Samenvatting_Management_Zelf_Bewerkt.pdf

# Introductie tot management en organisaties Dit onderdeel legt de basisprincipes van management uit, inclusief de definitie van een manager, managementniveaus, kerntaken, efficiëntie en effectiviteit, rollen, vaardigheden en het concept van een organisatie. ### 1.1 Wie zijn de managers? Een manager is iemand die samenwerkt met anderen, met een coördinerende en leidinggevende rol, gericht op het bereiken van de organisatiedoelstellingen. Managers kunnen naast hun leidinggevende en coördinerende taken ook uitvoerende taken hebben, en soms worden managementactiviteiten ook aan niet-managers toebedeeld [1](#page=1). In traditionele, hiërarchische organisaties, die piramidevormig zijn met meer werknemers aan de basis dan aan de top, onderscheiden we verschillende managementniveaus: * **Lagere managers:** Deze geven leiding aan en coördineren het werk van uitvoerende medewerkers die direct betrokken zijn bij het produceren van goederen of diensten. Voorbeelden zijn teamleiders, productmanagers of kantoormanagers [1](#page=1). * **Middenmanagers:** Deze geven leiding aan en coördineren het werk van lagere managers. Ze worden vaak aangeduid als afdelingshoofden, projectleiders of divisiemanagers [1](#page=1). * **Hogere managers of topmanagers:** Deze zijn verantwoordelijk voor het bepalen van de algemene doelstellingen en het nemen van beslissingen die de organisatie als geheel beïnvloeden [1](#page=1). De hiërarchie vertegenwoordigt de ononderbroken lijn van gezag, die aangeeft wie aan wie verantwoording verschuldigd is. Ook in minder gestructureerde of flexibele organisaties zijn er personen die de rol van manager vervullen [1](#page=1) [2](#page=2). ### 1.2 Wat is management? Management wordt gedefinieerd als het proces van leidinggeven aan en het coördineren van werkzaamheden, zodat deze efficiënt en effectief met en door anderen kunnen worden uitgevoerd. Het proceskarakter duidt op het continue, herhalende karakter van de managementtaken [2](#page=2). De kerntaken van een manager omvatten: * Plannen [2](#page=2). * Organiseren [2](#page=2). * Leidinggeven [2](#page=2). * Controleren [2](#page=2). Managers zijn verantwoordelijk voor het geven van leiding en coördinatie, terwijl niet-managers de gecoördineerde taken uitvoeren [2](#page=2). Twee belangrijke begrippen binnen management zijn: * **Efficiëntie:** Het behalen van de grootst mogelijke productie met de minst mogelijke input; het correct uitvoeren van activiteiten, oftewel 'de dingen goed doen' [2](#page=2). * **Effectiviteit:** Het voltooien van de juiste activiteiten die bijdragen aan het realiseren van de bedrijfsdoelstellingen; oftewel 'de goede dingen doen' [2](#page=2). Efficiëntie richt zich op de middelen (hoe iets gedaan wordt), terwijl effectiviteit zich richt op het eindresultaat en het behalen van doelstellingen (wat het effect is van het werk). Inefficiëntie en ineffectiviteit zijn veelvoorkomende oorzaken van slecht management [2](#page=2). ### 1.3 Wat doet een manager? Het managementproces omvat het continu nemen van beslissingen en het uitvoeren van activiteiten tijdens het plannen, organiseren, leidinggeven en controleren [3](#page=3). **Managementrollen (volgens Mintzberg):** Managementrollen verwijzen naar specifieke categorieën van managementgedrag. Deze worden onderverdeeld in drie hoofdtypen [3](#page=3): * **Intermenselijke rollen:** Gerelateerd aan interactie met mensen, inclusief symbolische en vertegenwoordigende taken als boegbeeld, leider en aanspreekpunt [3](#page=3). * **Informatieve rollen:** Gericht op het ontvangen, verzamelen en verspreiden van informatie, als monitor, verspreider en zegsman [3](#page=3). * **Beslissingsrollen:** Betrekking hebbend op het nemen van keuzes, zoals ondernemerschap, probleemoplossing, toewijzing van middelen en onderhandelen [3](#page=3). Managers vervullen deze rollen door te opereren op het gebied van informatie, mensen en soms door zelf actie te ondernemen [3](#page=3). **Managementvaardigheden (volgens Katz):** * **Technische vaardigheden:** Specifieke kennis en bekwaamheid binnen een bepaald vakgebied (bv. computers, accounting). Deze zijn met name belangrijk voor lagere managers die direct met uitvoerend personeel werken [3](#page=3). * **Menselijke vaardigheden:** Het vermogen om effectief om te gaan met anderen, zowel individueel als in teamverband. Deze zijn essentieel op alle managementniveaus, omdat managers direct met mensen werken [3](#page=3). * **Conceptuele vaardigheden:** Het vermogen om abstract te denken, complexe en ingewikkelde situaties te analyseren en te conceptualiseren. Deze zijn met name belangrijk voor topmanagers [3](#page=3). Diverse vaardigheden zijn cruciaal voor het succesvol uitvoeren van meerdere managementfuncties [3](#page=3). Belangrijke thema's in het moderne managementwerk omvatten het omgaan met veranderingen binnen en buiten de organisatie, het belang van klanten, de rol van sociale media en het belang van innovatie [4](#page=4). ### 1.4 Wat is een organisatie? Een organisatie is een entiteit waarin mensen doelbewust samenwerken om specifieke doelstellingen te bereiken. De kerncomponenten van een organisatie zijn [4](#page=4): * **Specifiek doel:** Een of meer concrete doelstellingen die de organisatie nastreeft [4](#page=4). * **Mensen:** Een organisatie bestaat uit meerdere personen; een individu dat alleen werkt, vormt geen organisatie [4](#page=4). * **Specifieke structuur:** Een doelbewuste structuur die de onderlinge werkrelaties verduidelijkt, variërend van flexibel tot traditioneel [4](#page=4). Een organisatie kan worden beschouwd als een eenheid met doelstellingen, medewerkers die samenwerken en een structuur om deze doelen te realiseren. Het 'organisatieconcept' beschrijft hoe er over de organisatie wordt gedacht en hoe deze wordt vormgegeven. Organisaties veranderen omdat de wereld waarin ze opereren voortdurend in ontwikkeling is [4](#page=4) [5](#page=5). ### 1.5 Waarom management bestuderen? Het bestuderen van management is om meerdere redenen belangrijk: * **Universaliteit van management:** Management is noodzakelijk in organisaties van elk type, elke grootte en op elk niveau en in elk gebied. Hoewel de praktijk van management kan verschillen per organisatie, is de noodzaak ervan universeel [5](#page=5). * **De realiteit van het werk:** Kennis van management is essentieel voor de dagelijkse praktijk van werkzaamheden [5](#page=5). * **Management: de uitdaging en beloning:** Het vakgebied van management biedt zowel uitdagingen als beloningen [5](#page=5). --- # Historische benaderingen van management en de veranderende wereld Dit deel van de studiehandleiding behandelt de historische evolutie van managementbenaderingen, de impact van de veranderende wereld hierop, en de hedendaagse interpretaties. ## 2. Historische benaderingen van management en de veranderende wereld De ontwikkeling van managementdenken is nauw verbonden met historische verschuivingen, met name de overgang van een agrarische naar een industriële samenleving die begon rond 1750-1800 met de eerste industriële revolutie. Adam Smith benadrukte in 1776 al de voordelen van arbeidspecialisatie. Deze veranderingen leidden tot de behoefte aan een formele managementpraktijk, waarbij elke historische benadering een specifieke, zij het beperkte, kijk op management biedt, altijd gevormd door de context van zijn ontstaansperiode [6](#page=6). ### 2.1 De klassieke benadering De klassieke organisatietheorie, die ontstond in de context van de industriële revolutie, gaat ervan uit dat gerichte sturing van medewerkersgedrag leidt tot hogere productiviteit en winst. Deze benadering beschouwt organisaties als machines, waarbij structuur en regels het menselijk gedrag beïnvloeden voor optimale efficiëntie (mens-machine beeld). De belangrijkste stromingen binnen de klassieke benadering zijn [6](#page=6): * **Scientific management (Taylor):** Gericht op het vaststellen van de 'best mogelijke manier' voor het uitvoeren van taken door middel van wetenschappelijke methoden. Taylor formuleerde vier managementprincipes om de prestaties van arbeiders en managers te verbeteren [6](#page=6). * **Administratief management (Fayol):** Fayol stelde 14 grondbeginselen van management op, universeel toepasbare regels voor effectief management in elk type organisatie. Deze beginselen omvatten onder andere [7](#page=7): 1. Verdeling van arbeid 2. Autoriteit 3. Discipline 4. Eenheid van gezag 5. Eenheid van richting 6. Ondergeschiktheid van individuele belangen aan het algemene belang 7. Vergoeding 8. Centralisatie 9. Hiërarchie 10. Volgorde 11. Rechtvaardigheid 12. Stabiele invulling arbeid 13. Initiatief 14. Teamgeest * **Bureaucratie (Weber):** Een organisatiestructuur gekenmerkt door arbeidsverdeling, een duidelijke hiërarchie, gedetailleerde regels, voorschriften, en niet-persoonlijke werkrelaties [7](#page=7). Henri Fayol en Max Weber worden gezien als de belangrijkste grondleggers van de algemene bureaucratische organisatietheorie, die zich richt op wat managers doen en wat goed management definieert [7](#page=7). ### 2.2 De kwantitatieve aanpak De kwantitatieve aanpak, die opkwam vanaf de jaren '50, maakt gebruik van wiskundige modellen en technieken om het management- en beslissingsproces te verbeteren. Deze benadering, die een opleving van het klassieke managementperspectief vertegenwoordigt, wordt beoefend door ingenieurs en economen en omvat technieken als statistiek, optimalisatiemodellen, informatiemodellen en computersimulaties. Het wordt nog steeds toegepast, met name in planning en controlesystemen [7](#page=7) [8](#page=8). ### 2.3 De gedragsbenadering De gedragsbenadering, ook wel organisatiegedrag genoemd, ontstond in de jaren '30 en kreeg hernieuwde aandacht in de jaren '50 en '60. Pioniers zoals Mayo, Follett, Maslow, Herzberg en McGregor benadrukten dat organisaties sociale systemen zijn en dat mensen te complex zijn om louter geprogrammeerd te worden. De Hawthorne-onderzoeken leidden tot een hernieuwde focus op menselijk gedrag binnen management [8](#page=8). * **Robert Owen:** Maakte zich zorgen over slechte werkomstandigheden en pleitte voor een investering in het verbeteren van de werkomgeving als welbestede financiële middelen [8](#page=8). * **Hugo Münsterberg:** Ontwikkelde de industriële psychologie, waarbij wetenschappelijk onderzoek werd toegepast op mensen op het werk, inclusief psychologische tests voor selectie, leertheorie voor training, en gedragsstudies voor motivatie [8](#page=8). * **Mary Parker Follet:** Zag organisaties vanuit zowel individueel als groepsgedrag en kwam met meer mensgerichte ideeën dan de aanhangers van scientific management [8](#page=8). * **Chester Bernard:** Beschouwde organisaties als sociale systemen die samenwerking vereisen, benadrukte het belang van communicatie en het stimuleren van werknemersinzet, en introduceerde het concept van organisaties als open systemen [8](#page=8). De bijdragen van deze pioniers zijn gebaseerd op de overtuiging dat mensen het belangrijkste bezit van een organisatie zijn [8](#page=8). ### 2.4 De hedendaagse benadering De hedendaagse benaderingen kijken verder dan de klassieke en gedragsmatige inzichten en integreren de complexiteit van de moderne organisatie. * **Systeembenadering:** Een systeem wordt gedefinieerd als een verzameling van onderling verbonden en afhankelijke onderdelen die een samenhangend geheel vormen [9](#page=9). * **Gesloten systemen:** Hebben geen wisselwerking met de omgeving en worden er niet door beïnvloed; alle input en output is intern [9](#page=9). * **Open systemen:** Staan in dynamische wisselwerking met hun omgeving; ze ontvangen input van de omgeving, verwerken deze en verspreiden producten terug in de omgeving (organisatie als open systeem) [9](#page=9). * **Contingentiebenadering (Situationele benadering):** Gaat ervan uit dat organisaties verschillen, met diverse omstandigheden te maken krijgen en daarom verschillende managementmethoden vereisen. Er bestaat geen universeel toepasbare set managementprincipes; de aanpak hangt af van contingente variabelen. De kern gedachte is: "Als dit de situatie is waarin ik mij bevind, dan is dit voor mij de beste manier om te managen" [9](#page=9). #### 2.4.1 Het concurrerende-waardenmodel van Quinn Het concurrerende-waardenmodel van Quinn toont aan vanuit welke managementbenadering iemand bij voorkeur werkt. Het model integreert vier benaderingen [10](#page=10): * Scientific management van Taylor * Algemeen bureaucratische organisatie theorie van Fayol * Human relations (gedragsbenadering) van Mayo en anderen * Open-systeem benadering Quinn concludeerde dat deze benaderingen elkaar niet vervangen, maar juist aanvullen [10](#page=10). ### 2.5 Management 2.0 Management 2.0 erkent dat de oude managementfuncties intact blijven, maar dat de cyclus waarin ze opereren verandert. Dit nieuwe perspectief omvat de volgende concepten [11](#page=11): * **Flexibiliseren:** Het actief zoeken naar mogelijkheden om met snelle veranderingen om te gaan, wat een flexibele instelling vereist die innovatie en verandering direct mogelijk maakt [11](#page=11). * **Daadkracht:** Het vermogen om doelen te realiseren door actie te ondernemen en zaken te laten gebeuren [11](#page=11). * **Beheersing:** Het integreren van veranderingen en innovaties binnen de organisatie, door te evalueren wat geleerd is, wat behouden kan blijven en wat nog aangepast moet worden [11](#page=11). --- # De rol van organisatiecultuur, omgeving en ethiek in management Dit onderwerp verkent de invloed van de interne organisatiecultuur en de externe omgeving op het management, inclusief maatschappelijke verantwoordelijkheid en ethisch handelen [12](#page=12). ### 3.1 De cultuur binnen een organisatie Organisatiecultuur is het geheel van gemeenschappelijke opvattingen binnen een organisatie dat grotendeels bepaalt hoe werknemers handelen en waarmee de organisatie zich onderscheidt van andere organisaties. Cultuur is een waarneming, gedeeld en beschrijvend, en wordt gevormd door kernwaarden, die de belangrijkste idealen binnen een bedrijf vertegenwoordigen, en normen, die uitwerkingen zijn van waarden naar concrete dagelijkse handelingen. Er zijn diverse soorten culturen, waaronder familie, adhocratie, hiërarchie en markt culturen [12](#page=12) [13](#page=13). #### 3.1.1 Ontstaan en instandhouding van organisatiecultuur Een organisatiecultuur ontstaat voornamelijk door de visie en missie van de oprichters, die de eerste normen en gewoonten projecteren. Deze cultuur blijft bestaan door selectieprocessen, waarbij nieuwe medewerkers worden aangenomen op basis van de organisatiecultuur, en socialisatieprocessen, die nieuwe werknemers helpen de organisatie te begrijpen en te integreren. De filosofie van de oprichter en de handelingen van topmanagers zijn cruciaal voor het vaststellen van acceptabel gedrag [13](#page=13) [14](#page=14). #### 3.1.2 Medewerkers en cultuur Werknemers maken zich de cultuur eigen via helden (belangrijke personen), rituelen (herhaalde activiteiten die waarden uitdrukken), materiële symbolen (fysieke goederen die de organisatie onderscheiden) en het naleven van kernwaarden [14](#page=14). #### 3.1.3 Invloed van cultuur en omgeving op managers De speelruimte van een manager wordt bepaald door zowel de interne organisatiecultuur als de externe omgeving. Cultuur bepaalt welk gedrag juist is en beïnvloedt hoe managers organiseren, plannen, leidinggeven en controleren. Managers zijn op hun beurt belangrijke cultuurdragers en scheppen, gewild of ongewild, de cultuur door hun gedrag [14](#page=14). #### 3.1.4 Waarom cultuur begrijpen? Het begrijpen van organisatiecultuur is essentieel omdat het leidt tot betere prestaties, fungeert als een sterk sturingsmechanisme, dient als 'social glue' en bijdraagt aan 'sense-making'. Een 'person-organization fit' is wenselijk, waarbij de waarden van werknemers en de organisatie op elkaar afgestemd zijn [15](#page=15). #### 3.1.5 Sterke versus zwakke culturen Een sterke organisatiecultuur kenmerkt zich door het intensief naleven en breed overdragen van kernwaarden. Voordelen hiervan zijn hogere prestaties, maar een nadeel kan zijn dat werknemers terughoudend worden om nieuwe benaderingen te proberen [15](#page=15). ### 3.2 De invloed van de manager: onbeperkte of symbolische macht Er bestaan twee opvattingen over de macht van managers: * **De onbeperkte machtsopvatting:** Managers zijn direct verantwoordelijk voor succes of falen en de kwaliteit van de organisatie hangt af van hun kwaliteit. Het is echter moeilijk om hun invloed direct toe te schrijven aan specifieke prestaties [16](#page=16). * **De symbolische machtsopvatting:** Succes en falen zijn sterk afhankelijk van externe factoren waar het management geen invloed op heeft, zoals economie, klanten, overheidsbeleid en technologie. Managers symboliseren gezag door hun acties [16](#page=16). In de praktijk is de invloed van managers een compromis van beide opvattingen; ze zijn niet machteloos, maar hun speelruimte wordt beperkt door organisatiecultuur en externe omgeving [16](#page=16). ### 3.3 De externe omgeving en management in een wereldwijde omgeving De externe omgeving bestaat uit factoren en krachten buiten de organisatie die toch haar prestaties beïnvloeden. Deze omgeving wordt dynamischer door mondialisering, wat leidt tot economische, culturele en politieke integratie en een grotere bewegingsvrijheid van goederen en diensten. Turbulentie, een verhoging van risico en onzekerheid door het gedrag van externe factoren, is ook een belangrijke factor [12](#page=12) [17](#page=17). #### 3.3.1 De culturele omgeving en nationale cultuur Nationale cultuur, bestaande uit gedeelde waarden en normen binnen een land, kan meer invloed hebben op een organisatie dan de eigen organisatiecultuur [17](#page=17). #### 3.3.2 Cultuur beoordelen: Hofstede en Globe-project Het cultuurmodel van Hofstede en het Globe-project bieden instrumenten om culturen te vergelijken aan de hand van verschillende dimensies [17](#page=17). ##### 3.3.2.1 Cultuurmodel van Hofstede Hofstede's dimensies zijn: 1. **Individualisme versus collectivisme:** Gerichtheid op eigen belangen versus gerichtheid op de groep [18](#page=18). 2. **Machtsafstand:** Acceptatie van grote machtsverschillen versus bagatelliseren van ongelijkheid [18](#page=18). 3. **Onzekerheidsvermijding:** Mate waarin risico's en onconventioneel gedrag worden geaccepteerd [18](#page=18). 4. **Masculiniteit versus femininiteit:** Nadruk op assertiviteit en materialisme versus nadruk op onderlinge relaties en welzijn [18](#page=18). 5. **Gericht op lange termijn versus korte termijn:** Aanpassen aan tradities en zuinigheid versus respect voor traditie en snelle resultaten [18](#page=18). ##### 3.3.2.2 Globe-project Het Globe-project bevat de volgende dimensies: 1. **Assertiviteit:** Aanmoedigen van onbuigzaamheid en confronterend gedrag [18](#page=18). 2. **Toekomstgericht:** Aanmoedigen van plannen, investeren en uitstellen van beloning [18](#page=18). 3. **Sekseonderscheid:** Maximaliseren van sekseverschillen in status en besluitvormingsbevoegdheden [18](#page=18). 4. **Onzekerheidsvermijding:** Vertrouwen op normen en procedures om onvoorspelbaarheid te verminderen [18](#page=18). 5. **Machtsafstand:** Verwachting dat macht ongelijk is verdeeld [19](#page=19). 6. **Individualisme / Collectivisme:** Aanmoediging van individualiteit binnen groepen [19](#page=19). 7. **Groepscollectivisme:** Trots op lidmaatschap van kleine groepen zoals familie en werkorganisatie [19](#page=19). 8. **Prestatiegericht:** Aanmoediging en beloning van prestatieverbetering en uitmuntendheid [19](#page=19). 9. **Mensgericht:** Aanmoediging en beloning van redelijk, zorgzaam en aardig zijn tegen anderen [19](#page=19). #### 3.3.3 Cultuurshock en mondiaal management Cultuurshock is het gevoel van verwarring bij onderdompeling in een onbekende cultuur, waarbij aanpassing van managementstijl cruciaal is. Mondiaal management en turbulentie worden gekenmerkt door ontwrichtende technologieën, nieuwe economieën, hyperconcurrentie, milieuaspecten en emancipatie van de klant (door sociale media) [19](#page=19). #### 3.3.4 Actuele organisatiecultuurkwesties voor managers Managers worden geconfronteerd met de noodzaak om een ethische, innovatieve en klantgerichte cultuur te ontwikkelen door middel van rolmodellen, duidelijke communicatie, beschermingsmechanismen, uitdaging, ideetijd, vertrouwen, openheid, duidelijkheid over rollen, empowerment, weinig regels en goede luistervaardigheden [20](#page=20). ### 3.4 Maatschappelijk verantwoord handelen #### 3.4.1 Wat is maatschappelijke verantwoordelijkheid? Maatschappelijk verantwoord ondernemen (MVO) stelt dat bedrijven verantwoordelijk zijn voor de effecten van hun activiteiten op mens, milieu en bedrijfsvoering [21](#page=21). * **De klassieke zienswijze:** De enige verantwoordelijkheid is het maximaliseren van winst voor aandeelhouders [21](#page=21). * **De sociaal-economische zienswijze:** De verantwoordelijkheid reikt verder dan winst en omvat het beschermen en verbeteren van het welzijn van de samenleving. Bedrijven hebben een morele verantwoordelijkheid om betrokken te zijn bij maatschappelijke, juridische en politieke vraagstukken [21](#page=21). #### 3.4.2 Van verplichting tot maatschappelijke verantwoordelijkheid Er is een progressie van maatschappelijke verplichting (voldoen aan economische en juridische eisen) naar maatschappelijke ontvankelijkheid (aanpassen aan maatschappelijke omstandigheden) en uiteindelijk naar maatschappelijke verantwoordelijkheid (morele plicht om doelstellingen na te streven die de samenleving ten goede komen). Bedrijven moeten een balans vinden tussen people, planet en profit. Social impact management houdt in dat managers de maatschappelijke gevolgen van hun beslissingen onderzoeken [22](#page=22). #### 3.4.3 Maatschappelijke verantwoordelijke en economische prestaties Hoewel er een positief verband bestaat tussen maatschappelijke activiteit en economische prestaties, is er geen bewijs dat dit op lange termijn gunstig is. Gezien maatschappelijke druk is het raadzaam voor managers om maatschappelijke verantwoordelijkheid mee te wegen. Maatschappelijke evaluatie houdt in dat maatschappelijke criteria worden toegepast bij investeringsbeslissingen [22](#page=22) [23](#page=23). #### 3.4.4 De vergroening van management Dit omvat het erkennen van de relatie tussen organisatieactiviteiten en milieuin-vloed. Mondiale milieuproblemen, zoals vervuiling, opwarming van de aarde en uitputting van bronnen, vereisen actie. De benaderingen van vergroening variëren van [23](#page=23): * **Verplichte (lichtgroene) handelwijze:** Alleen wat wettelijk verplicht is doen [23](#page=23). * **Marktgerichte handelwijze:** Inspelen op milieuvoorkeuren van klanten (kan leiden tot greenwashing) [23](#page=23). * **Belanggerichte handelwijze:** Voldoen aan milieueisen van diverse stakeholders [23](#page=23). * **Activistische (donkergroene) handelwijze:** Zoeken naar manieren om de aarde en natuurlijke hulpbronnen te respecteren en behouden [23](#page=23). De benaderingen van vergroening volgen een opbouw vergelijkbaar met maatschappelijke verplichting, ontvankelijkheid en verantwoordelijkheid. Organisaties worden groener door richtlijnen van GRI, ISO 14000-normen en erkenning als groen bedrijf [23](#page=23). #### 3.4.5 Waardemanagement Waardemanagement is een methode waarbij managers gedeelde normen en waarden vastleggen, uitdragen en uitoefenen. Gedeelde waarden functioneren als richtlijn voor beslissingen, vormen werknemersgedrag, beïnvloeden marketing en bouwen teamgeest op. De ontwikkeling van deze waarden wordt weerspiegeld in beslissingen en acties van personeel, maar wordt bemoeilijkt door selectie, socialisatie en cultuur [24](#page=24). ### 3.5 Ethische managementvraagstukken #### 3.5.1 Definitie en omgang met ethiek Ethiek omvat de regels en principes die correct en incorrect handelen definiëren, vaak leidend tot waardenconflicten [24](#page=24). #### 3.5.2 Factoren die ethisch handelen van managers beïnvloeden Het ethisch handelen wordt beïnvloed door: * **Niveau van morele ontwikkeling:** Preconventioneel (eigenbelang), conventioneel (verwachtingen van anderen) en principieel (eigen morele principes) [25](#page=25). * **Individuele kenmerken (persoonlijkheid):** Persoonlijke waarden, persoonlijke standvastigheid en locus of control [25](#page=25). * **Structurele variabelen:** Het structurele ontwerp van de organisatie [25](#page=25). * **Organisatiecultuur:** Een sterke cultuur met hoge ethische normen heeft een krachtige positieve invloed [25](#page=25). * **Intensiteit van het dilemma:** De ingrijpendheid van gevolgen, waarschijnlijkheid van schade, directheid van gevolgen, nabijheid van slachtoffers, consensus over incorrectheid en omvang van de schade [25](#page=25). #### 3.5.3 Verbeteren van ethisch gedrag Ethisch gedrag kan worden verbeterd door medewerkersselectie, een duidelijke visie en organisatieverhaal, leiderschap van topmanagement, opleiding in maatschappelijk verantwoord handelen en onafhankelijke controles [26](#page=26). --- # Innovatie, verandering en besluitvorming in organisaties Dit onderdeel behandelt de dynamiek van organisatieverandering, de stimulering van innovatie en het proces van besluitvorming binnen organisaties. ### 4.1 Het veranderingsproces Organisatieverandering omvat aanpassingen in het personeelsbestand, de organisatiestructuur of de technologie van een organisatie. Veranderingen zijn een constante factor, maar variëren in intensiteit en voorspelbaarheid. Ze kunnen zowel bedreigingen als kansen met zich meebrengen, en het managen ervan is een kerntaak voor leidinggevenden [27](#page=27). #### 4.1.1 Zienswijzen op het veranderingsproces Er zijn twee belangrijke metaforen om het veranderingsproces te beschrijven: * **De kalme zee (Lewin)**: Deze metafoor beschrijft verandering als een sporadisch en planbaar evenement, gekenmerkt door stabiliteit en voorspelbaarheid. Het proces bestaat uit drie fasen: 1. **Ontdooien van de status quo**: Voorbereiding op verandering door stuwende krachten te versterken en weerstand te verminderen, of omgekeerd [27](#page=27). 2. **Overgang naar een nieuwe status initiëren**: Het daadwerkelijk doorvoeren van de verandering [27](#page=27). 3. **De nieuwe status bevriezen**: Stabiliseren van de nieuwe situatie door nieuw gedrag te versterken [27](#page=27). Deze metafoor is echter minder geschikt voor de huidige dynamische omgevingen [28](#page=28). * **De wilde bergrivier**: Deze metafoor stelt dat verandering voortdurend is en managers continu te maken krijgen met chaotische omstandigheden. Planning en management van verandering moeten daarom ook continu zijn [28](#page=28). ### 4.2 Innovaties stimuleren Succesvol management vereist innovatie [28](#page=28). * **Creativiteit**: De mogelijkheid om ideeën op unieke wijze te combineren of ongebruikelijke associaties te leggen [28](#page=28). * **Innovatie**: Het omzetten van een creatief idee in winstgevende producten, diensten of werkmethoden [28](#page=28). Innovatie is niet hetzelfde als nieuwe ideeën genereren, de omvang van het bedrijf, of per se nieuwe technologie. Het gaat om het optimaliseren en verbeteren van bestaande manieren van werken [28](#page=28). #### 4.2.1 Soorten innovatie * **Sociale innovatie**: Alles wat te maken heeft met werknemers, zoals platforms als Uber, Takeaway, en Deliveroo [29](#page=29). * **Bedrijfsmodel-innovatie**: Gericht op het creëren van geldstromen en het bepalen van wat op de markt wordt gebracht om inkomsten te genereren [29](#page=29). Het businessmodel van Osterwalder plaatst 'value propositions' in het midden, met groene blokjes voor revenue streams en rode blokjes voor uitgaven. Een succesvol model vereist de afstemming van al deze elementen. Wanneer veel spelers in een markt opereren, kunnen de inkomsten laag zijn, wat leidt tot de zoektocht naar nieuwe markten met minder concurrentie [29](#page=29). #### 4.2.2 Stimuleren en ondersteunen van innovatie * **Ontwerpbenadering (designdenken)**: Deze benadering verruimt het perspectief door langdurige observatie en onderzoek om problemen op te lossen. Het maakt meer gebruik van gevoel dan van ratio [30](#page=30). #### 4.2.3 Disruptieve innovatie Disruptieve innovatie verstoort een markt zodanig dat het bestaan ervan wordt bedreigd. Voorbeelden hiervan zijn start-ups en Netflix dat kabeltelevisie verstoort. Deze innovaties zetten grote bedrijven onder druk met nieuwe product- of dienstideeën die significant afwijken van de status quo. Grote, gevestigde bedrijven zijn hierdoor gevoelig voor disruptie [30](#page=30). * **Ideeënkampioenen**: Dit zijn creatieve werknemers die actief en enthousiast nieuwe ideeën ontwikkelen, ondersteuning zoeken, weerstand wegnemen en innovatieve ideeën implementeren [30](#page=30). ### 4.3 Veranderingsmanagement Organisatieverandering betreft veranderingen in het personeelsbestand, de structuur of technologie. Een verandermanager fungeert als katalysator en leidt het veranderingsproces. Dit kunnen managers (interne ondernemers), niet-managers (veranderingsspecialisten) of externe adviseurs zijn. Managers worden gemotiveerd om verandering te initiëren vanuit de wens om de prestaties van hun organisatie te verbeteren [31](#page=31). #### 4.3.1 Categorieën van verandering Managers kunnen drie categorieën van verandering initiëren: 1. **Organisatieontwikkeling (menselijke veranderingen)**: Technieken of programma's gericht op het veranderen van mensen en de aard en kwaliteit van intermenselijke werkrelaties [31](#page=31). #### 4.3.2 Weerstand tegen verandering Mensen verzetten zich tegen verandering om de volgende redenen: * Onzekerheid [31](#page=31). * Het afwijken van gewoonten [31](#page=31). * Angst voor verlies van verworvenheden zoals status, geld, gezag, vriendschap of gemak [31](#page=31). * De overtuiging dat de verandering niet in lijn is met de organisatiedoelen en -belangen, en dus schadelijk is [31](#page=31). Er zijn strategieën om weerstand te verminderen, maar deze worden niet nader gespecificeerd in de verstrekte tekst [32](#page=32). #### 4.3.3 Hedendaagse vraagstukken over veranderingsmanagement Het veranderen van organisatiecultuur is moeilijk en tijdrovend, omdat culturen zich verankeren en sterke culturen immuun kunnen zijn voor verandering. Ideale omstandigheden voor een cultuurverandering zijn [32](#page=32): * Een crisis [32](#page=32). * Nieuwe leiding [32](#page=32). * Een jong en klein bedrijf [32](#page=32). * Een zwakke cultuur [32](#page=32). Het bewerkstelligen van een cultuuromslag vereist geduld en een geleidelijke aanpak. Managers moeten alert blijven om terugval naar oude gewoonten te voorkomen [32](#page=32). #### 4.3.4 Omgaan met stress Stress wordt gedefinieerd als de opgewonden toestand waarin mensen zich bevinden wanneer ze worden geconfronteerd met mogelijkheden, beperkingen of verlangens die gerelateerd zijn aan hun wensen, waarbij de uitkomst onzeker maar wel belangrijk is. Stress kan worden veroorzaakt door externe factoren (waar de organisatie geen invloed op heeft) of interne, werkgerelateerde factoren (waar de organisatie wel invloed op heeft) [33](#page=33). ### 4.4 Besluitvorming Management omvat het nemen van onderbouwde beslissingen en het maken van keuzes [34](#page=34). #### 4.4.1 Het besluitvormingsproces Een besluit is een keuze uit twee of meer alternatieven. Het besluitvormingsproces omvat acht stappen [34](#page=34): 1. **Vaststellen van een probleem**: Identificeren van een tegenstrijdigheid tussen de bestaande en gewenste situatie [34](#page=34). 2. **Vaststellen van de besluitvormingscriteria**: Bepalen wat relevant is voor de besluitvorming [34](#page=34). 3. **Afwegen van de criteria**: Gewicht toekennen aan de relevante criteria [34](#page=34). 4. **Opsomming van alternatieven**: Genereren van mogelijke oplossingen [34](#page=34). 5. **Analyse van de alternatieven**: Evalueren van de opties [34](#page=34). 6. **Alternatief kiezen**: Selecteren van de beste optie [34](#page=34). 7. **Implementatie**: Communiceren van het besluit en verkrijgen van inzet en steun van betrokkenen [34](#page=34). 8. **Evalueren van de effectiviteit**: Nagaan hoe succesvol het besluit was [34](#page=34). Besluitvorming is complex en vereist een onderbouwd proces [34](#page=34). #### 4.4.2 De manager als beslisser * **Rationele besluiten**: Keuzes die consequent en resultaatgericht zijn, binnen bepaalde beperkingen [35](#page=35). * **Beperkte rationaliteit**: Rationeel gedrag binnen de grenzen van vereenvoudigde informatieverwerking [35](#page=35). * **Intuïtief besluiten nemen**: Een onbewust proces gebaseerd op ervaringen en beoordelingen [35](#page=35). #### 4.4.3 Typen problemen en besluitvorming * **Eenvoudige problemen en best practices**: Gekenmerkt door een eenvoudig te beschrijven relatie tussen oorzaak en gevolg [35](#page=35). * **Best practices**: Routinematige besluitvorming voor terugkerende problemen, zoals het herstellen van een fout [35](#page=35). * **Procedure**: Een reeks samenhangende stappen voor een gestructureerd probleem [35](#page=35). * **Regel**: Expliciete uitspraken over wat wel en niet mag [35](#page=35). * **Beleid**: Richtlijnen met uitgangspunten voor besluitvorming [35](#page=35). * **Gecompliceerde problemen en good practices**: De relatie tussen oorzaak en gevolg is moeilijker te beschrijven [36](#page=36). * **Good practices**: Unieke en eenmalige besluitvormingsprocessen of oplossingsmethoden die als leerzame praktijkervaring dienen voor nieuwe probleemsituaties [36](#page=36). Complexe besluitvormingsprocessen zijn meestal niet nodig; een gecompliceerd probleem is vaak een samenstelling van kleinere, eenvoudige problemen [36](#page=36). * **Complexe problemen**: Geen direct verband tussen oorzaak en gevolg; de situatie ontwikkelt zich voortdurend en is niet op te lossen met best practices [36](#page=36). * **Chaotische problemen**: Gekenmerkt door hoge urgentie, waardoor weloverwogen besluitvorming bijna onmogelijk is. Hierbij is het eerst handelen en daarna het resultaat evalueren essentieel [36](#page=36). Bij chaotische problemen gelden aanwijzingen in plaats van beslissingsregels: 1. Breng de context in kaart en pas je aan de veranderende omgeving aan [36](#page=36). 2. Werk interdisciplinair samen en blijf nieuwsgierig [36](#page=36). 3. Houd veel scenario's zo lang mogelijk open [36](#page=36). 4. Zoek naar gemeenschappelijke belangen, experimenteer via trial-and-error en blijf lerend veranderen [36](#page=36). #### 4.4.4 Besluitvormen onder verschillende omstandigheden * **Zekere situatie**: De gevolgen van elke keuze zijn bekend, waardoor een goed besluit mogelijk is [36](#page=36). * **Risicovolle situatie**: Een manager kan alternatieven of uitkomsten inschatten op basis van ervaring of verzamelde informatie [36](#page=36). * **Onzekere situatie**: Een manager heeft geen zekerheid over mogelijke uitkomsten en kan geen inschatting maken. De keuze wordt gebaseerd op beperkte informatie. Hierbij wordt gewerkt met scenario's, zorgvuldig bewerkte verhalen over de toekomst [37](#page=37). * Een **optimistische manager** zal een **maximax-keuze** maken (uitgaan van het meest gunstige scenario) [37](#page=37). * Een **pessimistische manager** zal een **minimax-keuze** maken (uitgaan van het meest ongunstige scenario) [37](#page=37). #### 4.4.5 De stijl van besluitvorming De meeste managers hanteren aspecten van diverse stijlen, maar er kan gesproken worden van een dominante stijl en minder dominante stijlen [37](#page=37). * **Evidence-based management (EBMgt)**: Systematisch gebruik van de sterkst mogelijke aanwijzingen om managementpraktijken te verbeteren, kijkend naar de expertise van de manager, externe aanwijzingen, meningen van belanghebbenden en interne factoren [37](#page=37). Vier stijlen van besluitvorming worden onderscheiden: * **Voorschrijvende stijl**: Lage tolerantie, rationele denkwijze [37](#page=37). * **Analytische stijl**: Hoge tolerantie, rationele denkwijze [37](#page=37). * **Conceptuele stijl**: Hoge tolerantie, intuïtieve denkwijze [37](#page=37). * **Gedragsmatige stijl**: Lage tolerantie, intuïtieve denkwijze [37](#page=37). #### 4.4.6 Vertekening en fouten in besluitvorming * **Escalatie van steun**: Toename van steun voor een besluit, ondanks aanwijzingen dat het verkeerd is. Dit komt doordat verantwoordelijken niet willen toegeven dat een besluit fout kan zijn. In plaats van nieuwe alternatieven te zoeken, wordt extra ingezet op de verkeerde keuze [38](#page=38). Managers kunnen de negatieve gevolgen van fouten en vertekeningen vermijden door zich bewust te zijn van mogelijke valkuilen, de eigen besluitvormingsstijl te evalueren, te beoordelen of vuistregels geschikt zijn, en anderen te betrekken bij het ontdekken en verbeteren van zwakheden in hun stijl [38](#page=38). --- # Planning, strategisch management en organisatiestructuur Dit studieonderdeel behandelt de kernconcepten van planning, strategisch management en organisatiestructuur, cruciaal voor het effectief functioneren en de langetermijnprestaties van een organisatie. ## 5. Planning Planning is een proces dat bestaat uit het formuleren van bedrijfsdoelen, het opzetten van een algemene strategie om deze doelen te bereiken, en het ontwikkelen van gedetailleerde plannen om het werk in de organisatie te integreren en coördineren. Er wordt onderscheid gemaakt tussen informele planning (niet opgeschreven, doelen niet gedeeld, algemeen, geen continuïteit) en formele planning (specifieke, vastgelegde doelen voor een bepaalde periode) [39](#page=39). ### 5.1 Het belang van planning Managers plannen om diverse redenen, gericht op effectiviteit en efficiëntie: * **Richting geven en onzekerheid verminderen**: Zorgen dat de organisatie de juiste dingen doet [39](#page=39). * **Overbodige en overlappende activiteiten verminderen**: Zorgen dat de dingen goed worden gedaan [39](#page=39). * **Leren door vergelijking**: Doelen en normen vergelijken om de prestaties te verbeteren [39](#page=39). * **Plaatsbepaling in bedrijfsketens**: Duidelijkheid creëren over wat de organisatie zelf doet en wat uitbesteed wordt [39](#page=39). Planning stuurt het gehele proces aan en heeft, bij goed beheer, een positieve invloed op de organisatieprestaties [39](#page=39). ### 5.2 De relatie tussen planning en prestaties Onderzoek toont over het algemeen een positieve correlatie aan tussen formele planning en organisatieprestaties. Formele planning wordt geassocieerd met hogere winsten, waardestijging en positieve financiële resultaten. De kwaliteit van de planning en de juiste implementatie zijn hierbij belangrijker dan de omvang van de plannen. Externe factoren kunnen deze invloed echter verminderen. Het kan vier jaar duren voordat formele planning significante invloed heeft op bedrijfsprestaties [39](#page=39). ### 5.3 Hoe plannen managers? * **Doelen**: Gewenste uitkomsten die richting geven en als toetssteen dienen voor prestaties. Er zijn financiële doelen (gericht op financiële prestaties) en strategische doelen (gericht op andere prestatieaspecten) [40](#page=40). * **Geformuleerde doelen**: Vastgelegde uitspraken over wat een bedrijf wil zijn of uitdragen, die soms in tegenspraak kunnen zijn [40](#page=40). * **Werkelijke doelen**: De doelen die de organisatie daadwerkelijk nastreeft, zichtbaar in haar activiteiten [40](#page=40). * **Plannen**: Documenten die beschrijven hoe doelen behaald moeten worden, inclusief de toewijzing van middelen en roosters [40](#page=40). **Soorten plannen (gebaseerd op reikwijdte, duur, specificiteit en gebruik)**: * **Reikwijdte**: * **Strategisch**: Algemene doelen formuleren en de organisatie in de omgeving positioneren [41](#page=41). * **Operationeel**: Specificeren hoe algemene doelstellingen bereikt moeten worden [41](#page=41). * **Duur**: * **Korte termijn**: Tot maximaal één jaar [41](#page=41). * **Lange termijn**: Eén jaar of langer [41](#page=41). * **Specificiteit**: * **Richtinggevend**: Flexibele plannen met algemene richtlijnen [41](#page=41). * **Specifiek**: Helder geformuleerd met weinig ruimte voor interpretatie [41](#page=41). * **Gebruik**: * **Eenmalig**: Voor specifieke projecten of situaties. * **Permanent**: Richtlijnen voor routinematige activiteiten [41](#page=41). ### 5.4 Doelstellingen formuleren en plannen ontwikkelen * **Conventionele doelbepaling**: Hoofddoelen worden top-down opgesteld en onderverdeeld. Dit kan leiden tot verlies van helderheid en eenheid door interpretatie op lagere niveaus (#page=41, 42) [41](#page=41) [42](#page=42). * **Middel-doelketen**: Een geïntegreerd netwerk van doelen, waarbij het bereiken van een doel op een lager niveau dient als middel voor het bereiken van een hoger doel. Dit zorgt voor verticale alignment [42](#page=42). * **Management by objectives (MBO)**: Een methode waarbij werknemers en managers samen specifieke prestatiedoelstellingen vaststellen. Het omvat periodieke voortgangsmeting en beloning op basis van die voortgang [42](#page=42). * **Kenmerken van MBO**: Specifieke doelen, participerend beslissen, een expliciet tijdpad, en feedback [42](#page=42). * **Voordeel**: MBO motiveert werknemers door hen te betrekken bij het vaststellen van doelen [42](#page=42). * **Nadeel**: MBO is minder geschikt in sterk veranderende omgevingen en kan leiden tot persoonlijke druk om doelen te halen, ten koste van samenwerking [42](#page=42). **Kenmerken van goed opgestelde doelstellingen (SMART)**: * **Specifiek**: Gericht op de gewenste uitkomsten, niet op de activiteiten [43](#page=43). * **Meetbaar**: Kwantificeerbaar en toetsbaar [43](#page=43). * **Acceptabel en aanwijsbaar**: Moet draagvlak hebben [43](#page=43). * **Realistisch**: Uitdagend, maar haalbaar [43](#page=43). * **Tijdgebonden**: Duidelijke tijdsduur toegewezen [43](#page=43). **Plannen ontwikkelen en de contingentietheorie**: De beste plannen sluiten aan bij de specifieke situatie van de organisatie. Belangrijke contingentiefactoren zijn: * **Niveau in de organisatie**: Strategisch op hogere niveaus, operationeel op lagere niveaus [44](#page=44). * **Mate van onzekerheid in de omgeving**: Stabiele omgeving vraagt om specifieke plannen; dynamische omgeving om specifieke maar flexibele plannen [44](#page=44). * **Tijdsbestek**: Volgens het 'commitment concept' moeten plannen lang genoeg duren om de gestelde doelen te realiseren [44](#page=44). * **Formele planningsafdeling**: Een groep specialisten die zich uitsluitend bezighoudt met het schrijven van plannen [44](#page=44). **Kritiek op planning**: * Kan leiden tot rigiditeit in dynamische omgevingen [44](#page=44). * Moeilijk om plannen te maken voor dynamische omgevingen [44](#page=44). * Vervangt intuïtie en creativiteit niet [44](#page=44). * Kan leiden tot focus op de huidige situatie in plaats van de toekomst [44](#page=44). * Versterkt successen, wat ook tot mislukking kan leiden [44](#page=44). * Alleen plannen is niet voldoende [44](#page=44). **Effectief plannen in een dynamische omgeving**: * Specifieke maar flexibele plannen maken [44](#page=44). * Planning zien als een continu leerproces [44](#page=44). * Plannen wijzigen wanneer nodig [44](#page=44). * Volhouden verbetert de kwaliteit van planning [44](#page=44). * Organisatiehiërarchie platter maken, plannen verschuiven naar lagere niveaus [44](#page=44). * **Scenario**: Een gefundeerd beeld van de toekomst, gebruikt als een 'als-dan'-planning om voorbereid te zijn op mogelijke veranderingen [44](#page=44). ## 6. Strategisch management Strategisch management omvat bestuurlijke beslissingen en acties die de langetermijnprestaties van een organisatie bepalen. Strategieën zijn de beslissingen en acties die deze langetermijnprestaties bepalen. Een bedrijfsmodel beschrijft hoe een bedrijf van plan is te profiteren van zijn strategieën, processen en activiteiten, gericht op klantwaarde en winstgevendheid [45](#page=45). ### 6.1 Het belang van strategisch management Strategisch management is belangrijk omdat het: * Het prestatieniveau van een organisatie kan verbeteren [45](#page=45). * Managers helpt beter om te gaan met omgevingsveranderingen door relevant onderzoek [45](#page=45). * Verschillende onderdelen van de organisatie op elkaar afstemt en richt op bedrijfsdoelstellingen [45](#page=45). * Betrokken is bij veel managementbeslissingen [45](#page=45). ### 6.2 Het strategisch-managementproces Het strategisch-managementproces is een zes-stappenproces bestaande uit strategische planning, implementatie en evaluatie [45](#page=45). 1. **De missie en visie van de organisatie vaststellen**: * **Missie**: Het algemene doel en de bestaansreden van de organisatie. Een mission statement is een korte weergave hiervan [46](#page=46). * **Visie**: Het beeld dat de organisatie heeft van haar toekomst [46](#page=46). * **Ambitie**: Een concreet, geformuleerd beeld van de toekomst, vaak beschreven met de AMORE-eigenschappen (Ambitieus, Motiverend, Onderscheidend, Relevant, Echt) [46](#page=46). 2. **Een externe analyse**: * De externe omgeving bestaat uit instellingen of krachten van buitenaf die de organisatieprestaties kunnen beïnvloeden [47](#page=47). * **Specifieke omgeving**: Direct invloed op het behalen van doelstellingen [47](#page=47). * **Algemene omgeving**: Omstandigheden die invloed kunnen hebben op de organisatie [47](#page=47). * Managers analyseren de omgeving om **kansen** (positieve trends) en **bedreigingen** (negatieve trends) te identificeren [47](#page=47). 3. **Een interne analyse**: * **Kerncompetenties**: De belangrijkste vaardigheden, mogelijkheden en middelen die waarde creëren en concurrentievoordeel opleveren [47](#page=47). * **Sterkte**: Activiteiten waarin de organisatie goed is of unieke middelen die bijdragen aan strategische doelstellingen [47](#page=47). * **Zwakte**: Activiteiten waarin de organisatie minder goed is of benodigde middelen ontbreken, wat strategische doelstellingen belemmert [47](#page=47). * De interne en externe analyse worden samengevoegd in een **SWOT-analyse** (Sterktes, Zwaktes, Kansen, Bedreigingen) [47](#page=47). 4. **Strategieën formuleren**: Ontwikkelen en evalueren van strategische alternatieven, gebruikmakend van sterktes en kansen, ter bescherming tegen bedreigingen, en om zwaktes te corrigeren [48](#page=48). 5. **Strategieën implementeren**: Effectief aanpassen van structuur en activiteiten aan de omgeving, waarbij de omgeving de gekozen strategie dicteert en een passende organisatorische structuur vereist [48](#page=48). 6. **De resultaten evalueren**: Beoordelen van de effectiviteit van de strategieën en eventuele bijstellingen doorvoeren [48](#page=48). ### 6.3 De externe omgeving * **Specifieke omgeving**: Heeft directe invloed op organisatiedoelstellingen. Bestaat uit: * **De bedrijfstak**: Beoordeeld via het 5-krachtenmodel (bedreiging nieuwe toetreders, alternatieven, onderhandelingsmacht kopers/leveranciers, bestaande concurrentie) [49](#page=49). * **Klanten**: Organisaties vervullen hun behoeften [49](#page=49). * **Concurrenten**: Analyse van wie ze zijn, wat ze doen en hun invloed [49](#page=49). * **Stakeholders**: Belanghebbenden die invloed ondervinden van en kunnen uitoefenen op de organisatie. Het beheren van stakeholderrelaties omvat 4 stappen: identificatie, belangen vaststellen, belang prioriteren, en specifieke benadering kiezen [49](#page=49) [50](#page=50). * **Algemene omgeving**: Omvat omstandigheden die invloed kunnen hebben op de organisatie, zoals Demografische, Economische, Sociaal-culturele, Technologische, Ethische en Politiek-juridische factoren (DE STEP) [50](#page=50). **Impact van de omgeving**: * **Onzekerheid**: Mate van verandering en complexiteit van de omgeving [51](#page=51). * **Mate van verandering**: Dynamisch (veel verandering) versus Stabiel (minimale verandering) [51](#page=51). * **Complexiteit**: Aantal omgevingsonderdelen en de kennis daarover [51](#page=51). * **De interne omgeving**: Beoordeeld met het 7-S model (strategie, structuur, systeem, stijl, significante gemeenschappelijke waarden, sleutelbekwaamheden, staf). Aanpassing van één S heeft invloed op de andere [51](#page=51) [52](#page=52). ### 6.4 Soorten organisatiestrategieën 1. **Strategieën op concernniveau**: Bepalen in welke branche een organisatie actief moet of wil zijn en de richting voor de totale organisatie [52](#page=52). * **Groei**: Gericht op uitbreiding, door overnames, directe uitbreiding, verticale integratie (achterwaarts/voorwaarts), horizontale integratie, gerelateerde/niet-gerelateerde diversificatie [52](#page=52). * **Stabilisatiestrategie**: Afwezigheid van ingrijpende veranderingen [52](#page=52). * **Vernieuwingsstrategie**: Aanpakken van zwakke plekken die leiden tot dalende prestaties, zoals inkrimping of turnaround strategie bij ernstige verliezen (#page=52, 53) [52](#page=52) [53](#page=53). * **BCG-Matrix**: Een instrument voor het toewijzen van middelen op basis van marktaandeel en groeitempo van strategische bedrijfsonderdelen [53](#page=53). 2. **Strategieën op businessunitniveau**: Bepalen hoe een organisatie concurreert in de branches waarin ze actief is [53](#page=53). * **Concurrentievoordeel**: Datgene waarmee een organisatie zich onderscheidt [53](#page=53). * **Verdedigbaar concurrentievoordeel**: Een onderscheidende kracht waar de klant om vraagt en die moeilijk te kopiëren is [53](#page=53). * **Concurrentiestrategieën (Porter)**: * **Kostenleiderschap (Operational Excellence)**: De goedkoopst producerende organisatie worden [53](#page=53). * **Differentiatiestrategie (Product Leadership)**: Unieke, gewaardeerde producten aanbieden [53](#page=53). * **Focusstrategie**: Kosten- of differentiatievoordeel nastreven binnen een smal marktsegment [53](#page=53). * **Impasse**: Geen concurrentievoordeel op basis van kosten of differentiatie [53](#page=53). * **Klantenstrategie (Customer Intimacy)**: De beste zijn in klantbenadering [53](#page=53). * **Waardestrategieën (Treacy & Wiersema)**: Operational excellence, product leadership, customer intimacy [54](#page=54). 3. **Strategieën op functioneel niveau**: Uitvoering en ondersteuning van de businessunitstrategie vanuit functionele afdelingen (personeel, marketing, etc.) [54](#page=54). ### 6.5 Strategisch management in de huidige omgeving * **Strategisch leiderschap**: Betreffende verantwoordelijkheden [54](#page=54). * **Strategische flexibiliteit**: Het vermogen om veranderingen te herkennen, snel middelen toe te wijzen en te erkennen wanneer een strategische beslissing niet werkt [54](#page=54). * **Nieuwe stromingen**: * **E-business**: Gebruik van elektronische verbindingen voor efficiëntere doelrealisatie [54](#page=54). * **Klantenservice**: Klanten krijgen wat ze willen, effectieve communicatie, training van medewerkers [54](#page=54). * **Big data als bedrijfsstrategie**: Meten en gebruiken van data voor betere besluitvorming en prestaties [54](#page=54). * **Innovatie**: Snel innoveren om een concurrentievoordeel te behalen, of als volger succesvol imiteren [55](#page=55). ## 7. Organisatiestructuur Het ontwerpen van een organisatiestructuur houdt in dat werk wordt verdeeld, taken en verantwoordelijkheden worden toegewezen, werkzaamheden gecoördineerd, verbanden gelegd en formele hiërarchieën ontwikkeld. "Structuur volgt op strategie" [56](#page=56). ### 7.1 Ontwerpen van de organisatiestructuur: centrale begrippen * **Organisatieontwerp**: Het ontwikkelen en wijzigen van de organisatiestructuur, gebaseerd op: 1. **Taakspecialisatie (arbeidsdeling)**: Werk onderverdelen in kleine, aparte taken. Voordelen: efficiëntie door ervaring, nadelen: verveling, stress. Balans tussen efficiëntie en effectiviteit [56](#page=56). 2. **Taakgroepering (taakcoördinatie)**: Groeperen van taken op basis van functie, product, regio, proces of klant. Klantgerichte groepering en functieoverschrijdende teams worden steeds vaker gebruikt (#page=56, 57) [56](#page=56) [57](#page=57). 3. **Hiërarchie (gezagslijn)**: De ononderbroken lijn van gezag van top tot onder, die verduidelijkt wie aan wie verantwoording aflegt [58](#page=58). * **Gezag**: Het recht van een manager om ondergeschikten te instrueren [58](#page=58). * **Verantwoordelijkheid**: De acceptatie van de plicht om toegewezen taken uit te voeren [58](#page=58). * **Eenheid van gezag (Unity of command)**: Iedere werknemer rapporteert aan slechts één manager [58](#page=58). * **Acceptatietheorie van gezag**: Gezag vloeit voort uit de bereidheid van ondergeschikten om opdrachten te accepteren, mits deze begrepen worden, in lijn zijn met organisatiedoelen, niet indruisen tegen persoonlijke overtuigingen, en uitvoerbaar zijn [58](#page=58). 4. **Span of control (reikwijdte)**: Het aantal werknemers waaraan een manager efficiënt leiding kan geven. Beïnvloed door vaardigheden, aard van het werk en standaardisatie. Een grotere span of control kan efficiënter zijn [58](#page=58). 5. **Centralisatie en decentralisatie**: * **Centralisatie**: Beslissingen geconcentreerd aan de top [59](#page=59). * **Decentralisatie**: Lagere niveaus hebben invloed op besluitvorming, vaak gepaard met empowerment. Factoren die dit beïnvloeden zijn omgeving, ervaring lagere managers en het belang van beslissingen [59](#page=59). 6. **Formalisering**: De mate waarin werkzaamheden gestandaardiseerd zijn en gedrag gestuurd wordt door regels. Hoge formalisering betekent weinig eigen inbreng voor werknemers [59](#page=59). * **Organisatiestructuur**: De formele structuur voor verdeling, groepering en coördinatie van werktaken [56](#page=56). ### 7.2 De organisatiestructuur * **Mechanische organisatie**: Een rigide, strak beheerde structuur [59](#page=59). * **Organische structuur**: Een aanpasbare en flexibele structuur [59](#page=59). **Factoren die de structuur beïnvloeden**: * **Organisatiestrategie**: Structuur volgt strategie (innovatie, kostenbesparing, imitatie) [60](#page=60). * **Grootte van het bedrijf**: Grotere bedrijven hebben vaak een mechanistischere structuur [60](#page=60). * **Technologie**: Type technologie beïnvloedt structuur (bv. stuk-/procesproductie organisch, massaproductie mechanisch). Routineuze technologie leidt tot mechanistische organisaties, niet-routineuze tot organische [60](#page=60). * **Onzekerheid in de omgeving**: Dynamische omgeving vereist organische structuur, stabiele omgeving is geschikter voor mechanistische structuur [60](#page=60). ### 7.3 Algemene organisatiestructuren * **Klassieke organisatiestructuren (meer mechanisch)**: * **Eenvoudige structuur**: Weinig groepering, grote span of control, gecentraliseerd, weinig formalisering [60](#page=60). * **Functionele structuur**: Vergelijkbare en gerelateerde werkzaamheden in groepen [60](#page=60). * **Divisiestructuur**: Organisatie bestaat uit diverse takken of divisies [60](#page=60). * **Hedendaagse organisatiestructuren**: * **Teamstructuur**: Het hele bedrijf bestaat uit werkgroepen of teams, inclusief zelfsturende teams [61](#page=61). * **Matrix- en projectstructuur**: * **Matrixstructuur**: Specialisten uit verschillende afdelingen werken samen aan projecten [61](#page=61). * **Projectstructuur**: Werknemers werken continu aan projecten zonder formele afdelingen om naar terug te keren [61](#page=61). * **Grenzeloze organisatie**: Flexibel en ongestructureerd, zonder horizontale, verticale of externe begrenzingen [61](#page=61). * **Virtuele organisatie**: Kleine kern van medewerkers die externe specialisten inhuren naar behoefte [61](#page=61). * **Netwerkorganisatie**: Gebruikt eigen personeel en externe leveranciers. Een gestructureerd netwerk kenmerkt zich door autonome, maar samenwerkende bedrijfsonderdelen [61](#page=61). ### 7.4 Uitdagingen op het gebied van organisatiestructuur Moderne managers staan voor uitdagingen zoals het verbinden van medewerkers en het opbouwen van een lerende organisatie. Een lerende organisatie past zich voortdurend aan, waarbij alle leden een actieve rol spelen in het oplossen van werkgerelateerde vraagstukken [62](#page=62). --- # Leiderschap en procesmanagement Dit onderwerp verkent de verschillende facetten van leiderschap, van historische theorieën tot hedendaagse uitdagingen, en introduceert vervolgens procesmanagement als een cruciaal instrument voor de omzetting van middelen in producten en diensten. ### 15.1 Wie zijn leiders en wat is leiderschap * **Leider:** Een individu met de bevoegdheid van een manager die in staat is anderen te beïnvloeden [63](#page=63). * **Leiderschap:** Het proces waarbij leiders anderen beïnvloeden om specifieke doelen te bereiken. Hoewel elke manager idealiter een leider zou moeten zijn, komen informele leiders ook in groepen voor, maar deze worden niet in dit hoofdstuk behandeld [63](#page=63). Onderzoek naar leiderschap richt zich primair op het identificeren van de kenmerken en gedragingen van effectieve leiders [63](#page=63) [64](#page=64). ### 15.2 Vroege theorieën over leiderschap #### 15.2.1 Theorieën over leiderschapskenmerken Initiële onderzoeken konden geen consistente persoonskenmerken identificeren die leiders van niet-leiders onderscheidden. Later onderzoek identificeerde echter acht eigenschappen die geassocieerd werden met effectief leiderschap. De vraag blijft of karakteristieken een goede indicator zijn van effectief leiderschap, vooral in interactie met ondergeschikten [63](#page=63) [64](#page=64). #### 15.2.2 Theorieën over leiderschapsgedrag Deze theorieën benoemen gedragingen die onderscheid maken tussen effectieve en niet-effectieve leiders. Onderzoeksresultaten waren echter tegenstrijdig; geen enkele stijl bleek universeel de meest effectieve voor prestatieverbetering, hoewel democratische leiders vaak leidden tot hogere tevredenheid onder hun personeel dan autocratische leiders [64](#page=64). ### 15.3 Contigentietheorieën over leiderschap Deze theorieën stellen dat de meest effectieve leiderschapsstijl afhangt van de specifieke situatie [65](#page=65). #### 15.3.1 Situationele leiderschapstheorie van Hersey en Blanchard Deze theorie focust op de taakbereidheid van ondergeschikten [65](#page=65). * **Taakbereidheid:** De mate waarin individuen bekwaam en bereid zijn een specifieke taak uit te voeren [65](#page=65). #### 15.3.2 Participerend leidinggeven van Vroom & Yetton Dit model koppelt leiderschapsgedrag en participatie in het besluitvormingsproces aan de taakstructuur (routinematig tot niet-routinematig). Leiders volgen een reeks regels om de vorm en mate van participatie te bepalen op basis van contingentiefactoren [66](#page=66). * **Contingentiefactoren:** Belang van het besluit, belang van betrokkenheid, vakkennis van leiders, waarschijnlijkheid van inzet, ondersteuning door ondergeschikten, vakkennis van ondergeschikten, bekwaamheid van teams [66](#page=66). #### 15.3.3 Het padmodel van House Effectieve leiders verduidelijken het te volgen pad naar doelen voor hun ondergeschikten en faciliteren de weg ernaartoe door obstakels te verwijderen [67](#page=67). * Leiders ondersteunen ondergeschikten bij het bereiken van hun doelen en zorgen voor afstemming van deze doelen met organisatiebrede doelstellingen [67](#page=67). * Afhankelijk van de situatie kan een leider verschillende stijlen hanteren: richtinggevend, ondersteunend, participerend en prestatiegericht [67](#page=67). ### 15.4 Moderne ideeën over leiderschap #### 15.4.1 Transactionele en transformationeel leiderschap * **Transactionele leiders:** Leiden werknemers door de vereisten van hun rollen en taken te verduidelijken [67](#page=67). * **Transformationele leiders:** Zijn charismatisch en prikkelen, ondersteunen en inspireren werknemers tot extra inspanning voor groepsdoelstellingen. Ze hebben veel invloed op werknemers [67](#page=67). #### 15.4.2 Charismatisch en visionair leiderschap * **Charismatisch leider:** Een enthousiaste, zelfbewuste leider wiens persoonlijkheid en acties anderen beïnvloeden en stimuleren tot een bepaalde manier van werken [68](#page=68). * Kenmerken: heeft en kan een visie onder woorden brengen, neemt risico's, staat open voor omgevingsfactoren en ondergeschikten, vertoont buitengewoon gedrag [68](#page=68). * **Visionair leiderschap:** Het vermogen om een realistische, geloofwaardige en aantrekkelijke visie voor verbetering te creëren [68](#page=68). * Visionaire leiders kunnen: de visie overbrengen via duidelijke communicatie, de visie met daden overbrengen, en de visie toepassen in elke leiderschapscontext [68](#page=68). #### 15.4.3 Teamleiderschap * Vereist geduld, vertrouwen, het afstand doen van gezag, en weten wanneer in te grijpen [68](#page=68). * Taken van de teamleider omvatten het beheren van externe grenzen van het team en het ondersteunen van het teamproces (contactpersoon, probleemoplosser, conflictbemiddelaar, coach) [68](#page=68). #### 15.4.4 Dienstbaar leiderschap Een dienstbare leider richt zich op de persoonlijke groei van anderen, waardoor zij zelfbewuster, wijzer en autonomer worden. De leider vraagt wat hij kan betekenen voor zijn mensen en welke voorwaarden hij kan scheppen om hen te helpen hun werk en bijdrage aan de organisatie te leveren [69](#page=69). ### 15.5 Hedendaagse vraagstukken over leiderschap #### 15.5.1 Leiders en macht Verschillende vormen van macht worden onderscheiden [69](#page=69): * **Legitieme macht:** Gebaseerd op de positie binnen de organisatie [69](#page=69). * **Afgedwongen macht:** Gebaseerd op het vermogen om te bestraffen [69](#page=69). * **Beloningsmacht:** Gebaseerd op het vermogen om positieve prikkels of beloningen uit te delen [69](#page=69). * **Expertisemacht:** Gebaseerd op vakkennis, bijzondere vaardigheden of kennis [69](#page=69). * **Referentiemacht:** Ontstaat doordat iemand eigenschappen bezit die anderen wensen [69](#page=69). #### 15.5.2 Vertrouwen opbouwen * **Geloofwaardigheid:** De mate waarin ondergeschikten iemand zien als eerlijk, competent en inspirerend [69](#page=69). * **Vertrouwen:** Het geloof in de integriteit, het karakter en de competentie van een leider [69](#page=69). Factoren die bijdragen aan vertrouwen zijn: integriteit (eerlijkheid, waarheidsgetrouwheid), bekwaamheid (technische en intermenselijke kennis), consistentie (betrouwbaarheid, voorspelbaarheid), loyaliteit (bereidheid tot bescherming) en openheid (bereidheid om informatie te delen) [69](#page=69). #### 15.5.3 Ethisch leiderschap Dit betreft leiderschap waarbij de morele inhoud van doelen en de moraliteit van gebruikte middelen worden getoetst aan duidelijke ethische bronnen [69](#page=69). #### 15.5.4 Empowerment van werknemers Dit is het vergroten van de handelingsvrijheid van werknemers bij het nemen van beslissingen [69](#page=69). #### 15.5.5 Leiderschap en sekse Dit aspect wordt kort benoemd [69](#page=69). #### 15.5.6 De teloorgang van gevierde leiders Zakelijke leiders mogen niet verheerlijkt worden als beroemdheden; ze hebben niet alle antwoorden en kunnen bedrijven niet in hun eentje leiden. Suggesties voor goed leiderschap omvatten het geven van redenen om te werken, loyaliteit tonen, tijd doorbrengen met medewerkers die het echte werk verrichten, en open en eerlijk zijn [70](#page=70). ### 16. Procesmanagement Procesmanagement richt zich op de opzet, uitvoering en beheer van het transformatieproces dat bedrijfsmiddelen omzet in producten of diensten [71](#page=71). #### 16.1 De rol van procesmanagement * **Belang:** 1. Relevant voor zowel diensten als productie [71](#page=71). 2. Cruciaal voor effectief en efficiënt productiviteitsbeheer [71](#page=71). 3. Speelt een belangrijke rol in concurrentie [71](#page=71). #### 16.1.1 Dienstverlening en productie * **Productieorganisaties:** Produceren tastbare output [71](#page=71). * **Dienstverlenende organisaties:** Leveren niet-tastbare output (diensten) met kenmerken als ontastbaarheid, vergankelijkheid, heterogeniteit en interactieve consumptie [71](#page=71). #### 16.1.2 Processen managen * **Keten:** Een reeks organisatorische werkactiviteiten die mensen en processen verbinden [71](#page=71). #### 16.1.3 Strategische rol van procesmanagement * **Productiviteit:** Totale output gedeeld door de benodigde input [72](#page=72). * **Voordelen van verhoogde productiviteit:** Economische groei en ontwikkeling, hogere lonen en winsten zonder inflatie, en een meer concurrerende kostenstructuur [72](#page=72). ### 16.2 Value chain management * **Waarde:** Productprestaties, -kenmerken en -eigenschappen waarvoor klanten bereid zijn middelen af te staan [72](#page=72). * **Waardeketen:** Een reeks organisatorische werkactiviteiten waarin in elke stap waarde wordt toegevoegd, van grondstoffen tot het voltooide product bij de eindgebruiker [72](#page=72). * **Value chain management (VCM):** Het beheren van de geïntegreerde activiteiten en informatiestromen in de waardeketen [72](#page=72). * **Waardesysteem:** Een aaneenschakeling van diverse waardeketens van leveranciers tot consumenten, waarbij meerdere waardeketens van verschillende organisaties gekoppeld zijn [72](#page=72). Het doel van VCM is het creëren van een waardeketenstrategie die voldoet aan klantbehoeften en een naadloze integratie van alle leden in de keten mogelijk maakt [73](#page=73). * **Voorwaarden voor VCM:** Organisatorische processen (manieren van werken) en intellectueel eigendom (bedrijfsinformatie cruciaal voor concurrentievermogen) [73](#page=73). ### 16.3 Actuele vraagstukken over procesmanagement #### 16.3.1 De rol van technologie in e-manufacturing * **E-manufacturing:** Het gebruik van technologie om procesmanagement te verbeteren [73](#page=73). * Kenmerken: verhoogde automatisering en integratie van productiefaciliteiten, kostenbeheersing, onderhoud en diagnostiek op afstand, en kwaliteitsborging [73](#page=73). * **Kwaliteit:** Het betrouwbaar voldoen aan de functionaliteit van een product of dienst en aan de verwachtingen van de klant [73](#page=73). #### 16.3.2 Integraal beheersen en besturen van de (goederen)stroom * **Theory of constraints:** Een systematische werk- en denkwijze gericht op het integraal beheersen en aansturen van de (goederen)stroom [73](#page=73). * **Knelpunt (constraint):** Iets wat een organisatie belemmert om betere resultaten te behalen [73](#page=73). #### 16.3.3 Lean-filosofie * "Meer doen met minder" [74](#page=74). * Activiteiten in de waardeketen worden ingedeeld in: activiteiten die waarde toevoegen, activiteiten die geen waarde toevoegen maar wel noodzakelijk zijn, en activiteiten die geen waarde toevoegen en niet noodzakelijk zijn (deze laatsten moeten worden geëlimineerd) [74](#page=74). --- # Beheersing van kwaliteit en controleprocessen Dit deel van het document richt zich op de rol van controle binnen organisaties, met een nadruk op het monitoren van activiteiten om te verzekeren dat deze conform plan verlopen en bijgestuurd kunnen worden indien nodig. ### 7.1 Wat is controle? Controle wordt gedefinieerd als het monitoren van activiteiten om ervoor te zorgen dat deze zoals gepland verlopen en indien nodig bijgestuurd kunnen worden. Het doel van een effectief controlesysteem is ervoor te zorgen dat activiteiten op een manier worden uitgevoerd die leidt tot het bereiken van de bedrijfsdoelstellingen. Dit proces dient tevens als een analyse- en leerproces [75](#page=75). ### 7.2 Het belang van controle Het belang van controle wordt indirect benadrukt door de noodzaak om bedrijfsdoelstellingen te realiseren en activiteiten conform plan te laten verlopen [75](#page=75). ### 7.3 Controle van organisatieprestaties Een **prestatie** is het resultaat van een bepaalde activiteit. **Organisatieprestaties** zijn de eindresultaten van alle werkprocessen en -activiteiten in een organisatie [76](#page=76). De meting van organisatieprestaties geschiedt aan de hand van **maatstaven**, wat factoren zijn die zijn afgeleid van de doelstellingen van de organisatie en bepalen wat er gemeten wordt. **Kritieke prestatie-indicatoren (KPI's)** zijn de meetbare eenheden waarin doelstellingen worden weergegeven en waarmee gemeten kan worden in hoeverre doelen zijn gerealiseerd. Belangrijke aspecten die hiermee gemeten kunnen worden, zijn [76](#page=76): * **Effectiviteit**: Doet het product/procedure waar het voor bestemd is [76](#page=76)? * **Kwaliteit**: Werkt het naar behoren, beoordeeld op betrouwbaarheid, bruikbaarheid, onderhoudbaarheid en flexibiliteit [76](#page=76)? * **Logistiek**: Komt het op tijd, op de juiste plaats en in de juiste hoeveelheid, beoordeeld op kwantiteit, plaats, tijd en beschikbaarheid [76](#page=76)? * **Efficiëntie**: Levert het voldoende op, gemeten aan productiviteit (opbrengsten – kosten = winst) [76](#page=76)? De **productiviteit van de organisatie** wordt gedefinieerd als de totale output van geproduceerde goederen of diensten gedeeld door de input die nodig was om die output te genereren. De output betreft de opbrengst van producten of diensten, terwijl de input de kosten van bedrijfsbronnen omvat, zoals materiaal, arbeidskosten en faciliteiten. De productiviteit van een bedrijf is een maatstaf voor de manier waarop werknemers hun werk doen [76](#page=76). ### 7.4 Het controleproces Het controleproces bestaat uit drie stappen: het meten van prestaties, het vergelijken van die prestaties met een norm, en het nemen van actie om afwijkingen of onvoldoende prestaties te corrigeren [76](#page=76). * **Stap 1: Meten**: Hierbij wordt bepaald hoe en wat er gemeten wordt, waarbij gebruik gemaakt kan worden van verschillende informatiebronnen. **Management by walking around** is een term die wordt gebruikt voor managers die op de werkvloer rondlopen, direct met werknemers praten en informatie verzamelen over wat er daadwerkelijk gebeurt [77](#page=77). * **Stap 2: Vergelijken**: De gemeten prestaties worden vergeleken met een van tevoren vastgelegde norm. Een **standaardafwijking** is het acceptabele verschil tussen daadwerkelijke prestaties en deze norm. Het is belangrijk om cijfers te kunnen interpreteren en in context te plaatsen, bijvoorbeeld door een negatieve trend te relativeren als andere universiteiten ook een negatieve trend laten zien [77](#page=77). * **Stap 3: Corrigerend optreden**: Indien de afwijking significant is, worden corrigerende acties ondernomen [78](#page=78). * **Types van corrigerende acties**: * **Niets doen**: Alleen als de afwijking niet significant is [78](#page=78). * **Prestaties corrigeren**: Dit omvat directe corrigerende acties om problemen aan te pakken en de prestaties terug te brengen naar het normale niveau, of elementaire corrigerende acties om de oorzaak van de afwijking vast te stellen en weg te nemen [78](#page=78). * **Norm aanpassen**: Indien nodig kan de norm zelf aangepast worden [78](#page=78). ### 7.5 Vormen van controle Er zijn verschillende vormen van controle, afhankelijk van het moment waarop ze plaatsvinden: * **Feedforwardcontrole**: Deze vorm van controle vindt plaats vóór de activiteit en richt zich op het voorkomen van verwachte problemen [79](#page=79). * **Gelijklopende controle**: Deze controle vindt plaats tijdens de uitvoering van taken [79](#page=79). * **Feedbackcontrole**: Deze controle vindt plaats na voltooiing van de activiteit [79](#page=79). ### 7.6 Controle-instrumenten Diverse instrumenten kunnen ingezet worden voor controle: 1. **Financiële controlemiddelen**: Instrumenten om de ontwikkeling van financiële verhoudingen en budgetten in de organisatie te monitoren [79](#page=79). 2. **Balanced Scorecard**: Een hulpmiddel voor prestatiemeting dat kijkt naar vier gebieden die bijdragen aan organisatieprestaties: financieren, klanten, interne processen, en personeel, innovatie en groei [79](#page=79). 3. **Informatiecontrole als instrument**: * **Managementinformatiesysteem (MIS)**: Een systeem dat managers op regelmatige basis voorziet van benodigde informatie. **Gegevens** zijn onverwerkte feiten, terwijl **informatie** verwerkte en geanalyseerde gegevens zijn die nuttig zijn voor managers [79](#page=79). * **Transparantie**: Het open communiceren over doelstellingen, resultaten en belangrijke gebeurtenissen [79](#page=79). 4. **Benchmarking**: Het zoeken naar de werkmethoden van concurrenten en niet-concurrenten die boven de gemiddelde prestaties uitstijgen, als instrument voor het identificeren van onbenutte mogelijkheden voor verbetering [79](#page=79). ### 7.7 Kwaliteit Kwaliteit wordt gedefinieerd als de mogelijkheden van een product of dienst om op betrouwbare wijze te doen wat het moet doen en om aan de verwachting van de klant te voldoen. **Kwaliteitsmanagement** kan plaatsvinden in verschillende fasen, waaronder flexibiliseren, daadkracht en beheersen [80](#page=80). Belangrijke kwaliteitsstandaarden en -normen zijn: * **ISO 9000**: Internationale normen voor kwaliteitsmanagement die uniforme procesrichtlijnen bieden om te zorgen dat producten aan klanteneisen voldoen [80](#page=80). * **Six Sigma**: Een kwaliteitsnorm die voorschrijft dat niet meer dan 3,4 mankementen per miljoen onderdelen of procedures zijn toegestaan, ontwikkeld door Motorola [80](#page=80). ### 7.8 Hedendaagse controlevraagstukken Hedendaagse vraagstukken op het gebied van controle omvatten: * **Problemen op de werkplek**: Dit kan variëren van diefstal (het zonder toestemming wegnemen van bedrijfsmiddelen) tot geweld (agressie van klanten of intern, zoals pesterijen) [80](#page=80). * **Informatie beheersen**: Het effectief beheren van informatie binnen de organisatie [80](#page=80). * **Corporate governance**: Het systeem dat wordt gebruikt om een organisatie te beheren zodat de belangen van de eigenaren beschermd worden [80](#page=80). --- ## Veelgemaakte fouten om te vermijden - Bestudeer alle onderwerpen grondig voor examens - Let op formules en belangrijke definities - Oefen met de voorbeelden in elke sectie - Memoriseer niet zonder de onderliggende concepten te begrijpen

| Term | Definition | |------|------------| | Manager | Iemand die samenwerkt met anderen en daarbij coördinerende en leidinggevende taken vervult, met als doel de doelstellingen van de organisatie te verwezenlijken. | | Lagere managers | Deze managers geven leiding aan en coördineren het werk van uitvoerende medewerkers die direct betrokken zijn bij het produceren van producten of diensten. | | Middenmanagers | Managers die leiding geven aan en het werk van lagere managers coördineren, vaak binnen specifieke afdelingen of projecten. | | Hogere managers of topmanagers | Deze managers zijn verantwoordelijk voor het definiëren van de algemene doelstellingen van de organisatie en het nemen van beslissingen die de organisatie als geheel beïnvloeden. | | Management | Het proces van leidinggeven aan en het coördineren van werkzaamheden, zodanig dat deze efficiënt en effectief met en door anderen kunnen worden uitgevoerd. | | Efficiëntie | Het behalen van de grootst mogelijke productie met de minst mogelijke input; het correct uitvoeren van activiteiten. | | Effectiviteit | Het voltooien van de juiste activiteiten voor het realiseren van de bedrijfsdoelstellingen; het doen van de juiste dingen. | | Organisatie | Een geheel waarin mensen op een doelbewuste manier samenwerken om specifieke doelstellingen te verwezenlijken, gekenmerkt door een specifiek doel, betrokkenheid van mensen en een doelbewuste structuur. | | Scientific management | Een benadering binnen het management, ontwikkeld door Taylor, die streeft naar het vaststellen van de 'best mogelijke manier' voor het uitvoeren van een taak door middel van wetenschappelijke methoden om de productiviteit te verhogen. | | Administratief management | Een managementbenadering, voornamelijk ontwikkeld door Fayol, die zich richt op de 14 algemene beginselen van management die in elk type organisatie toepasbaar zijn. | | Bureaucratie | Een organisatievorm gekenmerkt door een strikte hiërarchie, gedetailleerde regels en voorschriften, taakspecialisatie en niet-persoonlijke werkrelaties, zoals beschreven door Weber. | | Kwantitatieve aanpak | Een managementbenadering die kwantitatieve technieken, zoals wiskundige modellen en statistiek, gebruikt om het management- en beslissingsproces te verbeteren. | | Gedragsbenadering | Een managementbenadering die zich richt op het gedrag van mensen in organisaties, met pioniers als Mayo, Follett en Maslow, en die stelt dat organisaties sociale systemen zijn waarin menselijke interactie cruciaal is. | | Systeembenadering | Een managementperspectief dat organisaties beschouwt als een verzameling van onderling verbonden onderdelen die samen een geheel vormen, en die in wisselwerking staan met hun omgeving (open systemen). | | Contingentiebenadering | Ook wel de situationele benadering genoemd, deze gaat ervan uit dat er geen universeel toepasbare managementprincipes zijn, maar dat de beste managementmethoden afhankelijk zijn van de specifieke omstandigheden en variabelen van de organisatie. | | Organisatiecultuur | Het geheel van gedeelde opvattingen, waarden en normen binnen een organisatie, dat bepalend is voor het gedrag van medewerkers en de organisatie onderscheidt van andere. | | Maatschappelijk verantwoord ondernemen (MVO) | Een bedrijfsfilosofie waarbij een onderneming verantwoordelijkheid neemt voor de effecten van haar activiteiten op mens, milieu en bedrijfsvoering, waarbij gestreefd wordt naar een balans tussen people, planet en profit. | | Ethisch handelen | Het volgen van regels en principes die correct en incorrect handelen definiëren binnen een organisatie, waarbij rekening wordt gehouden met waarden en mogelijke conflicten. | | Innovatie | Het succesvol omzetten van een creatief idee in winstgevende producten, diensten of werkmethoden die de organisatie ten goede komen en bijdragen aan verbetering of optimalisatie. | | Veranderingsmanagement | Het proces van het begeleiden van veranderingen binnen een organisatie, inclusief het initiëren van verandering, het beheersen van weerstand en het implementeren van nieuwe structuren, technologieën of personeelsbeleid. | | Besluitvorming | Het proces van het maken van een keuze uit twee of meer alternatieven, waarbij een probleem wordt geïdentificeerd, criteria worden vastgesteld, alternatieven worden geanalyseerd en een geïmplementeerde keuze wordt geëvalueerd. | | Planning | Een proces dat het formuleren van doelen, het ontwikkelen van strategieën en het opstellen van gedetailleerde plannen omvat om het werk in de organisatie te integreren en te coördineren teneinde organisatiedoelstellingen te bereiken. | | Strategisch management | Een reeks bestuurlijke beslissingen en acties die bepalend zijn voor de prestaties van een organisatie op de lange termijn, waarbij rekening wordt gehouden met de externe omgeving en interne capaciteiten. | | Organisatiestructuur | De formele structuur op basis waarvan werktaken worden verdeeld, gegroepeerd en gecoördineerd, met concepten als taakspecialisatie, taakgroepering, hiërarchie, span of control, centralisatie/decentralisatie en formalisering. | | Leiderschap | Het proces waarbij een persoon invloed uitoefent op anderen om bepaalde doelen te bereiken, waarbij leiderschap wordt onderzocht vanuit verschillende theoretische perspectieven zoals kenmerken, gedrag en contingentie. | | Procesmanagement | De opzet, uitvoering en beheer van het transformatieproces waarmee bedrijfsmiddelen worden omgezet in producten of diensten voor de klant, gericht op efficiëntie en effectiviteit. | | Controle | Het monitoren van activiteiten om ervoor te zorgen dat deze zoals gepland verlopen en, indien nodig, bijgestuurd kunnen worden, met als doel het bereiken van de bedrijfsdoelstellingen. | | Kwaliteit | De mate waarin een product of dienst betrouwbaar en effectief functioneert en voldoet aan de verwachtingen van de klant. | | Vakmanschap | Kennis van en de vakkundigheid binnen een specifiek vakgebied of specialiteit, essentieel voor het uitvoeren van taken die gerelateerd zijn aan het primaire product of de dienst van de organisatie. | | Menselijke vaardigheden | Het vermogen om effectief met andere mensen om te gaan, zowel individueel als in teamverband, cruciaal op alle managementniveaus. | | Conceptuele vaardigheden | Het vermogen om complexe en abstracte situaties te analyseren, te conceptualiseren en strategische oplossingen te bedenken, met name belangrijk voor topmanagers. | | Turbulentie | Een verhoging van risico en onzekerheid die wordt veroorzaakt door het 'gedrag' van externe omgevingsfactoren, wat een grote impact kan hebben op organisaties. | | Concurrentievoordeel | Datgene waarmee een organisatie zich onderscheidt van haar concurrenten, vaak gebaseerd op unieke vaardigheden, middelen of een specifieke marktpositie die door de klant wordt gewaardeerd en moeilijk te kopiëren is. | | SWOT-analyse | Een strategisch planningsinstrument dat de interne Sterktes (Strengths) en Zwaktes (Weaknesses) van een organisatie combineert met de externe Kansen (Opportunities) en Bedreigingen (Threats) om strategische beslissingen te onderbouwen. | | Stakeholders | Alle belanghebbende groepen of individuen, zowel intern als extern, die invloed ondervinden van de beslissingen en acties van een organisatie, en die er zelf ook invloed op kunnen uitoefenen. | | De-STEP factoren | Een acroniem dat staat voor Demografische, Economische, Sociaal-culturele, Technologische, Ethische en Politiek-juridische factoren, die de algemene omgeving van een organisatie vormen en haar beïnvloeden. | | Leertheorie | Principes die verklaren hoe mensen leren, vaak toegepast in managementtraining en -ontwikkeling, en die het belang van ervaring, feedback en herhaling benadrukken. | | Groepscollectivisme | Een culturele dimensie die beschrijft in hoeverre leden van een samenleving trots zijn op hun lidmaatschap van kleine groepen zoals familie, vriendenkring of een organisatie, en zich daaraan verbinden. | | Lean-filosofie | Een managementfilosofie gericht op het maximaliseren van waarde en het minimaliseren van verspilling, waarbij activiteiten worden ingedeeld naar hun waarde toevoegende karakter. | | Balanced Scorecard | Een prestatiemetinginstrument dat de organisatieprestaties beoordeelt aan de hand van vier gebieden: financiën, klanten, interne processen, en personeel, innovatie en groei. | | Benchmarking | Het proces van het identificeren en analyseren van de werkmethoden van concurrenten en andere organisaties die uitstekende prestaties laten zien, met als doel deze te gebruiken voor eigen verbetering. |