgetten worden opgesteld per marketinginstrument: product, prijs, promotie en plaats. ### 8.1 Op productniveau Dit omvat het berekenen van opbrengsten per product, het nemen van 'make or buy'-beslissingen, beslissingen rond assortimentsuitbreiding en analyse van de productportfolio (bv. BCG-matrix) [46](#page=46) [52](#page=52). * **Make or buy-beslissingen:** Beoordelen of activiteiten zelf worden uitgevoerd of worden uitbesteed, rekening houdend met kernactiviteiten, strategische overwegingen, leveranciersafhankelijkheid, zeggenschap, kennisverlies, en diverse kosten zoals monitorings- en afsluitkosten [47](#page=47) [48](#page=48) [49](#page=49). * **Assortimentsuitbreiding:** Kan leiden tot voordelen zoals betere klantsegmentatie, maar ook tot nadelen zoals de 'cost of complexity' en hogere kosten. Assortimentsrationalisatie kan kosten verlagen en middelen concentreren [51](#page=51). * **Productportfolioanalyse (BCG-matrix):** Classificeert producten op basis van relatief marktaandeel en marktgroeipotentieel in categorieën als Cash cow, Star, Question mark en Dog [52](#page=52). ### 8.2 Op prijsniveau Dit betreft de verkoopprijsstructuur, inclusief kostprijs, diverse kortingen (functiekortingen, kwantumkortingen, actiekortingen, betalingskorting), omzetbonussen en toeslagen [54](#page=54). * **Prijszettingsmethoden:** * **Kostprijs-plus (mark-up) methode:** Toevoegen van een gewenste marge aan de kostprijs [55](#page=55). * **Eindprijs-min (mark-down) methode:** Terugrekenen vanaf de marktprijs [55](#page=55). * **Prijs in functie van gewenste rendement (Target Return Pricing):** Prijs bepaald op basis van gewenst rendement (ROI) [55](#page=55). * **Perceived Value Pricing:** Prijs gebaseerd op de waarde die de consument toekent aan het product [56](#page=56). * **Competitive Pricing:** Prijs vaststellen op basis van de concurrentie [56](#page=56). * **Methode van gelijkblijvende winst of brutomarge:** Prijs vastgesteld met oog op een vooropgesteld winstdoel [56](#page=56). ### 8.3 Op promotieniveau Dit omvat het bepalen van communicatiedoelstellingen, het budget, en de keuze van Marcom-instrumenten [59](#page=59). * **Communicatiedoelstellingen:** Het bereiken van de doelgroep, vastleggen van reclamedoelstellingen, definiëren van gewenste verandering en bepalen van de periode [59](#page=59). * **Communicatiebudget bepalen:** Methoden zoals omzetpercentage, sluitpost, concurrentie en taakstellend. De taakstellende methode ('objective and task') wordt als meest correct beschouwd [59](#page=59). * **Marcom-instrumenten:** Marketing (house style, marktonderzoek), Communicatie (advertising, publiciteit, internet) en Verkoop (personal selling, sales promotion, non-selling activiteiten) [60](#page=60). * **Evaluatie van de mediamix:** Criteria zijn bereik (netto, bruto, cumulatief), communicatiekracht en kosten [61](#page=61). ### 8.4 Op distributieniveau (P van Plaats) Dit kijkt naar de impact van het distributiemodel, de kosten van het distributieapparaat en de toepassing van prijsstrategieën in retail. Het omvat ook persoonlijke verkoop, waaronder het budgetteren van verkopers en de indeling van verkoopgebieden (rayonnering) [63](#page=63) [64](#page=64) [65](#page=65) [66](#page=66). * **Kosten distributieapparaat:** Transport-, expeditie-, voorraad-, administratie- en beheerskosten [63](#page=63). * **Budgettaire vraagstukken:** Kosten van logistiek systeem, transportkosten, opslagkosten, en verloren verkopen door leveringsproblemen [63](#page=63). * **Personele verkoop:** Keuze van verkoopstructuur, type verkopers, binnen- en buitendienst, na-verkoopservice [64](#page=64). Budgetteren van verkopers kan via omzetpotentieel (Formule van Franke), extra-winstbijdrage methode, of een vast percentage van de omzet. De indeling van verkoopgebieden (rayonnering) is gebaseerd op marktdekking, volledige belasting, dekkingsbijdrage, controle, egalisatie, natuurlijke grenzen en beloning [65](#page=65) [66](#page=66). --- # Budgetevaluatie en -controle Dit onderdeel van de studiehandleiding behandelt de cruciale stappen van het evalueren en controleren van budgetten, met een focus op het meten van efficiëntie en effectiviteit, en de analyse van afwijkingen, inclusief de Balanced Scorecard als een geïntegreerd evaluatiesysteem. ### 3.1 Waarom evalueren? Budgetevaluatie is essentieel voor het opbouwen van Business Intelligence, het berekenen van de Return on Marketing Investments (ROMI), en het meten van de efficiëntie en effectiviteit van ingezette budgettaire middelen [67](#page=67). **Aandachtspunten bij commerciële rapportage:** * Rapporteren impliceert verantwoording afleggen, wat bevoegdheid en verantwoordelijkheid met zich meebrengt [67](#page=67). * Het is belangrijk om vakkundig en professioneel toe te lichten welke middelen zijn toegewezen en met welk resultaat [67](#page=67). * Rekening houden met operationele, tactische en strategische rapportering is cruciaal [67](#page=67). ### 3.2 Budget versus realisatie (efficiëntie opvolgen) Verschillenanalyse, ook wel variantieanalyse genoemd, wordt gebruikt om de efficiëntie van de organisatie in kaart te brengen. Budgetten en kostprijsberekeningen zijn vormen van voorcalculatie, oftewel ramingen die voorafgaand aan productie worden gemaakt. Een nacalculatie vindt achteraf plaats en vergelijkt de voor- en nacalculatie [67](#page=67). Mogelijke verschillen tussen voor- en nacalculatie zijn: 1. **Bezettingsresultaat:** Dit betreft het verschil dat ontstaat wanneer de constante kosten van een periode worden omgeslagen over de normale bezetting. Bij onderbezetting worden de constante kosten niet volledig gedekt, wat leidt tot bezettingsverlies. Dit resultaat heeft alleen betrekking op constante kosten [67](#page=67). 2. **Prijsverschillen:** Kosten van bijvoorbeeld energie, arbeid en materiaal kunnen afwijken van de oorspronkelijke schattingen in de kostprijs [67](#page=67). 3. **Efficiencyverschillen:** Deze ontstaan wanneer er andere hoeveelheden zijn gebruikt dan waarmee in de voorcalculatie rekening is gehouden [67](#page=67). 4. **Verkoopprijsverschillen:** Als naast de kosten ook de verkoopprijzen in beschouwing worden genomen, kunnen er verkoopprijsverschillen optreden [67](#page=67). De verschillenanalyse is een controlemiddel om: * Verkopen te evalueren en te controleren [68](#page=68). * De efficiëntie van de afdeling te toetsen [68](#page=68). * Marktaandelen te vergelijken [68](#page=68). * Prijzen en verkoopacties van concurrenten te vergelijken [68](#page=68). **Variantieanalyse voor verkopen:** Verschillen op verkopen worden berekend in termen van winstmarges, waarbij alleen rekening wordt gehouden met variabele kosten omdat vaste kosten op korte termijn weinig beïnvloedbaar zijn. De contributiemarge is het verschil tussen de verkopen en de variabele kosten, en de contributiemargeratio is deze marge als percentage van de verkopen [68](#page=68). Bij de verschillenanalyse van het verkoopbudget wordt onderscheid gemaakt tussen: * **Verkoopprijsverschil (flexibel budget)** en **Verkoopvolumeverschil** [68](#page=68). De formules die hierbij komen kijken zijn: * **Netto Commerciële Bijdrage (NCB):** $NCB = (Volume \times Marge\ per\ eenheid) - Commerciële\ uitgaven$ [69](#page=69). $NCB = ((Marktvraag \times Marktaandeel) \times (Prijs - Variabele\ kosten)) - Commerciële\ uitgaven$ [69](#page=69). * **Verkoophoeveelheid verschil:** $Verkoophoeveelheid\ verschil = (gerealiseerde\ volume\ –\ gebudgetteerde\ volume)\ \times\ gebudgetteerde\ prijs$ [69](#page=69). * **Prijsverschil:** $Prijsverschil = (gerealiseerde\ prijs\ –\ gebudgetteerde\ prijs)\ \times\ gerealiseerde\ volume$ [69](#page=69). Deze analyses kunnen per product(groep), per land, per regio, per segment of per verkoper worden uitgevoerd [69](#page=69). > **Voorbeeld:** Oefening 11 en 12 in het document bieden concrete casussen voor de analyse van budget versus realisatie en variantieanalyse [70](#page=70) [71](#page=71). ### 3.3 Budgetten en effectiviteit * **Efficiëntie (Doelmatigheid):** Dit richt zich op het realiseren van meer of betere prestaties met bestaande inspanningen; de vraag is: "Doen we de dingen goed?" (kortetermijnfocus op input en "through-put") [72](#page=72). * **Effectiviteit (Doeltreffendheid):** Dit gaat over het daadwerkelijk behalen van de beoogde doelen en het uitvoeren van de juiste activiteiten om doelstellingen te realiseren; de vraag is: "Doen we de goede dingen?" (lange termijnfocus op output en outcome, inclusief de juiste prioriteitstelling) [72](#page=72). Benchmarking is een handige tool om de effectiviteit te meten [72](#page=72). #### 3.3.1 Wat is benchmarking? Benchmarking is een techniek waarbij eigen processen en prestaties continu worden vergeleken met die van andere ondernemingen, met als doel verbetering. Dit proces omvat [72](#page=72): * Het vergelijken van eigen processen en prestaties met die van andere deelnemers [73](#page=73). * Het analyseren van de oorzaken van de verschillen [73](#page=73). * Het verbeteren van eigen processen en prestaties op basis van de verworven informatie (re-engineering) [73](#page=73). #### 3.3.2 Soorten benchmarking: * **Interne benchmarking:** Vergelijking van gelijke functies binnen verschillende divisies of business units van één onderneming [73](#page=73). * **Externe competitieve of concurrenten benchmarking:** Vergelijking met concurrenten voor producten, diensten en activiteiten [73](#page=73). * **Generieke benchmarking:** Vergelijking met de meest succesvolle organisaties, ongeacht hun sector [73](#page=73). > **Termen:** Best practice is de beste uitvoerder van een deelproces, terwijl best-in-class de beste is op een deelgebied, onafhankelijk van sector of land [73](#page=73). #### 3.3.3 Aard van de benchmarking: Benchmarking kan betrekking hebben op: * **Functionele benchmarking:** Gericht op kwaliteitscontrole en efficiëntie van specifieke functies (bv. marketing, training) [73](#page=73). * **Process benchmarking:** Gericht op het verbeteren van de efficiëntie en het verhogen van de concurrentiekracht van processen [73](#page=73). * **Operational/operating benchmarking:** Gericht op aspecten als klanttevredenheid, marketingmix, overheaduitgaven en voorraadniveaus [73](#page=73). * **Strategic benchmarking:** Gericht op het bepalen van essentiële kenmerken van een succesvolle strategie [73](#page=73). #### 3.3.4 Doel van benchmarking: Benchmarking biedt inzicht in sterktes en zwaktes, ondersteunt het bepalen van doelstellingen en geeft externe toetsing aan indicatoren. Het maakt processen transparant en maakt vergelijking met zowel eigen targets als externe waardes mogelijk. Resultaten kunnen leiden tot procesoptimalisaties, maar het klakkeloos kopiëren van 'best practices' is niet altijd zinvol vanwege de onderlinge samenhang van organisatievariabelen [73](#page=73) [74](#page=74). #### 3.3.5 Benchmarking van de concurrentie: Dit kan gebaseerd zijn op gepubliceerde jaarresultaten, commerciële KPI's, en andere bronnen [74](#page=74). #### 3.4 Indicatoren voor effectiviteit van de commerciële activiteiten Het monitoren van commerciële activiteiten kan worden gedaan met behulp van de **PDCA-cyclus (Deming Circle)**. Deze cyclus zorgt voor continue prestatieverbetering en bestaat uit vier activiteiten [75](#page=75): * **PLAN:** Definiëren van SMART-resultaten voor het komende jaar op basis van het strategisch plan [75](#page=75). * **DO:** Uitvoeren van geplande activiteiten en het permanent meten van vastgestelde prestatie-indicatoren tijdens de uitvoering [75](#page=75). * **CHECK:** Vergelijken van de uitgevoerde resultaten met de geplande resultaten, het evalueren en verklaren van verschillen, en het controleren van de volledigheid en juistheid van informatie [75](#page=75). * **ACT:** Bijsturen door het management indien nodig. Dit kan bestaan uit het nemen van maatregelen om het oorspronkelijke plan alsnog te halen of het bijstellen van het plan [75](#page=75). > **Tip:** Het ontwikkelen van "Commerciële Metrics" in een dashboard of scorecard helpt bij het objectief meten van commerciële prestaties in relatie tot strategische doelen. Voorbeelden van dergelijke metrics zijn te vinden in het document [74](#page=74) [76](#page=76). ### 3.5 Een geïntegreerd evaluatiesysteem: De Balanced Scorecard (BSC) De Balanced Scorecard, ontwikkeld door Kaplan en Norton, is een 'management dashboard' dat dient als instrument om strategie om te zetten in operationele plannen en wordt gebruikt voor planning en controle. Door kritische succesfactoren (KSF'en) te identificeren, wordt de essentie van bedrijfsdoelen en -activiteiten zichtbaar gemaakt, waarna prestatie-indicatoren (KPI's) kunnen worden gebruikt voor planning, meting en bijsturing [79](#page=79). #### 3.5.1 BSC als strategisch managementsysteem De BSC is niet alleen een meetsysteem, maar ook een strategisch managementsysteem. Het helpt bij [79](#page=79): * Het toelichten en vertalen van de strategie [79](#page=79). * Het communiceren van de strategie en het gelijk richten van medewerkers- en bedrijfsdoelen [79](#page=79). * Het aansturen van het strategische feedback- en leerproces [79](#page=79). * Het bepalen van de planning en streefcijfers [79](#page=79). Een belangrijk voordeel van de BSC is het zichtbaar maken van immateriële activa (zoals reputatie en innovatief vermogen) en concurrentievoordelen, die vaak de werkelijke winstveroorzakers zijn [79](#page=79). #### 3.5.2 De 4 perspectieven van de BSC De BSC onderscheidt vier perspectieven om balans te creëren in de besturing: 1. **Financieel perspectief:** Hoe aantrekkelijk moeten we zijn voor beleggers en financiers? Dit perspectief omvat metingen die de prestaties voor aandeelhouders en financiers beantwoorden. Afhankelijk van de organisatiefase (opstart, groei, maturiteit, vereffening of overname) zullen de doelstellingen hier variëren. Onderwerpen zijn onder meer groei en samenstelling van inkomsten/uitgaven, productiviteitsverbetering, kostenverlaging, activabenutting en investeringsbeleid [83](#page=83). 2. **Afnemersperspectief:** Hoe aantrekkelijk moeten we zijn voor onze afnemers? Wat is de 'meerwaarde voor de klanten'? Meerwaarde wordt onderverdeeld in kenmerken van goederen en diensten (functionaliteit, prijs, kwaliteit), relatie met de afnemer (responstijd, levertijd, gebruiksgemak) en imago & reputatie. Metingen omvatten marktaandeel, afnemerstrouw, acquisitie, klanttevredenheid en winstgevendheid van klantengroepen [83](#page=83). 3. **Interne-processen perspectief:** Waarin moeten we uitblinken om financiers en afnemers tevreden te stellen? Dit perspectief omvat de processen die nodig zijn om de doelen van het financiële en afnemersperspectief te halen, inclusief productie-, dienstverlenings-, innovatie- en serviceprocessen na verkoop. Metingen omvatten doelmatigheid (bezettingsgraad, productietijd), betrouwbaarheid (voorraadhoogte), kwaliteit, duur van de productiecyclus, flexibiliteit en time-to-market [84](#page=84). 4. **Leer & groei perspectief:** Hoe blijven we in staat om onze strategie te realiseren? Dit perspectief levert de infrastructuur (mensen, systemen, procedures) voor de andere drie perspectieven. Het richt zich op de bekwaamheid van medewerkers, de capaciteit van informatiesystemen en het bedrijfsklimaat (motivatie, delegeren van bevoegdheden) [85](#page=85). Tegenwoordig wordt vaak een vijfde perspectief toegevoegd: Maatschappelijk Verantwoord en Duurzaam Ondernemen (MVO) [80](#page=80). > **Tip:** Niet-financiële indicatoren zijn kenmerkend voor de BSC, omdat ze beter aansluiten op strategische (lange termijn) doelen en metingen van immateriële elementen mogelijk maken. Nadelen kunnen zijn: hoge kosten voor meting, gebrek aan een 'grote gemene deler', mogelijke ontbrekende causale verbanden en het risico op te veel metingen die het zicht vertroebelen [85](#page=85). #### 3.5.3 KSF'en en KPI's De strategie wordt vertaald naar korte termijn doelstellingen via Kritische Succesfactoren (KSF'en) en Prestatie-Indicatoren (KPI's) [81](#page=81). #### 3.5.4 BSC als instrument in het (strategisch) managementproces De BSC fungeert als: * Een controlemiddel [86](#page=86). * Een middel om visie en strategie te verduidelijken en te vertalen [86](#page=86). * Een middel om strategische doelstellingen en prestatie-indicatoren te communiceren en te linken [86](#page=86). * Een middel voor het plannen en linken met strategische initiatieven [86](#page=86). * Een middel voor het geven van feedback en leren uit fouten [86](#page=86). --- ## Veelgemaakte fouten om te vermijden - Bestudeer alle onderwerpen grondig voor examens - Let op formules en belangrijke definities - Oefen met de voorbeelden in elke sectie - Memoriseer niet zonder de onderliggende concepten te begrijpen

| Term | Definitie | |------|------------| | VUCA World | Een term die de wereld omschrijft als Volatile (veranderlijk), Uncertain (onzeker), Complex (complex) en Ambiguous (vaag/dubbelzinnig), wat duidt op een continu veranderende markt met hoge onzekerheid en complexiteit. | | Budget | Een in geld uitgedrukt actieplan dat dient als een van de belangrijkste beheersinstrumenten binnen een organisatie, vaak de korte termijn planning (meestal één jaar) vormend samen met het jaarplan. | | Masterbudget | Een omvat het gehele financiële plan van een organisatie voor een specifieke periode, waarin alle deelbudgetten zijn opgenomen en gecoördineerd. | | Commercieel budget | Een budget dat specifiek gericht is op de commerciële activiteiten van een organisatie, zoals verkoopdoelstellingen, prijzen en promotie-uitgaven, en dat dient als basis voor andere budgetten. | | Kostenbudget | Een budget dat alle verwachte kosten van een organisatie binnen een bepaalde periode vastlegt, onderverdeeld naar kostensoorten, kostenplaatsen en kostendragers. | | Budgetevaluatie en -controle | Het proces van het vergelijken van de gerealiseerde resultaten met het opgestelde budget, met als doel het analyseren van afwijkingen en het bijsturen van de activiteiten om de doelstellingen te behalen. | | Incrementele budgettering | Een budgetteringsmethode waarbij het budget van het voorgaande jaar als basis wordt genomen en wordt aangepast met een percentage (meestal een verhoging of verlaging). | | Zero Based Budgeting (ZBB) | Een budgetteringsmethode waarbij elk budgetjaar opnieuw vanaf nul wordt opgebouwd, waarbij elke uitgave grondig gemotiveerd moet worden, ongeacht de eerdere uitgaven. | | Flexibel budgetteren | Een budgetteringsmethode die zich aanpast aan veranderende activiteitenniveaus, waardoor de budgetten worden aangepast op basis van de werkelijke productie of afzet. | | Beyond Budgeting | Een managementfilosofie die traditionele budgetteringsvormen vervangt door een meer adaptief en decentraal besturingsmodel, gebaseerd op kritische succesfactoren, dynamische normen en rolling forecasts. | | Break-even analyse | Een analyse die het punt (afzet of omzet) bepaalt waarop de totale opbrengsten gelijk zijn aan de totale kosten, waardoor een organisatie quitte speelt. | | Veiligheidsmarge | Het verschil tussen de werkelijke omzet en het break-even punt, wat aangeeft hoeveel de omzet mag dalen voordat het bedrijf verlies gaat draaien. | | Kostendrager | Een product, productgroep, dienst of activiteit waarvoor de kosten berekend worden, zodat de kostprijs kan worden bepaald. | | Variabele kosten | Kosten die direct variëren met het niveau van productie of afzet, zoals grondstoffen en directe arbeid. | | Vaste kosten | Kosten die relatief constant blijven, ongeacht het niveau van productie of afzet, zoals huur en salarissen. | | Contributiemarge | Het verschil tussen de omzet en de variabele kosten, dat bijdraagt aan het dekken van de vaste kosten en het genereren van winst. | | Balanced Scorecard (BSC) | Een strategisch managementinstrument dat de prestaties van een organisatie meet vanuit vier perspectieven: financieel, klant, interne processen en leren & groei, om de strategie te vertalen naar operationele doelen. | | Benchmarking | Een continue proces van het vergelijken van de eigen bedrijfsprocessen en prestaties met die van toonaangevende organisaties, met als doel het identificeren van verbeterpunten en het implementeren van best practices. | | KPI (Key Performance Indicator) | Een meetbare waarde die aangeeft hoe effectief een organisatie haar kritieke bedrijfsdoelstellingen behaalt. | | ROMI (Return on Marketing Investment) | Een metriek die de winstgevendheid van marketinginvesteringen meet door de gegenereerde omzet te vergelijken met de marketingkosten. | | Vraagfunctie | Een wiskundige relatie die het verband weergeeft tussen de gevraagde hoeveelheid van een product of dienst en de prijs, en andere factoren die de vraag beïnvloeden. | | Aanbodfunctie | Een wiskundige relatie die het verband weergeeft tussen de aangeboden hoeveelheid van een product of dienst en de prijs, en andere factoren die het aanbod beïnvloeden. | | Marktaandeel | Het percentage van de totale markt dat een bedrijf of product inneemt, uitgedrukt in omzet of volume. | | Netto Commerciële Bijdrage (NCB) | De totale opbrengsten minus de variabele kosten en de direct toewijsbare commerciële kosten, die bijdraagt aan het dekken van de algemene vaste kosten en het genereren van winst. |

# Begrippen en functies van budgetteren Dit onderwerp verkent de definitie van budgettering, de kenmerken van een traditioneel budget en de verschillende functies die een budget vervult binnen een organisatie, zoals planning, allocatie, sturing en managementcontract. ### 1.1 Wat is budgetteren? Budgetteren is een proces waarbij de geplande financiële en operationele activiteiten van een organisatie worden vastgelegd voor een specifieke periode, meestal een jaar. Het is een cruciaal beheersinstrument. Een budget is een in geld uitgedrukt actieplan [7](#page=7). #### 1.1.1 Kenmerken van een traditioneel budget De belangrijkste kenmerken van een traditioneel budget zijn: * **Geld:** Alle geplande inkomsten en uitgaven worden in geld uitgedrukt [7](#page=7). * **Termijn:** Traditionele budgetten bestrijken doorgaans een periode van één jaar [7](#page=7). * **Managementcontract:** In samenhang met het jaarplan vormt het budget vaak een "contract" tussen het topmanagement en het hiërarchisch lagergelegen management [7](#page=7). * **Statisch:** Eenmaal vastgesteld, worden budgetten bij voorkeur niet meer gewijzigd [7](#page=7). * **Afwijkingen:** Gerealiseerde cijfers worden vergeleken met het budget, en afwijkingen worden geanalyseerd om bijsturing mogelijk te maken [7](#page=7). #### 1.1.2 Functies van een budget Een budget vervult diverse essentiële functies binnen een organisatie: 1. **Planningsinstrument:** Samen met het jaarplan definieert het budget de belangrijkste korte termijndoelstellingen van de organisatie. Idealiter zijn jaarplannen en budgetten afgeleid van de bedrijfsstrategie [7](#page=7). 2. **Allocatiemiddel:** Het budgetteringsproces faciliteert de jaarlijkse afstemming over de verdeling van productiemiddelen binnen de organisatie. De focus op bepaalde afdelingen of activiteiten wordt bepaald op basis van de strategie of het jaarplan [7](#page=7). 3. **Sturingsinstrument:** Na vaststelling van het budget worden periodiek de resultaten gemeten. Dit stelt het management in staat om te rapporteren aan hogere echelons, waarbij afwijkingen worden geanalyseerd en toegelicht om indien nodig bij te sturen [7](#page=7). 4. **Managementcontract:** Het budget dient vaak als een taakopdracht, waarbij afdelingsmanagers worden afgerekend op het binnen budget blijven en het realiseren van beoogde resultaten [7](#page=7). #### 1.1.3 Definitie van budgetteren Budgetteren kan worden gedefinieerd als een gesloten systeem gericht op het bereiken van een optimale rentabiliteit. Hierin worden de verrichtingen van een onderneming gecoördineerd, afdelings- of kostenplaatsgewijs en taakstellend begroot, en vervolgens vergeleken met de werkelijke kosten en opbrengsten [10](#page=10). **Kerncomponenten van de definitie van budgetteren:** * **Doel: Optimale rentabiliteit:** Dit omvat efficiënte productie en winstmaximalisatie op lange termijn, niet ongebreideld winstbejag [10](#page=10). * **Een gesloten systeem:** Het management moet alle aspecten en afdelingen betrekken. Het budget overbrugt de begin- en eindbalans, waardoor het eindresultaat voorspeld kan worden bij realisatie [10](#page=10). * **Gecoördineerd:** De budgetten van verschillende afdelingen moeten op elkaar worden afgestemd (bv. kostenbudget op verkoopbudget) [10](#page=10). * **De verrichtingen van de onderneming worden begroot:** Er wordt een prognose opgesteld van de verwachte realisaties tijdens de budgetperiode [10](#page=10). * **Taakstellend begroot:** Na vaststelling is het budget bindend en afdwingbaar voor iedereen, hoewel wijzigingen mogelijk blijven [10](#page=10). * **Afdelings- of kostenplaatsgewijs:** Budgettering gebeurt per afdeling of kostenplaats, onder verantwoordelijkheid van de chef van die eenheid [10](#page=10). * **Vergelijken met de werkelijke offers en opbrengsten:** Budgetcontrole, het vergelijken van werkelijke cijfers met budgettaire, is essentieel voor het nut van een budget. Dit vereist permanent toezicht en een goede organisatie om afwijkingen onmiddellijk te rapporteren [11](#page=11). > **Tip:** Een begroting zonder budgetcontrole is onvolledig en "not done" [11](#page=11). #### 1.1.4 Waarom budgetteren? Budgetteren wordt gedaan om diverse redenen: * **Continuïteit en zekerheid:** Het streven naar voortbestaan en het creëren van een zekere mate van zekerheid voor de organisatie [11](#page=11). * **Concretisering van de strategie:** Het vertalen van de algemene bedrijfsstrategie naar concrete, meetbare doelen [11](#page=11). * **Management By Objectives (MBO):** Verhoogt de verantwoordelijkheid en motivatie van medewerkers. Dit raakt aan zowel accountability (verantwoording afleggen) als responsibility (zeggenschap en uitvoering) [11](#page=11). * **Ondersteuning voor het management:** Het budget fungeert als een "dashboard" voor managers, vergelijkbaar met een Balanced Scorecard (BSC) voor elke manager [11](#page=11). * **Strategie implementeren:** Het realiseren van langetermijndoelstellingen zoals winstoptimalisatie, verhoging van marktaandeel, verbetering van imago, optimalisatie van de financiële structuur, verbetering van stakeholderrelaties, maximale tewerkstelling en productwijzigingen [11](#page=11). --- # Commercieel budget en verkoopprognoses Het commercieel budget en verkoopprognoses vormen de basis voor de financiële planning van een onderneming, waarbij de nadruk ligt op het vertalen van strategische doelen naar concrete verkoopverwachtingen en de middelen die daarvoor nodig zijn [21](#page=21). ### 2.1 Het commercieel budget: een stappenplan Het opstellen van een commercieel budget is een iteratief proces dat start met een strategische visie en uitmondt in gedetailleerde operationele plannen [21](#page=21). #### 2.1.1 De planningcyclus De planningcyclus is een jaarlijks terugkerend proces dat wordt gekenmerkt door een top-down en bottom-up benadering [22](#page=22). * **Top-down beweging:** * Het topmanagement finaliseert het jaarplan eind december/begin januari en communiceert dit intern, met kwartaalopvolging voor bijsturing [22](#page=22). * Eind juli/begin augustus wordt gestart met de strategische denkoefening voor het volgende jaar, wat resulteert in het Strategisch Business Plan [22](#page=22). * Afdelingsmanagers stellen, met hun teams, een Tactisch Afdelingsplan op (september-oktober) [22](#page=22). * Medewerkers formuleren een Persoonlijk Actieplan (PAP) (oktober-november) [22](#page=22). * *Voorbeeld:* Een Sales Manager kan verkopers vragen om persoonlijke prognoses op te maken voor hun regio/product/marktsegment, gebaseerd op klantgesprekken en accountplannen [22](#page=22). * **Bottom-up beweging:** * Persoonlijke Actieplannen worden gealigneerd in de Afdelingsplannen [22](#page=22). * *Voorbeeld:* Alle persoonlijke verkoopactieplannen van verkopers worden verzameld in het Sales Plan van de sales manager (december) [22](#page=22). * Afdelingsplannen worden op elkaar afgestemd en geïntegreerd in het Strategisch Business Plan (eind december/begin januari) [22](#page=22). * De finalisatie van het Strategisch Business Plan wordt teruggekoppeld naar de afdelingen [22](#page=22). In het Vuca-tijdperk gebeurt deze oefening minimaal jaarlijks, met kwartaalopvolging en zelfs wekelijkse opvolging voor sales [22](#page=22). #### 2.1.2 Rol van de salesmanager De salesmanager stelt zijn commercieel plan op door antwoorden te zoeken op vragen zoals [23](#page=23): * Marktgroei en groeiende marktsegmenten [23](#page=23)? * Marktkansen en -bedreigingen [23](#page=23)? * Succesvolle markten en winstgevende producten [23](#page=23)? * Financiële slagkracht en benutting van productiecapaciteit [23](#page=23)? * Concurrentiepositie [23](#page=23)? ### 2.2 Verkoopbudget Het verkoopbudget legt de volgende elementen vast [24](#page=24): * **Kwantiteit:** Welke producten en hoeveelheden worden gepland te verkopen [24](#page=24)? * **Prijs:** Aan welke prijs worden producten/diensten verkocht [24](#page=24)? * **Tijdschema:** Wanneer wordt de verkoop verwacht [24](#page=24)? * **Klantenpotentieel:** Aan wie wordt verkocht [24](#page=24)? Vertrekkende vanuit strategische en tactische planning, schat het verkoopbudget de te verkopen hoeveelheden, prijzen, tijdschema's en klantsegmenten in. De verkoopdienst fungeert hierbij als opdrachtgever voor de rest van de onderneming, en er is voldoende detail nodig voor de budgetbepaling van andere afdelingen [24](#page=24). Doelstellingen van het verkoopbudget kunnen zijn [24](#page=24): * Uitbreiding van het marktaandeel [24](#page=24). * Kwalitatieve verbetering van het marktaandeel [24](#page=24). * Een concurrentieel prijs- en kwaliteitsbeleid voeren [24](#page=24). * Nieuwe producten op de markt brengen en nieuwe markten aanboren [24](#page=24). Een gedetailleerd verkoopbudget kan worden opgesteld op basis van product/productgroep, order, klant, afzetgebied, distributiekanaal, btw-tarief of toegestane korting [24](#page=24). ### 2.3 Verkoopprognose Verkoopprognoses zijn de hoeksteen van het commercieel budget, omdat ze aangeven wat nagestreefd wordt en welke middelen daarvoor nodig zijn. Het is essentieel om business intelligence op te bouwen over de verwachte marktafname, marktactiviteiten en het beoogde marktaandeel [25](#page=25). > **Tip:** Vergeet de kristallen bol; prognoses zijn geen exacte wetenschap [25](#page=25). #### 2.3.1 Stappenplan voor vraagbepaling 1. **Breng de vraag in kaart:** * Potentiële markt = $n \times p \times q$ [25](#page=25). * $n$: aantal potentiële kopers (raming via kwantitatief marktonderzoek) [25](#page=25). * $p$: prijs van het product of de dienst (raming via kwalitatief marktonderzoek) [25](#page=25). * $q$: gemiddelde gekochte hoeveelheid per persoon (raming via kwalitatief onderzoek) [25](#page=25). 2. **Breng het aanbod in kaart:** * Aanbod = productiecapaciteit in functie van productiemiddelen, tijd en budget [25](#page=25). * *Voorbeeld:* Een snackbar met 50 zitplaatsen, 5 middagen per week open gedurende 48 weken, met een verwachte bezettingsgraad van 80% en een gemiddelde maaltijdprijs van 7,50 euro, heeft een geraamde jaarlijkse omzet van $50 \times 0,80 \times 5 \times 48 \times 7,50$ euro [25](#page=25). #### 2.3.2 Basisprognosetechnieken Een aantal eenvoudige basistechnieken omvatten [26](#page=26): * **Intuïtie:** Gebaseerd op marktkennis en ervaring [26](#page=26). * **Het verleden:** Extrapolatie op basis van tijdsreeksen [26](#page=26). * **Oorzaak-gevolg redeneringen:** Verbanden tussen marktfactoren (bv. rentedaal → meer bouwactiviteit) [26](#page=26). * **Expertise:** De Delphi-methode [26](#page=26). * **Analogie:** Gebruik van data van vergelijkbare producten [26](#page=26). * **Marktonderzoek:** Inclusief PLC-curves [26](#page=26). * **Betrekken van het verkoopteam:** Zeer waardevol voor prognoses [26](#page=26). > **BEDENK DAT...** > * Elke prognose is in wezen onjuist, maar de mate van onjuistheid varieert [26](#page=26). > * Vergaar relevante informatie, verfijn de logica en leercurve [26](#page=26). > * Betrek het verkoopteam bij prognoses en evaluaties [26](#page=26). > * KWALITEITSVOLLE DATA is de eerste kritieke succesfactor (KSF nr. 1) [26](#page=26). #### 2.3.3 Niet-mathematische methodes Deze methode steunt op de ervaring en marktkennis van betrokkenen. Ze is vooral geschikt voor [26](#page=26): * Prognoses voor zeer korte termijn [26](#page=26). * Kleine bedrijven met een beperkt aantal producten [26](#page=26). * Orderproductie [26](#page=26). De foutenmarge kan bij deze methode groot zijn, en gebrekkige of subjectieve schattingen komen vaak voor bij onvoldoende marktkennis [26](#page=26). #### 2.3.4 Mathematische methodes Bij deze methodes wordt een tijdsreeksanalyse uitgevoerd op verkoopgegevens om vier factoren te bepalen die het verloop beïnvloeden [27](#page=27): * **De trend:** De basis- of grondbeweging van de reeks (stijgend, dalend, gelijkblijvend), op lange termijn waarneembaar [27](#page=27). * **Seizoensschommelingen:** Regelmatig terugkerende schommelingen binnen constante periodes (bv. dag, maand, kwartaal) [27](#page=27). * **Cyclische beweging:** Terugkerende schommelingen met veranderlijke periodes [27](#page=27). * **Residuele of accidentele variaties:** Variaties die overblijven na eliminatie van de andere bewegingen [27](#page=27). Mathematische methodes leiden vaak tot nauwkeurige, maar theoretische oplossingen, aangezien ze gebaseerd zijn op historische gegevens en aannemen dat trends zich zullen voortzetten. De berekende cijfers moeten daarom altijd door het management worden geïnterpreteerd en indien nodig aangepast met niet-mathematische methodes [27](#page=27). Overzicht van gebruikte mathematische prognosemodellen [27](#page=27): * Trendanalyse (voortschrijdend gemiddelde, VG met trendcorrectie, gewogen VG) [27](#page=27). * Op basis van tijdsreeksen uit het verleden [27](#page=27). * Exponentiële afvlakking [27](#page=27). * Regressieanalyse [27](#page=27). * Econometrische modellen [27](#page=27). * Seizoensinvloeden [27](#page=27). * Impactanalyse [27](#page=27). * Analyse van het kooproces [27](#page=27). #### 2.3.5 Toepassing op MSA Case (Oefening 2 & 3) **Voortschrijdend Gemiddelde (VG) berekening:** [28](#page=28). * Voortschrijdend Gemiddelde = gemiddelde van 3 jaren [28](#page=28). * Trend 1 Periode = VG Qx - VG Q(x-1) [28](#page=28). * Trend 3 Periode = VG Qx - VG Q(x-2) OF Trend 1 Periode Qx + Trend 1 Periode Qx+1 [28](#page=28). * Prognose = VG Qx + Trend 1 Periode Qx + Trend 3 Periode Qx [28](#page=28). De casus bevat ook data voor een Master Budget met forecast en budgetberekeningen voor de jaren 2016-2022, waarbij de aantallen opdrachten en omzet per service worden weergegeven. Echter, de forecast en budget voor 2020-2022 worden hier expliciet als nul aangegeven in de verstrekte tabel [28](#page=28). --- # Kostenbudgettering en rentabiliteitsanalyses Hier is een studiehandleiding voor "Kostenbudgettering en rentabiliteitsanalyses". ## 3. Kostenbudgettering en rentabiliteitsanalyses Dit deel behandelt essentiële kostenbegrippen, methoden van kostenallocatie, en rentabiliteitsberekeningen zoals de break-even analyse en de veiligheidsmarge, toegepast op marketinginstrumenten [38](#page=38). ### 3.1 Het kostenbudget Het kostenbudget is een cruciaal onderdeel van het commercieel budget, dat op zijn beurt deel uitmaakt van de budgetevaluatie en -controle. De marketing-mix instrumenten concretiseren het commercieel beleid, waarbij voor elke 'P' van de marketing-mix methoden bestaan om budgetten te verantwoorden en te evalueren [38](#page=38). #### 3.1.1 Essentiële kostenbegrippen * **Kosten versus uitgaven:** Kosten vertegenwoordigen de waarde van aangewende productiemiddelen, terwijl uitgaven het daadwerkelijke betalen van deze kosten zijn. Een reclamecampagne kan bijvoorbeeld een kost zijn die over meerdere jaren wordt gespreid als uitgave [38](#page=38). * **Opbrengsten versus inkomsten:** Opbrengsten betreffen de uitgaande facturen, terwijl inkomsten het daadwerkelijk ontvangen geld betreffen, rekening houdend met betalingstermijnen [38](#page=38). * **Financiële versus budgettaire focus:** Uitgaven versus inkomsten is gerelateerd aan de financiële afdeling en het cashflowconcept (liquiditeit). Kosten en opbrengsten daarentegen vallen onder het budgetteringsconcept (transactieconcept) [38](#page=38). #### 3.1.2 Kostensoorten, kostenplaatsen en kostendragers Kosten zijn waarde-eenheden die worden opgeofferd om opbrengsten te genereren. Kostencalculaties dienen meerdere doelen, waaronder het berekenen van de kosten per eenheid product, het bepalen van verkoopprijzen, het controleren van bedrijfsefficiëntie en winstgevendheid, en het ondersteunen van bedrijfsbeleid en planning [39](#page=39). * **Afschrijvingen:** Dit zijn de kosten van duurzame productiemiddelen zoals machines, vrachtwagens, IT, infrastructuur en house-style [39](#page=39). * **Belastingen:** Deze worden over het algemeen niet als kostprijsverhogend beschouwd, met uitzondering van niet-recupereerbare BTW [39](#page=39). * **Grondstoffen en hulpstoffen:** Grondstoffen zijn herkenbaar in het eindproduct, terwijl hulpstoffen dat niet zijn [39](#page=39). * **Afval en uitval:** Afval is materiaalverlies van technische aard, terwijl uitval verlies van halffabricaat of eindproduct door productie- of procesfouten betreft [39](#page=39). Er worden drie kernbegrippen onderscheiden met betrekking tot kosten: 1. **Kostensoort (Aard van de kost):** Dit beschrijft het type kosten dat wordt gemaakt [40](#page=40). 2. **Kostenplaats (Plaats van de kost):** Dit duidt aan waar de kosten worden gemaakt, zoals verkoopbeheer, marketing, verkoopdienst, logistiek of dienst na verkoop. Kostensoorten en kostenplaatsen worden vastgelegd in een kostenverdeelstaat [40](#page=40). 3. **Kostendrager:** Dit is een product (groep) of dienst waarop de kosten betrekking hebben en waarvan de kostprijs berekend moet worden. Voorbeelden zijn een afgewerkt product, een stuk afgewerkt product, of een uur dienstverlening [41](#page=41). #### 3.1.3 Direct/Indirect en Vast/Variabel Kosten kunnen verder worden geclassificeerd op basis van hun toewijsbaarheid en gedrag: * **Directe versus indirecte kosten:** * **Directe kosten:** Hebben een oorzakelijk verband met de kostendrager. Een voorbeeld hiervan zijn grondstoffen [41](#page=41). * **Indirecte kosten:** Zijn niet eenduidig toe te wijzen aan een specifieke kostendrager. De prestaties van een verkoopmanager of de huur van kantoorruimte zijn hier voorbeelden van [41](#page=41). * **Algemene kosten (Overheadkosten):** Dit zijn kosten die niet direct aan een product of dienst kunnen worden toegewezen, zoals kosten van de HR-afdeling. Deze worden via een verdeelsleutel aan kostendragers toegewezen [41](#page=41). * **Vaste versus variabele kosten:** * **Vaste kosten:** Blijven constant, ongeacht het productie- of afzetvolume (bv. capaciteitskosten, huur) [41](#page=41). * **Variabele kosten:** Variëren direct met het productie- of afzetvolume (bv. grondstoffen) [41](#page=41). ### 3.2 Methoden van kostenallocatie Er zijn twee belangrijke methoden voor kostenallocatie: #### 3.2.1 Integrale kostprijsberekening (Full Costing) Bij integrale kostprijsberekening worden alle kosten (vaste en variabele) aan het product (de kostendrager) toegewezen. De vaste kosten worden hierbij op basis van een verdeelsleutel toegewezen. Een knelpunt hierbij is de keuze van de juiste verdeelsleutel voor de toewijzing van vaste kosten, zoals de kosten van een magazijngebouw [42](#page=42). #### 3.2.2 Marginale kostprijsberekening (Direct Costing) Deze methode, ook wel direct costing genoemd, maakt een onderscheid tussen vaste en variabele kosten. Alleen de variabele kosten worden direct aan het product toegewezen. In het kader van commerciële budgettering wordt het contributieconcept gebruikt, waarbij variabele en toewijsbare vaste (verkoop)kosten ten laste van het product worden genomen [42](#page=42). * **Contributie:** Dit is wat overblijft na aftrek van direct toewijsbare kosten en wat bijdraagt aan de overheadkosten van het bedrijf [42](#page=42). * **Winst:** Winst = Contributie – Vaste kosten [42](#page=42). * **Nettocontributie:** Nettocontributie = contributie – toewijsbare vaste kosten [42](#page=42). * **Brutowinst:** Brutowinst = nettocontributie – algemene vaste kosten [42](#page=42). * **Nettowinst:** Nettowinst = brutowinst – belastingen [42](#page=42). De algemene formules zijn: * Winst = omzet – variabele kosten – vaste kosten [42](#page=42). * Contributie (of dekkingsbijdrage) = omzet – variabele kosten [42](#page=42). * Contributiemarge = Contributie / Omzet [42](#page=42). ### 3.3 Rentabiliteitsberekeningen: Break-even analyse en veiligheidsmarge De break-even analyse is een essentieel instrument om te bepalen of een product winstgevend geproduceerd en verkocht kan worden [43](#page=43). #### 3.3.1 Break-even analyse Het break-even point (BEP), ook wel het omslagpunt genoemd, is het punt waarop de totale opbrengsten gelijk zijn aan de totale kosten, waardoor er geen winst of verlies is. Een afzet onder het BEP leidt tot verlies, en daarboven tot winst. Het BEP wordt bereikt wanneer de constante kosten zijn terugverdiend door de dekkingsbijdrage of contributie (verkoopprijs minus variabele kosten) [43](#page=43). De basisformule voor break-even is wanneer opbrengsten gelijk zijn aan totale kosten: $$Opbrengsten = Totale Kosten$$ [43](#page=43). $$p \times q = C + (q \times v)$$ [43](#page=43). waarbij: * $p$ = verkoopprijs per eenheid [43](#page=43). * $q$ = aantal verkochte eenheden [43](#page=43). * $v$ = variabele kosten per eenheid [43](#page=43). * $C$ = vaste kosten [43](#page=43). Hieruit volgt de formule voor het break-even point in aantallen: $$q = \frac{C}{(p - v)}$$ [43](#page=43). Het break-even punt kan ook worden berekend op basis van de contributiemarge per product: zodra de totale contributie gelijk is aan de vaste kosten, is het break-even punt bereikt. De minimale omzet die gerealiseerd moet worden om uit de kosten te geraken is het omslagpunt [43](#page=43). Deze formule biedt inzicht in de impact van prijsveranderingen, variabele kosten, contributiemarge en vaste kosten op het break-even point [43](#page=43). > **Voorbeeld (Car Wash Jasper):** > * Verkoopprijs/wasbeurt: 7,00 euro [44](#page=44). > * Variabele kosten: 2,50 euro/wasbeurt [44](#page=44). > * Vaste kosten: 18,00 euro [44](#page=44). > > BEP (aantal wasbeurten): > $$q = \frac{18.00 \, \text{euro}}{(7.00 \, \text{euro} - 2.50 \, \text{euro})} = \frac{18.00 \, \text{euro}}{4.50 \, \text{euro}} = 4 \, \text{wasbeurten}$$ [44](#page=44). > Met 4 wasbeurten is Jasper nog break-even en heeft hij nog niets verdiend. Bij 9 wasbeurten verdient Jasper: $5 \times 4.50 \, \text{euro} = 22.50 \, \text{euro}$ [44](#page=44). #### 3.3.2 Veilighiedsmarge De veiligheidsmarge geeft aan hoeveel de omzet (of afzet) kan dalen voordat het bedrijf verlies gaat draaien [44](#page=44). * **Veiligheidsmarge (absolute waarde):** Omzet – BEP omzet [44](#page=44). * **Veiligheidsmarge (in procenten):** $$(1 – \frac{BEP}{Omzet}) \times 100\%$$ of $$1 – BEP\%$$ [44](#page=44). > **Voorbeeld (Algemeen):** > * Omzet: 3.000.000 dollars [44](#page=44). > * Vaste kosten: 670.000 dollars [44](#page=44). > * Variabele kosten: 2.135.000 dollars [44](#page=44). > > BEP-omzet = $$\frac{670.000 \, \text{dollars}}{(3.000.000 \, \text{dollars} - 2.135.000 \, \text{dollars})} \times 3.000.000 \, \text{dollars} \approx 0.7746 \times 3.000.000 \, \text{dollars} \approx 2.323.800 \, \text{dollars}$$ [44](#page=44). > > Veiligheidsmarge = $$3.000.000 \, \text{dollars} - 2.323.800 \, \text{dollars} = 676.200 \, \text{dollars}$$ [44](#page=44). > Veiligheidsmarge % = $$(1 – 0.7746) \times 100\% = 22.54\%$$ [44](#page=44). > > De omzet mag dus nog ongeveer 22.54% dalen zonder dat het bedrijf in het rood gaat [44](#page=44). #### 3.3.3 Rentabiliteitsanalyse voor meerdere producten Wanneer er meerdere producten zijn, worden de volgende begrippen gehanteerd: * **Omzet en omzetaandeel per product:** Het aandeel van de omzet van een specifiek product ten opzichte van de totale omzet [45](#page=45). * **Contributie en contributiemarge per product:** Zoals eerder gedefinieerd, maar dan specifiek per product [45](#page=45). * **Gewogen contributiemarge per product:** Omzetaandeel per product x Contributiemarge per product [45](#page=45). * **Gesommeerde contributiemarge:** De som van de gewogen contributiemarges van alle producten [45](#page=45). Het break-even point voor meerdere producten wordt berekend als: $$BEP \, \text{in omzet} = \frac{\text{Vaste kosten}}{\text{Gesommeerde contributiemarge per dollar omzet}}$$ [45](#page=45). De veiligheidsmarge blijft: Omzet – BEP in omzet [45](#page=45). #### 3.3.4 Minimum Order Grootte (M.O.G.) Dit concept bepaalt vanaf welk punt een order verliesgevend wordt en het niet meer zinvol is om deze te produceren of uit te voeren. De minimum ordergrootte is het punt waar de omzet per order gelijk is aan de totale kosten per order [54](#page=54). $$M.O.G. = Omzet \, per \, order = Totale \, kosten \, per \, order$$ [54](#page=54). De brutomarge per order moet dus de vaste (of constante) en variabele (verkoop)kosten per order dekken [54](#page=54). > **Oefening 8 (Vereenvoudigd concept):** > * Aantal orders per jaar: 3.500 [54](#page=54). > * Brutomarge (BWM): 40% [54](#page=54). > * Variabele verkoopkost: 8% [54](#page=54). > * Vaste verkoopkosten: 550.000 dollars [54](#page=54). > > Contributiemarge (op BWM) = $40\% - 8\% = 32\%$ [54](#page=54). > Vaste verkoopkosten per order = $$\frac{550.000 \, \text{dollars}}{3.500 \, \text{orders}} \approx 157.14 \, \text{dollars per order}$$ [54](#page=54). > > BEP per order (in omzet) = $$\frac{\text{Vaste verkoopkosten per order}}{\text{Contributiemarge \%}} = \frac{157.14 \, \text{dollars}}{0.32} \approx 491.06 \, \text{dollars per order}$$ [54](#page=54). > > Dit betekent dat een order een omzet moet hebben van minimaal ongeveer 491.06 dollars om break-even te zijn voor die specifieke order [54](#page=54). --- # Budgetevaluatie, controle en performance management Dit onderwerp behandelt de evaluatie en controle van budgetten, waarbij de nadruk ligt op variantieanalyse en het gebruik van indicatoren voor effectiviteit, met speciale aandacht voor de Balanced Scorecard. ### 4.1 Budgetevaluatie en -controle Budgetevaluatie en -controle zijn essentiële onderdelen van het managementproces, gericht op het volgen en beoordelen van de financiële prestaties van een organisatie in vergelijking met de gestelde budgetten. Het doel is om inzicht te verkrijgen in de efficiëntie en effectiviteit van de ingezette middelen en strategische bijsturing mogelijk te maken [67](#page=67). #### 4.1.1 Waarom evalueren? Budgetevaluatie is cruciaal om: * Business intelligence op te bouwen [67](#page=67). * De Return on Marketing Investments (ROMI) te berekenen [67](#page=67). * De efficiëntie en effectiviteit van ingezette budgettaire middelen te meten [67](#page=67). Rapporteren, als onderdeel van evaluatie, impliceert het afleggen van verantwoording, waarvoor bevoegdheid en verantwoordelijkheid vereist zijn. Commerciële rapportages dienen vakkundig en professioneel de resultaten van toegewezen middelen toe te lichten, rekening houdend met operationele, tactische en strategische niveaus [68](#page=68). #### 4.1.2 Budget versus realisatie (efficiëntie opvolgen) Het vergelijken van budgetten met de gerealiseerde resultaten is een sleutelmethode om de efficiëntie van een organisatie te monitoren. Kostprijsberekeningen en budgetten zijn voorcalculaties die voorafgaand aan productie worden opgesteld, terwijl nacalculaties de werkelijke opbrengsten en kosten achteraf in kaart brengen. De verschillen tussen voor- en nacalculatie kunnen worden onderverdeeld in [68](#page=68): 1. **Bezettingsresultaat**: Dit betreft de constante kosten die worden omgeslagen over de normale bezetting. Bij onderbezetting worden deze kosten niet volledig gedekt, wat leidt tot bezettingsverlies. Het resultaat hiervan is wat er te veel of te weinig aan constante kosten per product wordt doorgerekend, gebaseerd op de normale bezetting [68](#page=68). 2. **Prijsverschillen**: Afwijkingen tussen de geraamde en werkelijke prijzen van kostenfactoren zoals energie, arbeid en materialen [68](#page=68). 3. **Efficiencyverschillen**: Verschillen die ontstaan doordat er andere hoeveelheden van input zijn gebruikt dan oorspronkelijk gebudgetteerd [68](#page=68). 4. **Verkoopprijsverschillen**: Verschillen die optreden wanneer ook de verkoopprijzen worden meegenomen in de analyse, naast de kosten [68](#page=68). Verschillenanalyse fungeert als een controlemiddel om verkopen te evalueren, de efficiëntie van afdelingen te toetsen, marktaandelen te vergelijken en prijzen en verkoopacties van concurrenten te analyseren [68](#page=68). #### 4.1.3 Variantieanalyse (Verschillenanalyse) Bij de analyse van verkoopbudgetten worden verschillen berekend in termen van winstmarges, niet enkel verkopen, met als doel de winst te verbeteren. Omdat vaste kosten op korte termijn weinig beïnvloedbaar zijn, worden bij het berekenen van de winstmarge enkel variabele kosten in acht genomen. De contributiemarge is het verschil tussen verkopen en variabele kosten, en de contributiemargeratio is de contributiemarge uitgedrukt als percentage van de verkopen [69](#page=69). Bij de verschillenanalyse van het verkoopbudget wordt onderscheid gemaakt tussen: * **Verkoopprijsverschil**: Dit verschil wordt berekend als $(gerealiseerde prijs – gebudgetteerde prijs) \times gerealiseerde volume$ [69](#page=69). * **Verkoopvolumeverschil**: Dit verschil wordt berekend als $(gerealiseerde volume – gebudgetteerde volume) \times gebudgetteerde prijs$ [69](#page=69). Deze analyses kunnen worden uitgevoerd per product(groep), per land, per regio, per segment, per verkoper, enzovoort [69](#page=69). De **Netto Commerciële Bijdrage (NCB)** wordt berekend als: $$ \text{NCB} = (\text{Volume} \times \text{Marge per eenheid}) – \text{Commerciële uitgaven} $$ $$ \text{NCB} = ((\text{Marktvraag} \times \text{Marktaandeel}) \times (\text{Prijs} – \text{Variabele kosten})) – \text{Commerciële uitgaven} $$ [69](#page=69). De **Netto Commerciële Bijdrage verschil** kan verder worden geanalyseerd in: * **Prijsverschil** * **Verkoopvolumeverschil** [69](#page=69). Het verschil tussen de omzet en de variabele kosten, uitgedrukt in winstmarge, is een belangrijke indicator [69](#page=69). > **Tip:** De analyse van prijsverschillen versus verkoophoeveelheidsverschillen is cruciaal om te begrijpen of een lagere prijs heeft geleid tot een hogere verkoopvolume en of dit de totale winst ten goede is gekomen [71](#page=71). #### 4.1.4 Indicatoren voor effectiviteit Efficiëntie (doelmatigheid) richt zich op het realiseren van meer of betere prestaties met dezelfde inspanningen ("Doen we de dingen goed?") en is gericht op de input en doorvoer (throughput) op korte termijn. Effectiviteit (doeltreffendheid) beoogt het behalen van de beoogde doelen door de juiste activiteiten uit te voeren ("Doen we de goede dingen?") en is gericht op de output en outcome op langere termijn [71](#page=71). Benchmarking is een nuttige tool om de effectiviteit te meten [71](#page=71). ##### 4.1.4.1 Benchmarking Benchmarking is een techniek waarbij eigen processen en prestaties continu worden vergeleken met die van andere ondernemingen om verbetering te bewerkstelligen. Essentiële stappen zijn [72](#page=72): * Vergelijken van eigen processen en prestaties met die van andere deelnemers [72](#page=72). * Analyseren van de oorzaken van verschillen [72](#page=72). * Verbeteren van eigen processen en prestaties op basis van de verworven informatie (re-engineering) [72](#page=72). **Soorten benchmarking:** * **Interne benchmarking**: Vergelijking tussen gelijke functies in verschillende divisies of business units binnen één onderneming [73](#page=73). * **Externe competitieve of concurrenten benchmarking**: Vergelijking met concurrenten voor producten, diensten en activiteiten [73](#page=73). * **Generieke benchmarking**: Vergelijking met de meest succesvolle organisaties, ongeacht sector [73](#page=73). * **Best practice**: De beste uitvoerder van een deelproces [73](#page=73). * **Best in class**: De beste op een deelgebied, wereldwijd [73](#page=73). **Aard van benchmarking:** * **Functionele benchmarking**: Gericht op kwaliteitscontrole en efficiëntie van functies zoals marketing of training [73](#page=73). * **Proces benchmarking**: Gericht op het verbeteren van efficiëntie en concurrentiekracht van processen [73](#page=73). * **Operationele/Operating benchmarking**: Betreft bijvoorbeeld klanttevredenheid, marketingmix, overheadkosten, voorraadniveaus [73](#page=73). * **Strategische benchmarking**: Bepaalt essentiële kenmerken van succesvolle strategieën [73](#page=73). **Doel van benchmarking:** * Inzicht bieden in sterktes en zwaktes ter ondersteuning van doelstellingen [73](#page=73). * Externe toetsing van indicatoren [73](#page=73). * Processen transparant maken [73](#page=73). Benchmarking van concurrenten kan plaatsvinden via gepubliceerde jaarresultaten, commerciële KPI's en andere bronnen [74](#page=74). ##### 4.1.4.2 "Commerciële metrics" en de PDCA-cyclus "Commerciële metrics" zijn objectieve indicatoren die de commerciële prestaties meten in relatie tot strategische doelen, vaak samengevat in een dashboard of scorecard. De PDCA-cyclus (Plan-Do-Check-Act) van Deming vormt de basis voor planning en controle, en garandeert continue prestatieverbetering [74](#page=74). * **PLAN**: Definiëren van SMART-resultaten op basis van het strategisch plan [74](#page=74). * **DO**: Uitvoeren van activiteiten en gelijktijdige meting van prestatie-indicatoren [74](#page=74). * **CHECK**: Vergelijken van resultaten met planning, evalueren en verklaren van verschillen, en controleren van informatie [74](#page=74). * **ACT**: Bijsturen door management indien nodig, zowel bij tegenvallende resultaten als bij aanpassing van het plan [74](#page=74). ### 4.2 De Balanced Scorecard (BSC) De Balanced Scorecard, ontwikkeld door Kaplan en Norton, is een geïntegreerd evaluatiesysteem dat strategie vertaalt naar operationele plannen en de prestaties vanuit meerdere perspectieven meet. Het is zowel een meetsysteem als een strategisch managementsysteem [78](#page=78) [79](#page=79). #### 4.2.1 BSC als strategisch managementsysteem De BSC helpt bij het bepalen en aanscherpen van de strategie door: * De strategie toe te lichten en te vertalen [79](#page=79). * De strategie te communiceren en doelen van medewerkers en bedrijf gelijk te richten [79](#page=79). * Het strategisch feedback- en leerproces aan te sturen [79](#page=79). * Planning en streefcijfers te bepalen [79](#page=79). Een belangrijke verdienste is het zichtbaar maken van immateriële activa (bv. reputatie, innovatief vermogen) en concurrentievoordelen, die vaak de werkelijke winstveroorzakers zijn. Deze kunnen gemeten of beschreven worden [79](#page=79). #### 4.2.2 De 4 perspectieven van de BSC De BSC onderscheidt vier perspectieven die zorgen voor een noodzakelijke balans in de besturing, waarbij deze samenhangende oorzaken en gevolgen vormen [80](#page=80). 1. **Financieel perspectief**: Hoe aantrekkelijk zijn we voor beleggers en financiers [80](#page=80) [82](#page=82)? * Meet de vraag: "Hoe goed doen wij het voor onze aandeelhouders en financiers?" [82](#page=82). * Is zowel het doel (het slot) als de start (richtinggevend) van de BSC [80](#page=80) [82](#page=82). * Variëert afhankelijk van de fase van de organisatie (opstart, groei, maturiteit, vereffening, overname) [82](#page=82). * Aandachtsgebieden: samenstelling inkomsten, productiviteitsverbetering, kostenverlaging, activa benutten, investeringsbeleid [80](#page=80) [82](#page=82). 2. **Afnemersperspectief**: Hoe aantrekkelijk zijn we voor onze afnemers? Wat is de 'meerwaarde voor de klanten' [80](#page=80) [83](#page=83)? * Meet de vraag: "Hoe worden we door onze klanten gewaardeerd?" [83](#page=83). * Doelstellingen en metingen: marktaandeel, afnemerstrouw, acquisitie, klanttevredenheid (levertijd, klachten), winstgevendheid per klant/klantengroep [83](#page=83). * Succesfactoren meerwaarde: kenmerken van goederen/diensten (functionaliteit, prijs, kwaliteit), relatie met afnemer (responstijd, levertijd, gebruiksgemak), imago en reputatie [83](#page=83). 3. **Interne-processen perspectief**: Waarin moeten we uitblinken om financiers en afnemers tevreden te stellen [80](#page=80) [84](#page=84)? * Omvat het hele waardescheppingsproces van behoefte-onderkenning tot vervulling [84](#page=84). * Omvat operatieproces, innovatieproces en service na verkoop [84](#page=84). * Metingen: * Productie en dienstverleningsproces: doelmatigheid (bezettingsgraad, productietijd), betrouwbaarheid (voorraadhoogte), kwaliteit, duur van productiecyclus, flexibiliteit, unieke producteigenschappen [84](#page=84). * Innovatieproces: belang van innovatiecyclus, 'time to market' [84](#page=84). * Service na verkoop: garantie, reparatie, defecten, retouren, debiteurenbeheer [84](#page=84). 4. **Leer & groei perspectief**: Hoe blijven we in staat om onze strategie te realiseren [80](#page=80) [85](#page=85)? * Levert de infrastructuur (mensen, systemen, procedures) voor de andere drie perspectieven [85](#page=85). * Doelstellingen en metingen: bekwaamheid medewerkers, capaciteit informatiesystemen, bedrijfsklimaat (motiveren, delegeren, doelenafstemming) [85](#page=85). * Niet-financiële indicatoren zijn een belangrijk kenmerk: ze sluiten beter aan op strategische lange termijn doelen, maken meting van knowhow, reputatie, imago en andere immateriële elementen mogelijk [85](#page=85). Tegenwoordig wordt vaak een vijfde perspectief toegevoegd: Maatschappelijk Verantwoord en Duurzaam Ondernemen (MVO). Recente evoluties omvatten de aandacht voor de omgeving (duurzaamheid) en sociale doelstellingen (veilige processen, reduceren afval, diversiteit) [80](#page=80). > **Voordelen BSC:** > * Betere aansluiting op strategische (LT) doelen [85](#page=85). > * Mogelijkheid tot meting van immateriële elementen [85](#page=85). > **Nadelen BSC:** > * Kan veel tijd en geld kosten om te meten [85](#page=85). > * Geen 'grote gemene deler' voor optellen of vergelijken [85](#page=85). > * Oorzakelijke verbanden kunnen ontbreken, wat leidt tot focus op verkeerde doelen [85](#page=85). > * Kan onbetrouwbaar zijn door gering aantal metingen [85](#page=85). > * Te veel metingen vertroebelen het zicht op de werkelijkheid [85](#page=85). #### 4.2.3 KSF'en en KPI's Een cruciaal element van de BSC is het vertalen van strategie naar korte termijn doelstellingen. Hiertoe worden Kritische Succesfactoren (KSF'en) geïdentificeerd, waaruit vervolgens Prestatie-indicatoren (KPI's) worden afgeleid [81](#page=81). De BSC is een belangrijk instrument in het (strategisch) managementproces omdat het functioneert als [86](#page=86): * Controlemiddel [86](#page=86). * Communicatiemiddel om visie en strategie te verduidelijken en vertalen [86](#page=86). * Schakel tussen strategische doelstellingen en prestatie-indicatoren [86](#page=86). * Ondersteuning bij planning en koppeling aan strategische initiatieven [86](#page=86). * Mechanisme voor feedback en leren uit fouten [86](#page=86). --- ## Veelgemaakte fouten om te vermijden - Bestudeer alle onderwerpen grondig voor examens - Let op formules en belangrijke definities - Oefen met de voorbeelden in elke sectie - Memoriseer niet zonder de onderliggende concepten te begrijpen

| Term | Definition | |------|------------| | Budget | Een in geld uitgedrukt actieplan dat fungeert als een van de belangrijkste beheersinstrumenten binnen een organisatie, meestal voor een periode van één jaar, en dat dient als een contract tussen managementniveaus. | | VUCA World | Een term die de huidige wereld beschrijft als Volatiel, Onzeker, Complex en Ambigu, wat duidt op een continu veranderende markt met hoge onzekerheid en complexiteit. | | Vision | Het geven van richting en een helder toekomstbeeld, als antwoord op de volatiliteit in een VUCA-wereld. | | Understanding | Het proberen de context en de factoren die op een organisatie afkomen te begrijpen, als reactie op onzekerheid in een VUCA-wereld. | | Clarity | Het verschaffen van helderheid en het vereenvoudigen van complexe situaties, als antwoord op complexiteit in een VUCA-wereld. | | Agility | Het inbouwen van flexibiliteit om snel en effectief aanpassingen te kunnen maken in reactie op ambiguïteit in een VUCA-wereld. | | Masterbudget | Het overkoepelende budget van een organisatie dat alle deelbudgetten integreert en een compleet financieel plan voor een bepaalde periode weergeeft. | | Commercieel budget | Een budget dat specifiek gericht is op de verkoopactiviteiten van een organisatie, inclusief verkoopdoelstellingen, prijzen, volumes en tijdschema's. | | Verkoopprognose | Een schatting van toekomstige verkopen, gebaseerd op marktonderzoek, historische gegevens, oorzaak-gevolgredeneringen en expertise, essentieel voor het commercieel budget. | | Break-even analyse | Een instrument om het punt te bepalen waarop de totale opbrengsten gelijk zijn aan de totale kosten, waardoor winst of verlies duidelijk wordt. Het wordt berekend als constante kosten gedeeld door de contributiemarge per eenheid. | | Veiligheidsmarge | Het verschil tussen de werkelijke of verwachte omzet en het break-even point, wat aangeeft hoeveel omzet mag dalen voordat het bedrijf verlies lijdt. | | Kostenallocatie | Het proces van het toewijzen van kosten aan specifieke kostenplaatsen of kostendragers, essentieel voor het berekenen van kostprijzen en het evalueren van de rentabiliteit van producten of diensten. | | Contributie | Het verschil tussen de omzet en de variabele kosten, wat bijdraagt aan de dekking van de vaste kosten en de winst. | | Contributiemarge | De bijdrage van een product of dienst aan de dekking van de vaste kosten en winst, uitgedrukt als een percentage van de omzet. | | Benchmarking | Een proces waarbij de eigen bedrijfsprocessen en prestaties worden vergeleken met die van andere, vaak succesvollere, organisaties om verbeterpunten te identificeren en te implementeren. | | Balanced Scorecard (BSC) | Een strategisch managementinstrument dat de prestaties van een organisatie meet vanuit vier perspectieven: financieel, afnemers, interne processen, en leer & groei, om strategie om te zetten in operationele acties. | | KPI (Key Performance Indicator) | Een meetbare waarde die aangeeft hoe effectief een organisatie presteert ten opzichte van haar strategische doelstellingen. | | Romi (Return on Marketing Investment) | Een metriek die de rentabiliteit van marketinginvesteringen meet door de gegenereerde omzet of winst te vergelijken met de marketingkosten. | | Variantieanalyse | Een methode om de verschillen tussen gebudgetteerde en gerealiseerde resultaten te analyseren, teneinde efficiëntie te beoordelen en bijsturing te faciliteren. | | Kostenplaats | Een afdeling, afdelingseenheid of een ander afgebakend gebied binnen een organisatie waaraan kosten kunnen worden toegekend. | | Kostendrager | Een product, dienst, klant of project waarvoor de kosten worden berekend en geanalyseerd. | | Vaste kosten | Kosten die niet direct variëren met de productie- of afzetvolumes binnen een bepaalde bandbreedte, zoals huur of salarissen. | | Variabele kosten | Kosten die direct variëren met de productie- of afzetvolumes, zoals grondstoffen of directe arbeid. | | Integrale kostprijsberekening | Een methode waarbij alle kosten (vast en variabel) worden toegerekend aan een kostendrager, vaak gebruikt in externe financiële verslaggeving. | | Marginale kostprijsberekening | Een methode waarbij alleen de variabele kosten worden toegerekend aan een kostendrager, vaak gebruikt voor interne besluitvorming. | | Make-or-buy beslissing | Een strategische beslissing waarbij een organisatie evalueert of het beter is om een product of dienst zelf te produceren ('make') of in te kopen bij externe leveranciers ('buy'). | | Assortimentsuitbreiding | Het proces van het toevoegen van nieuwe producten of productvarianten aan het bestaande assortiment van een organisatie. | | BCG Matrix | Een portfoliomanagementtool die producten of bedrijfseenheden classificeert op basis van hun relatieve marktaandeel en marktgroeipotentieel in vier categorieën: Cash Cows, Stars, Question Marks en Dogs. | | Prijszetting | Het proces waarbij de prijs van een product of dienst wordt bepaald, rekening houdend met kosten, concurrentie, vraag en strategische doelstellingen. | | Marketingmix | De set van tactische marketinginstrumenten die een bedrijf gebruikt om zijn marketingdoelstellingen in de doelmarkt te bereiken, bestaande uit Product, Prijs, Plaats (Distributie) en Promotie (communicatie). | | PDCA-cyclus | Een iteratief vierstappenmodel voor continue verbetering: Plan, Do, Check, Act. Het wordt gebruikt voor het managen van processen en producten. |

# Managementinstrumenten en -methoden voor controle en prestatiemeting ### Kernidee * Management is het proces van leidinggeven aan en coördineren van werkzaamheden om deze efficiënt en effectief samen met en door anderen te realiseren. - Efficiëntie richt zich op het correct uitvoeren van activiteiten ("de dingen goed doen"), terwijl effectiviteit zich richt op het voltooien van de juiste activiteiten om organisatiedoelstellingen te bereiken ("de goede ### Kernconcepten * **Managers:** Coördineren en overzien het werk van anderen om organisatiedoelen te realiseren. * **Organisatieniveaus:** Lagere managers, middenmanagers, hogere/topmanagers. * **Managementfuncties (Fayol):** Plannen, organiseren, leidinggeven, controleren. * **Managementrollen (Mintzberg):** Intermenselijke (boegbeeld, leider, aanspreekpunt), informatieve (monitor, verspreider, zegsman), beslissingsrollen (ondernemer, probleemoplosser, toekennen van middelen, onderhandelaar). * **Managementvaardigheden (Katz):** * Technische vaardigheden: kennis van een specialistisch vakgebied. * Menselijke vaardigheden: omgaan met anderen. * Conceptuele vaardigheden: nadenken over abstracte en complexe situaties. * **Organisatie:** Een doelbewust samengebrachte groep mensen die gemeenschappelijke doelen nastreven. * **Organisatiecultuur:** Het geheel van gemeenschappelijke opvattingen die het handelen van medewerkers bepalen en de organisatie onderscheiden. * Kernwaarden: Belangrijkste waarden die de persoonlijkheid van de organisatie bepalen. * Normen: Vertalingen van waarden naar concrete dagelijkse handelingen. * **Maatschappelijke verantwoordelijkheid (MVO):** Bedrijven zijn verantwoordelijk voor de effecten van hun activiteiten op mens, milieu en bedrijfsvoering. * Klassieke zienswijze: Maximaliseren van winst voor aandeelhouders. * Sociaaleconomische zienswijze: Welzijn van de samenleving omvat ook maatschappelijke, juridische en politieke vraagstukken. * **Verandering:** Constant proces dat gestuurd en gemanaged moet worden; kan extern of intern gedreven zijn. * "Kalme zee" metafoor (Lewin): Ontdooien, verandering, bevriezen. * "Wilde bergrivier" metafoor: Constante, chaotische verandering. * **Innovatie:** Het omzetten van een creatief idee in winstgevende producten, diensten of werkmethoden. * Creativiteit: Mogelijkheid om ideeën op unieke wijze te combineren. * Disruptieve innovatie: Verandert radicale spelregels in een industrie. * **Besluitvorming:** Keuzes maken uit alternatieven om problemen op te lossen. * Rationaliteit: Keuzes die consequent en resultaatgericht zijn binnen beperkingen. ### Sleutelfeiten ### Implicaties --- ### Kernideeën * Managers coördineren en leiden het werk van anderen om organisatiedoelen te bereiken, met focus op efficiëntie en effectiviteit. * Management is een cyclisch proces van plannen, organiseren, leidinggeven en controleren. * Het effectief omgaan met de dynamische omgeving, cultuur, maatschappelijke verantwoordelijkheid en innovatie is cruciaal voor managers. ### Belangrijke concepten * **Managementrollen (Mintzberg):** * Intermenselijk: Boegbeeld, Leider, Aanspreekpunt. * Informatief: Monitor, Verspreider, Zegsman. * Beslissingsvorming: Ondernemer, Probleemoplosser, Toekennen van middelen, Onderhandelaar. * Technische vaardigheden: Specialistische kennis. * Conceptuele vaardigheden: Abstract en complex denken. * **Organisatiecultuur:** Gedeelde opvattingen die gedrag binnen een organisatie bepalen; heeft een diepgaande, maar moeilijk te veranderen invloed. * **Maatschappelijke verantwoordelijkheid (MVO):** Bedrijven zijn verantwoordelijk voor de effecten op mens, milieu en bedrijfsvoering (People, Planet, Profit). * **Innovatie:** Het omzetten van creatieve ideeën in winstgevende producten, diensten of werkmethoden. * **Besluitvormingsproces:** Een acht-stappenproces inclusief probleemidentificatie, criteria-afweging, alternatievenanalyse en evaluatie. ### Kernfeiten * Managers moeten zowel efficiënt ("de dingen goed doen") als effectief ("de goede dingen doen") zijn. * Organisaties zijn groepen mensen die doelbewust samenwerken voor gemeenschappelijke doelen, met een specifieke structuur. * Klassieke managementbenaderingen (Taylor, Fayol, Weber) benadrukten rationaliteit, hiërarchie en efficiëntie. * Gedragsbenaderingen (Mayo) legden nadruk op het belang van mensen, sociale normen en groepsinvloed. * Hedendaagse benaderingen zoals de systeem- en contingentiebenadering erkennen de wisselwerking met de omgeving en situationele aanpassingen. * Management 2.0 focust op snelle aanpassing, innovatie en flexibiliteit in een exponentieel veranderende wereld. * Organisatiecultuur ontstaat door oprichters, gewoonten en praktijken, en wordt overgedragen via verhalen, rituelen, symbolen en taal. * Sterke culturen leiden tot hoge prestaties maar kunnen innovatie belemmeren. * Actuele culturele kwesties voor managers omvatten het ontwikkelen van innovatieve, klantgerichte en duurzame culturen. --- * Het concept van management is universeel toepasbaar in elk type organisatie, op elk niveau en binnen elk aspect van de organisatie. * Management is een proces van leidinggeven en coördineren, gericht op efficiëntie (de dingen goed doen) en effectiviteit (de goede dingen doen). * De omgeving van een manager wordt bepaald door interne factoren (organisatiecultuur) en externe factoren (macro-omgeving). * Verandering en innovatie zijn essentieel voor het overleven en succes van organisaties in een dynamische wereld. * **Manager:** Iemand die samenwerkt met anderen, met een coördinerende en leidinggevende taak, gericht op het verwezenlijken van organisatiedoelen. * **Organisatie:** Een doelbewuste samenbrenging van mensen om gemeenschappelijke doelen te bereiken, gekenmerkt door groepen mensen, doelen en een doelgerichte structuur. * **Managementrollen (Mintzberg):** Interpersoonlijk (boegbeeld, leider, aanspreekpunt), Informatief (monitor, verspreider, zegsman), Beslissingsvormend (ondernemer, probleemoplosser, middeltoekener, onderhandelaar). * **Managementvaardigheden (Katz):** Technisch, menselijk, conceptueel. * **Organisatiecultuur:** Het geheel van gemeenschappelijke opvattingen binnen een organisatie dat het handelen van medewerkers beïnvloedt. * Kenmerken: waargenomen, gedeeld, beschrijvend. * Ontstaat door oprichters en geldende gewoonten. * Blijft voortbestaan door managers, selectie, socialisatie, verhalen, rituelen, symbolen en taal. * **Zienswijzen op maatschappelijke verantwoordelijkheid:** * **Klassieke zienswijze (Angelsaksisch):** Maximaliseren van winst voor aandeelhouders. * **Sociaaleconomische zienswijze (Rijnlands):** Verder dan winst, welzijn van de samenleving beschermen en verbeteren. * **Vergroening van management:** Erkenning van de relatie tussen organisatiehandelingen en milieu-invloed. * Drijfveren: schaarste materialen, milieuschade, groeiende vraag, duurzaamheidseisen. * Handelswijzen: verplicht, marktgericht, belangengerecht, activistisch. * **Waardemanagement:** Vastleggen, uitdragen en uitoefenen van gedeelde normen en waarden in een organisatie. * **Ethiek:** Regels en principes die correct en incorrect handelen definiëren. * **Verandering:** Een constante factor, die intern of extern kan worden veroorzaakt. * Metaforen: Kalme zee (Lewin), Wilde bergrivier. * Vormen: product, proces, markt, bedrijf, sociaal. ### Tip ### Voorbeeld --- * Management is het proces van leidinggeven aan en coördineren van werkzaamheden voor efficiënte en effectieve uitvoering door en met anderen. * Effectiviteit richt zich op het voltooien van de juiste activiteiten om organisatiedoelstellingen te realiseren. * Efficiëntie richt zich op het behalen van de grootst mogelijke output met de minst mogelijke input. * Managementfuncties (gebaseerd op Fayol): plannen, organiseren, leidinggeven, controleren. * Managementrollen (gebaseerd op Mintzberg): intermenselijke (boegbeeld, leider, aanspreekpunt), informatieve (monitor, verspreider, zegsman), beslissingsrollen (ondernemer, probleemoplosser, toekennen van middelen, onderhandelaar). * Managementvaardigheden (gebaseerd op Katz): technisch, menselijk, conceptueel. * Organisatiecultuur: het geheel van gemeenschappelijke opvattingen binnen een organisatie die de handelingen van medewerkers bepaalt. ### Belangrijke bijdragen aan managementdenken * **Klassieke benadering:** * Scientific management (Taylor): het gebruik van wetenschappelijke methoden om 'de best mogelijke manier' voor het uitvoeren van een taak vast te stellen. * Administratief management (Fayol): universele managementfuncties en 14 managementprincipes. * Bureaucratie (Weber): ideaaltype organisatie met verdeling van arbeid, hiërarchie, regels en niet-persoonlijke relaties. * **Kwantitatieve aanpak:** Gebruik van kwantitatieve technieken om het management- en beslissingsproces te verbeteren (management science/operations research). * **Gedragsbenadering:** Focust op het gedrag van mensen in organisaties (organisatiegedrag), met nadruk op de sociale normen en groepsinvloed (Hawthorne-onderzoeken van Mayo). * **Hedendaagse benaderingen:** * Systeembenadering: organisatie als een open systeem dat wisselwerkt met zijn omgeving. * Contingentiebenadering (situationele benadering): er is geen universeel toepasbare managementmethode; het hangt af van contingentievariabelen (omvang, technologie, omgevingsonzekerheid, persoonlijke verschillen). * Concurrerende-waardenmodel (Quinn): verbindt diverse managementbenaderingen (Taylor, Fayol, Mayo, systeembenadering) en biedt inzicht in voorkeursmanagementstijlen. * **Management 2.0:** Een adaptieve managementbenadering die innovatie en verandering als uitgangspunt neemt, met de cyclus: flexibiliseren, daadkracht, beheersing. ### De speelruimte van de manager * **Interne omgeving (micro-omgeving):** Factoren binnen de organisatie die prestaties beïnvloeden, zoals organisatiecultuur. * **Externe omgeving (macro-omgeving):** Factoren buiten de organisatie die prestaties beïnvloeden (economisch, demografisch, politiek, sociocultureel, technologisch, mondiaal). * **Organisatiecultuur:** * Gevormd door oprichters, kernwaarden, normen en waarden. * Blijft voortbestaan door managergedrag, selectie, socialisatie, verhalen, rituelen, symbolen en taal. * Sterke culturen zijn breed gedragen en intensief nagestreefd, wat kan leiden tot hoge prestaties maar ook weerstand tegen verandering. * **Invloed van de manager:** ### Maatschappelijke verantwoordelijkheid en ethisch handelen ### Innovatie en verandering --- * Managementinstrumenten en -methoden evolueren continu, beïnvloed door maatschappelijke, technologische en economische veranderingen. * Succesvol management vereist een adaptieve aanpak, waarbij rekening wordt gehouden met interne en externe factoren. * Besluitvorming is een cruciaal managementproces dat varieert van rationeel tot intuïtief en afhankelijk is van het type probleem en de omstandigheden. ### Managementbenaderingen en -concepten * **Klassieke benadering:** Nadruk op efficiëntie en productiviteit via Scientific Management (Taylor) en Algemene Bureaucratische Theorie (Fayol, Weber). * **Kwantitatieve aanpak:** Gebruik van wiskundige modellen en technieken voor besluitvorming en planning (vanaf WO II). * **Gedragsbenadering:** Focus op menselijk gedrag en relaties binnen organisaties (Hawthorne-onderzoeken). * **Systeembenadering:** Organisatie als een open systeem dat interageert met zijn omgeving, wat continue aanpassing vereist. * **Contingentiebenadering:** Managementstijl hangt af van specifieke situationele variabelen zoals omvang, technologie, omgevingsonzekerheid en individuele verschillen. * **Management 2.0:** Een moderne benadering die innovatie en flexibiliteit centraal stelt, waarbij verandering een continu proces is. ### Organisatiecultuur * Organisatiecultuur = gemeenschappelijke opvattingen die het gedrag van medewerkers bepalen en de organisatie onderscheiden. * Ontstaat door oprichtersvisie, gewoonten en tradities. * Blijft voortbestaan door managementgedrag, selectie, socialisatie, verhalen, rituelen, materiële symbolen en taal. * Sterke culturen hangen samen met hoge prestaties, maar kunnen innovatie belemmeren. * Managers kunnen een innovatieve, klantgerichte of duurzaamheidscultuur ontwikkelen door specifieke kenmerken te bevorderen. ### Invloed van de manager * **Onbeperkte machtsopvatting:** Managers zijn direct verantwoordelijk voor succes en falen. * **Symbolische machtsopvatting:** Managementinvloed is beperkt door externe factoren. * **Werkelijkheid:** Een compromis tussen beide opvattingen, waarbij managers binnen beperkingen prestaties wel degelijk kunnen beïnvloeden. * Mondialisering en turbulentie vergroten de complexiteit van management, wat culturele gevoeligheid en adaptief gedrag vereist. * **Maatschappelijk Verantwoord Ondernemen (MVO):** Bedrijven zijn verantwoordelijk voor hun impact op mens, milieu en bedrijfsvoering (People, Planet, Profit). * **Klassieke zienswijze:** Enige verantwoordelijkheid is winstmaximalisatie voor aandeelhouders. * **Sociaaleconomische zienswijze:** Verantwoordelijkheid gaat verder dan winst, omvat welzijn van de samenleving en meerdere stakeholders. * **Argumenten voor MVO:** Beschermt milieu, verbetert reputatie, verhoogt aantrekkelijkheid voor werknemers en investeerders. * **Vergroening van management:** Erkent de relatie tussen organisatieactiviteiten en milieu-impact, variërend van minimale (verplicht) tot maximale inspanning (activistisch). * **Waardemanagement:** Methode om gedeelde normen en waarden vast te leggen en uit te dragen, wat ethisch handelen en MVO kan stimuleren. * **Ethiek:** Regels en principes die correct en incorrect handelen definiëren; beïnvloed door morele ontwikkeling, individuele kenmerken, organisatiecultuur en dilemma-intensiteit. ### Innovatie en verandermanagement ### Besluitvorming --- * Management 2.0 focust op het automatiseren van innovatie en verandering, waarbij flexibiliteit, daadkracht en beheersing de nieuwe cyclus vormen. * Verandermanagement wordt cruciaal geacht, waarbij de manager als katalysator fungeert om weerstand te overbruggen en verandering te initiëren. * Besluitvorming is een essentieel managementproces dat bestaat uit acht stappen, van probleemidentificatie tot effectevaluatie, en wordt beïnvloed door rationaliteit, beperkte rationaliteit en intuïtie. * Management 2.0 beschouwt flexibiliseren, daadkracht en beheersing als de nieuwe managementcyclus, waarbij verandering en innovatie het uitgangspunt vormen. * Verandermanagers kunnen intern (managers, niet-managers) of extern (adviseurs) opereren, elk met eigen voor- en nadelen. * Typen organisatieverandering omvatten strategische, structuur-, technologische en menselijke veranderingen (organisatieontwikkeling). * Weerstand tegen verandering kan voortkomen uit onzekerheid, afwijken van gewoonten, angst voor verlies of de overtuiging dat de verandering schadelijk is. * Methoden om weerstand te verminderen zijn onder andere voorlichting, participatie, facilitering, onderhandelen, manipulatie en dwang. * Het veranderen van organisatiecultuur is complex en weerbarstig, vooral bij sterke culturen; ideale omstandigheden zijn een crisis, nieuwe leiding, een jong bedrijf of een zwakke cultuur. * Stress bij medewerkers kan worden aangepakt door de werkomgeving te beheren en, in beperkte mate, persoonlijke stress te verminderen. * Het besluitvormingsproces omvat acht stappen: probleem vaststellen, criteria bepalen, criteria afwegen, alternatieven opsommen, alternatieven analyseren, alternatief kiezen, implementeren en evalueren. * Rationaliteit, beperkte rationaliteit en intuïtie beïnvloeden besluitvorming; volledige rationaliteit is onrealistisch. * Problemen kunnen eenvoudig (best practices, procedures, regels, beleid) of ingewikkeld/complex zijn, wat verschilt in hun oplossingsmethode. * **Management 2.0:** Een managementbenadering die innovatie en flexibiliteit centraal stelt, waarbij de cyclus uit flexibiliseren, daadkracht en beheersing bestaat. * **Disruptieve Innovatie:** Veranderingen in producten, diensten of processen die de spelregels van een industrie radicaal veranderen en gevestigde organisaties bedreigen. * **Veranderingsmanagement:** Het proces van het initiëren, beheren en begeleiden van organisatieveranderingen om weerstand te overwinnen en succesvolle implementatie te waarborgen. * **Rationaliteit in Besluitvorming:** Het streven naar consequente en resultaatgerichte keuzes, binnen de gegeven beperkingen van informatie en verwerkingscapaciteit. * **Beperkte Rationaliteit:** Rationeel gedrag dat binnen de grenzen van vereenvoudigde besluitvormingsprocessen plaatsvindt, waarbij 'goed genoeg' oplossingen worden geaccepteerd. * **Intuïtieve Besluitvorming:** Een onbewust proces gebaseerd op ervaringen en beoordelingen, dat als aanvulling op rationele analyses kan dienen. * **Best Practices:** Standaardoplossingen of routinematige aanpakken voor eenvoudige, terugkerende problemen (procedures, regels, beleid). * **Good Practices:** Unieke, eenmalige besluitvormingsprocessen die als leerzame ervaring dienen voor nieuwe probleemsituaties. * **Complexe en Chaotische Problemen:** Probleemsituaties met onduidelijke oorzaak-gevolgrelaties, meerdere stakeholders en hoge urgentie, die aangepaste besluitvormingsstrategieën vereisen. * Organisaties moeten een cultuur van continue innovatie en flexibiliteit cultiveren om succesvol te blijven in een dynamische omgeving. * Managers spelen een cruciale rol als drijvende kracht achter verandering, maar moeten effectief omgaan met de inherente weerstand. * De kwaliteit van managementbeslissingen is direct gerelateerd aan het begrip van het besluitvormingsproces en de invloed van psychologische factoren. --- # Organisatiecultuur: ontstaan, instandhouding en overdracht ### Kernidee * Organisatiecultuur is een essentieel, maar ook beperkend, aspect van een organisatie dat het handelen van managers sterk beïnvloedt. * Het geheel van gemeenschappelijke opvattingen binnen een organisatie is bepalend voor het gedrag van medewerkers en onderscheidt de organisatie van anderen. ### Sleutelbegrippen * **Organisatiecultuur:** Het geheel van gemeenschappelijke opvattingen binnen een organisatie, bepalend voor het handelen van medewerkers. * **Kernwaarden:** De belangrijkste waarden binnen een organisatie die de persoonlijkheid en de manier van werken bepalen. * **Normen:** Uitwerkingen van waarden naar concrete dagelijkse handelingen. * **Identiteit:** Gevormd door persoonlijkheid, symbolen, gedrag en communicatie. * **Imago:** Hoe de buitenwereld de onderneming ziet, kan verschillen van de identiteit. * **Socialisatie:** Het proces waarbij nieuwe medewerkers leren hoe de organisatie dingen doet. ### Ontstaan van cultuur * Oprichters vestigen de eerste organisatiecultuur met hun visie en missie. * Nieuwe organisaties zijn vaak klein, wat de overdracht van de visie van oprichters vergemakkelijkt. * De geldende gewoonten en tradities worden in hoge mate bepaald door hoe de organisatie vroeger was. ### Instandhouding van cultuur * Organisatiecultuur bestaat uit kernwaarden die functioneren als het 'DNA' van de onderneming. * Organisatiepraktijken helpen bij de instandhouding van de cultuur. * Managers spelen een sleutelrol als cultuurdragers door hun gedrag en uitspraken. * Sollicitanten worden beoordeeld op geschiktheid voor de organisatiecultuur (culturele fit). * Socialisatieprocessen helpen nieuwe medewerkers zich aan te passen aan de heersende waarden. ### Overdracht van cultuur * **Verhalen:** Beschrijvingen van belangrijke gebeurtenissen of personen die de cultuur verankeren. * **Rituelen:** Zich herhalende activiteiten die de waarden van de organisatie uitdrukken en versterken. * **Materiële symbolen:** Fysieke goederen die de organisatie onderscheiden en bijdragen aan de persoonlijkheid. * **Taal:** Gebruik van unieke termen, acroniemen en jargon als identificatiemiddel. ### Beïnvloeding door cultuur * Organisatiecultuur legt beperkingen op en biedt mogelijkheden voor managers en medewerkers. * Managers zijn cultuurdragers en verpersoonlijken de heersende cultuur door hun acties. * Cultuur vormt een leidraad en soms een belemmering voor leiderschap en keuzevrijheid van managers. * De organisatiecultuur beïnvloedt belangrijke werkterreinen van het management. ### Sterke versus zwakke culturen * **Sterke organisatiecultuur:** Kernwaarden worden intensief nagestreefd en breed overgedragen. ### Context en Managers --- * Organisatiecultuur is het geheel van gemeenschappelijke opvattingen binnen een organisatie, bepalend voor het handelen van medewerkers en onderscheidend ten opzichte van andere organisaties. * De cultuur ontstaat primair door de visie en missie van de oprichters, die de eerste gewoonten en tradities vestigen. * Organisatiecultuur blijft voortbestaan door organisatiepraktijken, het gedrag van managers, selectie van personeel en het socialisatieproces van nieuwe medewerkers. ### Kernbegrippen * **Organisatiecultuur:** Gemeenschappelijke opvattingen die het handelen van medewerkers bepalen en de organisatie uniek maken. * Wordt waargenomen, gedeeld en is beschrijvend van aard. * **Kernwaarden:** De belangrijkste waarden binnen een organisatie, die de persoonlijkheid en werkwijze bepalen. * **Normen:** Concrete uitwerkingen en vertalingen van waarden naar dagelijkse handelingen. * **Identiteit:** Gevormd door kernwaarden, symbolen, gedrag en communicatie. * **Imago:** Hoe de buitenwereld over de onderneming denkt. * **Socialisatie:** Het proces waarbij nieuwe medewerkers leren hoe de organisatie dingen aanpakt. * Oprichters vestigen de eerste organisatiecultuur, zonder gehinderd te worden door eerdere gebruiken. * Door de initiële kleine omvang van nieuwe organisaties is het voor oprichters eenvoudig om hun visie over te brengen. * Organisatiepraktijken ondersteunen de cultuur, zoals het gedrag van managers dat normen sijpelt. * Sollicitanten worden beoordeeld op zowel functie-eisen als culturele fit. * Socialisatieprocessen koppelen de waarden van nieuwe medewerkers aan die van de organisatie. * **Verhalen:** Beschrijvingen van gebeurtenissen of personen verankeren het heden in het verleden. * **Rituelen:** Zich herhalende activiteiten die de waarden uitdrukken en versterken. * **Materiële symbolen:** Fysieke goederen die de organisatie en cultuur typeren (bv. indeling gebouw, kleding). ### Invloed van cultuur op managers * Organisatiecultuur biedt mogelijkheden en legt beperkingen op aan managers. * Managers zijn belangrijke cultuurdragers en verpersoonlijken de heersende cultuur. * Cultuur vormt een leidraad en/of belemmering voor leiderschap en keuzevrijheid van managers. * Cultuur beïnvloedt managementfuncties zoals plannen, organiseren en controleren. * Vaak voorkomend in kleine organisaties. ### Voorbeelden van actuele culturele kwesties --- * Organisatiecultuur is het geheel van gemeenschappelijke opvattingen binnen een organisatie die sterk bepalend is voor het handelen van medewerkers. * Het ontstaat voornamelijk door de visie en missie van de oprichters, en wordt door de tijd heen beïnvloed door de geldende gewoonten en tradities. * De cultuur blijft voortbestaan door organisatiepraktijken, het gedrag van managers, socialisatie van nieuwe medewerkers en actieve overdracht via verhalen, rituelen, symbolen en taal. * **Organisatiecultuur:** Gemeenschappelijke opvattingen die het gedrag van medewerkers bepalen en de organisatie onderscheiden. * **Kernwaarden:** De belangrijkste waarden binnen een organisatie die de persoonlijkheid en werkwijze bepalen. * **Normen:** Concrete vertalingen van waarden naar dagelijkse handelingen. * **Socialisatie:** Het proces waarbij nieuwe medewerkers leren hoe de organisatie functioneert en zich aanpast aan de cultuur. * **Verhalen:** Beschrijvingen van gebeurtenissen of personen die de cultuur verankeren in het verleden. * **Materiële symbolen:** Fysieke goederen die de organisatie en cultuur kenmerken (bv. gebouwindeling, kleding). * **Taal:** Gemeenschappelijke termen, jargon en acroniemen die leden van de cultuur met elkaar verbinden. * **Zwakke organisatiecultuur:** Kernwaarden zijn minder intensief en breed gedragen. ### Ontstaan van organisatiecultuur * Oprichters vestigen de eerste organisatiecultuur, vaak onbelemmerd door bestaande gebruiken. * In nieuwe, kleine organisaties is het voor oprichters makkelijker hun visie over te brengen. ### Instandhouding van organisatiecultuur * Managers zijn belangrijke cultuurdragers; hun gedrag en uitspraken sijpelen door in de organisatie. ### Overdracht van organisatiecultuur * **Verhalen:** Verankerend door gebeurtenissen over oprichters, regelovertredingen of reacties op fouten. * **Rituelen:** Herhalende activiteiten die waarden uitdrukken en versterken (bv. jaarlijkse vieringen, teamvergaderingen). * **Materiële symbolen:** Visuele elementen zoals kantoorindeling, bedrijfskleding of auto's van managers. * **Taal:** Ontwikkeling van specifieke termen, jargon en acroniemen die groepsidentiteit creëren. * De organisatiecultuur biedt mogelijkheden en legt beperkingen op aan managers. * Cultuur vormt een leidraad en potentieel belemmering voor leiderschapsstijlen. * De cultuur beïnvloedt belangrijke managementwerkterreinen zoals strategievorming, structuur en het beloningssysteem. ### Actuele organisatiecultuurkwesties voor managers --- * Organisatiecultuur omvat gemeenschappelijke opvattingen die het handelen van medewerkers bepalen en onderscheidt een organisatie van andere. * De cultuur van een organisatie ontstaat voornamelijk door de visie en waarden van de oprichters en de geldende gewoonten en tradities. * Organisatiecultuur blijft voortbestaan door middel van organisatiepraktijken, het gedrag van managers en socialisatieprocessen voor nieuwe medewerkers. ### Sleutelfeiten * Organisatiecultuur is een waarneming, gedeeld, beschrijvend en niet makkelijk te observeren of te veranderen. * Kernwaarden bepalen de persoonlijkheid van de organisatie en de manier waarop medewerkers hun werk doen. * Normen zijn concrete uitwerkingen van waarden naar dagelijkse handelingen. * Oprichters vestigen de eerste cultuur, ongestoord door bestaande gebruiken. * Organisatiepraktijken, zoals verhalen, rituelen, materiële symbolen en taal, helpen de cultuur in stand te houden. * Managers zijn belangrijke cultuurdragers en verpersoonlijken de heersende cultuur door hun acties. * Een sterke organisatiecultuur kenmerkt zich door intensief nagestreefde en breed overgedragen kernwaarden, wat kan leiden tot hoge prestaties maar ook tot weerstand tegen nieuwe benaderingen. * Managers moeten rekening houden met de cultuur, die mogelijkheden en beperkingen oplegt aan hun handelen. ### Sleutelconcepten * **Socialisatie:** Het proces waarbij nieuwe medewerkers leren hoe de organisatie dingen aanpakt en zich de organisatiecultuur eigen maken. * **Verhalen over organisaties:** Beschrijvingen van belangrijke gebeurtenissen of personen die helpen de cultuur te verankeren. * **Organisatierituelen:** Zich herhalende activiteiten die de waarden van de organisatie uitdrukken en versterken. * **Materiële symbolen:** Fysieke goederen die de organisatie onderscheiden en bijdragen aan de persoonlijkheid van de organisatiecultuur. * **Taal:** Een middel voor gemeenschappelijkheid en identificatie binnen een cultuur, vaak bestaande uit unieke termen en jargon. * **Sterke organisatiecultuur:** Waarin kernwaarden intensief worden nagestreefd en breed worden overgedragen; kan samenhangen met hoge prestaties. * **Zwakke organisatiecultuur:** Kernwaarden worden minder intensief nagestreefd en minder breed overgedragen. ### Implicaties * Cultuur heeft een grote invloed op het succes van een organisatie en bepaalt wat wel en niet mogelijk is. * Managers bepalen mede de normen binnen de organisatie door hun gedrag en uitspraken. * Bij het selecteren van personeel wordt niet alleen gekeken naar functie-eisen, maar ook naar de culturele fit. * De organisatiecultuur vormt een leidraad en kan tegelijkertijd een belemmering zijn voor de keuzevrijheid van managers. * Het veranderen van organisatiecultuur is weerbarstig, vooral bij sterke culturen, en vereist een doordachte aanpak. --- * Organisatiecultuur vormt de persoonlijkheid van een organisatie, bepaald door gemeenschappelijke opvattingen die het handelen van medewerkers sturen. * Cultuur ontstaat primair door de visie van oprichters, en wordt vervolgens door mechanismen zoals verhalen, rituelen en taal overgedragen en in stand gehouden. * De sterkte van een organisatiecultuur beïnvloedt de prestaties, maar ook de mate van flexibiliteit en innovatie. ### Kernwaarden * Kernwaarden zijn de diepste overtuigingen van een organisatie, bepalend voor identiteit en gedrag. * Normen zijn concrete uitwerkingen van waarden in dagelijks handelen. * Organisatiecultuur wordt waargenomen, gedeeld en beschrijvend, en is niet makkelijk te veranderen. * Oprichters vestigen de initiële organisatiecultuur, aangezien nieuwe organisaties klein zijn en visie makkelijk overdraagbaar is. * De kern van de organisatiecultuur kan worden begrepen met modellen zoals het U-model van Hofstede, waarbij sturing op buitenste lagen nodig is voor verandering. * Organisatiepraktijken ondersteunen de instandhouding van de cultuur. * Managers spelen een cruciale rol als cultuurdragers via hun gedrag en communicatie, wat normen naar beneden sijpelt. * Selectie van nieuwe medewerkers focust niet alleen op functie-eisen, maar ook op culturele fit. * Socialisatie is het proces waarbij nieuwe medewerkers de organisatiecultuur leren kennen en zich eigen maken. * **Verhalen:** Beschrijvingen van gebeurtenissen of personen die het heden verankeren in het verleden. * **Rituelen:** Zich herhalende activiteiten die waarden uitdrukken en versterken. * **Materiële symbolen:** Fysieke goederen die de organisatie onderscheiden (bv. inrichting, kleding). * **Taal:** Unieke termen, jargon en acroniemen die gemeenschappelijkheid uitdrukken en leden verbinden. * **Sterke organisatiecultuur:** Kernwaarden worden intensief nagestreefd en breed overgedragen, vaak in kleinere organisaties. * Voordeel: Hoge prestaties. * Nadeel: Kan innovatie en nieuwe benaderingen belemmeren. ### Implicaties voor managers * Managers zijn cultuurdragers en verpersoonlijken de heersende cultuur. * Organisatiecultuur vormt een leidraad en beperking voor leiderschap en keuzevrijheid van managers. * De cultuur beïnvloedt de 3 belangrijkste werkterreinen van het management. ### Actuele kwesties * **Innovatieve cultuur ontwikkelen:** Kenmerken omvatten uitdaging, betrokkenheid, vrijheid, ideetijd, vertrouwen, speelsheid, conflictbeslechting, debatten en risicotolerantie. * **Klantgerichte cultuur ontwikkelen:** Kenmerken omvatten vriendelijke medewerkers, weinig rigide regels, empowerment, luistervaardigheden, duidelijke rollen en de drang om klanten te plezieren. ### Macht van de manager --- * Organisatiecultuur omvat gemeenschappelijke opvattingen die het handelen van medewerkers sterk bepalen en een organisatie onderscheiden. * De cultuur ontstaat vaak door de visie van oprichters en blijft voortbestaan door organisatiepraktijken, managementgedrag en socialisatie van nieuwe medewerkers. * Overdracht van cultuur gebeurt via verhalen, rituelen, materiële symbolen en taal. * Kernwaarden zijn de fundamentele overtuigingen die de persoonlijkheid van een organisatie vormen. * Normen zijn concrete vertalingen van waarden naar dagelijkse handelingen. * De identiteit van een organisatie bestaat uit kernwaarden, symbolen, gedrag en communicatie; het imago is hoe de buitenwereld de organisatie ziet. * Oprichters vestigen de eerste organisatiecultuur, vooral in nieuwe, kleine organisaties. * De initiële cultuur wordt beïnvloed door de visie en missie van de oprichters. * Organisatiepraktijken, zoals selectie, training en beloning, helpen bij het handhaven van de cultuur. * Managers zijn cruciale cultuurdragers; hun gedrag en communicatie bepalen de normen. * Succesvolle socialisatie koppelt de waarden van nieuwe medewerkers aan die van de organisatie. * **Verhalen:** Beschrijvingen van belangrijke gebeurtenissen of personen verankeren het heden in het verleden en helpen werknemers de cultuur te begrijpen. * **Materiële symbolen:** Fysieke uitingen zoals gebouwindeling, kleding en bedrijfswagens die de persoonlijkheid van de organisatie creëren. * **Taal:** Unieke termen, acroniemen en jargon die een identificatiemiddel zijn voor leden van de cultuur en gemeenschappelijkheid uitdrukken. * **Sterke organisatiecultuur:** Kernwaarden worden intensief nagestreefd en breed overgedragen; hangt vaak samen met hoge prestaties maar kan innovatie belemmeren. * **Zwakke organisatiecultuur:** Kernwaarden zijn minder vastomlijnd en minder breed gedeeld; is ontvankelijker voor verandering. ### Ontwikkelen van specifieke culturen * **Innovatieve cultuur:** Kenmerken zijn uitdaging, betrokkenheid, vrijheid, ideetijd, vertrouwen, openheid, speelsheid, effectieve conflictoplossing, debatten en risicotolerantie. * **Klantgerichte cultuur:** Gericht op duurzame relaties met klanten, met kenmerken als open medewerkers, empowerment, goede luistervaardigheden en weinig rigide regels. * **Duurzaamheidscultuur:** Mensen werken samen aan duurzaamheid, waarbij de bijdrage aan de maatschappij centraal staat. Vereist rolmodellen, communicatievaardigheden en zichtbare ambities. ### Invloed van de manager * Managers zijn zowel cultuurdragers als gebonden aan de cultuur; hun acties vormen de cultuur. * Een sterke organisatiecultuur kan de keuzevrijheid van managers beperken maar ook richting geven aan hun leiderschap. ### Manageriële Machtsopvattingen * **Onbeperkte machtsopvatting:** Managers zijn direct verantwoordelijk voor succes of falen; de kwaliteit van de organisatie wordt bepaald door de kwaliteit van de managers. * **Symbolische machtsopvatting:** Succes/falen is afhankelijk van externe krachten (economie, concurrentie, etc.) waarop management weinig invloed heeft. Managers symboliseren gezag. ### Mondiale Management en Turbulentie --- # De vergroening van management en organisaties ### Kernidee * De vergroening van management erkent de relatie tussen organisatorische beslissingen/handelingen en hun milieu-impact. * Duurzaam ondernemen integreert maatschappelijke verantwoordelijkheid en milieuoverwegingen in bedrijfsprocessen. ### Drijfveren voor milieubewust management * Schaarste aan materialen en fossiele energie. * Milieuschade en klimaatverandering. * Groeiende vraag door bevolkingsgroei en welvaartstoename. * Stijgende vraag naar maatschappelijk verantwoord ondernemen en duurzaamheid. ### Manieren waarop organisaties groener worden * **Verplichte of lichtgroene handelswijze:** Voldoen aan minimale wettelijke eisen. * **Marktgerichte handelswijze:** Inspelen op milieuvoorkeuren van klanten. * **Belangengerichte handelswijze:** Voldoen aan milieu-eisen van diverse stakeholders. * **Activistische of donkergroene handelswijze:** Actief streven naar respect en behoud van de aarde. * **Cradle-to-cradle (C2C):** Produceren zonder afval, producten integreren in nieuwe productiecycli. ### Maatschappelijke verantwoordelijkheid versus milieubewustzijn * **Corporate Social Responsibility (CSR):** Besef dat organisaties meer hebben dan economische belangen; vrijblijvend en kan schade compenseren. * **Creating Shared Value (CSV):** Beleid gericht op het versterken van concurrentiekracht en sociale/economische voorwaarden van de samenleving. * **Greenwashing:** Marketing van milieuclaims zonder kernprocessen aan te passen. ### Evaluatie van vergroening * **GRI-richtlijnen:** Wereldwijd toepasbare richtlijnen voor duurzaamheidsverslaggeving. * **ISO 14000-normen:** Systemen voor milieubeheer. * **Lijst van 100 Most Sustainable Corporations:** Erkennen van toonaangevende groene bedrijven. ### Relatie met maatschappelijke verantwoordelijkheid * De opbouw van milieubewuste benaderingen loopt parallel aan maatschappelijke verplichting, ontvankelijkheid en verantwoordelijkheid, van minimaal naar maximaal. ### Waardemanagement en vergroening * Waardemanagement helpt bij het vastleggen, uitdragen en uitoefenen van normen en waarden, wat de acceptatie van maatschappelijk verantwoord handelen kan stimuleren. * Gedeelde waarden beïnvloeden hoe organisatieleden maatschappelijk verantwoord handelen omarmen. ### Mondiaal milieuproblemen * Lucht-, water- en bodemvervuiling door giftig afval. * Opwarming van de aarde door broeikasgassen. * Uitputting van natuurlijke bronnen. --- * De vergroening van management erkent de relatie tussen organisatorische beslissingen/handelingen en milieu-invloed. * Organisaties kunnen 'groener' worden door verschillende handelswijzen, variërend van wettelijke naleving tot proactieve milieubescherming. * Deze evolutie van milieubewustzijn in organisaties kan worden gekoppeld aan concepten als maatschappelijke verplichting, ontvankelijkheid en verantwoordelijkheid. ### Key facts * Managers worden geconfronteerd met mondiale milieuproblemen zoals vervuiling, opwarming van de aarde en uitputting van natuurlijke bronnen. * Er zijn vier drijfveren voor organisaties om hun milieu-impact aan te pakken: schaarste van materialen/energie, milieuschade, groeiende vraag en druk voor maatschappelijk verantwoord ondernemen. * Organisaties kunnen groener worden door: * Verplichte of lichtgroene handelswijze (minimale wettelijke naleving). * Marktgerichte handelswijze (inspelen op klantvoorkeuren). * Belangengerichte handelswijze (voldoen aan eisen van stakeholders). * Activistische of donkergroene handelswijze (respecteren en behouden van natuurlijke hulpbronnen). * Cradle-to-cradle (C2C) productie streeft naar productie zonder afval, waarbij producten aan het einde van hun levenscyclus opnieuw worden ingezet. * CSR (Corporate Social Responsibility) omvat het besef dat organisaties meer hebben dan alleen economische belangen. * CSV (Creating Shared Value) richt zich op het versterken van zowel de concurrentiekracht van de organisatie als de economische en sociale voorwaarden in de samenleving. * Greenwashing is het breed uitmeten van milieuclaims zonder aanpassing van kernprocessen. * Evaluatie van de vergroening kan plaatsvinden via GRI-richtlijnen, ISO 14000-normen en lijsten zoals de '100 Most Sustainable Corporations'. ### Key concepts * **Vergroening van management:** Erkenning van de milieu-impact van organisatorische beslissingen en handelingen. * **Maatschappelijke verplichting:** Naleving van economische en juridische eisen (minimale inspanning). * **Maatschappelijke ontvankelijkheid:** Aanpassingsvermogen aan veranderende maatschappelijke omstandigheden, geleid door sociale normen. * **Maatschappelijke verantwoordelijkheid:** Morele verplichting om doelstellingen na te streven die goed zijn voor de samenleving als geheel. * **Social impact management:** Managers onderzoeken de maatschappelijke gevolgen van hun beslissingen en handelingen. * **Handelswijzen voor vergroening:** * *Lichtgroen:* Doen wat wettelijk verplicht is. * *Marktgericht:* Inspelen op milieuvoorkeuren van klanten. * *Belangengericht:* Voldoen aan milieueisen van diverse stakeholders. * *Donkergroen/Activistisch:* Actief respecteren en behouden van natuurlijke hulpbronnen. ### Implications --- * De vergroening van management erkent de relatie tussen organisatorische beslissingen en hun milieu-impact. * Managers moeten omgaan met mondiale milieuproblemen zoals vervuiling, opwarming van de aarde en uitputting van natuurlijke bronnen. ### Sleutelfactoren en drijfveren * Schaarsheid van materialen en fossiele brandstoffen dwingt tot milieubewustzijn. * Milieuschade en klimaatverandering creëren urgentie voor duurzaam management. * Groeiende wereldbevolking en welvaart verhogen de vraag naar milieu-impactbewustzijn. * Er is een groeiende maatschappelijke en zakelijke vraag naar maatschappelijk verantwoord ondernemen en duurzaamheid. ### Strategieën voor vergroening * **Verplichte handelswijze:** Voldoen aan minimale wettelijke milieueisen (CSR). * **Marktgerichte handelswijze:** Reageren op milieuvoorkeuren van klanten. * **Belangengerichte handelswijze:** Voldoen aan milieueisen van diverse stakeholders (CSV). * **Activistische/donkergroene handelswijze:** Actief zoeken naar manieren om het milieu te respecteren en behouden. * **Cradle-to-cradle (C2C):** Produceren zonder afval, met hergebruik aan het einde van de levenscyclus. * **Greenwashing:** Milieukwalificaties breed uitmeten zonder kernprocessen aan te passen. * **GRI-richtlijnen:** Ontwikkelen en verspreiden van wereldwijde richtlijnen voor duurzaamheidsrapportages. * **ISO 14000-normen:** Vereisen een compleet milieubeheersysteem. * **Global 100 Most Sustainable Corporations:** Erkenning voor bedrijven die als groen worden beschouwd. * De benaderingen van vergroening volgen een opbouw van minimale inspanning (wettelijk) tot maximale inspanning. * Maatschappelijke verplichting komt overeen met de lichtgroene handelswijze. * Maatschappelijke ontvankelijkheid komt overeen met de marktgerichte handelswijze. * Maatschappelijke verantwoordelijkheid omvat zowel belangengerichte als activistische handelswijzen. * Waardemanagement legt gedeelde normen en waarden vast, die de richting van duurzaam handelen beïnvloeden. * Maatschappelijke verantwoordelijkheid is een beroep op principes en waarden om duurzaam gedrag te omarmen. ### Vergroening en economische prestaties * Er is geen sluitend bewijs voor een positief langetermijneffect van maatschappelijk verantwoorde activiteiten op economische prestaties. * Het wordt managers aangeraden rekening te houden met maatschappelijke verantwoordelijkheid. * Maatschappelijke evaluatie: Investeren op basis van maatschappelijke criteria (bv. vermijden van investeringen in tabak of gokken). ### Social impact management * Managers onderzoeken de maatschappelijke gevolgen van hun beslissingen en handelingen. --- * De vergroening van management erkent de relatie tussen organisatiebeslissingen en hun milieu-impact. * Duurzaamheid en maatschappelijke verantwoordelijkheid integreren wordt steeds belangrijker voor organisaties. ### Sleutelconcepten * **Vergroening van management:** De erkenning van de relatie tussen de beslissingen en handelingen van een organisatie en de invloed hiervan op het milieu. * **Mondiale milieuproblemen:** Lucht-, water- en bodemvervuiling, opwarming van de aarde, uitputting van natuurlijke bronnen. * **Drijfveren voor vergroening:** * Schaarste van materialen en fossiele energie. * Vraag naar maatschappelijk verantwoord ondernemen en duurzaamheid. ### Kernfeiten * Organisaties worden groener op verschillende manieren: * **Verplichte/lichtgroene handelswijze:** Doen wat wettelijk verplicht is (minimaal). * **Belangengerichte handelswijze:** Voldoen aan milieueisen van diverse stakeholders. * **Activistische/donkergroene handelswijze:** Actief zoeken naar manieren om de aarde en haar natuurlijke hulpbronnen te respecteren en behouden. * **Cradle-to-cradle (C2C):** Produceren zonder afval, waarbij producten aan het einde van hun levenscyclus opnieuw deel uitmaken van het productieproces. * **CSR (Corporate Social Responsibility):** Het besef dat organisaties meer hebben dan alleen economische belangen; dit omvat ook maatschappelijke en ecologische verantwoordelijkheden. Wordt soms gezien als vrijblijvend of als goedmakertje. * **CSV (Creating Shared Value):** Beleid en bedrijfsvoering gericht op het versterken van de concurrentiekracht van een organisatie, terwijl tegelijkertijd de economische en sociale voorwaarden van de samenleving worden versterkt. * **Greenwashing:** Organisaties die op milieugebied goed willen scoren zonder hun kernproces aan te passen, vaak door milieuclaims breed uit te meten via marketing. * **Evaluatie van vergroening:** * **GRI-richtlijnen:** Wereldwijd toepasbare Sustainability Reporting Guidelines. * **ISO 14000-normen:** Eisen voor een compleet milieubeheersysteem. * **Lijst van 100 Most Sustainable Corporations in the World:** Erkenning voor groenste bedrijven. * De benaderingen van vergroening (van verplichting tot verantwoordelijkheid) correleren met maatschappelijke verplichting, ontvankelijkheid en verantwoordelijkheid. ### Implicaties * Duurzame businessmodellen en nieuwe producten kunnen winstgevend zijn. * Managers moeten de milieu-impact van hun beslissingen en handelingen onderzoeken (social impact management). --- * Organisaties worden op diverse manieren "groener", variërend van wettelijke naleving tot proactieve duurzaamheid. * Dit vereist een managementbenadering die milieuoverwegingen integreert in alle facetten van bedrijfsvoering. ### Belangrijkste feiten * **Mondiale milieuproblemen:** Lucht-, water- en bodemvervuiling, opwarming van de aarde, en uitputting van natuurlijke bronnen. * **Drijfveren voor vergroening:** Schaarse materialen, milieuschade, bevolkingsgroei, welvaartsstijging en de groeiende vraag naar maatschappelijk verantwoord ondernemen. * **Naleving van milieuwetgeving:** Dit is de basis (lichtgroene handelswijze) en het absolute minimum. * **Marktgerichte handelswijze:** Reageren op de milieuvoorkeuren van klanten. * **Greenwashing:** Marketingclaims over milieuvriendelijkheid zonder aanpassing van de kernprocessen. * **Belangerijke handelswijze:** Voldoen aan de milieueisen van diverse stakeholders. * **Activistische/donkergroene handelswijze:** Actief streven naar respect en behoud van natuurlijke hulpbronnen. * **Cradle-to-cradle (C2C):** Produceren zonder afval, waarbij producten aan het einde van hun levenscyclus opnieuw in het productieproces worden opgenomen. * **CSR (Corporate Social Responsibility):** Besef dat organisaties meer hebben dan alleen economische belangen. * **CSV (Creating Shared Value):** Versterken van concurrentiekracht én maatschappelijke/sociale voorwaarden. * **Evaluatie van vergroening:** Gebruik van GRI-richtlijnen voor duurzaamheidsrapportage en ISO 14000-normen voor milieubeheersystemen. * **"100 Most Sustainable Corporations in the World":** Een lijst die bedrijven met sterke duurzaamheidsprestaties erkent. ### Kernconcepten * **Vergroening van organisaties:** Het proces waarbij organisaties hun impact op het milieu verminderen en duurzamere praktijken implementeren. * **Maatschappelijke verplichting:** Voldoen aan economische en juridische eisen (het minimale). * **Maatschappelijke ontvankelijkheid:** Het aanpassen aan veranderende maatschappelijke omstandigheden, geleid door sociale normen. * **Maatschappelijke verantwoordelijkheid:** De morele verplichting om doelstellingen na te streven die goed zijn voor de samenleving, verder dan wettelijke en economische vereisten. * **Waardemanagement:** Een methode om gedeelde normen en waarden binnen een organisatie vast te leggen, uit te dragen en uit te oefenen. * **Ethiek:** Regels en principes die correct en incorrect handelen definiëren. * Managers moeten een holistische visie ontwikkelen die economische prestaties combineert met ecologische en sociale verantwoordelijkheden. * Integratie van duurzaamheid kan leiden tot innovatie, kostenbesparingen en een verbeterde concurrentiepositie. * Sterke organisatieculturen die duurzaamheid ondersteunen, zijn cruciaal voor het succes van vergroeningsinitiatieven. ### Tip --- # Veranderingsmanagement binnen organisaties ### Kernidee * Veranderingen zijn een constante factor, zowel intern als extern, en managers moeten hier flexibel op inspelen. * Succesvol management vereist innovatie, waarbij creatieve ideeën worden omgezet in winstgevende producten, diensten of werkmethoden. * Organisatieverandering is een proces dat aangestuurd en gemanaged moet worden, waarbij weerstand overwonnen en betrokkenheid gestimuleerd dient te worden. ### Belangrijke concepten * **Organisatieverandering:** Veranderingen in personeel, structuur of technologie van een organisatie. * **Verandermanager:** Iemand die een katalysator is en leiding geeft aan het veranderingsproces. * Kan een interne ondernemer, niet-manager of externe adviseur zijn. * **Typen verandering:** * Strategisch: aanpassing van basisuitgangspunten van de organisatie. * Structureel: aanpassing van organisatorische componenten (bv. leidinggevenden, regels). * Technologisch: aanbrengen van veranderingen in de gebruikte technologie. * Menselijk: ontwikkeling van technieken om mensen en werkrelaties te veranderen (organisatieontwikkeling). * **Weerstand tegen verandering:** Wordt veroorzaakt door onzekerheid, afwijken van gewoonten, angst voor verlies of overtuiging dat de verandering schadelijk is. * **Methoden om weerstand te verminderen:** Voorlichting, participatie, facilitatie, onderhandelen, manipulatie en dwang. * **Veranderingsmanagement:** Het beheren van het veranderingsproces, stimuleren van innovatie en verbeteren van het aanpassingsvermogen. * **Flexibiliseren:** Het aanpassen en vernieuwen van een organisatie zonder dat het management dit noodzakelijkerwijs stuurt. * **Daadkracht:** Het uitvoeren van veranderingen en innovaties. * **Beheersing:** Het opnemen van uitgevoerde veranderingen en innovaties, leren en bijstellen. * **Creativiteit:** Mogelijkheid om ideeën op unieke wijze te combineren of ongebruikelijke associaties te leggen. * **Innovatie:** Het omzetten van een creatief idee in winstgevende producten, diensten of werkmethoden. * **Productinnovatie:** Nieuw product of productverbetering. * **Procesinnovatie:** Vernieuwing van productiewijzen. * **Marktinnovatie:** Gericht op nieuwe marktsegmenten of doelgroepen. * **Bedrijfsinnovatie:** Vernieuwing van het businessmodel. * **Sociale innovatie:** Vernieuwing van arbeidsorganisatie. * **Disruptieve innovatie:** Radicale verandering van spelregels in een industrie. ### Implicaties ### De veranderingsproces metaforen ### Factoren die innovatie stimuleren --- * Verandering is een constante, zowel intern als extern, en vereist flexibiliteit en aanpassingsvermogen van organisaties. * Management 2.0 focust op het automatiseren van innovatie en verandering, waarbij flexibiliseren, daadkracht en beheersing centraal staan. * Het omgaan met weerstand en stress bij medewerkers is cruciaal voor succesvol veranderingsmanagement. * Organisatieverandering omvat aanpassingen in personeel, structuur of technologie. * Twee metaforen voor verandering: * "De kalme zee": Verandering als een onderbreking van evenwicht, met fasen als ontdooien, veranderen en bevriezen (Lewin). * "De wilde bergrivier": Verandering als continu en chaotisch, vereist voortdurende aanpassing. * **Creativiteit:** Het uniek combineren van ideeën. * **Innovatie:** Het omzetten van creatieve ideeën in winstgevende producten, diensten of werkmethoden. * Productinnovatie * Procesinnovatie * Marktinnovatie * Bedrijfsinnovatie (businessmodel) * Sociale innovatie (arbeidsorganisatie) * **Disruptieve innovatie:** Radicale verandering van spelregels in een industrie die het bestaan bedreigt. * **Duurzame innovatie:** Kleine, stapsgewijze veranderingen aan bestaande producten. ### Stimuleren van innovatie * **Structurele variabelen:** * Organische structuur (aanpassingsvermogen, flexibiliteit). * Toegankelijkheid tot middelen. * Regelmatige communicatie tussen afdelingen. * Werken in projecten. * **Culturele variabelen:** * Acceptatie van onduidelijkheid. * Gerichtheid op het doel. * Open-systeemgerichtheid. ### Veranderingsmanagement in de praktijk ### Weerstand tegen verandering ### Hedendaagse vraagstukken ### Besluitvorming --- * Veranderingen zijn een constante factor binnen organisaties, zowel intern als extern. * Flexibiliteit en het vermogen om zich aan te passen zijn cruciaal voor organisatorisch succes. * Het management van verandering is een continu proces, beginnend met flexibiliseren, gevolgd door daadkracht en beheersing. ### Kernconcepten * **Organisatieverandering:** Veranderingen in personeel, structuur of technologie binnen een organisatie. * **Verandermanager:** Functioneert als katalysator en neemt leiding in het veranderingsproces. * Kan een interne manager zijn (katalysator). * Kan een niet-manager zijn (veranderingsspecialist). * Kan een externe adviseur zijn (expert, met potentiële nadelen van beperkt begrip van interne context). * **Metaforen voor verandering:** * **De kalme zee (Kurt Lewin):** Verandering als een proces van ontdooien, verandering en bevriezen van de status quo. Geschikt voor stabiele omgevingen. * **De wilde bergrivier:** Verandering als continu en chaotisch. Vereist constante aanpassing en flexibiliteit. * **Creativiteit:** Het vermogen om ideeën op unieke wijze te combineren of ongebruikelijke associaties te leggen. * **Typen innovatie:** * Sociale innovatie * **Disruptieve innovatie:** Radicaal veranderende innovaties die de spelregels van een industrie veranderen en gevestigde markten bedreigen. * **Duurzame innovatie:** Kleine, stapsgewijze verbeteringen aan bestaande producten. ### Key facts * Veranderingen kunnen strategisch, structureel, technologisch of mensgericht zijn. * Strategische veranderingen vereisen het ter discussie stellen van de basisuitgangspunten van de organisatie. * Structuurveranderingen omvatten aanpassingen aan structuurcomponenten zoals hiërarchie, regels en procedures. * Technologische veranderingen introduceren nieuwe apparatuur, middelen of werkmethoden. ### Implications ### Common pitfalls ### Factoren die verandering beïnvloeden ### Weerstand tegen verandering verminderen ### Belangrijke benaderingen voor het stimuleren van innovatie --- * Verandering binnen organisaties is een constante factor, zowel door interne als externe krachten. * Managers moeten flexibel zijn en het veranderingsproces actief beheren om succesvol te blijven. * Innovatie is cruciaal voor succes in een dynamische en chaotische wereld. * **Organisatieverandering**: Veranderingen in personeel, structuur of technologie binnen een organisatie. * **Verandermanager**: Degene die het veranderingsproces initieert en leidt, vaak fungerend als katalysator. * **Twee metaforen voor verandering**: * De kalme zee (Kurt Lewin): Verandering als een cyclisch proces van ontdooien, veranderen en bevriezen. Geschikt voor stabiele omgevingen. * De wilde bergrivier: Verandering als een voortdurend, chaotisch proces dat continue aanpassing vereist. Geschikt voor dynamische omgevingen. * **Creativiteit**: Het vermogen om ideeën op unieke wijze te combineren of ongebruikelijke associaties te leggen. * **Innovatie**: Het omzetten van een creatief idee in winstgevende producten, diensten of werkmethoden. * **Disruptieve innovatie**: Radicale veranderingen die de spelregels van een industrie veranderen. * **Duurzame innovatie**: Kleine, stapsgewijze veranderingen aan bestaande producten. ### Belangrijke aspecten van innovatie stimuleren * **Structurele variabelen**: * **Culturele variabelen**: * Tolerantie van risico's en conflicten. * Stimulerend leiderschap met visie. ### Typen verandering en weerstand ### Actuele vraagstukken over veranderingsmanagement ### Succesvolle verandering --- * Veranderingsmanagement richt zich op het effectief beheren van het proces van organisatieverandering om flexibiliteit, innovatie en aanpassingsvermogen te verbeteren. * **Verandermanager:** De katalysator die het veranderingsproces leidt. * Kan een interne manager zijn (ondernemer). * Kan een externe adviseur zijn (expert, maar minder begrip van interne context). * **Zienswijzen op verandering:** * **De kalme zee (Lewin):** Verandering als gepland, ontwroven, overgegaan en bevroren proces. Geschikt voor stabiele omgevingen. * **De wilde bergrivier:** Verandering als continu en chaotisch proces. Vereist constant aanpassen en flexibiliteit. * **Creativiteit:** Het vermogen om unieke ideeën te combineren en ongebruikelijke associaties te leggen. * **Productinnovatie:** Nieuwe of verbeterde producten. * **Procesinnovatie:** Verbeteringen in productie- en leveringsprocessen. * **Marktinnovatie:** Nieuwe marktsegmenten, doelgroepen of bereikingsmethoden. * **Sociale innovatie:** Vernieuwing van arbeidsorganisaties. * **Disruptieve innovatie:** Radicale verandering van spelregels in een industrie, bedreigt bestaande markten. * **Oplossingen voor weerstand tegen verandering:** * Voorlichting en communicatie. * Participatie. * Faciliteren en ondersteunen. * Onderhandelen. * Manipuleren. * Dwang. --- * Veranderingsmanagement omvat het proces van het initiëren, begeleiden en beheren van veranderingen binnen een organisatie. * Veranderingen zijn een constante factor, gedreven door interne en externe krachten, en vereisen flexibiliteit van managers. * Effectief veranderingsmanagement is cruciaal voor het succes en de overleving van organisaties in een dynamische omgeving. ### Veranderingsprocessen * **De kalme zee metafoor (Lewin):** Verandering als een proces van 'ontdooien', 'veranderen' en 'bevriezen' van de status quo. * Niet langer geschikt voor de huidige dynamische omgeving. * **De wilde bergrivier metafoor:** Verandering is voortdurend en chaotisch, vereist continue aanpassing. * Dit perspectief benadrukt de noodzaak van flexibiliteit en snelle reactie. ### Innovatie stimuleren * **Creativiteit:** Het vermogen om ideeën op unieke wijze te combineren. * **Productinnovatie:** Introductie van nieuwe producten of verbeteringen. * **Procesinnovatie:** Verbetering van de voortbrenging van producten/diensten. * **Marktinnovatie:** Gericht op nieuwe marktsegmenten of bereikmethoden. * **Sociale innovatie:** Vernieuwing van de arbeidsorganisatie. * **Mythen over innovatie:** * Innovatie vereist niet altijd grote middelen of fascinerende technologie. * **Stimuleren van innovatie:** Vereist de juiste structuur, cultuur en human resources. * **Structurele variabelen:** Organische structuren, toegankelijkheid van middelen, regelmatige communicatie. * **Culturele variabelen:** Acceptatie van onduidelijkheid, doelgerichtheid, tolerantie voor risico's. * **Human-resource variabelen:** Investering in training, de rol van ideeënkampioenen. * **Ontwerpbenadering (Design Thinking):** Verruimt perspectief door langdurige observatie en onderzoek, met nadruk op gevoel. ### Disruptieve innovatie * Innovaties die de spelregels van een industrie radicaal veranderen en markten verstoren. * Kwetsbare organisaties zijn vaak groot, gevestigd en winstgevend, met veel te verliezen. * Duurzame innovatie betreft kleine, stapsgewijze veranderingen die de status quo behouden. ### Typen verandering * **Strategische veranderingen:** Aanpassing van de basisuitgangspunten van de organisatie door externe ontwikkelingen. ### Veranderen van organisatiecultuur ### Omgaan met stress van medewerkers ### Besluitvormingsproces ### Beslisser en besluitvorming --- * Veranderingsmanagement is cruciaal vanwege de constante dynamiek in de omgeving en binnen organisaties. * Het proces van verandering wordt gezien als een continu proces, niet als een eenmalige gebeurtenis. * Succesvolle verandering vereist een proactieve, flexibele en adaptieve managementaanpak. ### Kernelementen van verandering * Interne en externe krachten drijven de noodzaak tot verandering aan. * De 'kalme zee' metafoor voor verandering (ontdooien, veranderen, bevriezen) is verouderd door de huidige turbulente omgeving. * De 'wilde bergrivier' metafoor benadrukt de constante, chaotische aard van verandering in de moderne wereld. * Flexibiliteit, daadkracht en beheersing vormen de kern van de hedendaagse managementcyclus voor verandering. * Creativiteit is het genereren van nieuwe ideeën; innovatie is het omzetten van deze ideeën in winstgevende producten, diensten of methoden. * Vijf hoofdvormen van innovatie: product, proces, markt, bedrijfsinnovatie en sociale innovatie. * Vier gerelateerde innovaties: waardepositie, klantinterface, financieel model en leveringsmodel. * Een innovatieve organisatie transformeert creativiteit naar bruikbare resultaten. * Misvattingen over innovatie: het vereist niet altijd gloednieuwe ideeën, grote middelen of fascinerende technologie. * Structurele variabelen die innovatie ondersteunen: organische structuur, toegankelijkheid van middelen, en regelmatige communicatie tussen afdelingen. * Culturele variabelen bevorderen innovatie: acceptatie van onduidelijkheid, doelgerichtheid, open-systeemdenken, risicotolerantie en stimulerend leiderschap. * Human-resource variabelen: bereidheid tot training, ontwikkeling en de inzet van 'ideeënkampioenen'. * Ontwerpbenadering (designdenken) focust op langdurige observatie en empathie voor probleemoplossing. * Disruptieve innovatie verandert de spelregels van een industrie radicaal. * Duurzame innovatie zijn kleine, stapsgewijze verbeteringen die de status quo behouden. * Grote, gevestigde organisaties zijn het meest kwetsbaar voor disruptieve innovatie. ### Veranderingsmanagement * Verandermanagers faciliteren en leiden het veranderingsproces. * Soorten verandermanagers: interne ondernemers, niet-managers (veranderingsspecialisten) en externe adviseurs. * Typen organisatieverandering: strategisch, structureel, technologisch en menselijk (Organisatieontwikkeling). * Redenen voor weerstand: onzekerheid, afwijking van gewoonten, angst voor verlies van verworvenheden, en overtuiging dat verandering schadelijk is. * Methoden om weerstand te verminderen: voorlichting, participatie, facilitering, onderhandeling, manipulatie en dwang. --- * Veranderingen binnen organisaties zijn constant en een natuurlijk onderdeel van de bedrijfsvoering. * Verandermanagement is cruciaal om de organisatie flexibel en competitief te houden in een dynamische omgeving. * Het succes van verandering hangt af van een goede aanpak, betrokkenheid van alle niveaus en het beheersen van weerstand. * **Organisatieverandering**: Veranderingen in personeelsbestand, structuur of technologie. * **Verandermanager**: Katalysator die het veranderingsproces leidt; kan een interne manager, specialist of externe adviseur zijn. * **Kalme zee metafoor (Lewin)**: Verandering als een proces van 'ontdooien', 'veranderen' en 'bevriezen' van de status quo; geschikt voor stabiele omgevingen. * **Wilde bergrivier metafoor**: Verandering als constant en chaotisch; vereist flexibel en continu management. * **Creativiteit**: Het vermogen om ideeën uniek te combineren of ongebruikelijke associaties te leggen. * **Innovatie**: Het omzetten van creatieve ideeën in winstgevende producten, diensten of werkmethoden. * **Disruptieve innovatie**: Radicale veranderingen die spelregels van een industrie veranderen en bestaande organisaties bedreigen. * **Duurzame innovatie**: Kleine, stapsgewijze veranderingen aan bestaande producten. * **MVO (Maatschappelijk Verantwoord Ondernemen)**: Balans tussen People, Planet en Profit. * **Culturele dimensies (Hofstede)**: Individualisme/collectivisme, machtsafstand, onzekerheidsvermijding, masculiniteit/femininiteit, lange/korte termijn oriëntatie, toegeeflijkheid/terughoudendheid. * **GLOBE-project**: Actualisatie van Hofstedes culturele dimensies, met 9 dimensies waaronder assertiviteit en prestatiegerichtheid. * **Stress**: De negatieve reactie op overmatige druk door buitengewone eisen, beperkingen of kansen. ### Kernfeiten * Verandering kan worden geïnitieerd door externe krachten (bv. concurrentie, klantvoorkeuren) of interne krachten. * Vijf hoofdvormen van innovatie: product, proces, markt, bedrijf en sociale innovatie. * Grote, gevestigde organisaties zijn kwetsbaar voor disruptieve innovaties. * De vier typen organisatieverandering zijn: strategisch, structureel, technologisch en menselijk. * Weerstand tegen verandering kan voortkomen uit onzekerheid, afwijking van gewoonten, angst voor verlies of overtuiging dat de verandering schadelijk is. * Sterke organisatieculturen zijn weerbarstig tegen verandering. * Ideale omstandigheden voor cultuurverandering: crisis, nieuwe leiding, jonge/kleine organisatie, zwakke cultuur. * Stress kan zich manifesteren in fysiologische, psychologische en gedragsmatige symptomen. * Besluitvormingsproces omvat 8 stappen: probleemvaststelling, criteria bepalen, criteria afwegen, alternatieven opsommen, alternatieven analyseren, alternatief kiezen, implementeren, evalueren. * Rationele besluitvorming is ideaal maar vaak beperkt door 'beperkte rationaliteit'. ### Belangrijke processen ### Veelvoorkomende valkuilen --- * Organisaties zijn constant in verandering door interne en externe krachten. * Flexibiliteit en adaptief vermogen zijn essentieel voor succes in een dynamische omgeving. * Verandermanagers fungeren als katalysator om veranderingsprocessen te initiëren en te begeleiden, ondanks potentiële weerstand. * Organisatieverandering betreft aanpassingen in personeel, structuur of technologie. * Verandering kan worden gedreven door het versterken van stuwende krachten of het verzwakken van weerstandskrachten. * De "kalme zee"-metafoor is minder geschikt voor de huidige dynamische omgeving dan de "wilde bergrivier". * Innovatie wordt gedefinieerd als het omzetten van creatieve ideeën in winstgevende producten, diensten of werkmethoden. * Disruptieve innovatie verandert spelregels radicaal en bedreigt bestaande marktposities. * Gevestigde, winstgevende organisaties zijn het meest kwetsbaar voor disruptieve innovatie. * Weerstand tegen verandering komt voort uit onzekerheid, afwijking van gewoonten en angst voor verlies. * Het succes van verandering vereist dat de organisatie klaargestoomd wordt, verandering omarmd wordt en de rol van individuen vergroot wordt. ### Key concepts * **Managementcyclus (Management 2.0):** Flexibiliseren, Daadkracht, Beheersing. * **Soorten Innovatie:** Product, proces, markt, bedrijf, sociale innovatie. * **Soorten Verandering:** Strategisch, structuur, technologisch, menselijk (Organisatieontwikkeling). * **Methoden voor het verminderen van weerstand:** Voorlichting, participatie, facilitering, onderhandelen, manipuleren, dwang. * **Oorzaken van Stress:** Externe factoren (persoonlijk) en interne factoren (werkgerelateerd). * **Rol van de Verandermanager:** Katalysator, leider van het proces, beheerser van weerstand. * **Disruptieve vs. Duurzame Innovatie:** Radicale marktverandering versus stapsgewijze verbeteringen. * Managers moeten actief omgaan met de constant veranderende omgeving. * Het stimuleren van een innovatieve cultuur is cruciaal voor concurrentievermogen. * Effectief management van verandering vereist het begrijpen en beheersen van weerstand. * Stressmanagement is een belangrijk aspect van goed werkgeverschap. * De rol van de manager is geëvolueerd van stabiele planning naar het beheren van continue verandering. - > **Tip:** Vergeet niet dat innovatie meer is dan alleen nieuwe technologie; het omvat ook nieuwe businessmodellen en strategieën --- * Veranderingen zijn een constante factor in organisaties, zowel intern als extern, en vereisen continue aanpassing en innovatie van managers. * Effectief management in een dynamische wereld vraagt om een proactieve houding ten opzichte van verandering, waarbij flexibiliteit, daadkracht en beheersing centraal staan. * Veranderingsprocessen worden vaak gemodelleerd met metaforen zoals de 'kalme zee' (Lewin) voor geplande veranderingen en de 'wilde bergrivier' voor continue, chaotische veranderingen. * De metafoor van de kalme zee omvat drie fasen: losmaken (ontdooien), verandering (nieuwe situatie creëren) en vastzetten (bevriezen). * De moderne, dynamische omgeving vereist een managementcyclus die begint met flexibiliteit (Management 2.0). * Verandering wordt gezien als een proces dat continu begeleid moet worden, met nadruk op het initiëren van ideeën en het versterken van de organisatie's aanpassingsvermogen. * Weerstand tegen verandering is een veelvoorkomend fenomeen en kan voortkomen uit onzekerheid, afwijking van gewoonten, angst voor verlies, of overtuiging dat de verandering schadelijk is. * Succesvolle verandering vereist het klaarmaken van de organisatie, het omarmen van verandering, het begrijpen van de eigen rol, en het vergroten van de rol van individuele werknemers. * Een organisatiecultuur is een weerbarstig kenmerk dat tijd nodig heeft om te veranderen, vooral sterke culturen zijn immuun voor snelle aanpassingen. * Ideale omstandigheden voor cultuurverandering zijn: een crisis, nieuw leiderschap, een jong en klein bedrijf, of een zwakke cultuur. * Vormen van innovatie: product, proces, markt, bedrijfsinnovatie, sociale innovatie. * Verwante innovaties: waardepositie, klantinterface, financieel model, leveringsmodel. * **Disruptieve innovatie:** Radicale verandering van marktregels door nieuwe producten/diensten die de status quo bedreigen. * **Verandermanager:** Een katalysator die verantwoordelijkheid neemt voor het leiden van veranderingsprocessen (intern, niet-manager, extern adviseur). * **Organisatieontwikkeling (OO):** Technieken om veranderingen in mensen en hun onderlinge werkrelaties te bewerkstelligen. * **Methoden om weerstand te verminderen:** Voorlichting, participatie, facilitering, onderhandelen, manipuleren, dwang. * **Stress van medewerkers:** Negatieve reactie op overmatige druk; oorzaken kunnen extern of intern zijn. * **Besluitvormingsproces:** Een 8-stappen proces inclusief probleemidentificatie, criteria vaststellen, alternatieven opsommen, analyseren, kiezen, implementeren en evalueren. * **Rationaliteit:** Keuzes die consequent en resultaatgericht zijn binnen bepaalde beperkingen. * **Beperkte rationaliteit:** Vereenvoudigd besluitvormingsproces binnen de informatieverwerkingscapaciteit van een persoon; acceptatie van 'goed genoeg' oplossingen. * **Intuïtieve besluitvorming:** Onbewust proces gebaseerd op eerdere ervaringen en beoordelingen, kan rationele analyses aanvullen. * **Best practices:** Routinematige aanpak voor gestructureerde, eenvoudige problemen (bv. procedures, regels, beleid). --- # Het besluitvormingsproces ### Kernidee * Besluitvorming is het proces van het maken van keuzes uit meerdere alternatieven, cruciaal voor het managen van organisaties. * Dit proces omvat het identificeren van problemen, het evalueren van alternatieven en het implementeren van gekozen oplossingen. ### Kernconcepten * **Besluit:** Een keuze tussen twee of meer alternatieven. * **Probleem:** Een tegenstrijdigheid tussen een bestaande en een gewenste situatie. * **Besluitvormingscriteria:** Factoren die bepalen wat relevant is voor het nemen van een besluit. * **Alternatieven:** Een lijst met mogelijke oplossingen voor een probleem. * **Implementatie:** Het omzetten van een besluit in actie en het verkrijgen van steun. * **Evaluatie:** Beoordelen van de effectiviteit van een genomen besluit. * **Rationaliteit:** Consequente en resultaatgerichte keuzes binnen bepaalde beperkingen. * **Beperkte rationaliteit:** Rationeel gedrag binnen vereenvoudigde en door informatieverwerking beperkte besluitvormingsprocessen. * **Intuïtie:** Een onbewust besluitvormingsproces gebaseerd op eerdere ervaringen en beoordelingen. * **Procedure:** Een reeks opeenvolgende stappen voor het reageren op gestructureerde problemen. * **Regel:** Een expliciete uitspraak die aangeeft wat wel en niet mag. * **Beleid:** Richtlijnen met uitgangspunten voor besluitvorming. * **Good practices:** Unieke, eenmalige oplossingsmethoden die als leerzame praktijkervaring dienen. * **Complexe problemen:** Situaties met meerdere definities, stakeholders en oplossingen, waarbij oplossingen nieuwe problemen kunnen veroorzaken. * **Chaotische problemen:** Situaties met hoge urgentie, waarbij de veroorzakers het probleem zelf moeten oplossen zonder machtscentrum of met irrationele argumenten. ### Besluitvormingsproces in 8 stappen * **Stap 1: Vaststellen van het probleem:** Identificeer de tegenstrijdigheid tussen de huidige en gewenste situatie, mits er druk is om actie te ondernemen. * **Stap 2: Vaststellen van de besluitvormingscriteria:** Bepaal welke factoren relevant zijn voor de beslissing. * **Stap 3: Afwegen van de criteria:** Ken belang toe aan de criteria op basis van hun relevantie. * **Stap 4: Opsomming van de alternatieven:** Stel een lijst op met geschikte oplossingen zonder deze direct te evalueren. * **Stap 5: Analyse van de alternatieven:** Vergelijk elk alternatief kritisch met de vastgestelde criteria en identificeer voor- en nadelen. * **Stap 6: Een alternatief kiezen:** Selecteer het alternatief met de hoogste score op basis van de analyse. * **Stap 7: Implementatie van de keuze:** Breng het besluit over aan de betrokkenen en zet het om in actie, beoordeel de omgeving op veranderingen. * **Stap 8: Evaluatie van de effectiviteit:** Beoordeel of het probleem daadwerkelijk is opgelost en analyseer eventuele fouten. ### Invloed van rationaliteit en intuïtie ### Typen problemen en besluitvorming ### Besluitvorming onder verschillende omstandigheden --- * Besluitvorming omvat het maken van een keuze uit twee of meer alternatieven. * Het besluitvormingsproces is een complex acht-stappenproces dat leidt tot een onderbouwde keuze. ### Sleutelconcepten * **Probleem:** Een tegenstrijdigheid tussen een bestaande en een gewenste situatie, die een actie vereist. * **Besluitvormingscriteria:** Factoren die relevant zijn voor het nemen van een besluit, die afhankelijk van hun belang gewogen moeten worden. * **Alternatieven:** Een lijst van mogelijke oplossingen voor een vastgesteld probleem. * **Implementatie:** Het omzetten van het gekozen besluit in actie en het verkrijgen van steun hiervoor. * **Evaluatie:** Het beoordelen van de effectiviteit van het genomen besluit en het oplossen van het oorspronkelijke probleem. * **Rationaliteit:** Het maken van consequente, resultaatgerichte keuzes binnen bepaalde beperkingen. * **Beperkte rationaliteit:** Het vereenvoudigd en beperkt verwerken van informatie, wat leidt tot "goed genoeg" oplossingen in plaats van optimalisatie. * **Intuïtie:** Een onbewust besluitvormingsproces gebaseerd op ervaringen en beoordelingen. * **Best practices:** Routinematige aanpakken voor het oplossen van eenvoudige, herhalende problemen (procedures, regels, beleid). * **Good practices:** Unieke, eenmalige oplossingsmethoden voor ingewikkelde problemen die als leerervaring dienen. * **Complexe problemen:** Situaties waarin oorzaak en gevolg niet direct aanwijsbaar zijn, de situatie zich ontwikkelt en meerdere stakeholders betrokken zijn. ### Kernfeiten * Het vaststellen van een probleem is subjectief en vereist bewustzijn, druk tot actie en beschikbare middelen. * Managers moeten criteria afwegen en alternatieven analyseren om het beste besluit te kiezen. * Intuïtie en rationele analyses kunnen elkaar aanvullen in het besluitvormingsproces. * Lagere managers gebruiken vaker best practices voor eenvoudige problemen, hogere managers dealt vaker met complexere problemen. ### Implicaties * Een goed onderbouwd besluitvormingsproces is essentieel vanwege de complexiteit en het belang van beslissingen. * Managers moeten zich bewust zijn van hun eigen beperkte rationaliteit en de rol van intuïtie. * De aard van het probleem bepaalt welk type besluitvormingsaanpak (best practices, good practices, etc.) het meest geschikt is. - > **Tip:** Het is cruciaal om de negen stappen van het besluitvormingsproces goed te beheersen om effectieve en onderbouwde keuzes te maken --- * Besluitvorming is het proces van het kiezen uit twee of meer alternatieven, waarbij alle organisatieleden betrokken zijn. * Het is een complex proces dat meer inhoudt dan alleen het maken van een keuze, en omvat acht stappen van probleemidentificatie tot effectevaluatie. * **Probleem:** Een tegenstrijdigheid tussen een bestaande en een gewenste situatie, waarbij druk tot actie noodzakelijk is. * **Besluitvormingscriteria:** Criteria die bepalen wat relevant is voor een besluitvorming, die door de beslisser worden afgewogen op basis van hun belang. * **Alternatieven:** Een lijst van geschikte opties voor het probleem, die vervolgens kritisch worden geanalyseerd op voor- en nadelen. * **Implementatie:** Het overbrengen van het besluit aan betrokkenen om hun inzet en steun te verkrijgen en het besluit om te zetten in actie. * **Evaluatie van effectiviteit:** Beoordelen van de consequenties van het genomen besluit om te zien of het probleem is opgelost en het gehele proces indien nodig opnieuw uitvoeren. * **Rationaliteit:** Het nemen van consequente en resultaatgerichte keuzes binnen bepaalde beperkingen, gericht op het maximaliseren van de kans op het bereiken van doelen. * **Beperkte rationaliteit:** Rationeel gedrag binnen de grenzen van vereenvoudigde processen en de informatieverwerkingscapaciteit van een persoon; accepteren van 'goed genoeg' oplossingen. * **Intuïtieve besluitvorming:** Een onbewust proces gebaseerd op eerdere ervaringen en beoordelingen, dat rationele analyses kan aanvullen. * **Best practices:** Routinematige aanpak voor eenvoudige, terugkerende problemen, vastgelegd in procedures, regels of beleid. * **Good practices:** Unieke, eenmalige besluitvormingsprocessen die als leerzame ervaring dienen voor nieuwe probleemsituaties. * **Complexe problemen:** Situaties met geen direct aanwijsbaar verband tussen oorzaak en gevolg, meerdere stakeholders en mogelijke opvolgende problemen. * **Chaotische problemen:** Situaties met hoge urgentie, waarbij veroorzakers het probleem zelf moeten oplossen, geen machtscentrum is en irrationele argumenten worden gebruikt. * Effectieve besluitvorming vereist een gestructureerd proces, bewustzijn van de eigen rationaliteitsgrenzen en de rol van intuïtie. * De complexiteit van problemen bepaalt of best practices, good practices of een aangepaste aanpak noodzakelijk is. * Managers moeten openstaan voor het herhalen van het besluitvormingsproces indien de evaluatie aangeeft dat het probleem niet is opgelost. * Er is geen universele methodiek; de aanpak hangt af van de aard van het probleem en de omstandigheden. --- * Besluitvorming is het proces van het maken van keuzes uit twee of meer alternatieven. * Alle organisatieleden nemen beslissingen die hun werk en de organisatie beïnvloeden. * Besluitvorming is een complex proces dat meer inhoudt dan enkel een keuze maken. * **Probleem**: Een tegenstrijdigheid tussen een bestaande en een gewenste situatie. * **Besluitvormingscriteria**: Criteria die bepalen wat relevant is voor een besluit. * **Alternatieven**: Mogelijke oplossingen voor een probleem. * **Implementatie**: Het omzetten van een besluit in actie. * **Evaluatie**: Beoordelen van de effectiviteit van een genomen besluit. * **Rationaliteit**: Keuzes die consequent en resultaatgericht zijn binnen bepaalde beperkingen. * **Beperkte rationaliteit**: Rationeel gedrag binnen vereenvoudigde en beperkte informatieverwerkingsmogelijkheden. * **Intuïtie**: Een onbewust proces van besluitvorming gebaseerd op eerdere ervaringen. * **Procedure**: Een serie opeenvolgende stappen voor een gestructureerd probleem. * **Regel**: Expliciete uitspraken over wat wel of niet mag. * **Beleid**: Richtlijnen die uitgangspunten voor besluitvorming bevatten. * **Best practices**: Routinematige aanpak voor terugkerende, eenvoudige problemen. * **Good practices**: Unieke, eenmalige oplossingsmethoden voor gecompliceerde problemen. * **Complexe problemen**: Situaties met meerdere definities, stakeholders en mogelijke oplossingen. * Het besluitvormingsproces bestaat uit 8 stappen, inclusief probleemidentificatie, criteria vaststellen, alternatieven opsommen, analyseren, kiezen, implementeren en evalueren. * Volledig rationele besluiten zijn in de praktijk zeldzaam; managers accepteren vaak 'goed genoeg' oplossingen door beperkte rationaliteit. * Intuïtie kan rationele analyses aanvullen en richting geven aan besluitvorming. * Lagere managers gebruiken vaker best practices voor eenvoudige problemen, terwijl hogere managers geconfronteerd worden met complexere vraagstukken. * Chaotische problemen zijn praktisch onoplosbaar door hoge urgentie, gebrek aan machtscentrum en irrationele argumenten. * Managers moeten bewust zijn van de subjectiviteit bij probleemvaststelling. * Het afwegen van criteria is cruciaal voor het selecteren van het beste alternatief. * Effectieve implementatie vereist communicatie en inzet van betrokkenen. --- * Het besluitvormingsproces is een gestructureerde reeks stappen om effectieve keuzes te maken binnen organisaties. * Managers nemen continu beslissingen die werk en de organisatie beïnvloeden. * **Probleem:** Een discrepantie tussen een bestaande en een gewenste situatie. * Vaststelling is subjectief en vereist bewustzijn, druk tot actie, en beschikbare middelen. * **Besluitvormingscriteria:** Factoren die relevant zijn voor het nemen van een beslissing. * Deze criteria moeten worden afgewogen op basis van hun belang. * **Alternatieven:** Een lijst van mogelijke oplossingen voor een probleem. * Deze worden geanalyseerd op voor- en nadelen ten opzichte van de criteria. * **Implementatie:** Het omzetten van een beslissing in actie en het verkrijgen van steun. * **Evaluatie:** Het beoordelen van de effectiviteit van een genomen besluit en het oplossen van eventuele resterende problemen. ### Sleutelbegrippen en modellen * **Rationaliteit:** Het nemen van keuzes die optimaal bijdragen aan het doel. * Volledig rationele beslissingen zijn in de praktijk zeldzaam. * **Beperkte rationaliteit:** Rationeel gedrag binnen de grenzen van informatieverwerking. * Accepteren van "goed genoeg" oplossingen in plaats van optimalisatie. * **Intuïtie:** Een onbewust besluitvormingsproces gebaseerd op ervaring en beoordelingen. * Kan rationele analyses aanvullen. * **Best practices:** Routinematige aanpakken voor eenvoudige, terugkerende problemen. * Gebaseerd op procedures, regels en beleid. * **Good practices:** Unieke, eenmalige oplossingen voor ingewikkelde problemen die als leerervaring dienen. * **Complexe problemen:** Situaties die niet direct te definiëren zijn, meerdere stakeholders hebben en nieuwe problemen creëren. * **Chaotische problemen:** Problemen met hoge urgentie, waarbij de veroorzakers zelf moeten oplossen, zonder machtscentrum en met irrationele argumenten. * Managers moeten zich bewust zijn van de subjectiviteit bij probleemidentificatie. * De afweging en analyse van alternatieven zijn cruciaal voor effectieve besluitvorming. * Implementatie en evaluatie zijn essentiële stappen om succes te garanderen. * Begrip van rationaliteit, beperkte rationaliteit en intuïtie helpt bij het begrijpen van besluitvorming. ### Tips voor managers --- * Besluitvorming is het kiezen van een specifiek alternatief uit twee of meer opties. * Het besluitvormingsproces is een gestructureerd traject dat leidt tot onderbouwde keuzes. * Managers nemen zowel individuele als groepsbesluiten die de organisatie beïnvloeden. * **Besluitvormingsproces:** Een proces van acht stappen: probleemidentificatie, criteria vaststellen, criteria afwegen, alternatieven opsommen, alternatieven analyseren, alternatief kiezen, implementeren en evalueren. * **Besluitvormingscriteria:** Criteria die bepalen wat relevant is voor de besluitvorming. * **Alternatieven:** Potentiële oplossingen of keuzes voor een probleem. * **Evaluatie:** Het beoordelen van de effectiviteit van het genomen besluit. * **Rationaliteit:** Het maken van consequente, resultaatgerichte keuzes binnen bepaalde beperkingen om het doel maximaal te bereiken. * **Beperkte rationaliteit:** Rationeel gedrag binnen de grenzen van informatieverwerkingscapaciteit; men accepteert 'goed genoeg' oplossingen. * Probleemvaststelling vereist bewustzijn, druk tot actie en beschikbare middelen. * Criteria moeten worden afgewogen naar belang voor de beslissing. * Alternatieven moeten kritisch geanalyseerd worden op voor- en nadelen. * Het beste alternatief is degene met de hoogste score na analyse. * Implementatie vereist beoordeling van de omgeving en mogelijke veranderingen. * Effectiviteitsevaluatie bepaalt of het probleem daadwerkelijk is opgelost. * Volledig rationele besluiten zijn onrealistisch; beperkte rationaliteit is de norm. * Intuïtie kan rationele analyses aanvullen. * Managers moeten gestructureerd te werk gaan om effectieve beslissingen te nemen. * Onvolledige informatie en beperkte verwerkingscapaciteit leiden tot het accepteren van 'goed genoeg' oplossingen. * Intuïtie speelt een rol en kan waardevol zijn in combinatie met rationele analyse. * Complexiteit van problemen varieert, wat leidt tot verschillende benaderingen (best practices, good practices, complexe problemen). * Managers op hogere niveaus worden geconfronteerd met complexere problemen. ### Gangbare valkuilen --- # Effectief plannen in een dynamische omgeving en scenarioplanning ### Kernidee * Effectief plannen in een dynamische omgeving vereist flexibiliteit en aanpassingsvermogen om voortdurende veranderingen en onzekerheden te beheersen. * Scenarioplanning wordt ingezet om mogelijke toekomsten te verkennen en organisaties voor te bereiden op diverse uitkomsten. ### Kernconcepten * **Organisatieverandering:** Veranderingen in personeel, structuur of technologie die een organisatie ondergaat. * Kan continu zijn, variëren in intensiteit en een mix van bedreigingen en kansen bieden. * Noodzaak voor verandering wordt gedreven door interne en externe krachten. * **Veranderingsprocessen:** * **De kalme zee (Lewin):** Status quo ontdooien, overgang naar nieuwe staat, nieuwe staat bevriezen. Geschikt voor stabiele omgevingen. * **De wilde bergrivier:** Verandering is continu en chaotisch; vereist voortdurende aanpassing en flexibiliteit. * **Innovatie:** Het omzetten van creatieve ideeën in winstgevende producten, diensten of werkmethoden. * **Creativiteit:** Het vermogen om ideeën op unieke wijze te combineren. * **Vormen van innovatie:** Product-, proces-, markt-, bedrijfs- en sociale innovatie. * **Disruptieve innovatie:** Radicale veranderingen in een industrie die spelregels veranderen en bestaande markten bedreigen. * Kwetsbare organisaties zijn vaak groot, gevestigd en winstgevend. * **Veranderingsmanagement:** Het sturen en leiden van veranderingsprocessen. * Verandermanagers (intern of extern) faciliteren en leiden het proces. * Typen verandering: strategisch, structureel, technologisch en menselijk. * **Weerstand tegen verandering:** Vaak veroorzaakt door onzekerheid, afwijking van gewoonten, angst voor verlies of overtuiging dat verandering schadelijk is. * **Stimuleren van verandering:** Communicatie, participatie, facilitering, onderhandeling, manipulatie en dwang als methoden. * **Besluitvormingsproces:** Een systematisch proces van 8 stappen (probleemidentificatie, criteria vaststellen, alternatieven genereren, analyseren, kiezen, implementeren, evalueren). * **Rationaliteit en beperkte rationaliteit:** Rationele beslissingen zijn resultaatgericht binnen beperkingen; beperkte rationaliteit accepteert "goed genoeg" oplossingen vanwege informatieverwerkingsgrenzen. * **Intuïtie:** Een onbewust proces gebaseerd op ervaring, dat richting en inzicht kan bieden in besluitvorming. ### Implicaties * Managers moeten zich bewust zijn van de continu veranderende omgeving en flexibel zijn in hun planning en strategie. * Het omarmen van innovatie en het stimuleren van creativiteit zijn cruciaal voor overleven en succes in dynamische markten. * Het begrijpen en beheersen van weerstand tegen verandering is essentieel voor succesvolle implementatie van nieuwe strategieën. * Effectieve besluitvorming vereist een systematisch proces, rekening houdend met rationaliteit, beperkte rationaliteit en soms intuïtie. --- * Effectief plannen in een dynamische omgeving vereist flexibiliteit en het vermogen om aanpassingen te maken aan veranderende omstandigheden. * Scenarioplanning is een strategie om verschillende toekomstige mogelijkheden te onderzoeken en voorbereidingen te treffen. ### Belangrijke concepten * **Dynamische omgeving:** Een omgeving die snel verandert, onzeker is en vele uitdagingen biedt. * **Management 2.0:** Een managementbenadering die innovatie en verandering tot een automatisme maakt, waarbij de organisatie zich aanpast en vernieuwt zonder expliciete sturing. * **Flexibiliseren, Daadkracht, Beheersing:** De cyclus van management 2.0, waarbij flexibiliteit initiële aanpassingen mogelijk maakt, daadkracht de uitvoering betreft en beheersing de resultaten evalueert. * **Exponentiële groei:** De snelle toename van technologische ontwikkelingen, die organisaties dwingt tot snellere en meer constante innovatie. * **Disruptieve innovatie:** Innovaties die de spelregels van een industrie radicaal veranderen en grote, gevestigde organisaties onder druk zetten. * **Duurzame innovatie:** Kleine, stapsgewijze veranderingen aan bestaande producten die de status quo behouden. * **Organisatieverandering:** Veranderingen in personeel, structuur of technologie van een organisatie. * **Verandermanager:** Een persoon die het veranderingsproces leidt, als katalysator fungeert. * **Weerstand tegen verandering:** Menselijke reactie die kan voortkomen uit onzekerheid, afwijking van gewoonten, angst voor verlies of overtuiging dat de verandering schadelijk is. * **Besluitvormingsproces:** Een proces van acht stappen, van probleemidentificatie tot evaluatie van effectiviteit. * **Beperkte rationaliteit:** Rationeel gedrag binnen de grenzen van vereenvoudigde informatieverwerking, waarbij 'goed genoeg' oplossingen worden geaccepteerd. * **Intuïtieve besluitvorming:** Een onbewust proces van besluiten nemen, gebaseerd op eerdere ervaringen en beoordelingen. * Managers moeten zich aanpassen aan een snel veranderende wereld door flexibel te zijn en te innoveren. * De managementcyclus wordt beïnvloed door exponentiële groei en superconcurrentie, wat een focus op innovatie vereist. * Het managen van organisatieverandering is essentieel, met aandacht voor de oorzaken van weerstand en strategieën om deze te verminderen. * Effectieve besluitvorming, zowel rationeel als intuïtief, is cruciaal voor succes in een dynamische omgeving. * Disruptieve innovaties kunnen gevestigde bedrijven bedreigen, wat een proactieve houding vereist. --- * Effectief plannen in een dynamische omgeving vereist flexibiliteit en het vermogen om te innoveren. * De traditionele "kalme zee" benadering van planning is niet langer toereikend door de toenemende turbulentie. * Scenarioplanning helpt organisaties zich voor te bereiden op diverse toekomstige mogelijkheden. ### Kernfeiten * Verandering is een constante factor, die zowel bedreigingen als kansen met zich meebrengt. * De managementcyclus begint tegenwoordig met "flexibiliseren", wat neerkomt op het aanpassingsvermogen en de innovatiekracht van een organisatie. * Creativiteit (het genereren van unieke ideeën) en innovatie (het omzetten van ideeën in winstgevende producten/diensten) zijn essentieel voor succes. * Vormen van innovatie omvatten product-, proces-, markt-, bedrijfs- en sociale innovatie. * Disruptieve innovaties veranderen de spelregels van een industrie radicaal, met name voor grote, gevestigde organisaties. * Duurzame innovaties zijn stapsgewijze verbeteringen aan bestaande producten. * Organisatieverandering kan strategisch, structureel, technologisch of menselijk zijn. * Weerstand tegen verandering is normaal en kan voortkomen uit onzekerheid, afwijken van gewoonten, angst voor verlies of overtuiging dat de verandering schadelijk is. * Effectieve managementtools voor het omgaan met verandering zijn onder meer communicatie, participatie, facilitatie, onderhandeling en (indien nodig) dwang. * **Management 2.0**: Een managementbenadering die innovatie en verandering tot een automatisme maakt, met nadruk op flexibiliseren, daadkracht en beheersing. * **Flexibiliseren**: Het aanpassingsvermogen van de organisatie om snelle veranderingen bij te benen. * **Daadkracht**: Het daadwerkelijk uitvoeren van veranderingen. * **Beheersing**: Het opnemen van veranderingen en innovaties in de organisatie en het evalueren van de geleerde lessen. * **Disruptieve Innovatie**: Vernieuwingen die een markt fundamenteel ontwrichten en de bestaande orde bedreigen. * **Organisatieverandering**: Veranderingen in personeel, structuur of technologie binnen een organisatie. * **Verandermanager**: Iemand die het veranderingsproces initieert en leidt, interne ondernemers, niet-managers of externe adviseurs. * **Besluitvormingsproces**: Een gestructureerd proces met acht stappen, van probleemidentificatie tot evaluatie van de effectiviteit. * **Rationaliteit**: Gedrag dat consequent is en gericht op het maximaliseren van het doel binnen bepaalde beperkingen. * **Beperkte Rationaliteit**: Rationeel gedrag binnen de grenzen van informatieverwerkingscapaciteit, waarbij "goed genoeg" oplossingen worden geaccepteerd. * **Intuïtieve Besluitvorming**: Een onbewust proces gebaseerd op eerdere ervaringen en beoordelingen, dat kan worden aangevuld met rationele analyse. * **Best Practices**: Routinematige aanpakken voor terugkerende, eenvoudige problemen (procedures, regels, beleid). * **Good Practices**: Unieke, eenmalige oplossingsmethoden voor ingewikkelde of complexe problemen die als leerzame ervaring kunnen dienen. --- * Effectief plannen in dynamische omgevingen vereist flexibiliteit en innovatie, waarbij de managementcyclus begint met flexibiliseren. * Organisatieverandering is een continu proces dat gestuurd en gemanaged moet worden, met aandacht voor zowel de 'kalme zee' als de 'wilde bergrivier' metaforen. * **Management 2.0:** Een managementbenadering die innovatie en verandering automatiseert, met nadruk op flexibiliseren, daadkracht en beheersing. * **Flexibiliseren:** Het aanpassen aan snelle veranderingen door een flexibele instelling die verandering en innovatie direct mogelijk maakt. * **Daadkracht:** Het uitvoeren van veranderingen en innovaties binnen de organisatie. * **Beheersing:** Het opnemen van uitgevoerde veranderingen en innovaties, inclusief het leren en aanpassen. * **Exponentiële groei:** De snelle ontwikkeling van technologie en concurrentie die organisaties dwingt tot continue innovatie. * **Veranderingsproces (Kurt Lewin):** Een driefasenmodel: losmaken (ontdooien), verandering in gang zetten, en de nieuwe situatie bevriezen. * **Metafoor van de wilde bergrivier:** Verandering is voortdurend en chaotisch, wat een continue aanpassing van planning en management vereist. * **Vijf hoofdvormen van innovatie:** Product-, proces-, markt-, bedrijfs- en sociale innovatie. * **Disruptieve innovatie:** Radicale veranderingen die spelregels in een industrie veranderen en bestaande markten bedreigen. * **Duurzame innovatie:** Kleine, stapsgewijze veranderingen aan bestaande producten. * **Veranderingsmanager:** Iemand die een katalysator is en het veranderingsproces leidt. * **Organisatieverandering:** Veranderingen in personeel, structuur of technologie. * **Soorten organisatieverandering:** Strategische, structuur-, technologische en menselijke veranderingen. * **Organisatieontwikkeling (OO):** Technieken om mensen en onderlinge werkrelaties te veranderen. * **Weerstand tegen verandering:** Veroorzaakt door onzekerheid, afwijken van gewoonten, angst voor verlies en de overtuiging dat verandering schadelijk is. * **Methoden voor het verminderen van weerstand:** Voorlichting, participatie, facilitering, onderhandelen, manipuleren en dwang. * **Organisatiecultuurverandering:** Vereist een doordachte en samenhangende aanpak, met aandacht voor crises, leiderschap, bedrijfsgrootte en zwakke culturen. * **Stress:** De negatieve reactie op overmatige druk, veroorzaakt door buitengewone eisen, beperkingen of kansen. * **Besluitvormingsproces:** Een gestructureerd proces van acht stappen, van probleemidentificatie tot evaluatie. * **Rationaliteit:** Keuzes die consequent en resultaatgericht zijn binnen bepaalde beperkingen. * **Beperkte rationaliteit:** Rationeel gedrag binnen de grenzen van informatieverwerkingsmogelijkheden; acceptatie van 'goed genoeg' oplossingen. ### Tip --- * Effectief plannen in een dynamische omgeving vereist flexibiliteit en voortdurende aanpassing, waarbij verandering en innovatie centraal staan. * Scenarioplanning wordt een essentieel instrument om te anticiperen op onzekerheid en verschillende mogelijke toekomsten. ### Belangrijke feiten * Verandering is constant en variërend, wat leidt tot onzekerheid, maar ook tot kansen. * De metafoor van de "wilde bergrivier" beschrijft de huidige dynamische omgeving, waarin voortdurende aanpassing en flexibiliteit vereist zijn. * De oude managementcyclus (plannen, organiseren, leidinggeven, controleren) evolueert naar een cyclus die begint met flexibiliseren, gevolgd door daadkracht en beheersing. * Innovatie is cruciaal voor succes in een snel veranderende wereld, met zowel product- als proces-, markt-, bedrijfs- en sociale innovatie. * Disruptieve innovaties veranderen radicaal de spelregels van een industrie en bedreigen gevestigde organisaties. * Weerstand tegen verandering is een natuurlijk fenomeen dat managers moeten beheersen door middel van communicatie, participatie en ondersteuning. * Het veranderen van organisatiecultuur is uitdagend, vooral bij sterke culturen, en vereist een goed doordachte, samenhangende aanpak. * Stressmanagement voor medewerkers is belangrijk, waarbij managers invloed kunnen uitoefenen op werkgerelateerde oorzaken. * Effectieve organisatieverandering vereist betrokkenheid van alle managementniveaus en het omarmen van verandering. * **Flexibiliseren:** De eerste stap in de moderne managementcyclus, gericht op het aanpassen aan en stimuleren van verandering en innovatie. * **Daadkracht:** De executiefase waarin veranderingen worden doorgevoerd. * **Beheersing:** Het integreren van uitgevoerde veranderingen en innovaties in de organisatie, met behulp van controlemechanismen. * **Creativiteit:** Het uniek combineren van ideeën of het leggen van ongebruikelijke associaties. * **Disruptieve innovatie:** Radicale veranderingen in een industrie die bestaande markten bedreigen. * **Duurzame innovatie:** Kleine, stapsgewijze verbeteringen. * **Organisatieverandering:** Veranderingen in personeel, structuur of technologie binnen een organisatie. * **Verandermanager:** Een katalysator en leider van het veranderingsproces. * **Weerstand tegen verandering:** Het tegenwerken van veranderingen door werknemers, vaak door onzekerheid, angst of gewoonten. * **Organisatiecultuur:** Het geheel van gemeenschappelijke opvattingen dat het handelen van medewerkers bepaalt. * **Stress:** Een negatieve reactie op overmatige druk, met zowel externe als interne oorzaken. * Managers moeten zich continu aanpassen aan een veranderende omgeving en proactief innoveren om relevant te blijven. --- * Scenarioplanning helpt organisaties zich voor te bereiden op diverse mogelijke toekomsten door verschillende toekomstbeelden te ontwikkelen. * **Management 2.0:** Een managementbenadering gericht op het automatiseren van innovatie en verandering, waarbij de organisatie zich aanpast zonder dat management dit stuurt of belemmert. * **Managementcyclus (Management 2.0):** Bestaat uit flexibiliseren (aanpassen aan snelle veranderingen), daadkracht (uitvoeren van veranderingen) en beheersing (opnemen van geleerde lessen en aanpassingen). * **Exponentiële groei:** Snellere ontwikkelingen in technologie en concurrentie dwingen organisaties tot snellere innovatie. * **Disruptieve innovatie:** Radicale veranderingen in producten, diensten of processen die de markt verstoren en de spelregels veranderen. * **Duurzame innovatie:** Kleine, stapsgewijze verbeteringen aan bestaande producten die de status quo behouden. * **Veranderingsmanagement:** Het proces van het aansturen en managen van veranderingen binnen een organisatie (personeel, structuur, technologie). * **Kalme zee metafoor (Lewin):** Een verouderde visie op verandering als een periodieke verstoring van een stabiele omgeving, bestaande uit ontdooien, veranderen en bevriezen. * **Wilde bergrivier metafoor:** Een meer passende metafoor voor de huidige dynamische omgeving, waarbij verandering continu en chaotisch is. * **Creativiteit:** Het vermogen om ideeën op unieke wijze te combineren of ongebruikelijke associaties te leggen. * **Organisatieontwikkeling (OO):** Technieken om veranderingen in mensen en hun werkrelaties tot stand te brengen. * **Weerstand tegen verandering:** Veroorzaakt door onzekerheid, afwijken van gewoonten, angst voor verlies of overtuiging dat de verandering schadelijk is. * **Besluitvormingsproces (8 stappen):** Probleem vaststellen, criteria vaststellen, criteria afwegen, alternatieven opsommen, alternatieven analyseren, alternatief kiezen, implementeren en evalueren. * **Beperkte rationaliteit:** Rationeel gedrag binnen de grenzen van informatieverwerkingsmogelijkheden, leidend tot 'goed genoeg' oplossingen. * **Intuïtie:** Een onbewust besluitvormingsproces gebaseerd op ervaringen en beoordelingen, dat rationele analyses kan aanvullen. * **Best practices:** Routinematige aanpak voor eenvoudige, bekende problemen (procedures, regels, beleid). * **Good practices:** Unieke, eenmalige oplossingen voor gecompliceerde problemen. * Organisaties moeten continu aanpassen, creatief zijn en innoveren om relevant te blijven in een snel veranderende wereld. * Managers moeten leiderschap tonen dat gericht is op het stimuleren van innovatie, flexibiliteit en het omgaan met weerstand. * Het begrijpen van de dynamiek van verandering is cruciaal voor succesvol management. * Effectieve besluitvorming vereist een gestructureerd proces, maar ook het erkennen van beperkingen en het benutten van intuïtie. * Scenarioplanning biedt een kader om te anticiperen op onzekerheid en strategische flexibiliteit te vergroten. ### Voorbeeld --- * Effectief plannen in een dynamische omgeving vereist flexibiliteit, innovatie en een continue aanpassing aan veranderende omstandigheden. * Scenarioplanning helpt organisaties zich voor te bereiden op een reeks mogelijke toekomsten en verhoogt de adaptatiekracht. * **Flexibiliseren:** Het continu aanpassen en vernieuwen van de organisatie, waarbij verandering en innovatie de uitgangspunten vormen. Dit is de eerste stap in de managementcyclus. * **Daadkracht:** Het realiseren van doelen door het uitvoeren van veranderingen en innovaties. * **Beheersing:** Het opnemen van uitgevoerde veranderingen en innovaties in de organisatie, waarbij geleerde lessen worden geëvalueerd en vastgehouden wat behouden kan blijven. * **Management 2.0:** Een managementdenken dat voortkomt uit exponentiële groei en superconcurrentie, gericht op het automatiseren van innovatie en verandering. * **Veranderingsproces (Lewin):** Een gestructureerd proces dat bestaat uit 'ontdooien' (losmaken van de status quo), 'veranderen' (transitie naar een nieuwe situatie) en 'bevriezen' (stabiliseren van de nieuwe situatie). * **Veranderingsproces (dynamische omgeving):** Verandering wordt gezien als continu en chaotisch, wat vraagt om constante aanpassing en flexibiliteit. * **Creativiteit:** De mogelijkheid om ideeën op unieke wijze te combineren of ongebruikelijke associaties te leggen. * **Disruptieve innovatie:** Radicale veranderingen in producten, diensten of processen die de spelregels van een industrie veranderen en bestaande markten bedreigen. * **Duurzame innovatie:** Kleine, stapsgewijze veranderingen aan gevestigde producten die de status quo behouden. * **Verandermanager:** Een persoon die optreedt als katalysator en het veranderingsproces leidt, intern of extern. * **Weerstand tegen verandering:** Mensen werken verandering tegen door onzekerheid, afwijking van gewoonten, angst voor verlies of de overtuiging dat verandering schadelijk is. * **Scenarioplanning:** Een methode om zich voor te bereiden op verschillende mogelijke toekomsten door het ontwikkelen van plausibele toekomstscenario's. ### Belangrijke inzichten * Een organisatiecultuur is weerbarstig tegen verandering, vooral sterke culturen die werknemers sterk met de organisatie verbinden. * Veranderingen kunnen worden geïnitieerd door externe ontwikkelingen, strategische noodzaak, structuur- of technologische aanpassingen, of organisatieontwikkeling (OO) gericht op menselijke veranderingen. * Om weerstand tegen verandering te verminderen, zijn voorlichting, participatie, facilitatie, onderhandeling, manipulatie of dwang mogelijke strategieën. * Succesvolle verandering vereist dat de organisatie klaargestoomd wordt, de verandering wordt omarmd, de eigen rol wordt begrepen en de rol van individuele werknemers wordt vergroot. * Het besluitvormingsproces bestaat uit acht stappen, van probleemidentificatie tot evaluatie van de effectiviteit, en wordt beïnvloed door rationaliteit, beperkte rationaliteit en intuïtie. * Problemen kunnen eenvoudig, ingewikkeld, complex of chaotisch zijn, wat verschillende benaderingen vereist voor besluitvorming. - > **Tip:** In een dynamische omgeving is flexibiliteit belangrijker dan rigide planning - Scenarioplanning helpt om voorbereid te zijn op het onverwachte - > **Tip:** Innovatie vereist niet altijd grote middelen of baanbrekende technologie; focus op het creëren van een omgeving die creativiteit stimuleert - > **Voorbeeld:** Organisaties die zich richten op disruptieve innovatie, zoals nieuwe tech-startups, kunnen gevestigde bedrijven met complexe structuren en conservatieve culturen uitdagen --- * Effectief plannen in een dynamische omgeving vereist aanpassingsvermogen en continue evaluatie, in tegenstelling tot traditionele lineaire planningsmodellen. * Scenarioplanning is een strategie om zich voor te bereiden op diverse mogelijke toekomsten in plaats van één voorspelde toekomst. * De "kalme zee" metafoor (Lewin) voor verandering is ongeschikt voor de huidige dynamische omgeving, waar verandering constant en chaotisch is. * Organisatieverandering omvat aanpassingen in personeel, structuur of technologie en vereist actief management. * Verandermanagers fungeren als katalysatoren, waarbij interne managers bedachtzamer zijn en externe adviseurs ingrijpendere veranderingen kunnen doorvoeren. * Verschillende typen veranderingen zijn strategisch, structureel, technologisch en menselijk (organisatieontwikkeling). * Weerstand tegen verandering ontstaat door onzekerheid, afwijken van gewoonten, angst voor verlies en de overtuiging dat verandering schadelijk is. * Communicatie, participatie, facilitering, onderhandeling, manipulatie en dwang zijn methoden om weerstand te verminderen. * Het veranderen van organisatiecultuur is complex; sterke culturen zijn resistenter. * Stress bij medewerkers kan ontstaan door hoge druk en onzekerheid, en kan worden beheerd door werkomgeving en ondersteuning. * Succesvolle verandering vereist voorbereiding, omarming, begrip van rollen en vergroting van de inbreng van individuele werknemers. * **Management 2.0:** Een managementbenadering gericht op adaptatie en vernieuwing zonder noodzakelijke sturing, met flexibiliseren, daadkracht en beheersing als kernfasen. * **Disruptieve innovatie:** Radicale veranderingen in een industrie die de markt verstoren en bestaande organisaties bedreigen. * **Besluitvormingsproces:** Een achttraps proces dat het identificeren van problemen, criteria, alternatieven, analyse, keuze, implementatie en evaluatie omvat. * **Rationaliteit vs. beperkte rationaliteit:** Het verschil tussen ideaal rationele besluitvorming en rationeel gedrag binnen de grenzen van informatieverwerking en beschikbare middelen. * **Intuïtie in besluitvorming:** Een onbewust proces gebaseerd op ervaring, dat rationele analyses kan aanvullen. * **Best practices:** Routinematige oplossingen voor eenvoudige, terugkerende problemen (procedures, regels, beleid). * **Good practices:** Unieke, leerzame oplossingen voor ingewikkelde problemen die als referentie kunnen dienen. * **Complexe problemen:** Problemen met meerdere definities, stakeholders en potentiële oplossingen, waarbij elke oplossing nieuwe problemen kan creëren. * **Chaotische problemen:** Situaties met hoge urgentie, waarbij de veroorzakers zelf moeten oplossen, zonder machtscentrum, en vaak met irrationele argumenten. * Managers moeten proactief omgaan met voortdurende verandering en innovatie, in plaats van te reageren op periodieke verstoringen. * Het stimuleren van creativiteit en innovatie vereist de juiste organisatiestructuur, bedrijfscultuur en human resources. * Het begrijpen van de oorzaken van weerstand is cruciaal voor het succesvol implementeren van veranderingen. * Een robuust besluitvormingsproces is essentieel, waarbij zowel rationele analyse als intuïtie een rol spelen. --- * Scenarioplanning is een strategie om organisaties voor te bereiden op toekomstige onzekerheden. * Het gaat om het ontwikkelen van plausibele toekomsten om beter te kunnen reageren op veranderingen. * **Scenarioplanning**: Een methode om meerdere mogelijke toekomsten te verkennen in plaats van te focussen op één voorspelling. * **Dynamische omgeving**: Een omgeving die voortdurend verandert, met onvoorspelbare factoren die de organisatie beïnvloeden. * **Onzekerheid**: Het gebrek aan kennis over toekomstige gebeurtenissen en hun impact. * **Strategische flexibiliteit**: Het vermogen van een organisatie om zich aan te passen aan veranderende omstandigheden. * **Toekomstbestendigheid**: Het zorgen dat een organisatie succesvol kan blijven opereren in diverse toekomstige scenario's. * **Cruciale onzekerheden**: De belangrijkste en meest impactvolle onzekere factoren die de toekomst van de organisatie zullen bepalen. * **Scenario's**: Gedetailleerde beschrijvingen van mogelijke toekomstige werelden, gebaseerd op cruciale onzekerheden. * **Implicaties**: De gevolgen van elk scenario voor de organisatie en haar strategieën. ### Key facts * De nadruk ligt op het identificeren van de meest invloedrijke onzekerheden die de toekomst zullen vormen. * Deze onzekerheden worden gecombineerd om een beperkt aantal (meestal 2-4) coherente scenario's te creëren. * Elk scenario vertegenwoordigt een plausibele, maar verschillende, toekomstige realiteit. * De ontwikkeling van scenario's omvat vaak workshops en brainstormsessies met diverse stakeholders. * Het proces stelt organisaties in staat om robuustere strategieën te ontwikkelen die bestand zijn tegen verschillende toekomsten. * Scenario's helpen bij het anticiperen op mogelijke uitdagingen en kansen. * Organisaties kunnen proactief reageren in plaats van reactief. * Strategische beslissingen worden beter onderbouwd en minder gevoelig voor foutieve voorspellingen. * Het stimuleert een cultuur van strategisch denken en voorbereiding op de toekomst. * Het helpt bij het identificeren van potentiële risico's en het ontwikkelen van noodplannen. * Organisaties worden beter in staat om te innoveren en zich aan te passen aan disruptieve veranderingen. * Het verbetert de communicatie en afstemming binnen de organisatie over de toekomstige richting. --- # Strategieën op verschillende organisatieniveaus ### Kernidee * Management is het proces van leidinggeven en coördineren van werkzaamheden om deze efficiënt en effectief uit te voeren. * Strategieën worden op verschillende niveaus in de organisatie ontwikkeld en uitgevoerd, wat een gelaagde aanpak vereist. ### Kernconcepten * **Organisatieniveaus:** * Lagere managers: Coördineren werk van uitvoerend personeel (bv. teamleiders). * Middenmanagers: Coördineren werk van lagere managers (bv. afdelingshoofden). * Hogere/topmanagers: Definiëren doelen en nemen organisatiebrede beslissingen (bv. CEO). * **Managementfuncties (Fayol):** Plannen, organiseren, leidinggeven, controleren. * **Managementrollen (Mintzberg):** Intermenselijke, informatieve en beslissingsrollen. * **Managementvaardigheden (Katz):** Technische, menselijke en conceptuele vaardigheden. * **Organisatiecultuur:** Gemeenschappelijke opvattingen die gedrag binnen de organisatie bepalen. * Kernwaarden: Belangrijkste waarden die de persoonlijkheid van de organisatie bepalen. * Normen: Vertaling van waarden naar concrete handelingen. * **Externe omgeving (macro-omgeving):** Factoren buiten de organisatie die prestaties beïnvloeden (bv. economie, technologie, politiek). * **Interne omgeving (micro-omgeving):** Factoren binnen de organisatie die prestaties beïnvloeden (bv. cultuur, structuur). * **Mondialisering:** Toenemende economische, culturele en politieke integratie op wereldschaal. * **Turbulentie:** Verhoging van risico en onzekerheid door externe factoren. * **Maatschappelijke Verantwoordelijkheid (MVO):** Verantwoordelijkheid voor effecten op mens, milieu en bedrijfsvoering. * Klassieke zienswijze: Winstmaximalisatie voor aandeelhouders. * Sociaaleconomische zienswijze: Bredere verantwoordelijkheid voor maatschappelijk welzijn. * **Vergroening van management:** Erkenning van de relatie tussen organisaties en hun milieu-impact. * **Waardemanagement:** Vastleggen, uitdragen en uitoefenen van gedeelde normen en waarden. * **Ethiek:** Regels en principes die correct en incorrect handelen definiëren. * **Organisatieverandering:** Veranderingen in personeel, structuur of technologie. * **Besluitvormingsproces:** Acht stappen voor het nemen van keuzes (probleem vaststellen, criteria afwegen, alternatieven analyseren, etc.). * **Rationaliteit:** Keuzes die consequent en resultaatgericht zijn. ### Sleutelfeiten ### Implicaties --- * Strategieën op verschillende organisatieniveaus vereisen specifieke aandacht voor de rol van de manager en de invloed van de organisatiecultuur. * Managers opereren binnen een speelruimte die zowel door interne organisatiecultuur als externe omgevingsfactoren wordt bepaald. * **Organisatiecultuur:** Het geheel van gemeenschappelijke opvattingen dat het handelen van medewerkers beïnvloedt en de organisatie onderscheidt. * Kenmerken van organisatiecultuur: waargenomen, gedeeld, beschrijvend, niet makkelijk te observeren, niet makkelijk te veranderen. * Kernwaarden: de belangrijkste waarden die de persoonlijkheid en werkwijze van de organisatie bepalen. * Normen: concrete uitwerkingen van waarden naar dagelijks gedrag. * Identiteit: gevormd door kernwaarden, symbolen, gedrag en communicatie. * Imago: hoe de buitenwereld de onderneming ziet. * **Ontstaan van cultuur:** Oprichters vestigen de eerste organisatiecultuur met hun visie en missie. * **Instandhouding van cultuur:** Begeleid door managementgedrag, selectie van medewerkers, socialisatie en overdracht via verhalen, rituelen, materiële symbolen en taal. * **Sterke versus zwakke culturen:** * Sterke cultuur: kernwaarden worden intensief nagestreefd en breed overgedragen; kan leiden tot hoge prestaties maar ook weerstand tegen nieuwe benaderingen. * Zwakke cultuur: minder overtuigingen en minder impact op gedrag. * **Manageriële machtsopvattingen:** * Onbeperkte machtsopvatting: managers zijn direct verantwoordelijk voor succes of falen. * Symbolische machtsopvatting: manager functioneert als symbool, invloed is beperkt door externe factoren. * Werkelijkheid: een compromis tussen interne beperkingen en externe kansen/beperkingen. * Managers moeten rekening houden met de organisatiecultuur bij het ondernemen van acties, omdat deze mogelijkheden en beperkingen oplegt. * Het ontwikkelen van een **innovatieve cultuur** vereist uitdaging, betrokkenheid, vrijheid, ideetijd, vertrouwen, speelsheid, effectieve conflictoplossing, debatten en risicotolerantie. * Een **klantgerichte cultuur** kenmerkt zich door open medewerkers, weinig rigide regels, empowerment, goede luistervaardigheden, duidelijke rollen en de drang om klanten te plezieren. * Het ontwikkelen van een **duurzaamheidscultuur** vereist rolmodellen, goede communicatie en zichtbare ambitie door middel van projecten. * Leiderschap en de **structuur van de organisatie** (bv. organisch versus mechanistisch) beïnvloeden het innovatievermogen. * Het management van **organisatieverandering** vereist een gestructureerde aanpak, het overwinnen van weerstand en het omgaan met de stress die dit met zich meebrengt. * Besluitvorming is een proces van acht stappen dat rationele analyses, beperkte rationaliteit en intuïtie kan omvatten. * De **managementstijl** moet aangepast worden aan de situatie, met specifieke aandacht voor de omvang van de organisatie, technologie, omgevingsonzekerheid en persoonlijke verschillen. ### Voorbeelden ### Tip --- * Strategieën worden niet op één niveau gedefinieerd, maar ontwikkelen zich door interactie tussen de niveaus. * Topmanagement stelt de algemene richting vast, maar implementatie en aanpassing vinden op lagere niveaus plaats. * Effectieve strategieën vereisen afstemming tussen de strategische keuzes op elk niveau van de organisatie. ### Sleutelconcepten * **Corporate level strategie:** Bepaalt welke markten de organisatie betreedt en hoe middelen worden toegewezen tussen business units. * **Business unit level strategie:** Richt zich op hoe een specifieke business unit concurreert binnen haar markt. * **Functioneel niveau strategie:** Specifieke strategieën binnen afdelingen (bv. marketing, productie, financiën) die de business unit strategie ondersteunen. * **Synergie:** Het idee dat de gecombineerde effecten van verschillende business units of functies groter zijn dan de som van hun individuele effecten. * **Resource allocation:** Het proces van het toewijzen van financiële, menselijke en fysieke middelen aan verschillende strategische initiatieven en business units. * **Congruentie:** De mate waarin strategieën op de verschillende organisatieniveaus op elkaar zijn afgestemd en elkaar versterken. * Een mismatch tussen corporate en business unit strategieën kan leiden tot inefficiëntie en suboptimale resultaten. * Functionele strategieën moeten operationeel haalbaar zijn en de bredere bedrijfsstrategie ondersteunen. * Succesvolle implementatie vereist duidelijke communicatie en afstemming tussen alle niveaus. * Flexibiliteit is cruciaal; strategieën moeten aangepast kunnen worden aan veranderende omstandigheden op elk niveau. * De rol van middenmanagement is essentieel voor het vertalen van topstrategieën naar concrete acties en het bieden van feedback. - > **Tip:** Denk bij het beoordelen van een strategie na over hoe de doelen op elk organisatieniveau bijdragen aan de overkoepelende visie van het bedrijf - Zorg ervoor dat er geen conflicten bestaan tussen de strategieën op verschillende niveaus --- * De kern van management ligt in het coördineren en leiden van werkzaamheden om organisatiedoelen te bereiken, waarbij efficiëntie en effectiviteit centraal staan. * Management is een cyclisch proces van plannen, organiseren, leidinggeven en controleren, essentieel in elk type en elke groottte van organisatie. ### Kernfeiten * Managers coördineren het werk van anderen om organisatiedoelen te realiseren; niet-managers voeren de taken uit. * Lagere managers sturen uitvoerend personeel aan; middenmanagers sturen lagere managers aan; hogere managers bepalen doelstellingen voor de gehele organisatie. * Efficiëntie richt zich op "de dingen goed doen" (input minimaliseren), effectiviteit op "de goede dingen doen" (juiste activiteiten voor doelen). * Fayols managementfuncties zijn plannen, organiseren, leidinggeven en controleren (vroeger ook coördineren). * Mintzbergs managementrollen omvatten intermenselijke, informatieve en beslissingsrollen. * Katz identificeerde drie essentiële managementvaardigheden: technisch, menselijk en conceptueel. * **Hiërarchie**: Een ononderbroken lijn van gezag van hoog naar laag niveau in een organisatie. * **Managementproces**: Een cyclische reeks activiteiten (plannen, organiseren, leidinggeven, controleren) die managers uitvoeren. * **Waardemanagement**: Methode om gedeelde normen en waarden vast te leggen, uit te dragen en uit te oefenen binnen een organisatie. * **Maatschappelijke verantwoordelijkheid (MVO)**: Een integrale visie op ondernemerschap waarbij rekening gehouden wordt met de effecten op mens, milieu en bedrijfsvoering (People, Planet, Profit). * **Vergroening van management**: De erkenning van de relatie tussen organisatiebeslissingen/handelingen en de milieu-impact. * **Innovatie**: Het omzetten van een creatief idee in winstgevende producten, diensten of werkmethoden. * Productinnovatie * Procesinnovatie * Marktinnovatie * Bedrijfsinnovatie (businessmodel) * Sociale innovatie (arbeidsorganisatie) * **Disruptieve innovatie**: Vernieuwingen die spelregels in een industrie radicaal veranderen. * **Organisatieverandering**: Veranderingen in personeel, structuur of technologie. * Strategische veranderingen * Structuurveranderingen * Technologische veranderingen * Menselijke veranderingen (organisatieontwikkeling) --- * Strategieën zijn de routekaarten die organisaties gebruiken om hun doelen te bereiken en hun concurrentiepositie te versterken. * Deze strategieën worden op verschillende niveaus in de organisatie ontwikkeld en geïmplementeerd, met specifieke aandachtspunten per niveau. * **Bedrijfsstrategie (Corporate Strategy):** Bepaalt welke bedrijven of bedrijfstakken de organisatie wil exploiteren en hoe deze bedrijfsonderdelen op elkaar moeten worden afgestemd. * Richt zich op de langetermijnvisie en de portfolio van activiteiten. * Voorbeelden: Diversificatie, vertical integratie, acquisities. * **Concurrentiestrategie (Business Strategy):** Richt zich op het versterken van de concurrentiepositie van een specifieke bedrijfseenheid of productlijn binnen een bepaalde markt. * Keuzes over hoe te concurreren (kostenleiderschap, differentiatie, focus). * Voorbeelden: Kostenreductie door schaalvoordelen, unieke productkenmerken. * **Functionele strategie (Functional Strategy):** Ondersteunt de bedrijfs- en concurrentiestrategieën door specifieke acties te definiëren voor individuele functionele afdelingen (bv. marketing, productie, R&D). * Focust op operationele efficiëntie en effectiviteit binnen een afdeling. * Voorbeelden: Kwaliteitsverbetering in productie, efficiënte marketingcampagnes. * De afstemming tussen de verschillende strategieniveaus is cruciaal voor het succes van de organisatie. * Strategieën op lager niveau moeten de strategische doelen van de hogere niveaus ondersteunen en realiseren. * Effectieve implementatie vereist dat medewerkers op alle niveaus de strategische intenties begrijpen en hun dagelijkse werkzaamheden daarop afstemmen. * Flexibiliteit is noodzakelijk om strategieën aan te passen aan veranderende omgevingsfactoren en marktcondities. * Leiderschap speelt een sleutelrol bij het formuleren en communiceren van de strategieën op alle niveaus. ### Overige punten * Organisaties moeten strategische allianties kunnen aangaan om toegang te krijgen tot nieuwe markten, technologieën of middelen. * Concurrentievoordeel kan worden behaald door het innoveren van businessmodellen en waardeproposities. --- * Strategieën worden op verschillende niveaus binnen een organisatie ontwikkeld en geïmplementeerd, van het topmanagement tot aan de operationele medewerkers. * De focus verschuift per niveau: van langetermijnvisie en concurrentievoordeel op hoger niveau naar tactische uitvoering en efficiëntie op lager niveau. * Integratie en afstemming tussen de verschillende strategische niveaus zijn cruciaal voor het succes van de organisatie. * **Topmanagementstrategie (Corporate Strategy / Business Strategy):** * Definieert de algemene richting en langetermijndoelstellingen van de organisatie. * Omvat beslissingen over welke markten te betreden, welke producten of diensten aan te bieden, en hoe concurrentievoordeel te behalen. * Voorbeelden: Diversificatie, fusies en overnames, marktpenetratie. * **Managementstrategie (Functional Strategy / Departmental Strategy):** * Ondersteunt de topmanagementstrategie door specifieke doelstellingen en acties voor individuele afdelingen (bv. marketing, financiën, productie) te formuleren. * Focus ligt op het effectief en efficiënt inzetten van middelen binnen de eigen afdeling. * Voorbeelden: Een marketingstrategie om een specifiek productsegment te vergroten, een productieplan om kosten te verlagen. * **Operationele strategie (Operational Strategy / Implementation Strategy):** * De meest gedetailleerde laag, gericht op de dagelijkse uitvoering van taken en processen. * Zorgt ervoor dat de strategieën op hogere niveaus in de praktijk worden gebracht. * Voorbeelden: Werkinstructies, kwaliteitscontroles, efficiëntieverbeteringen op de werkvloer. * **Strategische fit:** Het belang van de samenhang en afstemming tussen de verschillende strategische niveaus. * **Cascadering van strategie:** Het proces waarbij strategische doelen van hoger niveau worden vertaald naar specifieke, meetbare doelen op lagere niveaus. * **Communicatie:** Effectieve communicatie is essentieel om ervoor te zorgen dat iedereen de strategische doelen begrijpt en ernaar kan handelen. * **Resource allocatie:** Middelen moeten strategisch worden toegewezen aan initiatieven die de algehele organisatiestrategie ondersteunen. * **Performance management:** Prestaties moeten worden gemeten en geëvalueerd in relatie tot de strategische doelen op elk niveau. * **Flexibiliteit:** Organisaties moeten flexibel zijn om hun strategieën aan te passen aan veranderende omstandigheden op verschillende niveaus. * **Alignment:** Zorgen dat tactische en operationele beslissingen consistent zijn met de overkoepelende strategische visie. --- # Ontwerpen van de organisatiestructuur ### Kernidee * Het ontwerpen van de organisatiestructuur is een fundamenteel aspect van management, gericht op het creëren van een effectieve en efficiënte operationele omgeving. * Structuur bepaalt hoe werk wordt verdeeld, gegroepeerd en gecoördineerd binnen een organisatie. ### Kernconcepten * **Arbeidsverdeling**: Het opsplitsen van taken in kleinere, gespecialiseerde onderdelen om efficiëntie te verhogen. * **Span of Control (Spanwijdte van het management)**: Het aantal medewerkers dat een manager direct aanstuurt. * Een brede spanwijdte betekent veel medewerkers per manager, wat leidt tot een plattere structuur. * Een smalle spanwijdte betekent weinig medewerkers per manager, wat leidt tot een hogere hiërarchie. * **Centralisatie**: De mate waarin beslissingsbevoegdheid geconcentreerd is in de top van de organisatie. * **Decentralisatie**: De mate waarin beslissingsbevoegdheid wordt gedelegeerd naar lagere managementniveaus of teams. * **Formele versus informele structuur**: De formele structuur is de officiële, gedefinieerde hiërarchie, terwijl de informele structuur bestaat uit spontane relaties en netwerken. ### Sleutelbegrippen * **Organogram**: Een visuele weergave van de formele organisatiestructuur, die hiërarchie, rapportagelijnen en afdelingen toont. * **Functionele structuur**: Organisatie gebaseerd op specialisatie (bv. marketingafdeling, financiële afdeling). * Voordelen: Efficiëntie door specialisatie, duidelijke loopbanen. * Nadelen: Kan leiden tot silo-denken, langzame reactietijd op marktveranderingen. * **Divisiestructuur**: Organisatie opgedeeld in zelfstandige eenheden (divisies), vaak gebaseerd op product, geografie of klantgroep. * Voordelen: Responsiever op specifieke markten, duidelijke verantwoordelijkheid per divisie. * Nadelen: Potentiële duplicatie van middelen, conflicten tussen divisies. * **Matrixstructuur**: Combineert functionele en divisie- of projectstructuren, waarbij medewerkers aan twee managers rapporteren. * Voordelen: Flexibel, efficiënt gebruik van gespecialiseerde kennis. * Nadelen: Potentiële conflicten door dubbele leiding, verwarring over prioriteiten. * **Netwerkorganisatie**: Een kleine centrale organisatie die functies uitbesteedt aan andere bedrijven. * Voordelen: Maximale flexibiliteit, lage overheadkosten. * Nadelen: Minder controle, afhankelijkheid van externe partijen. ### Implicaties * De keuze van de organisatiestructuur heeft directe invloed op de communicatie, besluitvorming, efficiëntie en flexibiliteit van de organisatie. * Een effectieve structuur ondersteunt de strategische doelstellingen van de organisatie. * De structuur moet in lijn zijn met de omvang, technologie en externe omgeving van de organisatie. ### Tip --- * Het ontwerpen van de organisatiestructuur is een essentieel onderdeel van management om organisatiedoelstellingen efficiënt en effectief te bereiken. * De structuur definieert werkrelaties en bepaalt hoe de organisatie functioneert. ### Sleutelconcepten * **Organisatie:** Een doelbewuste samenbrenging van mensen om specifieke doelen te realiseren. * Kenmerken: Mensen, gemeenschappelijke doelen, doelgerichte structuur. * **Organisatiestructuur:** Een hiërarchische lijn die verduidelijkt wie aan wie verantwoording aflegt. * Definieert werkrelaties en coördinatie binnen de organisatie. * **Managementfuncties (Fayol):** Plannen, organiseren, leidinggeven, controleren. * **Managementrollen (Mintzberg):** Intermenselijke, informatieve en beslissingsrollen. * **Managementvaardigheden (Katz):** Technisch, menselijk en conceptueel. ### Kernfeiten * Managers coördineren en overzien het werk van anderen. * Lagere managers leiden uitvoerend personeel; middenmanagers leiden lagere managers; hogere managers bepalen de algemene doelstellingen. * Efficiëntie: De juiste manier van werken ("de dingen goed doen"). * Effectiviteit: Het voltooien van de juiste activiteiten ("de goede dingen doen"). * Veranderingen (intern en extern) zijn een constante factor in organisaties. * Klantgerichtheid en technologie zijn cruciaal voor succes. * Innovatie omvat niet alleen nieuwe producten, maar ook nieuwe werkwijzen. * Duurzaamheid vraagt strategische reacties op milieu- en maatschappelijke uitdagingen. * De organisatiestructuur bepaalt hoe informatie stroomt en hoe beslissingen worden genomen. * Een passende structuur is cruciaal voor het behalen van concurrentievoordeel. * Het ontwerp van de structuur moet rekening houden met de externe omgeving en interne capaciteiten. * Veranderingen in de omgeving vereisen aanpassing van de organisatiestructuur. * Flexibiliteit en aanpassingsvermogen zijn essentieel in dynamische omgevingen. - > **Tip:** Het ontwerpen van de organisatiestructuur is geen eenmalige gebeurtenis, maar een continu proces dat aandacht vereist naarmate de organisatie en haar omgeving evolueren --- ### Core idea * Het ontwerpen van de organisatiestructuur is cruciaal voor het effectief en efficiënt bereiken van organisatiedoelen. * De structuur bepaalt hoe taken worden verdeeld, hoe er wordt gecommuniceerd en hoe verantwoordelijkheden worden toegewezen. ### Key facts * Organisatiestructuren kunnen variëren van zeer hiërarchisch tot plat en flexibel. * De structuur moet passen bij de strategie, de technologie, de omvang en de omgeving van de organisatie. * Er is geen universeel 'beste' organisatiestructuur; de effectiviteit is situationeel bepaald. * Innovatie wordt vaak gestimuleerd door organische, flexibele structuren. * Sterke organisatieculturen kunnen innovatie zowel bevorderen als belemmeren. ### Key concepts * **Taakverdeling (Specialisatie):** Het verdelen van werk in kleinere, gespecialiseerde taken. * **Hiërarchie (Span of control):** De lijn van gezag en wie aan wie rapporteert. * **Centralisatie vs. Decentralisatie:** Waar beslissingsbevoegdheden liggen (top of lager in de organisatie). * **Formalisatie:** De mate waarin procedures, regels en richtlijnen zijn vastgelegd. * **Organische structuur:** Flexibel, aanpasbaar, met open communicatie en brede verantwoordelijkheden. * **Mechanistische structuur:** Rigide, efficiënt, met duidelijke regels, hiërarchie en gespecialiseerde taken (vergelijkbaar met klassieke benaderingen). ### Implications * Een goed ontworpen structuur verhoogt de efficiëntie en effectiviteit. * Een mismatch tussen structuur en strategie kan leiden tot conflicten en verminderde prestaties. * Het aanpassen van de structuur is vaak noodzakelijk bij strategische veranderingen of omgevingsveranderingen. * Leiderschap speelt een sleutelrol bij het creëren en onderhouden van de juiste organisatiestructuur en -cultuur. ### Common pitfalls * Het hanteren van een te rigide structuur in een dynamische omgeving. * Het onvoldoende afstemmen van de structuur op de organisatiestrategie. * Het negeren van de impact van organisatiecultuur op structurele veranderingen. --- * Een organisatiestructuur definieert hoe werkzaamheden worden verdeeld, gegroepeerd en gecoördineerd binnen een organisatie. * De keuze van de structuur beïnvloedt hoe informatie stroomt, hoe beslissingen worden genomen en hoe efficiënt en effectief de organisatie functioneert. * Ontwerpelementen van de organisatiestructuur omvatten specialisatie, departementalisering, commandolijn, span of control, centralisatie/decentralisatie en formalisatie. ### Kernkenmerken van organisatiestructuren * **Werkverdeling:** Specialisatie verdeelt taken in kleinere, specifieke activiteiten. * **Departementalisering:** Groepeer taken op basis van functie (bv. marketing, finance), product, geografie of proces. * Functionele structuur: groepeert banen op basis van vergelijkbare vaardigheden en taken. * Productstructuur: groepeert taken rond specifieke producten of productlijnen. * Geografische structuur: groepeert taken op basis van territorium of regio. * Processtructuur: groepeert taken rond het product- of klantproces. * **Commandolijn:** Een ononderbroken lijn van gezag die aangeeft wie aan wie rapporteert. * Span of control: het aantal werknemers dat een manager effectief en efficiënt kan aansturen. * Brede span: meer werknemers per manager, leidt vaak tot platte structuren. * Smalle span: minder werknemers per manager, leidt vaak tot verticale, hiërarchische structuren. * **Centralisatie vs. Decentralisatie:** * Centralisatie: beslissingsbevoegdheid geconcentreerd aan de top van de organisatie. * Decentralisatie: beslissingsbevoegdheid gedelegeerd naar lagere managementniveaus. * **Formalisatie:** De mate waarin banen in een organisatie gestandaardiseerd zijn en werknemers zich door regels en procedures gedragen. ### Belangrijke managementbenaderingen voor structuur * **Klassieke benadering (Taylor, Fayol, Weber):** Nadruk op hiërarchie, rationaliteit en efficiëntie. * **Scientific Management (Taylor):** Focus op efficiëntie van individuele taken. * **Administratief Management (Fayol):** Definieerde managementfuncties en principes. * **Bureaucratie (Weber):** Ideaaltype met duidelijke hiërarchie, regels en niet-persoonlijke relaties. * **Gedragsbenadering:** Benadrukt menselijke relaties en motivatie binnen de organisatie. * **Systeembenadering:** Ziet de organisatie als een open systeem dat interactie heeft met zijn omgeving. * **Contingentiebenadering:** Geen universeel geldende principes; managementstijl en structuur hangen af van de situatie (variabelen zoals omvang, technologie, omgeving, individuele verschillen). ### Hedendaagse structurele overwegingen * **Management 2.0:** Gericht op flexibiliteit, innovatie en snelle aanpassing aan verandering. --- * De organisatiestructuur bepaalt hoe taken, verantwoordelijkheden en bevoegdheden worden verdeeld en hoe communicatie en coördinatie plaatsvinden. * Het ontwerp van de organisatiestructuur is cruciaal voor de efficiëntie en effectiviteit van een organisatie. * Verschillende factoren, zoals omvang, technologie, omgeving en strategie, beïnvloeden de keuze van de organisatiestructuur. * **Afdelingsvorming (Departmentalization):** De manier waarop taken worden gegroepeerd. * **Functionele afdeling:** Groeperen van banen op basis van gelijke functies (bv. marketing, productie). * **Productafdeling:** Groeperen van banen op basis van productlijnen. * **Geografische afdeling:** Groeperen van banen op basis van territorium. * **Procesafdeling:** Groeperen van banen op basis van product- of klantstroom. * **Matrixstructuur:** Combinatie van functionele en productafdelingen, waarbij werknemers twee leidinggevenden rapporteren. * **Span of Control (Spanwijdte):** Het aantal werknemers dat een manager direct aanstuurt. * **Smalle spanwijdte:** Minder werknemers per manager, leidt tot meer managementlagen en hiërarchie. * **Brede spanwijdte:** Meer werknemers per manager, leidt tot minder managementlagen en een plattere structuur. * **Centralisatie vs. Decentralisatie:** De mate waarin beslissingsbevoegdheid is geconcentreerd aan de top of verspreid is over lagere niveaus. * **Centralisatie:** Beslissingen worden genomen door het topmanagement. * **Decentralisatie:** Beslissingen worden gedelegeerd aan lagere managementniveaus of werknemers. * **Formalisatie:** De mate waarin functies in een organisatie zijn gestandaardiseerd en het gedrag van werknemers wordt geleid door regels en procedures. * Hoge formalisatie: veel regels en procedures, weinig discretie voor werknemers. * Lage formalisatie: weinig regels en procedures, meer discretie voor werknemers. ### Belangrijke overwegingen bij structurele keuzes * **Omvang van de organisatie:** Grotere organisaties hebben doorgaans meer complexiteit en behoefte aan meer formele structuren. * **Technologie:** Routineuze technologieën passen beter bij mechanistische structuren, terwijl niet-routineuze technologieën organische structuren vereisen. * **Omgevingsonzekerheid:** Hoge omgevingsonzekerheid vereist flexibele, organische structuren; lage onzekerheid kan mechanistische structuren rechtvaardigen. * **Strategie:** De organisatiestrategie moet ondersteund worden door de organisatiestructuur (bv. een innovatiestrategie vereist een flexibele structuur). ### Moderne organisatiestructuren * **Matrixstructuur:** Combineert functionele en divisie (bv. product) structuren om flexibiliteit en expertise te bevorderen. * **Teamstructuur:** De hele organisatie is opgebouwd uit zelfsturende teams. * **Netwerkorganisatie:** Een kleine kernorganisatie die gespecialiseerde functies uitbesteedt aan andere organisaties. --- * Het ontwerpen van een organisatiestructuur bepaalt hoe werk wordt verdeeld, wie aan wie rapporteert en hoe coördinatie en communicatie plaatsvinden. * De structuur moet de organisatiedoelstellingen ondersteunen en effectieve besluitvorming mogelijk maken. * **Arbeidsverdeling:** Het opsplitsen van taken in kleinere, herhaalbare eenheden om efficiëntie te verhogen. * **Taakspecialisatie:** Medewerkers focussen op waar ze het beste in zijn, wat tijd bespaart en productiviteit verhoogt. * **Hiërarchie:** Een ononderbroken lijn van gezag die van het hoogste naar de lagere niveaus loopt, met duidelijke rapportagelijnen. * **Span of control:** Het aantal medewerkers dat een manager direct aanstuurt. * **Centralisatie:** De mate waarin besluitvormingsmacht geconcentreerd is op één punt in de organisatie. * **Decentralisatie:** De mate waarin besluitvormingsmacht wordt gedelegeerd aan lagere niveaus. * **Formalisatie:** De mate waarin de taken in een organisatie gestandaardiseerd zijn en gedrag wordt geleid door regels en procedures. * **Afdelingsvorming (Departementalisatie):** Het groeperen van taken om een efficiënte structuur te creëren. ### Soorten afdelingsvorming * **Functionele indeling:** Groepering op basis van functies of activiteiten (bv. marketing, productie). * Voordeel: Efficiëntie binnen afdelingen, bevordert specialisatie. * Nadeel: Kan leiden tot silo-denken en slechte communicatie tussen afdelingen. * **Productindeling:** Groepering op basis van productlijnen of diensten. * Voordeel: Betere focus op productontwikkeling en klanttevredenheid per productlijn. * Nadeel: Kan leiden tot dubbel werk en hogere kosten door versnippering van functies. * **Geografische indeling:** Groepering op basis van locatie of regio. * Voordeel: Beter inspelen op lokale marktomstandigheden en klantbehoeften. * Nadeel: Kan leiden tot dubbel werk en problemen met het handhaven van een uniforme bedrijfscultuur. * **Procesindeling:** Groepering op basis van de product- of dienstenstroom. * Voordeel: Efficiënte stroom van werk. * Nadeel: Kan leiden tot weinig focus op specifieke producten of klantgroepen. * **Matrixstructuur:** Combineert twee vormen van afdelingsvorming, meestal functioneel en product. * Voordeel: Flexibiliteit, efficiënt gebruik van specialisten. * Nadeel: Kan leiden tot verwarring door dubbele rapportagelijnen ("twee bazen"). ### Hedendaagse structurele ontwerpen --- * De organisatiecultuur is cruciaal voor het succes en wordt gevormd door kernwaarden, die het "DNA" van de onderneming bepalen. * Managers spelen een sleutelrol in het handhaven en doorgeven van de organisatiecultuur door hun eigen gedrag en de socialisatie van nieuwe medewerkers. * Het begrijpen en actief beïnvloeden van de organisatiecultuur is essentieel voor managers om hun doelen te bereiken. * Organisatiecultuur is het geheel van gemeenschappelijke opvattingen die bepalen hoe medewerkers handelen en onderscheidt de organisatie van andere. * Kernwaarden bepalen de persoonlijkheid van de organisatie en de manier waarop leden hun werk doen. * Normen zijn concrete vertalingen van waarden naar dagelijkse handelingen. * Oprichters vestigen de eerste organisatiecultuur, omdat ze niet gehinderd worden door bestaande gebruiken. * Managers bepalen normen door hun gedrag en beïnvloeden zo de cultuur. * Sollicitanten worden beoordeeld op zowel functie-eisen als culturele fit. * Socialisatie is het proces waarbij nieuwe medewerkers leren hoe de organisatie functioneert. * Overdracht van cultuur gebeurt via verhalen, rituelen, materiële symbolen en taal. * **Verhalen over organisaties:** Beschrijvingen van belangrijke gebeurtenissen of personen die het heden verankeren in het verleden. * **Organisatierituelen:** Zich herhalende activiteiten die de waarden van de organisatie uitdrukken en versterken. * **Materiële symbolen:** Fysieke goederen die de organisatie onderscheiden en bijdragen aan haar persoonlijkheid. * **Taal (jargon/acroniemen):** Gebruikt als identificatiemiddel voor leden van een cultuur, creëert gemeenschappelijkheid. * **Sterke organisatiecultuur:** Kernwaarden worden intensief nagestreefd en breed overgedragen; hangt samen met hoge prestaties, maar kan vernieuwing belemmeren. * **Zwakke organisatiecultuur:** Minder cohesie rond kernwaarden. * Managers hebben beperkte speelruimte door zowel interne organisatiecultuur als externe omgevingsfactoren. * De organisatiecultuur vormt een leidraad en/of belemmering voor managementbeslissingen en leiderschap. * Managers moeten zich bewust zijn van de 7 dimensies die de essentie van een organisatiecultuur beschrijven. * Het cultuurmodel van Hofstede kan helpen bij het begrijpen van verschillen tussen nationale culturen en de impact op management. * **Tip:** Managers moeten zich bewust zijn van zowel de interne (cultuur) als externe (omgeving) beperkingen, maar ook de kansen die deze bieden. * **Tip:** Een sterke cultuur kan positief bijdragen aan prestaties, maar vereist aandacht voor het vermijden van starheid. --- * Organisatiestructuren zijn essentieel voor het efficiënt en effectief coördineren van werkzaamheden binnen een organisatie. * Het ontwerpen van een effectieve organisatiestructuur vereist een afweging van verschillende factoren en afhankelijkheden. * De organisatiecultuur, hoe sterk ook, beperkt het handelen van managers en vereist aanpassing. * De interne omgeving (micro-omgeving) omvat factoren binnen de invloedssfeer van de organisatie. * De externe omgeving (macro-omgeving) omvat factoren buiten de invloedssfeer die de prestaties beïnvloeden. * Organisatiecultuur is het geheel van gemeenschappelijke opvattingen dat bepaalt hoe medewerkers handelen. * Sterke organisatieculturen, waarin kernwaarden intensief worden nagestreefd, zijn vaak positief voor prestaties maar kunnen innovatie belemmeren. * Een innovatieve cultuur wordt gekenmerkt door uitdaging, betrokkenheid, vrijheid, openheid en risicotolerantie. * Een klantgerichte cultuur focust op open medewerkers, empowerment en goede luistervaardigheden. * Een duurzaamheidscultuur vereist rolmodellen, goede communicatie en transparantie over projecten. * Onbeperkte machtsopvatting stelt dat managers direct verantwoordelijk zijn voor succes of falen. * Symbolische machtsopvatting stelt dat managers slagen of falen afhankelijk is van externe factoren. * De werkelijkheid van managementmacht is een compromis tussen interne beperkingen en externe invloeden. * Mondialisering leidt tot toenemende economische, culturele en politieke integratie, wat de onzekerheid vergroot. * Nationale cultuur kan meer invloed hebben dan organisatiecultuur; het Hofstede-model helpt deze verschillen te beoordelen. * Turbulentie, verhoging van risico en onzekerheid, wordt veroorzaakt door ontwrichtende technologieën, hyperconcurrentie en milieuaspecten. * Maatschappelijk verantwoord ondernemen (MVO) vereist een balans tussen People, Planet en Profit. * De klassieke zienswijze (Angelsaksisch model) ziet winstmaximalisatie als enige maatschappelijke verantwoordelijkheid. * De sociaaleconomische zienswijze (Rijnlands model) omvat bredere maatschappelijke verantwoordelijkheden voor het welzijn van de samenleving. * Vergroening van management erkent de invloed van organisatiebeslissingen op het milieu. * Waardemanagement legt gedeelde normen en waarden vast om besluitvorming en gedrag te sturen. * Ethiek zijn de regels en principes die correct en incorrect handelen definiëren. * Factoren zoals morele ontwikkeling, individuele kenmerken, organisatiecultuur en de intensiteit van een dilemma beïnvloeden ethisch handelen. * Verandermanagers initiëren en leiden veranderingsprocessen, zoals strategische, structurele of technologische veranderingen. * Weerstand tegen verandering kan voortkomen uit onzekerheid, afwijken van gewoonten, angst voor verlies of overtuiging dat de verandering schadelijk is. --- * Organisatiestructuren zijn niet statisch; ze evolueren met de behoeften van de organisatie en de omgeving. * Het ontwerpen van een effectieve structuur vereist een afweging van verschillende factoren en de bereidheid om zich aan te passen. * **Contingentiebenadering:** Er bestaat geen 'one-size-fits-all' managementaanpak; de structuur en het management moeten passen bij de specifieke omstandigheden. * **Contingentievariabelen:** * Omvang van de organisatie. * Routinematigheid van technologieën. * Onzekerheden in de omgeving. * Persoonlijke verschillen van individuen. * **Systeembenadering:** Organisaties worden gezien als open systemen die voortdurend interageren met hun omgeving en zich moeten aanpassen om te overleven. * Input van de omgeving wordt verwerkt tot output die weer de omgeving in gaat. * Beslissingen en acties in één onderdeel beïnvloeden andere onderdelen. * **Management 2.0:** Een managementdenken dat flexibilisering, daadkracht en beheersing centraal stelt om snel aan te passen aan exponentiële groei en superconcurrentie. * Innovatie en verandering zijn het uitgangspunt. * Managementcyclus: flexibiliseren, daadkracht, beheersing. * **Disruptieve innovatie:** Radicale veranderingen in een industrie die de bestaande marktspelregels verstoren en grote organisaties onder druk zetten. * **Duurzame innovatie:** Kleine, stapsgewijze verbeteringen aan bestaande producten die de status quo behouden. * **Verandermanagement:** Het proces van het leiden van veranderingen binnen een organisatie, inclusief het initiëren, begeleiden en beheersen ervan. * **Soorten veranderingen:** Strategisch, structuur, technologisch, menselijk. * **Weerstand tegen verandering:** Oorzaken (onzekerheid, gewoonten, verlies van verworvenheden, schadelijkheid) en methoden om te verminderen (voorlichting, participatie, faciliteren, onderhandelen, manipuleren, dwang). * Managers moeten constant de omgeving monitoren om de organisatiestructuur en -strategie aan te passen. * Een flexibele, organische structuur is vaak bevorderlijk voor innovatie. * Het is cruciaal om weerstand tegen verandering te begrijpen en te adresseren om succesvolle implementatie te garanderen. * Disruptieve innovaties vereisen een radicale heroverweging van bedrijfsmodellen en strategieën. * Effectief verandermanagement vereist betrokkenheid van alle managementniveaus. * Het ontwerpen van organisatiestructuren wordt beïnvloed door de culturele omgeving, zowel intern als extern. --- # Leiderschap en theorieën over leiderschap ### Kernidee * Managers coördineren en leiden het werk van anderen om organisatiedoelen te bereiken. * Management is een proces van leidinggeven en coördineren om werkzaamheden efficiënt en effectief uit te voeren. * Efficiëntie ("de dingen goed doen") focust op middelen, effectiviteit ("de goede dingen doen") focust op het einddoel. ### Kernconcepten * **Manager:** Iemand die samenwerkt met anderen, coördineert en leiding geeft om organisatiedoelen te bereiken. * **Organisatieniveaus:** * Lagere managers: Leiden uitvoerend personeel. * Middenmanagers: Leiden lagere managers. * Hogere/topmanagers: Definiëren doelen en nemen organisatiebrede beslissingen. * **Managementfuncties (Fayol):** Plannen, organiseren, leidinggeven, controleren. * **Managementrollen (Mintzberg):** * Intermenselijke rollen: Boegbeeld, leider, aanspreekpunt. * Informatieve rollen: Monitor, verspreider, zegsman. * Beslissingsrollen: Ondernemer, probleemoplosser, toekennen van middelen, onderhandelaar. * **Managementvaardigheden (Katz):** * Technische vaardigheden: Vakkundigheid in een specialistisch gebied. * Menselijke vaardigheden: Omgaan met anderen. * Conceptuele vaardigheden: Abstract en complex nadenken. * **Organisatie:** Een doelbewuste structuur waarin mensen samenwerken om doelen te bereiken. * **Klassieke benadering (Taylor, Fayol, Weber):** Benadrukt rationaliteit, efficiëntie en hiërarchie, met een mens-machine beeld. * **Scientific management (Taylor):** Gebruik van wetenschappelijke methoden om taken te optimaliseren. * **Administratief management (Fayol):** Universele managementfuncties en 14 grondbeginselen. * **Bureaucratie (Weber):** Ideaaltype organisatie met hiërarchie, regels en niet-persoonlijke relaties. * **Gedragsbenadering (Mayo, Follett, Maslow):** Focus op menselijk gedrag en interacties binnen organisaties (organisatiegedrag). * **Hawthorne-onderzoeken (Mayo):** Benadrukken sociale normen en groepsdynamiek als factoren voor productiviteit. * **Kwantitatieve aanpak (Management science/Operations research):** Gebruik van wiskundige modellen en technieken voor besluitvorming. ### Belangrijke bijdragen ### Implicaties --- * De focus ligt op de ontwikkeling van leiderschapsgedrag en de toepassing van verschillende managementbenaderingen, met name binnen de context van veranderende organisaties. ### Leiderschapsvaardigheden en -rollen * Managers hebben drie essentiële vaardigheden nodig: technische, menselijke en conceptuele vaardigheden. * Technische vaardigheden zijn cruciaal op lagere niveaus, menselijke vaardigheden op elk niveau, en conceptuele vaardigheden op topniveaus. * Mintzberg identificeerde tien managementrollen, onderverdeeld in interpersoonlijke, informatieve en besluitvormingsrollen. * Interpersoonlijke rollen omvatten boegbeeld, leider en aanspreekpunt. * Informatieve rollen zijn monitor, verspreider en zegsman. * Beslissingsrollen betreffen ondernemer, probleemoplosser, toekennen van middelen en onderhandelaar. ### Organisatorische benaderingen van management * **Klassieke benadering**: Richt zich op efficiëntie door gestandaardiseerde procedures en mens-machine relaties. * Scientific Management (Taylor): Gebruikt wetenschappelijke methoden om taken te optimaliseren. * Administratief Management (Fayol): Beschrijft universele managementfuncties (plannen, organiseren, leidinggeven, controleren). * Bureaucratie (Weber): Ideaaltype organisatie met hiërarchie, regels en niet-persoonlijke relaties. * **Kwantitatieve aanpak**: Gebruikt wiskundige modellen en technieken voor besluitvorming (management science). * **Gedragsbenadering**: Benadrukt het belang van mensen en hun gedrag in organisaties (organisatiegedrag). * Hawthorne-onderzoeken (Mayo): Toonden aan dat sociale normen en groepsgevoelens productiviteit beïnvloeden. * **Hedendaagse benaderingen**: Kijken breder dan de organisatie zelf. * **Systeembenadering**: Ziet organisaties als open systemen in wisselwerking met hun omgeving. * **Contingentiebenadering**: Stelt dat managementstijlen afhankelijk zijn van de specifieke situatie en omgevingsfactoren (organisatieomvang, technologie, omgevingsonzekerheid, persoonlijke verschillen). ### Management 2.0 en vernieuwing * **Management 2.0**: Een benadering gericht op continue aanpassing en innovatie, waarbij verandering en innovatie de uitgangspunten zijn. * **Flexibiliseren, daadkracht, beheersing**: De kernfasen in het management 2.0 model. * Exponentiële groei en superconcurrentie dwingen organisaties tot snellere en continue innovatie. ### Innovatie en verandering * **Creativiteit**: Het vermogen om ideeën op unieke wijze te combineren. * **Innovatie**: Het omzetten van creatieve ideeën in winstgevende producten, diensten of werkmethoden. * Vormen van innovatie: product-, proces-, markt-, bedrijfs- en sociale innovatie. * **Disruptieve innovatie**: Verandert radicale spelregels in een industrie en bedreigt bestaande markten. * **Duurzame innovatie**: Kleine, stapsgewijze verbeteringen aan bestaande producten. ### Besluitvorming --- * Leiderschap is de kern van management, gericht op het efficiënt en effectief realiseren van organisatiedoelstellingen. * Moderne organisaties opereren in een steeds sneller veranderende, complexe en mondiale omgeving. * Succesvol management vereist innovatie en aanpassingsvermogen om relevant te blijven. * Maatschappelijke verantwoordelijkheid en ethisch handelen zijn cruciale aspecten van hedendaags management. ### Belangrijke benaderingen van management #### Klassieke benadering * **Scientific management (Taylor):** * Gebruik van wetenschappelijke methoden om "de best mogelijke manier" voor het uitvoeren van taken vast te stellen. * Doel: efficiëntie van productie verbeteren door analyse van taken en werkmethoden. * Vier principes: wetenschappelijke richtlijnen, selectie/training/onderricht van arbeiders, samenwerking met arbeiders, gelijke verdeling van werk en verantwoordelijkheid. * **Administratief management (Fayol):** * Management als een universele verzameling functies: plannen, organiseren, opdrachten geven, coördineren, controleren. * Formuleerde 14 grondbeginselen van management die in elk type organisatie toepasbaar zijn. * **Bureaucratie (Weber):** * Ideaaltype organisatie gekenmerkt door: verdeling van arbeid, hiërarchie, gedetailleerde regels en niet-persoonlijke werkrelaties. * Benadrukte rationaliteit, onpersoonlijkheid en hiërarchische autoriteitsstructuur. #### Gedragsbenadering * Nadruk op het gedrag van mensen in organisaties (organisatiegedrag). * Uitgangspunt: mensen zijn het belangrijkste bezit en dienen zo behandeld te worden; mensgerichte kijk. * **Hawthorne-onderzoeken (Mayo):** * Sociale normen binnen groepsverband zijn belangrijkste factor voor individueel gedrag. * Gedrag en gevoelens zijn sterk verbonden; groepen beïnvloeden productiviteit. * Geld heeft minder invloed dan groepsnormen en gevoelens. #### Hedendaagse benaderingen * **Systeembenadering:** * Organisatie als een open systeem in wisselwerking met de omgeving. * Vereist continue aanpassing, creativiteit en innovatie. * Manager coördineert diverse onderdelen en zorgt voor samenwerking. * **Contingentiebenadering (Situationele benadering):** #### Management 2.0 ### Flexibiliseren: innovatie en verandering #### Het veranderingsproces #### Innovatie stimuleren #### Veranderingsmanagement ### Maatschappelijke verantwoordelijkheid en ethisch handelen #### Maatschappelijk verantwoord ondernemen (MVO) #### Vergroening van management #### Waardemanagement #### Maatschappelijk verantwoord handelen (Ethiek) --- * Leiderschap is essentieel voor organisaties om doelen te bereiken en efficiënt te opereren. * Management omvat planning, organisatie, leidinggeven en controleren om werk efficiënt en effectief te coördineren. * Verschillende theoretische benaderingen bieden inzichten in wat effectief leiderschap en management inhoudt. ### Kernfeiten * Managers coördineren en overzien het werk van anderen om organisatiedoelen te realiseren. * Efficiëntie betreft het correct uitvoeren van activiteiten ("de dingen goed doen"). * Effectiviteit betreft het voltooien van de juiste activiteiten om organisatiedoelstellingen te behalen ("de goede dingen doen"). * De managementfuncties volgens Fayol zijn plannen, organiseren, leidinggeven en controleren. * MIntzberg identificeerde 10 managementrollen onderverdeeld in intermenselijke, informatieve en beslissingsrollen. * Katz onderscheidde drie essentiële managementvaardigheden: technisch, menselijk en conceptueel. * Organisatiecultuur omvat gemeenschappelijke opvattingen die het handelen van medewerkers bepalen en onderscheidt organisaties van elkaar. * Organisatieverandering kan strategisch, structureel, technologisch of menselijk van aard zijn. * Weerstand tegen verandering kan komen door onzekerheid, afwijken van gewoonten, angst voor verlies of overtuiging dat de verandering schadelijk is. * Een besluitvormingsproces omvat 8 stappen, van probleemidentificatie tot evaluatie van de effectiviteit. * Beperkte rationaliteit beschrijft het nemen van beslissingen binnen de grenzen van informatieverwerking, leidend tot "goed genoeg" oplossingen. * Intuïtieve besluitvorming is een onbewust proces gebaseerd op ervaringen en beoordelingen. * **Klassieke benadering:** Benadrukt richting en sturing om productiviteit en winst te verhogen, met sub-benaderingen als scientific management (Taylor) en administratief management (Fayol). * **Kwantitatieve benadering:** Gebruikt wiskundige modellen en technieken voor management- en beslissingsprocessen. * **Gedragsbenadering:** Focust op het gedrag van mensen in organisaties (organisatiegedrag), met de nadruk op mensgerichte zorg en interacties. * Hawthorne-onderzoeken toonden aan dat sociale normen en groepsgevoel de productiviteit significant beïnvloeden. * **Hedendaagse benaderingen:** * **Systeembenadering:** Ziet organisaties als open systemen in wisselwerking met hun omgeving. * **Contingentiebenadering (Situationele benadering):** Stelt dat er geen universele managementprincipes zijn; effectiviteit hangt af van specifieke omstandigheden (contingentievariabelen zoals omvang, technologie, omgevingsonzekerheid en persoonlijke verschillen). * **Concurrerende-waardenmodel (Quinn):** Integreert verschillende benaderingen (scientific management, bureaucratie, human relations, open systeem) en laat zien hoe deze elkaar aanvullen. * **Management 2.0:** Een moderne benadering die innovatie en flexibiliteit centraal stelt, waarbij managementcycli zich richten op flexibiliseren, daadkracht en beheersing. * **Maatschappelijke Verantwoordelijkheid (MVO):** De verantwoordelijkheid van een bedrijf voor de effecten op mens, milieu en bedrijfsvoering (People, Planet, Profit). ### Voorbeelden --- * Leiderschap in organisaties vereist een strategische aanpak die rekening houdt met zowel interne als externe factoren. * Het succes van leiderschap wordt beïnvloed door organisatiecultuur, maatschappelijke verantwoordelijkheid en ethisch handelen. * Het effectief managen van verandering en het stimuleren van innovatie zijn cruciaal voor het succes van organisaties. ### Leiderschap en organisatiecultuur * Organisatiecultuur = het geheel van gemeenschappelijke opvattingen die bepalen hoe medewerkers handelen en de organisatie onderscheidt. * Organisatiecultuur is waargenomen, gedeeld, beschrijvend en niet makkelijk te veranderen. * Kernwaarden bepalen de persoonlijkheid van de organisatie en hoe medewerkers hun werk doen. * Organisatieculturen ontstaan door gewoonten, tradities en de visie van oprichters. * Sterke culturen, waarin kernwaarden intensief worden nagestreefd, hangen samen met hoge organisatieprestaties. * Managers zijn belangrijke cultuurdragers en de verpersoonlijking van de heersende organisatiecultuur. * Een innovatieve cultuur kenmerkt zich door uitdaging, betrokkenheid, vrijheid, vertrouwen en openheid. * Een klantgerichte cultuur kenmerkt zich door vriendelijke medewerkers, empowerment en goede luistervaardigheden. * Maatschappelijk verantwoord ondernemen (MVO) gaat ervan uit dat een bedrijf verantwoordelijk is voor de effecten op mens, milieu en bedrijfsvoering. * De klassieke zienswijze stelt dat de enige maatschappelijke verantwoordelijkheid van managers het maximaliseren van de winst is. * De sociaaleconomische zienswijze stelt dat maatschappelijke verantwoordelijkheid verder gaat dan winst en ook het welzijn van de samenleving omvat. * Progressie van maatschappelijke verantwoordelijkheid kent vier fasen: klassiek, uitbreiding naar werknemers, uitbreiding naar specifieke stakeholders, en verantwoordelijkheid voor de gehele samenleving. * Maatschappelijke verplichting = voldoen aan economische en juridische eisen. * Maatschappelijke ontvankelijkheid = aanpassen aan veranderende maatschappelijke omstandigheden. * Maatschappelijke verantwoordelijkheid = morele verplichting om doelstellingen na te streven die goed zijn voor de samenleving. * Social impact management onderzoekt de maatschappelijke gevolgen van beslissingen en handelingen. * De vergroening van management erkent de invloed van organisaties op het milieu. * Verschillende handelswijzen voor milieuvriendelijkheid variëren van wettelijke verplichting tot activistische benaderingen. * Waardemanagement legt gedeelde normen en waarden vast, draagt ze uit en oefent ze uit. * Ethiek definieert regels en principes voor correct en incorrect handelen. * Factoren die ethisch handelen beïnvloeden zijn morele ontwikkeling, individuele kenmerken (persoonlijkheid, locus of control), organisatorische mechanismen, organisatiecultuur en de intensiteit van het dilemma. ### Verandering en innovatie * Organisatieverandering is een proces dat moet worden aangestuurd en gemanaged. --- * Leiderschap binnen organisaties is essentieel voor het realiseren van doelen en vereist een continue aanpassing aan een veranderende omgeving. * Managementfuncties, rollen en vaardigheden zijn cruciaal voor effectief leiderschap, waarbij rekening gehouden moet worden met zowel interne als externe factoren. ### Leiderschapsfuncties en -rollen * **Managementfuncties (Fayol):** Plannen, organiseren, leidinggeven en controleren zijn de kerntaken van een manager. * **Managementrollen (Mintzberg):** Managers vervullen 10 rollen, onderverdeeld in intermenselijke (boegbeeld, leider, aanspreekpunt), informatieve (monitor, verspreider, zegsman) en beslissingsrollen (ondernemer, probleemoplosser, toekennen van middelen, onderhandelaar). * Technische vaardigheden: specialistische kennis en vakkundigheid. * Menselijke vaardigheden: omgaan met anderen op elk niveau. * Conceptuele vaardigheden: nadenken over complexe situaties en conceptualiseren (vooral belangrijk voor topmanagement). ### Omgaan met verandering en externe factoren * Managers moeten zich aanpassen aan constante interne en externe veranderingen, waaronder technologische ontwikkelingen en de impact van sociale media. * **Klantgerichtheid:** Managers moeten een cultuur creëren die focust op hoge kwaliteit dienstverlening en klanttevredenheid. * **Innovatie:** Dit omvat niet alleen nieuwe producten, maar ook nieuwe werkwijzen en het nemen van risico's. * **Duurzaamheid:** Managers hebben een bredere verantwoordelijkheid voor milieu- en maatschappelijke uitdagingen. ### Organisatiecultuur en leiderschap * Organisatiecultuur is het geheel van gemeenschappelijke opvattingen die bepalend is voor het handelen van medewerkers en onderscheidt organisaties. * Cultuur wordt gevormd door oprichters, kernwaarden, normen en waarden, en wordt in stand gehouden door verhalen, rituelen, materiële symbolen en taal. * Sterke culturen hangen samen met hoge prestaties, maar kunnen innovatie belemmeren. Zwakke culturen zijn ontvankelijker voor verandering. * Managers zijn belangrijke cultuurdragers en hun handelen ('hoe ze zich gedragen') bepaalt de normen. ### Ontwikkelen van een effectieve cultuur * **Innovatieve cultuur:** Kenmerken zijn uitdaging, betrokkenheid, vrijheid, vertrouwen, speelsheid, openheid voor debatten, en risicotolerantie. * **Klantgerichte cultuur:** Kenmerken zijn vriendelijke medewerkers, empowerment, luistervaardigheid, en de drang om klanten tevreden te stellen. * **Duurzaamheidscultuur:** Vereist rolmodellen, communicatie, en beschermingsmechanismen om de bijdrage aan de maatschappij zichtbaar te maken. ### Macht van de manager * **Onbeperkte machtsopvatting:** Managers zijn direct verantwoordelijk voor succes of falen; hun kwaliteit bepaalt de organisatiekwaliteit. * **Symbolische machtsopvatting:** Managers beïnvloeden uitkomsten binnen de grenzen van externe factoren (economie, concurrentie, technologie etc.). * **Werkelijkheid:** Management is een compromis waarbij managers binnen interne en externe beperkingen opereren, maar nog steeds invloed kunnen uitoefenen. ### Mondiaal management en culturele verschillen * Mondialisering vereist dat managers rekening houden met andere culturele aspecten. * **Cultuurverschillen:** Nationale culturen kunnen meer invloed hebben dan organisatieculturen. * **Hofstede's cultuurmodel:** Biedt inzichten in dimensies zoals individualisme/collectivisme, machtsafstand, onzekerheidsvermijding, masculiniteit/femininiteit, en tijdsoriëntatie. ### Maatschappelijke verantwoordelijkheid en ethiek ### Waardemanagement en ethisch handelen --- * Leiderschap is cruciaal voor het efficiënt en effectief coördineren van werkzaamheden om organisatiedoelen te bereiken. * Management is een cyclisch proces van plannen, organiseren, leidinggeven en controleren, gericht op zowel efficiëntie als effectiviteit. * Managers vervullen diverse rollen en vereisen een combinatie van technische, menselijke en conceptuele vaardigheden. ### Veranderende wereld van management * De moderne wereld kenmerkt zich door exponentiële groei en superconcurrentie, wat een proactieve en adaptieve managementstijl vereist. * Historisch managementdenken evolueerde van klassieke benaderingen (scientific management, administratief management, bureaucratie) naar gedragsbenaderingen en hedendaagse systeem- en contingentiebenaderingen. * Management 2.0 benadrukt flexibilisering, daadkracht en beheersing door continue innovatie en aanpassing. ### Hedendaagse managementbenaderingen * Systeembenadering ziet organisaties als open systemen die in wisselwerking staan met hun omgeving, wat continue aanpassing vereist. * Contingentiebenadering stelt dat er geen universele managementprincipes zijn; de juiste aanpak hangt af van factoren zoals organisatieomvang, technologie, omgevingsonzekerheid en individuele verschillen. * Het concurrerende-waardenmodel van Quinn integreert verschillende managementbenaderingen, erkennend dat ze elkaar aanvullen in plaats van vervangen. * **Managementrollen (Mintzberg):** Intermenselijke (boegbeeld, leider, aanspreekpunt), informatieve (monitor, verspreider, zegsman), en beslissingsrollen (ondernemer, probleemoplosser, toekennen van middelen, onderhandelaar). * **Managementvaardigheden (Katz):** Technisch, menselijk en conceptueel. * **Klassieke benadering:** Focus op rationaliteit, efficiëntie en structuur ("mens-machine" beeld). * *Scientific management (Taylor):* Wetenschappelijke analyse van taken voor optimale efficiëntie. * *Administratief management (Fayol):* Universele managementprincipes. * *Bureaucratie (Weber):* Ideaaltype organisatie met hiërarchie, regels en niet-persoonlijke relaties. * **Kwantitatieve aanpak:** Gebruik van wiskundige modellen en technieken voor besluitvorming. * **Gedragsbenadering (Organisatiegedrag):** Focus op menselijke interacties, motivatie en groepsprocessen (Hawthorne-onderzoeken). * **Systeembenadering:** Organisatie als open systeem in interactie met de omgeving. * **Contingentiebenadering:** Managementstijl is situationeel bepaald. * **Management 2.0:** Dynamische aanpassing, innovatie en flexibiliteit centraal. * **Creativiteit** is het genereren van nieuwe ideeën, **innovatie** is het omzetten daarvan in winstgevende resultaten. * **Disruptieve innovatie** verandert marktregels radicaal, terwijl **duurzame innovatie** stapsgewijze verbeteringen biedt. * Verandering kan worden gezien als een "kalme zee" (Lewin: losmaken, overgang, bevriezen) of een "wilde bergrivier" (voortdurende turbulentie). * Weerstand tegen verandering kan worden verminderd door voorlichting, participatie, facilitering, onderhandeling, manipulatie of dwang. --- ### Core idea * Leiderschap binnen organisaties is essentieel voor het bereiken van doelen, waarbij managers een coördinerende en sturende rol vervullen. * Het managementproces omvat plannen, organiseren, leidinggeven en controleren, gericht op zowel efficiëntie als effectiviteit. * Verschillende benaderingen, van klassieke theorieën tot hedendaagse modellen, bieden inzichten in wat goed management inhoudt en hoe managers opereren. ### Key facts * Efficiëntie gaat over het correct uitvoeren van activiteiten, terwijl effectiviteit gaat over het kiezen van de juiste activiteiten. * Mintzberg identificeerde tien managementrollen, onderverdeeld in intermenselijke, informatieve en beslissingsrollen. * Organisatiecultuur omvat gemeenschappelijke opvattingen die het gedrag van medewerkers sturen en de organisatie uniek maken. * Maatschappelijke verantwoordelijkheid (MVO) houdt in dat bedrijven rekening houden met de impact van hun activiteiten op mens, milieu en bedrijfsvoering. * Verandermanagement richt zich op het begeleiden van organisatorische transformaties, zoals strategische, structurele of technologische wijzigingen. * Het besluitvormingsproces bestaat uit acht stappen, van probleemidentificatie tot evaluatie van de effectiviteit. * Beslissingen kunnen rationeel, beperkt rationeel of intuïtief genomen worden, afhankelijk van het probleem en de beschikbare informatie. ### Key concepts * Intermenselijk: Boegbeeld, Leider, Aanspreekpunt. * Informatief: Monitor, Verspreider, Zegsman. * Beslissingsvormend: Ondernemer, Probleemoplosser, Toekennen van middelen, Onderhandelaar. * **Managementvaardigheden (Katz):** Technisch, Menselijk, Conceptueel. * **Organisatiecultuur:** Gedeelde normen, waarden en overtuigingen die het gedrag binnen een organisatie bepalen. * **Maatschappelijke Verantwoordelijkheid (MVO):** Verplichting van een bedrijf om de effecten van zijn activiteiten op mens, milieu en bedrijfsvoering te beheren. * **Duurzaamheid:** Het voldoen aan de behoeften van het heden zonder het vermogen van toekomstige generaties om in hun eigen behoeften te voorzien in gevaar te brengen. * **Veranderingsmanagement:** Het proces van het leiden en begeleiden van veranderingen binnen een organisatie. * **Besluitvormingsproces:** Een gestructureerde reeks stappen om tot een keuze te komen. * **Rationaliteit & Beperkte Rationaliteit:** De mate waarin beslissingen logisch en informatiegestuurd zijn, rekening houdend met de beperkingen van informatieverwerking. ### Implications --- # Procesmanagement en waardeketenbeheer ### Kernidee * Management is het proces van leiding geven aan en coördineren van werkzaamheden om deze efficiënt en effectief met en door anderen te laten uitvoeren. * Managementfuncties omvatten plannen, organiseren, leidinggeven en controleren, met het oogmerk organisatiedoelen te bereiken. * Efficiëntie richt zich op "de dingen goed doen" (output met minimale input), terwijl effectiviteit zich richt op "de goede dingen doen" (juiste activiteiten voor doelen). ### Kernconcepten * **Manager:** Iemand die samenwerkt met anderen en een coördinerende en leidinggevende taak heeft om organisatiedoelen te verwezenlijken. * **Management:** Het proces van leiding geven aan en coördineren van werkzaamheden, zodat deze efficiënt en effectief samen met en door anderen kunnen worden uitgevoerd. * **Organisatie:** Een geheel waarin mensen op een doelbewuste manier zijn samengebracht om bepaalde doelstellingen te verwezenlijken. * **Hiërarchie:** Een ononderbroken lijn van gezag van het hoogste naar lagere organisatieniveaus. * **Managementfuncties (Fayol):** Plannen, organiseren, leidinggeven, controleren. * **Managementrollen (Mintzberg):** Intermenselijke (boegbeeld, leider, aanspreekpunt), informatieve (monitor, verspreider, zegsman) en beslissingsrollen (ondernemer, probleemoplosser, toekennen middelen, onderhandelaar). * **Managementvaardigheden (Katz):** * Technische vaardigheden: Specialistische kennis. * Menselijke vaardigheden: Omgaan met anderen. * Conceptuele vaardigheden: Abstract en complex denken. * **Klassieke benadering:** * **Scientific management (Taylor):** Gebruik van wetenschappelijke methoden om de "best mogelijke manier" voor een taak vast te stellen, gericht op efficiëntie op laag niveau. * **Administratief management (Fayol):** Beschreef management als universele functies en formuleerde 14 grondbeginselen. * **Bureaucratie (Weber):** Ideaaltype organisatie met verdeling van arbeid, hiërarchie, regels en niet-persoonlijke relaties. * **Gedragsbenadering (organisatiegedrag):** Benadrukt het belang van mensen als belangrijkste bezit van een organisatie en richt zich op hun gedrag en onderlinge interacties. * **Hawthorne-onderzoeken (Mayo):** Toonden aan dat sociale normen en groepsdynamiek cruciaal zijn voor productiviteit. * **Systeembenadering:** Organisatie als een verzameling van onderling verbonden en afhankelijke onderdelen die samen een geheel vormen, met nadruk op open systemen in wisselwerking met de omgeving. * **Contingentiebenadering:** Geen universeel toepasbare managementprincipes; management is situationeel en afhankelijk van omstandigheden (variabelen). * **Management 2.0:** Een managementbenadering gericht op het automatiseren van innovatie en verandering, met focus op flexibiliseren, daadkracht en beheersing. ### Sleutelfiguren en modellen * **Henri Fayol:** Vier managementfuncties (plannen, organiseren, leidinggeven, controleren) en 14 grondbeginselen van management. * **Henry Mintzberg:** Tien managementrollen (intermenselijk, informatief, beslissingsrollen). * **Robert Katz:** Drie managementvaardigheden (technisch, menselijk, conceptueel). ### Belangrijke veranderingen en uitdagingen --- * Procesmanagement en waardeketenbeheer focussen op het efficiënt en effectief organiseren en sturen van werkzaamheden om organisatiedoelen te bereiken. * Deze benaderingen erkennen de cyclische aard van managementtaken en de noodzaak van continue aanpassing aan een dynamische omgeving. ### Kernfeiten * Management omvat plannen, organiseren, leidinggeven en controleren van werkzaamheden. * Efficiëntie richt zich op het correct uitvoeren van activiteiten met minimale input. * Effectiviteit richt zich op het uitvoeren van de juiste activiteiten om organisatiedoelen te realiseren. * De klassieke benadering (Taylor, Fayol, Weber) focuste op rationaliteit, structuur en efficiëntie via wetenschappelijk management, administratieve organisatie en bureaucratie. * De gedragsbenadering (Mayo) benadrukt het belang van sociale normen, groepsdynamiek en medewerkerswelzijn voor productiviteit. * De systeembenadering ziet organisaties als open systemen die in wisselwerking staan met hun omgeving. * De contingentiebenadering stelt dat er geen universele managementprincipes zijn; de aanpak hangt af van specifieke omstandigheden (contingentievariabelen). * Management 2.0 kenmerkt zich door snelle aanpassing, innovatie en flexibiliteit als uitgangspunt. * Organisatiecultuur is het geheel van gemeenschappelijke opvattingen dat het handelen van medewerkers bepaalt. * Sterke organisatieculturen worden breed nagestreefd en breed overgedragen, wat kan leiden tot hoge prestaties maar ook weerstand tegen verandering. * Managers hebben zowel een onbeperkte machtsopvatting (direct verantwoordelijk voor succes/falen) als een symbolische machtsopvatting (beïnvloed door externe factoren). * Mondialisering vereist dat managers rekening houden met diverse culturele aspecten en omgaan met verhoogde turbulentie en risico. * Maatschappelijk Verantwoord Ondernemen (MVO) omvat bewuste keuzes om een balans te bereiken tussen People, Planet en Profit. * De klassieke zienswijze maximaliseert winst, terwijl de sociaaleconomische zienswijze ook het welzijn van de samenleving beschermt en verbetert. * Innovatie is het omzetten van creatieve ideeën in winstgevende producten, diensten of werkmethoden. * Disruptieve innovatie verandert de spelregels van een industrie radicaal, terwijl duurzame innovatie incrementele verbeteringen betreft. * Weerstand tegen verandering kan ontstaan door onzekerheid, afwijken van gewoonten, angst voor verlies of de overtuiging dat verandering schadelijk is. * Het besluitvormingsproces omvat acht stappen: probleemidentificatie, criteria vaststellen, criteria afwegen, alternatieven opsommen, alternatieven analyseren, een alternatief kiezen, implementeren en evalueren. * Beperkte rationaliteit houdt in dat managers rationeel handelen binnen de grenzen van hun informatieverwerkingscapaciteit, vaak kiezen voor 'goed genoeg' oplossingen. * **Managementfuncties:** Plannen, organiseren, leidinggeven, controleren. * **Managementrollen (Mintzberg):** Intermenselijke, informatieve en beslissingsrollen. * **Managementvaardigheden (Katz):** Technische, menselijke en conceptuele vaardigheden. ### Implicaties ### Voorbeelden --- * Beheer van processen en waardeketens is essentieel voor het efficiënt en effectief realiseren van organisatiedoelen. * Managers spelen een cruciale rol in het coördineren en sturen van werkzaamheden binnen deze processen en waardeketens. * Management omvat plannen, organiseren, leidinggeven en controleren om doelen te bereiken. * Efficiëntie richt zich op het 'juist doen van dingen' met minimale input. * Effectiviteit richt zich op het 'doen van de juiste dingen' voor het behalen van organisatiedoelstellingen. * Managers coördineren het werk van anderen om organisatiedoelen te realiseren. * Organisaties zijn doelgerichte structuren waarin mensen samenwerken. * Organisatiecultuur beïnvloedt het gedrag van medewerkers en onderscheidt organisaties. * Verandering is een constante factor, die zowel kansen als bedreigingen met zich meebrengt. * Innovatie is cruciaal voor succes in een dynamische en concurrerende wereld. * Maatschappelijke verantwoordelijkheid (MVO) omvat de effecten van bedrijfsactiviteiten op mens, milieu en bedrijfsvoering. * Waardemanagement legt gedeelde normen en waarden vast om gedrag en beslissingen te sturen. * Ethiek definieert regels voor correct en incorrect handelen in complexe situaties. * **Managementrollen (Mintzberg):** Interpersoonlijk (boegbeeld, leider, aanspreekpunt), informatief (monitor, verspreider, zegsman), besluitvorming (ondernemer, probleemoplosser, toekennen middelen, onderhandelaar). * **Managementvaardigheden (Katz):** Technisch, menselijk, conceptueel. * **Soorten culturen:** Familiecultuur, adhocratie cultuur, hiërarchie cultuur, markt cultuur. * **Culturele dimensies:** Eigenschappen zoals innovatie, risicotolerantie, teamgerichtheid. * **Maatschappelijke zienswijzen:** Klassieke zienswijze (winstmaximalisatie) vs. sociaaleconomische zienswijze (welzijn samenleving). * **Vergroening van management:** Verantwoordelijkheid nemen voor milieu-impact. * **Besluitvormingsproces:** Identificeren probleem, vaststellen criteria, afwegen criteria, opsommen alternatieven, analyseren alternatieven, kiezen alternatief, implementeren, evalueren. * **Rationaliteit:** Volledige rationaliteit, beperkte rationaliteit, intuïtie. * **Probleemtypen:** Eenvoudige problemen (best practices: procedure, regel, beleid), ingewikkelde problemen (good practices), complexe problemen, chaotische problemen. * Managers moeten zich aanpassen aan een snel veranderende omgeving en continu innoveren. * Een sterke organisatiecultuur kan prestaties bevorderen, maar ook innovatie belemmeren. --- * Waardeketenbeheer is essentieel voor het identificeren en beheren van de activiteiten die waarde toevoegen aan producten en diensten, van concept tot levering en nazorg. * Het managen van processen binnen de waardeketen helpt bij het optimaliseren van efficiëntie, effectiviteit en klanttevredenheid. ### Belangrijke concepten * **Waardeketen (Value Chain):** Een reeks activiteiten die een organisatie uitvoert om een product of dienst te creëren, op de markt te brengen, te leveren en te ondersteunen. * **Primaire activiteiten:** Direct gerelateerd aan de creatie en levering van een product of dienst (bv. inkomende logistiek, operaties, uitgaande logistiek, marketing & verkoop, service). * **Ondersteunende activiteiten:** Faciliteren de primaire activiteiten (bv. infrastructuur, personeelsmanagement, technologieontwikkeling, inkoop). * **Waardetoevoeging:** Elk proces binnen de waardeketen dat de waarde van het eindproduct of de dienst voor de klant verhoogt. * **Procesmanagement:** Het ontwerpen, uitvoeren, monitoren en verbeteren van bedrijfsprocessen om strategische doelen te bereiken. * **Koppeling tussen waardeketen en procesmanagement:** Waardeketenanalyse identificeert de 'wat' (welke activiteiten), procesmanagement focust op de 'hoe' (hoe deze activiteiten efficiënt en effectief worden uitgevoerd). * **Klantwaarde:** Het uiteindelijke doel van waardeketen- en procesmanagement, het leveren van producten en diensten die voldoen aan of de verwachtingen van de klant overtreffen. * **Kostenanalyse:** Evalueren van de kosten die gepaard gaan met elke activiteit in de waardeketen om efficiëntie te verhogen. * **Differentiatie:** Identificeren van activiteiten die een organisatie uniek maken en concurrentievoordeel bieden. * Effectief waardeketenbeheer leidt tot een betere positionering in de markt en verhoogde concurrentiekracht. * Geoptimaliseerde processen reduceren kosten en versnellen levertijden, wat de winstgevendheid ten goede komt. * Een duidelijke focus op klantwaarde binnen de waardeketen verhoogt klantloyaliteit en klanttevredenheid. * Het continu analyseren en verbeteren van processen binnen de waardeketen is cruciaal in een dynamische markt. * Succesvolle implementatie vereist een integrale aanpak waarbij alle betrokkenen binnen de organisatie worden meegenomen. ### Gemeenschappelijke valkuilen * Niet duidelijk definiëren van de grenzen van de waardeketen, waardoor belangrijke activiteiten over het hoofd worden gezien. * Onvoldoende analyse van de werkelijke klantwaarde die elke activiteit genereert. * Verwaarlozing van de koppeling tussen de afzonderlijke processen binnen de waardeketen, wat leidt tot silo-denken. * Onvoldoende investeren in technologie of training die nodig is om processen te optimaliseren. * Weerstand tegen verandering bij medewerkers bij de implementatie van nieuwe procesmanagementtechnieken. --- * Procesmanagement en waardeketenbeheer zijn cruciaal voor het optimaliseren van organisatieprestaties. * Focus ligt op het effectief en efficiënt coördineren van activiteiten om organisatiedoelen te bereiken. * **Efficiëntie:** Grote output met minimale input; "de dingen goed doen". * **Effectiviteit:** Voltooien van de juiste activiteiten voor organisatiedoelstellingen; "de goede dingen doen". * **Management:** Proces van leidinggeven aan en coördineren van werkzaamheden. * **Organisatie:** Doelbewust samengebrachte groep mensen voor het verwezenlijken van doelstellingen. * **Organisatiecultuur:** Gemeenschappelijke opvattingen die het handelen van medewerkers bepalen en de organisatie onderscheiden. * **Waardemanagement:** Methode om gedeelde normen en waarden vast te leggen, uit te dragen en uit te oefenen. * **Maatschappelijke verantwoordelijkheid (MVO/CSR):** Bedrijf is verantwoordelijk voor effecten op mens, milieu en bedrijfsvoering. * **Waardeketen (impliciet via processen):** Serie van activiteiten die waarde toevoegen aan een product of dienst. ### Sleutelbegrippen en mechanismen * **Managementrollen (Mintzberg):** Intermenselijk, informatief, beslissingsrollen. * **Klassieke benadering:** Scientific management (Taylor), Administratief management (Fayol), Bureaucratie (Weber). * **Gedragsbenadering:** Focus op menselijk gedrag en sociale normen (Hawthorne-onderzoeken). * **Systeembenadering:** Organisatie als open systeem in wisselwerking met de omgeving. * **Contingentiebenadering:** Managementstijl afhankelijk van situatie (omvang, technologie, omgeving, individuele verschillen). * **Management 2.0:** Organisatie past zich aan en vernieuwt automatisch; flexibiliseren, daadkracht, beheersing. * **Innovatie:** Omzetten van creatieve ideeën in winstgevende producten, diensten of werkmethoden. * Productinnovatie * Procesinnovatie * Marktinnovatie * Bedrijfsinnovatie * Sociale innovatie * **Disruptieve innovatie:** Radicale veranderingen die spelregels van een industrie veranderen. --- * Waardemanagement omvat het vastleggen, uitdragen en uitoefenen van gedeelde normen en waarden binnen een organisatie. * Deze waarden weerspiegelen de identiteit en overtuigingen van de organisatie en beïnvloeden gedrag en functioneren. * Het management is verantwoordelijk voor het creëren van een omgeving waarin medewerkers deze gedeelde waarden toepassen. * Waardemanagement is nauw verbonden met maatschappelijke verantwoordelijkheid, waarbij waarden de principes vormen voor ethisch handelen. * **Waarden:** Fundamentele overtuigingen over wat goed en fout is, die gedrag sturen en de organisatiepersoonlijkheid vormen. * **Normen:** Concrete vertalingen van waarden naar dagelijkse handelingen. * **Kernwaarden:** De meest belangrijke waarden binnen een organisatie, bepalend voor de persoonlijkheid en werkwijze. * **Maatschappelijk Verantwoord Ondernemen (MVO):** Het nemen van verantwoordelijkheid voor de effecten van bedrijfsactiviteiten op mens, milieu en bedrijfsvoering, met een balans tussen People, Planet en Profit. * **Social Impact Management:** Benadering waarbij managers de maatschappelijke gevolgen van hun beslissingen onderzoeken en verantwoordelijkheden nemen vanuit dit perspectief. * **Vergroening van management:** Erkenning van de relatie tussen organisatiebeslissingen en de invloed daarvan op het milieu. * **Ethiek:** Regels en principes die correct en incorrect handelen definiëren. ### Sleutelbegrippen * **Onbeperkte machtsopvatting:** Managers zijn direct verantwoordelijk voor succes of falen van de organisatie. * **Symbolische machtsopvatting:** Managers staan symbool en hun invloed wordt beperkt door externe factoren. * **Mondialisering:** Toenemende economische, culturele en politieke integratie op mondiaal niveau, met impact op management. * **Turbulentie:** Verhoging van risico en onzekerheid door het gedrag van externe omgevingsfactoren. * **Cultuurmodel van Hofstede:** Een model dat helpt verschillen tussen nationale culturen te begrijpen (individualisme/collectivisme, machtsafstand, onzekerheidsvermijding, masculiniteit/feminiteit, lange/korte termijn gerichtheid, toegeeflijkheid/terughoudendheid). * **GLOBE-raamwerk:** Een actualisatie van Hofstede's dimensies, met 9 dimensies van nationale culturen. * **Cultuurshock:** Gevoel van verwarring door onderdompeling in een onbekende cultuur. * **Maatschappelijke verplichting:** Voldoen aan economische en juridische eisen. * **Maatschappelijke ontvankelijkheid:** Aanpassen aan veranderende maatschappelijke omstandigheden. * **Maatschappelijke verantwoordelijkheid:** Morele verplichting om doelstellingen na te streven die goed zijn voor de samenleving. * **Greenwashing:** Organisaties presenteren zich als milieuvriendelijk zonder hun kernproces aan te passen. * **Corporate Social Responsibility (CSR):** Besef dat organisaties meer hebben dan economische belangen. * **Creating Shared Value (CSV):** Beleid en bedrijfsvoering gericht op concurrentiekracht en versterking van economische en sociale voorwaarden. ### Implicaties en Toepassingen * Managers moeten een klantgerichte en innovatieve cultuur ontwikkelen die duurzaamheid bevordert. ### Actuele Kwesties en Uitdagingen --- # Beheersing van kwaliteit ### Kernidee * Kwaliteit is essentieel voor het succes van elke organisatie. * Managers spelen een cruciale rol in het creëren en handhaven van een klantgerichte organisatie. * Het leveren van continue dienstverlening van hoge kwaliteit is een vereiste voor succes. ### Belangrijke concepten * **Klantgerichtheid:** Managers moeten een cultuur creëren waarin medewerkers vriendelijk, deskundig en responsief zijn naar klanten. * **Klantenservicemanagement:** Focus op het bieden van hoogwaardige service en het direct reageren op klantbehoeften. * **Innovatie:** Niet alleen nieuwe producten, maar ook nieuwe werkwijzen en risico's nemen. * **Duurzaamheid:** Managers moeten strategisch reageren op milieu- en maatschappelijke uitdagingen. * **Technologie:** Managers moeten medewerkers begeleiden bij de adoptie van nieuwe technologieën. * **Sociale media:** Beheer van sociale media om betrokkenheid te bevorderen en negatieve effecten te voorkomen. ### Kernwaarden * **Kernwaarden:** De fundamentele overtuigingen die de identiteit en het gedrag van een organisatie bepalen. * **Normen en waarden:** Normen zijn concrete uitwerkingen van dieperliggende waarden, die menselijk gedrag sturen. * **Identiteit:** Gevormd door kernwaarden, symbolen, gedrag en communicatie. * **Imago:** De perceptie van de buitenwereld over de organisatie. ### Soorten culturen * **Familiecultuur:** Gekenmerkt door loyaliteit en persoonlijke relaties. * **Adhocratie cultuur:** Gericht op flexibiliteit, creativiteit en innovatie. * **Hiërarchie cultuur:** Gekenmerkt door structuur, regels en controle. * **Markt cultuur:** Gericht op resultaten, competitie en marktaandeel. ### Ontwikkelen van een kwaliteitsgerichte cultuur * **Innovatieve cultuur:** Stimuleert uitdaging, betrokkenheid, vrijheid, vertrouwen, openheid, speelsheid, effectieve conflictoplossing, debatten en risicotolerantie. * **Klantgerichte cultuur:** Kenmerkt zich door vriendelijke medewerkers, weinig rigide regels, empowerment, goede luistervaardigheden, en een drang om klanten te plezieren. * **Duurzaamheidscultuur:** Vereist rolmodellen, communicatievaardigheden en beschermingsmechanismen om maatschappelijke en milieu-impact te managen. ### Managementbenaderingen in relatie tot kwaliteit * **Klassieke benadering (Taylor, Fayol, Weber):** Focus op efficiëntie en gestructureerde processen kan bijdragen aan consistentie in kwaliteit. * **Gedragsbenadering (Mayo, Maslow):** Benadrukt het belang van medewerkerswelzijn en groepsinvloed, wat kan leiden tot hogere motivatie en dus betere kwaliteit. * **Systeembenadering:** Begrijpt dat kwaliteit een resultaat is van de interactie tussen diverse organisatorische onderdelen en de omgeving. * **Contingentiebenadering:** Stelt dat de optimale managementaanpak voor kwaliteit afhangt van de specifieke situatie, omvang, technologie, omgevingsonzekerheid en individuele verschillen. * **Concurrerende-waardenmodel (Quinn):** Integreert verschillende benaderingen om een holistisch beeld van managementpraktijken te vormen die kwaliteit kunnen beïnvloeden. ### Belangrijke veranderingen ### Maatschappelijke verantwoordelijkheid en ethisch handelen ### Besluitvorming --- * Kwaliteitsmanagement richt zich op het voldoen aan klantbehoeften en het leveren van hoogwaardige dienstverlening voor organisatiesucces. * Technologie, zoals sociale media en robotica, verandert de manier van werken en vereist aanpassing. * Innovatie, gedefinieerd als dingen anders doen en risico's nemen, is cruciaal voor organisatiesucces. * Duurzaamheid is een breed maatschappelijk en ecologisch vraagstuk waar organisaties strategisch op moeten reageren. ### Kernconcepten * **Manager:** Iemand die samenwerkt met anderen, coördineert en leiding geeft om organisatiedoelen te bereiken. * **Management:** Een proces van leidinggeven en coördineren van werkzaamheden om efficiënt en effectief met en door anderen te werken. * **Efficiëntie:** Grootst mogelijke output met minst mogelijke input ("de dingen goed doen"). * **Effectiviteit:** Voltooien van de juiste activiteiten om organisatiedoelstellingen te realiseren ("de goede dingen doen"). * **Organisatie:** Een geheel waarin mensen doelbewust zijn samengebracht om doelstellingen te verwezenlijken, gekenmerkt door een groep mensen, gemeenschappelijke doelen en een doelgerichte structuur. ### Sleutelbegrippen en Mechanismen * **Managementfuncties (Fayol):** Plannen, organiseren, leidinggeven, controleren. * **Managementrollen (Mintzberg):** Intermenselijke (boegbeeld, leider, aanspreekpunt), informatieve (monitor, verspreider, zegsman), beslissingsrollen (ondernemer, probleemoplosser, middelen toekennen, onderhandelaar). * **Managementvaardigheden (Katz):** * Technische vaardigheden: Kennis van een specifiek vakgebied. * Menselijke vaardigheden: Omgaan met anderen. * Conceptuele vaardigheden: Abstract en complex denken. * **Klantgerichtheid:** Essentieel voor succes door het bieden van hoge kwaliteit dienstverlening en het creëren van een klantgerichte organisatie. * **Technologie:** Managers moeten medewerkers informeren over de voordelen van nieuwe technologie. * **Sociale media:** Noodzakelijk voor betrokkenheid, maar vereisen goed beheer om negatieve effecten te voorkomen. * **Innovatie:** Niet alleen nieuwe producten, maar ook anders doen, verkennen en risico's nemen; managers moeten een sfeer creëren die innovatie stimuleert. * **Duurzaamheid:** Verbreedt de verantwoordelijkheid van de manager naar ecologische en maatschappelijke uitdagingen. * **Organisatiecultuur:** Het geheel van gemeenschappelijke opvattingen dat het handelen van medewerkers bepaalt en de organisatie onderscheidt. * Kernwaarden: Belangrijkste waarden die de persoonlijkheid en werkwijze van de organisatie bepalen. * Normen: Concrete uitwerkingen van waarden in dagelijkse handelingen. * **Sterke cultuur:** Kernwaarden worden intensief nagestreefd en breed overgedragen; kan leiden tot hoge prestaties maar ook weerstand tegen nieuwe benaderingen. * **Ontwikkelen van een innovatieve cultuur:** Kenmerken zijn uitdaging, betrokkenheid, vrijheid, ideetijd, vertrouwen, openheid, speelsheid, conflictoplossing, debatten en risicotolerantie. ### Implicaties --- * Kwaliteitsbeheersing is essentieel voor het succes van een organisatie door continu te focussen op het verbeteren van producten en diensten. * Het omvat het proces van sturing en controle om te voldoen aan verwachtingen en continu te innoveren. * **Kwaliteitsmanagement**: Een continu proces dat de kwaliteit van producten en diensten garandeert en verbetert. * **Total Quality Management (TQM)**: Een managementfilosofie gericht op continue verbetering van alle processen binnen een organisatie. * **Klantgerichtheid**: Het centraal stellen van de klant in alle aspecten van de organisatie om aan hun eisen te voldoen en hen tevreden te stellen. * **Klanttevredenheid**: Een cruciale graadmeter voor het succes van kwaliteitsbeheersing en klantgerichtheid. * **Kwaliteitsnormen**: Gestandaardiseerde richtlijnen en eisen waaraan producten of diensten moeten voldoen. * **Continue verbetering (Kaizen)**: Een filosofie die streeft naar incrementele, voortdurende verbeteringen in alle aspecten van de organisatie. * **Lean management**: Een methode gericht op het minimaliseren van verspilling en het maximaliseren van waarde voor de klant. * **Six Sigma**: Een datagedreven methode om procesvariatie te verminderen en fouten te minimaliseren, met als doel de kwaliteit drastisch te verbeteren. * Streeft naar een foutenmarge van maximaal 3,4 defecten per miljoen kansen. * **PDCA-cyclus (Plan-Do-Check-Act)**: Een iteratief vierstappenmodel voor continue verbetering. * **Plan**: Problemen identificeren en oplossingen plannen. * **Do**: De geplande oplossingen implementeren. * **Check**: De resultaten evalueren en vergelijken met de verwachtingen. * **Act**: Gevonden verbeteringen implementeren of het proces herhalen. * **Kwaliteitsborging**: Het proactief waarborgen van de kwaliteit tijdens het ontwerpfase en de productie. * **Kwaliteitscontrole**: Het achteraf controleren of de kwaliteit aan de gestelde eisen voldoet. * Focus op klanttevredenheid leidt tot verhoogde loyaliteit en concurrentievoordeel. * Implementatie van TQM vereist betrokkenheid van alle medewerkers en topmanagement. * Het continu verbeteren van processen vermindert kosten en verhoogt de efficiëntie. * Een sterke focus op kwaliteit kan de reputatie en het imago van de organisatie positief beïnvloeden. * Het toepassen van kwaliteitsmethoden zoals Six Sigma vereist specifieke training en data-analyse vaardigheden. --- * Kwaliteitsbeheersing omvat alle activiteiten die gericht zijn op het bereiken en handhaven van een gewenst kwaliteitsniveau. * Het correct toepassen van kwaliteitsbeheersingsmethoden is cruciaal voor het succes en de duurzaamheid van een organisatie. * **Kwaliteitsmanagement:** Een breed concept dat alle aspecten van een organisatie omvat om kwaliteit te waarborgen. * **Kwaliteitsborging:** Processen gericht op het voorkomen van defecten en het voldoen aan specificaties. * **Kwaliteitscontrole:** Het meten, inspecteren en testen van producten of diensten om afwijkingen te identificeren. * **Kwaliteitsverbetering:** Continue inspanningen om processen en producten te optimaliseren. * **Standaardisatie:** Het vaststellen van uniformiteit in processen, producten en diensten. * **Statistische procescontrole (SPC):** Gebruik van statistische methoden om processen te monitoren en te beheersen. * **PDCA-cyclus (Plan-Do-Check-Act):** Een iteratief vierstappenmodel voor continue verbetering. * **Plan:** Vaststellen van doelen en processen. * **Do:** Implementeren van de processen. * **Check:** Monitoren en meten van resultaten. * **Act:** Verbeteren op basis van gemeten resultaten. * **Kwaliteitsnormen (bv. ISO 9000-serie):** Internationale standaarden die eisen stellen aan kwaliteitsmanagementsystemen. * **Six Sigma:** Een datagedreven methode gericht op het minimaliseren van variatie en defecten. * **Lean Management:** Een filosofie gericht op het elimineren van verspilling en het maximaliseren van waarde. * Verbeterde klanttevredenheid door consistente product- en dienstkwaliteit. * Verhoogde efficiëntie en productiviteit door gestandaardiseerde en geoptimaliseerde processen. * Lagere kosten door reductie van defecten, afkeur en herstelwerkzaamheden. * Sterkere concurrentiepositie door een reputatie van hoge kwaliteit. * Verbeterde medewerkerstevredenheid door duidelijkere processen en minder frustratie over defecten. * Verhoogd concurrentievermogen door het voldoen aan internationale kwaliteitsnormen. --- * Kwaliteitsmanagement is essentieel voor het behalen van organisatiedoelen door efficiënte en effectieve processen. * Een sterke organisatiecultuur, gedragen door leiderschap en gedeelde waarden, is cruciaal voor het succes en de aanpassing van een organisatie. * **Kwaliteitseisen:** Een organisatie wordt succesvol door klanten continu dienstverlening van hoge kwaliteit te bieden. * **Klantgerichtheid:** Managers moeten een klantgerichte organisatie creëren die snel reageert op behoeften en klanttevredenheid nastreeft. * **Innovatie:** Betekent niet alleen nieuwe producten, maar ook het anders doen van dingen, het verkennen van nieuw terrein en risico's nemen. * **Duurzaamheid:** Verbreedt de verantwoordelijkheid van managers naar strategische reacties op milieu- en maatschappelijke uitdagingen. * **Organisatiecultuur:** Het geheel van gemeenschappelijke opvattingen dat bepalend is voor hoe medewerkers handelen en onderscheidt de organisatie. * **Kernwaarden:** De belangrijkste waarden die de persoonlijkheid van de organisatie bepalen en de manier van werken van medewerkers. * **Normen en waarden:** Waarden zijn idealen; normen zijn concrete vertalingen daarvan naar dagelijkse handelingen. * **Identiteit vs. Imago:** Identiteit wordt gevormd door kernwaarden, symbolen, gedrag en communicatie; imago is hoe de buitenwereld de organisatie ziet. * **Sterke organisatiecultuur:** Gekenmerkt door breed nagestreefde en overgedragen kernwaarden, wat kan leiden tot hoge prestaties, maar ook tot weerstand tegen vernieuwing. * **Zwakke organisatiecultuur:** Minder intensieve kernwaarden en overdracht, wat meer flexibiliteit toelaat maar ook minder cohesie. * **Innovatieve cultuur:** Kenmerken zijn uitdaging, betrokkenheid, vrijheid, openheid, speelsheid, conflictresolutie, debatten en risicotolerantie. * **Klantgerichte cultuur:** Kenmerken zijn open medewerkers, weinig rigide regels, empowerment, goede luistervaardigheden en de drang klanten te plezieren. * **Duurzaamheidscultuur:** Kenmerken omvatten rolmodellen, communicatievaardigheden en beschermingsmechanismen voor het milieu en de maatschappij. * **Maatschappelijk Verantwoord Ondernemen (MVO):** Bedrijven nemen verantwoordelijkheid voor de effecten op mens, milieu en bedrijfsvoering, balancerend tussen People, Planet en Profit. * **Klassieke zienswijze (Angelsaksisch model):** Enige verantwoordelijkheid is winstmaximalisatie voor aandeelhouders. * **Sociaaleconomische zienswijze (Rijnlands model):** Verantwoordelijkheid gaat verder dan winst, omvat welzijn van de samenleving en diverse stakeholders. * **Maatschappelijke verplichting:** Voldoen aan economische en juridische eisen (minimaal). * **Maatschappelijke ontvankelijkheid:** Aanpassen aan veranderende maatschappelijke omstandigheden. * **Maatschappelijke verantwoordelijkheid:** Morele verplichting om doelstellingen na te streven die goed zijn voor de samenleving. * **Vergroening van management:** Erkenning van de invloed van organisatiebeslissingen en -handelingen op het milieu. * **Waardemanagement:** Methode om gedeelde normen en waarden vast te leggen, uit te dragen en uit te oefenen ter sturing van beslissingen, gedrag en marketing. * **Ethiek:** Regels en principes die correct en incorrect handelen definiëren. * **Morele ontwikkeling:** Het niveau van ethisch denken van een manager, met fasen van preconventioneel tot principieel niveau. ### Voorbeelden ### Tip --- * Kwaliteitsbeheersing omvat de procedures en methoden die ervoor zorgen dat producten of diensten voldoen aan de gestelde eisen en verwachtingen van de klant. * Het focust op het continu verbeteren van processen om defecten te minimaliseren en klanttevredenheid te maximaliseren. * **Kwaliteitsborging (QA - Quality Assurance):** Proactieve activiteiten gericht op het voorkomen van fouten door middel van gestandaardiseerde processen en procedures. * **Kwaliteitscontrole (QC - Quality Control):** Reactieve activiteiten gericht op het identificeren en corrigeren van fouten in producten of diensten na productie. * **Totale Kwaliteitsmanagement (TQM - Total Quality Management):** Een managementfilosofie die alle medewerkers betrekt bij het continu verbeteren van processen en producten om aan de eisen van de klant te voldoen. * **Lean Management:** Een benadering gericht op het elimineren van verspillingen in processen om efficiëntie en effectiviteit te verhogen. * **Six Sigma:** Een data-gedreven methodologie gericht op het reduceren van variabiliteit en defecten in processen. * Doel: het minimaliseren van defecten tot maximaal 3,4 per miljoen kansen ($3.4$ DPMO - Defects Per Million Opportunities). * Methodologie: DMAIC (Define, Measure, Analyze, Improve, Control) en DMADV (Define, Measure, Analyze, Design, Verify) voor nieuwe processen. * **Benchmarking:** Het vergelijken van eigen prestaties en processen met die van toonaangevende organisaties om best practices te identificeren. * **Statistische procesbeheersing (SPC - Statistical Process Control):** Het gebruik van statistische methoden om de kwaliteit van processen te monitoren en te beheersen. * Controlegrenzen: Bovenste en onderste grenzen die aangeven wanneer een proces buiten controle raakt. * Regelkaarten: Grafische weergaven van procesprestaties over tijd. * **Klanttevredenheid:** Het meten en verbeteren van de mate waarin producten of diensten voldoen aan de verwachtingen van de klant. * **Continue verbetering (Kaizen):** Een filosofie gericht op het geleidelijk en voortdurend verbeteren van alle aspecten van een organisatie. ### Toepassingen en Implicaties * Implementatie van kwaliteitsmanagementsystemen (bv. ISO 9001) om gestructureerde benaderingen voor kwaliteitsbeheer te waarborgen. * Training van medewerkers in kwaliteitsbewustzijn en -methoden. * Focus op proactief risicomanagement om potentiële kwaliteitsproblemen te voorkomen. * Data-analyse om de oorzaken van defecten te identificeren en corrigerende maatregelen te nemen. * Het creëren van een cultuur van kwaliteit binnen de organisatie, waarbij elke medewerker verantwoordelijkheid draagt. * Kwaliteitsbeheersing leidt tot kostenbesparingen door vermindering van afval, herstelwerkzaamheden en klachten. * Verbeterde klantloyaliteit en concurrentiepositie door consistente kwaliteit. ### Veelvoorkomende Valkuilen * Focus enkel op kwaliteitscontrole (reactief) in plaats van kwaliteitsborging (proactief). * Onvoldoende betrokkenheid van het topmanagement bij kwaliteitsinitiatieven. * Gebrek aan adequate training van medewerkers in kwaliteitsprincipes. --- ## Veelgemaakte fouten om te vermijden - Bestudeer alle onderwerpen grondig voor examens - Let op formules en belangrijke definities - Oefen met de voorbeelden in elke sectie - Memoriseer niet zonder de onderliggende concepten te begrijpen

| Term | Definition | |------|------------| | Manager | Een manager is iemand die samenwerkt met anderen en daarin een coördinerende en leidinggevende taak heeft, met als oogmerk de doelstelling van de organisatie te verwezenlijken. | | Lagere managers | Managers in de lagere regionen van de organisatiestructuur die leiding geven aan en het werk coördineren van werknemers die de producten of diensten van de organisatie genereren. | | Middenmanagers | Managers in alle lagen tussen lagere managers en topmanagers, die leiding geven aan en het werk coördineren van lagere managers. | | Hogere managers of topmanagers | Managers in de top van de organisatie, verantwoordelijk voor het definiëren van doelstellingen en het nemen van beslissingen die de organisatie als geheel beïnvloeden. | | Hiërarchie | Een ononderbroken lijn van gezag die van het hoogste organisatieniveau naar de lagere niveaus loopt en verduidelijkt wie aan wie verantwoording moet afleggen. | | Management | Het proces van leiding geven aan en coördineren van werkzaamheden, zodat deze efficiënt en effectief samen met en door anderen kunnen worden uitgevoerd. | | Efficiëntie | Het behalen van de grootst mogelijke productie (output) met de minst mogelijke input; activiteiten op de juiste manier uitvoeren, "de dingen goed doen". | | Effectiviteit | Het voltooien van de juiste activiteiten voor het realiseren van de organisatiedoelstellingen; "de goede dingen doen". | | Technische vaardigheden | Kennis van en vakkundigheid in een bepaald specialistisch vakgebied (inhoud), belangrijk op lagere managementniveaus. | | Menselijke vaardigheden | Het omgaan met anderen, zowel met individuen als in teamverband, belangrijk op elk managementniveau. | | Conceptuele vaardigheden | De vaardigheden die managers nodig hebben om na te denken over abstracte en ingewikkelde situaties en deze te conceptualiseren, belangrijk voor topmanagers. | | Organisatie | Een geheel waarin mensen op een doelbewuste manier bij elkaar zijn gebracht om bepaalde doelstellingen te verwezenlijken. | | Organisatiecultuur | Het geheel van gemeenschappelijke opvattingen binnen een organisatie, die in hoge mate bepalend is voor hoe medewerkers handelen en waarmee de organisatie zich onderscheidt van andere organisaties. | | Kernwaarden | De belangrijkste waarden binnen een organisatie, die de persoonlijkheid van de organisatie bepalen en de manier waarop de leden ervan hun werk uitvoeren. | | Normen | Uitwerkingen of vertalingen van waarden naar concrete dagelijkse handelingen, die het gedrag van medewerkers sturen. | | Waarden | Idealen die mensen nastreven en waarderen, die diep verankerd zijn en de bron vormen voor menselijk gedrag met een emotionele lading. | | Socialisatie | Het proces dat nieuwe medewerkers helpt te leren hoe de organisatie dingen doet, met als doel aanpassing aan de heersende organisatiecultuur. | | Verhalen (in organisaties) | Beschrijvingen van belangrijke gebeurtenissen of personen binnen een organisatie, die helpen de cultuur te verankeren en werknemers zich deze eigen te laten maken. | | Rituelen (organisatorisch) | Zich herhalende activiteiten die de waarden van de organisatie uitdrukken en versterken, en die in de loop van de tijd kunnen veranderen om de nagestreefde cultuur te weerspiegelen. | | Materiële symbolen | Fysieke goederen die een organisatie onderscheiden en helpen bij het creëren van de persoonlijkheid of organisatiecultuur, zoals de indeling van gebouwen of de kleding van medewerkers. | | Taal (in organisaties) | Een middel om gemeenschappelijkheid uit te drukken, waarbij unieke termen, acroniemen en jargon een identificatiemiddel vormen voor leden van de cultuur. | | Sterke organisatiecultuur | Een organisatiecultuur waarin de kernwaarden intensief worden nagestreefd en breed worden overgedragen, wat vaak samenhangt met hoge organisatieprestaties maar ook innovatie kan belemmeren. | | Zwakke organisatiecultuur | Een organisatiecultuur waarin de kernwaarden minder intensief worden nagestreefd en minder breed worden overgedragen, wat kan leiden tot minder cohesie en richting. | | Innovatieve cultuur | Een organisatiecultuur die gekenmerkt wordt door uitdaging, betrokkenheid, vrijheid, ideetijd, vertrouwen, openheid, speelsheid, conflictoplossing, debatten en risiconeming, gericht op het omzetten van creatieve ideeën in bruikbare producten of diensten. | | Vergroening van management | De erkenning van de relatie tussen de beslissingen en handelingen van een organisatie en de invloed hiervan op het milieu. | | Maatschappelijke verantwoordelijkheid | De morele verplichting van een bedrijf, afgezien van de wettelijke en economische noodzakelijke verplichtingen, om doelstellingen na te streven die goed zijn voor de samenleving als geheel. | | Corporate Social Responsibility (CSR) | Het besef dat organisaties meer dan alleen economische belangen of financiële verantwoordelijkheden hebben; dit omvat de verplichte of lichtgroene handelswijze waarbij organisaties doen wat wettelijk verplicht is. | | Creating Shared Value (CSV) | Beleid en bedrijfsvoering die gericht zijn op het versterken van de concurrentiekracht van een organisatie, terwijl tegelijkertijd de economische en sociale voorwaarden van de samenleving worden versterkt; dit omvat de belangengerichte en activistische handelswijze. | | Greenwashing | Organisaties die op milieugebied goed willen scoren zonder hun kernproces aan te passen aan maatschappelijk verantwoord handelen, vaak door milieuclaims breed uit te dragen via marketing. | | Cradle-to-cradle (C2C) | Een productiemethode zonder afval, waarbij producten aan het einde van hun levenscyclus opnieuw deel uitmaken van het productieproces. | | Duurzaamheidscultuur | Een weergave van hoe mensen binnen een organisatie samenwerken aan duurzaamheid en hoe de organisatie bijdraagt aan de maatschappij, met aandacht voor toekomstige reputatie en samenwerking. | | Klantgerichte cultuur | Een cultuur die gericht is op het opbouwen en onderhouden van duurzame relaties met klanten, gekenmerkt door open en vriendelijke medewerkers, empowerment en goede luistervaardigheden. | | Turbulentie | Een verhoging van risico en onzekerheid die wordt veroorzaakt door het gedrag van externe omgevingsfactoren, zoals ontwrichtende technologieën, nieuwe economieën, hyperconcurrentie en de emancipatie van klanten. | | Social impact management | Een benadering van management waarbij managers de maatschappelijke gevolgen van hun beslissingen en handelingen onderzoeken, vanuit het perspectief van de impact op de samenleving. | | Nationale cultuur | De waarden en normen die door inwoners van een bepaald land worden gedeeld en die hun gedrag en mening over wat belangrijk is, hebben gevormd; deze kan meer invloed hebben dan organisatiecultuur. | | Dynamische omgeving | Een omgeving die voortdurend verandert en evolueert, wat onzekerheid en complexiteit met zich meebrengt voor organisaties en hun management. | | Scenarioplanning | Een strategisch planningsproces waarbij verschillende mogelijke toekomstige situaties (scenario's) worden ontwikkeld en geanalyseerd om organisaties voor te bereiden op diverse uitkomsten en flexibiliteit te bevorderen. | | Innovatie | Het proces van het omzetten van een creatief idee in een bruikbaar product, een bruikbare dienst of een nieuwe werkmethode, gericht op productieontwikkeling en vernieuwing. | | Onbeperkte machtsopvatting | De visie dat managers direct verantwoordelijk zijn voor het succes of falen van hun organisatie, en dat de kwaliteit van de organisatie direct afhangt van de kwaliteit van haar managers. | | Symbolische machtsopvatting | De visie dat het succes of falen van een organisatie afhangt van externe krachten waarop het management weinig tot geen invloed kan uitoefenen, waarbij managers meer symbool staan voor gezag. | | Hogere managers / Topmanagers | Managers in de top van de organisatie, verantwoordelijk voor het definiëren van doelstellingen en het nemen van beslissingen die de gehele organisatie beïnvloeden. | | Plannen | Een van de vier managementfuncties, gericht op het vaststellen van doelen en het bepalen van de beste manier om deze te bereiken. | | Organiseren | Een van de vier managementfuncties, gericht op het bepalen van de structuur en de middelen die nodig zijn om doelen te bereiken. | | Leidinggeven | Een van de vier managementfuncties, gericht op het motiveren en beïnvloeden van medewerkers om doelen te bereiken. | | Controleren | Een van de vier managementfuncties, gericht op het monitoren van prestaties en het corrigeren van afwijkingen van de plannen. | | Beslissingsrollen | Dit zijn de rollen die een manager vervult bij het maken van keuzes binnen de organisatie. De vier beslissingsrollen zijn die van de ondernemer, probleemoplosser, toekennen van middelen en onderhandelaar. | | Contingentievariabelen | Dit zijn factoren die van invloed zijn op het managementproces en de werkzaamheden van managers. Voorbeelden zijn de omvang van de organisatie, de routinematigheid van technologieën, onzekerheden in de omgeving en persoonlijke verschillen van individuen. | | Controle | Een van de vier managementfuncties, waarbij de manager de voortgang bewaakt en vergelijkt met de geplande doelen, om indien nodig corrigerende maatregelen te nemen. | | Externe omgeving (macro-omgeving) | Factoren en krachten die zich buiten de invloedssfeer van de organisatie bevinden, maar toch de prestaties beïnvloeden. Managers moeten manieren vinden om hiermee om te gaan. | | Interne omgeving (micro-omgeving) | Factoren en krachten die zich binnen de invloedssfeer van de organisatie bevinden en de prestaties beïnvloeden. Managers gaan ervan uit dat dit hun speelveld is. | | Managementfuncties | De primaire activiteiten waar een manager bij betrokken is, traditioneel geformuleerd als plannen, organiseren, leidinggeven en controleren. | | Managementrollen | De verschillende rollen die een manager op het werk vervult, zoals beschreven door Mintzberg (intermenselijke, informatieve en beslissingsrollen). | | Managementvaardigheden | De competenties die managers nodig hebben om hun taken uit te voeren, onderverdeeld in technische, menselijke en conceptuele vaardigheden. | | Besluitvorming | Het proces van het kiezen uit verschillende alternatieven om tot een oplossing of actie te komen, met als doel het bereiken van organisatiedoelstellingen. | | Omstandigheden | De interne en externe factoren die van invloed zijn op het besluitvormingsproces en de mogelijke uitkomsten daarvan. | | Stijlen (van besluitvorming) | De individuele voorkeuren en benaderingen die managers hanteren bij het nemen van beslissingen, variërend van analytisch tot intuïtief. | | Vertekeningen (in besluitvorming) | Systematische afwijkingen van rationele besluitvorming, vaak veroorzaakt door cognitieve biases of heuristieken, die leiden tot suboptimale keuzes. | | Cognitieve biases | Systematische denkfouten die de perceptie en interpretatie van informatie beïnvloeden, wat kan leiden tot vertekeningen in besluitvorming. | | Heuristieken | Mentale "vuistregels" of shortcuts die mensen gebruiken om snel beslissingen te nemen, wat efficiënt kan zijn maar ook kan leiden tot vertekeningen. | | Rationele besluitvormingsmodel | Een theoretisch model dat uitgaat van een systematische, logische en objectieve aanpak voor het nemen van beslissingen, waarbij alle alternatieven worden geëvalueerd om de optimale uitkomst te bereiken. | | Beperkte rationaliteit | Het concept dat besluitvormers niet altijd volledig rationeel kunnen zijn vanwege beperkingen in informatie, tijd en cognitieve capaciteit. | | Interne omgeving | Factoren en krachten binnen de organisatie die de prestaties en besluitvorming direct beïnvloeden, zoals de organisatiecultuur en structuur. | | Externe omgeving | Factoren en krachten buiten de organisatie die de prestaties en besluitvorming indirect beïnvloeden, zoals economische, technologische en socioculturele trends. | | Stakeholders | Alle individuen of groepen die belang hebben bij of worden beïnvloed door de activiteiten van een organisatie, zoals aandeelhouders, werknemers, klanten en leveranciers. | | Plannen (Managementfunctie) | Een van de vier primaire managementfuncties, gericht op het vaststellen van doelen en het bepalen van de beste manier om deze te bereiken. | | Organiseren (Managementfunctie) | Een van de vier primaire managementfuncties, gericht op het structureren van werk en middelen om de gestelde doelen te bereiken. | | Leidinggeven (Managementfunctie) | Een van de vier primaire managementfuncties, gericht op het motiveren en beïnvloeden van medewerkers om doelen te realiseren. | | Controleren (Managementfunctie) | Een van de vier primaire managementfuncties, gericht op het monitoren van prestaties en het corrigeren van afwijkingen ten opzichte van de plannen. | | Beheersing van kwaliteit | Het proces van het waarborgen dat een organisatie haar doelstellingen bereikt door middel van efficiënte en effectieve activiteiten, waarbij rekening wordt gehouden met zowel interne als externe factoren en de impact op mens, milieu en bedrijfsvoering. | | Maatschappelijke verantwoordelijkheid (MVO) | De verantwoordelijkheid van een bedrijf voor de effecten van zijn activiteiten op mens, milieu en bedrijfsvoering, waarbij bewuste keuzes worden gemaakt om een balans te bereiken tussen People, Planet en Profit. | | Klassieke zienswijze (Angelsaksisch model) | De opvatting dat de enige maatschappelijke verantwoordelijkheid van managers het maximaliseren van de winst is ten behoeve van de aandeelhouders. | | Maatschappelijk Verantwoord Ondernemen (MVO) | De opvatting dat een bedrijf verantwoordelijk is voor de effecten van de bedrijfsactiviteiten op mens, milieu en bedrijfsvoering, waarbij bewuste keuzes worden gemaakt om een balans te bereiken tussen People, Planet en Profit. |

# Introductie tot management en organisaties Dit onderdeel legt de basisprincipes van management uit, inclusief de definitie van een manager, managementniveaus, kerntaken, efficiëntie en effectiviteit, rollen, vaardigheden en het concept van een organisatie. ### 1.1 Wie zijn de managers? Een manager is iemand die samenwerkt met anderen, met een coördinerende en leidinggevende rol, gericht op het bereiken van de organisatiedoelstellingen. Managers kunnen naast hun leidinggevende en coördinerende taken ook uitvoerende taken hebben, en soms worden managementactiviteiten ook aan niet-managers toebedeeld [1](#page=1). In traditionele, hiërarchische organisaties, die piramidevormig zijn met meer werknemers aan de basis dan aan de top, onderscheiden we verschillende managementniveaus: * **Lagere managers:** Deze geven leiding aan en coördineren het werk van uitvoerende medewerkers die direct betrokken zijn bij het produceren van goederen of diensten. Voorbeelden zijn teamleiders, productmanagers of kantoormanagers [1](#page=1). * **Middenmanagers:** Deze geven leiding aan en coördineren het werk van lagere managers. Ze worden vaak aangeduid als afdelingshoofden, projectleiders of divisiemanagers [1](#page=1). * **Hogere managers of topmanagers:** Deze zijn verantwoordelijk voor het bepalen van de algemene doelstellingen en het nemen van beslissingen die de organisatie als geheel beïnvloeden [1](#page=1). De hiërarchie vertegenwoordigt de ononderbroken lijn van gezag, die aangeeft wie aan wie verantwoording verschuldigd is. Ook in minder gestructureerde of flexibele organisaties zijn er personen die de rol van manager vervullen [1](#page=1) [2](#page=2). ### 1.2 Wat is management? Management wordt gedefinieerd als het proces van leidinggeven aan en het coördineren van werkzaamheden, zodat deze efficiënt en effectief met en door anderen kunnen worden uitgevoerd. Het proceskarakter duidt op het continue, herhalende karakter van de managementtaken [2](#page=2). De kerntaken van een manager omvatten: * Plannen [2](#page=2). * Organiseren [2](#page=2). * Leidinggeven [2](#page=2). * Controleren [2](#page=2). Managers zijn verantwoordelijk voor het geven van leiding en coördinatie, terwijl niet-managers de gecoördineerde taken uitvoeren [2](#page=2). Twee belangrijke begrippen binnen management zijn: * **Efficiëntie:** Het behalen van de grootst mogelijke productie met de minst mogelijke input; het correct uitvoeren van activiteiten, oftewel 'de dingen goed doen' [2](#page=2). * **Effectiviteit:** Het voltooien van de juiste activiteiten die bijdragen aan het realiseren van de bedrijfsdoelstellingen; oftewel 'de goede dingen doen' [2](#page=2). Efficiëntie richt zich op de middelen (hoe iets gedaan wordt), terwijl effectiviteit zich richt op het eindresultaat en het behalen van doelstellingen (wat het effect is van het werk). Inefficiëntie en ineffectiviteit zijn veelvoorkomende oorzaken van slecht management [2](#page=2). ### 1.3 Wat doet een manager? Het managementproces omvat het continu nemen van beslissingen en het uitvoeren van activiteiten tijdens het plannen, organiseren, leidinggeven en controleren [3](#page=3). **Managementrollen (volgens Mintzberg):** Managementrollen verwijzen naar specifieke categorieën van managementgedrag. Deze worden onderverdeeld in drie hoofdtypen [3](#page=3): * **Intermenselijke rollen:** Gerelateerd aan interactie met mensen, inclusief symbolische en vertegenwoordigende taken als boegbeeld, leider en aanspreekpunt [3](#page=3). * **Informatieve rollen:** Gericht op het ontvangen, verzamelen en verspreiden van informatie, als monitor, verspreider en zegsman [3](#page=3). * **Beslissingsrollen:** Betrekking hebbend op het nemen van keuzes, zoals ondernemerschap, probleemoplossing, toewijzing van middelen en onderhandelen [3](#page=3). Managers vervullen deze rollen door te opereren op het gebied van informatie, mensen en soms door zelf actie te ondernemen [3](#page=3). **Managementvaardigheden (volgens Katz):** * **Technische vaardigheden:** Specifieke kennis en bekwaamheid binnen een bepaald vakgebied (bv. computers, accounting). Deze zijn met name belangrijk voor lagere managers die direct met uitvoerend personeel werken [3](#page=3). * **Menselijke vaardigheden:** Het vermogen om effectief om te gaan met anderen, zowel individueel als in teamverband. Deze zijn essentieel op alle managementniveaus, omdat managers direct met mensen werken [3](#page=3). * **Conceptuele vaardigheden:** Het vermogen om abstract te denken, complexe en ingewikkelde situaties te analyseren en te conceptualiseren. Deze zijn met name belangrijk voor topmanagers [3](#page=3). Diverse vaardigheden zijn cruciaal voor het succesvol uitvoeren van meerdere managementfuncties [3](#page=3). Belangrijke thema's in het moderne managementwerk omvatten het omgaan met veranderingen binnen en buiten de organisatie, het belang van klanten, de rol van sociale media en het belang van innovatie [4](#page=4). ### 1.4 Wat is een organisatie? Een organisatie is een entiteit waarin mensen doelbewust samenwerken om specifieke doelstellingen te bereiken. De kerncomponenten van een organisatie zijn [4](#page=4): * **Specifiek doel:** Een of meer concrete doelstellingen die de organisatie nastreeft [4](#page=4). * **Mensen:** Een organisatie bestaat uit meerdere personen; een individu dat alleen werkt, vormt geen organisatie [4](#page=4). * **Specifieke structuur:** Een doelbewuste structuur die de onderlinge werkrelaties verduidelijkt, variërend van flexibel tot traditioneel [4](#page=4). Een organisatie kan worden beschouwd als een eenheid met doelstellingen, medewerkers die samenwerken en een structuur om deze doelen te realiseren. Het 'organisatieconcept' beschrijft hoe er over de organisatie wordt gedacht en hoe deze wordt vormgegeven. Organisaties veranderen omdat de wereld waarin ze opereren voortdurend in ontwikkeling is [4](#page=4) [5](#page=5). ### 1.5 Waarom management bestuderen? Het bestuderen van management is om meerdere redenen belangrijk: * **Universaliteit van management:** Management is noodzakelijk in organisaties van elk type, elke grootte en op elk niveau en in elk gebied. Hoewel de praktijk van management kan verschillen per organisatie, is de noodzaak ervan universeel [5](#page=5). * **De realiteit van het werk:** Kennis van management is essentieel voor de dagelijkse praktijk van werkzaamheden [5](#page=5). * **Management: de uitdaging en beloning:** Het vakgebied van management biedt zowel uitdagingen als beloningen [5](#page=5). --- # Historische benaderingen van management en de veranderende wereld Dit deel van de studiehandleiding behandelt de historische evolutie van managementbenaderingen, de impact van de veranderende wereld hierop, en de hedendaagse interpretaties. ## 2. Historische benaderingen van management en de veranderende wereld De ontwikkeling van managementdenken is nauw verbonden met historische verschuivingen, met name de overgang van een agrarische naar een industriële samenleving die begon rond 1750-1800 met de eerste industriële revolutie. Adam Smith benadrukte in 1776 al de voordelen van arbeidspecialisatie. Deze veranderingen leidden tot de behoefte aan een formele managementpraktijk, waarbij elke historische benadering een specifieke, zij het beperkte, kijk op management biedt, altijd gevormd door de context van zijn ontstaansperiode [6](#page=6). ### 2.1 De klassieke benadering De klassieke organisatietheorie, die ontstond in de context van de industriële revolutie, gaat ervan uit dat gerichte sturing van medewerkersgedrag leidt tot hogere productiviteit en winst. Deze benadering beschouwt organisaties als machines, waarbij structuur en regels het menselijk gedrag beïnvloeden voor optimale efficiëntie (mens-machine beeld). De belangrijkste stromingen binnen de klassieke benadering zijn [6](#page=6): * **Scientific management (Taylor):** Gericht op het vaststellen van de 'best mogelijke manier' voor het uitvoeren van taken door middel van wetenschappelijke methoden. Taylor formuleerde vier managementprincipes om de prestaties van arbeiders en managers te verbeteren [6](#page=6). * **Administratief management (Fayol):** Fayol stelde 14 grondbeginselen van management op, universeel toepasbare regels voor effectief management in elk type organisatie. Deze beginselen omvatten onder andere [7](#page=7): 1. Verdeling van arbeid 2. Autoriteit 3. Discipline 4. Eenheid van gezag 5. Eenheid van richting 6. Ondergeschiktheid van individuele belangen aan het algemene belang 7. Vergoeding 8. Centralisatie 9. Hiërarchie 10. Volgorde 11. Rechtvaardigheid 12. Stabiele invulling arbeid 13. Initiatief 14. Teamgeest * **Bureaucratie (Weber):** Een organisatiestructuur gekenmerkt door arbeidsverdeling, een duidelijke hiërarchie, gedetailleerde regels, voorschriften, en niet-persoonlijke werkrelaties [7](#page=7). Henri Fayol en Max Weber worden gezien als de belangrijkste grondleggers van de algemene bureaucratische organisatietheorie, die zich richt op wat managers doen en wat goed management definieert [7](#page=7). ### 2.2 De kwantitatieve aanpak De kwantitatieve aanpak, die opkwam vanaf de jaren '50, maakt gebruik van wiskundige modellen en technieken om het management- en beslissingsproces te verbeteren. Deze benadering, die een opleving van het klassieke managementperspectief vertegenwoordigt, wordt beoefend door ingenieurs en economen en omvat technieken als statistiek, optimalisatiemodellen, informatiemodellen en computersimulaties. Het wordt nog steeds toegepast, met name in planning en controlesystemen [7](#page=7) [8](#page=8). ### 2.3 De gedragsbenadering De gedragsbenadering, ook wel organisatiegedrag genoemd, ontstond in de jaren '30 en kreeg hernieuwde aandacht in de jaren '50 en '60. Pioniers zoals Mayo, Follett, Maslow, Herzberg en McGregor benadrukten dat organisaties sociale systemen zijn en dat mensen te complex zijn om louter geprogrammeerd te worden. De Hawthorne-onderzoeken leidden tot een hernieuwde focus op menselijk gedrag binnen management [8](#page=8). * **Robert Owen:** Maakte zich zorgen over slechte werkomstandigheden en pleitte voor een investering in het verbeteren van de werkomgeving als welbestede financiële middelen [8](#page=8). * **Hugo Münsterberg:** Ontwikkelde de industriële psychologie, waarbij wetenschappelijk onderzoek werd toegepast op mensen op het werk, inclusief psychologische tests voor selectie, leertheorie voor training, en gedragsstudies voor motivatie [8](#page=8). * **Mary Parker Follet:** Zag organisaties vanuit zowel individueel als groepsgedrag en kwam met meer mensgerichte ideeën dan de aanhangers van scientific management [8](#page=8). * **Chester Bernard:** Beschouwde organisaties als sociale systemen die samenwerking vereisen, benadrukte het belang van communicatie en het stimuleren van werknemersinzet, en introduceerde het concept van organisaties als open systemen [8](#page=8). De bijdragen van deze pioniers zijn gebaseerd op de overtuiging dat mensen het belangrijkste bezit van een organisatie zijn [8](#page=8). ### 2.4 De hedendaagse benadering De hedendaagse benaderingen kijken verder dan de klassieke en gedragsmatige inzichten en integreren de complexiteit van de moderne organisatie. * **Systeembenadering:** Een systeem wordt gedefinieerd als een verzameling van onderling verbonden en afhankelijke onderdelen die een samenhangend geheel vormen [9](#page=9). * **Gesloten systemen:** Hebben geen wisselwerking met de omgeving en worden er niet door beïnvloed; alle input en output is intern [9](#page=9). * **Open systemen:** Staan in dynamische wisselwerking met hun omgeving; ze ontvangen input van de omgeving, verwerken deze en verspreiden producten terug in de omgeving (organisatie als open systeem) [9](#page=9). * **Contingentiebenadering (Situationele benadering):** Gaat ervan uit dat organisaties verschillen, met diverse omstandigheden te maken krijgen en daarom verschillende managementmethoden vereisen. Er bestaat geen universeel toepasbare set managementprincipes; de aanpak hangt af van contingente variabelen. De kern gedachte is: "Als dit de situatie is waarin ik mij bevind, dan is dit voor mij de beste manier om te managen" [9](#page=9). #### 2.4.1 Het concurrerende-waardenmodel van Quinn Het concurrerende-waardenmodel van Quinn toont aan vanuit welke managementbenadering iemand bij voorkeur werkt. Het model integreert vier benaderingen [10](#page=10): * Scientific management van Taylor * Algemeen bureaucratische organisatie theorie van Fayol * Human relations (gedragsbenadering) van Mayo en anderen * Open-systeem benadering Quinn concludeerde dat deze benaderingen elkaar niet vervangen, maar juist aanvullen [10](#page=10). ### 2.5 Management 2.0 Management 2.0 erkent dat de oude managementfuncties intact blijven, maar dat de cyclus waarin ze opereren verandert. Dit nieuwe perspectief omvat de volgende concepten [11](#page=11): * **Flexibiliseren:** Het actief zoeken naar mogelijkheden om met snelle veranderingen om te gaan, wat een flexibele instelling vereist die innovatie en verandering direct mogelijk maakt [11](#page=11). * **Daadkracht:** Het vermogen om doelen te realiseren door actie te ondernemen en zaken te laten gebeuren [11](#page=11). * **Beheersing:** Het integreren van veranderingen en innovaties binnen de organisatie, door te evalueren wat geleerd is, wat behouden kan blijven en wat nog aangepast moet worden [11](#page=11). --- # De rol van organisatiecultuur, omgeving en ethiek in management Dit onderwerp verkent de invloed van de interne organisatiecultuur en de externe omgeving op het management, inclusief maatschappelijke verantwoordelijkheid en ethisch handelen [12](#page=12). ### 3.1 De cultuur binnen een organisatie Organisatiecultuur is het geheel van gemeenschappelijke opvattingen binnen een organisatie dat grotendeels bepaalt hoe werknemers handelen en waarmee de organisatie zich onderscheidt van andere organisaties. Cultuur is een waarneming, gedeeld en beschrijvend, en wordt gevormd door kernwaarden, die de belangrijkste idealen binnen een bedrijf vertegenwoordigen, en normen, die uitwerkingen zijn van waarden naar concrete dagelijkse handelingen. Er zijn diverse soorten culturen, waaronder familie, adhocratie, hiërarchie en markt culturen [12](#page=12) [13](#page=13). #### 3.1.1 Ontstaan en instandhouding van organisatiecultuur Een organisatiecultuur ontstaat voornamelijk door de visie en missie van de oprichters, die de eerste normen en gewoonten projecteren. Deze cultuur blijft bestaan door selectieprocessen, waarbij nieuwe medewerkers worden aangenomen op basis van de organisatiecultuur, en socialisatieprocessen, die nieuwe werknemers helpen de organisatie te begrijpen en te integreren. De filosofie van de oprichter en de handelingen van topmanagers zijn cruciaal voor het vaststellen van acceptabel gedrag [13](#page=13) [14](#page=14). #### 3.1.2 Medewerkers en cultuur Werknemers maken zich de cultuur eigen via helden (belangrijke personen), rituelen (herhaalde activiteiten die waarden uitdrukken), materiële symbolen (fysieke goederen die de organisatie onderscheiden) en het naleven van kernwaarden [14](#page=14). #### 3.1.3 Invloed van cultuur en omgeving op managers De speelruimte van een manager wordt bepaald door zowel de interne organisatiecultuur als de externe omgeving. Cultuur bepaalt welk gedrag juist is en beïnvloedt hoe managers organiseren, plannen, leidinggeven en controleren. Managers zijn op hun beurt belangrijke cultuurdragers en scheppen, gewild of ongewild, de cultuur door hun gedrag [14](#page=14). #### 3.1.4 Waarom cultuur begrijpen? Het begrijpen van organisatiecultuur is essentieel omdat het leidt tot betere prestaties, fungeert als een sterk sturingsmechanisme, dient als 'social glue' en bijdraagt aan 'sense-making'. Een 'person-organization fit' is wenselijk, waarbij de waarden van werknemers en de organisatie op elkaar afgestemd zijn [15](#page=15). #### 3.1.5 Sterke versus zwakke culturen Een sterke organisatiecultuur kenmerkt zich door het intensief naleven en breed overdragen van kernwaarden. Voordelen hiervan zijn hogere prestaties, maar een nadeel kan zijn dat werknemers terughoudend worden om nieuwe benaderingen te proberen [15](#page=15). ### 3.2 De invloed van de manager: onbeperkte of symbolische macht Er bestaan twee opvattingen over de macht van managers: * **De onbeperkte machtsopvatting:** Managers zijn direct verantwoordelijk voor succes of falen en de kwaliteit van de organisatie hangt af van hun kwaliteit. Het is echter moeilijk om hun invloed direct toe te schrijven aan specifieke prestaties [16](#page=16). * **De symbolische machtsopvatting:** Succes en falen zijn sterk afhankelijk van externe factoren waar het management geen invloed op heeft, zoals economie, klanten, overheidsbeleid en technologie. Managers symboliseren gezag door hun acties [16](#page=16). In de praktijk is de invloed van managers een compromis van beide opvattingen; ze zijn niet machteloos, maar hun speelruimte wordt beperkt door organisatiecultuur en externe omgeving [16](#page=16). ### 3.3 De externe omgeving en management in een wereldwijde omgeving De externe omgeving bestaat uit factoren en krachten buiten de organisatie die toch haar prestaties beïnvloeden. Deze omgeving wordt dynamischer door mondialisering, wat leidt tot economische, culturele en politieke integratie en een grotere bewegingsvrijheid van goederen en diensten. Turbulentie, een verhoging van risico en onzekerheid door het gedrag van externe factoren, is ook een belangrijke factor [12](#page=12) [17](#page=17). #### 3.3.1 De culturele omgeving en nationale cultuur Nationale cultuur, bestaande uit gedeelde waarden en normen binnen een land, kan meer invloed hebben op een organisatie dan de eigen organisatiecultuur [17](#page=17). #### 3.3.2 Cultuur beoordelen: Hofstede en Globe-project Het cultuurmodel van Hofstede en het Globe-project bieden instrumenten om culturen te vergelijken aan de hand van verschillende dimensies [17](#page=17). ##### 3.3.2.1 Cultuurmodel van Hofstede Hofstede's dimensies zijn: 1. **Individualisme versus collectivisme:** Gerichtheid op eigen belangen versus gerichtheid op de groep [18](#page=18). 2. **Machtsafstand:** Acceptatie van grote machtsverschillen versus bagatelliseren van ongelijkheid [18](#page=18). 3. **Onzekerheidsvermijding:** Mate waarin risico's en onconventioneel gedrag worden geaccepteerd [18](#page=18). 4. **Masculiniteit versus femininiteit:** Nadruk op assertiviteit en materialisme versus nadruk op onderlinge relaties en welzijn [18](#page=18). 5. **Gericht op lange termijn versus korte termijn:** Aanpassen aan tradities en zuinigheid versus respect voor traditie en snelle resultaten [18](#page=18). ##### 3.3.2.2 Globe-project Het Globe-project bevat de volgende dimensies: 1. **Assertiviteit:** Aanmoedigen van onbuigzaamheid en confronterend gedrag [18](#page=18). 2. **Toekomstgericht:** Aanmoedigen van plannen, investeren en uitstellen van beloning [18](#page=18). 3. **Sekseonderscheid:** Maximaliseren van sekseverschillen in status en besluitvormingsbevoegdheden [18](#page=18). 4. **Onzekerheidsvermijding:** Vertrouwen op normen en procedures om onvoorspelbaarheid te verminderen [18](#page=18). 5. **Machtsafstand:** Verwachting dat macht ongelijk is verdeeld [19](#page=19). 6. **Individualisme / Collectivisme:** Aanmoediging van individualiteit binnen groepen [19](#page=19). 7. **Groepscollectivisme:** Trots op lidmaatschap van kleine groepen zoals familie en werkorganisatie [19](#page=19). 8. **Prestatiegericht:** Aanmoediging en beloning van prestatieverbetering en uitmuntendheid [19](#page=19). 9. **Mensgericht:** Aanmoediging en beloning van redelijk, zorgzaam en aardig zijn tegen anderen [19](#page=19). #### 3.3.3 Cultuurshock en mondiaal management Cultuurshock is het gevoel van verwarring bij onderdompeling in een onbekende cultuur, waarbij aanpassing van managementstijl cruciaal is. Mondiaal management en turbulentie worden gekenmerkt door ontwrichtende technologieën, nieuwe economieën, hyperconcurrentie, milieuaspecten en emancipatie van de klant (door sociale media) [19](#page=19). #### 3.3.4 Actuele organisatiecultuurkwesties voor managers Managers worden geconfronteerd met de noodzaak om een ethische, innovatieve en klantgerichte cultuur te ontwikkelen door middel van rolmodellen, duidelijke communicatie, beschermingsmechanismen, uitdaging, ideetijd, vertrouwen, openheid, duidelijkheid over rollen, empowerment, weinig regels en goede luistervaardigheden [20](#page=20). ### 3.4 Maatschappelijk verantwoord handelen #### 3.4.1 Wat is maatschappelijke verantwoordelijkheid? Maatschappelijk verantwoord ondernemen (MVO) stelt dat bedrijven verantwoordelijk zijn voor de effecten van hun activiteiten op mens, milieu en bedrijfsvoering [21](#page=21). * **De klassieke zienswijze:** De enige verantwoordelijkheid is het maximaliseren van winst voor aandeelhouders [21](#page=21). * **De sociaal-economische zienswijze:** De verantwoordelijkheid reikt verder dan winst en omvat het beschermen en verbeteren van het welzijn van de samenleving. Bedrijven hebben een morele verantwoordelijkheid om betrokken te zijn bij maatschappelijke, juridische en politieke vraagstukken [21](#page=21). #### 3.4.2 Van verplichting tot maatschappelijke verantwoordelijkheid Er is een progressie van maatschappelijke verplichting (voldoen aan economische en juridische eisen) naar maatschappelijke ontvankelijkheid (aanpassen aan maatschappelijke omstandigheden) en uiteindelijk naar maatschappelijke verantwoordelijkheid (morele plicht om doelstellingen na te streven die de samenleving ten goede komen). Bedrijven moeten een balans vinden tussen people, planet en profit. Social impact management houdt in dat managers de maatschappelijke gevolgen van hun beslissingen onderzoeken [22](#page=22). #### 3.4.3 Maatschappelijke verantwoordelijke en economische prestaties Hoewel er een positief verband bestaat tussen maatschappelijke activiteit en economische prestaties, is er geen bewijs dat dit op lange termijn gunstig is. Gezien maatschappelijke druk is het raadzaam voor managers om maatschappelijke verantwoordelijkheid mee te wegen. Maatschappelijke evaluatie houdt in dat maatschappelijke criteria worden toegepast bij investeringsbeslissingen [22](#page=22) [23](#page=23). #### 3.4.4 De vergroening van management Dit omvat het erkennen van de relatie tussen organisatieactiviteiten en milieuin-vloed. Mondiale milieuproblemen, zoals vervuiling, opwarming van de aarde en uitputting van bronnen, vereisen actie. De benaderingen van vergroening variëren van [23](#page=23): * **Verplichte (lichtgroene) handelwijze:** Alleen wat wettelijk verplicht is doen [23](#page=23). * **Marktgerichte handelwijze:** Inspelen op milieuvoorkeuren van klanten (kan leiden tot greenwashing) [23](#page=23). * **Belanggerichte handelwijze:** Voldoen aan milieueisen van diverse stakeholders [23](#page=23). * **Activistische (donkergroene) handelwijze:** Zoeken naar manieren om de aarde en natuurlijke hulpbronnen te respecteren en behouden [23](#page=23). De benaderingen van vergroening volgen een opbouw vergelijkbaar met maatschappelijke verplichting, ontvankelijkheid en verantwoordelijkheid. Organisaties worden groener door richtlijnen van GRI, ISO 14000-normen en erkenning als groen bedrijf [23](#page=23). #### 3.4.5 Waardemanagement Waardemanagement is een methode waarbij managers gedeelde normen en waarden vastleggen, uitdragen en uitoefenen. Gedeelde waarden functioneren als richtlijn voor beslissingen, vormen werknemersgedrag, beïnvloeden marketing en bouwen teamgeest op. De ontwikkeling van deze waarden wordt weerspiegeld in beslissingen en acties van personeel, maar wordt bemoeilijkt door selectie, socialisatie en cultuur [24](#page=24). ### 3.5 Ethische managementvraagstukken #### 3.5.1 Definitie en omgang met ethiek Ethiek omvat de regels en principes die correct en incorrect handelen definiëren, vaak leidend tot waardenconflicten [24](#page=24). #### 3.5.2 Factoren die ethisch handelen van managers beïnvloeden Het ethisch handelen wordt beïnvloed door: * **Niveau van morele ontwikkeling:** Preconventioneel (eigenbelang), conventioneel (verwachtingen van anderen) en principieel (eigen morele principes) [25](#page=25). * **Individuele kenmerken (persoonlijkheid):** Persoonlijke waarden, persoonlijke standvastigheid en locus of control [25](#page=25). * **Structurele variabelen:** Het structurele ontwerp van de organisatie [25](#page=25). * **Organisatiecultuur:** Een sterke cultuur met hoge ethische normen heeft een krachtige positieve invloed [25](#page=25). * **Intensiteit van het dilemma:** De ingrijpendheid van gevolgen, waarschijnlijkheid van schade, directheid van gevolgen, nabijheid van slachtoffers, consensus over incorrectheid en omvang van de schade [25](#page=25). #### 3.5.3 Verbeteren van ethisch gedrag Ethisch gedrag kan worden verbeterd door medewerkersselectie, een duidelijke visie en organisatieverhaal, leiderschap van topmanagement, opleiding in maatschappelijk verantwoord handelen en onafhankelijke controles [26](#page=26). --- # Innovatie, verandering en besluitvorming in organisaties Dit onderdeel behandelt de dynamiek van organisatieverandering, de stimulering van innovatie en het proces van besluitvorming binnen organisaties. ### 4.1 Het veranderingsproces Organisatieverandering omvat aanpassingen in het personeelsbestand, de organisatiestructuur of de technologie van een organisatie. Veranderingen zijn een constante factor, maar variëren in intensiteit en voorspelbaarheid. Ze kunnen zowel bedreigingen als kansen met zich meebrengen, en het managen ervan is een kerntaak voor leidinggevenden [27](#page=27). #### 4.1.1 Zienswijzen op het veranderingsproces Er zijn twee belangrijke metaforen om het veranderingsproces te beschrijven: * **De kalme zee (Lewin)**: Deze metafoor beschrijft verandering als een sporadisch en planbaar evenement, gekenmerkt door stabiliteit en voorspelbaarheid. Het proces bestaat uit drie fasen: 1. **Ontdooien van de status quo**: Voorbereiding op verandering door stuwende krachten te versterken en weerstand te verminderen, of omgekeerd [27](#page=27). 2. **Overgang naar een nieuwe status initiëren**: Het daadwerkelijk doorvoeren van de verandering [27](#page=27). 3. **De nieuwe status bevriezen**: Stabiliseren van de nieuwe situatie door nieuw gedrag te versterken [27](#page=27). Deze metafoor is echter minder geschikt voor de huidige dynamische omgevingen [28](#page=28). * **De wilde bergrivier**: Deze metafoor stelt dat verandering voortdurend is en managers continu te maken krijgen met chaotische omstandigheden. Planning en management van verandering moeten daarom ook continu zijn [28](#page=28). ### 4.2 Innovaties stimuleren Succesvol management vereist innovatie [28](#page=28). * **Creativiteit**: De mogelijkheid om ideeën op unieke wijze te combineren of ongebruikelijke associaties te leggen [28](#page=28). * **Innovatie**: Het omzetten van een creatief idee in winstgevende producten, diensten of werkmethoden [28](#page=28). Innovatie is niet hetzelfde als nieuwe ideeën genereren, de omvang van het bedrijf, of per se nieuwe technologie. Het gaat om het optimaliseren en verbeteren van bestaande manieren van werken [28](#page=28). #### 4.2.1 Soorten innovatie * **Sociale innovatie**: Alles wat te maken heeft met werknemers, zoals platforms als Uber, Takeaway, en Deliveroo [29](#page=29). * **Bedrijfsmodel-innovatie**: Gericht op het creëren van geldstromen en het bepalen van wat op de markt wordt gebracht om inkomsten te genereren [29](#page=29). Het businessmodel van Osterwalder plaatst 'value propositions' in het midden, met groene blokjes voor revenue streams en rode blokjes voor uitgaven. Een succesvol model vereist de afstemming van al deze elementen. Wanneer veel spelers in een markt opereren, kunnen de inkomsten laag zijn, wat leidt tot de zoektocht naar nieuwe markten met minder concurrentie [29](#page=29). #### 4.2.2 Stimuleren en ondersteunen van innovatie * **Ontwerpbenadering (designdenken)**: Deze benadering verruimt het perspectief door langdurige observatie en onderzoek om problemen op te lossen. Het maakt meer gebruik van gevoel dan van ratio [30](#page=30). #### 4.2.3 Disruptieve innovatie Disruptieve innovatie verstoort een markt zodanig dat het bestaan ervan wordt bedreigd. Voorbeelden hiervan zijn start-ups en Netflix dat kabeltelevisie verstoort. Deze innovaties zetten grote bedrijven onder druk met nieuwe product- of dienstideeën die significant afwijken van de status quo. Grote, gevestigde bedrijven zijn hierdoor gevoelig voor disruptie [30](#page=30). * **Ideeënkampioenen**: Dit zijn creatieve werknemers die actief en enthousiast nieuwe ideeën ontwikkelen, ondersteuning zoeken, weerstand wegnemen en innovatieve ideeën implementeren [30](#page=30). ### 4.3 Veranderingsmanagement Organisatieverandering betreft veranderingen in het personeelsbestand, de structuur of technologie. Een verandermanager fungeert als katalysator en leidt het veranderingsproces. Dit kunnen managers (interne ondernemers), niet-managers (veranderingsspecialisten) of externe adviseurs zijn. Managers worden gemotiveerd om verandering te initiëren vanuit de wens om de prestaties van hun organisatie te verbeteren [31](#page=31). #### 4.3.1 Categorieën van verandering Managers kunnen drie categorieën van verandering initiëren: 1. **Organisatieontwikkeling (menselijke veranderingen)**: Technieken of programma's gericht op het veranderen van mensen en de aard en kwaliteit van intermenselijke werkrelaties [31](#page=31). #### 4.3.2 Weerstand tegen verandering Mensen verzetten zich tegen verandering om de volgende redenen: * Onzekerheid [31](#page=31). * Het afwijken van gewoonten [31](#page=31). * Angst voor verlies van verworvenheden zoals status, geld, gezag, vriendschap of gemak [31](#page=31). * De overtuiging dat de verandering niet in lijn is met de organisatiedoelen en -belangen, en dus schadelijk is [31](#page=31). Er zijn strategieën om weerstand te verminderen, maar deze worden niet nader gespecificeerd in de verstrekte tekst [32](#page=32). #### 4.3.3 Hedendaagse vraagstukken over veranderingsmanagement Het veranderen van organisatiecultuur is moeilijk en tijdrovend, omdat culturen zich verankeren en sterke culturen immuun kunnen zijn voor verandering. Ideale omstandigheden voor een cultuurverandering zijn [32](#page=32): * Een crisis [32](#page=32). * Nieuwe leiding [32](#page=32). * Een jong en klein bedrijf [32](#page=32). * Een zwakke cultuur [32](#page=32). Het bewerkstelligen van een cultuuromslag vereist geduld en een geleidelijke aanpak. Managers moeten alert blijven om terugval naar oude gewoonten te voorkomen [32](#page=32). #### 4.3.4 Omgaan met stress Stress wordt gedefinieerd als de opgewonden toestand waarin mensen zich bevinden wanneer ze worden geconfronteerd met mogelijkheden, beperkingen of verlangens die gerelateerd zijn aan hun wensen, waarbij de uitkomst onzeker maar wel belangrijk is. Stress kan worden veroorzaakt door externe factoren (waar de organisatie geen invloed op heeft) of interne, werkgerelateerde factoren (waar de organisatie wel invloed op heeft) [33](#page=33). ### 4.4 Besluitvorming Management omvat het nemen van onderbouwde beslissingen en het maken van keuzes [34](#page=34). #### 4.4.1 Het besluitvormingsproces Een besluit is een keuze uit twee of meer alternatieven. Het besluitvormingsproces omvat acht stappen [34](#page=34): 1. **Vaststellen van een probleem**: Identificeren van een tegenstrijdigheid tussen de bestaande en gewenste situatie [34](#page=34). 2. **Vaststellen van de besluitvormingscriteria**: Bepalen wat relevant is voor de besluitvorming [34](#page=34). 3. **Afwegen van de criteria**: Gewicht toekennen aan de relevante criteria [34](#page=34). 4. **Opsomming van alternatieven**: Genereren van mogelijke oplossingen [34](#page=34). 5. **Analyse van de alternatieven**: Evalueren van de opties [34](#page=34). 6. **Alternatief kiezen**: Selecteren van de beste optie [34](#page=34). 7. **Implementatie**: Communiceren van het besluit en verkrijgen van inzet en steun van betrokkenen [34](#page=34). 8. **Evalueren van de effectiviteit**: Nagaan hoe succesvol het besluit was [34](#page=34). Besluitvorming is complex en vereist een onderbouwd proces [34](#page=34). #### 4.4.2 De manager als beslisser * **Rationele besluiten**: Keuzes die consequent en resultaatgericht zijn, binnen bepaalde beperkingen [35](#page=35). * **Beperkte rationaliteit**: Rationeel gedrag binnen de grenzen van vereenvoudigde informatieverwerking [35](#page=35). * **Intuïtief besluiten nemen**: Een onbewust proces gebaseerd op ervaringen en beoordelingen [35](#page=35). #### 4.4.3 Typen problemen en besluitvorming * **Eenvoudige problemen en best practices**: Gekenmerkt door een eenvoudig te beschrijven relatie tussen oorzaak en gevolg [35](#page=35). * **Best practices**: Routinematige besluitvorming voor terugkerende problemen, zoals het herstellen van een fout [35](#page=35). * **Procedure**: Een reeks samenhangende stappen voor een gestructureerd probleem [35](#page=35). * **Regel**: Expliciete uitspraken over wat wel en niet mag [35](#page=35). * **Beleid**: Richtlijnen met uitgangspunten voor besluitvorming [35](#page=35). * **Gecompliceerde problemen en good practices**: De relatie tussen oorzaak en gevolg is moeilijker te beschrijven [36](#page=36). * **Good practices**: Unieke en eenmalige besluitvormingsprocessen of oplossingsmethoden die als leerzame praktijkervaring dienen voor nieuwe probleemsituaties [36](#page=36). Complexe besluitvormingsprocessen zijn meestal niet nodig; een gecompliceerd probleem is vaak een samenstelling van kleinere, eenvoudige problemen [36](#page=36). * **Complexe problemen**: Geen direct verband tussen oorzaak en gevolg; de situatie ontwikkelt zich voortdurend en is niet op te lossen met best practices [36](#page=36). * **Chaotische problemen**: Gekenmerkt door hoge urgentie, waardoor weloverwogen besluitvorming bijna onmogelijk is. Hierbij is het eerst handelen en daarna het resultaat evalueren essentieel [36](#page=36). Bij chaotische problemen gelden aanwijzingen in plaats van beslissingsregels: 1. Breng de context in kaart en pas je aan de veranderende omgeving aan [36](#page=36). 2. Werk interdisciplinair samen en blijf nieuwsgierig [36](#page=36). 3. Houd veel scenario's zo lang mogelijk open [36](#page=36). 4. Zoek naar gemeenschappelijke belangen, experimenteer via trial-and-error en blijf lerend veranderen [36](#page=36). #### 4.4.4 Besluitvormen onder verschillende omstandigheden * **Zekere situatie**: De gevolgen van elke keuze zijn bekend, waardoor een goed besluit mogelijk is [36](#page=36). * **Risicovolle situatie**: Een manager kan alternatieven of uitkomsten inschatten op basis van ervaring of verzamelde informatie [36](#page=36). * **Onzekere situatie**: Een manager heeft geen zekerheid over mogelijke uitkomsten en kan geen inschatting maken. De keuze wordt gebaseerd op beperkte informatie. Hierbij wordt gewerkt met scenario's, zorgvuldig bewerkte verhalen over de toekomst [37](#page=37). * Een **optimistische manager** zal een **maximax-keuze** maken (uitgaan van het meest gunstige scenario) [37](#page=37). * Een **pessimistische manager** zal een **minimax-keuze** maken (uitgaan van het meest ongunstige scenario) [37](#page=37). #### 4.4.5 De stijl van besluitvorming De meeste managers hanteren aspecten van diverse stijlen, maar er kan gesproken worden van een dominante stijl en minder dominante stijlen [37](#page=37). * **Evidence-based management (EBMgt)**: Systematisch gebruik van de sterkst mogelijke aanwijzingen om managementpraktijken te verbeteren, kijkend naar de expertise van de manager, externe aanwijzingen, meningen van belanghebbenden en interne factoren [37](#page=37). Vier stijlen van besluitvorming worden onderscheiden: * **Voorschrijvende stijl**: Lage tolerantie, rationele denkwijze [37](#page=37). * **Analytische stijl**: Hoge tolerantie, rationele denkwijze [37](#page=37). * **Conceptuele stijl**: Hoge tolerantie, intuïtieve denkwijze [37](#page=37). * **Gedragsmatige stijl**: Lage tolerantie, intuïtieve denkwijze [37](#page=37). #### 4.4.6 Vertekening en fouten in besluitvorming * **Escalatie van steun**: Toename van steun voor een besluit, ondanks aanwijzingen dat het verkeerd is. Dit komt doordat verantwoordelijken niet willen toegeven dat een besluit fout kan zijn. In plaats van nieuwe alternatieven te zoeken, wordt extra ingezet op de verkeerde keuze [38](#page=38). Managers kunnen de negatieve gevolgen van fouten en vertekeningen vermijden door zich bewust te zijn van mogelijke valkuilen, de eigen besluitvormingsstijl te evalueren, te beoordelen of vuistregels geschikt zijn, en anderen te betrekken bij het ontdekken en verbeteren van zwakheden in hun stijl [38](#page=38). --- # Planning, strategisch management en organisatiestructuur Dit studieonderdeel behandelt de kernconcepten van planning, strategisch management en organisatiestructuur, cruciaal voor het effectief functioneren en de langetermijnprestaties van een organisatie. ## 5. Planning Planning is een proces dat bestaat uit het formuleren van bedrijfsdoelen, het opzetten van een algemene strategie om deze doelen te bereiken, en het ontwikkelen van gedetailleerde plannen om het werk in de organisatie te integreren en coördineren. Er wordt onderscheid gemaakt tussen informele planning (niet opgeschreven, doelen niet gedeeld, algemeen, geen continuïteit) en formele planning (specifieke, vastgelegde doelen voor een bepaalde periode) [39](#page=39). ### 5.1 Het belang van planning Managers plannen om diverse redenen, gericht op effectiviteit en efficiëntie: * **Richting geven en onzekerheid verminderen**: Zorgen dat de organisatie de juiste dingen doet [39](#page=39). * **Overbodige en overlappende activiteiten verminderen**: Zorgen dat de dingen goed worden gedaan [39](#page=39). * **Leren door vergelijking**: Doelen en normen vergelijken om de prestaties te verbeteren [39](#page=39). * **Plaatsbepaling in bedrijfsketens**: Duidelijkheid creëren over wat de organisatie zelf doet en wat uitbesteed wordt [39](#page=39). Planning stuurt het gehele proces aan en heeft, bij goed beheer, een positieve invloed op de organisatieprestaties [39](#page=39). ### 5.2 De relatie tussen planning en prestaties Onderzoek toont over het algemeen een positieve correlatie aan tussen formele planning en organisatieprestaties. Formele planning wordt geassocieerd met hogere winsten, waardestijging en positieve financiële resultaten. De kwaliteit van de planning en de juiste implementatie zijn hierbij belangrijker dan de omvang van de plannen. Externe factoren kunnen deze invloed echter verminderen. Het kan vier jaar duren voordat formele planning significante invloed heeft op bedrijfsprestaties [39](#page=39). ### 5.3 Hoe plannen managers? * **Doelen**: Gewenste uitkomsten die richting geven en als toetssteen dienen voor prestaties. Er zijn financiële doelen (gericht op financiële prestaties) en strategische doelen (gericht op andere prestatieaspecten) [40](#page=40). * **Geformuleerde doelen**: Vastgelegde uitspraken over wat een bedrijf wil zijn of uitdragen, die soms in tegenspraak kunnen zijn [40](#page=40). * **Werkelijke doelen**: De doelen die de organisatie daadwerkelijk nastreeft, zichtbaar in haar activiteiten [40](#page=40). * **Plannen**: Documenten die beschrijven hoe doelen behaald moeten worden, inclusief de toewijzing van middelen en roosters [40](#page=40). **Soorten plannen (gebaseerd op reikwijdte, duur, specificiteit en gebruik)**: * **Reikwijdte**: * **Strategisch**: Algemene doelen formuleren en de organisatie in de omgeving positioneren [41](#page=41). * **Operationeel**: Specificeren hoe algemene doelstellingen bereikt moeten worden [41](#page=41). * **Duur**: * **Korte termijn**: Tot maximaal één jaar [41](#page=41). * **Lange termijn**: Eén jaar of langer [41](#page=41). * **Specificiteit**: * **Richtinggevend**: Flexibele plannen met algemene richtlijnen [41](#page=41). * **Specifiek**: Helder geformuleerd met weinig ruimte voor interpretatie [41](#page=41). * **Gebruik**: * **Eenmalig**: Voor specifieke projecten of situaties. * **Permanent**: Richtlijnen voor routinematige activiteiten [41](#page=41). ### 5.4 Doelstellingen formuleren en plannen ontwikkelen * **Conventionele doelbepaling**: Hoofddoelen worden top-down opgesteld en onderverdeeld. Dit kan leiden tot verlies van helderheid en eenheid door interpretatie op lagere niveaus (#page=41, 42) [41](#page=41) [42](#page=42). * **Middel-doelketen**: Een geïntegreerd netwerk van doelen, waarbij het bereiken van een doel op een lager niveau dient als middel voor het bereiken van een hoger doel. Dit zorgt voor verticale alignment [42](#page=42). * **Management by objectives (MBO)**: Een methode waarbij werknemers en managers samen specifieke prestatiedoelstellingen vaststellen. Het omvat periodieke voortgangsmeting en beloning op basis van die voortgang [42](#page=42). * **Kenmerken van MBO**: Specifieke doelen, participerend beslissen, een expliciet tijdpad, en feedback [42](#page=42). * **Voordeel**: MBO motiveert werknemers door hen te betrekken bij het vaststellen van doelen [42](#page=42). * **Nadeel**: MBO is minder geschikt in sterk veranderende omgevingen en kan leiden tot persoonlijke druk om doelen te halen, ten koste van samenwerking [42](#page=42). **Kenmerken van goed opgestelde doelstellingen (SMART)**: * **Specifiek**: Gericht op de gewenste uitkomsten, niet op de activiteiten [43](#page=43). * **Meetbaar**: Kwantificeerbaar en toetsbaar [43](#page=43). * **Acceptabel en aanwijsbaar**: Moet draagvlak hebben [43](#page=43). * **Realistisch**: Uitdagend, maar haalbaar [43](#page=43). * **Tijdgebonden**: Duidelijke tijdsduur toegewezen [43](#page=43). **Plannen ontwikkelen en de contingentietheorie**: De beste plannen sluiten aan bij de specifieke situatie van de organisatie. Belangrijke contingentiefactoren zijn: * **Niveau in de organisatie**: Strategisch op hogere niveaus, operationeel op lagere niveaus [44](#page=44). * **Mate van onzekerheid in de omgeving**: Stabiele omgeving vraagt om specifieke plannen; dynamische omgeving om specifieke maar flexibele plannen [44](#page=44). * **Tijdsbestek**: Volgens het 'commitment concept' moeten plannen lang genoeg duren om de gestelde doelen te realiseren [44](#page=44). * **Formele planningsafdeling**: Een groep specialisten die zich uitsluitend bezighoudt met het schrijven van plannen [44](#page=44). **Kritiek op planning**: * Kan leiden tot rigiditeit in dynamische omgevingen [44](#page=44). * Moeilijk om plannen te maken voor dynamische omgevingen [44](#page=44). * Vervangt intuïtie en creativiteit niet [44](#page=44). * Kan leiden tot focus op de huidige situatie in plaats van de toekomst [44](#page=44). * Versterkt successen, wat ook tot mislukking kan leiden [44](#page=44). * Alleen plannen is niet voldoende [44](#page=44). **Effectief plannen in een dynamische omgeving**: * Specifieke maar flexibele plannen maken [44](#page=44). * Planning zien als een continu leerproces [44](#page=44). * Plannen wijzigen wanneer nodig [44](#page=44). * Volhouden verbetert de kwaliteit van planning [44](#page=44). * Organisatiehiërarchie platter maken, plannen verschuiven naar lagere niveaus [44](#page=44). * **Scenario**: Een gefundeerd beeld van de toekomst, gebruikt als een 'als-dan'-planning om voorbereid te zijn op mogelijke veranderingen [44](#page=44). ## 6. Strategisch management Strategisch management omvat bestuurlijke beslissingen en acties die de langetermijnprestaties van een organisatie bepalen. Strategieën zijn de beslissingen en acties die deze langetermijnprestaties bepalen. Een bedrijfsmodel beschrijft hoe een bedrijf van plan is te profiteren van zijn strategieën, processen en activiteiten, gericht op klantwaarde en winstgevendheid [45](#page=45). ### 6.1 Het belang van strategisch management Strategisch management is belangrijk omdat het: * Het prestatieniveau van een organisatie kan verbeteren [45](#page=45). * Managers helpt beter om te gaan met omgevingsveranderingen door relevant onderzoek [45](#page=45). * Verschillende onderdelen van de organisatie op elkaar afstemt en richt op bedrijfsdoelstellingen [45](#page=45). * Betrokken is bij veel managementbeslissingen [45](#page=45). ### 6.2 Het strategisch-managementproces Het strategisch-managementproces is een zes-stappenproces bestaande uit strategische planning, implementatie en evaluatie [45](#page=45). 1. **De missie en visie van de organisatie vaststellen**: * **Missie**: Het algemene doel en de bestaansreden van de organisatie. Een mission statement is een korte weergave hiervan [46](#page=46). * **Visie**: Het beeld dat de organisatie heeft van haar toekomst [46](#page=46). * **Ambitie**: Een concreet, geformuleerd beeld van de toekomst, vaak beschreven met de AMORE-eigenschappen (Ambitieus, Motiverend, Onderscheidend, Relevant, Echt) [46](#page=46). 2. **Een externe analyse**: * De externe omgeving bestaat uit instellingen of krachten van buitenaf die de organisatieprestaties kunnen beïnvloeden [47](#page=47). * **Specifieke omgeving**: Direct invloed op het behalen van doelstellingen [47](#page=47). * **Algemene omgeving**: Omstandigheden die invloed kunnen hebben op de organisatie [47](#page=47). * Managers analyseren de omgeving om **kansen** (positieve trends) en **bedreigingen** (negatieve trends) te identificeren [47](#page=47). 3. **Een interne analyse**: * **Kerncompetenties**: De belangrijkste vaardigheden, mogelijkheden en middelen die waarde creëren en concurrentievoordeel opleveren [47](#page=47). * **Sterkte**: Activiteiten waarin de organisatie goed is of unieke middelen die bijdragen aan strategische doelstellingen [47](#page=47). * **Zwakte**: Activiteiten waarin de organisatie minder goed is of benodigde middelen ontbreken, wat strategische doelstellingen belemmert [47](#page=47). * De interne en externe analyse worden samengevoegd in een **SWOT-analyse** (Sterktes, Zwaktes, Kansen, Bedreigingen) [47](#page=47). 4. **Strategieën formuleren**: Ontwikkelen en evalueren van strategische alternatieven, gebruikmakend van sterktes en kansen, ter bescherming tegen bedreigingen, en om zwaktes te corrigeren [48](#page=48). 5. **Strategieën implementeren**: Effectief aanpassen van structuur en activiteiten aan de omgeving, waarbij de omgeving de gekozen strategie dicteert en een passende organisatorische structuur vereist [48](#page=48). 6. **De resultaten evalueren**: Beoordelen van de effectiviteit van de strategieën en eventuele bijstellingen doorvoeren [48](#page=48). ### 6.3 De externe omgeving * **Specifieke omgeving**: Heeft directe invloed op organisatiedoelstellingen. Bestaat uit: * **De bedrijfstak**: Beoordeeld via het 5-krachtenmodel (bedreiging nieuwe toetreders, alternatieven, onderhandelingsmacht kopers/leveranciers, bestaande concurrentie) [49](#page=49). * **Klanten**: Organisaties vervullen hun behoeften [49](#page=49). * **Concurrenten**: Analyse van wie ze zijn, wat ze doen en hun invloed [49](#page=49). * **Stakeholders**: Belanghebbenden die invloed ondervinden van en kunnen uitoefenen op de organisatie. Het beheren van stakeholderrelaties omvat 4 stappen: identificatie, belangen vaststellen, belang prioriteren, en specifieke benadering kiezen [49](#page=49) [50](#page=50). * **Algemene omgeving**: Omvat omstandigheden die invloed kunnen hebben op de organisatie, zoals Demografische, Economische, Sociaal-culturele, Technologische, Ethische en Politiek-juridische factoren (DE STEP) [50](#page=50). **Impact van de omgeving**: * **Onzekerheid**: Mate van verandering en complexiteit van de omgeving [51](#page=51). * **Mate van verandering**: Dynamisch (veel verandering) versus Stabiel (minimale verandering) [51](#page=51). * **Complexiteit**: Aantal omgevingsonderdelen en de kennis daarover [51](#page=51). * **De interne omgeving**: Beoordeeld met het 7-S model (strategie, structuur, systeem, stijl, significante gemeenschappelijke waarden, sleutelbekwaamheden, staf). Aanpassing van één S heeft invloed op de andere [51](#page=51) [52](#page=52). ### 6.4 Soorten organisatiestrategieën 1. **Strategieën op concernniveau**: Bepalen in welke branche een organisatie actief moet of wil zijn en de richting voor de totale organisatie [52](#page=52). * **Groei**: Gericht op uitbreiding, door overnames, directe uitbreiding, verticale integratie (achterwaarts/voorwaarts), horizontale integratie, gerelateerde/niet-gerelateerde diversificatie [52](#page=52). * **Stabilisatiestrategie**: Afwezigheid van ingrijpende veranderingen [52](#page=52). * **Vernieuwingsstrategie**: Aanpakken van zwakke plekken die leiden tot dalende prestaties, zoals inkrimping of turnaround strategie bij ernstige verliezen (#page=52, 53) [52](#page=52) [53](#page=53). * **BCG-Matrix**: Een instrument voor het toewijzen van middelen op basis van marktaandeel en groeitempo van strategische bedrijfsonderdelen [53](#page=53). 2. **Strategieën op businessunitniveau**: Bepalen hoe een organisatie concurreert in de branches waarin ze actief is [53](#page=53). * **Concurrentievoordeel**: Datgene waarmee een organisatie zich onderscheidt [53](#page=53). * **Verdedigbaar concurrentievoordeel**: Een onderscheidende kracht waar de klant om vraagt en die moeilijk te kopiëren is [53](#page=53). * **Concurrentiestrategieën (Porter)**: * **Kostenleiderschap (Operational Excellence)**: De goedkoopst producerende organisatie worden [53](#page=53). * **Differentiatiestrategie (Product Leadership)**: Unieke, gewaardeerde producten aanbieden [53](#page=53). * **Focusstrategie**: Kosten- of differentiatievoordeel nastreven binnen een smal marktsegment [53](#page=53). * **Impasse**: Geen concurrentievoordeel op basis van kosten of differentiatie [53](#page=53). * **Klantenstrategie (Customer Intimacy)**: De beste zijn in klantbenadering [53](#page=53). * **Waardestrategieën (Treacy & Wiersema)**: Operational excellence, product leadership, customer intimacy [54](#page=54). 3. **Strategieën op functioneel niveau**: Uitvoering en ondersteuning van de businessunitstrategie vanuit functionele afdelingen (personeel, marketing, etc.) [54](#page=54). ### 6.5 Strategisch management in de huidige omgeving * **Strategisch leiderschap**: Betreffende verantwoordelijkheden [54](#page=54). * **Strategische flexibiliteit**: Het vermogen om veranderingen te herkennen, snel middelen toe te wijzen en te erkennen wanneer een strategische beslissing niet werkt [54](#page=54). * **Nieuwe stromingen**: * **E-business**: Gebruik van elektronische verbindingen voor efficiëntere doelrealisatie [54](#page=54). * **Klantenservice**: Klanten krijgen wat ze willen, effectieve communicatie, training van medewerkers [54](#page=54). * **Big data als bedrijfsstrategie**: Meten en gebruiken van data voor betere besluitvorming en prestaties [54](#page=54). * **Innovatie**: Snel innoveren om een concurrentievoordeel te behalen, of als volger succesvol imiteren [55](#page=55). ## 7. Organisatiestructuur Het ontwerpen van een organisatiestructuur houdt in dat werk wordt verdeeld, taken en verantwoordelijkheden worden toegewezen, werkzaamheden gecoördineerd, verbanden gelegd en formele hiërarchieën ontwikkeld. "Structuur volgt op strategie" [56](#page=56). ### 7.1 Ontwerpen van de organisatiestructuur: centrale begrippen * **Organisatieontwerp**: Het ontwikkelen en wijzigen van de organisatiestructuur, gebaseerd op: 1. **Taakspecialisatie (arbeidsdeling)**: Werk onderverdelen in kleine, aparte taken. Voordelen: efficiëntie door ervaring, nadelen: verveling, stress. Balans tussen efficiëntie en effectiviteit [56](#page=56). 2. **Taakgroepering (taakcoördinatie)**: Groeperen van taken op basis van functie, product, regio, proces of klant. Klantgerichte groepering en functieoverschrijdende teams worden steeds vaker gebruikt (#page=56, 57) [56](#page=56) [57](#page=57). 3. **Hiërarchie (gezagslijn)**: De ononderbroken lijn van gezag van top tot onder, die verduidelijkt wie aan wie verantwoording aflegt [58](#page=58). * **Gezag**: Het recht van een manager om ondergeschikten te instrueren [58](#page=58). * **Verantwoordelijkheid**: De acceptatie van de plicht om toegewezen taken uit te voeren [58](#page=58). * **Eenheid van gezag (Unity of command)**: Iedere werknemer rapporteert aan slechts één manager [58](#page=58). * **Acceptatietheorie van gezag**: Gezag vloeit voort uit de bereidheid van ondergeschikten om opdrachten te accepteren, mits deze begrepen worden, in lijn zijn met organisatiedoelen, niet indruisen tegen persoonlijke overtuigingen, en uitvoerbaar zijn [58](#page=58). 4. **Span of control (reikwijdte)**: Het aantal werknemers waaraan een manager efficiënt leiding kan geven. Beïnvloed door vaardigheden, aard van het werk en standaardisatie. Een grotere span of control kan efficiënter zijn [58](#page=58). 5. **Centralisatie en decentralisatie**: * **Centralisatie**: Beslissingen geconcentreerd aan de top [59](#page=59). * **Decentralisatie**: Lagere niveaus hebben invloed op besluitvorming, vaak gepaard met empowerment. Factoren die dit beïnvloeden zijn omgeving, ervaring lagere managers en het belang van beslissingen [59](#page=59). 6. **Formalisering**: De mate waarin werkzaamheden gestandaardiseerd zijn en gedrag gestuurd wordt door regels. Hoge formalisering betekent weinig eigen inbreng voor werknemers [59](#page=59). * **Organisatiestructuur**: De formele structuur voor verdeling, groepering en coördinatie van werktaken [56](#page=56). ### 7.2 De organisatiestructuur * **Mechanische organisatie**: Een rigide, strak beheerde structuur [59](#page=59). * **Organische structuur**: Een aanpasbare en flexibele structuur [59](#page=59). **Factoren die de structuur beïnvloeden**: * **Organisatiestrategie**: Structuur volgt strategie (innovatie, kostenbesparing, imitatie) [60](#page=60). * **Grootte van het bedrijf**: Grotere bedrijven hebben vaak een mechanistischere structuur [60](#page=60). * **Technologie**: Type technologie beïnvloedt structuur (bv. stuk-/procesproductie organisch, massaproductie mechanisch). Routineuze technologie leidt tot mechanistische organisaties, niet-routineuze tot organische [60](#page=60). * **Onzekerheid in de omgeving**: Dynamische omgeving vereist organische structuur, stabiele omgeving is geschikter voor mechanistische structuur [60](#page=60). ### 7.3 Algemene organisatiestructuren * **Klassieke organisatiestructuren (meer mechanisch)**: * **Eenvoudige structuur**: Weinig groepering, grote span of control, gecentraliseerd, weinig formalisering [60](#page=60). * **Functionele structuur**: Vergelijkbare en gerelateerde werkzaamheden in groepen [60](#page=60). * **Divisiestructuur**: Organisatie bestaat uit diverse takken of divisies [60](#page=60). * **Hedendaagse organisatiestructuren**: * **Teamstructuur**: Het hele bedrijf bestaat uit werkgroepen of teams, inclusief zelfsturende teams [61](#page=61). * **Matrix- en projectstructuur**: * **Matrixstructuur**: Specialisten uit verschillende afdelingen werken samen aan projecten [61](#page=61). * **Projectstructuur**: Werknemers werken continu aan projecten zonder formele afdelingen om naar terug te keren [61](#page=61). * **Grenzeloze organisatie**: Flexibel en ongestructureerd, zonder horizontale, verticale of externe begrenzingen [61](#page=61). * **Virtuele organisatie**: Kleine kern van medewerkers die externe specialisten inhuren naar behoefte [61](#page=61). * **Netwerkorganisatie**: Gebruikt eigen personeel en externe leveranciers. Een gestructureerd netwerk kenmerkt zich door autonome, maar samenwerkende bedrijfsonderdelen [61](#page=61). ### 7.4 Uitdagingen op het gebied van organisatiestructuur Moderne managers staan voor uitdagingen zoals het verbinden van medewerkers en het opbouwen van een lerende organisatie. Een lerende organisatie past zich voortdurend aan, waarbij alle leden een actieve rol spelen in het oplossen van werkgerelateerde vraagstukken [62](#page=62). --- # Leiderschap en procesmanagement Dit onderwerp verkent de verschillende facetten van leiderschap, van historische theorieën tot hedendaagse uitdagingen, en introduceert vervolgens procesmanagement als een cruciaal instrument voor de omzetting van middelen in producten en diensten. ### 15.1 Wie zijn leiders en wat is leiderschap * **Leider:** Een individu met de bevoegdheid van een manager die in staat is anderen te beïnvloeden [63](#page=63). * **Leiderschap:** Het proces waarbij leiders anderen beïnvloeden om specifieke doelen te bereiken. Hoewel elke manager idealiter een leider zou moeten zijn, komen informele leiders ook in groepen voor, maar deze worden niet in dit hoofdstuk behandeld [63](#page=63). Onderzoek naar leiderschap richt zich primair op het identificeren van de kenmerken en gedragingen van effectieve leiders [63](#page=63) [64](#page=64). ### 15.2 Vroege theorieën over leiderschap #### 15.2.1 Theorieën over leiderschapskenmerken Initiële onderzoeken konden geen consistente persoonskenmerken identificeren die leiders van niet-leiders onderscheidden. Later onderzoek identificeerde echter acht eigenschappen die geassocieerd werden met effectief leiderschap. De vraag blijft of karakteristieken een goede indicator zijn van effectief leiderschap, vooral in interactie met ondergeschikten [63](#page=63) [64](#page=64). #### 15.2.2 Theorieën over leiderschapsgedrag Deze theorieën benoemen gedragingen die onderscheid maken tussen effectieve en niet-effectieve leiders. Onderzoeksresultaten waren echter tegenstrijdig; geen enkele stijl bleek universeel de meest effectieve voor prestatieverbetering, hoewel democratische leiders vaak leidden tot hogere tevredenheid onder hun personeel dan autocratische leiders [64](#page=64). ### 15.3 Contigentietheorieën over leiderschap Deze theorieën stellen dat de meest effectieve leiderschapsstijl afhangt van de specifieke situatie [65](#page=65). #### 15.3.1 Situationele leiderschapstheorie van Hersey en Blanchard Deze theorie focust op de taakbereidheid van ondergeschikten [65](#page=65). * **Taakbereidheid:** De mate waarin individuen bekwaam en bereid zijn een specifieke taak uit te voeren [65](#page=65). #### 15.3.2 Participerend leidinggeven van Vroom & Yetton Dit model koppelt leiderschapsgedrag en participatie in het besluitvormingsproces aan de taakstructuur (routinematig tot niet-routinematig). Leiders volgen een reeks regels om de vorm en mate van participatie te bepalen op basis van contingentiefactoren [66](#page=66). * **Contingentiefactoren:** Belang van het besluit, belang van betrokkenheid, vakkennis van leiders, waarschijnlijkheid van inzet, ondersteuning door ondergeschikten, vakkennis van ondergeschikten, bekwaamheid van teams [66](#page=66). #### 15.3.3 Het padmodel van House Effectieve leiders verduidelijken het te volgen pad naar doelen voor hun ondergeschikten en faciliteren de weg ernaartoe door obstakels te verwijderen [67](#page=67). * Leiders ondersteunen ondergeschikten bij het bereiken van hun doelen en zorgen voor afstemming van deze doelen met organisatiebrede doelstellingen [67](#page=67). * Afhankelijk van de situatie kan een leider verschillende stijlen hanteren: richtinggevend, ondersteunend, participerend en prestatiegericht [67](#page=67). ### 15.4 Moderne ideeën over leiderschap #### 15.4.1 Transactionele en transformationeel leiderschap * **Transactionele leiders:** Leiden werknemers door de vereisten van hun rollen en taken te verduidelijken [67](#page=67). * **Transformationele leiders:** Zijn charismatisch en prikkelen, ondersteunen en inspireren werknemers tot extra inspanning voor groepsdoelstellingen. Ze hebben veel invloed op werknemers [67](#page=67). #### 15.4.2 Charismatisch en visionair leiderschap * **Charismatisch leider:** Een enthousiaste, zelfbewuste leider wiens persoonlijkheid en acties anderen beïnvloeden en stimuleren tot een bepaalde manier van werken [68](#page=68). * Kenmerken: heeft en kan een visie onder woorden brengen, neemt risico's, staat open voor omgevingsfactoren en ondergeschikten, vertoont buitengewoon gedrag [68](#page=68). * **Visionair leiderschap:** Het vermogen om een realistische, geloofwaardige en aantrekkelijke visie voor verbetering te creëren [68](#page=68). * Visionaire leiders kunnen: de visie overbrengen via duidelijke communicatie, de visie met daden overbrengen, en de visie toepassen in elke leiderschapscontext [68](#page=68). #### 15.4.3 Teamleiderschap * Vereist geduld, vertrouwen, het afstand doen van gezag, en weten wanneer in te grijpen [68](#page=68). * Taken van de teamleider omvatten het beheren van externe grenzen van het team en het ondersteunen van het teamproces (contactpersoon, probleemoplosser, conflictbemiddelaar, coach) [68](#page=68). #### 15.4.4 Dienstbaar leiderschap Een dienstbare leider richt zich op de persoonlijke groei van anderen, waardoor zij zelfbewuster, wijzer en autonomer worden. De leider vraagt wat hij kan betekenen voor zijn mensen en welke voorwaarden hij kan scheppen om hen te helpen hun werk en bijdrage aan de organisatie te leveren [69](#page=69). ### 15.5 Hedendaagse vraagstukken over leiderschap #### 15.5.1 Leiders en macht Verschillende vormen van macht worden onderscheiden [69](#page=69): * **Legitieme macht:** Gebaseerd op de positie binnen de organisatie [69](#page=69). * **Afgedwongen macht:** Gebaseerd op het vermogen om te bestraffen [69](#page=69). * **Beloningsmacht:** Gebaseerd op het vermogen om positieve prikkels of beloningen uit te delen [69](#page=69). * **Expertisemacht:** Gebaseerd op vakkennis, bijzondere vaardigheden of kennis [69](#page=69). * **Referentiemacht:** Ontstaat doordat iemand eigenschappen bezit die anderen wensen [69](#page=69). #### 15.5.2 Vertrouwen opbouwen * **Geloofwaardigheid:** De mate waarin ondergeschikten iemand zien als eerlijk, competent en inspirerend [69](#page=69). * **Vertrouwen:** Het geloof in de integriteit, het karakter en de competentie van een leider [69](#page=69). Factoren die bijdragen aan vertrouwen zijn: integriteit (eerlijkheid, waarheidsgetrouwheid), bekwaamheid (technische en intermenselijke kennis), consistentie (betrouwbaarheid, voorspelbaarheid), loyaliteit (bereidheid tot bescherming) en openheid (bereidheid om informatie te delen) [69](#page=69). #### 15.5.3 Ethisch leiderschap Dit betreft leiderschap waarbij de morele inhoud van doelen en de moraliteit van gebruikte middelen worden getoetst aan duidelijke ethische bronnen [69](#page=69). #### 15.5.4 Empowerment van werknemers Dit is het vergroten van de handelingsvrijheid van werknemers bij het nemen van beslissingen [69](#page=69). #### 15.5.5 Leiderschap en sekse Dit aspect wordt kort benoemd [69](#page=69). #### 15.5.6 De teloorgang van gevierde leiders Zakelijke leiders mogen niet verheerlijkt worden als beroemdheden; ze hebben niet alle antwoorden en kunnen bedrijven niet in hun eentje leiden. Suggesties voor goed leiderschap omvatten het geven van redenen om te werken, loyaliteit tonen, tijd doorbrengen met medewerkers die het echte werk verrichten, en open en eerlijk zijn [70](#page=70). ### 16. Procesmanagement Procesmanagement richt zich op de opzet, uitvoering en beheer van het transformatieproces dat bedrijfsmiddelen omzet in producten of diensten [71](#page=71). #### 16.1 De rol van procesmanagement * **Belang:** 1. Relevant voor zowel diensten als productie [71](#page=71). 2. Cruciaal voor effectief en efficiënt productiviteitsbeheer [71](#page=71). 3. Speelt een belangrijke rol in concurrentie [71](#page=71). #### 16.1.1 Dienstverlening en productie * **Productieorganisaties:** Produceren tastbare output [71](#page=71). * **Dienstverlenende organisaties:** Leveren niet-tastbare output (diensten) met kenmerken als ontastbaarheid, vergankelijkheid, heterogeniteit en interactieve consumptie [71](#page=71). #### 16.1.2 Processen managen * **Keten:** Een reeks organisatorische werkactiviteiten die mensen en processen verbinden [71](#page=71). #### 16.1.3 Strategische rol van procesmanagement * **Productiviteit:** Totale output gedeeld door de benodigde input [72](#page=72). * **Voordelen van verhoogde productiviteit:** Economische groei en ontwikkeling, hogere lonen en winsten zonder inflatie, en een meer concurrerende kostenstructuur [72](#page=72). ### 16.2 Value chain management * **Waarde:** Productprestaties, -kenmerken en -eigenschappen waarvoor klanten bereid zijn middelen af te staan [72](#page=72). * **Waardeketen:** Een reeks organisatorische werkactiviteiten waarin in elke stap waarde wordt toegevoegd, van grondstoffen tot het voltooide product bij de eindgebruiker [72](#page=72). * **Value chain management (VCM):** Het beheren van de geïntegreerde activiteiten en informatiestromen in de waardeketen [72](#page=72). * **Waardesysteem:** Een aaneenschakeling van diverse waardeketens van leveranciers tot consumenten, waarbij meerdere waardeketens van verschillende organisaties gekoppeld zijn [72](#page=72). Het doel van VCM is het creëren van een waardeketenstrategie die voldoet aan klantbehoeften en een naadloze integratie van alle leden in de keten mogelijk maakt [73](#page=73). * **Voorwaarden voor VCM:** Organisatorische processen (manieren van werken) en intellectueel eigendom (bedrijfsinformatie cruciaal voor concurrentievermogen) [73](#page=73). ### 16.3 Actuele vraagstukken over procesmanagement #### 16.3.1 De rol van technologie in e-manufacturing * **E-manufacturing:** Het gebruik van technologie om procesmanagement te verbeteren [73](#page=73). * Kenmerken: verhoogde automatisering en integratie van productiefaciliteiten, kostenbeheersing, onderhoud en diagnostiek op afstand, en kwaliteitsborging [73](#page=73). * **Kwaliteit:** Het betrouwbaar voldoen aan de functionaliteit van een product of dienst en aan de verwachtingen van de klant [73](#page=73). #### 16.3.2 Integraal beheersen en besturen van de (goederen)stroom * **Theory of constraints:** Een systematische werk- en denkwijze gericht op het integraal beheersen en aansturen van de (goederen)stroom [73](#page=73). * **Knelpunt (constraint):** Iets wat een organisatie belemmert om betere resultaten te behalen [73](#page=73). #### 16.3.3 Lean-filosofie * "Meer doen met minder" [74](#page=74). * Activiteiten in de waardeketen worden ingedeeld in: activiteiten die waarde toevoegen, activiteiten die geen waarde toevoegen maar wel noodzakelijk zijn, en activiteiten die geen waarde toevoegen en niet noodzakelijk zijn (deze laatsten moeten worden geëlimineerd) [74](#page=74). --- # Beheersing van kwaliteit en controleprocessen Dit deel van het document richt zich op de rol van controle binnen organisaties, met een nadruk op het monitoren van activiteiten om te verzekeren dat deze conform plan verlopen en bijgestuurd kunnen worden indien nodig. ### 7.1 Wat is controle? Controle wordt gedefinieerd als het monitoren van activiteiten om ervoor te zorgen dat deze zoals gepland verlopen en indien nodig bijgestuurd kunnen worden. Het doel van een effectief controlesysteem is ervoor te zorgen dat activiteiten op een manier worden uitgevoerd die leidt tot het bereiken van de bedrijfsdoelstellingen. Dit proces dient tevens als een analyse- en leerproces [75](#page=75). ### 7.2 Het belang van controle Het belang van controle wordt indirect benadrukt door de noodzaak om bedrijfsdoelstellingen te realiseren en activiteiten conform plan te laten verlopen [75](#page=75). ### 7.3 Controle van organisatieprestaties Een **prestatie** is het resultaat van een bepaalde activiteit. **Organisatieprestaties** zijn de eindresultaten van alle werkprocessen en -activiteiten in een organisatie [76](#page=76). De meting van organisatieprestaties geschiedt aan de hand van **maatstaven**, wat factoren zijn die zijn afgeleid van de doelstellingen van de organisatie en bepalen wat er gemeten wordt. **Kritieke prestatie-indicatoren (KPI's)** zijn de meetbare eenheden waarin doelstellingen worden weergegeven en waarmee gemeten kan worden in hoeverre doelen zijn gerealiseerd. Belangrijke aspecten die hiermee gemeten kunnen worden, zijn [76](#page=76): * **Effectiviteit**: Doet het product/procedure waar het voor bestemd is [76](#page=76)? * **Kwaliteit**: Werkt het naar behoren, beoordeeld op betrouwbaarheid, bruikbaarheid, onderhoudbaarheid en flexibiliteit [76](#page=76)? * **Logistiek**: Komt het op tijd, op de juiste plaats en in de juiste hoeveelheid, beoordeeld op kwantiteit, plaats, tijd en beschikbaarheid [76](#page=76)? * **Efficiëntie**: Levert het voldoende op, gemeten aan productiviteit (opbrengsten – kosten = winst) [76](#page=76)? De **productiviteit van de organisatie** wordt gedefinieerd als de totale output van geproduceerde goederen of diensten gedeeld door de input die nodig was om die output te genereren. De output betreft de opbrengst van producten of diensten, terwijl de input de kosten van bedrijfsbronnen omvat, zoals materiaal, arbeidskosten en faciliteiten. De productiviteit van een bedrijf is een maatstaf voor de manier waarop werknemers hun werk doen [76](#page=76). ### 7.4 Het controleproces Het controleproces bestaat uit drie stappen: het meten van prestaties, het vergelijken van die prestaties met een norm, en het nemen van actie om afwijkingen of onvoldoende prestaties te corrigeren [76](#page=76). * **Stap 1: Meten**: Hierbij wordt bepaald hoe en wat er gemeten wordt, waarbij gebruik gemaakt kan worden van verschillende informatiebronnen. **Management by walking around** is een term die wordt gebruikt voor managers die op de werkvloer rondlopen, direct met werknemers praten en informatie verzamelen over wat er daadwerkelijk gebeurt [77](#page=77). * **Stap 2: Vergelijken**: De gemeten prestaties worden vergeleken met een van tevoren vastgelegde norm. Een **standaardafwijking** is het acceptabele verschil tussen daadwerkelijke prestaties en deze norm. Het is belangrijk om cijfers te kunnen interpreteren en in context te plaatsen, bijvoorbeeld door een negatieve trend te relativeren als andere universiteiten ook een negatieve trend laten zien [77](#page=77). * **Stap 3: Corrigerend optreden**: Indien de afwijking significant is, worden corrigerende acties ondernomen [78](#page=78). * **Types van corrigerende acties**: * **Niets doen**: Alleen als de afwijking niet significant is [78](#page=78). * **Prestaties corrigeren**: Dit omvat directe corrigerende acties om problemen aan te pakken en de prestaties terug te brengen naar het normale niveau, of elementaire corrigerende acties om de oorzaak van de afwijking vast te stellen en weg te nemen [78](#page=78). * **Norm aanpassen**: Indien nodig kan de norm zelf aangepast worden [78](#page=78). ### 7.5 Vormen van controle Er zijn verschillende vormen van controle, afhankelijk van het moment waarop ze plaatsvinden: * **Feedforwardcontrole**: Deze vorm van controle vindt plaats vóór de activiteit en richt zich op het voorkomen van verwachte problemen [79](#page=79). * **Gelijklopende controle**: Deze controle vindt plaats tijdens de uitvoering van taken [79](#page=79). * **Feedbackcontrole**: Deze controle vindt plaats na voltooiing van de activiteit [79](#page=79). ### 7.6 Controle-instrumenten Diverse instrumenten kunnen ingezet worden voor controle: 1. **Financiële controlemiddelen**: Instrumenten om de ontwikkeling van financiële verhoudingen en budgetten in de organisatie te monitoren [79](#page=79). 2. **Balanced Scorecard**: Een hulpmiddel voor prestatiemeting dat kijkt naar vier gebieden die bijdragen aan organisatieprestaties: financieren, klanten, interne processen, en personeel, innovatie en groei [79](#page=79). 3. **Informatiecontrole als instrument**: * **Managementinformatiesysteem (MIS)**: Een systeem dat managers op regelmatige basis voorziet van benodigde informatie. **Gegevens** zijn onverwerkte feiten, terwijl **informatie** verwerkte en geanalyseerde gegevens zijn die nuttig zijn voor managers [79](#page=79). * **Transparantie**: Het open communiceren over doelstellingen, resultaten en belangrijke gebeurtenissen [79](#page=79). 4. **Benchmarking**: Het zoeken naar de werkmethoden van concurrenten en niet-concurrenten die boven de gemiddelde prestaties uitstijgen, als instrument voor het identificeren van onbenutte mogelijkheden voor verbetering [79](#page=79). ### 7.7 Kwaliteit Kwaliteit wordt gedefinieerd als de mogelijkheden van een product of dienst om op betrouwbare wijze te doen wat het moet doen en om aan de verwachting van de klant te voldoen. **Kwaliteitsmanagement** kan plaatsvinden in verschillende fasen, waaronder flexibiliseren, daadkracht en beheersen [80](#page=80). Belangrijke kwaliteitsstandaarden en -normen zijn: * **ISO 9000**: Internationale normen voor kwaliteitsmanagement die uniforme procesrichtlijnen bieden om te zorgen dat producten aan klanteneisen voldoen [80](#page=80). * **Six Sigma**: Een kwaliteitsnorm die voorschrijft dat niet meer dan 3,4 mankementen per miljoen onderdelen of procedures zijn toegestaan, ontwikkeld door Motorola [80](#page=80). ### 7.8 Hedendaagse controlevraagstukken Hedendaagse vraagstukken op het gebied van controle omvatten: * **Problemen op de werkplek**: Dit kan variëren van diefstal (het zonder toestemming wegnemen van bedrijfsmiddelen) tot geweld (agressie van klanten of intern, zoals pesterijen) [80](#page=80). * **Informatie beheersen**: Het effectief beheren van informatie binnen de organisatie [80](#page=80). * **Corporate governance**: Het systeem dat wordt gebruikt om een organisatie te beheren zodat de belangen van de eigenaren beschermd worden [80](#page=80). --- ## Veelgemaakte fouten om te vermijden - Bestudeer alle onderwerpen grondig voor examens - Let op formules en belangrijke definities - Oefen met de voorbeelden in elke sectie - Memoriseer niet zonder de onderliggende concepten te begrijpen

| Term | Definition | |------|------------| | Manager | Iemand die samenwerkt met anderen en daarbij coördinerende en leidinggevende taken vervult, met als doel de doelstellingen van de organisatie te verwezenlijken. | | Lagere managers | Deze managers geven leiding aan en coördineren het werk van uitvoerende medewerkers die direct betrokken zijn bij het produceren van producten of diensten. | | Middenmanagers | Managers die leiding geven aan en het werk van lagere managers coördineren, vaak binnen specifieke afdelingen of projecten. | | Hogere managers of topmanagers | Deze managers zijn verantwoordelijk voor het definiëren van de algemene doelstellingen van de organisatie en het nemen van beslissingen die de organisatie als geheel beïnvloeden. | | Management | Het proces van leidinggeven aan en het coördineren van werkzaamheden, zodanig dat deze efficiënt en effectief met en door anderen kunnen worden uitgevoerd. | | Efficiëntie | Het behalen van de grootst mogelijke productie met de minst mogelijke input; het correct uitvoeren van activiteiten. | | Effectiviteit | Het voltooien van de juiste activiteiten voor het realiseren van de bedrijfsdoelstellingen; het doen van de juiste dingen. | | Organisatie | Een geheel waarin mensen op een doelbewuste manier samenwerken om specifieke doelstellingen te verwezenlijken, gekenmerkt door een specifiek doel, betrokkenheid van mensen en een doelbewuste structuur. | | Scientific management | Een benadering binnen het management, ontwikkeld door Taylor, die streeft naar het vaststellen van de 'best mogelijke manier' voor het uitvoeren van een taak door middel van wetenschappelijke methoden om de productiviteit te verhogen. | | Administratief management | Een managementbenadering, voornamelijk ontwikkeld door Fayol, die zich richt op de 14 algemene beginselen van management die in elk type organisatie toepasbaar zijn. | | Bureaucratie | Een organisatievorm gekenmerkt door een strikte hiërarchie, gedetailleerde regels en voorschriften, taakspecialisatie en niet-persoonlijke werkrelaties, zoals beschreven door Weber. | | Kwantitatieve aanpak | Een managementbenadering die kwantitatieve technieken, zoals wiskundige modellen en statistiek, gebruikt om het management- en beslissingsproces te verbeteren. | | Gedragsbenadering | Een managementbenadering die zich richt op het gedrag van mensen in organisaties, met pioniers als Mayo, Follett en Maslow, en die stelt dat organisaties sociale systemen zijn waarin menselijke interactie cruciaal is. | | Systeembenadering | Een managementperspectief dat organisaties beschouwt als een verzameling van onderling verbonden onderdelen die samen een geheel vormen, en die in wisselwerking staan met hun omgeving (open systemen). | | Contingentiebenadering | Ook wel de situationele benadering genoemd, deze gaat ervan uit dat er geen universeel toepasbare managementprincipes zijn, maar dat de beste managementmethoden afhankelijk zijn van de specifieke omstandigheden en variabelen van de organisatie. | | Organisatiecultuur | Het geheel van gedeelde opvattingen, waarden en normen binnen een organisatie, dat bepalend is voor het gedrag van medewerkers en de organisatie onderscheidt van andere. | | Maatschappelijk verantwoord ondernemen (MVO) | Een bedrijfsfilosofie waarbij een onderneming verantwoordelijkheid neemt voor de effecten van haar activiteiten op mens, milieu en bedrijfsvoering, waarbij gestreefd wordt naar een balans tussen people, planet en profit. | | Ethisch handelen | Het volgen van regels en principes die correct en incorrect handelen definiëren binnen een organisatie, waarbij rekening wordt gehouden met waarden en mogelijke conflicten. | | Innovatie | Het succesvol omzetten van een creatief idee in winstgevende producten, diensten of werkmethoden die de organisatie ten goede komen en bijdragen aan verbetering of optimalisatie. | | Veranderingsmanagement | Het proces van het begeleiden van veranderingen binnen een organisatie, inclusief het initiëren van verandering, het beheersen van weerstand en het implementeren van nieuwe structuren, technologieën of personeelsbeleid. | | Besluitvorming | Het proces van het maken van een keuze uit twee of meer alternatieven, waarbij een probleem wordt geïdentificeerd, criteria worden vastgesteld, alternatieven worden geanalyseerd en een geïmplementeerde keuze wordt geëvalueerd. | | Planning | Een proces dat het formuleren van doelen, het ontwikkelen van strategieën en het opstellen van gedetailleerde plannen omvat om het werk in de organisatie te integreren en te coördineren teneinde organisatiedoelstellingen te bereiken. | | Strategisch management | Een reeks bestuurlijke beslissingen en acties die bepalend zijn voor de prestaties van een organisatie op de lange termijn, waarbij rekening wordt gehouden met de externe omgeving en interne capaciteiten. | | Organisatiestructuur | De formele structuur op basis waarvan werktaken worden verdeeld, gegroepeerd en gecoördineerd, met concepten als taakspecialisatie, taakgroepering, hiërarchie, span of control, centralisatie/decentralisatie en formalisering. | | Leiderschap | Het proces waarbij een persoon invloed uitoefent op anderen om bepaalde doelen te bereiken, waarbij leiderschap wordt onderzocht vanuit verschillende theoretische perspectieven zoals kenmerken, gedrag en contingentie. | | Procesmanagement | De opzet, uitvoering en beheer van het transformatieproces waarmee bedrijfsmiddelen worden omgezet in producten of diensten voor de klant, gericht op efficiëntie en effectiviteit. | | Controle | Het monitoren van activiteiten om ervoor te zorgen dat deze zoals gepland verlopen en, indien nodig, bijgestuurd kunnen worden, met als doel het bereiken van de bedrijfsdoelstellingen. | | Kwaliteit | De mate waarin een product of dienst betrouwbaar en effectief functioneert en voldoet aan de verwachtingen van de klant. | | Vakmanschap | Kennis van en de vakkundigheid binnen een specifiek vakgebied of specialiteit, essentieel voor het uitvoeren van taken die gerelateerd zijn aan het primaire product of de dienst van de organisatie. | | Menselijke vaardigheden | Het vermogen om effectief met andere mensen om te gaan, zowel individueel als in teamverband, cruciaal op alle managementniveaus. | | Conceptuele vaardigheden | Het vermogen om complexe en abstracte situaties te analyseren, te conceptualiseren en strategische oplossingen te bedenken, met name belangrijk voor topmanagers. | | Turbulentie | Een verhoging van risico en onzekerheid die wordt veroorzaakt door het 'gedrag' van externe omgevingsfactoren, wat een grote impact kan hebben op organisaties. | | Concurrentievoordeel | Datgene waarmee een organisatie zich onderscheidt van haar concurrenten, vaak gebaseerd op unieke vaardigheden, middelen of een specifieke marktpositie die door de klant wordt gewaardeerd en moeilijk te kopiëren is. | | SWOT-analyse | Een strategisch planningsinstrument dat de interne Sterktes (Strengths) en Zwaktes (Weaknesses) van een organisatie combineert met de externe Kansen (Opportunities) en Bedreigingen (Threats) om strategische beslissingen te onderbouwen. | | Stakeholders | Alle belanghebbende groepen of individuen, zowel intern als extern, die invloed ondervinden van de beslissingen en acties van een organisatie, en die er zelf ook invloed op kunnen uitoefenen. | | De-STEP factoren | Een acroniem dat staat voor Demografische, Economische, Sociaal-culturele, Technologische, Ethische en Politiek-juridische factoren, die de algemene omgeving van een organisatie vormen en haar beïnvloeden. | | Leertheorie | Principes die verklaren hoe mensen leren, vaak toegepast in managementtraining en -ontwikkeling, en die het belang van ervaring, feedback en herhaling benadrukken. | | Groepscollectivisme | Een culturele dimensie die beschrijft in hoeverre leden van een samenleving trots zijn op hun lidmaatschap van kleine groepen zoals familie, vriendenkring of een organisatie, en zich daaraan verbinden. | | Lean-filosofie | Een managementfilosofie gericht op het maximaliseren van waarde en het minimaliseren van verspilling, waarbij activiteiten worden ingedeeld naar hun waarde toevoegende karakter. | | Balanced Scorecard | Een prestatiemetinginstrument dat de organisatieprestaties beoordeelt aan de hand van vier gebieden: financiën, klanten, interne processen, en personeel, innovatie en groei. | | Benchmarking | Het proces van het identificeren en analyseren van de werkmethoden van concurrenten en andere organisaties die uitstekende prestaties laten zien, met als doel deze te gebruiken voor eigen verbetering. |

# Het marketingconcept en het marketingproces Dit hoofdstuk introduceert de kern van marketing als een sociaal en managementproces gericht op het bevredigen van behoeften en wensen door middel van waardecreatie en ruil. Het beschrijft het vijfstappenmarketingproces dat bedrijven doorlopen om winstgevende klantrelaties op te bouwen [6](#page=6). ### 1.1 De definitie en het doel van marketing Marketing kan worden gedefinieerd als het bevredigen van de behoeften van de klant op een winstgevende manier, waarbij klanttevredenheid centraal staat. Het ultieme doel is niet alleen het aantrekken van nieuwe klanten, wat kostbaar kan zijn, maar vooral het behouden van bestaande klanten. Dit wordt bereikt door duurzame klantenrelaties op te bouwen gebaseerd op klantenwaarde, klanttevredenheid en klantloyaliteit [6](#page=6). ### 1.2 Het marketingproces: een stappenplan Het marketingproces is een sociaal en managementproces waarin individuen en organisaties verkrijgen wat ze nodig hebben en wensen door producten en waarde te creëren en met anderen uit te wisselen. Het proces bestaat uit vijf essentiële stappen [6](#page=6): 1. **Markt en behoeften/wensen van klanten doorgronden**: Begrijpen wat de klant nodig heeft en wenst [6](#page=6). 2. **Klantgestuurde marketingstrategie ontwikkelen**: Bepalen welke klanten bediend zullen worden en hoe [8](#page=8). 3. **Marketingprogramma opzetten dat superieure waarde levert**: Het creëren van een aanbod en de bijbehorende marketingmix [8](#page=8). 4. **Winstgevende relaties opbouwen en optimale klanttevredenheid realiseren**: Klantrelaties beheren en koesteren [9](#page=9). 5. **Waarde van klanten krijgen om winst en optimale klanttevredenheid te realiseren**: De waarde die klanten genereren, omzetten in omzet en winst [9](#page=9). ### 1.3 Stap 1: Markt en afnemersbehoeften analyseren Deze eerste stap richt zich op het grondig kennen van de klant en het analyseren van hun behoeften, wensen en vraag [6](#page=6). #### 1.3.1 Behoeften, verlangens en vraag * **Behoeften**: Dit zijn fundamentele gevoelens van iets te kort komen. Ze zijn algemeen, universeel en motiverend. De behoefte piramide van Maslow categoriseert deze in fysiologische, veiligheids-, sociale, erkenning- en zelfontwikkelingsbehoeften [6-7](#page=6 page=7) [6](#page=6). * **Verlangens (wensen)**: Een behoefte wordt omgezet in een verlangen wanneer deze specifiek wordt voor een bepaald product of dienst. Verlangens zijn individueel gevormd door cultuur en persoonlijkheid [7](#page=7). * **Vraag**: Dit is het verlangen naar een specifiek product, ondersteund door koopkracht [7](#page=7). #### 1.3.2 Producten, productvoordelen, waarde en tevredenheid * **Marketingaanbod**: Dit omvat producten (tastbaar), diensten (immaterieel, leidt niet tot eigendom) en belevingen (bv. pretparkbezoek) [7](#page=7). * **Productvoordeel**: Consumenten kopen niet zozeer productkenmerken, maar de voordelen die deze kenmerken bieden. Het gaat om de 'benefits' die een product oplevert (bv. mooie foto's maken met een smartphone) [7](#page=7). * **Waarde en tevredenheid**: * **Waarde**: Productvoordelen maken behoeftebevrediging mogelijk en vormen de basis voor de aankoopbeslissing. Klantwaarde wordt gezien als de balans tussen wat een klant ontvangt en wat hij opgeeft [7](#page=7). * **Tevredenheid**: Ontstaat wanneer het product voldoet aan of de verwachtingen overtreft [7](#page=7). #### 1.3.3 Ruil en transacties * **Ruil**: Het kernconcept van marketing, waarbij behoeften en wensen worden bevredigd door het uitwisselen van iets van waarde [7](#page=7). * **Transactie**: De meetbare eenheid van ruil, waarbij twee partijen iets van waarde uitwisselen [7](#page=7). #### 1.3.4 Markten Markten ontstaan uit ruil en transacties en vertegenwoordigen de groep bestaande en potentiële klanten van een product of dienst [8](#page=8). ### 1.4 Stap 2: Klantgestuurde marketingstrategie ontwikkelen Deze stap omvat het segmenteren van de markt, het kiezen van doelgroepen (targeting) en het bepalen hoe het product in de perceptie van de doelgroep geplaatst wordt (positionering). De marketeer stelt hierbij drie cruciale vragen: in welke behoefte willen we voorzien, welke klanten gaan we bedienen, en hoe kunnen we deze klanten het best bedienen [8](#page=8). ### 1.5 Stap 3: Marketingprogramma opzetten (actie) Dit is de fase waarin de strategie wordt omgezet in concrete acties door middel van de marketingmix [8](#page=8). #### 1.5.1 De 4 P's De traditionele marketingmix bestaat uit vier elementen: * **Product**: Het marketingaanbod dat de behoefte bevredigt, inclusief assortiment, kwaliteit, ontwerp, merknaam, verpakking en diensten [8](#page=8). * **Prijs**: De hoeveelheid geld die gevraagd wordt voor het product, inclusief kortingen, handelskortingen en betalingstermijnen [8](#page=8). * **Promotie**: Communicatieactiviteiten om de voordelen aan te prijzen bij de doelgroep, zoals reclame, sales promotions, public relations, beurzen en sponsoring [8](#page=8). * **Plaats**: De distributiekanalen, locatie, voorraad, transport en logistiek die ervoor zorgen dat het product beschikbaar is voor de klant [8](#page=8). #### 1.5.2 Uitbreiding van de marketingmix Bij de marketing van diensten worden vaak nog twee P's toegevoegd: * **Proces**: De wijze waarop het aanbod tot stand komt [8](#page=8). * **Personeel**: De medewerkers die een rol spelen in het leveren van de dienst [8](#page=8). Soms wordt ook gesproken van 7 P's, waarbij **Physical Evidence** (de fysieke omgeving waarin de dienst wordt geleverd) wordt toegevoegd [8](#page=8). ### 1.6 Stap 4: Winstgevende relaties opbouwen en klantentevredenheid realiseren Centraal in deze stap staat Customer Relationship Management (CRM), gericht op het opbouwen en onderhouden van winstgevende klantenrelaties door buitengewone klantwaarde en tevredenheid te leveren [9](#page=9). #### 1.6.1 Trends in relatiemanagement * **Selectief relatiemanagement**: In plaats van massamarketing, focussen bedrijven op het bedienen van minder klanten die juist meer winst opleveren [9](#page=9). * **Duurzame relaties**: Het opbouwen van hechtere, langdurige relaties met geselecteerde klanten, wat kan leiden tot klantloyaliteit en het belang van community building [9](#page=9). * **Intensiever en directer contact**: Gebruikmakend van technologieën voor direct marketing en online of telefonische verkoop, waardoor fysieke winkebezoeken minder noodzakelijk worden [9](#page=9). ### 1.7 Stap 5: Waarde van klanten krijgen voor winst en klanttevredenheid De uiteindelijke doelstelling is om waarde te genereren uit alle klanten, wat leidt tot omzet en winst [9](#page=9). #### 1.7.1 Belangrijke concepten * **Customer Lifetime Value (CLV)**: Een maatstaf voor de totale inkomsten die een bedrijf kan verwachten van een klant zolang de klantrelatie standhoudt. De formule is: gem. orderwaarde x # transacties x retentie periode [9](#page=9). * **Klantretentie**: Hoe lang een klant wordt vastgehouden en hoe vaak deze terugkomt [9](#page=9). * **Klantentrouw/loyaliteit**: Leidt tot hogere klanttevredenheid en wordt bevorderd door goede relaties [9](#page=9). * **Klantenaandeel**: Het percentage van de totale bestedingen van een klant in een bepaalde productcategorie dat aan het eigen bedrijf wordt besteed, in plaats van aan concurrenten [9](#page=9). * **Marktaandeel**: Het percentage van de markt dat een specifieke organisatie of bedrijf in handen heeft. Een groter klantenaandeel draagt bij aan een groter marktaandeel [9](#page=9). * **Klantvermogen**: De totale levenslange waarde van alle klanten die een bedrijf heeft [9](#page=9). --- # Segmentatie, doelgroepbepaling en positionering Dit deel van de studiehandleiding behandelt de strategische marketingconcepten van marktsegmentatie, doelgroepbepaling en positionering, gericht op het effectief indelen van markten, het kiezen van de meest geschikte klantgroepen en het creëren van een onderscheidende merkpositie in de markt. ## 2. Marktsegmentatie, doelgroepbepaling en positionering Marktsegmentatie, doelgroepbepaling en positionering zijn kernconcepten in de marketingstrategie die bedrijven helpen om hun markten effectief te begrijpen en te benaderen [23](#page=23). ### 2.1 Marktsegmentatie Marktsegmentatie is het proces waarbij een brede markt wordt ingedeeld in kleinere, meer behapbare segmenten met vergelijkbare behoeften, kenmerken of gedragingen. Dit staat in contrast met massamarketing, waarbij een enkel aanbod naar de gehele markt wordt gebracht zonder specifieke doelgroepselectie. Doelgroepmarketing, daarentegen, richt zich op specifieke, geselecteerde segmenten die het meest aantrekkelijk zijn voor het bedrijf [23](#page=23). #### 2.1.1 Segmentatiecriteria voor de consumentenmarkt Om consumentenmarkten te segmenteren, worden verschillende criteria gebruikt: * **Geografische segmentatie**: De markt wordt ingedeeld naar geografische eenheden zoals deelstaten, provincies, gemeenten, steden of buurten. Bedrijven kunnen zich richten op één of meerdere regio's, aangepast aan lokale behoeften of winkelomgevingen [23](#page=23). > **Voorbeeld:** Een supermarktketen kan grote vestigingen met een volledig aanbod plaatsen buiten stedelijke gebieden (XL supermarkt) en kleinere vestigingen in stadscentra (mini supermarkt) [23](#page=23). * **Demografische segmentatie**: Dit is de meest gebruikte methode en deelt de markt in op basis van persoonskenmerken zoals leeftijd, geslacht, seksuele geaardheid, gezinsgrootte, gezinslevenscyclus, inkomen, beroep, opleiding, religie, land van herkomst en nationaliteit. Deze variabelen zijn makkelijk meetbaar en wensen en behoeften hangen er vaak nauw mee samen [24](#page=24). > **Voorbeeld:** LEGO Friends richt zich op meisjes, terwijl Gillette producten voor zowel mannen als vrouwen (Gillette Venus) aanbiedt [24](#page=24). * **Psychografische segmentatie**: Hierbij worden kopers ingedeeld op basis van sociale klasse, levensstijl (activiteiten, interesses, meningen - AIO's) en persoonlijkheidskenmerken. Dit type segmentatie is subjectiever en moeilijker meetbaar dan demografische segmentatie [24](#page=24). > **Voorbeeld:** Verschillende kledingmerken zoals Petit Bateau en Zeeman spreken verschillende sociale klassen aan, terwijl radiostations zich kunnen richten op specifieke persoonlijkheidstypes [24](#page=24). * **Gedragssegmentatie**: Kopers worden gegroepeerd op basis van hun kennis van, houding ten opzichte van, gebruik van of reactie op een product. Dit kan gebaseerd zijn op [24](#page=24): * **Gelegenheid**: Wanneer klanten aan een aankoop denken of het product gebruiken (bv. feestdagen) [24](#page=24). * **Gezochte benefits**: De voordelen die consumenten van een product verwachten (bv. 1+1 gratis acties) [24](#page=24). * **Gebruikerstype**: Of iemand een gebruiker is, een niet-gebruiker, een ex-gebruiker, een potentiële gebruiker, een eerste-keer-gebruiker of een regelmatige gebruiker [24](#page=24). * **Gebruiksfrequentie**: Hoe vaak een product wordt gebruikt (bv. dagelijks, wekelijks) [24](#page=24). * **Loyaliteit**: De mate van merkloyaliteit die consumenten vertonen (bv. trouwe Apple-klanten) [24](#page=24). Veel marketeers beschouwen gedragssegmentatie als het meest effectieve startpunt voor het opbouwen van marktsegmenten [24](#page=24). Bedrijven hanteren vaak een combinatie van deze criteria en verfijnen hun segmentatie stapsgewijs [25](#page=25). #### 2.1.2 Persona's Persona's zijn op maat gemaakte, fictieve klantprofielen die worden ontwikkeld op basis van doelgroeponderzoek. Ze zorgen voor een uniform beeld van de klant binnen de gehele organisatie en leiden tot een hogere klanttevredenheid [25](#page=25). #### 2.1.3 Marketingbenaderingen Er zijn verschillende marketingbenaderingen, afhankelijk van de aard van de transactie: * B2B (business-to-business) [25](#page=25). * B2C (business-to-consumer) [25](#page=25). * C2B (customer-to-business) [25](#page=25). * C2C (consumer-to-consumer), zoals tweedehandswinkels [25](#page=25). ### 2.2 Keuze van de doelgroep Nadat de markt is gesegmenteerd, moet het bedrijf de meest geschikte doelgroep(en) selecteren. #### 2.2.1 Beoordelen van marktsegmenten Bij het beoordelen van marktsegmenten kijkt een bedrijf naar drie hoofdcriteria: 1. **Segmentgrootte en groei**: Het segment moet de juiste omvang en groeipotentieel hebben, wat blijkt uit de huidige omzet, het groeitempo en de verwachte winstgevendheid [25](#page=25). 2. **Structurele aantrekkelijkheid van het segment**: Dit omvat factoren zoals de aanwezigheid van concurrenten, substitutieproducten, de macht van leveranciers en kopers binnen het segment [25](#page=25). 3. **Eigen doelstellingen en middelen**: Het bedrijf moet enkel een segment kiezen waarin het zich succesvol kan differentiëren van concurrenten en waarin het zijn beloftes kan waarmaken [25](#page=25). #### 2.2.2 Selecteren van doelmarkten Na beoordeling worden doelmarkten (doelgroepen) gekozen. Een doelgroep is een groep klanten met vergelijkbare behoeften of eigenschappen waarop een bedrijf zich richt. Er zijn verschillende strategieën voor doelgroepselectie [25](#page=25): * **Ongedifferentieerde marketing (massamarketing)**: Hierbij wordt met één enkel marketingaanbod de totale markt benaderd, gericht op gemeenschappelijke behoeften in plaats van op verschillen. Het is echter moeilijk om met deze strategie alle klanten tevreden te stellen en effectief te concurreren met bedrijven die zich richten op specifieke niches [25](#page=25) [26](#page=26). * **Gedifferentieerde marketing**: Verschillende doelgroepen worden aangesproken met een aangepast marketingaanbod. Deze strategie is duurder vanwege hogere kosten voor productie, marktonderzoek, verkoopanalyse en promotieplanning [26](#page=26). * **Geconcentreerde (niche) marketing**: Het bedrijf richt zich op een klein deel van een grote markt, of op een groot deel van één of meerdere kleinere marktsegmenten. Dit leidt vaak tot minder concurrentie, een snellere groei, een sterkere marktpositie, en een dieper inzicht in klantbehoeften, wat leidt tot effectievere marketing. Dit is aantrekkelijk wanneer de middelen beperkt zijn [26](#page=26). > **Nichebedrijven**: Specialiseren zich in klantsegmenten die grote concurrenten over het hoofd zien of negeren [26](#page=26). * **Micromarketing**: Producten en marketingprogramma's worden aangepast aan de smaak van specifieke personen en locaties. Dit kan op drie niveaus [26](#page=26): * **Lokale marketing**: Merken en promoties worden aangepast aan de behoeften van lokale groepen klanten, zoals in specifieke steden, buurten of zelfs winkels [26](#page=26). * **Locatie gebonden marketing**: Met behulp van technologie zoals GPS kunnen marketeers inspelen op de huidige locatie van een klant (bv. locatie-gebaseerde advertising, geomarketing) [26](#page=26). * **Individuele marketing (een-op-een marketing of massamaatwerk)**: Dit houdt in dat producten, diensten en communicatie op grote schaal worden aangepast om te voldoen aan de specifieke eisen van elke klant (mass-customization) [27](#page=27). De keuze voor een marketingstrategie hangt af van factoren zoals bedrijfsmiddelen, productvariabiliteit, de levensfase van het product, marktvariatie en concurrentiestrategieën [27](#page=27). ### 2.3 Positionering om een concurrentievoordeel te behalen Positionering is het proces waarbij een bedrijf de unieke kenmerken en differentiatie van zijn merk of product in het bewustzijn van de consument plaatst, ten opzichte van concurrenten. Het omvat het geheel van percepties, indrukken en gevoelens die een consument ervaart met een product of merk in relatie tot concurrenten [27](#page=27). #### 2.3.1 Positioneringsdiagrammen 'Perceptual positioning maps' (ook wel 'perceptual mapping' genoemd) worden gebruikt om de perceptie van consumenten van een bepaald merk of product te visualiseren ten opzichte van concurrerende merken of producten [27](#page=27). #### 2.3.2 Positioneringsstrategie kiezen Binnen een marktsegment kunnen verschillende bedrijven proberen dezelfde positie in te nemen. Elk bedrijf moet zijn aanbod differentiëren door een unieke combinatie van voordelen te creëren die aantrekkelijk is voor een aanzienlijke groep binnen het segment. Het kiezen en uitvoeren van een positioneringsstrategie is een continu proces [27](#page=27). --- # Product-, dienst- en merkstrategieën Dit hoofdstuk behandelt de fundamentele aspecten van producten en diensten, inclusief de strategieën voor het ontwikkelen en beheren van merken. ### 3.1 Wat is een product? Een product is alles wat op de markt kan worden aangeboden voor consumptie, gebruik of aandacht, om zo in specifieke behoeften te voorzien. Dit omvat zowel materiële als immateriële eigenschappen [30](#page=30). #### 3.1.1 Producten en diensten Een product kan in ruime zin worden beschouwd als meer dan alleen tastbare goederen. Het omvat ook diensten, evenementen, personen, organisaties en ideeën, of combinaties daarvan. Diensten worden gedefinieerd als activiteiten, "benefits" of behoeftebevrediging die te koop worden aangeboden, en die in wezen immaterieel zijn zonder eigendomsovergang [30](#page=30). #### 3.1.2 Niveaus van producten Een product bestaat uit drie niveaus die elk waarde toevoegen: * **Kernproduct/kernbenefit:** Wat de afnemer werkelijk koopt en welke behoefte het product vervult [30](#page=30). * **Werkelijk product:** Omvat product- en servicekenmerken, ontwerp, kwaliteitsniveau, verpakking, merknaam en specifieke eigenschappen [30](#page=30). * **Uitgebreid product:** Biedt extra ondersteunende dienstverlening en benefits zoals installatie, levering en garantie [30](#page=30). * **Belofte product (extra laag):** Een aanvullende belofte die het product overbrengt, zoals "het belooft zuiver water" [30](#page=30). #### 3.1.3 Classificatie van producten en diensten Producten en diensten kunnen worden geclassificeerd op basis van het koopgedrag van de consument: * **Convenience products:** Worden met minimale inspanning en frequent gekocht, hebben een lage prijs, wijdverbreide distributie en massale promotie (bv. brood, zeep). Een bijzonder type zijn *preference goods*, waar merkvoorkeur belangrijk is [31](#page=31). * **Shopping products:** Vereisen enige moeite en vergelijking vóór aankoop, worden minder frequent gekocht, hebben een hogere prijs, selectieve distributie en vereisen reclame en persoonlijke verkoop (bv. meubels, kleding) [31](#page=31). * **Specialty products:** Kenmerken zich door sterke merkvoorkeur en loyaliteit, vereisen bijzondere koopinspanning (weinig vergelijken), hebben een hoge prijs, exclusieve distributie en zorgvuldig gerichte promotie (bv. Rolex, Kristal) [31](#page=31). * **Unsought products:** Consumenten hebben er weinig of zelfs negatieve interesse in, de prijs en distributie variëren, en er is agressieve reclame en persoonlijke verkoop nodig (bv. levensverzekeringen, bloeddonaties) [31](#page=31). Industriële producten zijn producten die voor verdere verwerking of gebruik in een bedrijf of instelling worden gekocht [32](#page=32). #### 3.1.4 Organisaties, personen, plaatsen en ideeën Naast tastbare producten en diensten, worden ook organisaties, personen, plaatsen en ideeën gemarketeerd: * **Organisatiemarketing:** Activiteiten gericht op het onderhouden of verbeteren van de houding van de doelgroep ten opzichte van een organisatie [32](#page=32). * **Personenmarketing:** Aandacht die individuen (bv. politici) op zichzelf vestigen [32](#page=32). * **Stad- of regiomarketing:** Marketing van specifieke locaties [32](#page=32). * **Ideeënmarketing (maatschappelijke marketing):** Marketing van maatschappelijke ideeën [32](#page=32). ### 3.2 Product- en dienstbeslissingen Dit omvat beslissingen over product- en dienstkenmerken, productlijnen en het assortiment. #### 3.2.1 Beslissingen over product- en dienstkenmerken * **Product- en dienstkwaliteit:** * **Enge definitie:** Vrij van gebreken [33](#page=33). * **Ruime definitie:** In termen van klanttevredenheid, met twee dimensies: kwaliteitsniveau (passend bij de positionering) en consistentie (over alle producten heen) [33](#page=33). * **Total Quality Management (TQM):** Een benadering waarbij continu wordt gestreefd naar verbetering van kwaliteit op alle niveaus [33](#page=33). * **Producteigenschappen (Features):** * Wat het product is en wat het kan [33](#page=33). * Variëren van een basismodel tot uitgebreidere modellen met toegevoegde eigenschappen of functies [33](#page=33). * Functies bieden voordelen (benefits) voor de klant [33](#page=33). * **Stijl en ontwerp:** * **Stijl:** Het uiterlijk van een product [33](#page=33). * **Ontwerp:** Combineert functionaliteit en uiterlijk [33](#page=33). * **Merkgeving/branding:** * Elk teken (naam, term, cijfer, symbool) dat een product of dienst identificeert [33](#page=33). * **Voordelen producent:** Juridische bescherming, opbouw van merken en loyaliteit [34](#page=34). * **Voordelen consument:** Makkelijker terugvinden, kwaliteitsgarantie [34](#page=34). * **Verpakking:** Is geëvolueerd van louter bescherming naar een belangrijk marketinginstrument met functies zoals aandacht trekken, productbeschrijving en verkoop [34](#page=34). * **Etikettering:** Geeft een product identiteit, linkt aan kwaliteitsniveau en heeft een informatieve functie [34](#page=34). * **Product-ondersteunende diensten (Augmented product):** Dienstverlening die de klantbehoefte invult en een belangrijk concurrentievoordeel kan bieden [34](#page=34). #### 3.2.2 Productlijnbeslissingen Een productlijn is een groep nauw verwante producten die vergelijkbaar functioneren, aan dezelfde klantengroepen worden verkocht, via vergelijkbare verkooppunten worden verkocht of binnen een bepaalde prijsklasse vallen. De belangrijkste beslissing is de lengte van de productlijn (# producten) [34](#page=34). Productlijnen kunnen op twee manieren worden uitgebreid: * **Productlijn uit te rekken (product line stretching):** De productlijn wordt vergroot buiten het huidige bereik (opwaarts, neerwaarts, of beide) [35](#page=35). * **Productlijn op te vullen (product line filling):** De productlijn wordt opgevuld binnen het huidige bereik, met behoud van hetzelfde prijs- en kwaliteitsniveau [35](#page=35). #### 3.2.3 Beslissingen over het assortiment Het assortiment (productmix) is het totaal van productlijnen, producten, productvarianten en merken. De vier belangrijkste dimensies zijn [35](#page=35): * **Breedte:** Het aantal verschillende productlijnen [35](#page=35). * **Diepte:** Het aantal versies van elk product in een productlijn [35](#page=35). * **Lengte:** Het totale aantal producten in het assortiment [35](#page=35). * **Consistentie:** De samenhang tussen de verschillende productlijnen [35](#page=35). Het assortiment kan op vier manieren worden uitgebreid: door nieuwe productgroepen toe te voegen (verbreding), bestaande productlijnen uit te breiden (dekking van het assortiment), meer versies van elk product aan te bieden (verdieping), of de consistentie aan te passen [35](#page=35). ### 3.3 Marketing van diensten De vraag naar consumenten- en zakelijke diensten neemt toe door factoren als stijgende welvaart, toegenomen vrije tijd en geavanceerde technologieën [36](#page=36). #### 3.3.1 Het wezen en kenmerken van diensten Diensten onderscheiden zich door vier speciale kenmerken: * **Ontastbaarheid:** Diensten kunnen niet worden gezien, geproefd, gevoeld, gehoord of geroken vóór aankoop [36](#page=36). * **Variabiliteit:** De kwaliteit van diensten hangt af van wie ze verleent, wanneer, waar en hoe [36](#page=36). * **Ontbreken van eigendom:** Diensten kunnen niet in bezit worden genomen [36](#page=36). * **Onscheidbaarheid:** Diensten kunnen niet worden gescheiden van de dienstverlener [36](#page=36). * **Vergelijkbaarheid (verwarring met opslagbaarheid):** Hoewel het document dit onder "speciale servicekenmerken" plaatst, is het belangrijk te noteren dat diensten niet opgeslagen kunnen worden voor later gebruik [36](#page=36). #### 3.3.2 Dienstcontinuüm Het onderscheid tussen producten en diensten is niet altijd scherp; elk product kan elementen van dienstverlening bevatten (bv. een restaurantbezoek omvat zowel een maaltijd als bediening). Bedrijven creëren steeds vaker extra waarde door ervaringen rond producten en diensten te integreren [36](#page=36). ### 3.4 Merkstrategie Merkgeving of branding is een cruciaal onderdeel dat waarde toevoegt aan een product. Een merknaam, beeldmerk of logo is essentieel voor herkenbaarheid en differentiatie [37](#page=37). #### 3.4.1 Merkwaarde (Brand Equity) Merkwaarde (brand equity) vertegenwoordigt de perceptie en het gevoel van de consument over een product of dienst. Een sterk merk heeft hoge brand equity, wat zich uit in klantvoorkeur, loyaliteit en de bereidheid om meer te betalen [37](#page=37). Elementen van brand equity zijn: * **Merkbekendheid (brand awareness):** Hoe goed consumenten een merk herkennen en zich ervan bewust zijn [37](#page=37). * **Merkassociaties:** Gedachten, gevoelens en overtuigingen die consumenten met een merk verbinden [37](#page=37). * **Merkperceptie:** Hoe consumenten een merk zien in vergelijking met concurrenten [37](#page=37). * **Merkloyaliteit:** De mate waarin consumenten trouw blijven aan een merk en herhaalaankopen doen [37](#page=37). Een hoge brand equity biedt concurrentievoordelen zoals merkentrouw, macht ten opzichte van de tussenhandel, gemak bij het lanceren van nieuwe producten en bescherming tegen prijzenconcurrentie [37](#page=37). #### 3.4.2 Sterke merken opbouwen Belangrijke merkgevingbeslissingen omvatten: * **Merkpositionering:** Een merk duidelijk positioneren in het hoofd van de klant, op basis van eigenschappen, benefits of overtuigingen en waarden [38](#page=38). * **Keuze van merknaam:** Een goede merknaam die de voordelen en kwaliteiten weerspiegelt, gemakkelijk uitspreekbaar en onthoudbaar is, onderscheidend, uitbreidbaar, en juridisch beschermbaar is [38](#page=38). #### 3.4.3 Merkeigenaar Merken kunnen worden gelanceerd als fabrikantenmerk of worden verkocht aan retailorganisaties als huismerk [39](#page=39). * **Fabrikantenmerken:** * **A-merken:** Vooraanstaande, bekende merken [39](#page=39). * **B-merken:** Minder bekende merken, vaak goedkoper dan A-merken [39](#page=39). * **C-merken:** Behoren tot de goedkoopste groep, gericht op prijsbewuste consumenten [39](#page=39). * **Winkelmerken:** * **Huismerken:** Dragen de naam van de winkelketen, vaak een kopie van A-merken [39](#page=39). * **Eigen merken:** Exclusief verkocht in specifieke winkels, dragen een andere naam [39](#page=39). * **Eersteprijsmerken (Discountmerken/witte producten):** De goedkoopste vorm van winkelmerken [39](#page=39). De 'battle of the brands' verwijst naar de concurrentiestrijd tussen merken binnen een markt [39](#page=39). * **Licentiemerk:** Het recht om een merknaam te gebruiken voor een specifieke periode en doel [39](#page=39). * **Co-branding:** Verschillende merken die gezamenlijk worden ingezet in marktbewerking [40](#page=40). #### 3.4.4 Merkontwikkeling Er zijn vier mogelijkheden voor merkontwikkeling: * **Lijnextensie:** Bestaande merknamen worden gebruikt voor nieuwe vormen, afmetingen of smaken binnen een bestaande productcategorie. Dit kan leiden tot voordelen zoals het tegemoetkomen aan klantwensen en het benutten van schapruimte, maar ook tot nadelen zoals kannibalisatie en verwarring [40](#page=40). * **Merkextensie:** Bestaande merknamen gelden voor nieuwe productcategorieën, wat leidt tot een verbreding van het assortiment. Dit kan snellere herkenning bieden, maar brengt risico's met zich mee zoals verwarring rond het imago van het hoofdmerk en mogelijke schade bij mislukking [40](#page=40). * **Multibranding:** Bedrijven introduceren extra of nieuwe merken in dezelfde productcategorie. Dit kan bescherming bieden (flankeer- of vechtmerken) maar kan ook leiden tot minder rendabele merken en verspreiding van middelen [41](#page=41). * **Vechtmerken:** Merken die de strijd met concurrenten aangaan [41](#page=41). * **Flankeermerken:** Merken die bedoeld zijn om aanvallen op het bastionmerk te voorkomen [41](#page=41). * **Nieuwe merken:** Creëren van een nieuwe merknaam bij het betreden van een nieuwe productcategorie. Dit kan helpen om andere merken niet te laten afzwakken, maar spreidt wel middelen en kan leiden tot te weinig onderscheid tussen merken [41](#page=41). #### 3.4.5 Merken beheren Effectief merkbeheer omvat het opbouwen van merkbekendheid, merkvoorkeur en merktrouw, het waarmaken van de positionering, en het creëren van een positieve merkervaring bij elk contactpunt met de klant [41](#page=41). ### 3.5 Positioneringstaken Positioneren is het bedrijf zo positioneren als leverancier van hogere waarde. De taken hierbij zijn [28](#page=28): #### 3.5.1 Mogelijke concurrentievoordelen zoeken Dit gebeurt door het marketingaanbod te differentiëren, wat kan op verschillende gebieden: * **Productdifferentiatie:** Verschillen in eigenschappen, prestatie, stijl en ontwerp [28](#page=28). * **Servicedifferentiatie:** Verschillen in levering, garantieperiode [28](#page=28). * **Differentiatie door het kanaal:** Verschillen in dekking, expertise en prestatie van het distributiekanaal [28](#page=28). * **Differentiatie van het personeel:** Hoger gekwalificeerd en beter opgeleid personeel [28](#page=28). * **Imagodifferentiatie:** Opbouwen van een uniek en onderscheidend imago, wat tijd en creativiteit vereist [28](#page=28). #### 3.5.2 De juiste concurrentievoordelen kiezen Er wordt beslist op hoeveel en welke verschillen de nadruk wordt gelegd. Belangrijk is om te vermijden [29](#page=29): * **Onderpositionering:** Te weinig of te laag positioneren [29](#page=29). * **Overpositionering:** Een te positief beeld geven dat niet waargemaakt kan worden [29](#page=29). * **Verwarrende positionering:** Door conflicterende of onduidelijke communicatie [29](#page=29). Criteria voor te benadrukken verschillen zijn: belangrijkheid voor de doelgroep, onderscheidend ten opzichte van concurrenten, superioriteit, communiceerbaarheid, betaalbaarheid voor de koper en winstgevendheid voor het bedrijf [29](#page=29). #### 3.5.3 Positioneringsstrategie bepalen en positionering formuleren De totale positioneringsstrategie is het waardevoorstel van het merk, de totale combinatie van benefits waarop het merk is gepositioneerd. De gehele marketingmix moet deze strategie ondersteunen door daden, niet enkel woorden [29](#page=29). --- # Prijsbeleid en prijsstrategieën Prijsbeleid omvat de factoren die prijszetting beïnvloeden, algemene prijsmethoden, strategieën voor nieuwe producten en assortimenten, en prijsaanpassingsstrategieën [44](#page=44). ### 4.1 Wat is prijs? Prijs is wat een bedrijf rekent voor een product of dienst, en vertegenwoordigt de som van waarden die consumenten ruilen tegen het gebruik of bezit ervan. Het is het meest flexibele element van de marketingmix en wordt door het bedrijf volledig beheerst. Een 'balancing act' is essentieel om prijs en waardeperceptie van de consument in balans te houden. Dynamische prijszetting houdt in dat er verschillende prijzen worden gerekend, afhankelijk van individuele klanten en situaties [46](#page=46). ### 4.2 Factoren die van belang zijn bij prijszetting #### 4.2.1 Interne factoren Interne factoren die de prijszetting beïnvloeden zijn: * **Marketingdoelstellingen van het bedrijf**: Voordat de prijs wordt vastgelegd, kiest men een strategie voor het product, waarbij de doelgroep en positionering helder worden vastgelegd. Mogelijke doelstellingen zijn voortbestaan van de organisatie, maximale winst op korte termijn, het grootste marktaandeel, of het kwalitatief beste product [46](#page=46). * **Marketingmixstrategie**: Prijs is een instrument binnen de marketingmix. Een strategie van inverse prijszetting gaat uit van een ideale verkoopprijs, waarna de kosten worden aangepast om die prijs te realiseren. Het differentiëren van het marketingaanbod wordt gezien als een betere strategie dan simpelweg de laagste prijzen rekenen [47](#page=47). * **Kosten**: Kosten vormen de bodem voor de te berekenen prijs. Er zijn twee soorten kosten [47](#page=47): * **Vaste kosten/constante kosten**: Kosten die tot een bepaald volume niet fluctueren met productie of omzet [47](#page=47). * **Variabele kosten**: Kosten die direct verbonden zijn met het productniveau, zoals grondstoffen [47](#page=47). De totale kosten zijn de som van variabele en vaste kosten [47](#page=47). * **Organisatie**: De verantwoordelijkheid voor prijszetting kan verschillen. In kleine bedrijven ligt dit vaak bij het topmanagement, in grotere bij divisie- of productlijnmanagers, en in de businessmarkt onderhandelen verkopers binnen prijsmarges. Verkoop-, productie-, inkoopmanagers en financieel controllers hebben invloed op prijsbepaling [47](#page=47). #### 4.2.2 Externe factoren Externe factoren die de prijszetting beïnvloeden zijn: * **De markt en de vraag**: Kosten vormen de ondergrens en de markt en vraag de bovengrens voor prijszetting. Consumenten en industriële afnemers wegen prijs af tegen de benefits van een aankoop [48](#page=48). * **De prijszetting in verschillende soorten markten**: Er worden vier soorten markten onderscheiden: * **Volledig vrije mededinging (zuivere concurrentie)**: Veel kopers en uniforme bulkgoederen, waarbij geen enkele partij veel invloed heeft op de marktprijs [48](#page=48). * **Monopolistische concurrentie**: Veel aanbieders en afnemers die transacties sluiten tegen uiteenlopende prijzen door productverschillen (kwaliteit, functies, stijl) [48](#page=48). * **Homogene oligopolie**: Enkele aanbieders die gevoelig zijn voor elkaars prijsstrategieën (bv. staal, aluminium) [48](#page=48). * **(Zuiver) monopolie**: Eén enkele aanbieder, onderverdeeld in overheids-, gereguleerd particulier, en ongereguleerd particulier monopolie [48](#page=48). * **Prijs- en waardeperceptie van de consument**: Consumenten bepalen of de prijs van een product juist is op basis van de perceived value [49](#page=49). * **De analyse van prijs-vraagrelatie**: De prijs die een bedrijf rekent, leidt tot een bepaalde vraag, weergegeven in een vraagcurve [49](#page=49). * **Prijselasticiteit van vraag**: Een vermenigvuldigingsfactor die aangeeft in welke mate de vraag reageert op prijsverandering [49](#page=49). $$ \text{Prijselasticiteit van de vraag} = \frac{\text{procentuele verandering in de gevraagde hoeveelheid}}{\text{procentuele verandering in de prijs}} $$ [49](#page=49). * Relatief elastische vraag: hoge reactie op prijsverandering (bv. vliegtickets) [49](#page=49). * Relatief inelastische vraag: zwakke reactie op prijsverandering (bv. sigaretten, brood) [49](#page=49). * Volkomen inelastische vraag: geen reactie op prijsverandering (bv. medicatie) [49](#page=49). * **Kosten, prijs en aanbod van de concurrent**: De prijzen van concurrenten en de reactie van consumenten op prijswijzigingen zijn belangrijke factoren [49](#page=49). * **Andere externe factoren**: Economische situaties zoals inflatie, conjunctuur, en rentetarieven beïnvloeden prijsstrategieën. Geopolitieke gebeurtenissen kunnen leiden tot schaarste van grondstoffen, prijsstijgingen en hogere loonkosten [49](#page=49). ### 4.3 Algemene prijsmethoden De uiteindelijke prijs komt te liggen tussen de grens waar geen winst wordt gemaakt en de grens waar geen vraag meer is naar het product. Er zijn drie algemene prijsmethoden [50](#page=50): #### 4.3.1 Kostengeoriënteerde prijszetting * **Kostprijsplusmethode (mark-up pricing)**: Verkoopprijs wordt bepaald door een standaardmarge op te tellen bij de kosten van het product. Deze methode blijft populair omdat verkopers vaak beter op de hoogte zijn van kosten dan van vraag, wat prijsbepaling vereenvoudigt en prijzen stabieler maakt bij vraagveranderingen [50](#page=50). * **Break-evenprijszetting**: De prijs wordt bepaald waar totale omzet gelijk is aan totale kosten, of waar de omzet gelijk is aan kosten plus een streefwinst. Hoe hoger de prijs, des te lager het break-evenpunt [50](#page=50). #### 4.3.2 Vraaggeoriënteerde prijszetting * **Prijszetting of perceived value pricing**: De waarde in de ogen van de klant vormt het uitgangspunt, niet de kosten van de aanbieder. Klanten worden afgetoetst op hun bereidheid tot betalen, waarna het product wordt aangepast [50](#page=50). * **Waardeprijszetting**: Zorgt voor de juiste combinatie van kwaliteit en goede service tegen een voor de afnemer aantrekkelijke prijs [50](#page=50). * **Prijszetting op basis van toegevoegde waarde**: In business-to-business situaties wordt de prijszettingsmacht gehandhaafd door diensten toe te voegen die waarde creëren en het aanbod differentiëren, waardoor hogere winstmarges gerealiseerd kunnen worden [50](#page=50). #### 4.3.3 Concurrentiegeoriënteerde prijszetting * **Gangbare prijs of going rate pricing**: De prijs is gebaseerd op de prijs van concurrenten, zonder veel aandacht voor eigen kosten of vraag. Dit voorkomt prijzenoorlogen. Bedrijven stemmen hun prijzen af op veranderingen in kosten en vraag en variaties in kopers en situaties [51](#page=51). ### 4.4 Prijsstrategieën voor nieuwe producten Prijsstrategieën veranderen gedurende de levenscyclus van een product. Er zijn drie strategieën voor nieuwe producten [51](#page=51): * **Een standaardprijs instellen** [51](#page=51): * **Afroomprijsstrategie**: Een hoge prijs bij lancering die na verloop van tijd wordt verlaagd om R&D kosten snel terug te winnen. Dit is succesvol indien het imago en de kwaliteit passen bij een hogere prijs, voldoende afnemers bereid zijn te betalen, en concurrenten geen vergelijkbare producten tegen lagere prijzen aanbieden [51](#page=51). * **Penetratieprijsstrategie**: Een lage prijs bij lancering die na verloop van tijd wordt verhoogd om snel en diep in de markt te penetreren, veel klanten te winnen en een groot marktaandeel te verwerven. Bij hogere afzet kunnen de kosten lager worden [51](#page=51). ### 4.5 Prijsstrategieën voor assortiment Het doel is een combinatie van prijzen te creëren waarmee zo een groot mogelijke winst kan worden behaald. Er zijn zes situaties [51](#page=51): * **Prijszetting van productlijnen (product line pricing)**: Prijsverschillen tussen modellen in een lijn spelen een rol, rekening houdend met kostenverschillen, klantbeoordelingen en concurrentieprijzen [51](#page=51). * **Prijszetting van productopties**: Het aanbieden van afzonderlijk verkrijgbare accessoires bij het hoofdproduct [52](#page=52). * **Prijszetting van het noodzakelijke toebehoren**: Producten die samen met het hoofdproduct worden gebruikt (bv. scheermesjes en scheerschuim). Hoofdproducten worden vaak laag geprijsd, waarbij de winst wordt gehaald uit dure toebehoren [52](#page=52). * **Prijszetting van bijproducten**: Bijproducten ontstaan vaak bij productieprocessen (bv. vleeswaren, aardolieproducten). Wanneer bijproducten waardeloos zijn en afvoer kostbaar, heeft dit gevolgen voor de prijs van het hoofdproduct. Via prijszetting kan een markt voor deze producten gezocht worden die de kosten van opslag en levering dekt [52](#page=52). * **Prijszetting van productpakketten**: Verschillende producten worden gebundeld in een pakket tegen een gereduceerde prijs [52](#page=52). * **Prijszetting van gebruik**: Consumenten betalen steeds vaker voor het gebruik van duurzame goederen in plaats van voor het bezit ervan [52](#page=52). ### 4.6 Prijsaanpassingsstrategieën Er zijn vier vormen van prijsaanpassingsstrategieën: * **Kortingen** [52](#page=52): * **Prijsdiscriminatie**: Het verkopen van een product of dienst tegen verschillende prijzen, zonder dat er kostenverschillen zijn. Dit onderscheidt zich van prijsdifferentiatie, waarbij prijzen gebaseerd zijn op werkelijke kosten- en producteigenschappenverschillen. Soorten prijsdiscriminatie zijn [52](#page=52): * Prijszetting per klantsegment (bv. studentenkortingen) [52](#page=52). * Prijszetting naar productvorm (bv. andere verpakkingen) [52](#page=52). * Prijszetting naar locatie (bv. drankprijzen op verschillende plaatsen) [52](#page=52). * Prijszetting naar tijdstip van afname (bv. energietarieven, vluchten) [52](#page=52). * **Psychologische prijszetting** [52](#page=52): * **Promotieprijszetting** [52](#page=52): --- # Promotie en marketingcommunicatie Dit gedeelte behandelt de marketingcommunicatiemix, inclusief reclame, online marketing, sales promotion, public relations en direct marketing, evenals de strategieën voor het opstellen van een communicatieprogramma. ### 5.1 Marketingcommunicatiemix Marketingcommunicatie is strategisch en vereist een doordachte aanpak om de aandacht van de consument te trekken in een omgeving met veel informatie. Het doel is om de juiste boodschap op het juiste moment te brengen [56](#page=56). #### 5.1.1 De veranderde omgeving van marketingcommunicatie De omgeving van marketingcommunicatie is geëvolueerd van massamarketing naar gerichte marketingprogramma's die nauwere relaties met kleinere micromarketen opbouwen. Verbeteringen in informatietechnologie maken het mogelijk om klantbehoeften beter te peilen en veel klantgegevens te verzamelen. Markten en media fragmenteren, waarbij media beter aansluiten bij specifieke doelgroepen. Het consumentenvertrouwen in reclame is gedaald, terwijl het vertrouwen in de mening van andere consumenten (peers) is toegenomen. Bedrijven streven naar een positieve merkuitstraling en moeten daarom tevreden klanten koesteren [56](#page=56) [57](#page=57). Bedrijven delen hun mediacommunicatie in drie groepen in: 1. **Paid (betalende) media**: Bedrijven betalen om hun boodschap te verspreiden, meestal via reclame, om nieuwe mensen te bereiken [57](#page=57). 2. **Owned media**: Media die het bedrijf zelf beheert, zoals websites, Instagram en TikTok [57](#page=57). 3. **Earned media**: Media-aandacht die ontstaat doordat fans of anderen over het product praten of schrijven. Er wordt ook onderscheid gemaakt tussen 'earned' en 'shared' media [57](#page=57). #### 5.1.2 Geïntegreerde marketingcommunicatie Geïntegreerde marketingcommunicatie (IMC) is cruciaal voor een goede structuur en gaat verder dan alleen promotie. Het omvat de integratie van alle marketingcommunicatie-instrumenten, net als product, prijs, plaats en distributie. Het creëren van een positieve klantreis met consistente boodschappen bij alle touchpoints is essentieel om een trouwe klant te behouden [57](#page=57) [58](#page=58). #### 5.1.3 De totale communicatiemix vaststellen Het zorgvuldig combineren van promotie-instrumenten tot een promotiemix is essentieel. Bedrijven in dezelfde sector kunnen hierin sterk verschillen [58](#page=58). **De aard van elk promotie-instrument** Elk promotie-instrument heeft unieke kenmerken en kosten, waarvoor marketeers inzicht nodig hebben [58](#page=58). * **Reclame**: Elke betaalde vorm van niet-persoonlijke communicatie, presentatie van een product/dienst, met een duidelijke opdrachtgever [58](#page=58). * **Voordelen**: Groot bereik tegen lage kosten per persoon, indruk van omvang/populariteit/succes, expressief, snel verkoopeffect (KT), opbouw van imago (LT) [58](#page=58). * **Nadelen**: Onpersoonlijk, minder direct overtuigend, eenrichtingsverkeer, duur [58](#page=58). * **Online marketing**: Conversatie en interactie tussen gebruikers onderling en met de organisatie via online tools en platforms [59](#page=59). * **Sales promotion(s)**: Kortetermijnprikkels om de koop of verkoop van een product of dienst te stimuleren, gericht op het onmiddellijke. Voorbeelden zijn proevertjes, samples en kortingen. POP (Point of Purchase) en POS (Point of Sales) zijn gerelateerd [59](#page=59). * **Voordelen**: Trekt de aandacht, sterke prikkel om te kopen [59](#page=59). * **Nadelen**: Kortetermijneffect [59](#page=59). * **Public relations (PR)**: Het opbouwen van goede betrekkingen met publieksgroepen door gunstige publiciteit, een goed imago te creëren en ongunstige zaken aan te pakken of te voorkomen. Voorbeelden zijn persberichten, sponsoring en evenementen [59](#page=59). * **Voordelen**: Geloofwaardig (iedereen schrijft erover), bereikt doelgroepen die verkopers/reclame mijden, effectief en goedkoop [59](#page=59). * **Nadelen**: Vaak ad hoc gebruikt [59](#page=59). * **Personal sales**: Persoonlijke presentatie door een verkoopapparaat om te verkopen en klantrelaties op te bouwen, 1-op-1 contact, vooral in B2B of voor duurdere B2C producten [59](#page=59). * **Voordelen**: Zeer effectief voor het opbouwen van voorkeur, overtuiging en aanzetten tot actie; LT-relatieopbouw [59](#page=59). * **Nadelen**: Duurste promotie-instrument [59](#page=59). * **Direct marketing**: Directe (en op maat gemaakte) communicatie met zorgvuldig geselecteerde individuele klanten om een directe respons te krijgen en een duurzame klantrelatie op te bouwen, zoals verjaardagsmailings [59](#page=59). * **Voordelen**: Niet openbaar, gericht aan specifieke personen, snel en op maat, interactief, geschikt voor doelgroepgerichte marketing en één-op-één relaties [59](#page=59). * **Nadelen**: Alleen bij slechte uitvoering; moet gericht en onderbouwd zijn [60](#page=60). * **Sponsoring**: Financiële of andere ondersteuning voor een evenement of activiteit met als doel positieve bekendheid te creëren of positieve associatie [60](#page=60). * **Voordelen**: Positieve associatie, financieel of in natura [60](#page=60). * **Nadelen**: Risico op negatieve associatie [60](#page=60). * **Beurzen, evenementen**: Bijeenkomsten met publiek om te communiceren over bedrijf, merk, producten of diensten (B2C en/of B2B) [60](#page=60). * **Voordelen**: Deelnemers zijn actief op zoek naar info of beleving [60](#page=60). * **Nadelen**: Duur, rekening houden met ROI [60](#page=60). * **Viral marketing en buzz**: Effectieve combinatie van mond-tot-mondreclame en internet, vooral om merkbekendheid te creëren [60](#page=60). * **Voordelen**: Neemt toe in belang, goed voor merkbekendheid, stereo doelgerichtheid, hoge en snelle respons, relatief goedkoop [60](#page=60). * **Nadelen**: Let op geloofwaardigheid en authenticiteit [60](#page=60). #### 5.1.4 Promotiemixstrategieën Er zijn twee hoofdstrategieën voor marketingcommunicatie: 1. **Push-strategie**: De producent richt marketingcommunicatie op de tussenhandel (distributeurs, detaillisten) om hen te overtuigen het product in de schappen te leggen, vaak via persoonlijke verkoop [60](#page=60). 2. **Pull-strategie**: De producent richt zich rechtstreeks op de consument met veel communicatiemarketingactiviteiten [60](#page=60). De keuze tussen push of pull hangt af van de markt (B2B vs B2C, aantal aanbieders) en het type product. Vaak worden beide strategieën gecombineerd voor een breder bereik en versterkt effect [61](#page=61). #### 5.1.5 Ontwikkelen van een communicatieprogramma Bij het ontwikkelen van een communicatieprogramma moet marketingmanagement vijf stappen doorlopen [61](#page=61): **Stap 1: Communicatiedoelstellingen formuleren** Doelstellingen moeten gebaseerd zijn op beslissingen over doelmarkt, positionering (STP) en andere marketingmixelementen. Het doel is de klant tot een gewenste reactie te brengen, dit kan kennis, houding (attitude) en gedrag omvatten. Voorbeelden zijn merkbekendheid, merkimago en merkvoorkeur [61](#page=61). Een communicatiedoelstelling is een specifieke communicatietaak die binnen een bepaalde periode bereikt moet worden bij een specifiek publiek, en moet SMART zijn (Specifiek, Meetbaar, Acceptabel, Realistisch, Tijdsgebonden) [61](#page=61). * **Voorbeeld communicatiedoelstelling**: "Met onze marketingcommunicatie X willen we de spontane bekendheid van ons nieuwe product bij de doelgroep twintigers van 30% naar 40% doen stijgen in het komende kwartaal." [61](#page=61). * **Voorbeeld communicatiedoelstelling**: "Met onze marketingcommunicatie X, Y, Z willen we dat in december 2021 10% van onze potentiële doelgroep op de hoogte is van het verschil tussen ons merk en dat van concurrenten op het vlak van energiezuinigheid." [62](#page=62). Doelstellingen kunnen gericht zijn op: * **Kennis (cognitief)**: Bijvoorbeeld het vergroten van spontane naamsbekendheid [62](#page=62). * **Houding (affectief)**: Bijvoorbeeld het creëren van een positief imago [62](#page=62). * **Gedrag (conatief)**: Bijvoorbeeld het stimuleren van aankopen [62](#page=62). Reclame kan worden ingedeeld naar de fase van de productlevenscyclus (PLC): * **Informatieve reclame**: Vooral in de introductiefase, om eerste klanten te bereiken en te informeren [62](#page=62). * **Overredende reclame**: In de groeifase, om selectieve vraag op te bouwen [62](#page=62). * **Herinneringsreclame**: In de volwassenheidsfase, om ervoor te zorgen dat het merk blijvend wordt onthouden [62](#page=62). **Stap 2: Communicatiebudget vaststellen** Verschillende methoden voor budgetbepaling zijn: * **Sluitpostmethode**: Wat kan gemist worden? Communicatie heeft lage prioriteit, LT-planning is moeilijk [63](#page=63). * **Concurrentiegeörienteerde methode**: Gemiddelde in de branche. Voorkomt promotieslagen, maar houdt geen rekening met verschillen tussen bedrijven [63](#page=63). * **Budgettering naar percentage van de omzet**: Gemakkelijk te berekenen, maar problematisch bij dalende omzet en moeilijke LT-planning [63](#page=63). * **Taakstellende methode**: Wat willen we bereiken? Relatie tussen uitgaven en resultaat, mogelijkheid tot LT-planning, de moeilijkste maar meest logische methode [63](#page=63). **Stap 3: Communicatiestrategie formuleren** Dit omvat twee belangrijke elementen: het formuleren van communicatieboodschappen en het kiezen van communicatiemedia [63](#page=63). * **Boodschapstrategie**: * **Stap 1: Wat wil je vertellen?** Dit kan rationeel, emotioneel of moreel zijn. Het omvat een overzicht van benefits en positioneringspunten [63](#page=63) [64](#page=64). * **Stap 2: Hoe wil je het zeggen?** Dit resulteert in een creatief concept, de specifieke manier om de strategie tot leven te brengen. De boodschap moet betekenisvol (voordelen bieden), geloofwaardig en onderscheidend zijn [64](#page=64). * **Communicatiemiddelen en -media kiezen**: 1. **Beslissingen over bereik, frequentie en impact**: * **Bereik**: Het aantal personen dat met een medium wordt geconfronteerd [64](#page=64). * **Frequentie**: Hoe vaak de gemiddelde persoon in de doelgroep wordt blootgesteld aan de boodschap [64](#page=64). * **Impact**: De kwalitatieve waarde van de exposure via een bepaald medium [64](#page=64). 2. **Keuze uit de belangrijkste mediatypen**: Factoren die de mediakeuze beïnvloeden zijn mediagewoonten van de doelgroep, aard van het product, type boodschap en kosten [64](#page=64). 3. **Keuze van de specifieke drager**: Het selecteren van de beste mediadragers binnen elk mediatype [65](#page=65). 4. **Timing**: Hoe de communicatie gedurende het jaar wordt gepland, rekening houdend met seizoenen en pieken [65](#page=65). **Stap 4: Campagne-implementatie** Dit omvat het organiseren van de communicatie, waarbij kleine bedrijven dit vaak door de verkoopafdeling laten doen en grote bedrijven gespecialiseerde communicatieafdelingen inzetten. Samenwerking met een communicatiebureau kan voordelen bieden qua creativiteit en expertise. Internationale communicatiebeslissingen brengen voordelen van standaardisatie (lagere kosten, consistentie) en nadelen (verschillen in cultuur, economie, wetgeving) met zich mee [65](#page=65) [66](#page=66). **Stap 5: Communicatie evalueren** Copytesting meet het communicatie-effect en controleert of de boodschap goed overkomt, wat pas kan gebeuren nadat de reclame is verspreid [66](#page=66). ### 5.2 Online marketing Online marketing omvat verschillende bedrijfsmodellen: * **Brick-and-mortar**: Fysieke winkels [66](#page=66). * **Clicks-and bricks**: Zowel online verkoop als fysieke winkels [66](#page=66). * **Click-only**: Puur online bestaan, zoals e-tailers [66](#page=66). #### 5.2.1 Online marketinginstrumenten * **Beeldadvertenties (display ads)**: Gebruiken soms cookies, kleine tekstbestanden die websites opslaan op computers om gebruikerservaring te verbeteren [66](#page=66). * **Zoek gerelateerde advertenties (SEM)**: * **SEA (Search Engine Advertising)**: Kopen van keywords of advertenties bij zoekmachines, wat beheersbaar, eenvoudig en meetbaar is [67](#page=67). * **SEO (Search Engine Optimization)**: Bewerken van digitaal materiaal om de website goed te laten scoren in zoekmachines [67](#page=67). * **E-mailings (direct marketing)**: Hierbij moet rekening gehouden worden met spam en wetgeving zoals de OPTA-wet [67](#page=67). ### 5.3 Sales promotion Sales promotion kent drie types: consumentenpromoties, handelspromoties en salesforce promotie [67](#page=67). #### 5.3.1 Consumentenpromoties * **Doel**: Op korte termijn afzet genereren, consumenten stimuleren een nieuw product te proberen of van merk te wisselen; op lange termijn de productpositie versterken, merkwaarde opbouwen en klantbinding realiseren [67](#page=67). * **Methoden**: Monsters, kortingsbonnen, geld-terug coupons, voordeelpakketten (bv. 2+1), premiums, promotieproducten, beloningsprogramma's, POP/POS-promoties, wedstrijden, loterijen en spaaracties [67](#page=67). * **Effectiviteit**: Ondoordachte promoties kunnen leiden tot forward buying door retailers en hamsteren door consumenten, met een omzetdaling na de promotie als gevolg [68](#page=68). #### 5.3.2 Handelspromoties * **Doel**: Retailers of groothandelaren overhalen een merk/product in te voeren, schapruimte te geven, reclame te stimuleren, producten naar de klant te pushen, grotere voorraad te bestellen of eerder te bestellen [68](#page=68). * **Methoden**: Wedstrijden, premiums, displays, korting op catalogusprijs, reclamekorting, displayvergoeding, gratis goederen, incentives, relatiegeschenken [68](#page=68). #### 5.3.3 Salesforce promotie * **Doel**: Afzetopeningen creëren, verkopers motiveren en belonen voor nieuwe klanten, meer ondersteuning stimuleren voor bestaande of nieuwe producten [69](#page=69). * **Methoden**: Instrumenten van handelspromoties, congressen, vakbeurzen, verkoopwedstrijden [69](#page=69). ### 5.4 Public relations Public relations (PR) omvat het opbouwen van goede relaties met diverse belangengroepen door middel van gunstige en eerlijke publiciteit, het opbouwen van een goed imago en het voorkomen of omgaan met schadelijke geruchten of gebeurtenissen [69](#page=69). #### 5.4.1 Functie en effect van PR PR kan grote invloed uitoefenen op de perceptie van het publiek. Het is niet direct betaalbaar in media, maar is geloofwaardiger dan reclame en wordt steeds belangrijker bij merkopbouw [69](#page=69). #### 5.4.2 Belangrijke instrumenten voor PR * Nieuws en publiciteit (spontaan of gecreëerd) [69](#page=69). * Evenementen [69](#page=69). * Buzz marketing (consumenten verspreiden zelf de boodschap) [69](#page=69). * Schriftelijk materiaal (jaarverslagen, nieuwsbrieven) [69](#page=69). * Audiovisueel materiaal (filmpjes, presentaties, sociale media) [70](#page=70). * Bedrijfsstijl-elementen (logo's, uniformen, bedrijfswagens) [70](#page=70). ### 5.5 Direct marketing Direct marketing is rechtstreekse communicatie met zorgvuldig uitgekozen individuele klanten, met als doel een directe respons te verkrijgen en een blijvende klantrelatie op te bouwen. Dit verschilt van massamarketing en vereist het gebruik van databases [70](#page=70). #### 5.5.1 Het nieuwe directmarketingmodel * **Vroeger**: Direct mail (fysieke post), telemarketing, persoonlijke verkoop [70](#page=70). * **Nu**: Directe e-mail, mobiele marketing (sms, WhatsApp, push-berichten), socialemediakanalen, SEA, direct response TV, naast de traditionele methoden [70](#page=70). #### 5.5.2 Voordelen en groei van direct marketing * **Voordelen voor klanten**: Snel, gemakkelijk, privé, direct en interactief [70](#page=70). * **Voordelen voor aanbieders**: Individualiseerbaar aanbod en communicatie, één-op-één interactief, toegang tot moeilijk bereikbare doelgroepen [70](#page=70). #### 5.5.3 Klantenbestanden en direct marketing Een goede klantenbasis is de basis van direct marketing. Dit is meer dan een verzendlijst en bevat uitgebreide gegevens over individuele klanten, inclusief demografische en psychografische kenmerken, en eventueel eerder koopgedrag. Dit wordt gebruikt om specifieke aanbiedingen te doen en CRM (Customer Relationship Management) toe te passen [71](#page=71). ### 5.6 Out-of-home media / OOH Out-of-home (OOH) media omvat alle vormen van adverteren die consumenten buitenshuis bereiken. Dit kan op locaties zoals openbare ruimtes, winkelcentra of instore. Vormen variëren van print (billboards, zuilen) tot digitaal (LED, plasma). Narrowcasting richt zich op het brengen van de juiste boodschap op het juiste moment bij de juiste doelgroep, vaak via audiovisuele displays met geactualiseerde content. Een extreme vorm hiervan is microcasting [71](#page=71). ### 5.7 Experience marketing Merken moeten zich onderscheiden door een blijvende, positieve indruk na te laten via een unieke beleving (ervaring). Een consument moet emotioneel, fysiek en intellectueel geraakt worden [72](#page=72). * **Event marketing**: Een geplande, unieke bijeenkomst voor specifieke doelgroepen met een vooraf geformuleerde doelstelling die creatief wordt gecommuniceerd. Dit kan publieksgericht of vakgericht zijn, voor B2B, B2C of B2P, en zelf georganiseerd of gesponsord worden [72](#page=72). * **Guerilla marketing**: Gebruikt een laag budget dat efficiënt wordt ingezet, met een onvoorspelbare en verrassende uitvoering die de doelgroep verrast. Het is origineel, interactief met het publiek en geeft een 'wow'-effect [72](#page=72). ### 5.8 In-game advertising In-game advertising is interessant vanwege de groeiende markt, technische mogelijkheden en het potentieel om doelgroepen te bereiken die via andere kanalen moeilijker te bereiken zijn [72](#page=72). * **Statische in-game advertising**: Via billboards, product placement, logo's [72](#page=72). * **Dynamische in-game advertising**: Hierbij kan de boodschap worden aangepast aan datum, doelgroep, tijdstip en locatie [72](#page=72). --- ## Veelgemaakte fouten om te vermijden - Bestudeer alle onderwerpen grondig voor examens - Let op formules en belangrijke definities - Oefen met de voorbeelden in elke sectie - Memoriseer niet zonder de onderliggende concepten te begrijpen

| Term | Definition | |------|------------| | Marketing | Het proces waarbij individuen en organisaties creëren, aanbieden en van waarde ruilen met anderen om hun behoeften en wensen te bevredigen. Dit omvat het aantrekken van nieuwe klanten en het behouden van bestaande klanten door middel van klantwaarde, klanttevredenheid en klantloyaliteit. | | Marketingproces | Een vijfstaps proces dat begint met het doorgronden van markten en klantbehoeften, gevolgd door het ontwikkelen van een klantgestuurde marketingstrategie, het opzetten van een marketingprogramma, het opbouwen van winstgevende relaties en het realiseren van optimale klanttevredenheid, om uiteindelijk waarde van klanten te krijgen in ruil voor winst. | | Behoefte | Een gevoel van iets te kort komen, wat algemeen, universeel en motiverend is. | | Verlangen | De behoefte die zich omzet in een specifieke vorm, afhankelijk van cultuur en individuele persoonlijkheid. | | Vraag | De behoefte of het verlangen van een consument die ondersteund wordt door koopkracht. | | Product | Alles wat op de markt kan worden gebracht of aangeboden voor consumptie, gebruik of aandacht, en waarmee in specifieke behoeften kan worden voorzien. Dit omvat zowel materiële als immateriële eigenschappen. | | Diensten | Activiteiten, "benefits" of behoeftebevrediging die te koop worden aangeboden. Ze zijn immaterieel en leiden niet tot eigendomsovergang. | | Klantwaarde (Customer Value) | De perceptie van de klant van de voordelen die een product of dienst biedt, afgezet tegen de kosten. Het creëren van superieure klantwaarde is essentieel voor succesvolle marketing. | | Klanttevredenheid (Customer Satisfaction) | De mate waarin de prestaties van een product of dienst voldoen aan de verwachtingen van de klant. Hoge klanttevredenheid leidt tot loyaliteit. | | Klantloyaliteit (Customer Loyalty) | De bereidheid van een klant om herhaaldelijk een merk of product te kopen, vaak gebaseerd op positieve ervaringen en tevredenheid. | | Customer Relationship Management (CRM) | Een strategie en systeem voor het beheren van interacties met huidige en potentiële klanten om klantrelaties op te bouwen en te onderhouden. | | Customer Lifetime Value (CLV) | Een maatstaf voor de totale inkomsten die een bedrijf kan verwachten van een klant gedurende de gehele duur van de klantrelatie. | | Marktsegmentatie | Het proces van het verdelen van een brede consumenten- of zakelijke markt in subgroepen van consumenten met vergelijkbare behoeften, kenmerken of gedragingen. | | Doelgroepbepaling (Targeting) | Het proces van het selecteren van een of meer marktsegmenten om te bedienen, op basis van hun aantrekkelijkheid en de eigen doelstellingen en middelen van het bedrijf. | | Positionering | Het creëren van een duidelijke, onderscheidende en aantrekkelijke plaats voor een product of merk in het bewustzijn van de doelconsumenten, in verhouding tot concurrerende producten. | | Marketingmix (4 P's) | De set van tactische marketinginstrumenten die een bedrijf gebruikt om zijn marketingstrategie te implementeren. Traditioneel bestaat deze uit Product, Prijs, Plaats (distributie) en Promotie. Tegenwoordig worden hier vaak nog Personeel, Proces en Physical Evidence (bij diensten) aan toegevoegd (7 P's). | | Productdifferentiatie | Het creëren van verschillen in een product of dienst ten opzichte van concurrenten, gebaseerd op kenmerken, prestaties, stijl, ontwerp, kwaliteit of consistentie. | | Prijselasticiteit van de vraag | Een maatstaf die aangeeft in hoeverre de gevraagde hoeveelheid van een product verandert als gevolg van een prijsverandering. | | Kostengeoriënteerde prijszetting | Een prijsstrategie waarbij de prijs wordt bepaald op basis van de kosten van het product, met een toegevoegde winstmarge. | | Vraaggeoriënteerde prijszetting (Perceived Value Pricing) | Een prijsstrategie waarbij de prijs wordt bepaald op basis van de door de klant waargenomen waarde van het product, in plaats van de kosten. | | Concurrentiegeoriënteerde prijszetting | Een prijsstrategie waarbij de prijs wordt gebaseerd op de prijzen van concurrenten, zonder veel aandacht voor eigen kosten of vraag. | | Productlevenscyclus (PLC) | Het concept dat de verschillende fasen beschrijft die een product doorloopt vanaf de introductie op de markt tot aan de uiteindelijke terugtrekking: introductie, groei, volwassenheid en neergang. | | Marketingcommunicatiemix | Het geheel van promotie-instrumenten dat een bedrijf gebruikt om met zijn doelgroep te communiceren, zoals reclame, public relations, sales promotion, personal selling en direct marketing. | | Geïntegreerde Marketingcommunicatie (GMC) | Een benadering waarbij alle communicatie-inspanningen van een bedrijf worden gecoördineerd om een consistente en duidelijke boodschap te leveren over de organisatie en haar producten. | | Pushstrategie | Een marketingstrategie waarbij producten via distributiekanalen naar de consument worden geduwd, voornamelijk door promotieactiviteiten gericht op tussenpersonen. | | Pullstrategie | Een marketingstrategie waarbij consumenten worden gestimuleerd om naar het product te vragen, waardoor de vraag vanuit het distributiekanaal naar boven wordt getrokken. | | Brand Equity (Merkwaarde) | De waarde die een merk toevoegt aan een product of dienst, gebaseerd op consumentenpercepties, merkbekendheid, merkassociaties en merkloyaliteit. Een hoge brand equity biedt concurrentievoordelen. | | Lijnextensie (Line Extension) | Het gebruik van een bestaande merknnaam voor nieuwe vormen, smaken of varianten binnen dezelfde productcategorie. | | Merkextensie (Brand Extension) | Het gebruik van een bestaande merknnaam voor nieuwe productcategorieën. | | Multibranding | Het introduceren van verschillende merken binnen dezelfde productcategorie door hetzelfde bedrijf om zo verschillende marktsegmenten te bedienen en concurrentie af te dekken. | | Online Marketing | Het gebruik van internet en digitale technologieën om producten en diensten te promoten en te verkopen. | | Sales Promotion | Kortlopende prikkels om de koop of verkoop van een product of dienst te stimuleren, zoals kortingen, samples of wedstrijden. | | Public Relations (PR) | Het opbouwen van goede relaties met diverse belanghebbenden door middel van gunstige publiciteit, het opbouwen van een goed imago en het omgaan met negatieve gebeurtenissen. | | Direct Marketing | Rechtstreekse communicatie met zorgvuldig geselecteerde individuele klanten om een directe respons te krijgen en een blijvende klantrelatie op te bouwen, vaak via e-mail, mobiele marketing of traditionele post. | | Out-of-Home (OOH) Media | Alle vormen van adverteren die de consument buitenshuis bereiken, zoals billboards, abri's en digitale schermen. | | Experience Marketing | Een marketingbenadering die zich richt op het creëren van memorabele en positieve ervaringen voor consumenten om een emotionele band met het merk op te bouwen. | | In-game Advertising | Het integreren van productplaatsing, merkpromotie of advertenties binnen computerspellen. |

# Bedrijf en bedrijfskunde Dit hoofdstuk introduceert de basisconcepten van organisaties en bedrijven, inclusief hun definities, doelstellingen en de verschillende processen die binnen een bedrijf plaatsvinden. ## 1. Bedrijf en bedrijfskunde ### 1.1 Het bedrijf Een **organisatie** wordt gedefinieerd als een menselijke samenwerking die doelgericht en als blijvend bedoeld is. Een **bedrijf** is een specifieke vorm van organisatie die goederen en/of diensten voortbrengt of handelt in goederen en diensten, met als primair doel deze op een afzetmarkt te verkopen. Een **onderneming** is een organisatie die primair gericht is op het maken van winst door het produceren of verkopen van goederen en/of diensten. Een **sociale onderneming** streeft naast winstmaximalisatie ook een maatschappelijk doel na. Het **transformatieproces** is de kernactiviteit binnen een organisatie waarbij inputs worden omgezet in outputs om waarde te creëren. Een **synergie-effect** treedt op wanneer samenwerking tussen verschillende partijen, afdelingen of bedrijven leidt tot extra voordelen die verder gaan dan wat elk afzonderlijk zou kunnen bereiken. De **going concern gedachte** is een fundamenteel boekhoudkundig en economisch uitgangspunt dat ervan uitgaat dat een onderneming haar activiteiten in de nabije toekomst zal voortzetten. Organisaties hanteren zowel **interne hoofddoelstellingen**, die essentieel zijn voor een goed functioneren en het behalen van externe doelen, als **externe hoofddoelstellingen**, die gericht zijn op de omgeving zoals klanten, de markt en de maatschappij. De **black box-benadering** is een manier van kijken naar een systeem waarbij men zich uitsluitend richt op de input en output, zonder de interne werking te analyseren. Dit betekent dat men kijkt naar: * **Input:** Wat gaat erin? * **Output:** Wat komt eruit? Een **interdisciplinaire** benadering gebruikt meerdere vakgebieden om een probleem, onderwerp of vraagstuk te begrijpen of op te lossen. Een **multidisciplinaire** aanpak houdt in dat verschillende vakken naast elkaar werken aan hetzelfde onderwerp, elk vanuit hun eigen perspectief. #### 1.1.1 Klantvoordeel en Pijnpunten **Klantvoordeel** is de meerwaarde die een klant ervaart bij een product of dienst ten opzichte van alternatieven. **Voordeelmakers** zijn specifieke kenmerken die dit voordeel creëren, zoals lagere prijzen of hogere kwaliteit. **Pijnverlichters** daarentegen verminderen of elimineren problemen en frustraties van de klant, terwijl **klantenpijnpunten** de problemen en frustraties zijn die klanten ervaren. #### 1.1.2 Rollen binnen een bedrijf * **Aandeelhouder:** Een eigenaar die aandelen bezit en mede beslist over het bedrijf. * **Producent:** Degene die goederen of diensten maakt om te verkopen. * **Transporteur:** Verantwoordelijk voor het vervoeren van goederen. * **Verwerker:** Bewerk de grondstoffen of halffabricaten tot een eindproduct. * **Distributeur:** Koopt in bij producenten en verkoopt aan winkels, bedrijven of direct aan klanten. * **Leverancier:** Levert producten of diensten aan een ander bedrijf. Het **FAVV** (Federaal Agentschap voor de Veiligheid van de Voedselketen) is een overheidsorganisatie die toezicht houdt op de voedselveiligheid. ## 2. De primaire processen in bedrijven ### 2.1 Wat is het primaire proces? Het primaire proces beschrijft de kernactiviteiten van een bedrijf, gericht op het leveren van producten of diensten aan de klant. Dit omvat de fasen: * **Ingaande logistiek:** Ontvangen van materialen (bv. een bakker ontvangt meel). * **Operaties (transformatie):** Verwerken van materialen tot een product (bv. meel wordt deeg en brood). * **Uitgaande logistiek:** Verpakken en gereedmaken voor verkoop (bv. brood wordt verpakt). * **Marketing en verkoop:** Promoten en verkopen van het product (bv. bakker adverteert vers brood). * **Service en dienstverlening:** Nazorg en feedback verwerken (bv. bakker ontvangt feedback). **Efficiëntie** betekent doelgericht werken met minimale verspilling, terwijl **effectiviteit** het bereiken van het gewenste doel ongeacht de gebruikte middelen betekent. **Waardetoevoeging** is het verhogen van de waarde van een product of dienst. ### 2.2 Het inkoopproces in bedrijven Het inkoopproces omvat diverse stappen: 1. **Oriëntatie:** Identificeren van de behoefte. 2. **Opstellen programma van eisen:** Specificeren van de gewenste kenmerken. 3. **Selectie van leverancier:** Onderzoeken en kiezen van geschikte leveranciers. 4. **Aanvragen van offertes:** Offertes opvragen bij geselecteerde leveranciers. 5. **Onderhandelen met leveranciers:** Afspraken maken over voorwaarden. 6. **Opstellen van een contract:** Vastleggen van de afspraken. 7. **Bestellen:** Plaatsen van een inkooporder. 8. **Ontvangst goederen of diensten:** Controleren van de levering. 9. **Inboeken in de goederenadministratie:** Registreren in de voorraad. 10. **Betaling van factuur:** Factuur voldoen aan de leverancier. 11. **Inboeken in de financiële administratie:** Verwerken van de betaling. De **functie van inkoper** is het zorgvuldig en efficiënt aanschaffen van goederen tegen de beste prijs-kwaliteitverhouding. De **functie van besteller** zorgt voor tijdige plaatsing van bestellingen. De **functie van boekhouder** registreert en verwerkt de financiële aspecten. Het **klantontkoppelpunt** is het moment waarop het standaardproces stopt en de klantvraag begint; daarna vindt maatwerk plaats. ### 2.3 Het productieproces in bedrijven De **grondvormen van productie** beïnvloeden de inrichting en efficiëntie: * **Stukproductie:** Productie van unieke of éénmalige producten (bv. een maatpak). * **Serieproductie:** Productie in beperkte aantallen per serie (bv. fietsen in batches). * **Massaproductie:** Grote aantallen identieke producten, vaak geautomatiseerd (bv. auto's). * **Continue productie:** Non-stop productieproces, vaak 24/7 (bv. elektriciteitscentrales). De **OEE-begrippen** (Overall Equipment Effectiveness) zijn gekoppeld aan functies: * **Availability:** Verantwoordelijk voor machinebeschikbaarheid (productieplanner, onderhoudsmonteur). * **Performance:** Verantwoordelijk voor optimale productiesnelheid (procesoperator, productiemedewerker). * **Quality:** Verantwoordelijk voor productkwaliteit en minimale defecten (kwaliteitsmedewerker, kwaliteitsmanager). **Doelstellingen van productiemanagement** zijn onder andere klanttevredenheid, kwaliteit en optimalisatie van middelen. **Uitbesteden van het productieproces** kan voordelen bieden zoals focus op kernactiviteiten, toegang tot expertise en flexibiliteit. Nadelen zijn minder controle, kwaliteitsrisico's en afhankelijkheid. Een **klantontkoppelpunt** in productie is het moment waarop standaardproductie stopt voor klantgerichte aanpassingen. ### 2.4 Het logistieke proces in bedrijven De **schakels in het logistieke proces** zijn: * **Aanvoer (inkomende logistiek):** Ontvangst van materialen (bv. autofabriek ontvangt onderdelen). * **Productie:** Verwerking van materialen (bv. bakker maakt brood). * **Opslag:** Tijdelijke bewaring van goederen (bv. magazijn met elektronica). * **Distributie (uitgaande logistiek):** Verzenden van goederen (bv. groothandel levert fruit). * **Transport:** Verplaatsen van goederen (bv. vrachtwagens transporteren kleding). * **Informatiebeheer:** Realtime bijhouden van voorraad en bestellingen (bv. ERP-systeem). **Economische veroudering** treedt op als nieuwe producten de waarde van oudere voorraad verminderen. **Technische veroudering** treedt op als producten hun functionele eigenschappen verliezen (bv. geroest ijzer). Het werken met een **logistieke dienstverlener** biedt voordelen zoals specialistische expertise, kostenbesparing, flexibiliteit en toegang tot technologie. De **noden in internationale handel** worden ondersteund door dienstverlenende bedrijven op gebieden als transport, opslag, douane, financiering, kwaliteitscontrole en informatiebeheer. ### 2.5 Het marketingproces in bedrijven Marketing omvat alle activiteiten gericht op het bevorderen van het succes van een bedrijf op een of meer markten. Het is de wetenschap van het creëren, communiceren, leveren en uitwisselen van producten of diensten die waarde hebben voor klanten. **Marketingmanagement** is het plannen, implementeren en controleren van programma's om nuttige ruilprocessen met klanten te ontwikkelen en te onderhouden. Volgens Philip Kotler is marketing een menselijke activiteit gericht op het voorzien in behoeften en verlangens door middel van ruilprocessen. Kenmerkend voor zijn ideeën zijn de centrale rol van de klant en de nadruk op gegevensverzameling en -analyse. De **herhaalaankopen** worden berekend met de formule: $$ \text{Herhaalaankopen} = \frac{\text{aantal klanten met herhaal aankopen}}{\text{totale aantal klanten}} \times 100\% $$ #### 2.5.1 De vijf P's (Marketingmix) De klassieke marketingmix, de vijf P's, omvat: * **Product:** Alles wat op de markt wordt aangeboden om behoeften te voorzien. * **Plaats:** Activiteiten om een product beschikbaar te maken (distributie). * **Prijs:** De vergoeding die voor een product of dienst wordt gevraagd. * **Promotie:** Communicatie om het product onder de aandacht te brengen. * **Personeel:** Goed opgeleid en vriendelijk personeel dat klantgericht werkt. #### 2.5.2 Het marketingplan Een **marketingplan** helpt bedrijven om gefundeerde beslissingen te nemen en in te spelen op veranderingen. De zes hoofdfasen in de marketingplanning zijn: 1. **Analyse van de kansen en bedreigingen:** In kaart brengen van de interne en externe omgeving. 2. **Onderzoek en selectie van de doelen:** Vaststellen van marketingdoelstellingen (omzet, marktaandeel, winst, naamsbekendheid). 3. **Definitie van de marketingstrategie:** Bepalen hoe de doelstellingen worden bereikt met behulp van de marketingmix. 4. **Planning van het marketingprogramma:** Opstellen van een activiteitenprogramma. 5. **Organisatie en implementatie van het marketingprogramma:** Uitvoeren van de plannen. 6. **Meting en evaluatie van de resultaten:** Toetsen van de behaalde doelstellingen en eventueel bijsturen. #### 2.5.3 Het marktonderzoek **Marktonderzoek** is het systematisch verzamelen en analyseren van marktgegevens (over klanten, concurrenten, trends) om marketingdoelstellingen te behalen. Dit is cruciaal voor het identificeren van kansen en het peilen van de vraag naar nieuwe producten. ### 2.6 Het verkoop- en serviceproces in bedrijven #### 2.6.1 Het verkoopproces Het **verkoopproces** vindt plaats wanneer bedrijven producten, handelswaar of diensten tegen betaling leveren. Dit kan **business-to-business (B2B)** zijn (bedrijf aan bedrijf) of **business-to-consumer (B2C)** (bedrijf aan consument). De stappen in het verkoopproces omvatten: * **Concurrentieanalyse:** Oriëntatie op de concurrentie. * **Klantenanalyse:** Identificeren van klanten en hun behoeften (inclusief de decision making unit - DMU). * **Promotieanalyse:** Vaststellen hoe klanten het bedrijfsproduct kunnen vinden en informatie verkrijgen. * **Offertetraject:** Voorstellen doen aan de klant. * **Onderhandelingstraject:** Overleggen over leveringsvoorwaarden en prijs. * **Contractfase:** Vastleggen van alle afspraken in een contract. * **Ontvangst bestelling:** Officiële opdrachtbevestiging ontvangen. * **Versturen opdrachtbevestiging met verkoopvoorwaarden:** Juridische zekerheid bieden. * **Levering (distributie):** Het product bij de klant krijgen. * **Facturering:** Verkoopfactuur opstellen. * **Ontvangst van de betaling:** Betaald worden door de klant. Verkoopbonussen die op winst zijn gebaseerd, zijn vaak effectiever dan die op omzet, om een bredere focus te stimuleren. #### 2.6.2 Service verlenen **Service verlenen** omvat de inspanningen van een bedrijf om de klant na aankoop tevreden te houden. Klanten waarderen service sterk, en tevreden klanten dragen bij aan mond-tot-mondreclame, klantloyaliteit en herhaalaankopen. **Customer Relations Management (CRM)**-software ondersteunt relatiebeheer. ### 2.7 Kleine samenvatting van de titel van het hoofdstuk De primaire processen in bedrijven omvatten het inkoopproces, productieproces, logistieke proces, marketingproces en het verkoop- en serviceproces. ## 3. De ondersteunende processen in bedrijven ### 3.1 Wat zijn ondersteunende processen? **Primaire processen** zijn de hoofdactiviteiten waarmee een organisatie producten of diensten direct aan de klant levert. **Ondersteunende processen** (ook wel secundaire processen genoemd) maken deze primaire processen mogelijk en worden uitgevoerd door gespecialiseerde afdelingen. Ze dragen niet direct bij aan het eindproduct of de dienst aan de klant. Gespecialiseerde afdelingen van ondersteunende processen zijn onder andere: * **Communicatie:** Bewaken van de beeldvorming en onderhouden van persrelaties. * **Onderzoek en ontwikkeling (R&D):** Ontwikkelen van nieuwe producten, markten en technieken. * **Personeelszaken (HRM):** Beheren van alle aspecten van personeel. * **Administratie en financiën:** Registreren van financiële zaken en beheren van financiering. * **ICT:** Beheren van informatiesystemen zoals ERP en CRM. * **Juridische zaken:** Begeleiden bij contracten, voorwaarden en geschillen. * **Facilitaire diensten (Facility management):** Zorgen voor optimale ondersteunende faciliteiten. Een **lijnfunctie** omvat directe leidinggevende verantwoordelijkheid voor medewerkers en het behalen van kerndoelstellingen. Een **staffunctie** is ondersteunend en adviserend, zonder directe leiding over de uitvoerende medewerkers. ### 3.2 Communicatie in bedrijven **Interne communicatie** vindt plaats binnen de organisatie (bv. vergaderingen, nieuwsbrieven). **Externe communicatie** vindt plaats met partijen buiten de organisatie (bv. marketingcampagnes, persberichten). Belangrijke aspecten van externe communicatie zijn mediarelaties, public relations (PR), merk- en reputatiemanagement, contentcreatie en crisiscommunicatie. Interne communicatie richt zich op informeren, betrekken, samenwerking bevorderen en verbinding creëren. Een **communicatiestrategie** is een plan voor effectieve communicatie, en een **communicatiemiddel** is het kanaal om een boodschap over te brengen (bv. e-mail, telefoon). De **communicatiestijl** is de manier waarop iemand communiceert (toon, houding). Het **communicatiemodel** omvat encoderen (boodschap verpakken), decoderen (boodschap begrijpen) en het medium (kanaal). ### 3.3 Onderzoek en ontwikkeling Een **octrooi (patent)** geeft exclusief recht op een uitvinding. Een **licentie** verleent toestemming om van bepaalde rechten gebruik te maken, waarvoor een **royalty** (vergoeding) betaald kan worden. Het belang van Onderzoek en Ontwikkeling (O&O) kan worden verklaard vanuit de **Product Life Cycle (PLC)**: * **Fundamenteel onderzoek:** Gericht op kennisvergroting zonder direct praktisch doel. * **Toegepast onderzoek:** Gericht op het oplossen van praktische problemen. **Time to market (TTM)** is de snelheid waarmee een product van idee tot markt beschikbaar is. Een korte TTM is cruciaal in de introductie- en groeifasen om concurrenten voor te blijven en marktaandeel te winnen. ### 3.4 Personeelsmanagement in bedrijven **Personeelsmanagement (HRM)** omvat activiteiten rondom instroom (werving en selectie), doorstroom (ontwikkeling, opleiding) en uitstroom (ontslag, exitgesprekken). **Diversiteitsbeleid** bevordert een gelijke en inclusieve werkomgeving. Kernactiviteiten van HRM: * **Instroom:** Werving, selectie, onboarding, stages, uitzendkrachten. * **Doorstroom:** Loopbaanontwikkeling, functioneringsgesprekken, opleidingen. * **Uitstroom:** Arbeidsbemiddeling, outplacement, exitgesprekken. * **Beloning:** Belonings- en beoordelingsbeleid, arbeidsvoorwaarden. * **Personeelsplanning:** Inzet van medewerkers op basis van behoefte. * **Personeelsadministratie:** Registratie van personeelsgegevens. * **Communicatie en voorlichting:** Contacten met ondernemingsraad, afdelingsleiders. De **personeelscyclus** omvat personeelsplanning, functieomschrijvingen, selectie en werving, bepaling van arbeidsvoorwaarden, en onboarding. **Re-integratie na ziekte** is een belangrijk onderdeel. ### 3.5 Administratie en financiën in bedrijven De behoefte aan financiële informatie is afhankelijk van de **stakeholder**. Functies zoals **bankier**, **accountant**, **treasurer**, **business controller** en **auditor** zijn direct gekoppeld aan financiële activiteiten binnen een bedrijf. ### 3.6 ICT in bedrijven **Silovorming** treedt op wanneer organisatieonderdelen geïsoleerd werken en informatie niet delen, wat leidt tot inefficiëntie, verspilling en minder innovatie. * **ERP (Enterprise Resource Planning):** Een geïntegreerd softwaresysteem dat bedrijfsprocessen beheert (financiën, voorraad, inkoop, verkoop, HRM) om efficiëntie te verhogen en kosten te verlagen. * **CRM (Customer Relationship Management):** Software voor het beheren van klantcontacten, verkoopkansen en klantenservice. * **SaaS (Software-As-A-Service):** Software die via internet wordt gebruikt zonder installatie op lokale computers. * **Cloud:** Opslag en computerkracht die online beschikbaar is, toegankelijk vanaf elke locatie. Essentiële vragen voor de ICT-afdeling zijn: welke informatiebehoefte heeft het primaire proces, welke managementinformatie is nodig, en via welk medium kan de informatie verspreid worden? ### 3.7 Juridische zaken in bedrijven Diverse functies houden zich bezig met juridische en financiële aspecten: * **Bankier:** Helpt bij financiering en betalingsverkeer. * **Notaris:** Regelt juridische oprichting en belangrijke wijzigingen. * **Gerechtsdeurwaarder:** Zorgt voor incasso en juridische handhaving. * **Curator:** Beheert de afwikkeling van failliete bedrijven. * **Corporate Secretary:** Zorgt voor governance en compliance. Een **zakenadvocaat** is een externe specialist bij complexe juridische procedures, terwijl een **bedrijfsjurist** een vaste juridische adviseur binnen het bedrijf is. Rechtbanken zoals de **arbeidsrechtbank** (geschillen over arbeid en sociale zekerheid) en de **ondernemingsrechtbank** (geschillen tussen ondernemingen, vennootschapsrecht, faillissementen) behandelen specifieke juridische zaken. ### 3.8 Facilitaire diensten **Facilitair management** zorgt voor optimale ondersteunende voorzieningen zodat medewerkers efficiënt, veilig en comfortabel kunnen werken. Werkzaamheden omvatten gebouwenbeheer, werkplekbeheer, schoonmaak, catering, beveiliging, inkoop en contractbeheer, logistiek, duurzaamheid en medewerkerondersteuning. **Outsourcing in facility management** houdt in dat facilitaire taken worden uitbesteed aan externe dienstverleners. Een **SLA (Service Level Agreement)** is een contract dat de te leveren diensten en kwaliteit vastlegt. ## 4. Het verkennen van de bedrijfsomgeving ### 4.1 Omgevingsfactoren De **transactionele omgeving** kenmerkt zich door interacties gebaseerd op afspraken en ruil. De **contextuele omgeving** omvat bredere persoonlijke en sociale contexten die gedrag beïnvloeden. De **interne omgeving** betreft zaken binnen de organisatie, terwijl de **externe omgeving** alles buiten de organisatie omvat dat invloed uitoefent. De **STEP-variabelen** (omgevingsvariabelen) zijn: * **Sociale ontwikkelingen:** Veranderingen in normen, waarden, levensgewoonten (bv. consumentisme). * **Technische ontwikkelingen:** Vooruitgang in technologie die werk en communicatie beïnvloedt. * **Economische ontwikkelingen:** Veranderingen in de economie (bv. conjunctuur, rente). * **Politieke ontwikkelingen:** Beleid, wetgeving en bestuurlijke keuzes (bv. milieuregulering, belastingklimaat). ### 4.2 Concurrentiekrachten (Porter's Vijf Krachtenmodel) Het **vijfkrachtenmodel van Porter** analyseert concurrentie binnen een bedrijfstak: 1. **Dreiging van nieuwe toetreders:** Hoe makkelijk nieuwe bedrijven de markt betreden. 2. **Onderhandelingsmacht van leveranciers:** Invloed van leveranciers op prijzen en voorwaarden. 3. **Onderhandelingsmacht van kopers:** Invloed van afnemers op prijs, kwaliteit en service. 4. **Dreiging van substituten:** Mate waarin vervangende producten/diensten een behoefte vervullen. 5. **Onderlinge rivaliteit tussen concurrenten:** Intensiteit van de concurrentiestrijd. **Intredebarrières** zijn drempels voor nieuwe toetreders (bv. schaalvoordelen), terwijl **uittredebarrières** het moeilijk maken voor bedrijven om de markt te verlaten (bv. afboekingen). Hoge intredebarrières verminderen concurrentie, hoge uittredebarrières verhogen deze. ### 4.3 Risico's en continuïteit Een **risico** is de mogelijkheid van een ongewenste gebeurtenis met potentieel verlies. Soorten risico's zijn strategisch, financieel, operationeel en juridisch. **Continuïteitsdenken** richt zich op het voortbestaan van een organisatie onder veranderende omstandigheden. Dit omvat bedrijfscontinuïteit (liquiditeit), eigendomscontinuïteit (gemeenschappelijke visie van eigenaren) en 'license to operate' (maatschappelijke acceptatie). ## 7. Kwaliteitsmanagement ### 7.1 Kernbegrippen en processen **VOC (Voice Of the Customer)** benadrukt dat de klant bepaalt wat geschiktheid is (bv. betrouwbaarheid, gebruiksvriendelijkheid). **VOP (Voice Of the Process)** beschrijft de prestaties en eigenschappen van een proces. * **Voorwaartskoppeling (feedforward):** Problemen voorkomen vóórdat ze optreden (bv. vochtigheid van meel meten). * **Terugkoppeling (feedback):** Proces bijsturen op basis van gemeten resultaten (bv. koekjeshardheid aanpassen). * **Preventie:** Het voorkomen van fouten. **Beoordelingskosten** zijn kosten voor kwaliteitscontroles. **Interne faalkosten** ontstaan door fouten die binnen het bedrijf worden ontdekt, **externe faalkosten** door fouten die de klant ontdekt. **Resultaatbeheersing** stuurt op basis van behaalde resultaten, terwijl **activiteitenbeheersing** zich richt op het correct uitvoeren van individuele stappen in een proces. **Personeelsbeheersing** begeleidt en controleert medewerkers om kwaliteit te waarborgen. **Productdoelstellingen** zijn de eisen die een product moet vervullen, **procesdoelstellingen** zijn de doelen voor de manier waarop een product wordt gemaakt. **Benchmarking** vergelijkt eigen prestaties met best practices van andere organisaties. De **best-practice methode** is het toepassen van succesvolle werkwijzen van anderen. **Kwaliteitsmanagement** omvat alle activiteiten om productkwaliteit vast te stellen, te bereiken en te behouden. Belangen van kwaliteitsverbetering zijn concurrentie, klantvertrouwen en het voldoen aan wetgeving. ### 7.2 Managementprincipes en methoden De **managementprincipes** voor kwaliteitsmanagement zijn: * Klantgerichtheid * Leiderschap * Betrokkenheid van personen * Procesbenadering * Verbetering * Op bewijs gebaseerde besluitvorming ## Tabel: Interne logistiek en software-ondersteuning | Begrip | Activiteiten personeelsmanagement | Toelichting | | :--------------------- | :-------------------------------- | :----------------------------------------------------------------------------------------------------------- | | Instroom | Werving en selectie | Alle activiteiten om nieuwe medewerkers aan te trekken en binnen te halen. | | Doorstroom | Opleiding en ontwikkeling | Activiteiten gericht op groei, ontwikkeling en doorgroeimogelijkheden van medewerkers. | | Uitstroom | Ontslag en vertrek | Begeleiding bij het vertrek van medewerkers, vrijwillig of onvrijwillig. | | Diversiteitsbeleid | Gericht beleid om diversiteit te bevorderen | Bevordert een inclusieve werkvloer waar iedereen gelijk behandeld wordt. | ## Tabel: Stakeholder en behoefte aan financiële informatie | Stakeholder | Behoefte aan financiële informatie | | :----------------------- | :---------------------------------- | | Klanten | Continuïteit, betrouwbaarheid | | Partners | Stabiliteit, investeringskracht | | Concurrenten | Prestaties, marktpositie | | Leveranciers/onderaannemers | Betalingscapaciteit, kredietrisico | | Nieuwe producten concurrenten | Financiële ruimte voor innovatie | | Vakbonden | Gezondheid bedrijf, winsten | | Overheid/politiek | Jaarrekening, belasting | | Pers/media | Resultaten, risico’s | | Belangenverenigingen | Sectorcijfers, prijs- en marge-inzicht | | Omwonenden/buurt | Continuïteit, investeringen | | Medewerkers | Werkzekerheid, financiële stabiliteit | | Aandeelhouders/financiers | Winst, cashflow, waarde | ## Tabel: Functie en koppeling aan financiële activiteiten | Functie | Focus | Koppeling aan financiële activiteiten | | :------------------ | :------------------------------------ | :--------------------------------------------------------------------- | | Bankier | Financiering & betalingen | Kredieten, betaalverkeer, investeringen, risico’s afdekken | | Accountant | Administreren & rapporteren | Boekhouding, jaarrekening, belasting, compliance | | Treasurer | Cash, financiering, risico’s | Cashflow, liquiditeit, valuta- & renterisico’s | | Business Controller | Analyseren & sturen | Budgetten, forecasts, managementinformatie | | Auditor | Controleren & beoordelen | Betrouwbaarheid cijfers, interne controle, risico’s | ## Tabel: Functie en bedrijfsstadia | Functie | Activiteiten / Bedrijfsstadia | Toelichting | | :------------------- | :--------------------------------------------- | :------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------ | | Bankier | Opstart, groei, financiering, dagelijkse bedrijfsvoering | Verstrekt leningen en kredieten, helpt bij betalingsverkeer en investeringen. | | Notaris | Oprichting en belangrijke juridische wijzigingen | Richt bedrijven juridisch op, stelt statuten op, registreert eigendom. | | Gerechtsdeurwaarder | Incasso en juridische handhaving | Voert deurwaardersactiviteiten uit bij niet-betaling, zoals aanmaningen en beslaglegging. | | Curator | Faillissement / insolventie | Neemt beheer over bij faillissement, verkoopt activa en verdeelt opbrengsten onder schuldeisers. | | Corporate Secretary | Governance, compliance en communicatie | Zorgt voor naleving van wet- en regelgeving, organiseert aandeelhoudersvergaderingen, adviseert bestuur en directie. | --- # Ondersteunende processen in bedrijven Ondersteunende processen zijn de secundaire activiteiten die de primaire processen van een bedrijf mogelijk maken en optimaliseren. ### 3.1 Wat zijn ondersteunende processen? Ondersteunende processen, ook wel secundaire processen genoemd, zijn activiteiten die niet direct bijdragen aan het eindproduct of de dienst die aan de klant wordt geleverd. Ze creëren echter wel de noodzakelijke voorwaarden en middelen om de primaire processen effectief te laten functioneren. **Gespecialiseerde afdelingen van ondersteunende processen omvatten:** * **Communicatie:** Richt zich op de beeldvorming van het bedrijf, zowel intern als extern, en onderhoudt vaak contacten met de pers. * **Onderzoek en ontwikkeling (R&D):** Houdt zich bezig met het ontwikkelen van nieuwe producten, markten en technieken, evenals procesinnovaties. * **Personeelszaken (HRM):** Beheert alle aspecten van personeel, van werving en selectie tot ontwikkeling en uitstroom. * **Administratie en financiën:** Registreert alle bedrijfsactiviteiten, beheert financiële zaken en verzorgt de financiering van het bedrijf. * **ICT:** Zorgt voor de informatievoorziening, beheert systemen zoals ERP en CRM, en ondersteunt de digitale infrastructuur. * **Juridische zaken:** Behandelt juridische vraagstukken, contractvorming, het opstellen van voorwaarden en de voorbereiding op geschillen. * **Facilitaire diensten:** Zorgt voor optimale ondersteunende faciliteiten, zoals huisvesting, werkplekbeheer, beveiliging en catering. **Lijnfunctie vs. Staffunctie:** * **Lijnfunctie:** Directe leidinggevende rol gericht op het realiseren van kerndoelstellingen. * **Staffunctie:** Ondersteunende en adviserende rol zonder directe leidinggevende verantwoordelijkheid over medewerkers die het primaire werk uitvoeren. ### 3.2 Communicatie in bedrijven Communicatie is cruciaal voor zowel interne als externe relaties van een organisatie. * **Interne communicatie:** Communicatie die plaatsvindt binnen de organisatie tussen medewerkers, teams, afdelingen en management. Doelen zijn informeren, betrekken en samenwerking bevorderen. * **Externe communicatie:** Communicatie van de organisatie naar de buitenwereld, zoals klanten, leveranciers, media en het publiek. Dit omvat mediarelaties, public relations (PR), merk- en reputatiemanagement, contentcreatie en crisiscommunicatie. **Communicatiestrategie:** Een plan dat beschrijft hoe een organisatie haar communicatie effectief organiseert om specifieke doelen te bereiken. **Communicatiemiddel:** Het kanaal waarmee een boodschap wordt overgebracht (bv. e-mail, brief, vergadering). **Communicatiestijl:** De manier waarop een boodschap wordt overgebracht (toon, houding, spreek- of schrijfstijl). **Communicatiemodel:** * **Encoderen:** Het verpakken van een boodschap door de zender. * **Decoderen:** Het begrijpen van de boodschap door de ontvanger. * **Medium:** Het kanaal van overdracht (bv. stem). ### 3.3 Onderzoek en ontwikkeling Onderzoek en ontwikkeling (R&D) is essentieel voor innovatie en het behouden van concurrentievoordeel. * **Octrooi (patent):** Een officieel recht op een uitvinding, dat aangevraagd en verdedigd moet worden. * **Licentie:** Officiële toestemming om gebruik te maken van rechten zoals een product of patent. * **Royalty:** Een vergoeding voor het gebruik van rechten. **Noodzaak van R&D in relatie tot de Product Levenscyclus (PLC):** * **Fundamenteel onderzoek:** Gericht op kennisvergroting zonder direct praktisch doel. * **Toegepast onderzoek:** Gericht op het oplossen van praktische problemen of het ontwikkelen van nieuwe producten/processen. * **Time to market:** De snelheid waarmee een productidee op de markt komt. Een korte time to market is cruciaal, vooral in de introductie- en groeifasen van de PLC, om concurrenten voor te blijven en marktaandeel te winnen. In de volwassenheidsfase is het minder kritisch, maar in de terugvalfase belangrijk voor het introduceren van opvolgers. ### 3.4 Personeelsmanagement in bedrijven Personeelsmanagement (HRM) omvat alle activiteiten rondom het personeel binnen een organisatie. **Kernactiviteiten van HRM:** * **Instroom:** Werving, selectie en introductie van nieuwe medewerkers. * **Doorstroom:** Opleiding, ontwikkeling, loopbaanplanning en functionerings-/beoordelingsgesprekken. * **Uitstroom:** Begeleiding bij ontslag, vertrek en exitgesprekken. * **Diversiteitsbeleid:** Het bevorderen van een gelijke en inclusieve werkomgeving. **Andere belangrijke HRM-activiteiten:** * **Personeelsplanning:** Behoeftenanalyse van personeel qua aantal en competenties. * **Functie- en taakomschrijvingen:** Definiëren van rollen en verantwoordelijkheden. * **Beloningsbeleid:** Vaststellen van salarissen, arbeidsvoorwaarden en beoordelingssystemen. * **Personeelsadministratie:** Beheer van alle personeelsgegevens. * **Communicatie en voorlichting:** Contacten met de ondernemingsraad en afdelingen. * **Re-integratie na ziekte:** Begeleiding van zieke medewerkers terug naar werk. **Arbeidsvoorwaarden:** Concrete afspraken over zaken als bedrijfswagen, vakantieuren, etc. ### 3.5 Administratie en financiën in bedrijven Administratie en financiën zorgen voor het vastleggen en beheren van alle financiële stromen en informatie binnen een bedrijf. **Behoefte aan financiële informatie vanuit stakeholders:** Verschillende partijen (klanten, partners, concurrenten, leveranciers, vakbonden, overheid, media, aandeelhouders, financiers) hebben uiteenlopende informatiebehoeften met betrekking tot de financiële gezondheid, prestaties en stabiliteit van een bedrijf. **Functies binnen financiële activiteiten:** * **Bankier:** Helpt bij financiering, betalingen en investeringen. * **Accountant:** Administreert en rapporteert financiële gegevens, zorgt voor compliance. * **Treasurer:** Beheert cashflow, liquiditeit en financiële risico's (valuta, rente). * **Business Controller:** Analyseert en stuurt op basis van managementinformatie, budgetten en forecasts. * **Auditor:** Controleert en beoordeelt de betrouwbaarheid van cijfers en interne controle. ### 3.6 ICT in bedrijven ICT ondersteunt vrijwel alle bedrijfsprocessen door middel van systemen en software. * **Silovorming:** Geïsoleerde organisatieonderdelen die onvoldoende informatie delen, wat leidt tot inefficiëntie, verspilling en minder innovatie. **Belangrijke ICT-systemen:** * **ERP (Enterprise Resource Planning):** Een geïntegreerd softwarepakket dat diverse bedrijfsprocessen (financiën, voorraad, inkoop, verkoop, HRM) automatiseert en centraliseert voor efficiëntie en verbeterde bedrijfsprestaties. * **CRM (Customer Relationship Management):** Software voor het beheren van klantgegevens, communicatie, verkoopkansen en klantenservice. **Moderne ICT-concepten:** * **SaaS (Software-As-A-Service):** Software die via internet wordt gebruikt zonder installatie op lokale computers. * **Cloud:** Online opslag en computerkracht die data en software toegankelijk maken vanaf elke locatie en elk apparaat. **Kernvragen voor de ICT-afdeling:** 1. Welke informatiebehoefte heeft het primaire proces? 2. Welke managementinformatie is nodig voor sturing? 3. Via welk medium kan deze informatie verspreid worden? ### 3.7 Juridische zaken in bedrijven Juridische afdelingen zorgen voor naleving van wet- en regelgeving en minimaliseren juridische risico's. **Belangrijke juridische functies en instanties:** * **Bankier, Notaris, Gerechtsdeurwaarder, Curator, Corporate Secretary:** Diverse professionals die specifieke juridische en financiële taken uitvoeren bij oprichting, groei, geschillen en faillissementen. * **Zakenadvocaat:** Externe juridische specialist voor complexe zaken en procedures. * **Bedrijfsjurist:** Interne juridische adviseur die juridische risico's beheert en naleving waarborgt. **Gerechtelijke instanties:** * **Arbeidsrechtbank:** Behandelt geschillen over arbeidsovereenkomsten, sociale zekerheid en werkgerelateerde zaken. * **Ondernemingsrechtbank:** Behandelt geschillen tussen ondernemingen, vennootschapsrecht, faillissementen en economisch recht. ### 3.8 Facilitaire diensten Facilitair management zorgt voor de ondersteunende voorzieningen die nodig zijn voor een efficiënte, veilige en comfortabele werkomgeving. **Werkzaamheden van facilitair management:** * Gebouwen- en huisvestingsbeheer * Werkplekbeheer * Schoonmaak en catering * Beveiliging en veiligheid * Inkoop en contractbeheer * Logistiek en middelenbeheer * Duurzaamheid en milieu * Ondersteuning van medewerkers **Outsourcing in facility management:** Het uitbesteden van facilitaire taken aan externe specialisten. **SLA (Service Level Agreement):** Een contract dat de te leveren diensten, kwaliteit en kwantiteit nauwkeurig vastlegt tussen een opdrachtgever en een dienstverlener. --- # De bedrijfsomgeving en concurrentieanalyse Dit hoofdstuk behandelt de verschillende omgevingen waarin een bedrijf opereert en introduceert het vijfkrachtenmodel van Porter voor concurrentieanalyse binnen een bedrijfstak, inclusief risico's en continuïteitsdenken. ## 4 Het verkennen van de bedrijfsomgeving De omgeving van een bedrijf kan opgedeeld worden in de interne en externe omgeving. ### 4.1 De interne omgeving De interne omgeving omvat alle factoren die zich binnen een organisatie afspelen en van invloed zijn op gedrag, beslissingen en functioneren. ### 4.2 De externe omgeving De externe omgeving bestaat uit alle factoren buiten de organisatie die invloed uitoefenen op haar gedrag, beslissingen en functioneren. Dit kan verder worden onderverdeeld in: #### 4.2.1 De transactionele omgeving Een omgeving waarin interacties voornamelijk gebaseerd zijn op duidelijke afspraken, ruil en tegenprestaties, in plaats van op persoonlijke relaties. #### 4.2.2 De contextuele omgeving De omstandigheden die een rol spelen in de omgeving van organisaties. Gedrag, beslissingen en prestaties worden begrepen en beoordeeld vanuit de bredere persoonlijke en sociale context. ### 4.3 STEP-variabelen (omgevingsvariabelen) STEP staat voor Sociale, Technische, Economische en Politieke variabelen, die belangrijke externe factoren vertegenwoordigen die invloed hebben op bedrijven: * **Sociale ontwikkelingen:** Veranderingen in maatschappelijke normen, waarden, relaties, rollen en structuren. Dit omvat demografie, inkomensverdeling, levensstijl, houding ten opzichte van werk en vrije tijd, consumentisme en opleidingsniveau. Ook maatschappelijk verantwoord ondernemen valt hieronder. * **Technische ontwikkelingen:** Veranderingen en vooruitgang in technologie die invloed hebben op werk, leven en communicatie. Belangrijke factoren zijn overheidsuitgaven aan research, de focus van overheid en industrie op technologie, nieuwe uitvindingen, de snelheid van technologische overdracht en de snelheid van technologische veroudering. * **Economische ontwikkelingen:** Veranderingen in de economie die invloed hebben op hoe mensen werken, consumeren en rondkomen, en hoe organisaties en overheden functioneren. Dit omvat de conjunctuur, de levensfase van de bedrijfstak, de trend van het bruto nationaal product (BNP), rentestanden, de monetaire situatie, besteedbaar inkomen van klanten en de beschikbaarheid en kosten van energie. * **Politieke ontwikkelingen:** Veranderingen in beleid, macht, wetgeving en bestuurlijke keuzes die invloed hebben op de samenleving en organisaties. Denk aan anti-monopolie- en antikartelwetgeving, milieubeschermende maatregelen, belastingklimaat en -wetgeving, regulering van buitenlandse handel, arbeidsrecht en politieke stabiliteit. ### 4.4 Het vijfkrachtenmodel van Porter Dit model analyseert de concurrentie binnen een bedrijfstak op basis van vijf krachten: 1. **Dreiging van nieuwe toetreders:** De mogelijkheid dat nieuwe concurrenten de markt betreden waarop een bedrijf actief is. Dit wordt beïnvloed door toetredingsbarrières. * **Toetredingsbarrières:** Drempels die nieuwe bedrijven tegenhouden om toe te treden tot een markt. Voorbeelden zijn schaalvoordelen, productdifferentiatie, kapitaalvereisten, toegang tot distributiekanalen, overheidsbeleid, regelgeving en de reacties van bestaande spelers. Hoge toetredingsbarrières verminderen de dreiging van nieuwe concurrentie. 2. **Onderhandelingsmacht van leveranciers:** De invloed die leveranciers hebben op prijzen, kwaliteit en leveringsvoorwaarden. 3. **Onderhandelingsmacht van kopers:** De invloed die afnemers of klanten hebben op prijs, kwaliteit en service. 4. **Dreiging van substituten:** De mate waarin vervangende producten of diensten dezelfde klantbehoefte kunnen vervullen. 5. **Onderlinge rivaliteit tussen concurrenten:** De intensiteit van de concurrentiestrijd tussen bestaande bedrijven binnen de bedrijfstak. #### 4.4.1 Uittredingsbarrières Obstakels of kosten die het moeilijk maken voor bestaande bedrijven om de markt te verlaten. Hoge uittredingsbarrières kunnen ertoe leiden dat bedrijven langer in een markt blijven opereren, zelfs als dit nadelig is, wat de concurrentie kan intensiveren. Voorbeelden zijn hoge afboekingen, contractuele verplichtingen en sociale gevolgen zoals banenverlies. ### 4.5 Risico en continuïteitsdenken * **Risico:** De mogelijkheid dat er iets misgaat of een ongewenste gebeurtenis plaatsvindt, met potentieel verlies, schade of problemen tot gevolg. * **Soorten risico's:** * **Strategisch risico:** Markt verdwijnt, technologie veroudert, verkeerde investeringen. * **Financieel risico:** Klanten betalen niet, verlieslatende activiteiten, tekort aan financiële middelen. * **Operationeel risico:** Verdwijnen of vernietiging van activa, slechte productkwaliteit, inefficiëntie in processen. * **Juridisch risico:** Inbreuk op patent, wijziging milieu- of sociale wetgeving. * **Continuïteitsdenken:** Nadenken over het voortbestaan of blijvend functioneren van een persoon, organisatie of systeem, zelfs in veranderende omstandigheden. * **Soorten continuïteit:** * **Bedrijfscontinuïteit:** Een onderneming beschikt niet meer over liquide middelen om schulden te betalen. * **Eigendomscontinuïteit:** Een onderneming beschikt niet meer over eigenaren met een gemeenschappelijke visie. * **License to operate (maatschappelijk niveau):** Een onderneming krijgt geen toestemming meer van de maatschappij om te opereren. ## 7 Kwaliteitsmanagement (Relevant voor context) Hoewel dit hoofdstuk niet direct centraal staat voor de kernvraag, raakt kwaliteitsmanagement aan de bedrijfsomgeving door de focus op klantverwachtingen en procesprestaties. * **Voice of the Customer (VOC):** De klant bepaalt wat geschiktheid is, gebaseerd op factoren zoals betrouwbaarheid, gebruiksvriendelijkheid, vormgeving, prijs en smaak. * **Voice of the Process (VOP):** De prestatie, kwaliteit en eigenschappen van een proces zoals die daadwerkelijk plaatsvinden. Dit meet bijvoorbeeld hoeveel procent van de producten binnen de gestelde toleranties valt. * **Kwaliteitsmanagement:** Alle activiteiten en beslissingen gericht op het vaststellen, bereiken en behouden van de nagestreefde productkwaliteit, inclusief de benodigde methoden en middelen. > **Tip:** Het begrijpen van de externe omgeving en de concurrentiekrachten is cruciaal voor het ontwikkelen van een effectieve bedrijfsstrategie. Het vijfkrachtenmodel van Porter biedt een gestructureerd kader om deze analyse uit te voeren. Continuïteitsdenken helpt bij het anticiperen op en beheersen van potentiële risico's. --- # Kwaliteitsmanagement Kwaliteitsmanagement omvat alle activiteiten en beslissingen gericht op het vaststellen, bereiken en behouden van de gewenste productkwaliteit, evenals de methoden en middelen die hiervoor nodig zijn. ## 7.1 Principes van kwaliteitsmanagement De kern van kwaliteitsmanagement wordt gevormd door de "Voice Of the Customer" (VOC), wat betekent dat de klant bepaalt wat geschikt is. Dit omvat aspecten als betrouwbaarheid, gebruiksvriendelijkheid, vormgeving, prijs en smaak. De "Voice Of the Process" (VOP) meet de daadwerkelijke prestaties, kwaliteit en eigenschappen van een proces. ### 7.1.1 Kwaliteitsbeheersing en -verbetering Kwaliteitsbeheersing kan op verschillende manieren plaatsvinden: * **Voorwaartskoppeling (feedforward):** Problemen worden voorkomen voordat ze optreden door proactief te sturen. > **Voorbeeld:** Het meten van de vochtigheid van meel voordat het gebakken wordt, om te voorkomen dat de koekjes te zacht of te hard worden. * **Terugkoppeling (feedback):** Het proces wordt bijgestuurd op basis van gemeten resultaten. > **Voorbeeld:** De hardheid van gebakken koekjes meten en bij te hoge hardheid de oventemperatuur verlagen voor de volgende batch. * **Preventie:** Het proactief voorkomen van problemen en fouten. > **Voorbeeld:** Het invoeren van veiligheidsregels om ongevallen te vermijden. ### 7.1.2 Kosten van kwaliteit De kosten gerelateerd aan kwaliteit kunnen worden onderverdeeld in: * **Beoordelingskosten:** Kosten om te controleren of een product, dienst of proces aan de kwaliteitseisen voldoet (bv. inspectiekosten). * **Interne faalkosten:** Kosten door fouten die binnen het bedrijf worden ontdekt voordat het product de klant bereikt (bv. kosten van afgekeurde producten). * **Externe faalkosten:** Kosten door fouten die pas worden ontdekt nadat het product de klant heeft bereikt (bv. garantie- en reparatiekosten). ### 7.1.3 Beheersing van processen en resultaten * **Resultaatbeheersing:** Sturen en controleren op basis van behaalde resultaten om aan gestelde doelen te voldoen. > **Voorbeeld:** Een bedrijf controleert afgewerkte producten en past het productieproces aan bij gevonden fouten om de kwaliteit te verbeteren. * **Activiteitbeheersing:** Het sturen en bewaken van afzonderlijke activiteiten binnen een proces om het gewenste resultaat te bereiken. Dit kan **preventief** (vooraf en tijdens) of **curatief** (na afloop) plaatsvinden. > **Voorbeeld:** Medewerkers volgen vaste werkinstructies en elke stap wordt gecontroleerd om fouten te voorkomen. * **Personeelsbeheersing:** Het sturen, begeleiden en controleren van medewerkers om werk naar behoren, veilig en volgens kwaliteitseisen uit te voeren. > **Voorbeeld:** Medewerkers opleiden in kwaliteitsnormen. ### 7.1.4 Doelstellingen en methoden * **Productdoelstellingen:** Specifieke eisen, kenmerken en prestaties die een product moet hebben om aan verwachtingen te voldoen. > **Voorbeeld:** Een smartphone met een batterijduur van 24 uur. * **Procesdoelstellingen:** Specifieke doelen voor hoe een proces moet verlopen om het gewenste resultaat te bereiken. > **Voorbeeld:** Een schoonmaakproces waarbij elke ruimte dagelijks volgens schema wordt schoongemaakt. * **Benchmarking:** Het vergelijken van eigen prestaties met die van andere organisaties om te leren en te verbeteren. > **Voorbeeld:** Een bedrijf onderzoekt hoe een concurrent klanttevredenheid meet. * **Best-practice methode:** Het identificeren, bestuderen en toepassen van de meest succesvolle werkwijzen van anderen. > **Voorbeeld:** Een fabriek neemt de productiemethode van een marktleider over die minder fouten maakt. ## 7.2 Belang van kwaliteitsverbetering Kwaliteitsverbetering is essentieel door: * Concurrentiedruk die voldoening aan minimum kwaliteitseisen afdwingt. * Het scheppen van vertrouwen in kwaliteitssystemen van toeleveranciers door middel van certificering (bv. ISO 9000). * Europese wetgeving rond productaansprakelijkheid. * Het belang van het beheersen van foutenpercentages in elk deelproces (yield). ## 7.3 Managementprincipes voor kwaliteit Er zijn zeven managementprincipes die centraal staan in kwaliteitsmanagement: 1. **Klantgerichtheid:** Voldoen aan en streven naar het overtreffen van de klantverwachtingen. 2. **Leiderschap:** Creëren van een duidelijke richting en motiveren van medewerkers. 3. **Betrokkenheid van personen:** Het betrekken en in staat stellen van medewerkers op alle niveaus. 4. **Procesbenadering:** Beheren van activiteiten als onderling verbonden processen. 5. **Verbetering:** Nastreven van continue verbetering als vast onderdeel van de bedrijfsvoering. 6. **Op bewijs gebaseerde besluitvorming:** Beslissingen nemen op basis van data en informatie. 7. **Relatiemanagement:** Het beheren van relaties met relevante belanghebbenden. --- ## Veelgemaakte fouten om te vermijden - Bestudeer alle onderwerpen grondig voor examens - Let op formules en belangrijke definities - Oefen met de voorbeelden in elke sectie - Memoriseer niet zonder de onderliggende concepten te begrijpen

| Term | Definition | |------|------------| | Organisatie | Een menselijke samenwerking die doelgericht en als blijvend bedoeld is, waarbij mensen samenwerken om bepaalde doelen te bereiken. | | Bedrijf | Organisaties die goederen en/of diensten voortbrengen of handeldrijven met het doel deze op een afzetmarkt te verkopen. | | Onderneming | Een organisatie die gericht is op het maken van winst door het produceren of verkopen van goederen en/of diensten. | | Transformatieproces | Het proces waarbij input wordt omgezet in output binnen een organisatie om waarde te creëren en te leveren aan de klant. | | Synergie-effect | Een effect waarbij de samenwerking tussen verschillende partijen, afdelingen of bedrijven leidt tot extra voordelen die groter zijn dan de som van de individuele bijdragen. | | Going concern gedachte | Een boekhoudkundig en economisch uitgangspunt dat ervan uitgaat dat een onderneming haar activiteiten in de nabije toekomst blijft voortzetten en aan haar verplichtingen kan voldoen. | | Black box-benadering | Een manier van kijken naar een systeem waarbij men zich uitsluitend richt op de input en output, zonder de interne werking van het systeem te analyseren. | | Interdisciplinair | Een benadering waarbij meerdere vakgebieden worden gebruikt om één probleem, onderwerp of vraagstuk te begrijpen of op te lossen. | | Multidisciplinair | Een benadering waarbij verschillende vakken naast elkaar werken aan hetzelfde onderwerp, elk vanuit hun eigen specifieke perspectief en expertise. | | Primair proces | De kernactiviteiten van een bedrijf die direct bijdragen aan het creëren en leveren van producten of diensten aan de klant. | | Inkoopproces | De reeks activiteiten die een organisatie doorloopt om de benodigde goederen of diensten aan te schaffen, van oriëntatie tot betaling. | | Productieproces | Het proces waarbij grondstoffen of halffabricaten worden omgezet in eindproducten, wat kan variëren van stukproductie tot continue productie. | | Logistieke proces | De activiteiten die zorgen voor de efficiënte stroom van goederen en informatie van het punt van oorsprong tot het punt van consumptie, inclusief aanvoer, opslag en distributie. | | Marketingproces | Alle activiteiten gericht op het creëren, communiceren, leveren en uitwisselen van producten of diensten die waarde hebben voor klanten. | | Verkoop- en serviceproces | De activiteiten die plaatsvinden bij de overdracht van producten of diensten aan een klant, inclusief de nazorg en ondersteuning om klanttevredenheid te waarborgen. | | Ondersteunende processen | Secundaire processen die de primaire processen mogelijk maken en ondersteunen, zoals communicatie, HR, ICT en financiën. | | Communicatie in bedrijven | De uitwisseling van informatie binnen een organisatie (intern) en met de buitenwereld (extern), essentieel voor interne samenwerking en externe beeldvorming. | | Onderzoek en ontwikkeling (O&O) | Activiteiten gericht op het creëren van nieuwe kennis, producten, diensten of processen, vaak beschermd door octrooien en gelicentieerd via royalty's. | | Personeelsmanagement (HRM) | Het beleid en de praktijken gericht op het aantrekken, ontwikkelen, behouden en uitstromen van medewerkers binnen een organisatie. | | Administratie en financiën | Het registreren, rapporteren en beheren van financiële transacties en de financiële gezondheid van een bedrijf, essentieel voor stakeholders. | | ICT in bedrijven | De toepassing van informatietechnologie, zoals ERP- en CRM-systemen, om bedrijfsprocessen te beheren, te optimaliseren en data te integreren. | | Juridische zaken | Alle juridische aspecten van een bedrijf, inclusief contractvorming, geschillenbeheer en compliance met wet- en regelgeving, vaak ondersteund door bedrijfsjuristen of externe adviseurs. | | Facilitaire diensten | Alle ondersteunende voorzieningen die nodig zijn voor een efficiënte, veilige en comfortabele werkomgeving, zoals gebouwbeheer, werkplekonderhoud en catering. | | Transactionele omgeving | Een omgevingsfactor die de directe interacties tussen een bedrijf en zijn actoren kenmerkt, gebaseerd op ruil en afspraken. | | Contextuele omgeving | De bredere omgeving waarin een organisatie opereert, bestaande uit factoren zoals sociale, technische, economische en politieke ontwikkelingen die invloed hebben op beslissingen en prestaties. | | STEP-variabelen | Een acroniem dat staat voor Sociale, Technologische, Economische en Politieke ontwikkelingen, die belangrijke omgevingsfactoren vormen voor een bedrijf. | | Vijfkrachtenmodel van Porter | Een model dat de intensiteit van concurrentie binnen een bedrijfstak analyseert aan de hand van de dreiging van nieuwe toetreders, de onderhandelingsmacht van leveranciers en kopers, de dreiging van substituten en de onderlinge rivaliteit. | | Risico | De mogelijkheid dat zich een ongewenste gebeurtenis voordoet met negatieve gevolgen voor een organisatie, zoals strategische, financiële, operationele of juridische risico's. | | Continuïteitsdenken | Het nadenken over het voortbestaan en blijvend functioneren van een organisatie, ook onder veranderende omstandigheden, met aandacht voor bedrijfscontinuïteit, eigendomscontinuïteit en maatschappelijke acceptatie. | | Kwaliteitsmanagement | Het geheel van activiteiten en beslissingen gericht op het vaststellen, bereiken en behouden van de gewenste product- of dienstkwaliteit, met een sterke focus op klantgerichtheid en continue verbetering. | | VOC (Voice of the Customer) | Het principe waarbij de klant bepaalt wat als geschiktheid of kwaliteit wordt ervaren, gebaseerd op hun behoeften en verwachtingen. | | VOP (Voice of the Process) | De prestaties, kwaliteit en eigenschappen van een proces zoals die daadwerkelijk plaatsvinden en gemeten worden. | | Voorwaartskoppeling (Feedforward) | Een vorm van kwaliteitscontrole waarbij problemen worden voorkomen voordat ze optreden, door het proces aan te passen op basis van proactieve metingen. | | Terugkoppeling (Feedback) | Een vorm van procesbeheersing waarbij het proces wordt bijgestuurd op basis van het gemeten resultaat of de output. | | Preventie | Het voorkomen van problemen, fouten of ongewenste situaties voordat ze ontstaan, door middel van proactieve maatregelen. | | Beoordelingskosten | Kosten die worden gemaakt om te controleren of een product, dienst of proces voldoet aan de kwaliteitseisen, zoals inspectie- en testkosten. | | Interne faalkosten | Kosten die ontstaan door fouten die binnen het bedrijf worden ontdekt voordat het product of de dienst de klant bereikt, zoals kosten voor afkeur of herstel. | | Externe faalkosten | Kosten die ontstaan door fouten die pas worden ontdekt nadat het product of de dienst aan de klant is geleverd, zoals garantie-, reparatie- en retourkosten. | | Resultaatbeheersing | Het sturen en controleren van een proces of organisatie op basis van de behaalde resultaten om te zorgen dat deze aan de gestelde doelen voldoen. | | Activiteitsbeheersing | Het sturen, controleren en bewaken van de afzonderlijke activiteiten binnen een proces om fouten te voorkomen en het gewenste resultaat te bereiken. | | Personeelsbeheersing | Het sturen, begeleiden en controleren van medewerkers om ervoor te zorgen dat zij hun werk goed, veilig en volgens de gestelde kwaliteitseisen uitvoeren. | | Productdoelstelling | De specifieke eisen, kenmerken en prestaties die een product moet hebben om te voldoen aan de verwachtingen van de klant en/of de organisatie. | | Procesdoelstellingen | De specifieke doelen die gesteld worden voor het proces waarmee een product of dienst wordt gemaakt, gericht op de efficiëntie en effectiviteit van de uitvoering. | | Benchmarking | Het proces waarbij een organisatie haar eigen prestaties, processen of producten vergelijkt met die van andere organisaties om te leren en te verbeteren. | | Best practice | De meest succesvolle en effectieve werkwijzen of processen die worden geïdentificeerd, bestudeerd en toegepast om eigen prestaties te verbeteren. | | SLA (Service Level Agreement) | Een contractuele afspraak tussen een opdrachtgever en een dienstverlener die de te leveren diensten, de kwaliteit, de responstijden en andere specificaties gedetailleerd vastlegt. | | ERP (Enterprise Resource Planning) | Een softwaretoepassing die verschillende bedrijfsprocessen (zoals financiën, voorraadbeheer, inkoop, verkoop) integreert in één geautomatiseerd systeem om efficiëntie te verhogen en kosten te verlagen. | | CRM (Customer Relationship Management) | Software waarmee een bedrijf de contacten en relaties met klanten beheert, inclusief klantgegevens, communicatie, verkoopkansen en klantenservice. | | SAAS (Software-As-A-Service) | Een model waarbij software via het internet wordt aangeboden en gebruikt, zonder dat installatie op de eigen computer nodig is. | | Cloud | Een infrastructuur voor internet-opslag en -computers waar data en software veilig online worden gebruikt, toegankelijk vanaf elke locatie en elk apparaat. |

# Zelf-determinantietheorie (ZDT) en motivatie Deze sectie introduceert de zelf-determinantietheorie (ZDT) als een uitgebreide theorie over motivatie, die zich richt op de kwaliteit van motivatie en de rol van basisbehoeften. ## 1. Inleiding tot motivatie Motivatie wordt gedefinieerd als de energetische krachten die werkgerelateerd gedrag initiëren en de vorm, richting, intensiteit en duur ervan bepalen. Motivatie is cruciaal voor zowel prestaties als welzijn binnen organisaties. De ZDT onderscheidt zich door de focus op de kwaliteit van motivatie en de integratie van diverse theorieën. ### 1.1 De zelf-determinantietheorie (ZDT) De ZDT is een brede theorie die verschillende levensdomeinen en aspecten van motivatie omvat. Het integreert eerdere theorieën en introduceert de kwaliteit van motivatie als een uniek aspect. Belangrijke sub-theorieën binnen de ZDT zijn: * Cognitive Evaluation Theory (CET) * Organismic Integration Theory (OIT) * Causality Orientations Theory (COT) * Basic Psychological Need Theory (BPNT) * Goal-Content Theory (GCT) * Relationships Motivation Theory (RMT) De ZDT focust op vier kernaspecten: het mensbeeld, autonome en gecontroleerde motivatie, basisbehoeften, en intrinsieke en extrinsieke waarden. ### 1.2 Verschillende mensbeelden en motivatie Verschillende opvattingen over de mens beïnvloeden hoe we proberen te motiveren. * **Agency theorie**: Stelt dat werknemers eigen belangen nastreven en gecontroleerd moeten worden met beloningen. * **Stewardship theorie**: Gaat ervan uit dat werknemers hun belangen ondergeschikt maken aan die van de werkgever en intrinsiek gemotiveerd zijn. * **McGregor's Theorie X**: Beschouwt werknemers als lui en verantwoordelijkheidsvermijdend, wat controle en beloningen vereist. * **McGregor's Theorie Y**: Ziet werknemers als creatief, verantwoordelijk en werk-enthousiast, die hun eigen weg kunnen vinden. De aannames van een manager kunnen leiden tot een self-fulfilling prophecy, waarbij werknemers zich gaan gedragen naar de verwachtingen. ## 2. Autonome en gecontroleerde motivatie De ZDT maakt een onderscheid tussen intrinsieke en extrinsieke motivatie, en vervolgens tussen autonome en gecontroleerde motivatie. ### 2.1 Intrinsieke en extrinsieke motivatie * **Intrinsieke motivatie**: De drang om iets te doen vanuit persoonlijke voldoening, plezier of interesse, zonder externe druk of beloningen. * **Extrinsieke motivatie**: Gedrag gestuurd door externe factoren zoals beloningen (geld, status) of het vermijden van straf. De meest effectieve motivatie is vaak een combinatie van beide. ### 2.2 Autonome versus gecontroleerde motivatie * **Autonome motivatie**: Gedrag dat voortkomt uit eigen keuze en waarde. Dit omvat zowel intrinsieke motivatie als geïnternaliseerde extrinsieke motivatie (waarbij de waarde van de activiteit als eigen wordt beschouwd). Dit type motivatie is geassocieerd met welzijn en prestaties. * **Gecontroleerde motivatie**: Gedrag dat voortkomt uit externe druk (beloningen, straffen) of interne druk (schuldgevoelens, angst). Dit type motivatie kan leiden tot stress en uitputting. ### 2.3 Toepassingen en onderzoek naar autonome vs. gecontroleerde motivatie Onderzoek toont aan dat autonome motivatie leidt tot meer welzijn, tevredenheid en enthousiasme, terwijl gecontroleerde motivatie geassocieerd wordt met stress en uitputting. > **Tip:** Het woord 'moeten' wordt in het Vlaams vaak gebruikt in situaties die ook autonoom ingevuld kunnen worden, wat een gecontroleerd gevoel kan oproepen. ### 2.4 Genuanceerd beeld: Kwaliteit versus kwantiteit van motivatie Onderzoek suggereert dat de *kwaliteit* van motivatie (autonoom versus gecontroleerd) belangrijker is voor welzijn en prestaties dan de *kwantiteit* (hoeveel motivatie er is). Mensen met hoge autonome motivatie vertonen het meeste welzijn en enthousiasme. ## 3. Het ABC van motivatie: Basisbehoeften De ZDT stelt dat er drie universele, aangeboren psychologische basisbehoeften zijn die essentieel zijn voor welzijn en autonome motivatie: 1. **Autonomie**: Het gevoel van keuzevrijheid en zelfsturing. Het gaat om het gevoel hebben dat je handelt vanuit je eigen wil, ook al ga je mee in keuzes van anderen of werk je samen. 2. **Verbondenheid (Betrokkenheid)**: Het gevoel van deel uitmaken van een groep en je verbonden voelen met anderen. 3. **Competentie**: Het gevoel effectief te zijn, de wereld te kunnen beïnvloeden en iets in handen te hebben. ### 3.1 Kenmerken van de basisbehoeften * **Aangeboren**: Ze zijn universeel en niet aangeleerd. * **Geen hiërarchie**: Er is geen volgorde van belang. * **Geen individuele verschillen in behoefte**: Iedereen heeft ze in gelijke mate nodig. * **Geen focus op behoeftetekort als drijfveer**: Het gaat meer om het vervullen ervan dan om het wegwerken van een tekort. ### 3.2 Het ABC in werkcontext Het vervullen van deze basisbehoeften op het werk draagt bij aan: * Kwaliteit van motivatie * Welzijn * Positieve attitudes * Prestaties ### 3.3 Oorzaken en gevolgen van de basisbehoeften * **Oorzaken**: Persoonlijkheid, zelfwaarde, organisatiecontext, leiderschap, job resources en job demands kunnen de vervulling van de basisbehoeften beïnvloeden. * **Gevolgen**: Het vervullen van de basisbehoeften leidt tot meer gedrag (effort, creativiteit), positieve attitudes (jobtevredenheid, betrokkenheid) en welzijn (positieve emoties, bevlogenheid), en autonome motivatie. Omgekeerd kan een gebrek aan vervulling leiden tot deviant gedrag, stress en burn-out. ## 4. Intrinsieke en extrinsieke waarden De ZDT onderscheidt twee soorten waarden die iemands doelen en motivatie beïnvloeden: * **Intrinsieke waarden**: Gericht op groei, persoonlijke ontwikkeling, gemeenschap, goede sociale relaties, gezondheid en authentieke zelfwaarde (bijvoorbeeld bijdragen aan de gemeenschap, persoonlijke ontwikkeling). * **Extrinsieke waarden**: Gericht op verwerving, status, macht en het hebben van externe goederen (bijvoorbeeld rijkdom, status, macht). ### 4.1 Gevolgen van waarden Wanneer extrinsieke waarden zwaarder doorwegen dan intrinsieke waarden, kan dit leiden tot: * Minder welzijn (meer burn-out, minder bevlogenheid). * Negatievere attitudes (minder betrokkenheid, meer verloopintenties). * Minder goede prestaties en meer sociaal wenselijk gedrag. Het "fit"-perspectief suggereert dat de mate waarin iemands persoonlijke waarden overeenkomen met de waarden van de omgeving, invloed heeft op autonome motivatie en leren. ### 4.2 Hoe ABC en autonome motivatie versterken? Om autonome motivatie te bevorderen, is het cruciaal om de omstandigheden te creëren waarin mensen zichzelf kunnen motiveren. Dit kan door: * **Job design**: Variatie in taken, taakidentiteit, taaksignificantie, autonomie en feedback bevorderen de basisbehoeften. * **Leiderschap**: Autonomie-ondersteunend leiderschap, dat focust op keuze, empathie en rationele uitleg, is essentieel. Dit staat tegenover controlerend leiderschap. * **Collega's**: Een ondersteunende rol van collega's (instrumentele en emotionele hulp) draagt bij aan verbondenheid en competentie. > **Tip:** In plaats van te vragen "hoe kan ik mensen motiveren?", zouden we ons moeten afvragen "hoe kan ik de omstandigheden creëren waarin mensen zichzelf motiveren?". ## 5. Oefening: Toepassing ZDT Een team van belastingsinspecteurs motiveren om zoveel mogelijk controles uit te voeren, kan het best gebeuren door autonomie te ondersteunen en de competentie en verbondenheid te bevorderen, in plaats van enkel te focussen op controle en extrinsieke beloningen. ## 6. Relaties tussen basisbehoeften, motivatie en waarden De basisbehoeften (ABC) zijn direct gerelateerd aan de verschillende types motivatie en de intrinsieke/extrinsieke waarden binnen de ZDT. Het vervullen van de basisbehoeften leidt tot autonome motivatie en een focus op intrinsieke waarden, wat op zijn beurt welzijn en prestaties bevordert. ## 7. Keuze ### 7.1 De rol van keuze Keuzevrijheid is een fundamenteel aspect van menselijk welzijn en autonomie. Het aanbieden van keuze, zelfs kleine keuzes, is belangrijk voor individueel welzijn en het gevoel van 'mens-zijn'. ### 7.2 Hoe kiezen we? * **Rationele keuzetheorie**: Beschrijft een ideaal, rationeel keuzeproces gebaseerd op doelen, evaluatie en kosten-batenanalyses. Dit model gaat uit van een *homo economicus* met perfecte informatie en logische besluitvorming. * **Behavioral economics**: Stelt dat mensen niet altijd rationeel kiezen en systematische, voorspelbare denkfouten maken. Factoren zoals relativiteit, ankers, emoties en diversificatie bias beïnvloeden onze keuzes. ### 7.3 Denkfouten in keuze * **Relativiteit**: De waarde van opties wordt bepaald door de context en vergelijking met andere opties. * **Ankers**: Eerdere informatie of cijfers (zoals een identiteitsnummer) kunnen onbewust de waarde die we aan iets toekennen beïnvloeden. * **Emoties kleuren beslissingen**: 'Hot' (emotionele) en 'cold' (rationele) toestand beïnvloeden de besluitvorming. * **Diversificatie bias**: We hebben de neiging om opties open te houden en te diversifiëren, zelfs als dit niet optimaal is. ## 8. De paradox van keuze De intuïtieve aanname dat meer keuze altijd beter is, is niet altijd correct. ### 8.1 Verlamming door keuze Een overvloed aan keuzes kan leiden tot: * **Verlamming**: Mensen worden overweldigd en kunnen geen beslissing meer nemen. * **Onvrede**: Zelfs na het maken van een keuze, kunnen mensen ongelukkig zijn, spijt hebben of vergelijken met gemiste opties. ### 8.2 Gevolgen van keuze * **Individueel vlak**: Maximaliseerders (die de allerbeste keuze zoeken) ervaren meer spijt, sociale vergelijking en lagere levens- en jobtevredenheid dan satisficers (die tevreden zijn met een acceptabele optie). * **Organisationeel vlak**: Te veel keuzevrijheid in bijvoorbeeld pensioenplannen kan leiden tot lagere participatie. * **Maatschappelijk vlak**: De overvloed aan keuze kan leiden tot een cultuur van ontevredenheid en de verwachting van perfectie. > **Tip:** Erken dat 'goed genoeg' vaak een effectievere en gelukkigere strategie is dan altijd de absolute beste keuze te zoeken. --- # Gedragseconomie en de paradox van keuze Dit deel onderzoekt hoe mensen daadwerkelijk keuzes maken, met nadruk op de beperkingen van rationele keuzetheorie en de invloed van gedragseconomische principes, zoals de paradox van keuze. ### 2.1 Inleiding tot keuze en gedragseconomie Keuzes zijn alomtegenwoordig in ons leven, van kleine dagelijkse beslissingen tot grote levensveranderende beslissingen. Het aanbieden van keuze wordt vaak gezien als essentieel voor individueel welzijn en maatschappelijke welvaart. Echter, de aanname dat meer keuze altijd leidt tot betere uitkomsten is problematisch. De gedragseconomie onderzoekt hoe mensen daadwerkelijk keuzes maken, waarbij afgeweken wordt van het klassieke rationele keuzemodel, en analyseert de negatieve gevolgen die dit kan hebben, zoals verlamming en onvrede. ### 2.2 Het rationele keuzemodel Het klassieke economische model, gebaseerd op het concept van de *homo economicus*, beschrijft rationele besluitvorming als een gestructureerd proces: 1. **Identificeren van doelen**: Bepalen wat men wil bereiken. 2. **Evalueren van doelen**: Bepalen van het belang van elk doel. 3. **Rangschikken van opties**: Ordenen van beschikbare keuzes op basis van hun potentieel om doelen te bereiken. 4. **Beste keuze maken**: Selecteren van de optie die de verwachte waarde maximaliseert. 5. **Evaluatie voor toekomstige doelen**: Beoordelen van de gekozen optie in relatie tot toekomstige doelen. Dit model gaat uit van complete informatie, perfecte logica en een kosten-batenanalyse waarbij de keuze altijd leidt tot een verbetering van de situatie. ### 2.3 Beperkingen van het rationele keuzemodel: Gedragseconomie De gedragseconomie erkent dat mensen niet altijd zo rationeel zijn als het *homo economicus* model suggereert. We maken voorspelbare fouten, vaak beïnvloed door psychologische factoren. Belangrijke concepten binnen de gedragseconomie zijn: #### 2.3.1 Relativiteit Mensen beoordelen opties vaak niet op absolute termen, maar relatief ten opzichte van andere beschikbare opties of een referentiepunt. De context van de keuze is cruciaal. > **Voorbeeld:** Een uitstap naar Rome kan als aantrekkelijk worden ervaren, maar de perceptie van de waarde ervan kan veranderen afhankelijk van of men eerder aanbiedingen voor een reis naar Parijs of een luxe vakantie heeft gezien. Auto's, huizen en mode worden vaak relatief beoordeeld, terwijl gezondheid, veiligheid en relaties meer als absolute waarden worden beschouwd. #### 2.3.2 Ankers (Anchoring) Voorafgaande informatie, ankers genaamd, kan de waarde die aan een product of dienst wordt toegekend sterk beïnvloeden, zelfs als deze informatie willekeurig is. > **Onderzoek (Ariely et al.):** Businessstudenten die hun identiteitsnummer opschreven, boden vervolgens hoger op producten als hun nummer hoger was. Dit suggereert dat willekeurige ankers de biedingen kunnen beïnvloeden. Mark Twain's beroemde citaat over het moeilijk verkrijgbaar maken van iets om het begeerlijker te maken, illustreert ook dit principe. #### 2.3.3 Emoties kleuren beslissingen Besluitvorming wordt sterk beïnvloed door onze emotionele toestand, het onderscheid tussen 'koude' en 'warme' toestanden. * **Koude toestand:** Gekenmerkt door rationeel, langetermijndenken, doelgerichtheid en prefrontale cortex activiteit. * **Warme toestand:** Gekenmerkt door emoties (honger, angst, opwinding), directe bevrediging en impulsiviteit, geassocieerd met het limbisch systeem. > **Onderzoek:** Studenten die in een opgewonden toestand vragen beantwoordden over seksueel gedrag, beoordeelden seksuele handelingen en risicogedrag anders dan studenten in een neutrale toestand. Dit toont aan hoe emoties de beoordeling van risico en wenselijkheid kunnen beïnvloeden. #### 2.3.4 Diversificatiebias Mensen vinden het vaak niet prettig om opties te verliezen, zelfs als deze opties niet optimaal zijn. We diversifiëren keuzes, soms onnodig, en vermijden focussen op één goede optie, zelfs als dit efficiënter zou zijn. > **Onderzoek:** In een computerspel waar studenten geld konden verdienen door op deuren te klikken, hielden ze meer deuren open (opties) ook al was dit niet altijd de meest winstgevende strategie. Dit principe kan bijdragen aan uitstelgedrag (*procrastinatie*). Concluderend, de gedragseconomie toont aan dat menselijke besluitvorming systematische en voorspelbare denkfouten bevat, waarbij relativiteit de beoordeling van doelen (stap 1) in twijfel trekt, ankers en emoties de evaluatie en rangschikking van opties (stappen 2, 3, 4) beïnvloeden, en diversificatiebias de focus op de beste keuze (stap 4) ondermijnt. ### 2.4 De paradox van keuze De paradox van keuze, zoals uiteengezet door Barry Schwartz, stelt dat hoewel we geloven dat meer keuze leidt tot meer vrijheid en welzijn, dit in de praktijk vaak averechts werkt. De basisveronderstelling dat hoe meer keuze, hoe beter, leidt tot twee belangrijke negatieve gevolgen: #### 2.4.1 Verlamming (Choice Paralysis) Bij een overvloed aan opties kunnen mensen moeite hebben om überhaupt een keuze te maken, wat leidt tot uitstel of helemaal geen beslissing. > **Onderzoek (401(K) programma's):** Een hoger aantal pensioenplannen om uit te kiezen verminderde de participatie in pensioenprogramma's. > > **Onderzoek (Supermarkt confituur):** Een stand met 24 exotische confituursoorten trok meer interesse dan een stand met 6 soorten, maar leidde tot significant minder aankopen. Dit heeft implicaties voor de praktijk, zoals te zien is bij cadeauconcepten die een brede waaier aan opties aanbieden, wat kan leiden tot overdaad en een minder bevredigende keuze-ervaring. #### 2.4.2 Onvrede (Dissatisfaction) Zelfs wanneer er een keuze wordt gemaakt, kan de overvloed aan opties leiden tot ontevredenheid met de gemaakte keuze. > **Onderzoek (Chocolade experiment):** Studenten die konden kiezen uit 30 soorten chocolade waren minder tevreden met hun keuze en minder geneigd om het product te kopen dan studenten die konden kiezen uit slechts 6 soorten, of helemaal geen keuze hadden. #### 2.4.3 Onderliggende processen en gevolgen De negatieve gevolgen van te veel keuze zijn terug te voeren op verschillende processen: * **Zoeken naar alternatieven (Alternative Search):** De constante drang om te zoeken naar potentieel betere opties. * **Hoge standaarden (High Standards):** Het hanteren van extreem hoge verwachtingen die moeilijk te vervullen zijn. * **Beslissingsmoeilijkheden (Decision Difficulty):** De uitdaging om de 'beste' keuze te maken uit een groot aantal mogelijkheden. Deze processen kunnen leiden tot: * **Spijt van beslissingen:** Spijt hebben van de gemaakte keuze, vooral wanneer men zich realiseert dat er betere alternatieven waren. * **Sociale vergelijking:** Het vergelijken van de eigen situatie met die van anderen. * **Opwaartse vergelijking:** Vergelijken met mensen die het beter hebben, wat kan leiden tot een gevoel van 'relatief tekort' en negatieve gevoelens. * **Neerwaartse vergelijking:** Vergelijken met mensen die het slechter hebben, wat kan leiden tot positieve gevoelens. > **Onderzoek (Maximalisatie en welzijn):** Mensen die streven naar het maximaliseren van hun keuzes (*maximizers*) ervaren vaak minder levenstevredenheid, meer burnout en minder bevlogenheid, mede door de processen van spijt en sociale vergelijking. Op **individueel vlak** rijst de vraag of 'goed genoeg' niet beter is dan constant streven naar 'iets meer'. Het constant zappen tussen zenders, passen van kleding of zoeken naar betere banen zijn voorbeelden van maximalisatiegedrag. Op **organisationeel vlak** kan dit betekenen dat het aanbieden van te veel opties (bv. in pensioenplannen, secundaire arbeidsvoorwaarden) contraproductief werkt. Op **maatschappelijk vlak** roept de paradox van keuze vragen op over de invloed van consumerisme en de effecten van een overvloed aan keuzes op het collectieve welzijn. > **Oefening:** Bij het organiseren van een BBQ voor 4 personen, zal Pakket B (een grotere variëteit aan vleessoorten voor 60 euro) waarschijnlijk aantrekkelijker lijken dan Pakket A (minder variëteit voor 40 euro) vanuit het perspectief van diversificatie en het vermijden van het verlies aan opties. Echter, de gasten zullen mogelijk het meest tevreden zijn met Pakket A, omdat dit een duidelijke, acceptabele keuze biedt zonder de complexiteit en potentiële onvrede die gepaard gaat met een te grote variëteit aan keuzes. ### 2.5 Conclusie De gedragseconomie en de studie van de paradox van keuze onthullen dat menselijke besluitvorming complex en vaak irrationeel is. Hoewel keuzevrijheid essentieel is, kan een overdaad aan opties leiden tot verlamming en onvrede. Het begrijpen van deze psychologische principes is cruciaal voor het ontwerpen van effectieve keuzearchitecturen die het welzijn en de besluitvormingskwaliteit verbeteren, zowel op individueel als op maatschappelijk niveau. --- ## Veelgemaakte fouten om te vermijden - Bestudeer alle onderwerpen grondig voor examens - Let op formules en belangrijke definities - Oefen met de voorbeelden in elke sectie - Memoriseer niet zonder de onderliggende concepten te begrijpen

| Term | Definition | |------|------------| | Motivatie | Energetische krachten die werkgerelateerd gedrag initiëren en de vorm, richting, intensiteit en duur ervan bepalen. | | Zelf-determinantietheorie (ZDT) | Een uitgebreide theorie over motivatie die zich richt op de kwaliteit van motivatie en de rol van basispsychologische behoeften (autonomie, competentie, verbondenheid) in welzijn en prestatie. | | Intrinsieke motivatie | De interne drang om iets te doen vanuit persoonlijke voldoening, plezier of interesse, zonder externe beloningen of druk. | | Extrinsieke motivatie | Motivatie waarbij gedrag wordt gestuurd door externe factoren, zoals beloningen (geld, status, complimenten) of het vermijden van straf. | | Autonome motivatie | Een vorm van motivatie die voortkomt uit een innerlijke wens en persoonlijke keuze, waarbij men zich vrij en zelfgestuurd voelt. | | Gecontroleerde motivatie | Een vorm van motivatie die wordt gedreven door externe druk, zoals beloningen of straffen, waardoor men zich verplicht voelt te handelen. | | Basispsychologische behoeften | Drie universele en aangeboren behoeften die essentieel zijn voor psychologisch welzijn en optimale motivatie: autonomie, competentie en verbondenheid. | | Autonomie | De behoefte om een gevoel van keuzevrijheid en zelfsturing te ervaren in het eigen gedrag en de eigen keuzes. | | Competentie | De behoefte om zich effectief te voelen en te geloven in het eigen kunnen om uitdagingen aan te gaan en positieve resultaten te bereiken. | | Verbondenheid | De behoefte om een gevoel van erbij horen, connectie en affectieve banden te ervaren met anderen. | | Agency theorie | Een economische theorie die stelt dat werknemers (agenten) hun eigen belangen kunnen nastreven naast die van de werkgever (principaal), wat controle en beloningen noodzakelijk maakt. | | Stewardship theorie | Een managementtheorie die stelt dat werknemers gemotiveerd zijn om de organisatiedoelen te behalen vanuit loyaliteit en een ondergeschikte positie van eigen belangen, zelfs zonder directe beloningen. | | Theorie X (McGregor) | De aanname dat werknemers inherent lui zijn, verantwoordelijkheid vermijden en controle en beloningen nodig hebben om te presteren. | | Theorie Y (McGregor) | De aanname dat werknemers creatief zijn, werken leuk vinden, verantwoordelijkheid nastreven en hun eigen weg kunnen vinden zonder constante controle. | | Self-fulfilling prophecy | Een voorspelling die zichzelf waarmaakt doordat de verwachting die eraan ten grondslag ligt, gedrag beïnvloedt dat leidt tot de realisatie van die voorspelling. | | Rationele keuzetheorie | Een economisch model dat ervan uitgaat dat individuen rationele beslissingen nemen door kosten en baten af te wegen om hun doelen te maximaliseren, op basis van volledige informatie. | | Homo economicus | Het theoretische concept van een mens die altijd rationeel handelt, puur gedreven door eigenbelang en kosten-batenanalyses. | | Gedragseconomie | Een vakgebied dat psychologische inzichten integreert in economische theorieën om te begrijpen waarom mensen niet altijd rationeel handelen en voorspelbare fouten maken bij besluitvorming. | | Relativiteit (in gedragseconomie) | Het principe dat de waarde of aantrekkelijkheid van een optie wordt bepaald door de vergelijking met andere beschikbare opties, niet door absolute waarde. | | Anker (in gedragseconomie) | Een initiële prijs of informatie die de perceptie van waarde beïnvloedt en latere oordelen en beslissingen stuurt. | | Emoties kleuren beslissingen | Het fenomeen waarbij emotionele toestanden, zowel 'koude' (rationele) als 'hete' (emotionele), de uitkomst van besluitvormingsprocessen beïnvloeden. | | Diversificatie bias | De neiging om te diversifiëren en opties open te houden, zelfs als dit leidt tot suboptimale keuzes of wanneer er een duidelijke beste optie is. | | Paradox of choice | Het fenomeen dat een overvloed aan keuzevrijheid kan leiden tot verlamming bij het maken van beslissingen en ontevredenheid met de uiteindelijke keuze. | | Maximizer | Iemand die streeft naar de allerbeste optie en alle beschikbare alternatieven grondig onderzoekt voordat een beslissing wordt genomen. | | Satisfier | Iemand die tevreden is met een 'goed genoeg' optie en stopt met zoeken zodra een acceptabel alternatief is gevonden. | | Opwaartse sociale vergelijking | Het vergelijken van zichzelf met mensen die beter presteren of meer bezitten, wat kan leiden tot gevoelens van tekortkoming. | | Neerwaartse sociale vergelijking | Het vergelijken van zichzelf met mensen die slechter presteren of minder bezitten, wat kan leiden tot gevoelens van relatief voordeel. |