Fondamentaux-Management-CA3.pdf

# Les fondements du management et son évolution historique Ce sujet explore les bases du management, l'évolution des théories managériales et leurs implications, ainsi que les différents rôles des gestionnaires et les notions fondamentales du domaine [2](#page=2). ### 1.1 Les notions fondamentales du management Le management englobe les principes de base et les rôles essentiels des gestionnaires au sein d'une organisation. Il est important de noter que la perception du management a considérablement évolué depuis ses origines [2](#page=2). ### 1.2 L'histoire du management L'histoire du management est marquée par une succession de théories qui ont façonné la manière dont les organisations sont dirigées [2](#page=2). #### 1.2.1 L'école des relations humaines et l'expérience Hawthorne Une contribution majeure à l'évolution des théories managériales provient des travaux d'Elton Mayo et de son équipe lors des expériences de l'usine Hawthorne. Ces recherches ont mis en évidence plusieurs points cruciaux concernant la productivité des employés [10](#page=10). * **Indépendance relative des conditions matérielles et financières:** La productivité des employés dépend peu des conditions matérielles et financières de leur emploi [10](#page=10). * **Importance de l'ambiance et des relations:** La productivité est principalement influencée par l'ambiance et les relations interpersonnelles au sein de l'équipe de travail [10](#page=10). * **Rôle de l'attention managériale:** L'attention que les managers portent à leurs subordonnés joue un rôle significatif dans la productivité [10](#page=10). Ces découvertes ont donné naissance à la notion de motivation psycho-sociale au travail [10](#page=10). > **Tip:** Comprendre l'évolution historique des théories managériales permet d'apprécier les fondements des pratiques actuelles et d'anticiper les tendances futures. > **Example:** La prise en compte de la motivation des employés, au-delà des simples aspects financiers, est un héritage direct des travaux menés durant l'école des relations humaines. --- # Les théories de la motivation au travail Cette section explore les différentes théories visant à expliquer ce qui pousse les individus à agir et à persévérer dans leur travail, en passant en revue des concepts clés tels que l'étude Hawthorne, la pyramide de Maslow, les théories X et Y de McGregor, la théorie des deux facteurs de Herzberg, la théorie des trois besoins de McClelland et la théorie des attentes de Vroom [3-10, 11-26, 27-31, 32-40. ### 2.1 Concepts fondamentaux de la motivation au travail La motivation au travail peut être définie comme un processus qui active, oriente, dynamise et maintient le comportement des individus vers la réalisation d'objectifs. Elle est déclenchée par des forces intérieures (besoins, pulsions, traits de personnalité) ou extérieures (environnement de travail, management). Un aspect essentiel du rôle d'un manager est de comprendre et de savoir activer ces leviers de motivation. Il est crucial de noter que, au-delà d'un certain seuil, la rémunération n'est plus le seul facteur de performance, et les récompenses peuvent même, par un effet pervers, mener à la démotivation [11](#page=11) [5](#page=5) [6](#page=6). #### 2.1.1 L'étude Hawthorne et l'effet psychologique L'étude Hawthorne, débutée en 1924 aux ateliers Hawthorne de la Western Electric Company, a initialement cherché à mesurer l'impact de l'amélioration de l'éclairage sur la productivité ouvrière. Les résultats ont montré une augmentation de la productivité avec un meilleur éclairage, mais celle-ci persistait même lorsque les conditions d'éclairage se dégradaient, suggérant que des facteurs autres que physiologiques étaient en jeu. Elton Mayo et son équipe, reprenant l'étude en 1927, ont élargi le champ d'investigation à la fatigue, l'intérêt du travail et les pauses. Des entretiens menés auprès de plus de 1 600 employés ont révélé l'importance des opinions du personnel et l'existence d'un système informel basé sur les sentiments, attitudes et relations entre collègues, distinct du système formel d'organisation du travail. La conclusion majeure de cette étude fut le "effet Hawthorne", une réaction positive d'un groupe observé due à la prise en compte de facteurs psychosociologiques, démontrant que l'attention portée aux relations humaines et le simple fait de se sentir observé et considéré par les chercheurs augmentaient la motivation et la productivité. Cette découverte a marqué la naissance de la notion de motivation psychosociale au travail, soulignant que la productivité dépend moins des conditions matérielles que de l'ambiance, des relations d'équipe et de l'attention managériale [10](#page=10) [7](#page=7) [8](#page=8) [9](#page=9). ### 2.2 Théories basées sur les besoins Plusieurs théories postulent que la motivation découle de la satisfaction de besoins fondamentaux. #### 2.2.1 La pyramide des besoins de Maslow Abraham H. Maslow, psychologue spécialisé dans le comportement humain, est un pionnier de l'étude de la motivation au travail. Sa théorie, exposée dans "Motivation and Personality" repose sur le principe de la hiérarchie des besoins humains. L'hypothèse centrale est qu'un besoin de niveau supérieur ne peut être perçu qu'une fois que les besoins de niveau inférieur sont suffisamment satisfaits. Un besoin satisfait cesse d'être une source de motivation. Maslow identifie cinq niveaux de besoins [12](#page=12) [13](#page=13) : * **Besoins physiologiques:** Faim, soif, nécessités vitales. L'organisation y répond par le salaire et les pauses [15](#page=15). * **Besoins de sécurité:** Milieu ordonné, prévisible et sans danger. L'organisation y répond par la sécurité de l'emploi (CDI), la retraite, la stabilité [15](#page=15). * **Besoins d'appartenance:** Nécessité d'affection, de se sentir accepté et d'appartenir à un groupe. L'organisation y répond par la cohésion d'équipe et une supervision bienveillante [15](#page=15). * **Besoins d'estime:** Reconnaissance et considération par autrui. L'organisation y répond par les félicitations, promotions et primes [16](#page=16). * **Besoins de réalisation de soi:** Désir de se développer, s'épanouir et exprimer sa créativité. L'organisation y répond par des missions créatives, stimulantes et la participation aux décisions [16](#page=16). > **Tip:** La théorie de Maslow est critiquable car elle postule un ordre rigide de prédominance des besoins qui n'est pas toujours observé dans la réalité, et certains chercheurs remettent en question la distinction entre "besoins" et "objectifs". De plus, Maslow n'a pas fourni de démonstration empirique solide de sa théorie [16](#page=16) [17](#page=17). #### 2.2.2 La théorie X et Y de McGregor Douglas McGregor a proposé deux visions antagonistes de la nature humaine au travail : * **Théorie X:** Les employés sont averses au travail, préfèrent être dirigés, ont peu d'ambitions et recherchent la sécurité. Le management doit donc recourir à la contrainte et au contrôle [18](#page=18). * **Théorie Y:** Les employés peuvent s'autodiriger et s'autocontrôler, acceptent les responsabilités et sont capables d'imagination et de créativité. Le management doit encourager le développement et la formation [18](#page=18). McGregor suggère que la théorie Y et le style de gestion qui en découle sont plus adaptés car ils intègrent les buts individuels et organisationnels, permettant aux employés de satisfaire leurs besoins tout en accomplissant les objectifs de l'entreprise [19](#page=19). > **Tip:** On peut rapprocher la théorie X de Maslow avec les besoins physiologiques et de sécurité, tandis que la théorie Y se rapproche des besoins d'appartenance, d'estime et de réalisation de soi [20](#page=20). #### 2.2.3 La théorie des deux facteurs de Herzberg Frederick Herzberg a développé la théorie bi-factorielle, distinguant les facteurs qui conduisent à la satisfaction de ceux qui mènent à l'insatisfaction [21](#page=21). * **Facteurs de satisfaction (ou de motivation):** Facteurs intrinsèques au travail, ils sont exclusivement motivants et mènent à une satisfaction durable et un engagement fort. Ils incluent la réalisation de soi, la reconnaissance, l'intérêt du travail, les responsabilités, et les possibilités de promotion et de développement. Ces facteurs correspondent aux besoins d'estime et de réalisation de soi de Maslow [22](#page=22). * **Facteurs d'insatisfaction (ou d'hygiène):** Facteurs extrinsèques, ils permettent d'éviter l'insatisfaction mais n'engendrent pas de réelle motivation. Ils incluent la politique de personnel, la supervision, les relations interpersonnelles, les conditions de travail et le salaire. Ils correspondent aux besoins physiologiques, de sécurité et d'appartenance de Maslow [23](#page=23). Herzberg souligne que la satisfaction et l'insatisfaction ne sont pas opposées: l'élimination des facteurs d'insatisfaction ne suffit pas à motiver, et l'absence de facteurs de satisfaction n'entraîne pas forcément de l'insatisfaction mais un manque de motivation. L'amélioration des facteurs d'hygiène peut empêcher l'insatisfaction, mais pour une motivation accrue, il faut se concentrer sur les facteurs de motivation intrinsèque. La théorie de Herzberg a inspiré le mouvement d'enrichissement des tâches, visant à maximiser l'action des facteurs de motivation par des actions comme l'augmentation de l'autonomie, de l'initiative, l'introduction de tâches nouvelles et plus difficiles, et l'attribution de responsabilités accrues [24](#page=24) [26](#page=26). #### 2.2.4 La théorie des trois besoins de McClelland David C. McClelland a identifié trois besoins principaux qui influencent le comportement au travail, suggérant que ces besoins proviennent de la culture et des expériences personnelles [27](#page=27). * **Besoin de réalisation (ou d'accomplissement):** Désir d'exceller par la compétition, de relever des défis. Les personnes concernées recherchent des projets complexes, prennent des initiatives, et sont motivées par la satisfaction personnelle de réussir. Elles préfèrent souvent travailler seules et apprécient les retours réguliers [28](#page=28). * **Besoin de pouvoir:** Désir d'exercer une influence sur les autres et de contrôler les situations. Les personnes ayant ce besoin cherchent des positions de leadership. Ce besoin peut être "positif" (viser l'amélioration pour le bien de tous) ou "négatif" (dominer autrui pour un gain personnel). Elles apprécient le prestige et le statut [29](#page=29). * **Besoin d'affiliation:** Désir d'établir et de maintenir des relations d'amitié et d'appartenance sociale. Ces personnes cherchent l'approbation sociale et réussissent dans des environnements où les relations interpersonnelles sont importantes. La collaboration est préférée à la compétition, et elles évitent les situations à risque élevé et incertain. Elles peuvent être enclines à suivre l'avis du groupe pour être appréciées [30](#page=30). ### 2.3 Théories basées sur les processus Ces théories expliquent la motivation en analysant les processus cognitifs par lesquels les individus font leurs choix. #### 2.3.1 La théorie des attentes de Vroom (VIE) Viktor Vroom, dans son ouvrage "Work and Motivation" propose une théorie des processus où la motivation est vue comme un phénomène actif. Son modèle cognitif explique les choix de l'individu en fonction de ses perceptions et des efforts à fournir, dans l'attente de résultats spécifiques. La motivation est déterminée par la combinaison multiplicative de trois facteurs [32](#page=32): * **Valence (V):** La valeur que l'individu attribue aux différentes conséquences probables de son comportement. Il s'agit de savoir si un avantage ou une récompense attendue a une valeur intéressante pour la personne. Plus la valence est positive, plus l'individu sera motivé [33](#page=33). * **Instrumentalité (I):** La représentation que l'individu a du lien entre les efforts engagés et les résultats de second niveau attendus (salaires, promotions, etc.). Concrètement, c'est la question de savoir si l'objectif atteint servira à quelque chose de concret pour la personne. Si l'effort ne procure aucun bénéfice tangible, la motivation sera faible [34](#page=34). * **Expectation (E):** La perception de l'individu quant à sa propre capacité d'atteindre un objectif en fournissant les efforts jugés nécessaires. Elle évalue les chances de réussite, basées sur l'engagement et les qualités perçues. Si un objectif semble irréalisable dans le temps imparti, la motivation sera faible [35](#page=35). La force de la motivation est donc le produit de ces trois facteurs: $Motivation = V \times I \times E$. Un manager doit donc s'assurer que l'employé se sent capable d'atteindre l'objectif (Expectation), que cet objectif mènera à une récompense valorisée (Instrumentalité), et que cette récompense a une valeur intrinsèque pour l'employé (Valence) [36](#page=36) [37](#page=37). > **Tip:** La motivation en entreprise peut être vue comme une tentative de modifier le comportement d'un employé sans son consentement explicite ou sa pleine conscience des efforts déployés [39](#page=39). ### 2.4 Comparaison et synthèse des théories Les différentes théories de la motivation, bien que distinctes, partagent des points communs et offrent des perspectives complémentaires. Les théories des besoins (Maslow, Herzberg, McClelland) se concentrent sur ce qui pousse les individus à agir, en identifiant des désirs ou manques fondamentaux. Les théories de processus (Vroom) expliquent *comment* la motivation se manifeste, en analysant les choix rationnels des individus basés sur leurs perceptions et attentes. L'étude Hawthorne a posé les bases en soulignant l'importance des facteurs psychosociaux au-delà des conditions matérielles [7-10](#page=7-10). Ces cadres théoriques fournissent aux managers des outils pour mieux comprendre et influencer la performance de leurs équipes (#page=5, 6) [31](#page=31) [5](#page=5) [6](#page=6). --- # Les styles de leadership et la gestion des conflits Ce thème explore les différentes approches du leadership et les stratégies efficaces pour résoudre les conflits au sein des organisations, tout en abordant les leviers de motivation et d'influence. ### 3.1 Les styles de leadership Les managers ne se ressemblent pas tous, et différentes théories existent pour expliquer leurs styles de leadership. Comprendre ces styles est essentiel pour une gestion efficace des équipes [2](#page=2). ### 3.2 La gestion des conflits Les conflits, qu'ils soient mineurs ou plus importants, sont une réalité dans toute organisation. Le management joue un rôle crucial dans leur prévention et leur résolution [2](#page=2). > **Tip:** La gestion proactive des conflits peut prévenir des situations plus graves et améliorer le climat de travail. ### 3.3 La motivation et l'influence Générer de la motivation chez les collaborateurs est un enjeu majeur pour l'avancement des projets. Il est important d'identifier les leviers d'action pour encourager l'engagement [2](#page=2). > **Example:** Un exercice de groupe peut consister à rechercher des vidéos sur la motivation en entreprise ou à analyser des expériences personnelles marquantes à cet égard. Une autre approche consiste à analyser le pouvoir d'influence d'une personnalité politique ou médiatique [50](#page=50). --- # Pouvoir, autorité et autonomie en management Ce chapitre explore les distinctions fondamentales entre le pouvoir et l'autorité, introduit les concepts d'autonomie et d'hétéronomie, et analyse la relation où l'autorité devient une source de pouvoir, en abordant également la restauration de l'autorité perdue. ### 4.1 Autonomie et hétéronomie L'autonomie se définit comme la capacité d'un individu à se gouverner lui-même, à agir de sa propre initiative, à rechercher et accepter la responsabilité de ses actions, ainsi qu'à en avoir conscience. En opposition, l'hétéronomie représente un état de dépendance, réelle ou perçue, caractérisé par l'absence ou l'abandon de l'autonomie et de la responsabilité. Dans une relation managériale, l'hétéronomie est prédominante, car les subordonnés obéissent, souvent volontairement, à des règles qui leur sont imposées, sachant qu'ils doivent se conformer à une forme de "loi" subie. Le manager demeure le responsable ultime des actions de ses subordonnés, ce qui justifie leur possible démission de leurs fonctions sur décision managériale. Les managers doivent ainsi trouver un équilibre entre leur propre désir d'autonomie et l'hétéronomie de leurs équipes [42](#page=42). ### 4.2 Pouvoir et autorité Bien que souvent confondus, le pouvoir et l'autorité doivent être distingués [43](#page=43). #### 4.2.1 Le pouvoir Le pouvoir est la capacité de faire, de faire faire ou de décider. Son existence est basée sur des critères objectifs; il s'agit d'un état de fait permettant d'évaluer la capacité d'accomplir une action. La notion de pouvoir est intrinsèquement liée à l'hétéronomie: détenir du pouvoir sur quelqu'un signifie être capable de contraindre cette personne. L'acquisition d'un poste de manager s'accompagne généralement d'un pouvoir hiérarchique associé [43](#page=43). #### 4.2.2 L'autorité L'autorité possède deux facettes principales. La première est celle du pouvoir légitime ou institutionnalisé; par exemple, les "autorités" (comme la police) peuvent décider de fermer des frontières en raison de leur capacité à le faire. Le second sens de l'autorité implique une réévaluation régulière et concerne la reconnaissance d'une autorisation, qui peut être retirée, accordée par autrui. Un expert reconnu dans son domaine, tel qu'un médecin spécialisé dans le traitement des cancers de la gorge, est considéré comme une autorité. Dans ce cas, l'autorité est associée à la notion d'autonomie [43](#page=43). > **Tip:** Comprendre la distinction entre ces deux concepts est crucial pour un management efficace. Le pouvoir repose sur la capacité à contraindre, tandis que l'autorité, dans son sens le plus profond, découle de la reconnaissance et de la confiance. ### 4.3 L'autorité comme élaboration raisonnable Selon le psychologue Carl Friedrich, l'autorité est la capacité à l'élaboration raisonnable ou raisonnée. Cela implique que [44](#page=44): * Une communication, et par extension son émetteur, fait autorité si elle peut être raisonnablement élaborée, même si ce n'est pas nécessairement le cas [44](#page=44). * Cette élaboration s'effectue par le dialogue, la confrontation d'idées et le débat critique, visant à obtenir l'adhésion par des justifications solides [44](#page=44). * L'autorité est accordée par ceux à qui elle s'adresse [44](#page=44). Dans cette perspective, l'autorité n'est pas synonyme de légitimité (respect des procédures) mais la renforce, car la légitimité peut exister sans autorité. L'obéissance produite par l'autorité est volontaire, signe de coopération, tandis que celle produite par le pouvoir est involontaire, signe de coercition [44](#page=44). > **Tip:** L'autorité, comprise comme une élaboration raisonnable, demande une implication active dans la communication et une ouverture au débat. C'est ce qui permet d'obtenir une adhésion sincère plutôt qu'une simple soumission. ### 4.4 L'autorité comme source de pouvoir Faire autorité, au sens de Friedrich, signifie avoir convaincu ses interlocuteurs du bien-fondé de ses communications, que ce soit un ordre ou une vision, grâce à son expertise, son expérience ou sa capacité de raisonnement. Avoir autorité, c'est être digne de foi ("authoritative" en anglais) [45](#page=45). Dans cette optique, l'autorité est une source de pouvoir, mais l'inverse n'est pas vrai: le pouvoir, même légitime, n'est pas une source d'autorité. Un manager nouvellement recruté possède un pouvoir légitime, mais cela ne lui confère pas automatiquement de l'autorité. Le manager autoritaire, quant à lui, abuse de son pouvoir, ordonnant au lieu d'expliquer et contrôlant au lieu de rechercher la coopération; paradoxalement, il ne possède pas d'autorité réelle tout en prétendant en avoir [45](#page=45). #### 4.4.1 Restaurer l'autorité perdue La question de la restauration de l'autorité lorsqu'elle est perdue est un enjeu managérial important [45](#page=45). > **Example:** Un manager qui perd l'autorité auprès de son équipe pourrait avoir négligé de débattre de ses décisions, imposé des changements sans explication claire, ou manqué de démontrer son expertise sur certains sujets. Pour restaurer cette autorité, il devrait engager un dialogue ouvert, expliquer le "pourquoi" de ses directives, et potentiellement solliciter l'avis de ses collaborateurs sur des aspects où leur expertise est reconnue. souligne que les managers doivent être capables de faire la différence entre le pouvoir et l'autorité et reconnaître que l'autorité est une source de pouvoir, et non l'inverse [51](#page=51). --- ## Erreurs courantes à éviter - Révisez tous les sujets en profondeur avant les examens - Portez attention aux formules et définitions clés - Pratiquez avec les exemples fournis dans chaque section - Ne mémorisez pas sans comprendre les concepts sous-jacents

| Term | Definition | |------|------------| | Management | Le management est l'ensemble des pratiques visant à piloter une organisation dans le but d'atteindre ses objectifs. Il englobe la planification, l'organisation, la direction et le contrôle des ressources. | | Gestionnaire | Un gestionnaire, ou manager, est la personne responsable de la supervision d'une équipe, d'un projet ou d'une partie d'une organisation. Ses rôles incluent la prise de décision, la coordination et l'animation. | | Théories managériales | Ensemble des courants de pensée et des concepts développés pour comprendre et améliorer l'organisation et la gestion des entreprises, tels que le taylorisme, le management humain ou le management situationnel. | | Style de leadership | La manière dont un leader interagit avec ses subordonnés et dirige une équipe. Cela peut varier de l'autoritaire au démocratique, en passant par le laissez-faire, influençant directement le climat et la performance du groupe. | | Conflits | Désaccord, opposition ou affrontement entre des individus ou des groupes au sein d'une organisation, pouvant résulter de divergences d'intérêts, de valeurs ou de perceptions. | | Motivation | Processus psychologique qui pousse un individu à agir pour atteindre un objectif. Elle est influencée par des besoins internes et des facteurs externes. | | Influence | Capacité d'une personne à modifier le comportement, les croyances ou les sentiments d'une autre personne ou d'un groupe. | | Étude Hawthorne | Série d'expériences menées dans les usines Hawthorne de la Western Electric Company qui ont révélé l'importance des facteurs psychosociaux et des relations humaines sur la productivité des employés. | | Effet Hawthorne | Phénomène observé lors des études Hawthorne, où la productivité augmente simplement parce que les employés se sentent observés et que l'on s'intéresse à eux. | | Pyramide de Maslow | Théorie hiérarchique des besoins humains proposée par Abraham Maslow, classant les besoins par ordre de priorité, des plus fondamentaux (physiologiques) aux plus élevés (réalisation de soi). | | Besoins physiologiques | Besoins fondamentaux liés à la survie de l'individu, tels que manger, boire, dormir. Au travail, ils sont souvent satisfaits par le salaire. | | Besoins de sécurité | Besoin de se sentir protégé contre les dangers physiques et psychologiques. Au travail, cela inclut la sécurité de l'emploi et un environnement stable. | | Besoins d'appartenance | Besoin de relations sociales, d'amour et de faire partie d'un groupe. Au travail, cela se manifeste par la cohésion d'équipe et de bonnes relations interpersonnelles. | | Besoins d'estime | Besoin de reconnaissance, de respect et de valorisation de soi. Au travail, ils sont satisfaits par les promotions, les félicitations et les récompenses. | | Besoins de réalisation de soi | Désir de développer son plein potentiel, de croître personnellement et professionnellement. Au travail, cela peut être atteint par des missions stimulantes et créatives. | | Théorie X | Hypothèse selon laquelle les employés sont paresseux et doivent être contrôlés et contraints pour travailler. | | Théorie Y | Hypothèse selon laquelle les employés sont autonomes, créatifs et motivés par leur travail s'ils ont la possibilité de se développer. | | Facteurs de motivation (Herzberg) | Facteurs intrinsèques au travail, tels que la reconnaissance, l'intérêt du travail et la responsabilité, qui conduisent à la satisfaction et à la motivation durable. | | Facteurs d'hygiène (Herzberg) | Facteurs extrinsèques au travail, tels que le salaire, les conditions de travail et les relations interpersonnelles, qui, s'ils sont insatisfaisants, créent du mécontentement, mais dont la présence seule ne motive pas. | | Besoin de réalisation (McClelland) | Désir d'exceller, de réussir des défis et d'atteindre des objectifs ambitieux. | | Besoin de pouvoir (McClelland) | Désir d'influencer, de contrôler les autres et d'avoir de l'impact au sein d'une organisation. | | Besoin d'affiliation (McClelland) | Désir d'établir et de maintenir des relations interpersonnelles positives, d'être accepté et aimé par les autres. | | Théorie des attentes (Vroom) | Modèle de motivation qui suggère que les individus sont motivés par la croyance que leurs efforts mèneront à de bonnes performances, qui à leur tour produiront des récompenses désirées (Valence, Instrumentalité, Expectation). | | Valence | La valeur qu'un individu attribue à une récompense ou à un résultat potentiel. | | Instrumentalité | La croyance qu'une performance donnée conduira à une récompense spécifique. | | Expectation | La croyance qu'un effort particulier conduira à une performance spécifique. | | Autonomie | Capacité d'un individu à se gouverner soi-même, à agir selon sa propre volonté et à prendre la responsabilité de ses actes. | | Hétéronomie | État de dépendance où un individu est soumis à des règles ou à une autorité extérieure, sans agir par lui-même. | | Pouvoir | La capacité de faire, de faire faire ou de décider, souvent basée sur des critères objectifs et pouvant impliquer la contrainte. | | Autorité | Capacité à être écouté et suivi, souvent basée sur la légitimité, l'expertise ou la persuasion. Elle produit une obéissance volontaire. | | Signes de reconnaissance (SdR) | Unité d'attention accordée à une autre personne, essentielle pour la stimulation et la motivation, et recherchée activement par les individus. |