Samenvatting lang.pdf

# Inleiding tot budgetteren in een VUCA-wereld Dit deel introduceert het concept van budgetteren in de context van de huidige veranderlijke, onzekere, complexe en dubbelzinnige (VUCA) wereld, waarbij de nadruk ligt op de noodzaak van flexibiliteit en visie in planning, met specifieke aandacht voor de rol van de salesmanager [5](#page=5). ### 1.1 De VUCA-wereld en de impact op planning De term VUCA beschrijft de huidige omgeving waarin zowel individuen als organisaties opereren. VUCA staat voor [5](#page=5): * **Volatile (Veranderlijk):** De markt kenmerkt zich door constante en snelle veranderingen [5](#page=5). * **Uncertain (Onzeker):** Er is een hoge mate van onvoorspelbaarheid [5](#page=5). * **Complex (Complex):** De situatie is vaak niet eenvoudig te doorgronden [5](#page=5). * **Ambiguous (Vaag/Dubbelzinnig):** De duidelijkheid ontbreekt vaak, waardoor interpretatie moeilijk is [5](#page=5). Deze dynamiek maakt het maken van lange-termijnplannen (5-10 jaar) uitdagend en minder gedetailleerd uitvoerbaar. Om hiermee om te gaan, is een verschuiving van rigide vastlegging naar flexibiliteit en visie vereist [5](#page=5). > **Tip:** De actuele politieke, economische en maatschappelijke ontwikkelingen wereldwijd illustreren de toenemende snelheid en onvoorspelbaarheid van veranderingen [5](#page=5). ### 1.2 VUCA-oplossingen: visie, begrip, helderheid en wendbaarheid Om effectief te opereren in een VUCA-wereld, worden specifieke oplossingen voorgesteld die aansluiten bij de vier componenten van VUCA: * **Volatile -> Vision (Visie):** Het bieden van een duidelijke richting en doel [6](#page=6). * **Uncertain -> Understanding (Begrip):** Pogingen ondernemen om de context en onderliggende factoren te doorgronden [6](#page=6). * **Complex -> Clarity (Helderheid):** Zorgen voor duidelijkheid en de situatie zo veel mogelijk vereenvoudigen [6](#page=6). * **Ambiguous -> Agility (Wendbaarheid):** Het inbouwen van flexibiliteit om snel te kunnen reageren [6](#page=6). Leiderschap vereist het vermogen om de huidige realiteit te doorgronden, factoren die op de organisatie afkomen te identificeren, een 'foto' van de situatie te maken, veranderingen te signaleren en orde te scheppen in de chaos. Het is essentieel om inzicht en overzicht te verkrijgen en dit helder te communiceren naar alle medewerkers. De focus moet liggen op het creëren van een eenvoudige en begrijpelijke visie, met een plan dat flexibel is en snel kan worden bijgestuurd. Dit betekent helder zijn over de eindbestemming, maar flexibel in de route ernaartoe [6](#page=6). Organisaties en individuen moeten flexibeler worden om sneller en gemakkelijker aanpassingen te kunnen maken die positieve invloed hebben op belanghebbenden [6](#page=6). ### 1.3 Verantwoordelijkheden van de salesmanager in een VUCA-wereld De salesmanager speelt een cruciale rol bij het navigeren door een VUCA-omgeving, met name door het bouwen van de "SALES COCKPIT". De kerntaken omvatten [6](#page=6): * Het definiëren van verkoopstrategie en -doelstellingen [6](#page=6). * Het ontwikkelen van het verkoopplan, inclusief forecasting en budgettering [6](#page=6). * Het organiseren van de verkoopafdeling en de afstemming met marketing [6](#page=6). * Het samenstellen van het verkoopteam door middel van werving en selectie [6](#page=6). * Het motiveren van verkopers via training, coaching en verkoopvergaderingen [6](#page=6). * Het evalueren van zowel de verkoopinspanningen als het verkoopteam [6](#page=6). ### 1.4 Voordelen van planning in een VUCA-wereld Ondanks de dynamiek van een VUCA-wereld, blijft plannen zinvol, mits het niet een rigide oefening wordt. Niet plannen leidt tot stuurloosheid en gebrek aan controle [17](#page=17). **Wel plannen heeft voordelen, op voorwaarde dat het geen starre oefening is waaraan "wat er ook gebeurt" vastgehouden moet worden**. In een VUCA-wereld betekent plannen het verkrijgen van "grip" op de veranderende realiteit, wat neerkomt op **dynamische strategische planning** [17](#page=17). De voordelen van dynamische strategische planning zijn onder andere: * **Gezamenlijke richting:** Het zorgt ervoor dat iedereen in de organisatie dezelfde kant op kijkt en weet wat er van hem of haar verwacht wordt. Dit mobiliseert en kanaliseert energie in een onderneming in de juiste richting, waardoor de juiste beslissingen op het juiste moment genomen kunnen worden. Dit sluit aan bij de gedachte van de Romeinse filosoof Seneca [17](#page=17). > **Tip:** Dynamische strategische planning is essentieel om effectief te kunnen opereren in een omgeving die gekenmerkt wordt door constante verandering en onzekerheid. --- # Het opstellen en de soorten budgetten Budgetteren is een cruciaal managementinstrument dat organisaties helpt bij het plannen, toewijzen van middelen en sturen van hun activiteiten, door middel van een in geld uitgedrukt actieplan. Dit document beschrijft de functies, het proces en de kenmerken van budgetteren, inclusief diverse soorten budgetten en budgetteringstechnieken [7](#page=7). ## 2. Budgetteren: functies, proces en kenmerken Een budget is een gedetailleerd, in geld uitgedrukt actieplan dat dient als een essentieel beheersinstrument binnen een organisatie. Het vormt samen met het jaarplan de korte-termijnplanning, meestal voor een periode van één jaar [7](#page=7). ### 2.1 Kenmerken van een traditioneel budget Traditionele budgetten hebben de volgende kenmerken [7](#page=7): * **Geld:** Alle inkomsten en uitgaven zijn uitgedrukt in financiële eenheden. * **Termijn:** Meestal een periode van één jaar. * **Managementcontract:** Vormt een afspraak tussen topmanagement en lager management, gekoppeld aan het jaarplan. * **Statisch:** Wordt na vaststelling idealiter niet meer gewijzigd. * **Afwijkingen:** Realisatiecijfers worden vergeleken met het budget, waarbij afwijkingen worden geanalyseerd voor bijsturing. ### 2.2 Functies van een budget Budgetten vervullen diverse belangrijke functies binnen een organisatie [7](#page=7): 1. **Planningsinstrument:** Samen met het jaarplan vormt het de belangrijkste korte-termijn doelstelling, afgeleid van de strategie. 2. **Allocatiemiddel:** Het budgetteringsproces bepaalt de jaarlijkse verdeling van productiemiddelen, gebaseerd op de strategie of het jaarplan. 3. **Sturingsinstrument:** Periodieke meting van resultaten maakt analyse van afwijkingen mogelijk voor bijsturing door het management. 4. **Managementcontract:** Dient als taakopdracht, waarbij afdelingsmanagers worden afgerekend op het realiseren van de beoogde resultaten binnen het budget. ### 2.3 Het budgetteringsproces Het budgetteringsproces kan een top-down of bottom-up karakter hebben, maar omvat doorgaans de volgende stappen [8](#page=8): * **Aanwijzingen of instructies:** Begint met algemene richtlijnen voor budgethouders. * **Budgethouders:** Stellen, met de instructies en historische gegevens, de afdelingsbudgetten op. * **Consolidatie:** Individuele budgetten worden samengevoegd tot een organisatiebreed investerings- en exploitatiebudget. Bij niet-naleving van rendements-eisen worden budgetten aangepast. * **Goedkeuring budget:** Topmanagement en/of Raad van Toezicht stellen het definitieve budget formeel vast, waarna het een taakstellend budget wordt. * **Voortgangsbewaking:** Periodieke rapportage van realisatiecijfers ten opzichte van het budget, met analyse van afwijkingen voor mogelijke bijsturing. > **Tip:** Een budget moet haalbaar, maar ook uitdagend zijn [7](#page=7). Het budgetteringsproces is een cyclisch gebeuren dat start met strategische planning en zich vertaalt naar tactische afdelingsplannen en individuele actieplannen, om vervolgens weer te worden geconsolideerd op organisatieniveau [22](#page=22) [9](#page=9). ### 2.4 Definitie van budgetteren Budgetteren kan als volgt gedefinieerd worden: een gesloten systeem tot het bereiken van een optimale rentabiliteit waarin gecoördineerd de verrichtingen van een onderneming afdelings- of kostplaatsgewijs taakstellend begroot worden en vergeleken met de werkelijke kosten en opbrengsten [10](#page=10). Belangrijke aspecten van deze definitie zijn: * **Doel:** Het bereiken van optimale rentabiliteit op lange termijn [10](#page=10). * **Gesloten systeem:** Omvat alle verrichtingen, van begin- tot eindbalans [10](#page=10). * **Gecoördineerd:** Afstemming tussen de budgetten van verschillende afdelingen is cruciaal [10](#page=10). * **Verrichtingen begroot:** Opstellen van een prognose voor de budgetperiode [10](#page=10). * **Taakstellend begroot:** Het budget is bindend en afdwingbaar [10](#page=10). * **Afdelings- of kostenplaatsgewijs:** Opgezet per afdeling/kostenplaats onder verantwoordelijkheid van de chef [10](#page=10). * **Vergelijken met werkelijke cijfers:** Essentieel voor budgetcontrole en bijsturing [10](#page=10). ### 2.5 Waarom budgetteren? Budgetteren is om meerdere redenen essentieel [11](#page=11): * **Continuïteit en zekerheid:** Helpt bij het waarborgen van het voortbestaan en het bieden van een zekere mate van voorspelbaarheid. * **Concretisering van strategie:** Vertaalt strategische doelen naar concrete plannen. * **Management By Objectives (MBO):** Verhoogt de verantwoordelijkheid en motivatie van medewerkers. * **Ondersteuning management:** Fungeert als een "dashboard" voor effectief management. * **Strategie-implementatie:** Ondersteunt langetermijndoelstellingen zoals winstoptimalisatie, marktaandeelvergroting, imago-verbetering, financiële structuur optimalisatie, stakeholderrelaties, tewerkstelling en productontwikkeling. ### 2.6 Voorwaarden voor een goed budget Een effectief budget vereist de volgende voorwaarden [12](#page=12): * **Bekwaam management:** Een duidelijke visie, overtuiging van het belang van budgetten als beheersinstrument, en actieve medewerking van alle managementniveaus en personeel. Goede interactie en communicatie zijn noodzakelijk. * **Duidelijke organisatiestructuur:** Een organogram met helder omschreven taken, bevoegdheden en verantwoordelijkheden, met de creatie van 'responsibility centers' op elk niveau. * **Degelijk marktonderzoek:** Informatie over marktprognoses, klanttevredenheid, imago en technische standaarden. ### 2.7 Gevaren verbonden aan budgettering Er zijn verschillende potentiële gevaren bij budgettering [13](#page=13): * **Onnodige details:** Kan leiden tot hogere systeemkosten dan de beheerskosten zelf, en het verliezen van de fundamentele organisatiedoelstellingen uit het oog. * **Enkel op historische gegevens:** Neemt tekortkomingen uit het verleden over en kan leiden tot onbetrouwbare budgetten voor andere afdelingen. * **Andere gevaren:** Immobiliserend effect, vasthouden aan budgetten 'whatever happens', en 'cijferfetisjisme'. ## 3. Budgetteringstechnieken Verschillende technieken worden gebruikt voor budgettering, variërend van traditioneel tot modern [14](#page=14). ### 3.1 Traditionele budgetteringstechnieken * **Incrementele budgettering:** Gebaseerd op de cijfers van het voorgaande jaar, met kleine aanpassingen [14](#page=14). * **Priority incremental budgeting:** Bepaalt welke activiteiten geschrapt of toegevoegd moeten worden bij budgetaanpassingen [14](#page=14). * **Kaizen budgettering:** Streeft naar "meer met minder" zonder kwaliteitsverlies, maar is sterk gericht op efficiëntie en minder op effectiviteit [14](#page=14). ### 3.2 Moderne budgetteringstechnieken Moderne technieken leggen een sterkere relatie met strategische doelstellingen en de relatie tussen activiteiten en productie-eenheden [14](#page=14). * **Zero Based Budgeting (ZBB):** Begroting wordt elk jaar volledig opnieuw opgebouwd vanuit nul, met gedetailleerde motivatie per post. Vereist grote inspanning, maar is toekomstgericht [14](#page=14). * **Flexibel budgetteren:** Gebaseerd op activiteiten (Activity-Based Budgeting), waarbij een afwijking van het productieplan direct een aangepast budget resulteert. Vereist een sterke relatie tussen activiteiten en productie-eenheden [14](#page=14). * **Strategisch budgetteren:** Neemt voorzieningen op voor strategische initiatieven zoals marktverkenning, productontwikkeling en procesverbeteringen, om de relatie met de strategie te benadrukken. Het biedt discipline, maakt controle en bijsturing mogelijk, en verhoogt de geloofwaardigheid van de organisatie [14](#page=14) [18](#page=18). * **Beyond budgeting:** Gaat ervan uit dat de omgeving continu verandert en gebruikt geen traditionele budgetten, maar een samenspel van kritische succesfactoren, dynamische normen, rolling forecasts, decentrale besturingsmodellen en empowerment [14](#page=14). ## 4. Soorten budgetten Budgetten kunnen worden ingedeeld op basis van verschillende criteria [15](#page=15): * **Duurtijd:** Korte-, middellange- en lange termijn budgetten [15](#page=15). * **Budgetgrootte:** Masterbudget en deelbudgetten [15](#page=15). * **Aard:** * Activiteitsbudget (gericht op activiteiten) [15](#page=15). * Resultaatbudget (gericht op omzet, kosten, volumes) [15](#page=15). * **Organisatie:** * Functioneel budget (per bedrijfsafdeling) [15](#page=15). * Personeelsbudget [15](#page=15). * **Flexibiliteit en graad van controle:** * Vaste budgetten (onveranderlijk) [15](#page=15). * Flexibele budgetten (in functie van variabele kosten, zoals verkoopvolumes) [15](#page=15). * Onderhandelde budgetten [15](#page=15). ## 5. Het Masterbudget Het opstellen van een masterbudget creëert 'commitment', schept overzicht, verduidelijkt samenwerking, stimuleert nauwkeurigheid en synchroniseert budgetten met het ondernemingsplan [19](#page=19). ## 6. Het commercieel budget Het commercieel budget omvat een stappenplan dat leidt tot de opstelling van het commerciële budget, kostenbudget, en budgetevaluatie en controle [21](#page=21). ### 6.1 Commercieel budget: stappenplan Het commerciële budget is het resultaat van een cyclisch proces dat zowel top-down als bottom-up benaderingen integreert. Dit proces omvat de finalisatie van strategische plannen, de ontwikkeling van tactische afdelingsplannen, en individuele actieplannen, die vervolgens weer worden geconsolideerd. De salesmanager stelt zijn commercieel plan op met antwoorden op vragen over marktgroei, segmenten, kansen, bedreigingen, productwinstgevendheid, financiële slagkracht, productiecapaciteit en concurrentiepositie [22](#page=22) [23](#page=23). ### 6.2 Verkoopbudget Het verkoopbudget legt de volgende zaken vast [24](#page=24): * **Kwantiteit:** Hoeveel en wat er gepland wordt te verkopen. * **Prijs:** De verkoopprijs van producten of diensten. * **Tijdschema:** Wanneer de verkoop plaatsvindt. * **Klantenpotentieel:** Aan wie wordt verkocht. Het is afgeleid van strategische en tactische planning (bv. marktaandeel uitbreiden) en fungeert als 'opdrachtgever' voor de rest van de onderneming. Doelstellingen omvatten marktaandeeluitbreiding, kwaliteitsverbetering, concurrentieel prijs- en kwaliteitsbeleid, en de introductie van nieuwe producten en markten [24](#page=24). Een gedetailleerd verkoopbudget kan worden opgesteld per product, order, klant, afzetgebied, distributiekanaal, btw-tarief of toegestane korting [24](#page=24). ### 6.3 Verkoopprognose Verkoopprognoses zijn de hoeksteen van het commercieel budget en vereisen business intelligence [25](#page=25). * **Stap 1: Vraag in kaart brengen:** Potentiële markt = aantal potentiële kopers ($n$) x prijs ($p$) x gemiddelde gekochte hoeveelheid per persoon ($q$) [25](#page=25). * **Stap 2: Aanbod in kaart brengen:** Productiecapaciteit in functie van middelen, tijd en budget [25](#page=25). * **Stap 3: Basistechnieken:** Intuïtie, extrapolatie van historische gegevens, oorzaak-gevolg redeneringen, expertise (Delphi-methode), analogie, marktonderzoek en betrokkenheid van verkopers [26](#page=26). > **BELANGRIJK:** Elke prognose is in wezen onjuist. Het vergaren van relevante informatie, het verfijnen van de logica en het betrekken van het verkoopteam zijn cruciaal voor kwalitatieve data [26](#page=26). **Niet-mathematische methodes:** Gebaseerd op buikgevoel, ervaring en marktkennis; geschikt voor korte termijn en kleinere bedrijven, maar met een grote foutenmarge [26](#page=26). **Mathematische methodes:** Gebruiken tijdsreeksanalyse om verkoopgegevens te beïnvloeden door trend, seizoensschommelingen, cyclische beweging en accidentele variaties. Dit omvat modellen zoals trendanalyse (voortschrijdend gemiddelde, exponentiële afvlakking), regressieanalyse en econometrische modellen. De formule voor een voortschrijdend gemiddelde wordt gegeven als [27](#page=27): $$ \text{Voortschrijdend Gemiddelde} = \text{gemiddelde 3 JAREN} $$ $$ \text{Trend 1 Periode} = \text{VG Q}_x - \text{VG Q}_{x-1} $$ $$ \text{Trend 3 Periode} = \text{VG Q}_x - \text{VG Q}_{x-2} \text{ OF Trend 1 Periode Q}_x + \text{Trend 1 Periode Q}_{x+1} $$ $$ \text{Prognose} = \text{VG Q}_x + \text{Trend 1 Periode Q}_x + \text{Trend 3 Periode Q}_x $$ ### 6.4 Verkoopkostenbudget Dit budget omvat alle kosten vanaf het moment dat het product de productieafdeling verlaat tot alle verplichtingen aan de klant zijn voldaan. Het onderscheidt zich in [28](#page=28): * **Kosten inherent aan verkoopactiviteit:** Distributiekosten (verpakking, transport, facturatie, orderopvolging, dienst na verkoop, garantiekosten, commissielonen). Deze zijn vaak een functie van de verkopen [28](#page=28). * **Verkoop stimulerende kosten:** Marketing- en reclamekosten zonder direct verband met omzet of andere kostenveroorzakers. Dit omvat kosten gerelateerd aan product-, prijs-, promotie- en plaatsbeleid [29](#page=29). Benchmarking, zero-based budgeting en incrementele budgettering kunnen worden toegepast. De hoogte van de omzet is afhankelijk van reclame-inspanningen, niet andersom. De coördinatie van het verkoopkostenbudget levert informatie op voor het liquiditeitsbudget, de resultatenrekening en de balans [30](#page=30) [31](#page=31). ### 6.5 Commercieel Dashboard & Metrics Dit omvat de kosten en investeringen die nodig zijn om kernactiviteiten en middelen mogelijk te maken, inclusief kanaalkosten en investeringen in distributie, MARCOM en sales force. Specifiek voor het verkoopteam worden zaken als omzet per periode/product/klant/verkoper, bruto winstbijdragen, en direct toewijsbare kosten (personeel, representatie, verplaatsing, documentatie, opleiding, beurzen, relatiegeschenken, kortingen, overheads) in rekening gebracht [32](#page=32). **Stap 1: Definiëren van verkoopdoelstellingen:** Op verschillende niveaus (algemeen, per verkoper, productgroep, klant, prospect, regio, marktsegment) en definiëren van 'sales performance indicators' zoals verkoopresultaten, new business, retained business, penetratiegraad, distributiekengetallen, verkoopprocesindicatoren, en verkooporganisatiekenmerken [33](#page=33). **Stap 2: Monitoren van verkoopdoelstellingen:** Meten en bijsturen op basis van kwantitatieve (input- en outputobjectieven) en kwalitatieve (vaardigheden, marktkennis, samenwerking, attitude, productkennis) maatstaven [33](#page=33) [34](#page=34) [35](#page=35) [36](#page=36). ## 7. Het kostenbudget Dit onderdeel van het budgetteringsproces gaat dieper in op kostenbegrippen en allocatiemethoden [38](#page=38). ### 7.1 Essentiële kostenbegrippen * **Kosten vs. Uitgaven:** Kosten zijn de waarde van aangewende middelen; uitgaven is het betalen ervan [38](#page=38). * **Opbrengsten vs. Inkomsten:** Opbrengsten is de factuur die buitengaat; inkomsten is het geld dat binnenkomt [38](#page=38). * **Kostensoorten:** De aard van de kost (bv. grondstoffen, afschrijvingen, belastingen) [39](#page=39). * **Kostenplaatsen:** De plaats waar de kosten gemaakt worden (bv. verkoopbeheer, marketing, logistiek) [40](#page=40). * **Kostendragers:** Het product, dienst of activiteit die de kosten 'draagt' [41](#page=41). * **Direct vs. Indirect:** Directe kosten hebben een oorzakelijk verband met de kostendrager; indirecte kosten zijn niet eenduidig toe te wijzen [41](#page=41). * **Vast vs. Variabel:** Vaste kosten blijven constant, variabele kosten variëren met productie/afzet [41](#page=41). ### 7.2 Methoden van kostenallocatie * **Integrale kostprijsberekening (Full Costing):** Alle kosten (vast en variabel) worden toegewezen aan het product, waarbij vaste kosten via een verdeelsleutel worden toegewezen [42](#page=42). * **Marginale kostprijsberekening (Direct Costing):** Alleen variabele kosten worden toegewezen aan het product. Bij commerciële budgettering wordt het **contributieconcept** gehanteerd: wat overblijft na aftrek van variabele en toewijsbare vaste kosten draagt bij aan de overhead [42](#page=42). * Contributie of dekkingsbijdrage = Omzet - Variabele kosten [42](#page=42). * Contributiemarge = Contributie / Omzet [42](#page=42). ### 7.3 Rentabiliteitsberekeningen: Break-even analyse en veiligheidsmarge De break-even analyse bepaalt het punt waarop totale opbrengsten gelijk zijn aan totale kosten (GEEN winst of verlies) [43](#page=43). * **Basisformule:** $$ p \times q = C + (q \times v) $$ Waar $p$ = verkoopprijs, $q$ = afzet, $C$ = vaste kosten, $v$ = variabele kosten per eenheid [43](#page=43). * **Break-even punt (afzet):** $$ q = \frac{C}{p - v} $$ Hierbij is $(p-v)$ de contributiemarge per eenheid [43](#page=43). * **Break-even punt (omzet):** $$ \text{BEP}_{\text{omzet}} = \frac{C}{\text{Contributiemarge (\%)} } = \frac{C}{\frac{p-v}{p}} $$ * **Veiligheidsmarge:** Het verschil tussen de werkelijke omzet en het break-even punt, wat aangeeft hoeveel de omzet kan dalen voordat verlies wordt geleden [44](#page=44). $$ \text{Veiligheidsmarge} = \text{Omzet} - \text{BEP}_{\text{omzet}} $$ $$ \text{Veiligheidsmarge \%} = \left(1 - \frac{\text{BEP}_{\text{omzet}}}{\text{Omzet}}\right) \times 100\% $$ De analyse kan ook per product worden uitgevoerd, rekening houdend met omzetaandeel, contributiemarge per product en de gewogen contributiemarge [45](#page=45). ## 8. Budgetten onderbouwen per marketinginstrument Budgetten worden opgesteld per marketinginstrument: product, prijs, promotie en plaats. ### 8.1 Op productniveau Dit omvat het berekenen van opbrengsten per product, het nemen van 'make or buy'-beslissingen, beslissingen rond assortimentsuitbreiding en analyse van de productportfolio (bv. BCG-matrix) [46](#page=46) [52](#page=52). * **Make or buy-beslissingen:** Beoordelen of activiteiten zelf worden uitgevoerd of worden uitbesteed, rekening houdend met kernactiviteiten, strategische overwegingen, leveranciersafhankelijkheid, zeggenschap, kennisverlies, en diverse kosten zoals monitorings- en afsluitkosten [47](#page=47) [48](#page=48) [49](#page=49). * **Assortimentsuitbreiding:** Kan leiden tot voordelen zoals betere klantsegmentatie, maar ook tot nadelen zoals de 'cost of complexity' en hogere kosten. Assortimentsrationalisatie kan kosten verlagen en middelen concentreren [51](#page=51). * **Productportfolioanalyse (BCG-matrix):** Classificeert producten op basis van relatief marktaandeel en marktgroeipotentieel in categorieën als Cash cow, Star, Question mark en Dog [52](#page=52). ### 8.2 Op prijsniveau Dit betreft de verkoopprijsstructuur, inclusief kostprijs, diverse kortingen (functiekortingen, kwantumkortingen, actiekortingen, betalingskorting), omzetbonussen en toeslagen [54](#page=54). * **Prijszettingsmethoden:** * **Kostprijs-plus (mark-up) methode:** Toevoegen van een gewenste marge aan de kostprijs [55](#page=55). * **Eindprijs-min (mark-down) methode:** Terugrekenen vanaf de marktprijs [55](#page=55). * **Prijs in functie van gewenste rendement (Target Return Pricing):** Prijs bepaald op basis van gewenst rendement (ROI) [55](#page=55). * **Perceived Value Pricing:** Prijs gebaseerd op de waarde die de consument toekent aan het product [56](#page=56). * **Competitive Pricing:** Prijs vaststellen op basis van de concurrentie [56](#page=56). * **Methode van gelijkblijvende winst of brutomarge:** Prijs vastgesteld met oog op een vooropgesteld winstdoel [56](#page=56). ### 8.3 Op promotieniveau Dit omvat het bepalen van communicatiedoelstellingen, het budget, en de keuze van Marcom-instrumenten [59](#page=59). * **Communicatiedoelstellingen:** Het bereiken van de doelgroep, vastleggen van reclamedoelstellingen, definiëren van gewenste verandering en bepalen van de periode [59](#page=59). * **Communicatiebudget bepalen:** Methoden zoals omzetpercentage, sluitpost, concurrentie en taakstellend. De taakstellende methode ('objective and task') wordt als meest correct beschouwd [59](#page=59). * **Marcom-instrumenten:** Marketing (house style, marktonderzoek), Communicatie (advertising, publiciteit, internet) en Verkoop (personal selling, sales promotion, non-selling activiteiten) [60](#page=60). * **Evaluatie van de mediamix:** Criteria zijn bereik (netto, bruto, cumulatief), communicatiekracht en kosten [61](#page=61). ### 8.4 Op distributieniveau (P van Plaats) Dit kijkt naar de impact van het distributiemodel, de kosten van het distributieapparaat en de toepassing van prijsstrategieën in retail. Het omvat ook persoonlijke verkoop, waaronder het budgetteren van verkopers en de indeling van verkoopgebieden (rayonnering) [63](#page=63) [64](#page=64) [65](#page=65) [66](#page=66). * **Kosten distributieapparaat:** Transport-, expeditie-, voorraad-, administratie- en beheerskosten [63](#page=63). * **Budgettaire vraagstukken:** Kosten van logistiek systeem, transportkosten, opslagkosten, en verloren verkopen door leveringsproblemen [63](#page=63). * **Personele verkoop:** Keuze van verkoopstructuur, type verkopers, binnen- en buitendienst, na-verkoopservice [64](#page=64). Budgetteren van verkopers kan via omzetpotentieel (Formule van Franke), extra-winstbijdrage methode, of een vast percentage van de omzet. De indeling van verkoopgebieden (rayonnering) is gebaseerd op marktdekking, volledige belasting, dekkingsbijdrage, controle, egalisatie, natuurlijke grenzen en beloning [65](#page=65) [66](#page=66). --- # Budgetevaluatie en -controle Dit onderdeel van de studiehandleiding behandelt de cruciale stappen van het evalueren en controleren van budgetten, met een focus op het meten van efficiëntie en effectiviteit, en de analyse van afwijkingen, inclusief de Balanced Scorecard als een geïntegreerd evaluatiesysteem. ### 3.1 Waarom evalueren? Budgetevaluatie is essentieel voor het opbouwen van Business Intelligence, het berekenen van de Return on Marketing Investments (ROMI), en het meten van de efficiëntie en effectiviteit van ingezette budgettaire middelen [67](#page=67). **Aandachtspunten bij commerciële rapportage:** * Rapporteren impliceert verantwoording afleggen, wat bevoegdheid en verantwoordelijkheid met zich meebrengt [67](#page=67). * Het is belangrijk om vakkundig en professioneel toe te lichten welke middelen zijn toegewezen en met welk resultaat [67](#page=67). * Rekening houden met operationele, tactische en strategische rapportering is cruciaal [67](#page=67). ### 3.2 Budget versus realisatie (efficiëntie opvolgen) Verschillenanalyse, ook wel variantieanalyse genoemd, wordt gebruikt om de efficiëntie van de organisatie in kaart te brengen. Budgetten en kostprijsberekeningen zijn vormen van voorcalculatie, oftewel ramingen die voorafgaand aan productie worden gemaakt. Een nacalculatie vindt achteraf plaats en vergelijkt de voor- en nacalculatie [67](#page=67). Mogelijke verschillen tussen voor- en nacalculatie zijn: 1. **Bezettingsresultaat:** Dit betreft het verschil dat ontstaat wanneer de constante kosten van een periode worden omgeslagen over de normale bezetting. Bij onderbezetting worden de constante kosten niet volledig gedekt, wat leidt tot bezettingsverlies. Dit resultaat heeft alleen betrekking op constante kosten [67](#page=67). 2. **Prijsverschillen:** Kosten van bijvoorbeeld energie, arbeid en materiaal kunnen afwijken van de oorspronkelijke schattingen in de kostprijs [67](#page=67). 3. **Efficiencyverschillen:** Deze ontstaan wanneer er andere hoeveelheden zijn gebruikt dan waarmee in de voorcalculatie rekening is gehouden [67](#page=67). 4. **Verkoopprijsverschillen:** Als naast de kosten ook de verkoopprijzen in beschouwing worden genomen, kunnen er verkoopprijsverschillen optreden [67](#page=67). De verschillenanalyse is een controlemiddel om: * Verkopen te evalueren en te controleren [68](#page=68). * De efficiëntie van de afdeling te toetsen [68](#page=68). * Marktaandelen te vergelijken [68](#page=68). * Prijzen en verkoopacties van concurrenten te vergelijken [68](#page=68). **Variantieanalyse voor verkopen:** Verschillen op verkopen worden berekend in termen van winstmarges, waarbij alleen rekening wordt gehouden met variabele kosten omdat vaste kosten op korte termijn weinig beïnvloedbaar zijn. De contributiemarge is het verschil tussen de verkopen en de variabele kosten, en de contributiemargeratio is deze marge als percentage van de verkopen [68](#page=68). Bij de verschillenanalyse van het verkoopbudget wordt onderscheid gemaakt tussen: * **Verkoopprijsverschil (flexibel budget)** en **Verkoopvolumeverschil** [68](#page=68). De formules die hierbij komen kijken zijn: * **Netto Commerciële Bijdrage (NCB):** $NCB = (Volume \times Marge\ per\ eenheid) - Commerciële\ uitgaven$ [69](#page=69). $NCB = ((Marktvraag \times Marktaandeel) \times (Prijs - Variabele\ kosten)) - Commerciële\ uitgaven$ [69](#page=69). * **Verkoophoeveelheid verschil:** $Verkoophoeveelheid\ verschil = (gerealiseerde\ volume\ –\ gebudgetteerde\ volume)\ \times\ gebudgetteerde\ prijs$ [69](#page=69). * **Prijsverschil:** $Prijsverschil = (gerealiseerde\ prijs\ –\ gebudgetteerde\ prijs)\ \times\ gerealiseerde\ volume$ [69](#page=69). Deze analyses kunnen per product(groep), per land, per regio, per segment of per verkoper worden uitgevoerd [69](#page=69). > **Voorbeeld:** Oefening 11 en 12 in het document bieden concrete casussen voor de analyse van budget versus realisatie en variantieanalyse [70](#page=70) [71](#page=71). ### 3.3 Budgetten en effectiviteit * **Efficiëntie (Doelmatigheid):** Dit richt zich op het realiseren van meer of betere prestaties met bestaande inspanningen; de vraag is: "Doen we de dingen goed?" (kortetermijnfocus op input en "through-put") [72](#page=72). * **Effectiviteit (Doeltreffendheid):** Dit gaat over het daadwerkelijk behalen van de beoogde doelen en het uitvoeren van de juiste activiteiten om doelstellingen te realiseren; de vraag is: "Doen we de goede dingen?" (lange termijnfocus op output en outcome, inclusief de juiste prioriteitstelling) [72](#page=72). Benchmarking is een handige tool om de effectiviteit te meten [72](#page=72). #### 3.3.1 Wat is benchmarking? Benchmarking is een techniek waarbij eigen processen en prestaties continu worden vergeleken met die van andere ondernemingen, met als doel verbetering. Dit proces omvat [72](#page=72): * Het vergelijken van eigen processen en prestaties met die van andere deelnemers [73](#page=73). * Het analyseren van de oorzaken van de verschillen [73](#page=73). * Het verbeteren van eigen processen en prestaties op basis van de verworven informatie (re-engineering) [73](#page=73). #### 3.3.2 Soorten benchmarking: * **Interne benchmarking:** Vergelijking van gelijke functies binnen verschillende divisies of business units van één onderneming [73](#page=73). * **Externe competitieve of concurrenten benchmarking:** Vergelijking met concurrenten voor producten, diensten en activiteiten [73](#page=73). * **Generieke benchmarking:** Vergelijking met de meest succesvolle organisaties, ongeacht hun sector [73](#page=73). > **Termen:** Best practice is de beste uitvoerder van een deelproces, terwijl best-in-class de beste is op een deelgebied, onafhankelijk van sector of land [73](#page=73). #### 3.3.3 Aard van de benchmarking: Benchmarking kan betrekking hebben op: * **Functionele benchmarking:** Gericht op kwaliteitscontrole en efficiëntie van specifieke functies (bv. marketing, training) [73](#page=73). * **Process benchmarking:** Gericht op het verbeteren van de efficiëntie en het verhogen van de concurrentiekracht van processen [73](#page=73). * **Operational/operating benchmarking:** Gericht op aspecten als klanttevredenheid, marketingmix, overheaduitgaven en voorraadniveaus [73](#page=73). * **Strategic benchmarking:** Gericht op het bepalen van essentiële kenmerken van een succesvolle strategie [73](#page=73). #### 3.3.4 Doel van benchmarking: Benchmarking biedt inzicht in sterktes en zwaktes, ondersteunt het bepalen van doelstellingen en geeft externe toetsing aan indicatoren. Het maakt processen transparant en maakt vergelijking met zowel eigen targets als externe waardes mogelijk. Resultaten kunnen leiden tot procesoptimalisaties, maar het klakkeloos kopiëren van 'best practices' is niet altijd zinvol vanwege de onderlinge samenhang van organisatievariabelen [73](#page=73) [74](#page=74). #### 3.3.5 Benchmarking van de concurrentie: Dit kan gebaseerd zijn op gepubliceerde jaarresultaten, commerciële KPI's, en andere bronnen [74](#page=74). #### 3.4 Indicatoren voor effectiviteit van de commerciële activiteiten Het monitoren van commerciële activiteiten kan worden gedaan met behulp van de **PDCA-cyclus (Deming Circle)**. Deze cyclus zorgt voor continue prestatieverbetering en bestaat uit vier activiteiten [75](#page=75): * **PLAN:** Definiëren van SMART-resultaten voor het komende jaar op basis van het strategisch plan [75](#page=75). * **DO:** Uitvoeren van geplande activiteiten en het permanent meten van vastgestelde prestatie-indicatoren tijdens de uitvoering [75](#page=75). * **CHECK:** Vergelijken van de uitgevoerde resultaten met de geplande resultaten, het evalueren en verklaren van verschillen, en het controleren van de volledigheid en juistheid van informatie [75](#page=75). * **ACT:** Bijsturen door het management indien nodig. Dit kan bestaan uit het nemen van maatregelen om het oorspronkelijke plan alsnog te halen of het bijstellen van het plan [75](#page=75). > **Tip:** Het ontwikkelen van "Commerciële Metrics" in een dashboard of scorecard helpt bij het objectief meten van commerciële prestaties in relatie tot strategische doelen. Voorbeelden van dergelijke metrics zijn te vinden in het document [74](#page=74) [76](#page=76). ### 3.5 Een geïntegreerd evaluatiesysteem: De Balanced Scorecard (BSC) De Balanced Scorecard, ontwikkeld door Kaplan en Norton, is een 'management dashboard' dat dient als instrument om strategie om te zetten in operationele plannen en wordt gebruikt voor planning en controle. Door kritische succesfactoren (KSF'en) te identificeren, wordt de essentie van bedrijfsdoelen en -activiteiten zichtbaar gemaakt, waarna prestatie-indicatoren (KPI's) kunnen worden gebruikt voor planning, meting en bijsturing [79](#page=79). #### 3.5.1 BSC als strategisch managementsysteem De BSC is niet alleen een meetsysteem, maar ook een strategisch managementsysteem. Het helpt bij [79](#page=79): * Het toelichten en vertalen van de strategie [79](#page=79). * Het communiceren van de strategie en het gelijk richten van medewerkers- en bedrijfsdoelen [79](#page=79). * Het aansturen van het strategische feedback- en leerproces [79](#page=79). * Het bepalen van de planning en streefcijfers [79](#page=79). Een belangrijk voordeel van de BSC is het zichtbaar maken van immateriële activa (zoals reputatie en innovatief vermogen) en concurrentievoordelen, die vaak de werkelijke winstveroorzakers zijn [79](#page=79). #### 3.5.2 De 4 perspectieven van de BSC De BSC onderscheidt vier perspectieven om balans te creëren in de besturing: 1. **Financieel perspectief:** Hoe aantrekkelijk moeten we zijn voor beleggers en financiers? Dit perspectief omvat metingen die de prestaties voor aandeelhouders en financiers beantwoorden. Afhankelijk van de organisatiefase (opstart, groei, maturiteit, vereffening of overname) zullen de doelstellingen hier variëren. Onderwerpen zijn onder meer groei en samenstelling van inkomsten/uitgaven, productiviteitsverbetering, kostenverlaging, activabenutting en investeringsbeleid [83](#page=83). 2. **Afnemersperspectief:** Hoe aantrekkelijk moeten we zijn voor onze afnemers? Wat is de 'meerwaarde voor de klanten'? Meerwaarde wordt onderverdeeld in kenmerken van goederen en diensten (functionaliteit, prijs, kwaliteit), relatie met de afnemer (responstijd, levertijd, gebruiksgemak) en imago & reputatie. Metingen omvatten marktaandeel, afnemerstrouw, acquisitie, klanttevredenheid en winstgevendheid van klantengroepen [83](#page=83). 3. **Interne-processen perspectief:** Waarin moeten we uitblinken om financiers en afnemers tevreden te stellen? Dit perspectief omvat de processen die nodig zijn om de doelen van het financiële en afnemersperspectief te halen, inclusief productie-, dienstverlenings-, innovatie- en serviceprocessen na verkoop. Metingen omvatten doelmatigheid (bezettingsgraad, productietijd), betrouwbaarheid (voorraadhoogte), kwaliteit, duur van de productiecyclus, flexibiliteit en time-to-market [84](#page=84). 4. **Leer & groei perspectief:** Hoe blijven we in staat om onze strategie te realiseren? Dit perspectief levert de infrastructuur (mensen, systemen, procedures) voor de andere drie perspectieven. Het richt zich op de bekwaamheid van medewerkers, de capaciteit van informatiesystemen en het bedrijfsklimaat (motivatie, delegeren van bevoegdheden) [85](#page=85). Tegenwoordig wordt vaak een vijfde perspectief toegevoegd: Maatschappelijk Verantwoord en Duurzaam Ondernemen (MVO) [80](#page=80). > **Tip:** Niet-financiële indicatoren zijn kenmerkend voor de BSC, omdat ze beter aansluiten op strategische (lange termijn) doelen en metingen van immateriële elementen mogelijk maken. Nadelen kunnen zijn: hoge kosten voor meting, gebrek aan een 'grote gemene deler', mogelijke ontbrekende causale verbanden en het risico op te veel metingen die het zicht vertroebelen [85](#page=85). #### 3.5.3 KSF'en en KPI's De strategie wordt vertaald naar korte termijn doelstellingen via Kritische Succesfactoren (KSF'en) en Prestatie-Indicatoren (KPI's) [81](#page=81). #### 3.5.4 BSC als instrument in het (strategisch) managementproces De BSC fungeert als: * Een controlemiddel [86](#page=86). * Een middel om visie en strategie te verduidelijken en te vertalen [86](#page=86). * Een middel om strategische doelstellingen en prestatie-indicatoren te communiceren en te linken [86](#page=86). * Een middel voor het plannen en linken met strategische initiatieven [86](#page=86). * Een middel voor het geven van feedback en leren uit fouten [86](#page=86). --- ## Veelgemaakte fouten om te vermijden - Bestudeer alle onderwerpen grondig voor examens - Let op formules en belangrijke definities - Oefen met de voorbeelden in elke sectie - Memoriseer niet zonder de onderliggende concepten te begrijpen

| Term | Definitie | |------|------------| | VUCA World | Een term die de wereld omschrijft als Volatile (veranderlijk), Uncertain (onzeker), Complex (complex) en Ambiguous (vaag/dubbelzinnig), wat duidt op een continu veranderende markt met hoge onzekerheid en complexiteit. | | Budget | Een in geld uitgedrukt actieplan dat dient als een van de belangrijkste beheersinstrumenten binnen een organisatie, vaak de korte termijn planning (meestal één jaar) vormend samen met het jaarplan. | | Masterbudget | Een omvat het gehele financiële plan van een organisatie voor een specifieke periode, waarin alle deelbudgetten zijn opgenomen en gecoördineerd. | | Commercieel budget | Een budget dat specifiek gericht is op de commerciële activiteiten van een organisatie, zoals verkoopdoelstellingen, prijzen en promotie-uitgaven, en dat dient als basis voor andere budgetten. | | Kostenbudget | Een budget dat alle verwachte kosten van een organisatie binnen een bepaalde periode vastlegt, onderverdeeld naar kostensoorten, kostenplaatsen en kostendragers. | | Budgetevaluatie en -controle | Het proces van het vergelijken van de gerealiseerde resultaten met het opgestelde budget, met als doel het analyseren van afwijkingen en het bijsturen van de activiteiten om de doelstellingen te behalen. | | Incrementele budgettering | Een budgetteringsmethode waarbij het budget van het voorgaande jaar als basis wordt genomen en wordt aangepast met een percentage (meestal een verhoging of verlaging). | | Zero Based Budgeting (ZBB) | Een budgetteringsmethode waarbij elk budgetjaar opnieuw vanaf nul wordt opgebouwd, waarbij elke uitgave grondig gemotiveerd moet worden, ongeacht de eerdere uitgaven. | | Flexibel budgetteren | Een budgetteringsmethode die zich aanpast aan veranderende activiteitenniveaus, waardoor de budgetten worden aangepast op basis van de werkelijke productie of afzet. | | Beyond Budgeting | Een managementfilosofie die traditionele budgetteringsvormen vervangt door een meer adaptief en decentraal besturingsmodel, gebaseerd op kritische succesfactoren, dynamische normen en rolling forecasts. | | Break-even analyse | Een analyse die het punt (afzet of omzet) bepaalt waarop de totale opbrengsten gelijk zijn aan de totale kosten, waardoor een organisatie quitte speelt. | | Veiligheidsmarge | Het verschil tussen de werkelijke omzet en het break-even punt, wat aangeeft hoeveel de omzet mag dalen voordat het bedrijf verlies gaat draaien. | | Kostendrager | Een product, productgroep, dienst of activiteit waarvoor de kosten berekend worden, zodat de kostprijs kan worden bepaald. | | Variabele kosten | Kosten die direct variëren met het niveau van productie of afzet, zoals grondstoffen en directe arbeid. | | Vaste kosten | Kosten die relatief constant blijven, ongeacht het niveau van productie of afzet, zoals huur en salarissen. | | Contributiemarge | Het verschil tussen de omzet en de variabele kosten, dat bijdraagt aan het dekken van de vaste kosten en het genereren van winst. | | Balanced Scorecard (BSC) | Een strategisch managementinstrument dat de prestaties van een organisatie meet vanuit vier perspectieven: financieel, klant, interne processen en leren & groei, om de strategie te vertalen naar operationele doelen. | | Benchmarking | Een continue proces van het vergelijken van de eigen bedrijfsprocessen en prestaties met die van toonaangevende organisaties, met als doel het identificeren van verbeterpunten en het implementeren van best practices. | | KPI (Key Performance Indicator) | Een meetbare waarde die aangeeft hoe effectief een organisatie haar kritieke bedrijfsdoelstellingen behaalt. | | ROMI (Return on Marketing Investment) | Een metriek die de winstgevendheid van marketinginvesteringen meet door de gegenereerde omzet te vergelijken met de marketingkosten. | | Vraagfunctie | Een wiskundige relatie die het verband weergeeft tussen de gevraagde hoeveelheid van een product of dienst en de prijs, en andere factoren die de vraag beïnvloeden. | | Aanbodfunctie | Een wiskundige relatie die het verband weergeeft tussen de aangeboden hoeveelheid van een product of dienst en de prijs, en andere factoren die het aanbod beïnvloeden. | | Marktaandeel | Het percentage van de totale markt dat een bedrijf of product inneemt, uitgedrukt in omzet of volume. | | Netto Commerciële Bijdrage (NCB) | De totale opbrengsten minus de variabele kosten en de direct toewijsbare commerciële kosten, die bijdraagt aan het dekken van de algemene vaste kosten en het genereren van winst. |