DAG Structuren.pptx

# Introductie tot organisatiestructuren Dit deel introduceert het concept van organisatiestructuren en verklaart waarom structurering noodzakelijk is, waarbij de relatie tussen missie, visie, structuur en cultuur wordt benadrukt. ### 1.1 Wat is een organisatiestructuur? Structuur gaat verder dan enkel een organogram; het omvat alle afspraken, procedures, functiebeschrijvingen, rollen, vergaderingen, communicatielijnen, beslissingslijnen, besluitvormingsprocessen en kwaliteitshandboeken binnen een organisatie. Deze elementen zijn geen vaststaande wetmatigheden, maar afspraken die op een bepaald moment het meest optimaal zijn voor de organisatie. ### 1.2 Waarom structureren? Structurering is essentieel voor het verdelen en afstemmen van taken, die leiden tot functies met bijbehorende verantwoordelijkheden en bevoegdheden. Deze functies moeten samenwerken, wat de noodzaak van een structuur creëert. De specifieke structuur is afhankelijk van de grootte, de doelstellingen en de missie van de organisatie, en verandert mee met beleidsplannen. ### 1.3 Het samenspel van missie, visie, structuur en cultuur De missie en visie van een organisatie vormen de basis voor concrete doelen, zoals dienstverlening en resultaten. Deze doelen beïnvloeden de structuur, die zichtbaar wordt in de samenstelling van teams, organogrammen, beslissingslijnen, besluitvorming en procedures. De organisatiecultuur is nauw verweven met al deze elementen en beïnvloedt hoe medewerkers met elkaar omgaan en hoe de organisatie functioneert. ### 1.4 Statische structuren: het organogram Traditionele organisatiestructuren worden vaak weergegeven in een organogram, wat een statisch beeld geeft van de hiërarchie en de formele gezagsverhoudingen. Diverse typen statische structuren bestaan: * **Lijnstructuur:** Kenmerkt zich door één leidinggevende per medewerker. * **Voordelen:** Eenvoud, overzicht, weinig coördinatieproblemen, snelle besluitvorming. * **Nadelen:** Zware taaklast voor leidinggevenden. * **Staforganisatie:** Bouwt voort op de lijnstructuur, waarbij stafafdelingen met deskundigen de leiding adviseren. * **Voordelen:** Leidinggevenden kunnen expertise inkopen; afspraken over bevoegdheden zijn cruciaal. * **Nadelen:** Potentiële conflicten over beslissingsbevoegdheid; informele macht bij stafafdelingen. * **Collegiale organisatie:** De top van de organisatie bestaat uit meerdere personen die samen beslissen. * **Voordelen:** Bevordert samenwerking aan de top, minder kwetsbare leiding, verdeling van expertise, betere beslissingen en collectieve verantwoordelijkheid. * **Nadelen:** Vertraging, compromissen, mogelijke inefficiëntie. * **Functionele organisatie:** Verschillende functies zijn ondergebracht in afzonderlijke afdelingen, elk met eigen verantwoordelijkheid. * **Nadelen:** Geen eenheid van bevelvoering, vertraging op directieniveau, medewerkers kunnen loyaler zijn aan hun afdeling dan aan de organisatie, wat kan leiden tot conflicten tussen afdelingen. * **Divisionele organisatie:** Grote autonomie voor divisies, die vaak functioneren als zelfstandige eenheden binnen de organisatie, verantwoordelijk voor specifieke diensten of producten. * **Voordeel:** Efficiëntie binnen de divisie. * **Nadeel:** Risico op "eigen divisie eerst"-mentaliteit. * **Matrixorganisatie/projectorganisatie:** Kenmerkend voor projecten en specifieke problemen, waarbij deskundigheid wordt gebundeld en bestaande hiërarchieën worden doorbroken voor multidisciplinaire samenwerking. ### 1.5 Dynamische structuren: de typologie van Mintzberg Henry Mintzberg identificeerde vijf onderdelen waaruit organisaties bestaan: de strategische top, het middenkader, de uitvoerende kern, de technostructuur en ondersteunende diensten. Op basis van situationele factoren (leeftijd, omvang, technisch systeem, omgeving, macht) ontwikkelde hij vijf ideaaltypen van organisatiestructuren. #### 1.5.1 De professionele bureaucratie Deze structuur is met name kenmerkend voor de non-profitsector. Het kenmerkt zich door hooggespecialiseerde professionals die de organisatieafhankelijk maken van hun deskundigheid, wat hen macht geeft. Er is veel vrijheid voor de uitvoerende kern, met standaardisatie van competenties door middel van intensieve opleiding en training. * **Kenmerken:** * Behoeften van de cliënt als vertrekpunt. * Grote uitvoerende kern met veel macht ("dure vogels"). * Weinig managers die controleren, weinig middenkader en technostructuur. * Veel ondersteunende diensten. * Sterke decentralisatie. * **Voordelen:** Grote autonomie en ontplooiingskansen voor professionals. * **Nadelen:** Moeilijke coördinatie, beperkte controle, minder teamgerichtheid, uitdagingen met dysfunctionerende medewerkers, lage loyaliteit aan de organisatie, en moeilijkheden bij innovatie en veranderingen. ### 1.6 De nieuwe organisatie De moderne organisatie kenmerkt zich door een aantal evoluties: #### 1.6.1 Netwerken * **Binnen de organisatie:** De nadruk ligt op het team als eenheid, met crossfunctionele teams die samenwerken. Managers worden teamleiders en informatie wordt breder verspreid. * **Buiten de organisatie:** Er ontstaan nauwe relaties met leveranciers, coalities met overheden of vakbonden, en samenwerkende netwerken met andere organisaties. #### 1.6.2 De platte organisatie Platte organisaties hebben minder managementniveaus, waardoor een deel van het middenkader verdwijnt. Lagere echelons krijgen meer verantwoordelijkheid en beslissingsbevoegdheid (empowerment). Managers faciliteren meer overleg en streven naar win-win oplossingen. Dit kan leiden tot minder kansen om hogerop te klimmen, wat nieuwe belonings- en waarderingssystemen vereist. #### 1.6.3 Flexibiliteit Organisaties worden flexibeler in het omgaan met de behoeften van werknemers, klanten en andere stakeholders. Dit is noodzakelijk vanwege toenemende concurrentie die maatwerk vereist, een diverser personeelsbestand en een complexere, minder voorspelbare omgeving. #### 1.6.4 Diversiteit Organisaties moeten een verscheidenheid aan diensten, methodes en mensen kunnen integreren om aan de vraag van belanghebbenden te voldoen. Diversiteit is cruciaal vanwege een toenemend divers personeelsbestand (bijvoorbeeld deeltijdwerk, thuiswerk), de behoefte aan innovatie en creatieve oplossingen, en de interactie met verschillende organisatieculturen door netwerken. Hoewel diversiteit tot conflicten kan leiden, kan een goed beheer ervan leiden tot meer flexibiliteit en innovatie. #### 1.6.5 Globalisering Organisaties opereren steeds meer in een internationale context. Medewerkers moeten leren omgaan met verschillende culturen, en internationale netwerken ontstaan. Factoren zoals dalende transportkosten, grotere internationale concurrentie en globaliserende markten dragen bij aan deze trend. --- # Statische organisatiestructuren Hier volgt een samenvatting van de statische organisatiestructuren, gebaseerd op de verstrekte documentatie. ## 2. Statische organisatiestructuren Statische organisatiestructuren beschrijven de formele opbouw van een organisatie, vaak weergegeven in een organogram, en hoe taken, verantwoordelijkheden en bevoegdheden verdeeld zijn. ### 2.1 De lijnstructuur De lijnstructuur is de meest elementaire vorm, gekenmerkt door een duidelijke hiërarchie waarbij elke medewerker slechts één leidinggevende heeft. * **Voordelen:** * Eenvoud en duidelijk overzicht. * Minimale coördinatieproblemen. * Snelle besluitvorming. * **Nadelen:** * De taak van de leidinggevende kan zwaar worden door de vele verantwoordelijkheden. ### 2.2 De staforganisatie De staforganisatie bouwt voort op de lijnstructuur door deskundigen toe te voegen die de leiding adviseren. De adviezen van de staf zijn echter niet bindend. * **Voordelen:** * De leidinggevende kan expertise inkopen via de staf. * Afspraken over bevoegdheden binnen de staf en tussen staf en lijn zijn cruciaal. * **Nadelen:** * Potentiële conflicten over wie de uiteindelijke beslissing neemt. * Informele macht kan ontstaan bij de staf. ### 2.3 De collegiale organisatie Bij de collegiale organisatie bestaat de top uit meerdere personen die gezamenlijk beslissingen nemen. Dit wordt ook wel een oligarchische structuur genoemd. * **Voordelen:** * Bevordert samenwerking aan de top. * Leiding is minder kwetsbaar door collectieve verantwoordelijkheid. * Verdeling van expertise leidt potentieel tot betere beslissingen. * **Nadelen:** * Besluitvorming kan vertraging oplopen. * Er is een risico op compromissen die niet optimaal zijn. * Kan leiden tot inefficiëntie. ### 2.4 De functionele organisatie In een functionele organisatie worden verschillende functies (bijvoorbeeld financiën, productie, verkoop) ondergebracht in aparte afdelingen, elk met een eigen verantwoordelijke directeur. Een directiecomité coördineert de afdelingen. * **Voordelen:** * Specialisatie binnen de afdelingen. * **Nadelen:** * Geen eenheid van bevelvoering, wat kan leiden tot vertraging op directieniveau. * Afdelingen kunnen naast elkaar werken en streven naar autonomie, met loyaliteit aan de eigen afdeling in plaats van de gehele organisatie. * Conflicten tussen afdelingen kunnen ontstaan. > **Tip:** De functionele organisatie is efficiënt voor organisaties met een beperkt aantal producten of diensten en een stabiele omgeving. ### 2.5 De divisionele organisatie De divisionele organisatie kenmerkt zich door een grote mate van onafhankelijkheid en autonomie voor divisies die verantwoordelijk zijn voor specifieke diensten, producten of geografische gebieden. Binnen elke divisie kunnen functionele afdelingen bestaan. * **Voordelen:** * Flexibiliteit en aanpassingsvermogen aan specifieke markten of producten. * Efficiëntie binnen de divisies. * **Nadelen:** * Verantwoorde duplicatie van functies kan leiden tot hogere kosten. * Het risico bestaat dat divisies primair hun eigen belangen behartigen ("eigen divisie eerst"). ### 2.6 De matrixorganisatie en projectorganisatie Deze structuren worden vaak gebruikt voor specifieke projecten, om deskundigheid op te bouwen, specifieke problemen op te lossen, vernieuwing te stimuleren of om te voldoen aan de behoefte aan complexe samenwerking in multidisciplinaire teams. De bestaande hiërarchie wordt hierbij doorbroken. * **Kenmerken:** * Samenwerking tussen verschillende disciplines. * Opbouw van specifieke deskundigheid. * Doorbreken van traditionele hiërarchische lijnen. > **Voorbeeld:** Een bouwbedrijf dat voor een groot nieuw te bouwen ziekenhuis een projectorganisatie opzet waarbij ingenieurs, architecten, financieel experts en projectmanagers intensief samenwerken. ### 2.7 De professionele bureaucratie (dynamisch aspect, Mintzberg) Hoewel primair gericht op dynamische structuren, is de professionele bureaucratie een belangrijk ideaaltype dat kenmerkend is voor de non-profitsector. Organisatie is hier afhankelijk van hooggespecialiseerde professionals. * **Kenmerken:** * Grote autonomie voor professionals. * Coördinatie geschiedt voornamelijk via standaardisatie van competenties (opleiding, training, indoctrinatie). * Grote uitvoerende kern, weinig middenkader en technostructuur. * Veel ondersteunende diensten. * Sterke decentralisatie. * **Voordelen:** * Grote autonomie en ontplooiingskansen voor professionals. * **Nadelen:** * Moeilijke coördinatie en controle. * Zeggenschap ligt sterk bij individuen, minder bij het team. * Loyaliteit aan de organisatie kan laag zijn. * Innovatie kan moeizaam verlopen door weerstand tegen veranderingen. --- # Dynamische organisatiestructuren: de typologie van Mintzberg De typologie van Mintzberg biedt een dynamische kijk op organisatiestructuren door de organisatie op te delen in vijf kernelementen en vijf ideaaltypen te beschrijven, met speciale aandacht voor de professionele bureaucratie. ### 2.1 De vijf onderdelen van een organisatie Mintzberg identificeert vijf fundamentele onderdelen die in elke organisatie aanwezig zijn, zij het in wisselende mate: * **Strategische top:** Dit is het hoogste managementniveau, verantwoordelijk voor de algemene strategie, visie en missie van de organisatie. Zij nemen de belangrijkste beslissingen. * **Middenkader:** Dit zijn de managers op verschillende niveaus die de strategische top verbinden met de uitvoerende kern. Ze vertalen de strategie naar operationele plannen en sturen de uitvoerende kern aan. * **Uitvoerende kern:** Dit omvat de medewerkers die direct betrokken zijn bij het produceren van de kernproducten of -diensten van de organisatie. Zij voeren de eigenlijke operationele taken uit. * **Technostructuur:** Dit onderdeel bestaat uit analisten en specialisten die de werkzaamheden van anderen standaardiseren, zonder direct zelf de uitvoerende taken uit te voeren. Voorbeelden zijn ingenieurs, planners, kwaliteitscontroleurs en personeelszaken. * **Ondersteunende diensten:** Dit zijn afdelingen die indirecte ondersteuning bieden aan de organisatie, zoals de kantine, juridische afdeling, PR, onderhoud, etc. ### 2.2 De vijf ideaaltypen van organisatiestructuren De specifieke structuur van een organisatie is afhankelijk van diverse situationele factoren, zoals leeftijd en omvang, het technische systeem, de omgeving en de machtsverhoudingen. Op basis hiervan onderscheidt Mintzberg vijf ideaaltypen: 1. **Ondernemende organisatie:** Kenmerkt zich door een simpele structuur, een dominante strategische top en weinig technostructuur of middenkader. Vaak voorkomend bij start-ups. 2. **Machinebureaucratie:** Sterk gestandaardiseerde taken, een efficiënte technostructuur en een uitgebreid middenkader. Typisch voor grote, routinematige productieorganisaties. 3. **Professionele bureaucratie:** Gedomineerd door hoogopgeleide professionals in de uitvoerende kern, met standaardisatie van competenties als belangrijkste coördinatiemechanisme. 4. **Divisionele organisatie:** Een verzameling van relatief onafhankelijke divisies, elk met een eigen structuur, die samen onder één centraal bestuur vallen. 5. **Innovatieve organisatie (Adhocratie):** Flexibel en organisch, met nadruk op multidisciplinaire teams en weinig standaardisatie. Vaak gevonden in complexe en onzekere omgevingen waar innovatie cruciaal is. ### 2.3 De professionele bureaucratie De professionele bureaucratie is een organisatietype dat met name kenmerkend is voor de non-profitsector en organisaties die afhankelijk zijn van hooggespecialiseerde professionals. **Kenmerken van de professionele bureaucratie:** * **Deskundigheid van professionals:** De organisatie is sterk afhankelijk van de expertise van haar hoogopgeleide professionals. Dit geeft hen aanzienlijke macht. * **Grote uitvoerende kern:** Professionals vormen de kern van de organisatie en genieten een grote mate van autonomie in hun werk. * **Coördinatie door standaardisatie van competenties:** De belangrijkste methode om werkzaamheden op elkaar af te stemmen, is door het zorgen voor gedegen opleiding en training van professionals, en het internaliseren van normen en waarden van het beroep. * **Categorisatieproces:** De behoeften van de cliënt vormen het uitgangspunt voor het werk. * **Veel ondersteunende diensten:** Organisaties beschikken over een aanzienlijke hoeveelheid ondersteunende diensten om de professionals te faciliteren. * **Beperkt middenkader en technostructuur:** Er is relatief weinig management dat direct controle uitoefent op de professionals en ook de technostructuur is minder prominent dan in een machinebureaucratie. * **Sterke decentralisatie:** Beslissingsbevoegdheid ligt vaak bij de individuele professionals. **Voordelen:** * **Grote autonomie voor professionals:** Dit kan leiden tot hoge werktevredenheid en ontplooiingskansen. * **Efficiëntie in de kernactiviteiten:** De expertise van de professionals zorgt voor effectieve dienstverlening of productie. **Nadelen:** * **Coördinatieproblemen:** Door de grote autonomie en de nadruk op individuele deskundigheid, kan het moeilijk zijn om de werkzaamheden op elkaar af te stemmen en een uniforme aanpak te garanderen. * **Moeilijke controle:** Het is uitdagend voor het management om de prestaties van hooggekwalificeerde professionals te controleren en eventueel dysfunctioneren aan te pakken. * **Zeggenschap en individualisme:** Er is vaak sprake van een 'iedereen voor zich'-mentaliteit, wat de teamgeest en loyaliteit aan de organisatie kan ondermijnen. * **Beperkte innovatie en verandering:** Door de focus op gevestigde competenties en protocollen kan het lastig zijn om sneller in te spelen op veranderingen of innovaties door te voeren. > **Tip:** Denk na over de Thomas More hogeschool als mogelijke professionele bureaucratie. Docenten zijn hooggespecialiseerde professionals (uitvoerende kern), hun opleiding en het volgen van onderzoeksresultaten (standaardisatie van competenties) is cruciaal. De administratie en facilitaire diensten zijn de ondersteunende diensten. De vraag naar goed opgeleide afgestudeerden bepaalt mede het werk. > **Voorbeeld:** Ziekenhuizen, universiteiten en advocatenkantoren zijn klassieke voorbeelden van professionele bureaucratieën. De artsen, professoren en advocaten hebben de expertise en de autonomie om hun werk uit te voeren, terwijl de organisatie zorgt voor de benodigde faciliteiten en ondersteuning. --- # De nieuwe organisatie: netwerken, platte organisaties en flexibiliteit Dit deel verkent moderne organisatiemodellen zoals netwerken, de platte organisatie, flexibiliteit en diversiteit, en globalisering, en hoe deze concepten de manier van werken en organiseren beïnvloeden. ### 4.1 Organisatiestructuren: statisch versus dynamisch Een organisatiestructuur bepaalt hoe taken worden verdeeld en gecoördineerd, hoe verantwoordelijkheden en bevoegdheden worden toegekend, en hoe functies met elkaar samenwerken. Structuur is meer dan een organogram; het omvat alle afspraken binnen een organisatie, zoals team- en leiderschapssamenstelling, functiebeschrijvingen, procedures, communicatiekanalen en beslissingslijnen. De beste structuur is de meest geschikte voor een bepaald moment en is afhankelijk van de missie, visie, cultuur en de concrete doelen van de organisatie. #### 4.1.1 Statische structuren (organogram) Statische structuren beschrijven de formele inrichting van een organisatie en worden vaak weergegeven in een organogram. Enkele veelvoorkomende statische structuren zijn: * **Lijnstructuur:** Gekenmerkt door één leidinggevende per medewerker. Voordelen zijn eenvoud, overzicht en snelle besluitvorming. Nadelen zijn de zware taaklast voor de leider en mogelijke problemen bij te veel ondergeschikten. * **Staforganisatie:** Bouwt voort op de lijnstructuur door het toevoegen van deskundigen (staf) die de leiding adviseren. Adviezen zijn niet bindend. Voordelen zijn de mogelijkheid om expertise in te kopen, maar nadelen kunnen conflicten over beslissingsbevoegdheid en informele macht bij de staf zijn. * **Collegiale organisatie:** De top bestaat uit meerdere personen die samen beslissen. Dit bevordert samenwerking en verdeelt expertise, maar kan leiden tot vertraging, compromissen en inefficiëntie. * **Functionele organisatie:** Taken worden onderverdeeld in verschillende functies, elk met een eigen verantwoordelijkheid en leiding. Dit kan leiden tot loyaliteit aan de eigen afdeling in plaats van de gehele organisatie en conflicten tussen afdelingen. Er is geen eenheid van bevelvoering op directieniveau. * **Divisionele organisatie:** Geeft grote onafhankelijkheid aan divisies die verantwoordelijk zijn voor specifieke diensten of producten. Dit kan efficiënt zijn, maar ook leiden tot het prioriteren van de eigen divisie boven de organisatie als geheel. * **Matrixorganisatie - projectorganisatie:** Specifieke projecten worden uitgevoerd door teams met deskundigheid uit verschillende delen van de organisatie. Dit is gericht op vernieuwing, het oplossen van complexe problemen en het doorbreken van bestaande hiërarchieën, met nadruk op multidisciplinaire samenwerking. #### 4.1.2 Dynamische structuren (typologie van Mintzberg) Henry Mintzberg definieerde dynamische structuren aan de hand van vijf onderdelen die de operationele kern van een organisatie vormen: de strategische top, het middenkader, de uitvoerende kern, de technostructuur en de ondersteunende diensten. Op basis van de onderlinge verhoudingen van deze onderdelen en situationele factoren (leeftijd, omvang, technisch systeem, omgeving, macht) onderscheidt Mintzberg verschillende ideaaltypen. ##### 4.1.2.1 Professionele bureaucratie De professionele bureaucratie is een structuur die met name kenmerkend is voor de non-profitsector. * **Kenmerken:** Hooggespecialiseerde professionals vormen de kern. De organisatie is afhankelijk van hun deskundigheid en zij hebben aanzienlijke macht en vrijheid in hun werk. Coördinatie vindt plaats via standaardisatie van competenties, door-gedreven opleiding en training, en indoctrinatieprocessen. De organisatie is sterk gedecentraliseerd. * **Voordelen:** Grote autonomie voor professionals en ontplooiingskansen. * **Nadelen:** Moeilijke coördinatie en weinig controle, weinig teamgevoel, moeite met veranderingen en innovatie. ### 4.2 De nieuwe organisatie Moderne organisaties evolueren naar flexibelere en meer netwerkgeoriënteerde structuren. #### 4.2.1 Netwerken Netwerken kunnen zowel intern als extern van aard zijn: * **Intern:** De nadruk ligt op cross-functionele teams waarin mensen met verschillende deskundigheden samenwerken. Managers worden teamleiders, informatie wordt breder verspreid, en samenwerking tussen diensten wordt gestimuleerd. * **Extern:** Organisatie bouwt nauwe relaties op met leveranciers, klanten en andere organisaties. Dit omvat ook het vormen van coalities met bijvoorbeeld de overheid of vakbonden. #### 4.2.2 De platte organisatie Platte organisaties hebben minder managementniveaus, waardoor een deel van het middenkader verdwijnt. Dit leidt tot: * **Empowerment:** Lagere echelons krijgen meer verantwoordelijkheid en beslissingsbevoegdheid. * **Manager als facilitator:** Managers moeten meer overleggen en focussen op win-win oplossingen. * **Loopbaanontwikkeling:** Minder kansen om hogerop te klimmen, wat leidt tot nieuwe vormen van beloning en waardering en een andere opvatting over loopbaanontwikkeling. #### 4.2.3 Flexibiliteit Organisaties streven naar flexibiliteit om te kunnen inspelen op de behoeften van werknemers, klanten en andere belanghebbenden. Dit is noodzakelijk vanwege: * **Intensere competitie:** Vereist maatwerk in diensten en producten. * **Divers personeelsbestand:** De behoefte aan gedifferentieerde aanpakken neemt toe. * **Complexe en onvoorspelbare omgeving:** Vraagt om adaptief vermogen. #### 4.2.4 Diversiteit Diversiteit binnen een organisatie, zowel in diensten, methodes als in mensen, is cruciaal om te kunnen voldoen aan de vraag van belanghebbenden. * **Noodzaak van diversiteit:** * **Personeelsbestand:** De toenemende diversiteit in werkvormen (deeltijds, thuiswerk) vereist een gedifferentieerd evaluatie- en beloningssysteem. * **Innovatie:** De behoefte aan creatieve benaderingen voor complexe problemen groeit. * **Netwerken:** Interactie met andere organisatieculturen en personeelsbeleid bevordert diversiteit. * **Effecten:** Diversiteit kan leiden tot conflicten, maar bij goede hantering kan het resulteren in meer flexibiliteit en innovatie. #### 4.2.5 Globalisering Organisaties opereren steeds vaker in een internationale context, wat vereist dat medewerkers leren omgaan met verschillende culturen en dat er internationale netwerken ontstaan. Redenen voor globalisering zijn onder meer dalende transportkosten, grotere internationale concurrentie en globaliserende markten door toenemende gelijkenis in levensstandaarden. --- ## Veelgemaakte fouten om te vermijden - Bestudeer alle onderwerpen grondig voor examens - Let op formules en belangrijke definities - Oefen met de voorbeelden in elke sectie - Memoriseer niet zonder de onderliggende concepten te begrijpen

| Term | Definition | |------|------------| | Organogram | Een grafische weergave die de interne structuur van een organisatie toont, inclusief de hiërarchische relaties tussen afdelingen en functies. | | Typologie van Mintzberg | Een classificatiesysteem dat organisaties indeelt in vijf basisonderdelen en vijf ideaaltypen, gebaseerd op verschillende manieren van coördinatie en organisatievormen. | | Lijnstructuur | Een organisatiestructuur waarbij sprake is van een directe hiërarchische lijn van gezag, van de top naar de lagere niveaus, met één leidinggevende per medewerker. | | Staforganisatie | Een organisatiestructuur die voortbouwt op de lijnstructuur, waarbij ondersteunende stafafdelingen (experts) de leiding adviseren, maar hun adviezen niet bindend zijn. | | Collegiale organisatie | Een organisatiestructuur waarbij de top van de organisatie bestaat uit meerdere personen die gezamenlijk beslissingen nemen, wat kan leiden tot een oligarchische structuur. | | Functionele organisatie | Een organisatiestructuur waarbij taken zijn gegroepeerd in afzonderlijke afdelingen op basis van functie, waarbij elke afdeling een eigen verantwoordelijkheid heeft en eigen richtlijnen kan opstellen. | | Divisionele organisatie | Een organisatiestructuur waarbij grote eenheden of divisies met aanzienlijke autonomie verantwoordelijk zijn voor specifieke diensten, producten of geografische gebieden, vaak met functionele afdelingen binnen elke divisie. | | Matrixorganisatie | Een organisatiestructuur die specifieke projecten koppelt aan bestaande hiërarchieën, waarbij medewerkers rapporteren aan zowel een functionele manager als een projectmanager om complexe problemen op te lossen en expertise op te bouwen. | | Projectorganisatie | Een organisatiestructuur die tijdelijk wordt gevormd voor de duur van een specifiek project, waarbij medewerkers met diverse deskundigheden multidisciplinair samenwerken. | | Professionele bureaucratie | Een organisatietype dat wordt gekenmerkt door hooggespecialiseerde professionals die de grootste macht en vrijheid hebben, met nadruk op standaardisatie van competenties door middel van uitgebreide opleiding en training. | | Netwerken (intern) | Een organisatiemodel waarbij de nadruk ligt op teams van individuen met verschillende deskundigheden die samenwerken, en waarbij informatie breder wordt verspreid binnen de organisatie. | | Netwerken (extern) | Een organisatiestrategie die nauwe relaties met leveranciers, klanten en andere organisaties omvat, inclusief het ontwikkelen van coalities en samenwerkingsverbanden. | | Platte organisatie | Een organisatiestructuur met minder managementniveaus, waardoor lagere echelons meer verantwoordelijkheid en beslissingsbevoegdheid krijgen (empowerment). | | Flexibiliteit | Het vermogen van een organisatie om zich aan te passen aan de veranderende behoeften van werknemers, klanten en andere belanghebbenden (stakeholders), door middel van diensten op maat en gedifferentieerde benaderingen. | | Diversiteit | Het hebben van een breed scala aan diensten, methoden en mensen binnen een organisatie om te voldoen aan de uiteenlopende vraag van belanghebbenden, wat ook bijdraagt aan innovatie en creativiteit. | | Globalisering | Het proces waarbij organisaties steeds meer opereren in een internationale context, waarbij medewerkers moeten leren omgaan met verschillende culturen en internationale netwerken ontstaan. |