STUDENTThema 3 - MissieVisieDoelstellingen2526(1).pptx

# Plannen in organisaties Dit onderwerp behandelt de essentiële processen rondom het vaststellen van doelen en het bepalen van de benodigde acties om deze doelen te bereiken binnen een organisatie, op verschillende niveaus en termijnen. ### 1.1 Wat is plannen? Plannen is het proces waarbij een organisatie doelen stelt voor de toekomst en de nodige acties bepaalt om deze doelen te realiseren. Het doel van plannen is om toekomstige onzekerheden te beheersen, middelen efficiënt toe te wijzen en activiteiten te coördineren. > **Tip:** Plannen is niet alleen een activiteit voor organisaties; het kan ook op individueel niveau worden toegepast, bijvoorbeeld bij het studeren. #### 1.1.1 Waarom plannen? Plannen dient meerdere cruciale doelen binnen een organisatie: * **Coördineren:** Het zorgt voor de afstemming van activiteiten tussen verschillende afdelingen of individuen, wat essentieel is voor een soepele bedrijfsvoering (bv. een operatiekamer in een ziekenhuis). * **Stimuleren:** Het moedigt vooruitdenken aan en helpt de organisatie op het juiste pad te blijven om de gewenste resultaten te behalen. * **Normen stellen en meten:** Het creëert een meetlat waartegen prestaties later geëvalueerd kunnen worden, waardoor bijsturing mogelijk is. #### 1.1.2 Effectief plannen: SMART Effectief plannen wordt vaak geassocieerd met het SMART-principe. Elke letter staat voor een essentieel kenmerk van een goede doelstelling: * **S**pecifiek: De doelstelling moet duidelijk en ondubbelzinnig geformuleerd zijn. * **M**eetbaar: Er moet een manier zijn om de voortgang en het succes van de doelstelling te kwantificeren. * **A**cceptabel/Ambitieus: De doelstelling moet door de betrokkenen worden aanvaard en uitdagend genoeg zijn om tot actie aan te zetten. * **R**ealistisch: De doelstelling moet haalbaar zijn met de beschikbare middelen en tijd. * **T**ijdsgebonden: Er moet een duidelijke deadline zijn voor het bereiken van de doelstelling. > **Voorbeeld:** In plaats van de vage doelstelling "meer verkopen", zou een SMART-doelstelling kunnen zijn: "Verhoog de online verkoop met 15% ten opzichte van het vorige kwartaal, te bereiken tegen het einde van het derde kwartaal." ### 1.2 Planningsniveaus en termijnen Plannen binnen organisaties kan op verschillende niveaus worden ingedeeld, die vaak overeenkomen met de managementniveaus en de termijn van de plannen: * **Strategisch niveau:** Dit niveau richt zich op de lange termijn en de algehele richting van de organisatie. Strategische plannen omvatten de visie, missie en langetermijndoelstellingen. * **Tactisch niveau:** Dit niveau overbrugt de kloof tussen strategische doelen en operationele acties. Tactische plannen zijn middellange termijn en richten zich op de inzet van middelen om strategische doelen te bereiken. * **Operationeel niveau:** Dit niveau richt zich op de korte termijn en de dagelijkse uitvoering van taken. Operationele plannen omvatten specifieke acties en procedures. Deze niveaus corresponderen met verschillende termijnen: * **Lange termijn:** Vaak vijf jaar of langer (strategisch). * **Middellange termijn:** Enkele jaren (tactisch). * **Korte termijn:** Minder dan een jaar (operationeel). > **Voorbeeld IKEA:** > * **Strategische doelstelling (5-jaren plan):** Online sales wordt een derde van de verkoop van reizen tegen 2024; klantenservice kwaliteit stijgt tot 8,5/10 tegen 2024. > * **Operationele doelstellingen (jaarlijks):** Targets per KPI zoals kosten (daling met 8%), gastbeleving (stijging met 1,8%), verkoop (stijging met 6%), people engagement (streefdoel 79%). #### 1.2.1 KPI's (Key Performance Indicators) KPI's zijn meetbare waarden die aangeven hoe effectief een organisatie haar kritieke bedrijfsdoelstellingen bereikt. Ze helpen te beoordelen of de genomen acties bijdragen aan langetermijndoelstellingen en of deze acties succesvol zijn. Een KPI bestaat uit: * **Kritieke succesfactoren:** De factoren die cruciaal zijn voor succes. * **Metrics/data:** De gegevens die worden verzameld om de prestaties te meten. > **Voorbeeld KPI:** > * **Doelstelling:** Meer betalende gebruikers. > * **Kritieke succesfactor:** Aantal "account-delers" dat een nieuw abonnement afsluit. > * **Data:** Aantal nieuwe abonnementen na klik op een specifieke actie. > * **Actie:** Strenger optreden tegen gedeelde accounts om conversie te stimuleren. ### 1.3 Missie, visie en waarden Deze concepten vormen de fundering voor de doelstellingen en strategieën van een organisatie: * **Missie:** Beschrijft wat de organisatie dagelijks doet en waarom ze het doet. Het is de kern van het bestaan van de organisatie en alle plannen en doelen moeten hiermee in lijn zijn. Een missie kan selectief of soms overambitieus zijn, maar is idealiter niet te vaag. * **Visie:** Schetst een toekomstbeeld in een ideale situatie op de lange termijn. Het geeft de globale richting aan waar de organisatie naartoe streeft. * **Waarden:** Vertegenwoordigen de fundamentele overtuigingen en principes die het gedrag binnen de organisatie sturen. Ze bepalen hoe medewerkers met elkaar, klanten en de omgeving omgaan. > **Tip:** Het is cruciaal dat alle organisatiedoelstellingen en strategieën in lijn zijn met de missie en visie van de organisatie om coherentie en authenticiteit te waarborgen. ### 1.4 Strategie Strategie omvat de plannen en acties die een organisatie onderneemt om haar langetermijndoelstellingen te bereiken, rekening houdend met de omgeving. Het strategisch planningsproces omvat: #### 1.4.1 Analyse van de strategische situatie Dit is de eerste stap en omvat een diepgaande analyse van zowel de interne als externe factoren die de organisatie beïnvloeden: * **Interne analyse:** Beoordeling van de sterke en zwakke punten van de organisatie. * **Omgevingsanalyse:** Identificatie van kansen en bedreigingen uit de externe omgeving. De **SWOT-analyse** is een veelgebruikt instrument om deze analyse uit te voeren, waarbij Sterktes (Strengths), Zwaktes (Weaknesses), Kansen (Opportunities) en Bedreigingen (Threats) worden geïnventariseerd. De **Raming bij Ongewijzigd Beleid (ROB)** wordt gebruikt om te projecteren wat de gevolgen zouden zijn als het huidige beleid wordt voortgezet, om zo de noodzaak tot verandering te benadrukken. #### 1.4.2 Strategie ontwikkeling Na de analyse worden strategische plannen ontwikkeld. Dit omvat het kiezen van: * **Hoofdvorm voor strategie:** Offensief of defensief. * **Uitgangspunt voor strategie:** Waar de strategie op gebaseerd is. * **Richting voor de strategie:** Zoals product-marktcombinaties (Ansoff-matrix: marktpenetratie, marktontwikkeling, productontwikkeling, diversificatie). #### 1.4.3 Strategiekeuze De gekozen strategie moet worden beoordeeld op geschiktheid, haalbaarheid en aanvaardbaarheid. Hierbij worden vaak concurrerende voordelen (zoals kostenleiderschap, differentiatie of focus volgens Porter) overwogen. > **Voorbeeld Porter's concurrentievoordelen:** > * **Kostenleiderschap:** Een organisatie biedt producten of diensten aan tegen de laagste prijs in de markt (bv. Zeeman). > * **Differentiatie:** Een organisatie onderscheidt zich door unieke eigenschappen, kwaliteit, service of imago (bv. Apple). > * **Focus:** Een organisatie richt zich op een specifieke nichemarkt, die zowel kostengebaseerd als differentiatiegericht kan zijn. > * **Stuck in the middle:** Een strategie die noch kostenleiderschap, noch differentiatie nastreeft, wordt door Porter als risicovol beschouwd. --- # Visie, missie en waarden Dit deel van het document behandelt de fundamentele componenten van de identiteit van een organisatie: de missie (wat we doen), de visie (waar we naartoe willen) en de waarden (hoe we handelen). ### 2.1 De kern van organisatorische identiteit Plannen is essentieel voor het bereiken van doelen, zowel op organisatorisch als op individueel niveau. Het strategisch planningsproces omvat het stellen van doelen voor de toekomst en het bepalen van de acties die nodig zijn om deze te realiseren. Effectief plannen kenmerkt zich door het SMART-principe. #### 2.1.1 Het SMART-principe Het SMART-principe staat voor: * **S**pecifiek: Duidelijk omschreven. * **M**eetbaar: Kwantificeerbaar, zodat de voortgang kan worden gevolgd. * **A**cceptabel/Attainable: Haalbaar en geaccepteerd door de betrokkenen. * **R**ealistisch: Gebaseerd op de beschikbare middelen en omstandigheden. * **T**ijdgebonden: Met een duidelijke deadline. > **Tip:** Zorg ervoor dat elke doelstelling die geformuleerd wordt, voldoet aan alle criteria van het SMART-principe om de effectiviteit ervan te maximaliseren. #### 2.1.2 Planningsniveaus en termijnen Er zijn drie managementniveaus, die corresponderen met drie planningsniveaus en drie termijnen: * **Topmanagement:** Strategisch niveau, lange termijn. * **Middle management:** Tactisch niveau, middellange termijn. * **Operationeel management:** Operationeel niveau, korte termijn. #### 2.1.3 Doelstellingen en Key Performance Indicators (KPI's) Organisaties stellen strategische en operationele doelstellingen vast. Strategische doelstellingen richten zich op de lange termijn, terwijl operationele doelstellingen jaarlijks worden vastgelegd per KPI. Een KPI is een meetbare waarde die aangeeft hoe effectief een bedrijf bepaalde kritieke succesfactoren behaalt. Een KPI bestaat uit: * **Kritieke succesfactoren:** De factoren die essentieel zijn voor het succes van de organisatie. * **Metrics/data:** De gegevens die worden verzameld om de prestaties te meten. > **Voorbeeld:** Een doelstelling kan zijn "meer betalende gebruikers werven". De kritieke succesfactor hierbij kan het aantal "account-delers" zijn die een nieuw abonnement afsluiten. De data zou het aantal nieuwe abonnementen na een klik op een specifieke promotie kunnen zijn. De actie kan dan zijn om strenger op te treden tegen het delen van accounts. ### 2.2 Missie, visie en waarden Missie, visie en waarden vormen samen de kernidentiteit van een organisatie. #### 2.2.1 Missie De missie beschrijft wat de organisatie dagelijks doet en waarom ze het doet. Het is het fundament waarop alle plannen en doelen zijn gebaseerd. Een missie kan selectief zijn en soms ambitieus of vaag geformuleerd, maar idealiter is deze leidend voor alle activiteiten. > **Voorbeeld IKEA Missie (illustratief):** "We streven ernaar om een beter dagelijks leven te creëren voor zoveel mogelijk mensen." #### 2.2.2 Visie De visie is een droom, een toekomstbeeld van een ideale situatie op de lange termijn. Het geeft de globale richting aan die de organisatie wil inslaan. > **Voorbeeld 3M Vision (illustratief):** "To have a positive impact on every person on the planet." #### 2.2.3 Waarden Waarden geven aan hoe de organisatie handelt en hoe medewerkers met elkaar en met externe stakeholders omgaan. Veelvoorkomende waarden bij bedrijven zijn integriteit, innovatie, klantgerichtheid, duurzaamheid, teamwork, respect, en verantwoordelijkheid. > **Voorbeeld KBC Missie (illustratief):** "As bank-insurer, our purpose is to help all our stakeholders realise their dreams and protect them." > > **Voorbeeld KBC Waarden (illustratief):** De specifieke waarden van KBC zouden te vinden zijn via een link achter hun logo, in secties over cultuur en waarden. > **Tip:** Bij het analyseren van de missie, visie en waarden van bedrijven, let op de kernwaarden die naar voren komen en hoe deze zich manifesteren in de formulering. Dit kan invloed hebben op de aantrekkelijkheid van een bedrijf als werkgever. ### 2.3 Strategie Strategie is het proces van het ontwikkelen en implementeren van plannen om organisatiedoelen te bereiken, rekening houdend met de omgeving. #### 2.3.1 Het strategisch planningsproces Het strategisch planningsproces omvat: 1. **Analyse van de strategische situatie:** * **Interne analyse:** Sterke en zwakke punten van de organisatie. * **Omgevingsanalyse:** Kansen en bedreigingen uit de omgeving. * **SWOT-analyse:** Combinatie van interne (Strengths, Weaknesses) en externe (Opportunities, Threats) factoren. * **Raming bij Ongewijzigd Beleid (ROB):** Een projectie van de situatie zonder strategische interventies. 2. **Strategieontwikkeling:** Het maken en kiezen van strategische plannen. Dit omvat het bepalen van de hoofdvorm van de strategie (offensief of defensief) en de richting van de strategie. 3. **Strategie-implementatie:** Het uitvoeren van de gekozen strategie. > **Tip:** De SWOT-analyse is een cruciaal hulpmiddel om de strategische positie van een organisatie te bepalen en vormt de basis voor de verdere strategische keuzes. #### 2.3.2 Concurrentieel voordeel (Porter) Michael Porter identificeerde drie generieke strategieën om een concurrentievoordeel te behalen: * **Kostenleiderschap:** Het aanbieden van producten of diensten tegen de laagste prijs in de markt (bv. Zeeman). * **Differentiatie:** Het aanbieden van unieke producten of diensten die door klanten gewaardeerd worden, vaak door middel van service, imago of kwaliteit (bv. exclusieve merken). Dit creëert klantenloyaliteit. * **Focus:** Zich richten op een specifieke nichemarkt. Dit kan een focus op lage kosten binnen die niche zijn of een focus op differentiatie binnen die niche. > **Voorbeeld:** Apple positioneert zich sterk op differentiatie met een focus op design en gebruikerservaring. Een merk als Aldi richt zich op kostenleiderschap. > **Tip:** Het risico van "stuck in the middle" is volgens Porter het vermijden waard; dit is een situatie waarin een organisatie geen duidelijke kostenleiderschaps- of differentiatiepositie inneemt, wat kan leiden tot verminderde concurrentiekracht. #### 2.3.3 Product-marktcombinaties (Ansoff) De matrix van Ansoff helpt bij het bepalen van de groeirichting van een organisatie door verschillende product-marktcombinaties: * **Marktpenetratie:** Bestaande producten verkopen aan bestaande markten. * **Marktontwikkeling:** Bestaande producten verkopen aan nieuwe markten. * **Productontwikkeling:** Nieuwe producten verkopen aan bestaande markten. * **Diversificatie:** Nieuwe producten verkopen aan nieuwe markten. #### 2.3.4 Strategiekeuze Bij het maken van een strategiekeuze moet worden beoordeeld of de strategie: * **Geschikt** is voor de organisatie en haar omgeving. * **Haalbaar** is qua middelen en capaciteiten. * **Aanvaardbaar** is voor de stakeholders. --- # Strategieontwikkeling en analyse Dit topic verkent het proces van het ontwikkelen van strategieën, inclusief het analyseren van de strategische situatie door middel van tools zoals SWOT en het overwegen van verschillende strategische opties. ### 3.1 Het strategisch planningsproces Strategieontwikkeling is een cruciaal onderdeel van planning binnen organisaties. Het strategisch planningsproces omvat de analyse van de strategische situatie, de ontwikkeling van strategieën, en de implementatie daarvan. Dit proces is dynamisch en staat in continue wisselwerking met de omgeving van de organisatie. #### 3.1.1 Analyse van de strategische situatie Het begrijpen van de huidige situatie is de eerste stap in strategieontwikkeling. Dit omvat zowel de interne als de externe analyse van de organisatie. ##### 3.1.1.1 Interne analyse De interne analyse richt zich op de **sterke en zwakke punten** van de organisatie. Dit zijn de factoren binnen de organisatie die haar prestaties kunnen beïnvloeden. ##### 3.1.1.2 Omgevingsanalyse De externe analyse richt zich op de **kansen en bedreigingen** die uit de omgeving komen. Deze factoren liggen buiten de directe controle van de organisatie, maar kunnen wel significant impact hebben op haar succes. ##### 3.1.1.3 SWOT-analyse De **SWOT-analyse** is een veelgebruikt instrument om de strategische situatie te analyseren. Het combineert de interne analyse (sterktes en zwaktes) met de externe analyse (kansen en bedreigingen). * **S**trengths (Sterktes) * **W**eaknesses (Zwaktes) * **O**pportunities (Kansen) * **T**hreats (Bedreigingen) De SWOT-analyse vormt de conclusie van de analyse van de strategische situatie en is het uitgangspunt voor verdere strategische planning. ##### 3.1.1.4 Raming bij ongewijzigd beleid (ROB) De Raming bij Ongewijzigd Beleid (ROB) is een vergelijking die aangeeft wat er zou gebeuren als de organisatie haar huidige beleid voortzet, zonder enige verandering. Deze raming dient als een benchmark om de potentiële impact van strategische veranderingen te evalueren. > **Tip:** De ROB helpt om de noodzaak tot verandering duidelijk te maken door het contrast te tonen met de huidige situatie. ### 3.2 Strategieontwikkeling Nadat de strategische situatie is geanalyseerd, kan de organisatie beginnen met het ontwikkelen van strategische plannen en het maken van keuzes. #### 3.2.1 Kenmerken van strategie Strategie fungeert als: * **Hoofdvorm voor strategie:** Bepaalt de algemene richting, zoals offensief of defensief. * **Uitgangspunt voor strategie:** Biedt de basis waarop verdere plannen worden gebouwd. * **Richting voor de strategie:** Stuurt de organisatie naar haar doelen. #### 3.2.2 Strategiemethoden en -keuzes Er zijn diverse modellen en methoden die organisaties kunnen gebruiken om hun strategie te bepalen. ##### 3.2.2.1 Concurrentievoordeel (Porter) Michael Porter's generieke strategieën richten zich op het behalen van concurrentievoordeel: * **Kostenleiderschap:** Het aanbieden van producten of diensten tegen de laagste prijs in de markt (bv. Zeeman). * **Differentiatie:** Het aanbieden van unieke producten of diensten die zich onderscheiden door kwaliteit, service, imago of uitstraling, wat leidt tot klantenloyaliteit (bv. Apple). * **Focus:** Zich richten op een specifieke nichemarkt, met de mogelijkheid van focus op lage kosten of op differentiatie. Porter waarschuwt voor de strategie van 'stuck in the middle', waarbij een organisatie niet duidelijk kiest voor kostenleiderschap of differentiatie, wat kan leiden tot concurrentienadelen. > **Example:** Een smartphonebedrijf dat zich richt op een superieure camera-ervaring (focus op differentiatie) onderscheidt zich van een ander dat breed inzet op betaalbaarheid (kostenleiderschap). ##### 3.2.2.2 Product-marktcombinaties (Ansoff) De groeimatrix van Ansoff helpt organisaties bij het identificeren van groeimogelijkheden: * **Marktpenetratie:** Bestaande producten verkopen aan bestaande markten. * **Marktontwikkeling:** Bestaande producten verkopen aan nieuwe markten. * **Productontwikkeling:** Nieuwe producten ontwikkelen voor bestaande markten. * **Diversificatie:** Nieuwe producten ontwikkelen voor nieuwe markten. #### 3.2.3 Criteria voor strategiekeuze Bij het maken van strategiekeuzes worden drie belangrijke criteria gehanteerd: * **Geschiktheid:** Is de strategie passend gezien de analyse van de strategische situatie (bv. past de strategie bij de sterktes en zwaktes van de organisatie en de marktkansen)? * **Haalbaarheid:** Kan de organisatie de strategie daadwerkelijk uitvoeren met de beschikbare middelen en capaciteiten? * **Aanvaardbaarheid:** Is de strategie acceptabel voor de stakeholders van de organisatie (bv. aandeelhouders, werknemers, klanten)? --- # Sleutelindicatoren en doelstellingen Sleutelindicatoren, of Key Performance Indicators (KPI's), vormen een cruciaal onderdeel van het meten van de voortgang naar strategische doelstellingen en het effectief aansturen van een organisatie. ### 4.1 Het belang van plannen en doelstellingen Plannen is essentieel om doelen voor de toekomst te stellen en de benodigde acties te bepalen om deze te bereiken. Dit geldt zowel op organisatieniveau als op individueel niveau. Plannen helpt bij het coördineren van activiteiten, het stimuleren van vooruitdenken, en het creëren van een norm om later de prestaties te meten en bij te sturen. #### 4.1.1 Planningsniveaus en termijnen Er zijn drie managementniveaus die overeenkomen met drie planningsniveaus en drie termijnen: * **Strategisch niveau:** Lange termijn, gericht op de algemene richting en visie van de organisatie. * **Tactisch niveau:** Middellange termijn, vertaling van strategische doelen naar concrete plannen. * **Operationeel niveau:** Korte termijn, dagelijkse uitvoering en controle van taken. #### 4.1.2 SMART-doelstellingen Effectief plannen vereist het stellen van SMART-doelstellingen. Dit acroniem staat voor: * **Specifiek (Specific):** Duidelijk en ondubbelzinnig geformuleerd. * **Meetbaar (Measurable):** Er moet een manier zijn om de voortgang en het succes te kwantificeren. * **Acceptabel/Ambitieus (Achievable/Ambitious):** Realistisch, maar uitdagend genoeg. * **Relevant (Relevant):** In lijn met de overkoepelende doelen en strategie. * **Tijdgebonden (Time-bound):** Er is een duidelijke deadline voor het behalen van de doelstelling. > **Voorbeeld:** > **Statement:** "Jullie moeten meer verkopen." > **SMART-doelstelling:** "De omzet van product X verhogen met 15% in het komende kwartaal door middel van een gerichte marketingcampagne, resulterend in een stijging van de winstgevendheid met 5%." ### 4.2 Strategische doelstellingen en KPI's Organisaties stellen diverse doelstellingen op verschillende niveaus. #### 4.2.1 Voorbeelden van doelstellingen * **Strategische doelstellingen (lange termijn):** * "Online sales wordt één derde van de verkoop van reizen tegen 2024." * "Een verhoogde customer service quality tevredenheid (CSQ) tot 8,5 uit 10 tegen 2024." * **Operationele doelstellingen (jaarlijks):** * Kosten: dalen met 8%. * Guest experience (CSR): stijgen met 1,8%. * Verkoop: stijging met 6%. * People engagement: streefdoel 79%. #### 4.2.2 Wat is een KPI? Een Key Performance Indicator (KPI) is een meetbare waarde die aangeeft hoe effectief een organisatie haar kritieke bedrijfsdoelstellingen behaalt. KPI's helpen om de voortgang te monitoren en te beoordelen of de genomen acties bijdragen aan de lange-termijn doelstellingen. Een KPI bestaat uit twee elementen: 1. **Kritieke succesfactoren:** De factoren die essentieel zijn voor het succes van de organisatie. 2. **Metrics/data:** Kwantificeerbare gegevens die de prestaties meten. > **Voorbeeld:** > **Doelstelling:** Meer betalende gebruikers. > **Kritieke succesfactor:** Aantal "account-delers" met een nieuw abonnement. > **Data:** Aantal nieuwe abonnementen na een klik. > **Actie:** Strenger optreden tegen gedeelde accounts. ### 4.3 Missie, visie en waarden Missie, visie en waarden vormen de fundering voor alle plannen en doelen van een organisatie. * **Missie:** Beschrijft wat de organisatie dagelijks doet, waarom ze het doet, en hoe ze het doet. Alle plannen en doelen zijn hieraan ondergeschikt. * **Visie:** Schetst een droom, een toekomstbeeld in een ideale situatie op de lange termijn, en geeft een globale richting aan. * **Waarden:** Principes en overtuigingen die het gedrag en de besluitvorming binnen de organisatie sturen. ### 4.4 Strategie Strategie omvat het ontwikkelen van lange-termijn plannen en doelstellingen, en het bepalen van de methoden om deze te bereiken, rekening houdend met de interne capaciteiten en de externe omgeving. #### 4.4.1 Het strategisch planningsproces Het strategisch planningsproces omvat doorgaans de volgende stappen: 1. **Analyse van de strategische situatie:** * **Interne analyse:** Beoordeling van de sterke en zwakke punten van de organisatie. * **Omgevingsanalyse:** Identificatie van kansen en bedreigingen in de externe omgeving. * **SWOT-analyse:** Een samenvatting van de interne sterktes en zwaktes, en de externe kansen en bedreigingen. * **Raming bij Ongewijzigd Beleid (ROB):** Een prognose van de toekomstige situatie indien het huidige beleid wordt gehandhaafd. 2. **Strategieontwikkeling:** * Vaststellen van de algemene strategie (offensief of defensief). * Bepalen van het uitgangspunt en de richting van de strategie. * Kiezen van een strategiemethode (bijv. concurrentieel voordeel volgens Porter, product-marktcombinaties volgens Ansoff). 3. **Strategie-implementatie:** Het uitvoeren van de gekozen strategie. 4. **Strategiekeuze:** Beoordelen of de strategie geschikt, haalbaar en aanvaardbaar is. #### 4.4.2 Concurrentieel voordeel (Porter) Michael Porter identificeerde drie algemene concurrentiestrategieën: * **Kostenleiderschap:** Het aanbieden van producten of diensten tegen de laagste prijs in de markt (bijv. Zeeman). * **Differentiatie:** Het aanbieden van unieke producten of diensten met een toegevoegde waarde zoals service, imago of kwaliteit, wat leidt tot klantenloyaliteit (bijv. exclusieve merken). * **Focus:** Zich richten op een specifieke nichemarkt, waarbij men ofwel kostenleiderschap of differentiatie nastreeft binnen die niche. Organisaties die geen duidelijke focus kiezen en te tussenin zitten ("stuck in the middle"), lopen het risico minder succesvol te zijn. #### 4.4.3 Product-marktcombinaties (Ansoff) De groeistrategieën van Ansoff beschrijven manieren om te groeien door middel van product-marktcombinaties: * **Marktpenetratie:** Meer verkopen in bestaande markten met bestaande producten. * **Marktontwikkeling:** Nieuwe markten aanboren met bestaande producten. * **Productontwikkeling:** Nieuwe producten aanbieden in bestaande markten. * **Diversificatie:** Nieuwe producten aanbieden in nieuwe markten. --- ## Veelgemaakte fouten om te vermijden - Bestudeer alle onderwerpen grondig voor examens - Let op formules en belangrijke definities - Oefen met de voorbeelden in elke sectie - Memoriseer niet zonder de onderliggende concepten te begrijpen

| Term | Definition | |------|------------| | Plannen | Het proces van het vooruitdenken en bepalen van toekomstige doelen en de nodige acties om deze doelen te bereiken, met als doel het coördineren van activiteiten, het stimuleren van vooruitgang en het vaststellen van normen voor bijsturing. | | Strategie | Een alomvattend plan dat de richting van een organisatie aangeeft om haar langetermijndoelen te bereiken, rekening houdend met de interne sterktes en zwaktes, en de externe kansen en bedreigingen. | | Visie | Een inspirerend toekomstbeeld van wat een organisatie hoopt te bereiken in een ideale situatie; een langetermijngerichte blauwdruk die de algemene richting aangeeft. | | Missie | De fundamentele reden van bestaan van een organisatie; het omschrijft wat de organisatie dagelijks doet, waarom ze het doet en hoe ze het doet, en vormt de basis voor alle plannen en doelen. | | Waarden | De fundamentele principes en overtuigingen die het gedrag en de besluitvorming binnen een organisatie sturen; ze bepalen de bedrijfscultuur en hoe medewerkers met elkaar en met externe partijen omgaan. | | SMART-principe | Een acroniem dat staat voor Specifiek, Meetbaar, Acceptabel/Actiegericht, Realistisch en Tijdgebonden; een methode om doelstellingen effectief en efficiënt te formuleren. | | KPI (Key Performance Indicator) | Een meetbare waarde die aangeeft hoe effectief een organisatie haar kritieke bedrijfsdoelstellingen bereikt; het combineert kritieke succesfactoren met data om de voortgang te monitoren. | | Strategische doelstellingen | Langetermijndoelen die de algehele richting van de organisatie bepalen en die worden afgeleid uit de visie en missie; ze zijn gericht op de toekomst en vereisen een lange periode om te realiseren. | | Operationele doelstellingen | Kortetermijndoelen die specifiek zijn voor dagelijkse activiteiten en die bijdragen aan het realiseren van de strategische doelstellingen; ze worden vaak uitgedrukt in targets per KPI. | | SWOT-analyse | Een strategisch planningsinstrument dat de Sterktes (Strengths), Zwaktes (Weaknesses), Kansen (Opportunities) en Bedreigingen (Threats) van een organisatie evalueert om een beter begrip te krijgen van de strategische situatie. | | Concurrentieel voordeel | Een factor die een organisatie in staat stelt om beter te presteren dan haar concurrenten; dit kan worden bereikt door kostenleiderschap, differentiatie of een focus op een specifieke nichemarkt. | | Marktontwikkeling | Een groeistrategie binnen de Ansoff-matrix waarbij een organisatie bestaande producten probeert te verkopen aan nieuwe markten of klantsegmenten. | | Diversificatie | Een groeistrategie waarbij een organisatie nieuwe producten introduceert in nieuwe markten, wat leidt tot een grotere spreiding van risico's maar ook tot een hogere complexiteit. |