Samenvatting_Management.docx

# Managementinstrumenten en -methoden voor controle en prestatiemeting ### Kernidee * Management is het proces van leidinggeven aan en coördineren van werkzaamheden om deze efficiënt en effectief samen met en door anderen te realiseren. - Efficiëntie richt zich op het correct uitvoeren van activiteiten ("de dingen goed doen"), terwijl effectiviteit zich richt op het voltooien van de juiste activiteiten om organisatiedoelstellingen te bereiken ("de goede ### Kernconcepten * **Managers:** Coördineren en overzien het werk van anderen om organisatiedoelen te realiseren. * **Organisatieniveaus:** Lagere managers, middenmanagers, hogere/topmanagers. * **Managementfuncties (Fayol):** Plannen, organiseren, leidinggeven, controleren. * **Managementrollen (Mintzberg):** Intermenselijke (boegbeeld, leider, aanspreekpunt), informatieve (monitor, verspreider, zegsman), beslissingsrollen (ondernemer, probleemoplosser, toekennen van middelen, onderhandelaar). * **Managementvaardigheden (Katz):** * Technische vaardigheden: kennis van een specialistisch vakgebied. * Menselijke vaardigheden: omgaan met anderen. * Conceptuele vaardigheden: nadenken over abstracte en complexe situaties. * **Organisatie:** Een doelbewust samengebrachte groep mensen die gemeenschappelijke doelen nastreven. * **Organisatiecultuur:** Het geheel van gemeenschappelijke opvattingen die het handelen van medewerkers bepalen en de organisatie onderscheiden. * Kernwaarden: Belangrijkste waarden die de persoonlijkheid van de organisatie bepalen. * Normen: Vertalingen van waarden naar concrete dagelijkse handelingen. * **Maatschappelijke verantwoordelijkheid (MVO):** Bedrijven zijn verantwoordelijk voor de effecten van hun activiteiten op mens, milieu en bedrijfsvoering. * Klassieke zienswijze: Maximaliseren van winst voor aandeelhouders. * Sociaaleconomische zienswijze: Welzijn van de samenleving omvat ook maatschappelijke, juridische en politieke vraagstukken. * **Verandering:** Constant proces dat gestuurd en gemanaged moet worden; kan extern of intern gedreven zijn. * "Kalme zee" metafoor (Lewin): Ontdooien, verandering, bevriezen. * "Wilde bergrivier" metafoor: Constante, chaotische verandering. * **Innovatie:** Het omzetten van een creatief idee in winstgevende producten, diensten of werkmethoden. * Creativiteit: Mogelijkheid om ideeën op unieke wijze te combineren. * Disruptieve innovatie: Verandert radicale spelregels in een industrie. * **Besluitvorming:** Keuzes maken uit alternatieven om problemen op te lossen. * Rationaliteit: Keuzes die consequent en resultaatgericht zijn binnen beperkingen. ### Sleutelfeiten ### Implicaties --- ### Kernideeën * Managers coördineren en leiden het werk van anderen om organisatiedoelen te bereiken, met focus op efficiëntie en effectiviteit. * Management is een cyclisch proces van plannen, organiseren, leidinggeven en controleren. * Het effectief omgaan met de dynamische omgeving, cultuur, maatschappelijke verantwoordelijkheid en innovatie is cruciaal voor managers. ### Belangrijke concepten * **Managementrollen (Mintzberg):** * Intermenselijk: Boegbeeld, Leider, Aanspreekpunt. * Informatief: Monitor, Verspreider, Zegsman. * Beslissingsvorming: Ondernemer, Probleemoplosser, Toekennen van middelen, Onderhandelaar. * Technische vaardigheden: Specialistische kennis. * Conceptuele vaardigheden: Abstract en complex denken. * **Organisatiecultuur:** Gedeelde opvattingen die gedrag binnen een organisatie bepalen; heeft een diepgaande, maar moeilijk te veranderen invloed. * **Maatschappelijke verantwoordelijkheid (MVO):** Bedrijven zijn verantwoordelijk voor de effecten op mens, milieu en bedrijfsvoering (People, Planet, Profit). * **Innovatie:** Het omzetten van creatieve ideeën in winstgevende producten, diensten of werkmethoden. * **Besluitvormingsproces:** Een acht-stappenproces inclusief probleemidentificatie, criteria-afweging, alternatievenanalyse en evaluatie. ### Kernfeiten * Managers moeten zowel efficiënt ("de dingen goed doen") als effectief ("de goede dingen doen") zijn. * Organisaties zijn groepen mensen die doelbewust samenwerken voor gemeenschappelijke doelen, met een specifieke structuur. * Klassieke managementbenaderingen (Taylor, Fayol, Weber) benadrukten rationaliteit, hiërarchie en efficiëntie. * Gedragsbenaderingen (Mayo) legden nadruk op het belang van mensen, sociale normen en groepsinvloed. * Hedendaagse benaderingen zoals de systeem- en contingentiebenadering erkennen de wisselwerking met de omgeving en situationele aanpassingen. * Management 2.0 focust op snelle aanpassing, innovatie en flexibiliteit in een exponentieel veranderende wereld. * Organisatiecultuur ontstaat door oprichters, gewoonten en praktijken, en wordt overgedragen via verhalen, rituelen, symbolen en taal. * Sterke culturen leiden tot hoge prestaties maar kunnen innovatie belemmeren. * Actuele culturele kwesties voor managers omvatten het ontwikkelen van innovatieve, klantgerichte en duurzame culturen. --- * Het concept van management is universeel toepasbaar in elk type organisatie, op elk niveau en binnen elk aspect van de organisatie. * Management is een proces van leidinggeven en coördineren, gericht op efficiëntie (de dingen goed doen) en effectiviteit (de goede dingen doen). * De omgeving van een manager wordt bepaald door interne factoren (organisatiecultuur) en externe factoren (macro-omgeving). * Verandering en innovatie zijn essentieel voor het overleven en succes van organisaties in een dynamische wereld. * **Manager:** Iemand die samenwerkt met anderen, met een coördinerende en leidinggevende taak, gericht op het verwezenlijken van organisatiedoelen. * **Organisatie:** Een doelbewuste samenbrenging van mensen om gemeenschappelijke doelen te bereiken, gekenmerkt door groepen mensen, doelen en een doelgerichte structuur. * **Managementrollen (Mintzberg):** Interpersoonlijk (boegbeeld, leider, aanspreekpunt), Informatief (monitor, verspreider, zegsman), Beslissingsvormend (ondernemer, probleemoplosser, middeltoekener, onderhandelaar). * **Managementvaardigheden (Katz):** Technisch, menselijk, conceptueel. * **Organisatiecultuur:** Het geheel van gemeenschappelijke opvattingen binnen een organisatie dat het handelen van medewerkers beïnvloedt. * Kenmerken: waargenomen, gedeeld, beschrijvend. * Ontstaat door oprichters en geldende gewoonten. * Blijft voortbestaan door managers, selectie, socialisatie, verhalen, rituelen, symbolen en taal. * **Zienswijzen op maatschappelijke verantwoordelijkheid:** * **Klassieke zienswijze (Angelsaksisch):** Maximaliseren van winst voor aandeelhouders. * **Sociaaleconomische zienswijze (Rijnlands):** Verder dan winst, welzijn van de samenleving beschermen en verbeteren. * **Vergroening van management:** Erkenning van de relatie tussen organisatiehandelingen en milieu-invloed. * Drijfveren: schaarste materialen, milieuschade, groeiende vraag, duurzaamheidseisen. * Handelswijzen: verplicht, marktgericht, belangengerecht, activistisch. * **Waardemanagement:** Vastleggen, uitdragen en uitoefenen van gedeelde normen en waarden in een organisatie. * **Ethiek:** Regels en principes die correct en incorrect handelen definiëren. * **Verandering:** Een constante factor, die intern of extern kan worden veroorzaakt. * Metaforen: Kalme zee (Lewin), Wilde bergrivier. * Vormen: product, proces, markt, bedrijf, sociaal. ### Tip ### Voorbeeld --- * Management is het proces van leidinggeven aan en coördineren van werkzaamheden voor efficiënte en effectieve uitvoering door en met anderen. * Effectiviteit richt zich op het voltooien van de juiste activiteiten om organisatiedoelstellingen te realiseren. * Efficiëntie richt zich op het behalen van de grootst mogelijke output met de minst mogelijke input. * Managementfuncties (gebaseerd op Fayol): plannen, organiseren, leidinggeven, controleren. * Managementrollen (gebaseerd op Mintzberg): intermenselijke (boegbeeld, leider, aanspreekpunt), informatieve (monitor, verspreider, zegsman), beslissingsrollen (ondernemer, probleemoplosser, toekennen van middelen, onderhandelaar). * Managementvaardigheden (gebaseerd op Katz): technisch, menselijk, conceptueel. * Organisatiecultuur: het geheel van gemeenschappelijke opvattingen binnen een organisatie die de handelingen van medewerkers bepaalt. ### Belangrijke bijdragen aan managementdenken * **Klassieke benadering:** * Scientific management (Taylor): het gebruik van wetenschappelijke methoden om 'de best mogelijke manier' voor het uitvoeren van een taak vast te stellen. * Administratief management (Fayol): universele managementfuncties en 14 managementprincipes. * Bureaucratie (Weber): ideaaltype organisatie met verdeling van arbeid, hiërarchie, regels en niet-persoonlijke relaties. * **Kwantitatieve aanpak:** Gebruik van kwantitatieve technieken om het management- en beslissingsproces te verbeteren (management science/operations research). * **Gedragsbenadering:** Focust op het gedrag van mensen in organisaties (organisatiegedrag), met nadruk op de sociale normen en groepsinvloed (Hawthorne-onderzoeken van Mayo). * **Hedendaagse benaderingen:** * Systeembenadering: organisatie als een open systeem dat wisselwerkt met zijn omgeving. * Contingentiebenadering (situationele benadering): er is geen universeel toepasbare managementmethode; het hangt af van contingentievariabelen (omvang, technologie, omgevingsonzekerheid, persoonlijke verschillen). * Concurrerende-waardenmodel (Quinn): verbindt diverse managementbenaderingen (Taylor, Fayol, Mayo, systeembenadering) en biedt inzicht in voorkeursmanagementstijlen. * **Management 2.0:** Een adaptieve managementbenadering die innovatie en verandering als uitgangspunt neemt, met de cyclus: flexibiliseren, daadkracht, beheersing. ### De speelruimte van de manager * **Interne omgeving (micro-omgeving):** Factoren binnen de organisatie die prestaties beïnvloeden, zoals organisatiecultuur. * **Externe omgeving (macro-omgeving):** Factoren buiten de organisatie die prestaties beïnvloeden (economisch, demografisch, politiek, sociocultureel, technologisch, mondiaal). * **Organisatiecultuur:** * Gevormd door oprichters, kernwaarden, normen en waarden. * Blijft voortbestaan door managergedrag, selectie, socialisatie, verhalen, rituelen, symbolen en taal. * Sterke culturen zijn breed gedragen en intensief nagestreefd, wat kan leiden tot hoge prestaties maar ook weerstand tegen verandering. * **Invloed van de manager:** ### Maatschappelijke verantwoordelijkheid en ethisch handelen ### Innovatie en verandering --- * Managementinstrumenten en -methoden evolueren continu, beïnvloed door maatschappelijke, technologische en economische veranderingen. * Succesvol management vereist een adaptieve aanpak, waarbij rekening wordt gehouden met interne en externe factoren. * Besluitvorming is een cruciaal managementproces dat varieert van rationeel tot intuïtief en afhankelijk is van het type probleem en de omstandigheden. ### Managementbenaderingen en -concepten * **Klassieke benadering:** Nadruk op efficiëntie en productiviteit via Scientific Management (Taylor) en Algemene Bureaucratische Theorie (Fayol, Weber). * **Kwantitatieve aanpak:** Gebruik van wiskundige modellen en technieken voor besluitvorming en planning (vanaf WO II). * **Gedragsbenadering:** Focus op menselijk gedrag en relaties binnen organisaties (Hawthorne-onderzoeken). * **Systeembenadering:** Organisatie als een open systeem dat interageert met zijn omgeving, wat continue aanpassing vereist. * **Contingentiebenadering:** Managementstijl hangt af van specifieke situationele variabelen zoals omvang, technologie, omgevingsonzekerheid en individuele verschillen. * **Management 2.0:** Een moderne benadering die innovatie en flexibiliteit centraal stelt, waarbij verandering een continu proces is. ### Organisatiecultuur * Organisatiecultuur = gemeenschappelijke opvattingen die het gedrag van medewerkers bepalen en de organisatie onderscheiden. * Ontstaat door oprichtersvisie, gewoonten en tradities. * Blijft voortbestaan door managementgedrag, selectie, socialisatie, verhalen, rituelen, materiële symbolen en taal. * Sterke culturen hangen samen met hoge prestaties, maar kunnen innovatie belemmeren. * Managers kunnen een innovatieve, klantgerichte of duurzaamheidscultuur ontwikkelen door specifieke kenmerken te bevorderen. ### Invloed van de manager * **Onbeperkte machtsopvatting:** Managers zijn direct verantwoordelijk voor succes en falen. * **Symbolische machtsopvatting:** Managementinvloed is beperkt door externe factoren. * **Werkelijkheid:** Een compromis tussen beide opvattingen, waarbij managers binnen beperkingen prestaties wel degelijk kunnen beïnvloeden. * Mondialisering en turbulentie vergroten de complexiteit van management, wat culturele gevoeligheid en adaptief gedrag vereist. * **Maatschappelijk Verantwoord Ondernemen (MVO):** Bedrijven zijn verantwoordelijk voor hun impact op mens, milieu en bedrijfsvoering (People, Planet, Profit). * **Klassieke zienswijze:** Enige verantwoordelijkheid is winstmaximalisatie voor aandeelhouders. * **Sociaaleconomische zienswijze:** Verantwoordelijkheid gaat verder dan winst, omvat welzijn van de samenleving en meerdere stakeholders. * **Argumenten voor MVO:** Beschermt milieu, verbetert reputatie, verhoogt aantrekkelijkheid voor werknemers en investeerders. * **Vergroening van management:** Erkent de relatie tussen organisatieactiviteiten en milieu-impact, variërend van minimale (verplicht) tot maximale inspanning (activistisch). * **Waardemanagement:** Methode om gedeelde normen en waarden vast te leggen en uit te dragen, wat ethisch handelen en MVO kan stimuleren. * **Ethiek:** Regels en principes die correct en incorrect handelen definiëren; beïnvloed door morele ontwikkeling, individuele kenmerken, organisatiecultuur en dilemma-intensiteit. ### Innovatie en verandermanagement ### Besluitvorming --- * Management 2.0 focust op het automatiseren van innovatie en verandering, waarbij flexibiliteit, daadkracht en beheersing de nieuwe cyclus vormen. * Verandermanagement wordt cruciaal geacht, waarbij de manager als katalysator fungeert om weerstand te overbruggen en verandering te initiëren. * Besluitvorming is een essentieel managementproces dat bestaat uit acht stappen, van probleemidentificatie tot effectevaluatie, en wordt beïnvloed door rationaliteit, beperkte rationaliteit en intuïtie. * Management 2.0 beschouwt flexibiliseren, daadkracht en beheersing als de nieuwe managementcyclus, waarbij verandering en innovatie het uitgangspunt vormen. * Verandermanagers kunnen intern (managers, niet-managers) of extern (adviseurs) opereren, elk met eigen voor- en nadelen. * Typen organisatieverandering omvatten strategische, structuur-, technologische en menselijke veranderingen (organisatieontwikkeling). * Weerstand tegen verandering kan voortkomen uit onzekerheid, afwijken van gewoonten, angst voor verlies of de overtuiging dat de verandering schadelijk is. * Methoden om weerstand te verminderen zijn onder andere voorlichting, participatie, facilitering, onderhandelen, manipulatie en dwang. * Het veranderen van organisatiecultuur is complex en weerbarstig, vooral bij sterke culturen; ideale omstandigheden zijn een crisis, nieuwe leiding, een jong bedrijf of een zwakke cultuur. * Stress bij medewerkers kan worden aangepakt door de werkomgeving te beheren en, in beperkte mate, persoonlijke stress te verminderen. * Het besluitvormingsproces omvat acht stappen: probleem vaststellen, criteria bepalen, criteria afwegen, alternatieven opsommen, alternatieven analyseren, alternatief kiezen, implementeren en evalueren. * Rationaliteit, beperkte rationaliteit en intuïtie beïnvloeden besluitvorming; volledige rationaliteit is onrealistisch. * Problemen kunnen eenvoudig (best practices, procedures, regels, beleid) of ingewikkeld/complex zijn, wat verschilt in hun oplossingsmethode. * **Management 2.0:** Een managementbenadering die innovatie en flexibiliteit centraal stelt, waarbij de cyclus uit flexibiliseren, daadkracht en beheersing bestaat. * **Disruptieve Innovatie:** Veranderingen in producten, diensten of processen die de spelregels van een industrie radicaal veranderen en gevestigde organisaties bedreigen. * **Veranderingsmanagement:** Het proces van het initiëren, beheren en begeleiden van organisatieveranderingen om weerstand te overwinnen en succesvolle implementatie te waarborgen. * **Rationaliteit in Besluitvorming:** Het streven naar consequente en resultaatgerichte keuzes, binnen de gegeven beperkingen van informatie en verwerkingscapaciteit. * **Beperkte Rationaliteit:** Rationeel gedrag dat binnen de grenzen van vereenvoudigde besluitvormingsprocessen plaatsvindt, waarbij 'goed genoeg' oplossingen worden geaccepteerd. * **Intuïtieve Besluitvorming:** Een onbewust proces gebaseerd op ervaringen en beoordelingen, dat als aanvulling op rationele analyses kan dienen. * **Best Practices:** Standaardoplossingen of routinematige aanpakken voor eenvoudige, terugkerende problemen (procedures, regels, beleid). * **Good Practices:** Unieke, eenmalige besluitvormingsprocessen die als leerzame ervaring dienen voor nieuwe probleemsituaties. * **Complexe en Chaotische Problemen:** Probleemsituaties met onduidelijke oorzaak-gevolgrelaties, meerdere stakeholders en hoge urgentie, die aangepaste besluitvormingsstrategieën vereisen. * Organisaties moeten een cultuur van continue innovatie en flexibiliteit cultiveren om succesvol te blijven in een dynamische omgeving. * Managers spelen een cruciale rol als drijvende kracht achter verandering, maar moeten effectief omgaan met de inherente weerstand. * De kwaliteit van managementbeslissingen is direct gerelateerd aan het begrip van het besluitvormingsproces en de invloed van psychologische factoren. --- # Organisatiecultuur: ontstaan, instandhouding en overdracht ### Kernidee * Organisatiecultuur is een essentieel, maar ook beperkend, aspect van een organisatie dat het handelen van managers sterk beïnvloedt. * Het geheel van gemeenschappelijke opvattingen binnen een organisatie is bepalend voor het gedrag van medewerkers en onderscheidt de organisatie van anderen. ### Sleutelbegrippen * **Organisatiecultuur:** Het geheel van gemeenschappelijke opvattingen binnen een organisatie, bepalend voor het handelen van medewerkers. * **Kernwaarden:** De belangrijkste waarden binnen een organisatie die de persoonlijkheid en de manier van werken bepalen. * **Normen:** Uitwerkingen van waarden naar concrete dagelijkse handelingen. * **Identiteit:** Gevormd door persoonlijkheid, symbolen, gedrag en communicatie. * **Imago:** Hoe de buitenwereld de onderneming ziet, kan verschillen van de identiteit. * **Socialisatie:** Het proces waarbij nieuwe medewerkers leren hoe de organisatie dingen doet. ### Ontstaan van cultuur * Oprichters vestigen de eerste organisatiecultuur met hun visie en missie. * Nieuwe organisaties zijn vaak klein, wat de overdracht van de visie van oprichters vergemakkelijkt. * De geldende gewoonten en tradities worden in hoge mate bepaald door hoe de organisatie vroeger was. ### Instandhouding van cultuur * Organisatiecultuur bestaat uit kernwaarden die functioneren als het 'DNA' van de onderneming. * Organisatiepraktijken helpen bij de instandhouding van de cultuur. * Managers spelen een sleutelrol als cultuurdragers door hun gedrag en uitspraken. * Sollicitanten worden beoordeeld op geschiktheid voor de organisatiecultuur (culturele fit). * Socialisatieprocessen helpen nieuwe medewerkers zich aan te passen aan de heersende waarden. ### Overdracht van cultuur * **Verhalen:** Beschrijvingen van belangrijke gebeurtenissen of personen die de cultuur verankeren. * **Rituelen:** Zich herhalende activiteiten die de waarden van de organisatie uitdrukken en versterken. * **Materiële symbolen:** Fysieke goederen die de organisatie onderscheiden en bijdragen aan de persoonlijkheid. * **Taal:** Gebruik van unieke termen, acroniemen en jargon als identificatiemiddel. ### Beïnvloeding door cultuur * Organisatiecultuur legt beperkingen op en biedt mogelijkheden voor managers en medewerkers. * Managers zijn cultuurdragers en verpersoonlijken de heersende cultuur door hun acties. * Cultuur vormt een leidraad en soms een belemmering voor leiderschap en keuzevrijheid van managers. * De organisatiecultuur beïnvloedt belangrijke werkterreinen van het management. ### Sterke versus zwakke culturen * **Sterke organisatiecultuur:** Kernwaarden worden intensief nagestreefd en breed overgedragen. ### Context en Managers --- * Organisatiecultuur is het geheel van gemeenschappelijke opvattingen binnen een organisatie, bepalend voor het handelen van medewerkers en onderscheidend ten opzichte van andere organisaties. * De cultuur ontstaat primair door de visie en missie van de oprichters, die de eerste gewoonten en tradities vestigen. * Organisatiecultuur blijft voortbestaan door organisatiepraktijken, het gedrag van managers, selectie van personeel en het socialisatieproces van nieuwe medewerkers. ### Kernbegrippen * **Organisatiecultuur:** Gemeenschappelijke opvattingen die het handelen van medewerkers bepalen en de organisatie uniek maken. * Wordt waargenomen, gedeeld en is beschrijvend van aard. * **Kernwaarden:** De belangrijkste waarden binnen een organisatie, die de persoonlijkheid en werkwijze bepalen. * **Normen:** Concrete uitwerkingen en vertalingen van waarden naar dagelijkse handelingen. * **Identiteit:** Gevormd door kernwaarden, symbolen, gedrag en communicatie. * **Imago:** Hoe de buitenwereld over de onderneming denkt. * **Socialisatie:** Het proces waarbij nieuwe medewerkers leren hoe de organisatie dingen aanpakt. * Oprichters vestigen de eerste organisatiecultuur, zonder gehinderd te worden door eerdere gebruiken. * Door de initiële kleine omvang van nieuwe organisaties is het voor oprichters eenvoudig om hun visie over te brengen. * Organisatiepraktijken ondersteunen de cultuur, zoals het gedrag van managers dat normen sijpelt. * Sollicitanten worden beoordeeld op zowel functie-eisen als culturele fit. * Socialisatieprocessen koppelen de waarden van nieuwe medewerkers aan die van de organisatie. * **Verhalen:** Beschrijvingen van gebeurtenissen of personen verankeren het heden in het verleden. * **Rituelen:** Zich herhalende activiteiten die de waarden uitdrukken en versterken. * **Materiële symbolen:** Fysieke goederen die de organisatie en cultuur typeren (bv. indeling gebouw, kleding). ### Invloed van cultuur op managers * Organisatiecultuur biedt mogelijkheden en legt beperkingen op aan managers. * Managers zijn belangrijke cultuurdragers en verpersoonlijken de heersende cultuur. * Cultuur vormt een leidraad en/of belemmering voor leiderschap en keuzevrijheid van managers. * Cultuur beïnvloedt managementfuncties zoals plannen, organiseren en controleren. * Vaak voorkomend in kleine organisaties. ### Voorbeelden van actuele culturele kwesties --- * Organisatiecultuur is het geheel van gemeenschappelijke opvattingen binnen een organisatie die sterk bepalend is voor het handelen van medewerkers. * Het ontstaat voornamelijk door de visie en missie van de oprichters, en wordt door de tijd heen beïnvloed door de geldende gewoonten en tradities. * De cultuur blijft voortbestaan door organisatiepraktijken, het gedrag van managers, socialisatie van nieuwe medewerkers en actieve overdracht via verhalen, rituelen, symbolen en taal. * **Organisatiecultuur:** Gemeenschappelijke opvattingen die het gedrag van medewerkers bepalen en de organisatie onderscheiden. * **Kernwaarden:** De belangrijkste waarden binnen een organisatie die de persoonlijkheid en werkwijze bepalen. * **Normen:** Concrete vertalingen van waarden naar dagelijkse handelingen. * **Socialisatie:** Het proces waarbij nieuwe medewerkers leren hoe de organisatie functioneert en zich aanpast aan de cultuur. * **Verhalen:** Beschrijvingen van gebeurtenissen of personen die de cultuur verankeren in het verleden. * **Materiële symbolen:** Fysieke goederen die de organisatie en cultuur kenmerken (bv. gebouwindeling, kleding). * **Taal:** Gemeenschappelijke termen, jargon en acroniemen die leden van de cultuur met elkaar verbinden. * **Zwakke organisatiecultuur:** Kernwaarden zijn minder intensief en breed gedragen. ### Ontstaan van organisatiecultuur * Oprichters vestigen de eerste organisatiecultuur, vaak onbelemmerd door bestaande gebruiken. * In nieuwe, kleine organisaties is het voor oprichters makkelijker hun visie over te brengen. ### Instandhouding van organisatiecultuur * Managers zijn belangrijke cultuurdragers; hun gedrag en uitspraken sijpelen door in de organisatie. ### Overdracht van organisatiecultuur * **Verhalen:** Verankerend door gebeurtenissen over oprichters, regelovertredingen of reacties op fouten. * **Rituelen:** Herhalende activiteiten die waarden uitdrukken en versterken (bv. jaarlijkse vieringen, teamvergaderingen). * **Materiële symbolen:** Visuele elementen zoals kantoorindeling, bedrijfskleding of auto's van managers. * **Taal:** Ontwikkeling van specifieke termen, jargon en acroniemen die groepsidentiteit creëren. * De organisatiecultuur biedt mogelijkheden en legt beperkingen op aan managers. * Cultuur vormt een leidraad en potentieel belemmering voor leiderschapsstijlen. * De cultuur beïnvloedt belangrijke managementwerkterreinen zoals strategievorming, structuur en het beloningssysteem. ### Actuele organisatiecultuurkwesties voor managers --- * Organisatiecultuur omvat gemeenschappelijke opvattingen die het handelen van medewerkers bepalen en onderscheidt een organisatie van andere. * De cultuur van een organisatie ontstaat voornamelijk door de visie en waarden van de oprichters en de geldende gewoonten en tradities. * Organisatiecultuur blijft voortbestaan door middel van organisatiepraktijken, het gedrag van managers en socialisatieprocessen voor nieuwe medewerkers. ### Sleutelfeiten * Organisatiecultuur is een waarneming, gedeeld, beschrijvend en niet makkelijk te observeren of te veranderen. * Kernwaarden bepalen de persoonlijkheid van de organisatie en de manier waarop medewerkers hun werk doen. * Normen zijn concrete uitwerkingen van waarden naar dagelijkse handelingen. * Oprichters vestigen de eerste cultuur, ongestoord door bestaande gebruiken. * Organisatiepraktijken, zoals verhalen, rituelen, materiële symbolen en taal, helpen de cultuur in stand te houden. * Managers zijn belangrijke cultuurdragers en verpersoonlijken de heersende cultuur door hun acties. * Een sterke organisatiecultuur kenmerkt zich door intensief nagestreefde en breed overgedragen kernwaarden, wat kan leiden tot hoge prestaties maar ook tot weerstand tegen nieuwe benaderingen. * Managers moeten rekening houden met de cultuur, die mogelijkheden en beperkingen oplegt aan hun handelen. ### Sleutelconcepten * **Socialisatie:** Het proces waarbij nieuwe medewerkers leren hoe de organisatie dingen aanpakt en zich de organisatiecultuur eigen maken. * **Verhalen over organisaties:** Beschrijvingen van belangrijke gebeurtenissen of personen die helpen de cultuur te verankeren. * **Organisatierituelen:** Zich herhalende activiteiten die de waarden van de organisatie uitdrukken en versterken. * **Materiële symbolen:** Fysieke goederen die de organisatie onderscheiden en bijdragen aan de persoonlijkheid van de organisatiecultuur. * **Taal:** Een middel voor gemeenschappelijkheid en identificatie binnen een cultuur, vaak bestaande uit unieke termen en jargon. * **Sterke organisatiecultuur:** Waarin kernwaarden intensief worden nagestreefd en breed worden overgedragen; kan samenhangen met hoge prestaties. * **Zwakke organisatiecultuur:** Kernwaarden worden minder intensief nagestreefd en minder breed overgedragen. ### Implicaties * Cultuur heeft een grote invloed op het succes van een organisatie en bepaalt wat wel en niet mogelijk is. * Managers bepalen mede de normen binnen de organisatie door hun gedrag en uitspraken. * Bij het selecteren van personeel wordt niet alleen gekeken naar functie-eisen, maar ook naar de culturele fit. * De organisatiecultuur vormt een leidraad en kan tegelijkertijd een belemmering zijn voor de keuzevrijheid van managers. * Het veranderen van organisatiecultuur is weerbarstig, vooral bij sterke culturen, en vereist een doordachte aanpak. --- * Organisatiecultuur vormt de persoonlijkheid van een organisatie, bepaald door gemeenschappelijke opvattingen die het handelen van medewerkers sturen. * Cultuur ontstaat primair door de visie van oprichters, en wordt vervolgens door mechanismen zoals verhalen, rituelen en taal overgedragen en in stand gehouden. * De sterkte van een organisatiecultuur beïnvloedt de prestaties, maar ook de mate van flexibiliteit en innovatie. ### Kernwaarden * Kernwaarden zijn de diepste overtuigingen van een organisatie, bepalend voor identiteit en gedrag. * Normen zijn concrete uitwerkingen van waarden in dagelijks handelen. * Organisatiecultuur wordt waargenomen, gedeeld en beschrijvend, en is niet makkelijk te veranderen. * Oprichters vestigen de initiële organisatiecultuur, aangezien nieuwe organisaties klein zijn en visie makkelijk overdraagbaar is. * De kern van de organisatiecultuur kan worden begrepen met modellen zoals het U-model van Hofstede, waarbij sturing op buitenste lagen nodig is voor verandering. * Organisatiepraktijken ondersteunen de instandhouding van de cultuur. * Managers spelen een cruciale rol als cultuurdragers via hun gedrag en communicatie, wat normen naar beneden sijpelt. * Selectie van nieuwe medewerkers focust niet alleen op functie-eisen, maar ook op culturele fit. * Socialisatie is het proces waarbij nieuwe medewerkers de organisatiecultuur leren kennen en zich eigen maken. * **Verhalen:** Beschrijvingen van gebeurtenissen of personen die het heden verankeren in het verleden. * **Rituelen:** Zich herhalende activiteiten die waarden uitdrukken en versterken. * **Materiële symbolen:** Fysieke goederen die de organisatie onderscheiden (bv. inrichting, kleding). * **Taal:** Unieke termen, jargon en acroniemen die gemeenschappelijkheid uitdrukken en leden verbinden. * **Sterke organisatiecultuur:** Kernwaarden worden intensief nagestreefd en breed overgedragen, vaak in kleinere organisaties. * Voordeel: Hoge prestaties. * Nadeel: Kan innovatie en nieuwe benaderingen belemmeren. ### Implicaties voor managers * Managers zijn cultuurdragers en verpersoonlijken de heersende cultuur. * Organisatiecultuur vormt een leidraad en beperking voor leiderschap en keuzevrijheid van managers. * De cultuur beïnvloedt de 3 belangrijkste werkterreinen van het management. ### Actuele kwesties * **Innovatieve cultuur ontwikkelen:** Kenmerken omvatten uitdaging, betrokkenheid, vrijheid, ideetijd, vertrouwen, speelsheid, conflictbeslechting, debatten en risicotolerantie. * **Klantgerichte cultuur ontwikkelen:** Kenmerken omvatten vriendelijke medewerkers, weinig rigide regels, empowerment, luistervaardigheden, duidelijke rollen en de drang om klanten te plezieren. ### Macht van de manager --- * Organisatiecultuur omvat gemeenschappelijke opvattingen die het handelen van medewerkers sterk bepalen en een organisatie onderscheiden. * De cultuur ontstaat vaak door de visie van oprichters en blijft voortbestaan door organisatiepraktijken, managementgedrag en socialisatie van nieuwe medewerkers. * Overdracht van cultuur gebeurt via verhalen, rituelen, materiële symbolen en taal. * Kernwaarden zijn de fundamentele overtuigingen die de persoonlijkheid van een organisatie vormen. * Normen zijn concrete vertalingen van waarden naar dagelijkse handelingen. * De identiteit van een organisatie bestaat uit kernwaarden, symbolen, gedrag en communicatie; het imago is hoe de buitenwereld de organisatie ziet. * Oprichters vestigen de eerste organisatiecultuur, vooral in nieuwe, kleine organisaties. * De initiële cultuur wordt beïnvloed door de visie en missie van de oprichters. * Organisatiepraktijken, zoals selectie, training en beloning, helpen bij het handhaven van de cultuur. * Managers zijn cruciale cultuurdragers; hun gedrag en communicatie bepalen de normen. * Succesvolle socialisatie koppelt de waarden van nieuwe medewerkers aan die van de organisatie. * **Verhalen:** Beschrijvingen van belangrijke gebeurtenissen of personen verankeren het heden in het verleden en helpen werknemers de cultuur te begrijpen. * **Materiële symbolen:** Fysieke uitingen zoals gebouwindeling, kleding en bedrijfswagens die de persoonlijkheid van de organisatie creëren. * **Taal:** Unieke termen, acroniemen en jargon die een identificatiemiddel zijn voor leden van de cultuur en gemeenschappelijkheid uitdrukken. * **Sterke organisatiecultuur:** Kernwaarden worden intensief nagestreefd en breed overgedragen; hangt vaak samen met hoge prestaties maar kan innovatie belemmeren. * **Zwakke organisatiecultuur:** Kernwaarden zijn minder vastomlijnd en minder breed gedeeld; is ontvankelijker voor verandering. ### Ontwikkelen van specifieke culturen * **Innovatieve cultuur:** Kenmerken zijn uitdaging, betrokkenheid, vrijheid, ideetijd, vertrouwen, openheid, speelsheid, effectieve conflictoplossing, debatten en risicotolerantie. * **Klantgerichte cultuur:** Gericht op duurzame relaties met klanten, met kenmerken als open medewerkers, empowerment, goede luistervaardigheden en weinig rigide regels. * **Duurzaamheidscultuur:** Mensen werken samen aan duurzaamheid, waarbij de bijdrage aan de maatschappij centraal staat. Vereist rolmodellen, communicatievaardigheden en zichtbare ambities. ### Invloed van de manager * Managers zijn zowel cultuurdragers als gebonden aan de cultuur; hun acties vormen de cultuur. * Een sterke organisatiecultuur kan de keuzevrijheid van managers beperken maar ook richting geven aan hun leiderschap. ### Manageriële Machtsopvattingen * **Onbeperkte machtsopvatting:** Managers zijn direct verantwoordelijk voor succes of falen; de kwaliteit van de organisatie wordt bepaald door de kwaliteit van de managers. * **Symbolische machtsopvatting:** Succes/falen is afhankelijk van externe krachten (economie, concurrentie, etc.) waarop management weinig invloed heeft. Managers symboliseren gezag. ### Mondiale Management en Turbulentie --- # De vergroening van management en organisaties ### Kernidee * De vergroening van management erkent de relatie tussen organisatorische beslissingen/handelingen en hun milieu-impact. * Duurzaam ondernemen integreert maatschappelijke verantwoordelijkheid en milieuoverwegingen in bedrijfsprocessen. ### Drijfveren voor milieubewust management * Schaarste aan materialen en fossiele energie. * Milieuschade en klimaatverandering. * Groeiende vraag door bevolkingsgroei en welvaartstoename. * Stijgende vraag naar maatschappelijk verantwoord ondernemen en duurzaamheid. ### Manieren waarop organisaties groener worden * **Verplichte of lichtgroene handelswijze:** Voldoen aan minimale wettelijke eisen. * **Marktgerichte handelswijze:** Inspelen op milieuvoorkeuren van klanten. * **Belangengerichte handelswijze:** Voldoen aan milieu-eisen van diverse stakeholders. * **Activistische of donkergroene handelswijze:** Actief streven naar respect en behoud van de aarde. * **Cradle-to-cradle (C2C):** Produceren zonder afval, producten integreren in nieuwe productiecycli. ### Maatschappelijke verantwoordelijkheid versus milieubewustzijn * **Corporate Social Responsibility (CSR):** Besef dat organisaties meer hebben dan economische belangen; vrijblijvend en kan schade compenseren. * **Creating Shared Value (CSV):** Beleid gericht op het versterken van concurrentiekracht en sociale/economische voorwaarden van de samenleving. * **Greenwashing:** Marketing van milieuclaims zonder kernprocessen aan te passen. ### Evaluatie van vergroening * **GRI-richtlijnen:** Wereldwijd toepasbare richtlijnen voor duurzaamheidsverslaggeving. * **ISO 14000-normen:** Systemen voor milieubeheer. * **Lijst van 100 Most Sustainable Corporations:** Erkennen van toonaangevende groene bedrijven. ### Relatie met maatschappelijke verantwoordelijkheid * De opbouw van milieubewuste benaderingen loopt parallel aan maatschappelijke verplichting, ontvankelijkheid en verantwoordelijkheid, van minimaal naar maximaal. ### Waardemanagement en vergroening * Waardemanagement helpt bij het vastleggen, uitdragen en uitoefenen van normen en waarden, wat de acceptatie van maatschappelijk verantwoord handelen kan stimuleren. * Gedeelde waarden beïnvloeden hoe organisatieleden maatschappelijk verantwoord handelen omarmen. ### Mondiaal milieuproblemen * Lucht-, water- en bodemvervuiling door giftig afval. * Opwarming van de aarde door broeikasgassen. * Uitputting van natuurlijke bronnen. --- * De vergroening van management erkent de relatie tussen organisatorische beslissingen/handelingen en milieu-invloed. * Organisaties kunnen 'groener' worden door verschillende handelswijzen, variërend van wettelijke naleving tot proactieve milieubescherming. * Deze evolutie van milieubewustzijn in organisaties kan worden gekoppeld aan concepten als maatschappelijke verplichting, ontvankelijkheid en verantwoordelijkheid. ### Key facts * Managers worden geconfronteerd met mondiale milieuproblemen zoals vervuiling, opwarming van de aarde en uitputting van natuurlijke bronnen. * Er zijn vier drijfveren voor organisaties om hun milieu-impact aan te pakken: schaarste van materialen/energie, milieuschade, groeiende vraag en druk voor maatschappelijk verantwoord ondernemen. * Organisaties kunnen groener worden door: * Verplichte of lichtgroene handelswijze (minimale wettelijke naleving). * Marktgerichte handelswijze (inspelen op klantvoorkeuren). * Belangengerichte handelswijze (voldoen aan eisen van stakeholders). * Activistische of donkergroene handelswijze (respecteren en behouden van natuurlijke hulpbronnen). * Cradle-to-cradle (C2C) productie streeft naar productie zonder afval, waarbij producten aan het einde van hun levenscyclus opnieuw worden ingezet. * CSR (Corporate Social Responsibility) omvat het besef dat organisaties meer hebben dan alleen economische belangen. * CSV (Creating Shared Value) richt zich op het versterken van zowel de concurrentiekracht van de organisatie als de economische en sociale voorwaarden in de samenleving. * Greenwashing is het breed uitmeten van milieuclaims zonder aanpassing van kernprocessen. * Evaluatie van de vergroening kan plaatsvinden via GRI-richtlijnen, ISO 14000-normen en lijsten zoals de '100 Most Sustainable Corporations'. ### Key concepts * **Vergroening van management:** Erkenning van de milieu-impact van organisatorische beslissingen en handelingen. * **Maatschappelijke verplichting:** Naleving van economische en juridische eisen (minimale inspanning). * **Maatschappelijke ontvankelijkheid:** Aanpassingsvermogen aan veranderende maatschappelijke omstandigheden, geleid door sociale normen. * **Maatschappelijke verantwoordelijkheid:** Morele verplichting om doelstellingen na te streven die goed zijn voor de samenleving als geheel. * **Social impact management:** Managers onderzoeken de maatschappelijke gevolgen van hun beslissingen en handelingen. * **Handelswijzen voor vergroening:** * *Lichtgroen:* Doen wat wettelijk verplicht is. * *Marktgericht:* Inspelen op milieuvoorkeuren van klanten. * *Belangengericht:* Voldoen aan milieueisen van diverse stakeholders. * *Donkergroen/Activistisch:* Actief respecteren en behouden van natuurlijke hulpbronnen. ### Implications --- * De vergroening van management erkent de relatie tussen organisatorische beslissingen en hun milieu-impact. * Managers moeten omgaan met mondiale milieuproblemen zoals vervuiling, opwarming van de aarde en uitputting van natuurlijke bronnen. ### Sleutelfactoren en drijfveren * Schaarsheid van materialen en fossiele brandstoffen dwingt tot milieubewustzijn. * Milieuschade en klimaatverandering creëren urgentie voor duurzaam management. * Groeiende wereldbevolking en welvaart verhogen de vraag naar milieu-impactbewustzijn. * Er is een groeiende maatschappelijke en zakelijke vraag naar maatschappelijk verantwoord ondernemen en duurzaamheid. ### Strategieën voor vergroening * **Verplichte handelswijze:** Voldoen aan minimale wettelijke milieueisen (CSR). * **Marktgerichte handelswijze:** Reageren op milieuvoorkeuren van klanten. * **Belangengerichte handelswijze:** Voldoen aan milieueisen van diverse stakeholders (CSV). * **Activistische/donkergroene handelswijze:** Actief zoeken naar manieren om het milieu te respecteren en behouden. * **Cradle-to-cradle (C2C):** Produceren zonder afval, met hergebruik aan het einde van de levenscyclus. * **Greenwashing:** Milieukwalificaties breed uitmeten zonder kernprocessen aan te passen. * **GRI-richtlijnen:** Ontwikkelen en verspreiden van wereldwijde richtlijnen voor duurzaamheidsrapportages. * **ISO 14000-normen:** Vereisen een compleet milieubeheersysteem. * **Global 100 Most Sustainable Corporations:** Erkenning voor bedrijven die als groen worden beschouwd. * De benaderingen van vergroening volgen een opbouw van minimale inspanning (wettelijk) tot maximale inspanning. * Maatschappelijke verplichting komt overeen met de lichtgroene handelswijze. * Maatschappelijke ontvankelijkheid komt overeen met de marktgerichte handelswijze. * Maatschappelijke verantwoordelijkheid omvat zowel belangengerichte als activistische handelswijzen. * Waardemanagement legt gedeelde normen en waarden vast, die de richting van duurzaam handelen beïnvloeden. * Maatschappelijke verantwoordelijkheid is een beroep op principes en waarden om duurzaam gedrag te omarmen. ### Vergroening en economische prestaties * Er is geen sluitend bewijs voor een positief langetermijneffect van maatschappelijk verantwoorde activiteiten op economische prestaties. * Het wordt managers aangeraden rekening te houden met maatschappelijke verantwoordelijkheid. * Maatschappelijke evaluatie: Investeren op basis van maatschappelijke criteria (bv. vermijden van investeringen in tabak of gokken). ### Social impact management * Managers onderzoeken de maatschappelijke gevolgen van hun beslissingen en handelingen. --- * De vergroening van management erkent de relatie tussen organisatiebeslissingen en hun milieu-impact. * Duurzaamheid en maatschappelijke verantwoordelijkheid integreren wordt steeds belangrijker voor organisaties. ### Sleutelconcepten * **Vergroening van management:** De erkenning van de relatie tussen de beslissingen en handelingen van een organisatie en de invloed hiervan op het milieu. * **Mondiale milieuproblemen:** Lucht-, water- en bodemvervuiling, opwarming van de aarde, uitputting van natuurlijke bronnen. * **Drijfveren voor vergroening:** * Schaarste van materialen en fossiele energie. * Vraag naar maatschappelijk verantwoord ondernemen en duurzaamheid. ### Kernfeiten * Organisaties worden groener op verschillende manieren: * **Verplichte/lichtgroene handelswijze:** Doen wat wettelijk verplicht is (minimaal). * **Belangengerichte handelswijze:** Voldoen aan milieueisen van diverse stakeholders. * **Activistische/donkergroene handelswijze:** Actief zoeken naar manieren om de aarde en haar natuurlijke hulpbronnen te respecteren en behouden. * **Cradle-to-cradle (C2C):** Produceren zonder afval, waarbij producten aan het einde van hun levenscyclus opnieuw deel uitmaken van het productieproces. * **CSR (Corporate Social Responsibility):** Het besef dat organisaties meer hebben dan alleen economische belangen; dit omvat ook maatschappelijke en ecologische verantwoordelijkheden. Wordt soms gezien als vrijblijvend of als goedmakertje. * **CSV (Creating Shared Value):** Beleid en bedrijfsvoering gericht op het versterken van de concurrentiekracht van een organisatie, terwijl tegelijkertijd de economische en sociale voorwaarden van de samenleving worden versterkt. * **Greenwashing:** Organisaties die op milieugebied goed willen scoren zonder hun kernproces aan te passen, vaak door milieuclaims breed uit te meten via marketing. * **Evaluatie van vergroening:** * **GRI-richtlijnen:** Wereldwijd toepasbare Sustainability Reporting Guidelines. * **ISO 14000-normen:** Eisen voor een compleet milieubeheersysteem. * **Lijst van 100 Most Sustainable Corporations in the World:** Erkenning voor groenste bedrijven. * De benaderingen van vergroening (van verplichting tot verantwoordelijkheid) correleren met maatschappelijke verplichting, ontvankelijkheid en verantwoordelijkheid. ### Implicaties * Duurzame businessmodellen en nieuwe producten kunnen winstgevend zijn. * Managers moeten de milieu-impact van hun beslissingen en handelingen onderzoeken (social impact management). --- * Organisaties worden op diverse manieren "groener", variërend van wettelijke naleving tot proactieve duurzaamheid. * Dit vereist een managementbenadering die milieuoverwegingen integreert in alle facetten van bedrijfsvoering. ### Belangrijkste feiten * **Mondiale milieuproblemen:** Lucht-, water- en bodemvervuiling, opwarming van de aarde, en uitputting van natuurlijke bronnen. * **Drijfveren voor vergroening:** Schaarse materialen, milieuschade, bevolkingsgroei, welvaartsstijging en de groeiende vraag naar maatschappelijk verantwoord ondernemen. * **Naleving van milieuwetgeving:** Dit is de basis (lichtgroene handelswijze) en het absolute minimum. * **Marktgerichte handelswijze:** Reageren op de milieuvoorkeuren van klanten. * **Greenwashing:** Marketingclaims over milieuvriendelijkheid zonder aanpassing van de kernprocessen. * **Belangerijke handelswijze:** Voldoen aan de milieueisen van diverse stakeholders. * **Activistische/donkergroene handelswijze:** Actief streven naar respect en behoud van natuurlijke hulpbronnen. * **Cradle-to-cradle (C2C):** Produceren zonder afval, waarbij producten aan het einde van hun levenscyclus opnieuw in het productieproces worden opgenomen. * **CSR (Corporate Social Responsibility):** Besef dat organisaties meer hebben dan alleen economische belangen. * **CSV (Creating Shared Value):** Versterken van concurrentiekracht én maatschappelijke/sociale voorwaarden. * **Evaluatie van vergroening:** Gebruik van GRI-richtlijnen voor duurzaamheidsrapportage en ISO 14000-normen voor milieubeheersystemen. * **"100 Most Sustainable Corporations in the World":** Een lijst die bedrijven met sterke duurzaamheidsprestaties erkent. ### Kernconcepten * **Vergroening van organisaties:** Het proces waarbij organisaties hun impact op het milieu verminderen en duurzamere praktijken implementeren. * **Maatschappelijke verplichting:** Voldoen aan economische en juridische eisen (het minimale). * **Maatschappelijke ontvankelijkheid:** Het aanpassen aan veranderende maatschappelijke omstandigheden, geleid door sociale normen. * **Maatschappelijke verantwoordelijkheid:** De morele verplichting om doelstellingen na te streven die goed zijn voor de samenleving, verder dan wettelijke en economische vereisten. * **Waardemanagement:** Een methode om gedeelde normen en waarden binnen een organisatie vast te leggen, uit te dragen en uit te oefenen. * **Ethiek:** Regels en principes die correct en incorrect handelen definiëren. * Managers moeten een holistische visie ontwikkelen die economische prestaties combineert met ecologische en sociale verantwoordelijkheden. * Integratie van duurzaamheid kan leiden tot innovatie, kostenbesparingen en een verbeterde concurrentiepositie. * Sterke organisatieculturen die duurzaamheid ondersteunen, zijn cruciaal voor het succes van vergroeningsinitiatieven. ### Tip --- # Veranderingsmanagement binnen organisaties ### Kernidee * Veranderingen zijn een constante factor, zowel intern als extern, en managers moeten hier flexibel op inspelen. * Succesvol management vereist innovatie, waarbij creatieve ideeën worden omgezet in winstgevende producten, diensten of werkmethoden. * Organisatieverandering is een proces dat aangestuurd en gemanaged moet worden, waarbij weerstand overwonnen en betrokkenheid gestimuleerd dient te worden. ### Belangrijke concepten * **Organisatieverandering:** Veranderingen in personeel, structuur of technologie van een organisatie. * **Verandermanager:** Iemand die een katalysator is en leiding geeft aan het veranderingsproces. * Kan een interne ondernemer, niet-manager of externe adviseur zijn. * **Typen verandering:** * Strategisch: aanpassing van basisuitgangspunten van de organisatie. * Structureel: aanpassing van organisatorische componenten (bv. leidinggevenden, regels). * Technologisch: aanbrengen van veranderingen in de gebruikte technologie. * Menselijk: ontwikkeling van technieken om mensen en werkrelaties te veranderen (organisatieontwikkeling). * **Weerstand tegen verandering:** Wordt veroorzaakt door onzekerheid, afwijken van gewoonten, angst voor verlies of overtuiging dat de verandering schadelijk is. * **Methoden om weerstand te verminderen:** Voorlichting, participatie, facilitatie, onderhandelen, manipulatie en dwang. * **Veranderingsmanagement:** Het beheren van het veranderingsproces, stimuleren van innovatie en verbeteren van het aanpassingsvermogen. * **Flexibiliseren:** Het aanpassen en vernieuwen van een organisatie zonder dat het management dit noodzakelijkerwijs stuurt. * **Daadkracht:** Het uitvoeren van veranderingen en innovaties. * **Beheersing:** Het opnemen van uitgevoerde veranderingen en innovaties, leren en bijstellen. * **Creativiteit:** Mogelijkheid om ideeën op unieke wijze te combineren of ongebruikelijke associaties te leggen. * **Innovatie:** Het omzetten van een creatief idee in winstgevende producten, diensten of werkmethoden. * **Productinnovatie:** Nieuw product of productverbetering. * **Procesinnovatie:** Vernieuwing van productiewijzen. * **Marktinnovatie:** Gericht op nieuwe marktsegmenten of doelgroepen. * **Bedrijfsinnovatie:** Vernieuwing van het businessmodel. * **Sociale innovatie:** Vernieuwing van arbeidsorganisatie. * **Disruptieve innovatie:** Radicale verandering van spelregels in een industrie. ### Implicaties ### De veranderingsproces metaforen ### Factoren die innovatie stimuleren --- * Verandering is een constante, zowel intern als extern, en vereist flexibiliteit en aanpassingsvermogen van organisaties. * Management 2.0 focust op het automatiseren van innovatie en verandering, waarbij flexibiliseren, daadkracht en beheersing centraal staan. * Het omgaan met weerstand en stress bij medewerkers is cruciaal voor succesvol veranderingsmanagement. * Organisatieverandering omvat aanpassingen in personeel, structuur of technologie. * Twee metaforen voor verandering: * "De kalme zee": Verandering als een onderbreking van evenwicht, met fasen als ontdooien, veranderen en bevriezen (Lewin). * "De wilde bergrivier": Verandering als continu en chaotisch, vereist voortdurende aanpassing. * **Creativiteit:** Het uniek combineren van ideeën. * **Innovatie:** Het omzetten van creatieve ideeën in winstgevende producten, diensten of werkmethoden. * Productinnovatie * Procesinnovatie * Marktinnovatie * Bedrijfsinnovatie (businessmodel) * Sociale innovatie (arbeidsorganisatie) * **Disruptieve innovatie:** Radicale verandering van spelregels in een industrie die het bestaan bedreigt. * **Duurzame innovatie:** Kleine, stapsgewijze veranderingen aan bestaande producten. ### Stimuleren van innovatie * **Structurele variabelen:** * Organische structuur (aanpassingsvermogen, flexibiliteit). * Toegankelijkheid tot middelen. * Regelmatige communicatie tussen afdelingen. * Werken in projecten. * **Culturele variabelen:** * Acceptatie van onduidelijkheid. * Gerichtheid op het doel. * Open-systeemgerichtheid. ### Veranderingsmanagement in de praktijk ### Weerstand tegen verandering ### Hedendaagse vraagstukken ### Besluitvorming --- * Veranderingen zijn een constante factor binnen organisaties, zowel intern als extern. * Flexibiliteit en het vermogen om zich aan te passen zijn cruciaal voor organisatorisch succes. * Het management van verandering is een continu proces, beginnend met flexibiliseren, gevolgd door daadkracht en beheersing. ### Kernconcepten * **Organisatieverandering:** Veranderingen in personeel, structuur of technologie binnen een organisatie. * **Verandermanager:** Functioneert als katalysator en neemt leiding in het veranderingsproces. * Kan een interne manager zijn (katalysator). * Kan een niet-manager zijn (veranderingsspecialist). * Kan een externe adviseur zijn (expert, met potentiële nadelen van beperkt begrip van interne context). * **Metaforen voor verandering:** * **De kalme zee (Kurt Lewin):** Verandering als een proces van ontdooien, verandering en bevriezen van de status quo. Geschikt voor stabiele omgevingen. * **De wilde bergrivier:** Verandering als continu en chaotisch. Vereist constante aanpassing en flexibiliteit. * **Creativiteit:** Het vermogen om ideeën op unieke wijze te combineren of ongebruikelijke associaties te leggen. * **Typen innovatie:** * Sociale innovatie * **Disruptieve innovatie:** Radicaal veranderende innovaties die de spelregels van een industrie veranderen en gevestigde markten bedreigen. * **Duurzame innovatie:** Kleine, stapsgewijze verbeteringen aan bestaande producten. ### Key facts * Veranderingen kunnen strategisch, structureel, technologisch of mensgericht zijn. * Strategische veranderingen vereisen het ter discussie stellen van de basisuitgangspunten van de organisatie. * Structuurveranderingen omvatten aanpassingen aan structuurcomponenten zoals hiërarchie, regels en procedures. * Technologische veranderingen introduceren nieuwe apparatuur, middelen of werkmethoden. ### Implications ### Common pitfalls ### Factoren die verandering beïnvloeden ### Weerstand tegen verandering verminderen ### Belangrijke benaderingen voor het stimuleren van innovatie --- * Verandering binnen organisaties is een constante factor, zowel door interne als externe krachten. * Managers moeten flexibel zijn en het veranderingsproces actief beheren om succesvol te blijven. * Innovatie is cruciaal voor succes in een dynamische en chaotische wereld. * **Organisatieverandering**: Veranderingen in personeel, structuur of technologie binnen een organisatie. * **Verandermanager**: Degene die het veranderingsproces initieert en leidt, vaak fungerend als katalysator. * **Twee metaforen voor verandering**: * De kalme zee (Kurt Lewin): Verandering als een cyclisch proces van ontdooien, veranderen en bevriezen. Geschikt voor stabiele omgevingen. * De wilde bergrivier: Verandering als een voortdurend, chaotisch proces dat continue aanpassing vereist. Geschikt voor dynamische omgevingen. * **Creativiteit**: Het vermogen om ideeën op unieke wijze te combineren of ongebruikelijke associaties te leggen. * **Innovatie**: Het omzetten van een creatief idee in winstgevende producten, diensten of werkmethoden. * **Disruptieve innovatie**: Radicale veranderingen die de spelregels van een industrie veranderen. * **Duurzame innovatie**: Kleine, stapsgewijze veranderingen aan bestaande producten. ### Belangrijke aspecten van innovatie stimuleren * **Structurele variabelen**: * **Culturele variabelen**: * Tolerantie van risico's en conflicten. * Stimulerend leiderschap met visie. ### Typen verandering en weerstand ### Actuele vraagstukken over veranderingsmanagement ### Succesvolle verandering --- * Veranderingsmanagement richt zich op het effectief beheren van het proces van organisatieverandering om flexibiliteit, innovatie en aanpassingsvermogen te verbeteren. * **Verandermanager:** De katalysator die het veranderingsproces leidt. * Kan een interne manager zijn (ondernemer). * Kan een externe adviseur zijn (expert, maar minder begrip van interne context). * **Zienswijzen op verandering:** * **De kalme zee (Lewin):** Verandering als gepland, ontwroven, overgegaan en bevroren proces. Geschikt voor stabiele omgevingen. * **De wilde bergrivier:** Verandering als continu en chaotisch proces. Vereist constant aanpassen en flexibiliteit. * **Creativiteit:** Het vermogen om unieke ideeën te combineren en ongebruikelijke associaties te leggen. * **Productinnovatie:** Nieuwe of verbeterde producten. * **Procesinnovatie:** Verbeteringen in productie- en leveringsprocessen. * **Marktinnovatie:** Nieuwe marktsegmenten, doelgroepen of bereikingsmethoden. * **Sociale innovatie:** Vernieuwing van arbeidsorganisaties. * **Disruptieve innovatie:** Radicale verandering van spelregels in een industrie, bedreigt bestaande markten. * **Oplossingen voor weerstand tegen verandering:** * Voorlichting en communicatie. * Participatie. * Faciliteren en ondersteunen. * Onderhandelen. * Manipuleren. * Dwang. --- * Veranderingsmanagement omvat het proces van het initiëren, begeleiden en beheren van veranderingen binnen een organisatie. * Veranderingen zijn een constante factor, gedreven door interne en externe krachten, en vereisen flexibiliteit van managers. * Effectief veranderingsmanagement is cruciaal voor het succes en de overleving van organisaties in een dynamische omgeving. ### Veranderingsprocessen * **De kalme zee metafoor (Lewin):** Verandering als een proces van 'ontdooien', 'veranderen' en 'bevriezen' van de status quo. * Niet langer geschikt voor de huidige dynamische omgeving. * **De wilde bergrivier metafoor:** Verandering is voortdurend en chaotisch, vereist continue aanpassing. * Dit perspectief benadrukt de noodzaak van flexibiliteit en snelle reactie. ### Innovatie stimuleren * **Creativiteit:** Het vermogen om ideeën op unieke wijze te combineren. * **Productinnovatie:** Introductie van nieuwe producten of verbeteringen. * **Procesinnovatie:** Verbetering van de voortbrenging van producten/diensten. * **Marktinnovatie:** Gericht op nieuwe marktsegmenten of bereikmethoden. * **Sociale innovatie:** Vernieuwing van de arbeidsorganisatie. * **Mythen over innovatie:** * Innovatie vereist niet altijd grote middelen of fascinerende technologie. * **Stimuleren van innovatie:** Vereist de juiste structuur, cultuur en human resources. * **Structurele variabelen:** Organische structuren, toegankelijkheid van middelen, regelmatige communicatie. * **Culturele variabelen:** Acceptatie van onduidelijkheid, doelgerichtheid, tolerantie voor risico's. * **Human-resource variabelen:** Investering in training, de rol van ideeënkampioenen. * **Ontwerpbenadering (Design Thinking):** Verruimt perspectief door langdurige observatie en onderzoek, met nadruk op gevoel. ### Disruptieve innovatie * Innovaties die de spelregels van een industrie radicaal veranderen en markten verstoren. * Kwetsbare organisaties zijn vaak groot, gevestigd en winstgevend, met veel te verliezen. * Duurzame innovatie betreft kleine, stapsgewijze veranderingen die de status quo behouden. ### Typen verandering * **Strategische veranderingen:** Aanpassing van de basisuitgangspunten van de organisatie door externe ontwikkelingen. ### Veranderen van organisatiecultuur ### Omgaan met stress van medewerkers ### Besluitvormingsproces ### Beslisser en besluitvorming --- * Veranderingsmanagement is cruciaal vanwege de constante dynamiek in de omgeving en binnen organisaties. * Het proces van verandering wordt gezien als een continu proces, niet als een eenmalige gebeurtenis. * Succesvolle verandering vereist een proactieve, flexibele en adaptieve managementaanpak. ### Kernelementen van verandering * Interne en externe krachten drijven de noodzaak tot verandering aan. * De 'kalme zee' metafoor voor verandering (ontdooien, veranderen, bevriezen) is verouderd door de huidige turbulente omgeving. * De 'wilde bergrivier' metafoor benadrukt de constante, chaotische aard van verandering in de moderne wereld. * Flexibiliteit, daadkracht en beheersing vormen de kern van de hedendaagse managementcyclus voor verandering. * Creativiteit is het genereren van nieuwe ideeën; innovatie is het omzetten van deze ideeën in winstgevende producten, diensten of methoden. * Vijf hoofdvormen van innovatie: product, proces, markt, bedrijfsinnovatie en sociale innovatie. * Vier gerelateerde innovaties: waardepositie, klantinterface, financieel model en leveringsmodel. * Een innovatieve organisatie transformeert creativiteit naar bruikbare resultaten. * Misvattingen over innovatie: het vereist niet altijd gloednieuwe ideeën, grote middelen of fascinerende technologie. * Structurele variabelen die innovatie ondersteunen: organische structuur, toegankelijkheid van middelen, en regelmatige communicatie tussen afdelingen. * Culturele variabelen bevorderen innovatie: acceptatie van onduidelijkheid, doelgerichtheid, open-systeemdenken, risicotolerantie en stimulerend leiderschap. * Human-resource variabelen: bereidheid tot training, ontwikkeling en de inzet van 'ideeënkampioenen'. * Ontwerpbenadering (designdenken) focust op langdurige observatie en empathie voor probleemoplossing. * Disruptieve innovatie verandert de spelregels van een industrie radicaal. * Duurzame innovatie zijn kleine, stapsgewijze verbeteringen die de status quo behouden. * Grote, gevestigde organisaties zijn het meest kwetsbaar voor disruptieve innovatie. ### Veranderingsmanagement * Verandermanagers faciliteren en leiden het veranderingsproces. * Soorten verandermanagers: interne ondernemers, niet-managers (veranderingsspecialisten) en externe adviseurs. * Typen organisatieverandering: strategisch, structureel, technologisch en menselijk (Organisatieontwikkeling). * Redenen voor weerstand: onzekerheid, afwijking van gewoonten, angst voor verlies van verworvenheden, en overtuiging dat verandering schadelijk is. * Methoden om weerstand te verminderen: voorlichting, participatie, facilitering, onderhandeling, manipulatie en dwang. --- * Veranderingen binnen organisaties zijn constant en een natuurlijk onderdeel van de bedrijfsvoering. * Verandermanagement is cruciaal om de organisatie flexibel en competitief te houden in een dynamische omgeving. * Het succes van verandering hangt af van een goede aanpak, betrokkenheid van alle niveaus en het beheersen van weerstand. * **Organisatieverandering**: Veranderingen in personeelsbestand, structuur of technologie. * **Verandermanager**: Katalysator die het veranderingsproces leidt; kan een interne manager, specialist of externe adviseur zijn. * **Kalme zee metafoor (Lewin)**: Verandering als een proces van 'ontdooien', 'veranderen' en 'bevriezen' van de status quo; geschikt voor stabiele omgevingen. * **Wilde bergrivier metafoor**: Verandering als constant en chaotisch; vereist flexibel en continu management. * **Creativiteit**: Het vermogen om ideeën uniek te combineren of ongebruikelijke associaties te leggen. * **Innovatie**: Het omzetten van creatieve ideeën in winstgevende producten, diensten of werkmethoden. * **Disruptieve innovatie**: Radicale veranderingen die spelregels van een industrie veranderen en bestaande organisaties bedreigen. * **Duurzame innovatie**: Kleine, stapsgewijze veranderingen aan bestaande producten. * **MVO (Maatschappelijk Verantwoord Ondernemen)**: Balans tussen People, Planet en Profit. * **Culturele dimensies (Hofstede)**: Individualisme/collectivisme, machtsafstand, onzekerheidsvermijding, masculiniteit/femininiteit, lange/korte termijn oriëntatie, toegeeflijkheid/terughoudendheid. * **GLOBE-project**: Actualisatie van Hofstedes culturele dimensies, met 9 dimensies waaronder assertiviteit en prestatiegerichtheid. * **Stress**: De negatieve reactie op overmatige druk door buitengewone eisen, beperkingen of kansen. ### Kernfeiten * Verandering kan worden geïnitieerd door externe krachten (bv. concurrentie, klantvoorkeuren) of interne krachten. * Vijf hoofdvormen van innovatie: product, proces, markt, bedrijf en sociale innovatie. * Grote, gevestigde organisaties zijn kwetsbaar voor disruptieve innovaties. * De vier typen organisatieverandering zijn: strategisch, structureel, technologisch en menselijk. * Weerstand tegen verandering kan voortkomen uit onzekerheid, afwijking van gewoonten, angst voor verlies of overtuiging dat de verandering schadelijk is. * Sterke organisatieculturen zijn weerbarstig tegen verandering. * Ideale omstandigheden voor cultuurverandering: crisis, nieuwe leiding, jonge/kleine organisatie, zwakke cultuur. * Stress kan zich manifesteren in fysiologische, psychologische en gedragsmatige symptomen. * Besluitvormingsproces omvat 8 stappen: probleemvaststelling, criteria bepalen, criteria afwegen, alternatieven opsommen, alternatieven analyseren, alternatief kiezen, implementeren, evalueren. * Rationele besluitvorming is ideaal maar vaak beperkt door 'beperkte rationaliteit'. ### Belangrijke processen ### Veelvoorkomende valkuilen --- * Organisaties zijn constant in verandering door interne en externe krachten. * Flexibiliteit en adaptief vermogen zijn essentieel voor succes in een dynamische omgeving. * Verandermanagers fungeren als katalysator om veranderingsprocessen te initiëren en te begeleiden, ondanks potentiële weerstand. * Organisatieverandering betreft aanpassingen in personeel, structuur of technologie. * Verandering kan worden gedreven door het versterken van stuwende krachten of het verzwakken van weerstandskrachten. * De "kalme zee"-metafoor is minder geschikt voor de huidige dynamische omgeving dan de "wilde bergrivier". * Innovatie wordt gedefinieerd als het omzetten van creatieve ideeën in winstgevende producten, diensten of werkmethoden. * Disruptieve innovatie verandert spelregels radicaal en bedreigt bestaande marktposities. * Gevestigde, winstgevende organisaties zijn het meest kwetsbaar voor disruptieve innovatie. * Weerstand tegen verandering komt voort uit onzekerheid, afwijking van gewoonten en angst voor verlies. * Het succes van verandering vereist dat de organisatie klaargestoomd wordt, verandering omarmd wordt en de rol van individuen vergroot wordt. ### Key concepts * **Managementcyclus (Management 2.0):** Flexibiliseren, Daadkracht, Beheersing. * **Soorten Innovatie:** Product, proces, markt, bedrijf, sociale innovatie. * **Soorten Verandering:** Strategisch, structuur, technologisch, menselijk (Organisatieontwikkeling). * **Methoden voor het verminderen van weerstand:** Voorlichting, participatie, facilitering, onderhandelen, manipuleren, dwang. * **Oorzaken van Stress:** Externe factoren (persoonlijk) en interne factoren (werkgerelateerd). * **Rol van de Verandermanager:** Katalysator, leider van het proces, beheerser van weerstand. * **Disruptieve vs. Duurzame Innovatie:** Radicale marktverandering versus stapsgewijze verbeteringen. * Managers moeten actief omgaan met de constant veranderende omgeving. * Het stimuleren van een innovatieve cultuur is cruciaal voor concurrentievermogen. * Effectief management van verandering vereist het begrijpen en beheersen van weerstand. * Stressmanagement is een belangrijk aspect van goed werkgeverschap. * De rol van de manager is geëvolueerd van stabiele planning naar het beheren van continue verandering. - > **Tip:** Vergeet niet dat innovatie meer is dan alleen nieuwe technologie; het omvat ook nieuwe businessmodellen en strategieën --- * Veranderingen zijn een constante factor in organisaties, zowel intern als extern, en vereisen continue aanpassing en innovatie van managers. * Effectief management in een dynamische wereld vraagt om een proactieve houding ten opzichte van verandering, waarbij flexibiliteit, daadkracht en beheersing centraal staan. * Veranderingsprocessen worden vaak gemodelleerd met metaforen zoals de 'kalme zee' (Lewin) voor geplande veranderingen en de 'wilde bergrivier' voor continue, chaotische veranderingen. * De metafoor van de kalme zee omvat drie fasen: losmaken (ontdooien), verandering (nieuwe situatie creëren) en vastzetten (bevriezen). * De moderne, dynamische omgeving vereist een managementcyclus die begint met flexibiliteit (Management 2.0). * Verandering wordt gezien als een proces dat continu begeleid moet worden, met nadruk op het initiëren van ideeën en het versterken van de organisatie's aanpassingsvermogen. * Weerstand tegen verandering is een veelvoorkomend fenomeen en kan voortkomen uit onzekerheid, afwijking van gewoonten, angst voor verlies, of overtuiging dat de verandering schadelijk is. * Succesvolle verandering vereist het klaarmaken van de organisatie, het omarmen van verandering, het begrijpen van de eigen rol, en het vergroten van de rol van individuele werknemers. * Een organisatiecultuur is een weerbarstig kenmerk dat tijd nodig heeft om te veranderen, vooral sterke culturen zijn immuun voor snelle aanpassingen. * Ideale omstandigheden voor cultuurverandering zijn: een crisis, nieuw leiderschap, een jong en klein bedrijf, of een zwakke cultuur. * Vormen van innovatie: product, proces, markt, bedrijfsinnovatie, sociale innovatie. * Verwante innovaties: waardepositie, klantinterface, financieel model, leveringsmodel. * **Disruptieve innovatie:** Radicale verandering van marktregels door nieuwe producten/diensten die de status quo bedreigen. * **Verandermanager:** Een katalysator die verantwoordelijkheid neemt voor het leiden van veranderingsprocessen (intern, niet-manager, extern adviseur). * **Organisatieontwikkeling (OO):** Technieken om veranderingen in mensen en hun onderlinge werkrelaties te bewerkstelligen. * **Methoden om weerstand te verminderen:** Voorlichting, participatie, facilitering, onderhandelen, manipuleren, dwang. * **Stress van medewerkers:** Negatieve reactie op overmatige druk; oorzaken kunnen extern of intern zijn. * **Besluitvormingsproces:** Een 8-stappen proces inclusief probleemidentificatie, criteria vaststellen, alternatieven opsommen, analyseren, kiezen, implementeren en evalueren. * **Rationaliteit:** Keuzes die consequent en resultaatgericht zijn binnen bepaalde beperkingen. * **Beperkte rationaliteit:** Vereenvoudigd besluitvormingsproces binnen de informatieverwerkingscapaciteit van een persoon; acceptatie van 'goed genoeg' oplossingen. * **Intuïtieve besluitvorming:** Onbewust proces gebaseerd op eerdere ervaringen en beoordelingen, kan rationele analyses aanvullen. * **Best practices:** Routinematige aanpak voor gestructureerde, eenvoudige problemen (bv. procedures, regels, beleid). --- # Het besluitvormingsproces ### Kernidee * Besluitvorming is het proces van het maken van keuzes uit meerdere alternatieven, cruciaal voor het managen van organisaties. * Dit proces omvat het identificeren van problemen, het evalueren van alternatieven en het implementeren van gekozen oplossingen. ### Kernconcepten * **Besluit:** Een keuze tussen twee of meer alternatieven. * **Probleem:** Een tegenstrijdigheid tussen een bestaande en een gewenste situatie. * **Besluitvormingscriteria:** Factoren die bepalen wat relevant is voor het nemen van een besluit. * **Alternatieven:** Een lijst met mogelijke oplossingen voor een probleem. * **Implementatie:** Het omzetten van een besluit in actie en het verkrijgen van steun. * **Evaluatie:** Beoordelen van de effectiviteit van een genomen besluit. * **Rationaliteit:** Consequente en resultaatgerichte keuzes binnen bepaalde beperkingen. * **Beperkte rationaliteit:** Rationeel gedrag binnen vereenvoudigde en door informatieverwerking beperkte besluitvormingsprocessen. * **Intuïtie:** Een onbewust besluitvormingsproces gebaseerd op eerdere ervaringen en beoordelingen. * **Procedure:** Een reeks opeenvolgende stappen voor het reageren op gestructureerde problemen. * **Regel:** Een expliciete uitspraak die aangeeft wat wel en niet mag. * **Beleid:** Richtlijnen met uitgangspunten voor besluitvorming. * **Good practices:** Unieke, eenmalige oplossingsmethoden die als leerzame praktijkervaring dienen. * **Complexe problemen:** Situaties met meerdere definities, stakeholders en oplossingen, waarbij oplossingen nieuwe problemen kunnen veroorzaken. * **Chaotische problemen:** Situaties met hoge urgentie, waarbij de veroorzakers het probleem zelf moeten oplossen zonder machtscentrum of met irrationele argumenten. ### Besluitvormingsproces in 8 stappen * **Stap 1: Vaststellen van het probleem:** Identificeer de tegenstrijdigheid tussen de huidige en gewenste situatie, mits er druk is om actie te ondernemen. * **Stap 2: Vaststellen van de besluitvormingscriteria:** Bepaal welke factoren relevant zijn voor de beslissing. * **Stap 3: Afwegen van de criteria:** Ken belang toe aan de criteria op basis van hun relevantie. * **Stap 4: Opsomming van de alternatieven:** Stel een lijst op met geschikte oplossingen zonder deze direct te evalueren. * **Stap 5: Analyse van de alternatieven:** Vergelijk elk alternatief kritisch met de vastgestelde criteria en identificeer voor- en nadelen. * **Stap 6: Een alternatief kiezen:** Selecteer het alternatief met de hoogste score op basis van de analyse. * **Stap 7: Implementatie van de keuze:** Breng het besluit over aan de betrokkenen en zet het om in actie, beoordeel de omgeving op veranderingen. * **Stap 8: Evaluatie van de effectiviteit:** Beoordeel of het probleem daadwerkelijk is opgelost en analyseer eventuele fouten. ### Invloed van rationaliteit en intuïtie ### Typen problemen en besluitvorming ### Besluitvorming onder verschillende omstandigheden --- * Besluitvorming omvat het maken van een keuze uit twee of meer alternatieven. * Het besluitvormingsproces is een complex acht-stappenproces dat leidt tot een onderbouwde keuze. ### Sleutelconcepten * **Probleem:** Een tegenstrijdigheid tussen een bestaande en een gewenste situatie, die een actie vereist. * **Besluitvormingscriteria:** Factoren die relevant zijn voor het nemen van een besluit, die afhankelijk van hun belang gewogen moeten worden. * **Alternatieven:** Een lijst van mogelijke oplossingen voor een vastgesteld probleem. * **Implementatie:** Het omzetten van het gekozen besluit in actie en het verkrijgen van steun hiervoor. * **Evaluatie:** Het beoordelen van de effectiviteit van het genomen besluit en het oplossen van het oorspronkelijke probleem. * **Rationaliteit:** Het maken van consequente, resultaatgerichte keuzes binnen bepaalde beperkingen. * **Beperkte rationaliteit:** Het vereenvoudigd en beperkt verwerken van informatie, wat leidt tot "goed genoeg" oplossingen in plaats van optimalisatie. * **Intuïtie:** Een onbewust besluitvormingsproces gebaseerd op ervaringen en beoordelingen. * **Best practices:** Routinematige aanpakken voor het oplossen van eenvoudige, herhalende problemen (procedures, regels, beleid). * **Good practices:** Unieke, eenmalige oplossingsmethoden voor ingewikkelde problemen die als leerervaring dienen. * **Complexe problemen:** Situaties waarin oorzaak en gevolg niet direct aanwijsbaar zijn, de situatie zich ontwikkelt en meerdere stakeholders betrokken zijn. ### Kernfeiten * Het vaststellen van een probleem is subjectief en vereist bewustzijn, druk tot actie en beschikbare middelen. * Managers moeten criteria afwegen en alternatieven analyseren om het beste besluit te kiezen. * Intuïtie en rationele analyses kunnen elkaar aanvullen in het besluitvormingsproces. * Lagere managers gebruiken vaker best practices voor eenvoudige problemen, hogere managers dealt vaker met complexere problemen. ### Implicaties * Een goed onderbouwd besluitvormingsproces is essentieel vanwege de complexiteit en het belang van beslissingen. * Managers moeten zich bewust zijn van hun eigen beperkte rationaliteit en de rol van intuïtie. * De aard van het probleem bepaalt welk type besluitvormingsaanpak (best practices, good practices, etc.) het meest geschikt is. - > **Tip:** Het is cruciaal om de negen stappen van het besluitvormingsproces goed te beheersen om effectieve en onderbouwde keuzes te maken --- * Besluitvorming is het proces van het kiezen uit twee of meer alternatieven, waarbij alle organisatieleden betrokken zijn. * Het is een complex proces dat meer inhoudt dan alleen het maken van een keuze, en omvat acht stappen van probleemidentificatie tot effectevaluatie. * **Probleem:** Een tegenstrijdigheid tussen een bestaande en een gewenste situatie, waarbij druk tot actie noodzakelijk is. * **Besluitvormingscriteria:** Criteria die bepalen wat relevant is voor een besluitvorming, die door de beslisser worden afgewogen op basis van hun belang. * **Alternatieven:** Een lijst van geschikte opties voor het probleem, die vervolgens kritisch worden geanalyseerd op voor- en nadelen. * **Implementatie:** Het overbrengen van het besluit aan betrokkenen om hun inzet en steun te verkrijgen en het besluit om te zetten in actie. * **Evaluatie van effectiviteit:** Beoordelen van de consequenties van het genomen besluit om te zien of het probleem is opgelost en het gehele proces indien nodig opnieuw uitvoeren. * **Rationaliteit:** Het nemen van consequente en resultaatgerichte keuzes binnen bepaalde beperkingen, gericht op het maximaliseren van de kans op het bereiken van doelen. * **Beperkte rationaliteit:** Rationeel gedrag binnen de grenzen van vereenvoudigde processen en de informatieverwerkingscapaciteit van een persoon; accepteren van 'goed genoeg' oplossingen. * **Intuïtieve besluitvorming:** Een onbewust proces gebaseerd op eerdere ervaringen en beoordelingen, dat rationele analyses kan aanvullen. * **Best practices:** Routinematige aanpak voor eenvoudige, terugkerende problemen, vastgelegd in procedures, regels of beleid. * **Good practices:** Unieke, eenmalige besluitvormingsprocessen die als leerzame ervaring dienen voor nieuwe probleemsituaties. * **Complexe problemen:** Situaties met geen direct aanwijsbaar verband tussen oorzaak en gevolg, meerdere stakeholders en mogelijke opvolgende problemen. * **Chaotische problemen:** Situaties met hoge urgentie, waarbij veroorzakers het probleem zelf moeten oplossen, geen machtscentrum is en irrationele argumenten worden gebruikt. * Effectieve besluitvorming vereist een gestructureerd proces, bewustzijn van de eigen rationaliteitsgrenzen en de rol van intuïtie. * De complexiteit van problemen bepaalt of best practices, good practices of een aangepaste aanpak noodzakelijk is. * Managers moeten openstaan voor het herhalen van het besluitvormingsproces indien de evaluatie aangeeft dat het probleem niet is opgelost. * Er is geen universele methodiek; de aanpak hangt af van de aard van het probleem en de omstandigheden. --- * Besluitvorming is het proces van het maken van keuzes uit twee of meer alternatieven. * Alle organisatieleden nemen beslissingen die hun werk en de organisatie beïnvloeden. * Besluitvorming is een complex proces dat meer inhoudt dan enkel een keuze maken. * **Probleem**: Een tegenstrijdigheid tussen een bestaande en een gewenste situatie. * **Besluitvormingscriteria**: Criteria die bepalen wat relevant is voor een besluit. * **Alternatieven**: Mogelijke oplossingen voor een probleem. * **Implementatie**: Het omzetten van een besluit in actie. * **Evaluatie**: Beoordelen van de effectiviteit van een genomen besluit. * **Rationaliteit**: Keuzes die consequent en resultaatgericht zijn binnen bepaalde beperkingen. * **Beperkte rationaliteit**: Rationeel gedrag binnen vereenvoudigde en beperkte informatieverwerkingsmogelijkheden. * **Intuïtie**: Een onbewust proces van besluitvorming gebaseerd op eerdere ervaringen. * **Procedure**: Een serie opeenvolgende stappen voor een gestructureerd probleem. * **Regel**: Expliciete uitspraken over wat wel of niet mag. * **Beleid**: Richtlijnen die uitgangspunten voor besluitvorming bevatten. * **Best practices**: Routinematige aanpak voor terugkerende, eenvoudige problemen. * **Good practices**: Unieke, eenmalige oplossingsmethoden voor gecompliceerde problemen. * **Complexe problemen**: Situaties met meerdere definities, stakeholders en mogelijke oplossingen. * Het besluitvormingsproces bestaat uit 8 stappen, inclusief probleemidentificatie, criteria vaststellen, alternatieven opsommen, analyseren, kiezen, implementeren en evalueren. * Volledig rationele besluiten zijn in de praktijk zeldzaam; managers accepteren vaak 'goed genoeg' oplossingen door beperkte rationaliteit. * Intuïtie kan rationele analyses aanvullen en richting geven aan besluitvorming. * Lagere managers gebruiken vaker best practices voor eenvoudige problemen, terwijl hogere managers geconfronteerd worden met complexere vraagstukken. * Chaotische problemen zijn praktisch onoplosbaar door hoge urgentie, gebrek aan machtscentrum en irrationele argumenten. * Managers moeten bewust zijn van de subjectiviteit bij probleemvaststelling. * Het afwegen van criteria is cruciaal voor het selecteren van het beste alternatief. * Effectieve implementatie vereist communicatie en inzet van betrokkenen. --- * Het besluitvormingsproces is een gestructureerde reeks stappen om effectieve keuzes te maken binnen organisaties. * Managers nemen continu beslissingen die werk en de organisatie beïnvloeden. * **Probleem:** Een discrepantie tussen een bestaande en een gewenste situatie. * Vaststelling is subjectief en vereist bewustzijn, druk tot actie, en beschikbare middelen. * **Besluitvormingscriteria:** Factoren die relevant zijn voor het nemen van een beslissing. * Deze criteria moeten worden afgewogen op basis van hun belang. * **Alternatieven:** Een lijst van mogelijke oplossingen voor een probleem. * Deze worden geanalyseerd op voor- en nadelen ten opzichte van de criteria. * **Implementatie:** Het omzetten van een beslissing in actie en het verkrijgen van steun. * **Evaluatie:** Het beoordelen van de effectiviteit van een genomen besluit en het oplossen van eventuele resterende problemen. ### Sleutelbegrippen en modellen * **Rationaliteit:** Het nemen van keuzes die optimaal bijdragen aan het doel. * Volledig rationele beslissingen zijn in de praktijk zeldzaam. * **Beperkte rationaliteit:** Rationeel gedrag binnen de grenzen van informatieverwerking. * Accepteren van "goed genoeg" oplossingen in plaats van optimalisatie. * **Intuïtie:** Een onbewust besluitvormingsproces gebaseerd op ervaring en beoordelingen. * Kan rationele analyses aanvullen. * **Best practices:** Routinematige aanpakken voor eenvoudige, terugkerende problemen. * Gebaseerd op procedures, regels en beleid. * **Good practices:** Unieke, eenmalige oplossingen voor ingewikkelde problemen die als leerervaring dienen. * **Complexe problemen:** Situaties die niet direct te definiëren zijn, meerdere stakeholders hebben en nieuwe problemen creëren. * **Chaotische problemen:** Problemen met hoge urgentie, waarbij de veroorzakers zelf moeten oplossen, zonder machtscentrum en met irrationele argumenten. * Managers moeten zich bewust zijn van de subjectiviteit bij probleemidentificatie. * De afweging en analyse van alternatieven zijn cruciaal voor effectieve besluitvorming. * Implementatie en evaluatie zijn essentiële stappen om succes te garanderen. * Begrip van rationaliteit, beperkte rationaliteit en intuïtie helpt bij het begrijpen van besluitvorming. ### Tips voor managers --- * Besluitvorming is het kiezen van een specifiek alternatief uit twee of meer opties. * Het besluitvormingsproces is een gestructureerd traject dat leidt tot onderbouwde keuzes. * Managers nemen zowel individuele als groepsbesluiten die de organisatie beïnvloeden. * **Besluitvormingsproces:** Een proces van acht stappen: probleemidentificatie, criteria vaststellen, criteria afwegen, alternatieven opsommen, alternatieven analyseren, alternatief kiezen, implementeren en evalueren. * **Besluitvormingscriteria:** Criteria die bepalen wat relevant is voor de besluitvorming. * **Alternatieven:** Potentiële oplossingen of keuzes voor een probleem. * **Evaluatie:** Het beoordelen van de effectiviteit van het genomen besluit. * **Rationaliteit:** Het maken van consequente, resultaatgerichte keuzes binnen bepaalde beperkingen om het doel maximaal te bereiken. * **Beperkte rationaliteit:** Rationeel gedrag binnen de grenzen van informatieverwerkingscapaciteit; men accepteert 'goed genoeg' oplossingen. * Probleemvaststelling vereist bewustzijn, druk tot actie en beschikbare middelen. * Criteria moeten worden afgewogen naar belang voor de beslissing. * Alternatieven moeten kritisch geanalyseerd worden op voor- en nadelen. * Het beste alternatief is degene met de hoogste score na analyse. * Implementatie vereist beoordeling van de omgeving en mogelijke veranderingen. * Effectiviteitsevaluatie bepaalt of het probleem daadwerkelijk is opgelost. * Volledig rationele besluiten zijn onrealistisch; beperkte rationaliteit is de norm. * Intuïtie kan rationele analyses aanvullen. * Managers moeten gestructureerd te werk gaan om effectieve beslissingen te nemen. * Onvolledige informatie en beperkte verwerkingscapaciteit leiden tot het accepteren van 'goed genoeg' oplossingen. * Intuïtie speelt een rol en kan waardevol zijn in combinatie met rationele analyse. * Complexiteit van problemen varieert, wat leidt tot verschillende benaderingen (best practices, good practices, complexe problemen). * Managers op hogere niveaus worden geconfronteerd met complexere problemen. ### Gangbare valkuilen --- # Effectief plannen in een dynamische omgeving en scenarioplanning ### Kernidee * Effectief plannen in een dynamische omgeving vereist flexibiliteit en aanpassingsvermogen om voortdurende veranderingen en onzekerheden te beheersen. * Scenarioplanning wordt ingezet om mogelijke toekomsten te verkennen en organisaties voor te bereiden op diverse uitkomsten. ### Kernconcepten * **Organisatieverandering:** Veranderingen in personeel, structuur of technologie die een organisatie ondergaat. * Kan continu zijn, variëren in intensiteit en een mix van bedreigingen en kansen bieden. * Noodzaak voor verandering wordt gedreven door interne en externe krachten. * **Veranderingsprocessen:** * **De kalme zee (Lewin):** Status quo ontdooien, overgang naar nieuwe staat, nieuwe staat bevriezen. Geschikt voor stabiele omgevingen. * **De wilde bergrivier:** Verandering is continu en chaotisch; vereist voortdurende aanpassing en flexibiliteit. * **Innovatie:** Het omzetten van creatieve ideeën in winstgevende producten, diensten of werkmethoden. * **Creativiteit:** Het vermogen om ideeën op unieke wijze te combineren. * **Vormen van innovatie:** Product-, proces-, markt-, bedrijfs- en sociale innovatie. * **Disruptieve innovatie:** Radicale veranderingen in een industrie die spelregels veranderen en bestaande markten bedreigen. * Kwetsbare organisaties zijn vaak groot, gevestigd en winstgevend. * **Veranderingsmanagement:** Het sturen en leiden van veranderingsprocessen. * Verandermanagers (intern of extern) faciliteren en leiden het proces. * Typen verandering: strategisch, structureel, technologisch en menselijk. * **Weerstand tegen verandering:** Vaak veroorzaakt door onzekerheid, afwijking van gewoonten, angst voor verlies of overtuiging dat verandering schadelijk is. * **Stimuleren van verandering:** Communicatie, participatie, facilitering, onderhandeling, manipulatie en dwang als methoden. * **Besluitvormingsproces:** Een systematisch proces van 8 stappen (probleemidentificatie, criteria vaststellen, alternatieven genereren, analyseren, kiezen, implementeren, evalueren). * **Rationaliteit en beperkte rationaliteit:** Rationele beslissingen zijn resultaatgericht binnen beperkingen; beperkte rationaliteit accepteert "goed genoeg" oplossingen vanwege informatieverwerkingsgrenzen. * **Intuïtie:** Een onbewust proces gebaseerd op ervaring, dat richting en inzicht kan bieden in besluitvorming. ### Implicaties * Managers moeten zich bewust zijn van de continu veranderende omgeving en flexibel zijn in hun planning en strategie. * Het omarmen van innovatie en het stimuleren van creativiteit zijn cruciaal voor overleven en succes in dynamische markten. * Het begrijpen en beheersen van weerstand tegen verandering is essentieel voor succesvolle implementatie van nieuwe strategieën. * Effectieve besluitvorming vereist een systematisch proces, rekening houdend met rationaliteit, beperkte rationaliteit en soms intuïtie. --- * Effectief plannen in een dynamische omgeving vereist flexibiliteit en het vermogen om aanpassingen te maken aan veranderende omstandigheden. * Scenarioplanning is een strategie om verschillende toekomstige mogelijkheden te onderzoeken en voorbereidingen te treffen. ### Belangrijke concepten * **Dynamische omgeving:** Een omgeving die snel verandert, onzeker is en vele uitdagingen biedt. * **Management 2.0:** Een managementbenadering die innovatie en verandering tot een automatisme maakt, waarbij de organisatie zich aanpast en vernieuwt zonder expliciete sturing. * **Flexibiliseren, Daadkracht, Beheersing:** De cyclus van management 2.0, waarbij flexibiliteit initiële aanpassingen mogelijk maakt, daadkracht de uitvoering betreft en beheersing de resultaten evalueert. * **Exponentiële groei:** De snelle toename van technologische ontwikkelingen, die organisaties dwingt tot snellere en meer constante innovatie. * **Disruptieve innovatie:** Innovaties die de spelregels van een industrie radicaal veranderen en grote, gevestigde organisaties onder druk zetten. * **Duurzame innovatie:** Kleine, stapsgewijze veranderingen aan bestaande producten die de status quo behouden. * **Organisatieverandering:** Veranderingen in personeel, structuur of technologie van een organisatie. * **Verandermanager:** Een persoon die het veranderingsproces leidt, als katalysator fungeert. * **Weerstand tegen verandering:** Menselijke reactie die kan voortkomen uit onzekerheid, afwijking van gewoonten, angst voor verlies of overtuiging dat de verandering schadelijk is. * **Besluitvormingsproces:** Een proces van acht stappen, van probleemidentificatie tot evaluatie van effectiviteit. * **Beperkte rationaliteit:** Rationeel gedrag binnen de grenzen van vereenvoudigde informatieverwerking, waarbij 'goed genoeg' oplossingen worden geaccepteerd. * **Intuïtieve besluitvorming:** Een onbewust proces van besluiten nemen, gebaseerd op eerdere ervaringen en beoordelingen. * Managers moeten zich aanpassen aan een snel veranderende wereld door flexibel te zijn en te innoveren. * De managementcyclus wordt beïnvloed door exponentiële groei en superconcurrentie, wat een focus op innovatie vereist. * Het managen van organisatieverandering is essentieel, met aandacht voor de oorzaken van weerstand en strategieën om deze te verminderen. * Effectieve besluitvorming, zowel rationeel als intuïtief, is cruciaal voor succes in een dynamische omgeving. * Disruptieve innovaties kunnen gevestigde bedrijven bedreigen, wat een proactieve houding vereist. --- * Effectief plannen in een dynamische omgeving vereist flexibiliteit en het vermogen om te innoveren. * De traditionele "kalme zee" benadering van planning is niet langer toereikend door de toenemende turbulentie. * Scenarioplanning helpt organisaties zich voor te bereiden op diverse toekomstige mogelijkheden. ### Kernfeiten * Verandering is een constante factor, die zowel bedreigingen als kansen met zich meebrengt. * De managementcyclus begint tegenwoordig met "flexibiliseren", wat neerkomt op het aanpassingsvermogen en de innovatiekracht van een organisatie. * Creativiteit (het genereren van unieke ideeën) en innovatie (het omzetten van ideeën in winstgevende producten/diensten) zijn essentieel voor succes. * Vormen van innovatie omvatten product-, proces-, markt-, bedrijfs- en sociale innovatie. * Disruptieve innovaties veranderen de spelregels van een industrie radicaal, met name voor grote, gevestigde organisaties. * Duurzame innovaties zijn stapsgewijze verbeteringen aan bestaande producten. * Organisatieverandering kan strategisch, structureel, technologisch of menselijk zijn. * Weerstand tegen verandering is normaal en kan voortkomen uit onzekerheid, afwijken van gewoonten, angst voor verlies of overtuiging dat de verandering schadelijk is. * Effectieve managementtools voor het omgaan met verandering zijn onder meer communicatie, participatie, facilitatie, onderhandeling en (indien nodig) dwang. * **Management 2.0**: Een managementbenadering die innovatie en verandering tot een automatisme maakt, met nadruk op flexibiliseren, daadkracht en beheersing. * **Flexibiliseren**: Het aanpassingsvermogen van de organisatie om snelle veranderingen bij te benen. * **Daadkracht**: Het daadwerkelijk uitvoeren van veranderingen. * **Beheersing**: Het opnemen van veranderingen en innovaties in de organisatie en het evalueren van de geleerde lessen. * **Disruptieve Innovatie**: Vernieuwingen die een markt fundamenteel ontwrichten en de bestaande orde bedreigen. * **Organisatieverandering**: Veranderingen in personeel, structuur of technologie binnen een organisatie. * **Verandermanager**: Iemand die het veranderingsproces initieert en leidt, interne ondernemers, niet-managers of externe adviseurs. * **Besluitvormingsproces**: Een gestructureerd proces met acht stappen, van probleemidentificatie tot evaluatie van de effectiviteit. * **Rationaliteit**: Gedrag dat consequent is en gericht op het maximaliseren van het doel binnen bepaalde beperkingen. * **Beperkte Rationaliteit**: Rationeel gedrag binnen de grenzen van informatieverwerkingscapaciteit, waarbij "goed genoeg" oplossingen worden geaccepteerd. * **Intuïtieve Besluitvorming**: Een onbewust proces gebaseerd op eerdere ervaringen en beoordelingen, dat kan worden aangevuld met rationele analyse. * **Best Practices**: Routinematige aanpakken voor terugkerende, eenvoudige problemen (procedures, regels, beleid). * **Good Practices**: Unieke, eenmalige oplossingsmethoden voor ingewikkelde of complexe problemen die als leerzame ervaring kunnen dienen. --- * Effectief plannen in dynamische omgevingen vereist flexibiliteit en innovatie, waarbij de managementcyclus begint met flexibiliseren. * Organisatieverandering is een continu proces dat gestuurd en gemanaged moet worden, met aandacht voor zowel de 'kalme zee' als de 'wilde bergrivier' metaforen. * **Management 2.0:** Een managementbenadering die innovatie en verandering automatiseert, met nadruk op flexibiliseren, daadkracht en beheersing. * **Flexibiliseren:** Het aanpassen aan snelle veranderingen door een flexibele instelling die verandering en innovatie direct mogelijk maakt. * **Daadkracht:** Het uitvoeren van veranderingen en innovaties binnen de organisatie. * **Beheersing:** Het opnemen van uitgevoerde veranderingen en innovaties, inclusief het leren en aanpassen. * **Exponentiële groei:** De snelle ontwikkeling van technologie en concurrentie die organisaties dwingt tot continue innovatie. * **Veranderingsproces (Kurt Lewin):** Een driefasenmodel: losmaken (ontdooien), verandering in gang zetten, en de nieuwe situatie bevriezen. * **Metafoor van de wilde bergrivier:** Verandering is voortdurend en chaotisch, wat een continue aanpassing van planning en management vereist. * **Vijf hoofdvormen van innovatie:** Product-, proces-, markt-, bedrijfs- en sociale innovatie. * **Disruptieve innovatie:** Radicale veranderingen die spelregels in een industrie veranderen en bestaande markten bedreigen. * **Duurzame innovatie:** Kleine, stapsgewijze veranderingen aan bestaande producten. * **Veranderingsmanager:** Iemand die een katalysator is en het veranderingsproces leidt. * **Organisatieverandering:** Veranderingen in personeel, structuur of technologie. * **Soorten organisatieverandering:** Strategische, structuur-, technologische en menselijke veranderingen. * **Organisatieontwikkeling (OO):** Technieken om mensen en onderlinge werkrelaties te veranderen. * **Weerstand tegen verandering:** Veroorzaakt door onzekerheid, afwijken van gewoonten, angst voor verlies en de overtuiging dat verandering schadelijk is. * **Methoden voor het verminderen van weerstand:** Voorlichting, participatie, facilitering, onderhandelen, manipuleren en dwang. * **Organisatiecultuurverandering:** Vereist een doordachte en samenhangende aanpak, met aandacht voor crises, leiderschap, bedrijfsgrootte en zwakke culturen. * **Stress:** De negatieve reactie op overmatige druk, veroorzaakt door buitengewone eisen, beperkingen of kansen. * **Besluitvormingsproces:** Een gestructureerd proces van acht stappen, van probleemidentificatie tot evaluatie. * **Rationaliteit:** Keuzes die consequent en resultaatgericht zijn binnen bepaalde beperkingen. * **Beperkte rationaliteit:** Rationeel gedrag binnen de grenzen van informatieverwerkingsmogelijkheden; acceptatie van 'goed genoeg' oplossingen. ### Tip --- * Effectief plannen in een dynamische omgeving vereist flexibiliteit en voortdurende aanpassing, waarbij verandering en innovatie centraal staan. * Scenarioplanning wordt een essentieel instrument om te anticiperen op onzekerheid en verschillende mogelijke toekomsten. ### Belangrijke feiten * Verandering is constant en variërend, wat leidt tot onzekerheid, maar ook tot kansen. * De metafoor van de "wilde bergrivier" beschrijft de huidige dynamische omgeving, waarin voortdurende aanpassing en flexibiliteit vereist zijn. * De oude managementcyclus (plannen, organiseren, leidinggeven, controleren) evolueert naar een cyclus die begint met flexibiliseren, gevolgd door daadkracht en beheersing. * Innovatie is cruciaal voor succes in een snel veranderende wereld, met zowel product- als proces-, markt-, bedrijfs- en sociale innovatie. * Disruptieve innovaties veranderen radicaal de spelregels van een industrie en bedreigen gevestigde organisaties. * Weerstand tegen verandering is een natuurlijk fenomeen dat managers moeten beheersen door middel van communicatie, participatie en ondersteuning. * Het veranderen van organisatiecultuur is uitdagend, vooral bij sterke culturen, en vereist een goed doordachte, samenhangende aanpak. * Stressmanagement voor medewerkers is belangrijk, waarbij managers invloed kunnen uitoefenen op werkgerelateerde oorzaken. * Effectieve organisatieverandering vereist betrokkenheid van alle managementniveaus en het omarmen van verandering. * **Flexibiliseren:** De eerste stap in de moderne managementcyclus, gericht op het aanpassen aan en stimuleren van verandering en innovatie. * **Daadkracht:** De executiefase waarin veranderingen worden doorgevoerd. * **Beheersing:** Het integreren van uitgevoerde veranderingen en innovaties in de organisatie, met behulp van controlemechanismen. * **Creativiteit:** Het uniek combineren van ideeën of het leggen van ongebruikelijke associaties. * **Disruptieve innovatie:** Radicale veranderingen in een industrie die bestaande markten bedreigen. * **Duurzame innovatie:** Kleine, stapsgewijze verbeteringen. * **Organisatieverandering:** Veranderingen in personeel, structuur of technologie binnen een organisatie. * **Verandermanager:** Een katalysator en leider van het veranderingsproces. * **Weerstand tegen verandering:** Het tegenwerken van veranderingen door werknemers, vaak door onzekerheid, angst of gewoonten. * **Organisatiecultuur:** Het geheel van gemeenschappelijke opvattingen dat het handelen van medewerkers bepaalt. * **Stress:** Een negatieve reactie op overmatige druk, met zowel externe als interne oorzaken. * Managers moeten zich continu aanpassen aan een veranderende omgeving en proactief innoveren om relevant te blijven. --- * Scenarioplanning helpt organisaties zich voor te bereiden op diverse mogelijke toekomsten door verschillende toekomstbeelden te ontwikkelen. * **Management 2.0:** Een managementbenadering gericht op het automatiseren van innovatie en verandering, waarbij de organisatie zich aanpast zonder dat management dit stuurt of belemmert. * **Managementcyclus (Management 2.0):** Bestaat uit flexibiliseren (aanpassen aan snelle veranderingen), daadkracht (uitvoeren van veranderingen) en beheersing (opnemen van geleerde lessen en aanpassingen). * **Exponentiële groei:** Snellere ontwikkelingen in technologie en concurrentie dwingen organisaties tot snellere innovatie. * **Disruptieve innovatie:** Radicale veranderingen in producten, diensten of processen die de markt verstoren en de spelregels veranderen. * **Duurzame innovatie:** Kleine, stapsgewijze verbeteringen aan bestaande producten die de status quo behouden. * **Veranderingsmanagement:** Het proces van het aansturen en managen van veranderingen binnen een organisatie (personeel, structuur, technologie). * **Kalme zee metafoor (Lewin):** Een verouderde visie op verandering als een periodieke verstoring van een stabiele omgeving, bestaande uit ontdooien, veranderen en bevriezen. * **Wilde bergrivier metafoor:** Een meer passende metafoor voor de huidige dynamische omgeving, waarbij verandering continu en chaotisch is. * **Creativiteit:** Het vermogen om ideeën op unieke wijze te combineren of ongebruikelijke associaties te leggen. * **Organisatieontwikkeling (OO):** Technieken om veranderingen in mensen en hun werkrelaties tot stand te brengen. * **Weerstand tegen verandering:** Veroorzaakt door onzekerheid, afwijken van gewoonten, angst voor verlies of overtuiging dat de verandering schadelijk is. * **Besluitvormingsproces (8 stappen):** Probleem vaststellen, criteria vaststellen, criteria afwegen, alternatieven opsommen, alternatieven analyseren, alternatief kiezen, implementeren en evalueren. * **Beperkte rationaliteit:** Rationeel gedrag binnen de grenzen van informatieverwerkingsmogelijkheden, leidend tot 'goed genoeg' oplossingen. * **Intuïtie:** Een onbewust besluitvormingsproces gebaseerd op ervaringen en beoordelingen, dat rationele analyses kan aanvullen. * **Best practices:** Routinematige aanpak voor eenvoudige, bekende problemen (procedures, regels, beleid). * **Good practices:** Unieke, eenmalige oplossingen voor gecompliceerde problemen. * Organisaties moeten continu aanpassen, creatief zijn en innoveren om relevant te blijven in een snel veranderende wereld. * Managers moeten leiderschap tonen dat gericht is op het stimuleren van innovatie, flexibiliteit en het omgaan met weerstand. * Het begrijpen van de dynamiek van verandering is cruciaal voor succesvol management. * Effectieve besluitvorming vereist een gestructureerd proces, maar ook het erkennen van beperkingen en het benutten van intuïtie. * Scenarioplanning biedt een kader om te anticiperen op onzekerheid en strategische flexibiliteit te vergroten. ### Voorbeeld --- * Effectief plannen in een dynamische omgeving vereist flexibiliteit, innovatie en een continue aanpassing aan veranderende omstandigheden. * Scenarioplanning helpt organisaties zich voor te bereiden op een reeks mogelijke toekomsten en verhoogt de adaptatiekracht. * **Flexibiliseren:** Het continu aanpassen en vernieuwen van de organisatie, waarbij verandering en innovatie de uitgangspunten vormen. Dit is de eerste stap in de managementcyclus. * **Daadkracht:** Het realiseren van doelen door het uitvoeren van veranderingen en innovaties. * **Beheersing:** Het opnemen van uitgevoerde veranderingen en innovaties in de organisatie, waarbij geleerde lessen worden geëvalueerd en vastgehouden wat behouden kan blijven. * **Management 2.0:** Een managementdenken dat voortkomt uit exponentiële groei en superconcurrentie, gericht op het automatiseren van innovatie en verandering. * **Veranderingsproces (Lewin):** Een gestructureerd proces dat bestaat uit 'ontdooien' (losmaken van de status quo), 'veranderen' (transitie naar een nieuwe situatie) en 'bevriezen' (stabiliseren van de nieuwe situatie). * **Veranderingsproces (dynamische omgeving):** Verandering wordt gezien als continu en chaotisch, wat vraagt om constante aanpassing en flexibiliteit. * **Creativiteit:** De mogelijkheid om ideeën op unieke wijze te combineren of ongebruikelijke associaties te leggen. * **Disruptieve innovatie:** Radicale veranderingen in producten, diensten of processen die de spelregels van een industrie veranderen en bestaande markten bedreigen. * **Duurzame innovatie:** Kleine, stapsgewijze veranderingen aan gevestigde producten die de status quo behouden. * **Verandermanager:** Een persoon die optreedt als katalysator en het veranderingsproces leidt, intern of extern. * **Weerstand tegen verandering:** Mensen werken verandering tegen door onzekerheid, afwijking van gewoonten, angst voor verlies of de overtuiging dat verandering schadelijk is. * **Scenarioplanning:** Een methode om zich voor te bereiden op verschillende mogelijke toekomsten door het ontwikkelen van plausibele toekomstscenario's. ### Belangrijke inzichten * Een organisatiecultuur is weerbarstig tegen verandering, vooral sterke culturen die werknemers sterk met de organisatie verbinden. * Veranderingen kunnen worden geïnitieerd door externe ontwikkelingen, strategische noodzaak, structuur- of technologische aanpassingen, of organisatieontwikkeling (OO) gericht op menselijke veranderingen. * Om weerstand tegen verandering te verminderen, zijn voorlichting, participatie, facilitatie, onderhandeling, manipulatie of dwang mogelijke strategieën. * Succesvolle verandering vereist dat de organisatie klaargestoomd wordt, de verandering wordt omarmd, de eigen rol wordt begrepen en de rol van individuele werknemers wordt vergroot. * Het besluitvormingsproces bestaat uit acht stappen, van probleemidentificatie tot evaluatie van de effectiviteit, en wordt beïnvloed door rationaliteit, beperkte rationaliteit en intuïtie. * Problemen kunnen eenvoudig, ingewikkeld, complex of chaotisch zijn, wat verschillende benaderingen vereist voor besluitvorming. - > **Tip:** In een dynamische omgeving is flexibiliteit belangrijker dan rigide planning - Scenarioplanning helpt om voorbereid te zijn op het onverwachte - > **Tip:** Innovatie vereist niet altijd grote middelen of baanbrekende technologie; focus op het creëren van een omgeving die creativiteit stimuleert - > **Voorbeeld:** Organisaties die zich richten op disruptieve innovatie, zoals nieuwe tech-startups, kunnen gevestigde bedrijven met complexe structuren en conservatieve culturen uitdagen --- * Effectief plannen in een dynamische omgeving vereist aanpassingsvermogen en continue evaluatie, in tegenstelling tot traditionele lineaire planningsmodellen. * Scenarioplanning is een strategie om zich voor te bereiden op diverse mogelijke toekomsten in plaats van één voorspelde toekomst. * De "kalme zee" metafoor (Lewin) voor verandering is ongeschikt voor de huidige dynamische omgeving, waar verandering constant en chaotisch is. * Organisatieverandering omvat aanpassingen in personeel, structuur of technologie en vereist actief management. * Verandermanagers fungeren als katalysatoren, waarbij interne managers bedachtzamer zijn en externe adviseurs ingrijpendere veranderingen kunnen doorvoeren. * Verschillende typen veranderingen zijn strategisch, structureel, technologisch en menselijk (organisatieontwikkeling). * Weerstand tegen verandering ontstaat door onzekerheid, afwijken van gewoonten, angst voor verlies en de overtuiging dat verandering schadelijk is. * Communicatie, participatie, facilitering, onderhandeling, manipulatie en dwang zijn methoden om weerstand te verminderen. * Het veranderen van organisatiecultuur is complex; sterke culturen zijn resistenter. * Stress bij medewerkers kan ontstaan door hoge druk en onzekerheid, en kan worden beheerd door werkomgeving en ondersteuning. * Succesvolle verandering vereist voorbereiding, omarming, begrip van rollen en vergroting van de inbreng van individuele werknemers. * **Management 2.0:** Een managementbenadering gericht op adaptatie en vernieuwing zonder noodzakelijke sturing, met flexibiliseren, daadkracht en beheersing als kernfasen. * **Disruptieve innovatie:** Radicale veranderingen in een industrie die de markt verstoren en bestaande organisaties bedreigen. * **Besluitvormingsproces:** Een achttraps proces dat het identificeren van problemen, criteria, alternatieven, analyse, keuze, implementatie en evaluatie omvat. * **Rationaliteit vs. beperkte rationaliteit:** Het verschil tussen ideaal rationele besluitvorming en rationeel gedrag binnen de grenzen van informatieverwerking en beschikbare middelen. * **Intuïtie in besluitvorming:** Een onbewust proces gebaseerd op ervaring, dat rationele analyses kan aanvullen. * **Best practices:** Routinematige oplossingen voor eenvoudige, terugkerende problemen (procedures, regels, beleid). * **Good practices:** Unieke, leerzame oplossingen voor ingewikkelde problemen die als referentie kunnen dienen. * **Complexe problemen:** Problemen met meerdere definities, stakeholders en potentiële oplossingen, waarbij elke oplossing nieuwe problemen kan creëren. * **Chaotische problemen:** Situaties met hoge urgentie, waarbij de veroorzakers zelf moeten oplossen, zonder machtscentrum, en vaak met irrationele argumenten. * Managers moeten proactief omgaan met voortdurende verandering en innovatie, in plaats van te reageren op periodieke verstoringen. * Het stimuleren van creativiteit en innovatie vereist de juiste organisatiestructuur, bedrijfscultuur en human resources. * Het begrijpen van de oorzaken van weerstand is cruciaal voor het succesvol implementeren van veranderingen. * Een robuust besluitvormingsproces is essentieel, waarbij zowel rationele analyse als intuïtie een rol spelen. --- * Scenarioplanning is een strategie om organisaties voor te bereiden op toekomstige onzekerheden. * Het gaat om het ontwikkelen van plausibele toekomsten om beter te kunnen reageren op veranderingen. * **Scenarioplanning**: Een methode om meerdere mogelijke toekomsten te verkennen in plaats van te focussen op één voorspelling. * **Dynamische omgeving**: Een omgeving die voortdurend verandert, met onvoorspelbare factoren die de organisatie beïnvloeden. * **Onzekerheid**: Het gebrek aan kennis over toekomstige gebeurtenissen en hun impact. * **Strategische flexibiliteit**: Het vermogen van een organisatie om zich aan te passen aan veranderende omstandigheden. * **Toekomstbestendigheid**: Het zorgen dat een organisatie succesvol kan blijven opereren in diverse toekomstige scenario's. * **Cruciale onzekerheden**: De belangrijkste en meest impactvolle onzekere factoren die de toekomst van de organisatie zullen bepalen. * **Scenario's**: Gedetailleerde beschrijvingen van mogelijke toekomstige werelden, gebaseerd op cruciale onzekerheden. * **Implicaties**: De gevolgen van elk scenario voor de organisatie en haar strategieën. ### Key facts * De nadruk ligt op het identificeren van de meest invloedrijke onzekerheden die de toekomst zullen vormen. * Deze onzekerheden worden gecombineerd om een beperkt aantal (meestal 2-4) coherente scenario's te creëren. * Elk scenario vertegenwoordigt een plausibele, maar verschillende, toekomstige realiteit. * De ontwikkeling van scenario's omvat vaak workshops en brainstormsessies met diverse stakeholders. * Het proces stelt organisaties in staat om robuustere strategieën te ontwikkelen die bestand zijn tegen verschillende toekomsten. * Scenario's helpen bij het anticiperen op mogelijke uitdagingen en kansen. * Organisaties kunnen proactief reageren in plaats van reactief. * Strategische beslissingen worden beter onderbouwd en minder gevoelig voor foutieve voorspellingen. * Het stimuleert een cultuur van strategisch denken en voorbereiding op de toekomst. * Het helpt bij het identificeren van potentiële risico's en het ontwikkelen van noodplannen. * Organisaties worden beter in staat om te innoveren en zich aan te passen aan disruptieve veranderingen. * Het verbetert de communicatie en afstemming binnen de organisatie over de toekomstige richting. --- # Strategieën op verschillende organisatieniveaus ### Kernidee * Management is het proces van leidinggeven en coördineren van werkzaamheden om deze efficiënt en effectief uit te voeren. * Strategieën worden op verschillende niveaus in de organisatie ontwikkeld en uitgevoerd, wat een gelaagde aanpak vereist. ### Kernconcepten * **Organisatieniveaus:** * Lagere managers: Coördineren werk van uitvoerend personeel (bv. teamleiders). * Middenmanagers: Coördineren werk van lagere managers (bv. afdelingshoofden). * Hogere/topmanagers: Definiëren doelen en nemen organisatiebrede beslissingen (bv. CEO). * **Managementfuncties (Fayol):** Plannen, organiseren, leidinggeven, controleren. * **Managementrollen (Mintzberg):** Intermenselijke, informatieve en beslissingsrollen. * **Managementvaardigheden (Katz):** Technische, menselijke en conceptuele vaardigheden. * **Organisatiecultuur:** Gemeenschappelijke opvattingen die gedrag binnen de organisatie bepalen. * Kernwaarden: Belangrijkste waarden die de persoonlijkheid van de organisatie bepalen. * Normen: Vertaling van waarden naar concrete handelingen. * **Externe omgeving (macro-omgeving):** Factoren buiten de organisatie die prestaties beïnvloeden (bv. economie, technologie, politiek). * **Interne omgeving (micro-omgeving):** Factoren binnen de organisatie die prestaties beïnvloeden (bv. cultuur, structuur). * **Mondialisering:** Toenemende economische, culturele en politieke integratie op wereldschaal. * **Turbulentie:** Verhoging van risico en onzekerheid door externe factoren. * **Maatschappelijke Verantwoordelijkheid (MVO):** Verantwoordelijkheid voor effecten op mens, milieu en bedrijfsvoering. * Klassieke zienswijze: Winstmaximalisatie voor aandeelhouders. * Sociaaleconomische zienswijze: Bredere verantwoordelijkheid voor maatschappelijk welzijn. * **Vergroening van management:** Erkenning van de relatie tussen organisaties en hun milieu-impact. * **Waardemanagement:** Vastleggen, uitdragen en uitoefenen van gedeelde normen en waarden. * **Ethiek:** Regels en principes die correct en incorrect handelen definiëren. * **Organisatieverandering:** Veranderingen in personeel, structuur of technologie. * **Besluitvormingsproces:** Acht stappen voor het nemen van keuzes (probleem vaststellen, criteria afwegen, alternatieven analyseren, etc.). * **Rationaliteit:** Keuzes die consequent en resultaatgericht zijn. ### Sleutelfeiten ### Implicaties --- * Strategieën op verschillende organisatieniveaus vereisen specifieke aandacht voor de rol van de manager en de invloed van de organisatiecultuur. * Managers opereren binnen een speelruimte die zowel door interne organisatiecultuur als externe omgevingsfactoren wordt bepaald. * **Organisatiecultuur:** Het geheel van gemeenschappelijke opvattingen dat het handelen van medewerkers beïnvloedt en de organisatie onderscheidt. * Kenmerken van organisatiecultuur: waargenomen, gedeeld, beschrijvend, niet makkelijk te observeren, niet makkelijk te veranderen. * Kernwaarden: de belangrijkste waarden die de persoonlijkheid en werkwijze van de organisatie bepalen. * Normen: concrete uitwerkingen van waarden naar dagelijks gedrag. * Identiteit: gevormd door kernwaarden, symbolen, gedrag en communicatie. * Imago: hoe de buitenwereld de onderneming ziet. * **Ontstaan van cultuur:** Oprichters vestigen de eerste organisatiecultuur met hun visie en missie. * **Instandhouding van cultuur:** Begeleid door managementgedrag, selectie van medewerkers, socialisatie en overdracht via verhalen, rituelen, materiële symbolen en taal. * **Sterke versus zwakke culturen:** * Sterke cultuur: kernwaarden worden intensief nagestreefd en breed overgedragen; kan leiden tot hoge prestaties maar ook weerstand tegen nieuwe benaderingen. * Zwakke cultuur: minder overtuigingen en minder impact op gedrag. * **Manageriële machtsopvattingen:** * Onbeperkte machtsopvatting: managers zijn direct verantwoordelijk voor succes of falen. * Symbolische machtsopvatting: manager functioneert als symbool, invloed is beperkt door externe factoren. * Werkelijkheid: een compromis tussen interne beperkingen en externe kansen/beperkingen. * Managers moeten rekening houden met de organisatiecultuur bij het ondernemen van acties, omdat deze mogelijkheden en beperkingen oplegt. * Het ontwikkelen van een **innovatieve cultuur** vereist uitdaging, betrokkenheid, vrijheid, ideetijd, vertrouwen, speelsheid, effectieve conflictoplossing, debatten en risicotolerantie. * Een **klantgerichte cultuur** kenmerkt zich door open medewerkers, weinig rigide regels, empowerment, goede luistervaardigheden, duidelijke rollen en de drang om klanten te plezieren. * Het ontwikkelen van een **duurzaamheidscultuur** vereist rolmodellen, goede communicatie en zichtbare ambitie door middel van projecten. * Leiderschap en de **structuur van de organisatie** (bv. organisch versus mechanistisch) beïnvloeden het innovatievermogen. * Het management van **organisatieverandering** vereist een gestructureerde aanpak, het overwinnen van weerstand en het omgaan met de stress die dit met zich meebrengt. * Besluitvorming is een proces van acht stappen dat rationele analyses, beperkte rationaliteit en intuïtie kan omvatten. * De **managementstijl** moet aangepast worden aan de situatie, met specifieke aandacht voor de omvang van de organisatie, technologie, omgevingsonzekerheid en persoonlijke verschillen. ### Voorbeelden ### Tip --- * Strategieën worden niet op één niveau gedefinieerd, maar ontwikkelen zich door interactie tussen de niveaus. * Topmanagement stelt de algemene richting vast, maar implementatie en aanpassing vinden op lagere niveaus plaats. * Effectieve strategieën vereisen afstemming tussen de strategische keuzes op elk niveau van de organisatie. ### Sleutelconcepten * **Corporate level strategie:** Bepaalt welke markten de organisatie betreedt en hoe middelen worden toegewezen tussen business units. * **Business unit level strategie:** Richt zich op hoe een specifieke business unit concurreert binnen haar markt. * **Functioneel niveau strategie:** Specifieke strategieën binnen afdelingen (bv. marketing, productie, financiën) die de business unit strategie ondersteunen. * **Synergie:** Het idee dat de gecombineerde effecten van verschillende business units of functies groter zijn dan de som van hun individuele effecten. * **Resource allocation:** Het proces van het toewijzen van financiële, menselijke en fysieke middelen aan verschillende strategische initiatieven en business units. * **Congruentie:** De mate waarin strategieën op de verschillende organisatieniveaus op elkaar zijn afgestemd en elkaar versterken. * Een mismatch tussen corporate en business unit strategieën kan leiden tot inefficiëntie en suboptimale resultaten. * Functionele strategieën moeten operationeel haalbaar zijn en de bredere bedrijfsstrategie ondersteunen. * Succesvolle implementatie vereist duidelijke communicatie en afstemming tussen alle niveaus. * Flexibiliteit is cruciaal; strategieën moeten aangepast kunnen worden aan veranderende omstandigheden op elk niveau. * De rol van middenmanagement is essentieel voor het vertalen van topstrategieën naar concrete acties en het bieden van feedback. - > **Tip:** Denk bij het beoordelen van een strategie na over hoe de doelen op elk organisatieniveau bijdragen aan de overkoepelende visie van het bedrijf - Zorg ervoor dat er geen conflicten bestaan tussen de strategieën op verschillende niveaus --- * De kern van management ligt in het coördineren en leiden van werkzaamheden om organisatiedoelen te bereiken, waarbij efficiëntie en effectiviteit centraal staan. * Management is een cyclisch proces van plannen, organiseren, leidinggeven en controleren, essentieel in elk type en elke groottte van organisatie. ### Kernfeiten * Managers coördineren het werk van anderen om organisatiedoelen te realiseren; niet-managers voeren de taken uit. * Lagere managers sturen uitvoerend personeel aan; middenmanagers sturen lagere managers aan; hogere managers bepalen doelstellingen voor de gehele organisatie. * Efficiëntie richt zich op "de dingen goed doen" (input minimaliseren), effectiviteit op "de goede dingen doen" (juiste activiteiten voor doelen). * Fayols managementfuncties zijn plannen, organiseren, leidinggeven en controleren (vroeger ook coördineren). * Mintzbergs managementrollen omvatten intermenselijke, informatieve en beslissingsrollen. * Katz identificeerde drie essentiële managementvaardigheden: technisch, menselijk en conceptueel. * **Hiërarchie**: Een ononderbroken lijn van gezag van hoog naar laag niveau in een organisatie. * **Managementproces**: Een cyclische reeks activiteiten (plannen, organiseren, leidinggeven, controleren) die managers uitvoeren. * **Waardemanagement**: Methode om gedeelde normen en waarden vast te leggen, uit te dragen en uit te oefenen binnen een organisatie. * **Maatschappelijke verantwoordelijkheid (MVO)**: Een integrale visie op ondernemerschap waarbij rekening gehouden wordt met de effecten op mens, milieu en bedrijfsvoering (People, Planet, Profit). * **Vergroening van management**: De erkenning van de relatie tussen organisatiebeslissingen/handelingen en de milieu-impact. * **Innovatie**: Het omzetten van een creatief idee in winstgevende producten, diensten of werkmethoden. * Productinnovatie * Procesinnovatie * Marktinnovatie * Bedrijfsinnovatie (businessmodel) * Sociale innovatie (arbeidsorganisatie) * **Disruptieve innovatie**: Vernieuwingen die spelregels in een industrie radicaal veranderen. * **Organisatieverandering**: Veranderingen in personeel, structuur of technologie. * Strategische veranderingen * Structuurveranderingen * Technologische veranderingen * Menselijke veranderingen (organisatieontwikkeling) --- * Strategieën zijn de routekaarten die organisaties gebruiken om hun doelen te bereiken en hun concurrentiepositie te versterken. * Deze strategieën worden op verschillende niveaus in de organisatie ontwikkeld en geïmplementeerd, met specifieke aandachtspunten per niveau. * **Bedrijfsstrategie (Corporate Strategy):** Bepaalt welke bedrijven of bedrijfstakken de organisatie wil exploiteren en hoe deze bedrijfsonderdelen op elkaar moeten worden afgestemd. * Richt zich op de langetermijnvisie en de portfolio van activiteiten. * Voorbeelden: Diversificatie, vertical integratie, acquisities. * **Concurrentiestrategie (Business Strategy):** Richt zich op het versterken van de concurrentiepositie van een specifieke bedrijfseenheid of productlijn binnen een bepaalde markt. * Keuzes over hoe te concurreren (kostenleiderschap, differentiatie, focus). * Voorbeelden: Kostenreductie door schaalvoordelen, unieke productkenmerken. * **Functionele strategie (Functional Strategy):** Ondersteunt de bedrijfs- en concurrentiestrategieën door specifieke acties te definiëren voor individuele functionele afdelingen (bv. marketing, productie, R&D). * Focust op operationele efficiëntie en effectiviteit binnen een afdeling. * Voorbeelden: Kwaliteitsverbetering in productie, efficiënte marketingcampagnes. * De afstemming tussen de verschillende strategieniveaus is cruciaal voor het succes van de organisatie. * Strategieën op lager niveau moeten de strategische doelen van de hogere niveaus ondersteunen en realiseren. * Effectieve implementatie vereist dat medewerkers op alle niveaus de strategische intenties begrijpen en hun dagelijkse werkzaamheden daarop afstemmen. * Flexibiliteit is noodzakelijk om strategieën aan te passen aan veranderende omgevingsfactoren en marktcondities. * Leiderschap speelt een sleutelrol bij het formuleren en communiceren van de strategieën op alle niveaus. ### Overige punten * Organisaties moeten strategische allianties kunnen aangaan om toegang te krijgen tot nieuwe markten, technologieën of middelen. * Concurrentievoordeel kan worden behaald door het innoveren van businessmodellen en waardeproposities. --- * Strategieën worden op verschillende niveaus binnen een organisatie ontwikkeld en geïmplementeerd, van het topmanagement tot aan de operationele medewerkers. * De focus verschuift per niveau: van langetermijnvisie en concurrentievoordeel op hoger niveau naar tactische uitvoering en efficiëntie op lager niveau. * Integratie en afstemming tussen de verschillende strategische niveaus zijn cruciaal voor het succes van de organisatie. * **Topmanagementstrategie (Corporate Strategy / Business Strategy):** * Definieert de algemene richting en langetermijndoelstellingen van de organisatie. * Omvat beslissingen over welke markten te betreden, welke producten of diensten aan te bieden, en hoe concurrentievoordeel te behalen. * Voorbeelden: Diversificatie, fusies en overnames, marktpenetratie. * **Managementstrategie (Functional Strategy / Departmental Strategy):** * Ondersteunt de topmanagementstrategie door specifieke doelstellingen en acties voor individuele afdelingen (bv. marketing, financiën, productie) te formuleren. * Focus ligt op het effectief en efficiënt inzetten van middelen binnen de eigen afdeling. * Voorbeelden: Een marketingstrategie om een specifiek productsegment te vergroten, een productieplan om kosten te verlagen. * **Operationele strategie (Operational Strategy / Implementation Strategy):** * De meest gedetailleerde laag, gericht op de dagelijkse uitvoering van taken en processen. * Zorgt ervoor dat de strategieën op hogere niveaus in de praktijk worden gebracht. * Voorbeelden: Werkinstructies, kwaliteitscontroles, efficiëntieverbeteringen op de werkvloer. * **Strategische fit:** Het belang van de samenhang en afstemming tussen de verschillende strategische niveaus. * **Cascadering van strategie:** Het proces waarbij strategische doelen van hoger niveau worden vertaald naar specifieke, meetbare doelen op lagere niveaus. * **Communicatie:** Effectieve communicatie is essentieel om ervoor te zorgen dat iedereen de strategische doelen begrijpt en ernaar kan handelen. * **Resource allocatie:** Middelen moeten strategisch worden toegewezen aan initiatieven die de algehele organisatiestrategie ondersteunen. * **Performance management:** Prestaties moeten worden gemeten en geëvalueerd in relatie tot de strategische doelen op elk niveau. * **Flexibiliteit:** Organisaties moeten flexibel zijn om hun strategieën aan te passen aan veranderende omstandigheden op verschillende niveaus. * **Alignment:** Zorgen dat tactische en operationele beslissingen consistent zijn met de overkoepelende strategische visie. --- # Ontwerpen van de organisatiestructuur ### Kernidee * Het ontwerpen van de organisatiestructuur is een fundamenteel aspect van management, gericht op het creëren van een effectieve en efficiënte operationele omgeving. * Structuur bepaalt hoe werk wordt verdeeld, gegroepeerd en gecoördineerd binnen een organisatie. ### Kernconcepten * **Arbeidsverdeling**: Het opsplitsen van taken in kleinere, gespecialiseerde onderdelen om efficiëntie te verhogen. * **Span of Control (Spanwijdte van het management)**: Het aantal medewerkers dat een manager direct aanstuurt. * Een brede spanwijdte betekent veel medewerkers per manager, wat leidt tot een plattere structuur. * Een smalle spanwijdte betekent weinig medewerkers per manager, wat leidt tot een hogere hiërarchie. * **Centralisatie**: De mate waarin beslissingsbevoegdheid geconcentreerd is in de top van de organisatie. * **Decentralisatie**: De mate waarin beslissingsbevoegdheid wordt gedelegeerd naar lagere managementniveaus of teams. * **Formele versus informele structuur**: De formele structuur is de officiële, gedefinieerde hiërarchie, terwijl de informele structuur bestaat uit spontane relaties en netwerken. ### Sleutelbegrippen * **Organogram**: Een visuele weergave van de formele organisatiestructuur, die hiërarchie, rapportagelijnen en afdelingen toont. * **Functionele structuur**: Organisatie gebaseerd op specialisatie (bv. marketingafdeling, financiële afdeling). * Voordelen: Efficiëntie door specialisatie, duidelijke loopbanen. * Nadelen: Kan leiden tot silo-denken, langzame reactietijd op marktveranderingen. * **Divisiestructuur**: Organisatie opgedeeld in zelfstandige eenheden (divisies), vaak gebaseerd op product, geografie of klantgroep. * Voordelen: Responsiever op specifieke markten, duidelijke verantwoordelijkheid per divisie. * Nadelen: Potentiële duplicatie van middelen, conflicten tussen divisies. * **Matrixstructuur**: Combineert functionele en divisie- of projectstructuren, waarbij medewerkers aan twee managers rapporteren. * Voordelen: Flexibel, efficiënt gebruik van gespecialiseerde kennis. * Nadelen: Potentiële conflicten door dubbele leiding, verwarring over prioriteiten. * **Netwerkorganisatie**: Een kleine centrale organisatie die functies uitbesteedt aan andere bedrijven. * Voordelen: Maximale flexibiliteit, lage overheadkosten. * Nadelen: Minder controle, afhankelijkheid van externe partijen. ### Implicaties * De keuze van de organisatiestructuur heeft directe invloed op de communicatie, besluitvorming, efficiëntie en flexibiliteit van de organisatie. * Een effectieve structuur ondersteunt de strategische doelstellingen van de organisatie. * De structuur moet in lijn zijn met de omvang, technologie en externe omgeving van de organisatie. ### Tip --- * Het ontwerpen van de organisatiestructuur is een essentieel onderdeel van management om organisatiedoelstellingen efficiënt en effectief te bereiken. * De structuur definieert werkrelaties en bepaalt hoe de organisatie functioneert. ### Sleutelconcepten * **Organisatie:** Een doelbewuste samenbrenging van mensen om specifieke doelen te realiseren. * Kenmerken: Mensen, gemeenschappelijke doelen, doelgerichte structuur. * **Organisatiestructuur:** Een hiërarchische lijn die verduidelijkt wie aan wie verantwoording aflegt. * Definieert werkrelaties en coördinatie binnen de organisatie. * **Managementfuncties (Fayol):** Plannen, organiseren, leidinggeven, controleren. * **Managementrollen (Mintzberg):** Intermenselijke, informatieve en beslissingsrollen. * **Managementvaardigheden (Katz):** Technisch, menselijk en conceptueel. ### Kernfeiten * Managers coördineren en overzien het werk van anderen. * Lagere managers leiden uitvoerend personeel; middenmanagers leiden lagere managers; hogere managers bepalen de algemene doelstellingen. * Efficiëntie: De juiste manier van werken ("de dingen goed doen"). * Effectiviteit: Het voltooien van de juiste activiteiten ("de goede dingen doen"). * Veranderingen (intern en extern) zijn een constante factor in organisaties. * Klantgerichtheid en technologie zijn cruciaal voor succes. * Innovatie omvat niet alleen nieuwe producten, maar ook nieuwe werkwijzen. * Duurzaamheid vraagt strategische reacties op milieu- en maatschappelijke uitdagingen. * De organisatiestructuur bepaalt hoe informatie stroomt en hoe beslissingen worden genomen. * Een passende structuur is cruciaal voor het behalen van concurrentievoordeel. * Het ontwerp van de structuur moet rekening houden met de externe omgeving en interne capaciteiten. * Veranderingen in de omgeving vereisen aanpassing van de organisatiestructuur. * Flexibiliteit en aanpassingsvermogen zijn essentieel in dynamische omgevingen. - > **Tip:** Het ontwerpen van de organisatiestructuur is geen eenmalige gebeurtenis, maar een continu proces dat aandacht vereist naarmate de organisatie en haar omgeving evolueren --- ### Core idea * Het ontwerpen van de organisatiestructuur is cruciaal voor het effectief en efficiënt bereiken van organisatiedoelen. * De structuur bepaalt hoe taken worden verdeeld, hoe er wordt gecommuniceerd en hoe verantwoordelijkheden worden toegewezen. ### Key facts * Organisatiestructuren kunnen variëren van zeer hiërarchisch tot plat en flexibel. * De structuur moet passen bij de strategie, de technologie, de omvang en de omgeving van de organisatie. * Er is geen universeel 'beste' organisatiestructuur; de effectiviteit is situationeel bepaald. * Innovatie wordt vaak gestimuleerd door organische, flexibele structuren. * Sterke organisatieculturen kunnen innovatie zowel bevorderen als belemmeren. ### Key concepts * **Taakverdeling (Specialisatie):** Het verdelen van werk in kleinere, gespecialiseerde taken. * **Hiërarchie (Span of control):** De lijn van gezag en wie aan wie rapporteert. * **Centralisatie vs. Decentralisatie:** Waar beslissingsbevoegdheden liggen (top of lager in de organisatie). * **Formalisatie:** De mate waarin procedures, regels en richtlijnen zijn vastgelegd. * **Organische structuur:** Flexibel, aanpasbaar, met open communicatie en brede verantwoordelijkheden. * **Mechanistische structuur:** Rigide, efficiënt, met duidelijke regels, hiërarchie en gespecialiseerde taken (vergelijkbaar met klassieke benaderingen). ### Implications * Een goed ontworpen structuur verhoogt de efficiëntie en effectiviteit. * Een mismatch tussen structuur en strategie kan leiden tot conflicten en verminderde prestaties. * Het aanpassen van de structuur is vaak noodzakelijk bij strategische veranderingen of omgevingsveranderingen. * Leiderschap speelt een sleutelrol bij het creëren en onderhouden van de juiste organisatiestructuur en -cultuur. ### Common pitfalls * Het hanteren van een te rigide structuur in een dynamische omgeving. * Het onvoldoende afstemmen van de structuur op de organisatiestrategie. * Het negeren van de impact van organisatiecultuur op structurele veranderingen. --- * Een organisatiestructuur definieert hoe werkzaamheden worden verdeeld, gegroepeerd en gecoördineerd binnen een organisatie. * De keuze van de structuur beïnvloedt hoe informatie stroomt, hoe beslissingen worden genomen en hoe efficiënt en effectief de organisatie functioneert. * Ontwerpelementen van de organisatiestructuur omvatten specialisatie, departementalisering, commandolijn, span of control, centralisatie/decentralisatie en formalisatie. ### Kernkenmerken van organisatiestructuren * **Werkverdeling:** Specialisatie verdeelt taken in kleinere, specifieke activiteiten. * **Departementalisering:** Groepeer taken op basis van functie (bv. marketing, finance), product, geografie of proces. * Functionele structuur: groepeert banen op basis van vergelijkbare vaardigheden en taken. * Productstructuur: groepeert taken rond specifieke producten of productlijnen. * Geografische structuur: groepeert taken op basis van territorium of regio. * Processtructuur: groepeert taken rond het product- of klantproces. * **Commandolijn:** Een ononderbroken lijn van gezag die aangeeft wie aan wie rapporteert. * Span of control: het aantal werknemers dat een manager effectief en efficiënt kan aansturen. * Brede span: meer werknemers per manager, leidt vaak tot platte structuren. * Smalle span: minder werknemers per manager, leidt vaak tot verticale, hiërarchische structuren. * **Centralisatie vs. Decentralisatie:** * Centralisatie: beslissingsbevoegdheid geconcentreerd aan de top van de organisatie. * Decentralisatie: beslissingsbevoegdheid gedelegeerd naar lagere managementniveaus. * **Formalisatie:** De mate waarin banen in een organisatie gestandaardiseerd zijn en werknemers zich door regels en procedures gedragen. ### Belangrijke managementbenaderingen voor structuur * **Klassieke benadering (Taylor, Fayol, Weber):** Nadruk op hiërarchie, rationaliteit en efficiëntie. * **Scientific Management (Taylor):** Focus op efficiëntie van individuele taken. * **Administratief Management (Fayol):** Definieerde managementfuncties en principes. * **Bureaucratie (Weber):** Ideaaltype met duidelijke hiërarchie, regels en niet-persoonlijke relaties. * **Gedragsbenadering:** Benadrukt menselijke relaties en motivatie binnen de organisatie. * **Systeembenadering:** Ziet de organisatie als een open systeem dat interactie heeft met zijn omgeving. * **Contingentiebenadering:** Geen universeel geldende principes; managementstijl en structuur hangen af van de situatie (variabelen zoals omvang, technologie, omgeving, individuele verschillen). ### Hedendaagse structurele overwegingen * **Management 2.0:** Gericht op flexibiliteit, innovatie en snelle aanpassing aan verandering. --- * De organisatiestructuur bepaalt hoe taken, verantwoordelijkheden en bevoegdheden worden verdeeld en hoe communicatie en coördinatie plaatsvinden. * Het ontwerp van de organisatiestructuur is cruciaal voor de efficiëntie en effectiviteit van een organisatie. * Verschillende factoren, zoals omvang, technologie, omgeving en strategie, beïnvloeden de keuze van de organisatiestructuur. * **Afdelingsvorming (Departmentalization):** De manier waarop taken worden gegroepeerd. * **Functionele afdeling:** Groeperen van banen op basis van gelijke functies (bv. marketing, productie). * **Productafdeling:** Groeperen van banen op basis van productlijnen. * **Geografische afdeling:** Groeperen van banen op basis van territorium. * **Procesafdeling:** Groeperen van banen op basis van product- of klantstroom. * **Matrixstructuur:** Combinatie van functionele en productafdelingen, waarbij werknemers twee leidinggevenden rapporteren. * **Span of Control (Spanwijdte):** Het aantal werknemers dat een manager direct aanstuurt. * **Smalle spanwijdte:** Minder werknemers per manager, leidt tot meer managementlagen en hiërarchie. * **Brede spanwijdte:** Meer werknemers per manager, leidt tot minder managementlagen en een plattere structuur. * **Centralisatie vs. Decentralisatie:** De mate waarin beslissingsbevoegdheid is geconcentreerd aan de top of verspreid is over lagere niveaus. * **Centralisatie:** Beslissingen worden genomen door het topmanagement. * **Decentralisatie:** Beslissingen worden gedelegeerd aan lagere managementniveaus of werknemers. * **Formalisatie:** De mate waarin functies in een organisatie zijn gestandaardiseerd en het gedrag van werknemers wordt geleid door regels en procedures. * Hoge formalisatie: veel regels en procedures, weinig discretie voor werknemers. * Lage formalisatie: weinig regels en procedures, meer discretie voor werknemers. ### Belangrijke overwegingen bij structurele keuzes * **Omvang van de organisatie:** Grotere organisaties hebben doorgaans meer complexiteit en behoefte aan meer formele structuren. * **Technologie:** Routineuze technologieën passen beter bij mechanistische structuren, terwijl niet-routineuze technologieën organische structuren vereisen. * **Omgevingsonzekerheid:** Hoge omgevingsonzekerheid vereist flexibele, organische structuren; lage onzekerheid kan mechanistische structuren rechtvaardigen. * **Strategie:** De organisatiestrategie moet ondersteund worden door de organisatiestructuur (bv. een innovatiestrategie vereist een flexibele structuur). ### Moderne organisatiestructuren * **Matrixstructuur:** Combineert functionele en divisie (bv. product) structuren om flexibiliteit en expertise te bevorderen. * **Teamstructuur:** De hele organisatie is opgebouwd uit zelfsturende teams. * **Netwerkorganisatie:** Een kleine kernorganisatie die gespecialiseerde functies uitbesteedt aan andere organisaties. --- * Het ontwerpen van een organisatiestructuur bepaalt hoe werk wordt verdeeld, wie aan wie rapporteert en hoe coördinatie en communicatie plaatsvinden. * De structuur moet de organisatiedoelstellingen ondersteunen en effectieve besluitvorming mogelijk maken. * **Arbeidsverdeling:** Het opsplitsen van taken in kleinere, herhaalbare eenheden om efficiëntie te verhogen. * **Taakspecialisatie:** Medewerkers focussen op waar ze het beste in zijn, wat tijd bespaart en productiviteit verhoogt. * **Hiërarchie:** Een ononderbroken lijn van gezag die van het hoogste naar de lagere niveaus loopt, met duidelijke rapportagelijnen. * **Span of control:** Het aantal medewerkers dat een manager direct aanstuurt. * **Centralisatie:** De mate waarin besluitvormingsmacht geconcentreerd is op één punt in de organisatie. * **Decentralisatie:** De mate waarin besluitvormingsmacht wordt gedelegeerd aan lagere niveaus. * **Formalisatie:** De mate waarin de taken in een organisatie gestandaardiseerd zijn en gedrag wordt geleid door regels en procedures. * **Afdelingsvorming (Departementalisatie):** Het groeperen van taken om een efficiënte structuur te creëren. ### Soorten afdelingsvorming * **Functionele indeling:** Groepering op basis van functies of activiteiten (bv. marketing, productie). * Voordeel: Efficiëntie binnen afdelingen, bevordert specialisatie. * Nadeel: Kan leiden tot silo-denken en slechte communicatie tussen afdelingen. * **Productindeling:** Groepering op basis van productlijnen of diensten. * Voordeel: Betere focus op productontwikkeling en klanttevredenheid per productlijn. * Nadeel: Kan leiden tot dubbel werk en hogere kosten door versnippering van functies. * **Geografische indeling:** Groepering op basis van locatie of regio. * Voordeel: Beter inspelen op lokale marktomstandigheden en klantbehoeften. * Nadeel: Kan leiden tot dubbel werk en problemen met het handhaven van een uniforme bedrijfscultuur. * **Procesindeling:** Groepering op basis van de product- of dienstenstroom. * Voordeel: Efficiënte stroom van werk. * Nadeel: Kan leiden tot weinig focus op specifieke producten of klantgroepen. * **Matrixstructuur:** Combineert twee vormen van afdelingsvorming, meestal functioneel en product. * Voordeel: Flexibiliteit, efficiënt gebruik van specialisten. * Nadeel: Kan leiden tot verwarring door dubbele rapportagelijnen ("twee bazen"). ### Hedendaagse structurele ontwerpen --- * De organisatiecultuur is cruciaal voor het succes en wordt gevormd door kernwaarden, die het "DNA" van de onderneming bepalen. * Managers spelen een sleutelrol in het handhaven en doorgeven van de organisatiecultuur door hun eigen gedrag en de socialisatie van nieuwe medewerkers. * Het begrijpen en actief beïnvloeden van de organisatiecultuur is essentieel voor managers om hun doelen te bereiken. * Organisatiecultuur is het geheel van gemeenschappelijke opvattingen die bepalen hoe medewerkers handelen en onderscheidt de organisatie van andere. * Kernwaarden bepalen de persoonlijkheid van de organisatie en de manier waarop leden hun werk doen. * Normen zijn concrete vertalingen van waarden naar dagelijkse handelingen. * Oprichters vestigen de eerste organisatiecultuur, omdat ze niet gehinderd worden door bestaande gebruiken. * Managers bepalen normen door hun gedrag en beïnvloeden zo de cultuur. * Sollicitanten worden beoordeeld op zowel functie-eisen als culturele fit. * Socialisatie is het proces waarbij nieuwe medewerkers leren hoe de organisatie functioneert. * Overdracht van cultuur gebeurt via verhalen, rituelen, materiële symbolen en taal. * **Verhalen over organisaties:** Beschrijvingen van belangrijke gebeurtenissen of personen die het heden verankeren in het verleden. * **Organisatierituelen:** Zich herhalende activiteiten die de waarden van de organisatie uitdrukken en versterken. * **Materiële symbolen:** Fysieke goederen die de organisatie onderscheiden en bijdragen aan haar persoonlijkheid. * **Taal (jargon/acroniemen):** Gebruikt als identificatiemiddel voor leden van een cultuur, creëert gemeenschappelijkheid. * **Sterke organisatiecultuur:** Kernwaarden worden intensief nagestreefd en breed overgedragen; hangt samen met hoge prestaties, maar kan vernieuwing belemmeren. * **Zwakke organisatiecultuur:** Minder cohesie rond kernwaarden. * Managers hebben beperkte speelruimte door zowel interne organisatiecultuur als externe omgevingsfactoren. * De organisatiecultuur vormt een leidraad en/of belemmering voor managementbeslissingen en leiderschap. * Managers moeten zich bewust zijn van de 7 dimensies die de essentie van een organisatiecultuur beschrijven. * Het cultuurmodel van Hofstede kan helpen bij het begrijpen van verschillen tussen nationale culturen en de impact op management. * **Tip:** Managers moeten zich bewust zijn van zowel de interne (cultuur) als externe (omgeving) beperkingen, maar ook de kansen die deze bieden. * **Tip:** Een sterke cultuur kan positief bijdragen aan prestaties, maar vereist aandacht voor het vermijden van starheid. --- * Organisatiestructuren zijn essentieel voor het efficiënt en effectief coördineren van werkzaamheden binnen een organisatie. * Het ontwerpen van een effectieve organisatiestructuur vereist een afweging van verschillende factoren en afhankelijkheden. * De organisatiecultuur, hoe sterk ook, beperkt het handelen van managers en vereist aanpassing. * De interne omgeving (micro-omgeving) omvat factoren binnen de invloedssfeer van de organisatie. * De externe omgeving (macro-omgeving) omvat factoren buiten de invloedssfeer die de prestaties beïnvloeden. * Organisatiecultuur is het geheel van gemeenschappelijke opvattingen dat bepaalt hoe medewerkers handelen. * Sterke organisatieculturen, waarin kernwaarden intensief worden nagestreefd, zijn vaak positief voor prestaties maar kunnen innovatie belemmeren. * Een innovatieve cultuur wordt gekenmerkt door uitdaging, betrokkenheid, vrijheid, openheid en risicotolerantie. * Een klantgerichte cultuur focust op open medewerkers, empowerment en goede luistervaardigheden. * Een duurzaamheidscultuur vereist rolmodellen, goede communicatie en transparantie over projecten. * Onbeperkte machtsopvatting stelt dat managers direct verantwoordelijk zijn voor succes of falen. * Symbolische machtsopvatting stelt dat managers slagen of falen afhankelijk is van externe factoren. * De werkelijkheid van managementmacht is een compromis tussen interne beperkingen en externe invloeden. * Mondialisering leidt tot toenemende economische, culturele en politieke integratie, wat de onzekerheid vergroot. * Nationale cultuur kan meer invloed hebben dan organisatiecultuur; het Hofstede-model helpt deze verschillen te beoordelen. * Turbulentie, verhoging van risico en onzekerheid, wordt veroorzaakt door ontwrichtende technologieën, hyperconcurrentie en milieuaspecten. * Maatschappelijk verantwoord ondernemen (MVO) vereist een balans tussen People, Planet en Profit. * De klassieke zienswijze (Angelsaksisch model) ziet winstmaximalisatie als enige maatschappelijke verantwoordelijkheid. * De sociaaleconomische zienswijze (Rijnlands model) omvat bredere maatschappelijke verantwoordelijkheden voor het welzijn van de samenleving. * Vergroening van management erkent de invloed van organisatiebeslissingen op het milieu. * Waardemanagement legt gedeelde normen en waarden vast om besluitvorming en gedrag te sturen. * Ethiek zijn de regels en principes die correct en incorrect handelen definiëren. * Factoren zoals morele ontwikkeling, individuele kenmerken, organisatiecultuur en de intensiteit van een dilemma beïnvloeden ethisch handelen. * Verandermanagers initiëren en leiden veranderingsprocessen, zoals strategische, structurele of technologische veranderingen. * Weerstand tegen verandering kan voortkomen uit onzekerheid, afwijken van gewoonten, angst voor verlies of overtuiging dat de verandering schadelijk is. --- * Organisatiestructuren zijn niet statisch; ze evolueren met de behoeften van de organisatie en de omgeving. * Het ontwerpen van een effectieve structuur vereist een afweging van verschillende factoren en de bereidheid om zich aan te passen. * **Contingentiebenadering:** Er bestaat geen 'one-size-fits-all' managementaanpak; de structuur en het management moeten passen bij de specifieke omstandigheden. * **Contingentievariabelen:** * Omvang van de organisatie. * Routinematigheid van technologieën. * Onzekerheden in de omgeving. * Persoonlijke verschillen van individuen. * **Systeembenadering:** Organisaties worden gezien als open systemen die voortdurend interageren met hun omgeving en zich moeten aanpassen om te overleven. * Input van de omgeving wordt verwerkt tot output die weer de omgeving in gaat. * Beslissingen en acties in één onderdeel beïnvloeden andere onderdelen. * **Management 2.0:** Een managementdenken dat flexibilisering, daadkracht en beheersing centraal stelt om snel aan te passen aan exponentiële groei en superconcurrentie. * Innovatie en verandering zijn het uitgangspunt. * Managementcyclus: flexibiliseren, daadkracht, beheersing. * **Disruptieve innovatie:** Radicale veranderingen in een industrie die de bestaande marktspelregels verstoren en grote organisaties onder druk zetten. * **Duurzame innovatie:** Kleine, stapsgewijze verbeteringen aan bestaande producten die de status quo behouden. * **Verandermanagement:** Het proces van het leiden van veranderingen binnen een organisatie, inclusief het initiëren, begeleiden en beheersen ervan. * **Soorten veranderingen:** Strategisch, structuur, technologisch, menselijk. * **Weerstand tegen verandering:** Oorzaken (onzekerheid, gewoonten, verlies van verworvenheden, schadelijkheid) en methoden om te verminderen (voorlichting, participatie, faciliteren, onderhandelen, manipuleren, dwang). * Managers moeten constant de omgeving monitoren om de organisatiestructuur en -strategie aan te passen. * Een flexibele, organische structuur is vaak bevorderlijk voor innovatie. * Het is cruciaal om weerstand tegen verandering te begrijpen en te adresseren om succesvolle implementatie te garanderen. * Disruptieve innovaties vereisen een radicale heroverweging van bedrijfsmodellen en strategieën. * Effectief verandermanagement vereist betrokkenheid van alle managementniveaus. * Het ontwerpen van organisatiestructuren wordt beïnvloed door de culturele omgeving, zowel intern als extern. --- # Leiderschap en theorieën over leiderschap ### Kernidee * Managers coördineren en leiden het werk van anderen om organisatiedoelen te bereiken. * Management is een proces van leidinggeven en coördineren om werkzaamheden efficiënt en effectief uit te voeren. * Efficiëntie ("de dingen goed doen") focust op middelen, effectiviteit ("de goede dingen doen") focust op het einddoel. ### Kernconcepten * **Manager:** Iemand die samenwerkt met anderen, coördineert en leiding geeft om organisatiedoelen te bereiken. * **Organisatieniveaus:** * Lagere managers: Leiden uitvoerend personeel. * Middenmanagers: Leiden lagere managers. * Hogere/topmanagers: Definiëren doelen en nemen organisatiebrede beslissingen. * **Managementfuncties (Fayol):** Plannen, organiseren, leidinggeven, controleren. * **Managementrollen (Mintzberg):** * Intermenselijke rollen: Boegbeeld, leider, aanspreekpunt. * Informatieve rollen: Monitor, verspreider, zegsman. * Beslissingsrollen: Ondernemer, probleemoplosser, toekennen van middelen, onderhandelaar. * **Managementvaardigheden (Katz):** * Technische vaardigheden: Vakkundigheid in een specialistisch gebied. * Menselijke vaardigheden: Omgaan met anderen. * Conceptuele vaardigheden: Abstract en complex nadenken. * **Organisatie:** Een doelbewuste structuur waarin mensen samenwerken om doelen te bereiken. * **Klassieke benadering (Taylor, Fayol, Weber):** Benadrukt rationaliteit, efficiëntie en hiërarchie, met een mens-machine beeld. * **Scientific management (Taylor):** Gebruik van wetenschappelijke methoden om taken te optimaliseren. * **Administratief management (Fayol):** Universele managementfuncties en 14 grondbeginselen. * **Bureaucratie (Weber):** Ideaaltype organisatie met hiërarchie, regels en niet-persoonlijke relaties. * **Gedragsbenadering (Mayo, Follett, Maslow):** Focus op menselijk gedrag en interacties binnen organisaties (organisatiegedrag). * **Hawthorne-onderzoeken (Mayo):** Benadrukken sociale normen en groepsdynamiek als factoren voor productiviteit. * **Kwantitatieve aanpak (Management science/Operations research):** Gebruik van wiskundige modellen en technieken voor besluitvorming. ### Belangrijke bijdragen ### Implicaties --- * De focus ligt op de ontwikkeling van leiderschapsgedrag en de toepassing van verschillende managementbenaderingen, met name binnen de context van veranderende organisaties. ### Leiderschapsvaardigheden en -rollen * Managers hebben drie essentiële vaardigheden nodig: technische, menselijke en conceptuele vaardigheden. * Technische vaardigheden zijn cruciaal op lagere niveaus, menselijke vaardigheden op elk niveau, en conceptuele vaardigheden op topniveaus. * Mintzberg identificeerde tien managementrollen, onderverdeeld in interpersoonlijke, informatieve en besluitvormingsrollen. * Interpersoonlijke rollen omvatten boegbeeld, leider en aanspreekpunt. * Informatieve rollen zijn monitor, verspreider en zegsman. * Beslissingsrollen betreffen ondernemer, probleemoplosser, toekennen van middelen en onderhandelaar. ### Organisatorische benaderingen van management * **Klassieke benadering**: Richt zich op efficiëntie door gestandaardiseerde procedures en mens-machine relaties. * Scientific Management (Taylor): Gebruikt wetenschappelijke methoden om taken te optimaliseren. * Administratief Management (Fayol): Beschrijft universele managementfuncties (plannen, organiseren, leidinggeven, controleren). * Bureaucratie (Weber): Ideaaltype organisatie met hiërarchie, regels en niet-persoonlijke relaties. * **Kwantitatieve aanpak**: Gebruikt wiskundige modellen en technieken voor besluitvorming (management science). * **Gedragsbenadering**: Benadrukt het belang van mensen en hun gedrag in organisaties (organisatiegedrag). * Hawthorne-onderzoeken (Mayo): Toonden aan dat sociale normen en groepsgevoelens productiviteit beïnvloeden. * **Hedendaagse benaderingen**: Kijken breder dan de organisatie zelf. * **Systeembenadering**: Ziet organisaties als open systemen in wisselwerking met hun omgeving. * **Contingentiebenadering**: Stelt dat managementstijlen afhankelijk zijn van de specifieke situatie en omgevingsfactoren (organisatieomvang, technologie, omgevingsonzekerheid, persoonlijke verschillen). ### Management 2.0 en vernieuwing * **Management 2.0**: Een benadering gericht op continue aanpassing en innovatie, waarbij verandering en innovatie de uitgangspunten zijn. * **Flexibiliseren, daadkracht, beheersing**: De kernfasen in het management 2.0 model. * Exponentiële groei en superconcurrentie dwingen organisaties tot snellere en continue innovatie. ### Innovatie en verandering * **Creativiteit**: Het vermogen om ideeën op unieke wijze te combineren. * **Innovatie**: Het omzetten van creatieve ideeën in winstgevende producten, diensten of werkmethoden. * Vormen van innovatie: product-, proces-, markt-, bedrijfs- en sociale innovatie. * **Disruptieve innovatie**: Verandert radicale spelregels in een industrie en bedreigt bestaande markten. * **Duurzame innovatie**: Kleine, stapsgewijze verbeteringen aan bestaande producten. ### Besluitvorming --- * Leiderschap is de kern van management, gericht op het efficiënt en effectief realiseren van organisatiedoelstellingen. * Moderne organisaties opereren in een steeds sneller veranderende, complexe en mondiale omgeving. * Succesvol management vereist innovatie en aanpassingsvermogen om relevant te blijven. * Maatschappelijke verantwoordelijkheid en ethisch handelen zijn cruciale aspecten van hedendaags management. ### Belangrijke benaderingen van management #### Klassieke benadering * **Scientific management (Taylor):** * Gebruik van wetenschappelijke methoden om "de best mogelijke manier" voor het uitvoeren van taken vast te stellen. * Doel: efficiëntie van productie verbeteren door analyse van taken en werkmethoden. * Vier principes: wetenschappelijke richtlijnen, selectie/training/onderricht van arbeiders, samenwerking met arbeiders, gelijke verdeling van werk en verantwoordelijkheid. * **Administratief management (Fayol):** * Management als een universele verzameling functies: plannen, organiseren, opdrachten geven, coördineren, controleren. * Formuleerde 14 grondbeginselen van management die in elk type organisatie toepasbaar zijn. * **Bureaucratie (Weber):** * Ideaaltype organisatie gekenmerkt door: verdeling van arbeid, hiërarchie, gedetailleerde regels en niet-persoonlijke werkrelaties. * Benadrukte rationaliteit, onpersoonlijkheid en hiërarchische autoriteitsstructuur. #### Gedragsbenadering * Nadruk op het gedrag van mensen in organisaties (organisatiegedrag). * Uitgangspunt: mensen zijn het belangrijkste bezit en dienen zo behandeld te worden; mensgerichte kijk. * **Hawthorne-onderzoeken (Mayo):** * Sociale normen binnen groepsverband zijn belangrijkste factor voor individueel gedrag. * Gedrag en gevoelens zijn sterk verbonden; groepen beïnvloeden productiviteit. * Geld heeft minder invloed dan groepsnormen en gevoelens. #### Hedendaagse benaderingen * **Systeembenadering:** * Organisatie als een open systeem in wisselwerking met de omgeving. * Vereist continue aanpassing, creativiteit en innovatie. * Manager coördineert diverse onderdelen en zorgt voor samenwerking. * **Contingentiebenadering (Situationele benadering):** #### Management 2.0 ### Flexibiliseren: innovatie en verandering #### Het veranderingsproces #### Innovatie stimuleren #### Veranderingsmanagement ### Maatschappelijke verantwoordelijkheid en ethisch handelen #### Maatschappelijk verantwoord ondernemen (MVO) #### Vergroening van management #### Waardemanagement #### Maatschappelijk verantwoord handelen (Ethiek) --- * Leiderschap is essentieel voor organisaties om doelen te bereiken en efficiënt te opereren. * Management omvat planning, organisatie, leidinggeven en controleren om werk efficiënt en effectief te coördineren. * Verschillende theoretische benaderingen bieden inzichten in wat effectief leiderschap en management inhoudt. ### Kernfeiten * Managers coördineren en overzien het werk van anderen om organisatiedoelen te realiseren. * Efficiëntie betreft het correct uitvoeren van activiteiten ("de dingen goed doen"). * Effectiviteit betreft het voltooien van de juiste activiteiten om organisatiedoelstellingen te behalen ("de goede dingen doen"). * De managementfuncties volgens Fayol zijn plannen, organiseren, leidinggeven en controleren. * MIntzberg identificeerde 10 managementrollen onderverdeeld in intermenselijke, informatieve en beslissingsrollen. * Katz onderscheidde drie essentiële managementvaardigheden: technisch, menselijk en conceptueel. * Organisatiecultuur omvat gemeenschappelijke opvattingen die het handelen van medewerkers bepalen en onderscheidt organisaties van elkaar. * Organisatieverandering kan strategisch, structureel, technologisch of menselijk van aard zijn. * Weerstand tegen verandering kan komen door onzekerheid, afwijken van gewoonten, angst voor verlies of overtuiging dat de verandering schadelijk is. * Een besluitvormingsproces omvat 8 stappen, van probleemidentificatie tot evaluatie van de effectiviteit. * Beperkte rationaliteit beschrijft het nemen van beslissingen binnen de grenzen van informatieverwerking, leidend tot "goed genoeg" oplossingen. * Intuïtieve besluitvorming is een onbewust proces gebaseerd op ervaringen en beoordelingen. * **Klassieke benadering:** Benadrukt richting en sturing om productiviteit en winst te verhogen, met sub-benaderingen als scientific management (Taylor) en administratief management (Fayol). * **Kwantitatieve benadering:** Gebruikt wiskundige modellen en technieken voor management- en beslissingsprocessen. * **Gedragsbenadering:** Focust op het gedrag van mensen in organisaties (organisatiegedrag), met de nadruk op mensgerichte zorg en interacties. * Hawthorne-onderzoeken toonden aan dat sociale normen en groepsgevoel de productiviteit significant beïnvloeden. * **Hedendaagse benaderingen:** * **Systeembenadering:** Ziet organisaties als open systemen in wisselwerking met hun omgeving. * **Contingentiebenadering (Situationele benadering):** Stelt dat er geen universele managementprincipes zijn; effectiviteit hangt af van specifieke omstandigheden (contingentievariabelen zoals omvang, technologie, omgevingsonzekerheid en persoonlijke verschillen). * **Concurrerende-waardenmodel (Quinn):** Integreert verschillende benaderingen (scientific management, bureaucratie, human relations, open systeem) en laat zien hoe deze elkaar aanvullen. * **Management 2.0:** Een moderne benadering die innovatie en flexibiliteit centraal stelt, waarbij managementcycli zich richten op flexibiliseren, daadkracht en beheersing. * **Maatschappelijke Verantwoordelijkheid (MVO):** De verantwoordelijkheid van een bedrijf voor de effecten op mens, milieu en bedrijfsvoering (People, Planet, Profit). ### Voorbeelden --- * Leiderschap in organisaties vereist een strategische aanpak die rekening houdt met zowel interne als externe factoren. * Het succes van leiderschap wordt beïnvloed door organisatiecultuur, maatschappelijke verantwoordelijkheid en ethisch handelen. * Het effectief managen van verandering en het stimuleren van innovatie zijn cruciaal voor het succes van organisaties. ### Leiderschap en organisatiecultuur * Organisatiecultuur = het geheel van gemeenschappelijke opvattingen die bepalen hoe medewerkers handelen en de organisatie onderscheidt. * Organisatiecultuur is waargenomen, gedeeld, beschrijvend en niet makkelijk te veranderen. * Kernwaarden bepalen de persoonlijkheid van de organisatie en hoe medewerkers hun werk doen. * Organisatieculturen ontstaan door gewoonten, tradities en de visie van oprichters. * Sterke culturen, waarin kernwaarden intensief worden nagestreefd, hangen samen met hoge organisatieprestaties. * Managers zijn belangrijke cultuurdragers en de verpersoonlijking van de heersende organisatiecultuur. * Een innovatieve cultuur kenmerkt zich door uitdaging, betrokkenheid, vrijheid, vertrouwen en openheid. * Een klantgerichte cultuur kenmerkt zich door vriendelijke medewerkers, empowerment en goede luistervaardigheden. * Maatschappelijk verantwoord ondernemen (MVO) gaat ervan uit dat een bedrijf verantwoordelijk is voor de effecten op mens, milieu en bedrijfsvoering. * De klassieke zienswijze stelt dat de enige maatschappelijke verantwoordelijkheid van managers het maximaliseren van de winst is. * De sociaaleconomische zienswijze stelt dat maatschappelijke verantwoordelijkheid verder gaat dan winst en ook het welzijn van de samenleving omvat. * Progressie van maatschappelijke verantwoordelijkheid kent vier fasen: klassiek, uitbreiding naar werknemers, uitbreiding naar specifieke stakeholders, en verantwoordelijkheid voor de gehele samenleving. * Maatschappelijke verplichting = voldoen aan economische en juridische eisen. * Maatschappelijke ontvankelijkheid = aanpassen aan veranderende maatschappelijke omstandigheden. * Maatschappelijke verantwoordelijkheid = morele verplichting om doelstellingen na te streven die goed zijn voor de samenleving. * Social impact management onderzoekt de maatschappelijke gevolgen van beslissingen en handelingen. * De vergroening van management erkent de invloed van organisaties op het milieu. * Verschillende handelswijzen voor milieuvriendelijkheid variëren van wettelijke verplichting tot activistische benaderingen. * Waardemanagement legt gedeelde normen en waarden vast, draagt ze uit en oefent ze uit. * Ethiek definieert regels en principes voor correct en incorrect handelen. * Factoren die ethisch handelen beïnvloeden zijn morele ontwikkeling, individuele kenmerken (persoonlijkheid, locus of control), organisatorische mechanismen, organisatiecultuur en de intensiteit van het dilemma. ### Verandering en innovatie * Organisatieverandering is een proces dat moet worden aangestuurd en gemanaged. --- * Leiderschap binnen organisaties is essentieel voor het realiseren van doelen en vereist een continue aanpassing aan een veranderende omgeving. * Managementfuncties, rollen en vaardigheden zijn cruciaal voor effectief leiderschap, waarbij rekening gehouden moet worden met zowel interne als externe factoren. ### Leiderschapsfuncties en -rollen * **Managementfuncties (Fayol):** Plannen, organiseren, leidinggeven en controleren zijn de kerntaken van een manager. * **Managementrollen (Mintzberg):** Managers vervullen 10 rollen, onderverdeeld in intermenselijke (boegbeeld, leider, aanspreekpunt), informatieve (monitor, verspreider, zegsman) en beslissingsrollen (ondernemer, probleemoplosser, toekennen van middelen, onderhandelaar). * Technische vaardigheden: specialistische kennis en vakkundigheid. * Menselijke vaardigheden: omgaan met anderen op elk niveau. * Conceptuele vaardigheden: nadenken over complexe situaties en conceptualiseren (vooral belangrijk voor topmanagement). ### Omgaan met verandering en externe factoren * Managers moeten zich aanpassen aan constante interne en externe veranderingen, waaronder technologische ontwikkelingen en de impact van sociale media. * **Klantgerichtheid:** Managers moeten een cultuur creëren die focust op hoge kwaliteit dienstverlening en klanttevredenheid. * **Innovatie:** Dit omvat niet alleen nieuwe producten, maar ook nieuwe werkwijzen en het nemen van risico's. * **Duurzaamheid:** Managers hebben een bredere verantwoordelijkheid voor milieu- en maatschappelijke uitdagingen. ### Organisatiecultuur en leiderschap * Organisatiecultuur is het geheel van gemeenschappelijke opvattingen die bepalend is voor het handelen van medewerkers en onderscheidt organisaties. * Cultuur wordt gevormd door oprichters, kernwaarden, normen en waarden, en wordt in stand gehouden door verhalen, rituelen, materiële symbolen en taal. * Sterke culturen hangen samen met hoge prestaties, maar kunnen innovatie belemmeren. Zwakke culturen zijn ontvankelijker voor verandering. * Managers zijn belangrijke cultuurdragers en hun handelen ('hoe ze zich gedragen') bepaalt de normen. ### Ontwikkelen van een effectieve cultuur * **Innovatieve cultuur:** Kenmerken zijn uitdaging, betrokkenheid, vrijheid, vertrouwen, speelsheid, openheid voor debatten, en risicotolerantie. * **Klantgerichte cultuur:** Kenmerken zijn vriendelijke medewerkers, empowerment, luistervaardigheid, en de drang om klanten tevreden te stellen. * **Duurzaamheidscultuur:** Vereist rolmodellen, communicatie, en beschermingsmechanismen om de bijdrage aan de maatschappij zichtbaar te maken. ### Macht van de manager * **Onbeperkte machtsopvatting:** Managers zijn direct verantwoordelijk voor succes of falen; hun kwaliteit bepaalt de organisatiekwaliteit. * **Symbolische machtsopvatting:** Managers beïnvloeden uitkomsten binnen de grenzen van externe factoren (economie, concurrentie, technologie etc.). * **Werkelijkheid:** Management is een compromis waarbij managers binnen interne en externe beperkingen opereren, maar nog steeds invloed kunnen uitoefenen. ### Mondiaal management en culturele verschillen * Mondialisering vereist dat managers rekening houden met andere culturele aspecten. * **Cultuurverschillen:** Nationale culturen kunnen meer invloed hebben dan organisatieculturen. * **Hofstede's cultuurmodel:** Biedt inzichten in dimensies zoals individualisme/collectivisme, machtsafstand, onzekerheidsvermijding, masculiniteit/femininiteit, en tijdsoriëntatie. ### Maatschappelijke verantwoordelijkheid en ethiek ### Waardemanagement en ethisch handelen --- * Leiderschap is cruciaal voor het efficiënt en effectief coördineren van werkzaamheden om organisatiedoelen te bereiken. * Management is een cyclisch proces van plannen, organiseren, leidinggeven en controleren, gericht op zowel efficiëntie als effectiviteit. * Managers vervullen diverse rollen en vereisen een combinatie van technische, menselijke en conceptuele vaardigheden. ### Veranderende wereld van management * De moderne wereld kenmerkt zich door exponentiële groei en superconcurrentie, wat een proactieve en adaptieve managementstijl vereist. * Historisch managementdenken evolueerde van klassieke benaderingen (scientific management, administratief management, bureaucratie) naar gedragsbenaderingen en hedendaagse systeem- en contingentiebenaderingen. * Management 2.0 benadrukt flexibilisering, daadkracht en beheersing door continue innovatie en aanpassing. ### Hedendaagse managementbenaderingen * Systeembenadering ziet organisaties als open systemen die in wisselwerking staan met hun omgeving, wat continue aanpassing vereist. * Contingentiebenadering stelt dat er geen universele managementprincipes zijn; de juiste aanpak hangt af van factoren zoals organisatieomvang, technologie, omgevingsonzekerheid en individuele verschillen. * Het concurrerende-waardenmodel van Quinn integreert verschillende managementbenaderingen, erkennend dat ze elkaar aanvullen in plaats van vervangen. * **Managementrollen (Mintzberg):** Intermenselijke (boegbeeld, leider, aanspreekpunt), informatieve (monitor, verspreider, zegsman), en beslissingsrollen (ondernemer, probleemoplosser, toekennen van middelen, onderhandelaar). * **Managementvaardigheden (Katz):** Technisch, menselijk en conceptueel. * **Klassieke benadering:** Focus op rationaliteit, efficiëntie en structuur ("mens-machine" beeld). * *Scientific management (Taylor):* Wetenschappelijke analyse van taken voor optimale efficiëntie. * *Administratief management (Fayol):* Universele managementprincipes. * *Bureaucratie (Weber):* Ideaaltype organisatie met hiërarchie, regels en niet-persoonlijke relaties. * **Kwantitatieve aanpak:** Gebruik van wiskundige modellen en technieken voor besluitvorming. * **Gedragsbenadering (Organisatiegedrag):** Focus op menselijke interacties, motivatie en groepsprocessen (Hawthorne-onderzoeken). * **Systeembenadering:** Organisatie als open systeem in interactie met de omgeving. * **Contingentiebenadering:** Managementstijl is situationeel bepaald. * **Management 2.0:** Dynamische aanpassing, innovatie en flexibiliteit centraal. * **Creativiteit** is het genereren van nieuwe ideeën, **innovatie** is het omzetten daarvan in winstgevende resultaten. * **Disruptieve innovatie** verandert marktregels radicaal, terwijl **duurzame innovatie** stapsgewijze verbeteringen biedt. * Verandering kan worden gezien als een "kalme zee" (Lewin: losmaken, overgang, bevriezen) of een "wilde bergrivier" (voortdurende turbulentie). * Weerstand tegen verandering kan worden verminderd door voorlichting, participatie, facilitering, onderhandeling, manipulatie of dwang. --- ### Core idea * Leiderschap binnen organisaties is essentieel voor het bereiken van doelen, waarbij managers een coördinerende en sturende rol vervullen. * Het managementproces omvat plannen, organiseren, leidinggeven en controleren, gericht op zowel efficiëntie als effectiviteit. * Verschillende benaderingen, van klassieke theorieën tot hedendaagse modellen, bieden inzichten in wat goed management inhoudt en hoe managers opereren. ### Key facts * Efficiëntie gaat over het correct uitvoeren van activiteiten, terwijl effectiviteit gaat over het kiezen van de juiste activiteiten. * Mintzberg identificeerde tien managementrollen, onderverdeeld in intermenselijke, informatieve en beslissingsrollen. * Organisatiecultuur omvat gemeenschappelijke opvattingen die het gedrag van medewerkers sturen en de organisatie uniek maken. * Maatschappelijke verantwoordelijkheid (MVO) houdt in dat bedrijven rekening houden met de impact van hun activiteiten op mens, milieu en bedrijfsvoering. * Verandermanagement richt zich op het begeleiden van organisatorische transformaties, zoals strategische, structurele of technologische wijzigingen. * Het besluitvormingsproces bestaat uit acht stappen, van probleemidentificatie tot evaluatie van de effectiviteit. * Beslissingen kunnen rationeel, beperkt rationeel of intuïtief genomen worden, afhankelijk van het probleem en de beschikbare informatie. ### Key concepts * Intermenselijk: Boegbeeld, Leider, Aanspreekpunt. * Informatief: Monitor, Verspreider, Zegsman. * Beslissingsvormend: Ondernemer, Probleemoplosser, Toekennen van middelen, Onderhandelaar. * **Managementvaardigheden (Katz):** Technisch, Menselijk, Conceptueel. * **Organisatiecultuur:** Gedeelde normen, waarden en overtuigingen die het gedrag binnen een organisatie bepalen. * **Maatschappelijke Verantwoordelijkheid (MVO):** Verplichting van een bedrijf om de effecten van zijn activiteiten op mens, milieu en bedrijfsvoering te beheren. * **Duurzaamheid:** Het voldoen aan de behoeften van het heden zonder het vermogen van toekomstige generaties om in hun eigen behoeften te voorzien in gevaar te brengen. * **Veranderingsmanagement:** Het proces van het leiden en begeleiden van veranderingen binnen een organisatie. * **Besluitvormingsproces:** Een gestructureerde reeks stappen om tot een keuze te komen. * **Rationaliteit & Beperkte Rationaliteit:** De mate waarin beslissingen logisch en informatiegestuurd zijn, rekening houdend met de beperkingen van informatieverwerking. ### Implications --- # Procesmanagement en waardeketenbeheer ### Kernidee * Management is het proces van leiding geven aan en coördineren van werkzaamheden om deze efficiënt en effectief met en door anderen te laten uitvoeren. * Managementfuncties omvatten plannen, organiseren, leidinggeven en controleren, met het oogmerk organisatiedoelen te bereiken. * Efficiëntie richt zich op "de dingen goed doen" (output met minimale input), terwijl effectiviteit zich richt op "de goede dingen doen" (juiste activiteiten voor doelen). ### Kernconcepten * **Manager:** Iemand die samenwerkt met anderen en een coördinerende en leidinggevende taak heeft om organisatiedoelen te verwezenlijken. * **Management:** Het proces van leiding geven aan en coördineren van werkzaamheden, zodat deze efficiënt en effectief samen met en door anderen kunnen worden uitgevoerd. * **Organisatie:** Een geheel waarin mensen op een doelbewuste manier zijn samengebracht om bepaalde doelstellingen te verwezenlijken. * **Hiërarchie:** Een ononderbroken lijn van gezag van het hoogste naar lagere organisatieniveaus. * **Managementfuncties (Fayol):** Plannen, organiseren, leidinggeven, controleren. * **Managementrollen (Mintzberg):** Intermenselijke (boegbeeld, leider, aanspreekpunt), informatieve (monitor, verspreider, zegsman) en beslissingsrollen (ondernemer, probleemoplosser, toekennen middelen, onderhandelaar). * **Managementvaardigheden (Katz):** * Technische vaardigheden: Specialistische kennis. * Menselijke vaardigheden: Omgaan met anderen. * Conceptuele vaardigheden: Abstract en complex denken. * **Klassieke benadering:** * **Scientific management (Taylor):** Gebruik van wetenschappelijke methoden om de "best mogelijke manier" voor een taak vast te stellen, gericht op efficiëntie op laag niveau. * **Administratief management (Fayol):** Beschreef management als universele functies en formuleerde 14 grondbeginselen. * **Bureaucratie (Weber):** Ideaaltype organisatie met verdeling van arbeid, hiërarchie, regels en niet-persoonlijke relaties. * **Gedragsbenadering (organisatiegedrag):** Benadrukt het belang van mensen als belangrijkste bezit van een organisatie en richt zich op hun gedrag en onderlinge interacties. * **Hawthorne-onderzoeken (Mayo):** Toonden aan dat sociale normen en groepsdynamiek cruciaal zijn voor productiviteit. * **Systeembenadering:** Organisatie als een verzameling van onderling verbonden en afhankelijke onderdelen die samen een geheel vormen, met nadruk op open systemen in wisselwerking met de omgeving. * **Contingentiebenadering:** Geen universeel toepasbare managementprincipes; management is situationeel en afhankelijk van omstandigheden (variabelen). * **Management 2.0:** Een managementbenadering gericht op het automatiseren van innovatie en verandering, met focus op flexibiliseren, daadkracht en beheersing. ### Sleutelfiguren en modellen * **Henri Fayol:** Vier managementfuncties (plannen, organiseren, leidinggeven, controleren) en 14 grondbeginselen van management. * **Henry Mintzberg:** Tien managementrollen (intermenselijk, informatief, beslissingsrollen). * **Robert Katz:** Drie managementvaardigheden (technisch, menselijk, conceptueel). ### Belangrijke veranderingen en uitdagingen --- * Procesmanagement en waardeketenbeheer focussen op het efficiënt en effectief organiseren en sturen van werkzaamheden om organisatiedoelen te bereiken. * Deze benaderingen erkennen de cyclische aard van managementtaken en de noodzaak van continue aanpassing aan een dynamische omgeving. ### Kernfeiten * Management omvat plannen, organiseren, leidinggeven en controleren van werkzaamheden. * Efficiëntie richt zich op het correct uitvoeren van activiteiten met minimale input. * Effectiviteit richt zich op het uitvoeren van de juiste activiteiten om organisatiedoelen te realiseren. * De klassieke benadering (Taylor, Fayol, Weber) focuste op rationaliteit, structuur en efficiëntie via wetenschappelijk management, administratieve organisatie en bureaucratie. * De gedragsbenadering (Mayo) benadrukt het belang van sociale normen, groepsdynamiek en medewerkerswelzijn voor productiviteit. * De systeembenadering ziet organisaties als open systemen die in wisselwerking staan met hun omgeving. * De contingentiebenadering stelt dat er geen universele managementprincipes zijn; de aanpak hangt af van specifieke omstandigheden (contingentievariabelen). * Management 2.0 kenmerkt zich door snelle aanpassing, innovatie en flexibiliteit als uitgangspunt. * Organisatiecultuur is het geheel van gemeenschappelijke opvattingen dat het handelen van medewerkers bepaalt. * Sterke organisatieculturen worden breed nagestreefd en breed overgedragen, wat kan leiden tot hoge prestaties maar ook weerstand tegen verandering. * Managers hebben zowel een onbeperkte machtsopvatting (direct verantwoordelijk voor succes/falen) als een symbolische machtsopvatting (beïnvloed door externe factoren). * Mondialisering vereist dat managers rekening houden met diverse culturele aspecten en omgaan met verhoogde turbulentie en risico. * Maatschappelijk Verantwoord Ondernemen (MVO) omvat bewuste keuzes om een balans te bereiken tussen People, Planet en Profit. * De klassieke zienswijze maximaliseert winst, terwijl de sociaaleconomische zienswijze ook het welzijn van de samenleving beschermt en verbetert. * Innovatie is het omzetten van creatieve ideeën in winstgevende producten, diensten of werkmethoden. * Disruptieve innovatie verandert de spelregels van een industrie radicaal, terwijl duurzame innovatie incrementele verbeteringen betreft. * Weerstand tegen verandering kan ontstaan door onzekerheid, afwijken van gewoonten, angst voor verlies of de overtuiging dat verandering schadelijk is. * Het besluitvormingsproces omvat acht stappen: probleemidentificatie, criteria vaststellen, criteria afwegen, alternatieven opsommen, alternatieven analyseren, een alternatief kiezen, implementeren en evalueren. * Beperkte rationaliteit houdt in dat managers rationeel handelen binnen de grenzen van hun informatieverwerkingscapaciteit, vaak kiezen voor 'goed genoeg' oplossingen. * **Managementfuncties:** Plannen, organiseren, leidinggeven, controleren. * **Managementrollen (Mintzberg):** Intermenselijke, informatieve en beslissingsrollen. * **Managementvaardigheden (Katz):** Technische, menselijke en conceptuele vaardigheden. ### Implicaties ### Voorbeelden --- * Beheer van processen en waardeketens is essentieel voor het efficiënt en effectief realiseren van organisatiedoelen. * Managers spelen een cruciale rol in het coördineren en sturen van werkzaamheden binnen deze processen en waardeketens. * Management omvat plannen, organiseren, leidinggeven en controleren om doelen te bereiken. * Efficiëntie richt zich op het 'juist doen van dingen' met minimale input. * Effectiviteit richt zich op het 'doen van de juiste dingen' voor het behalen van organisatiedoelstellingen. * Managers coördineren het werk van anderen om organisatiedoelen te realiseren. * Organisaties zijn doelgerichte structuren waarin mensen samenwerken. * Organisatiecultuur beïnvloedt het gedrag van medewerkers en onderscheidt organisaties. * Verandering is een constante factor, die zowel kansen als bedreigingen met zich meebrengt. * Innovatie is cruciaal voor succes in een dynamische en concurrerende wereld. * Maatschappelijke verantwoordelijkheid (MVO) omvat de effecten van bedrijfsactiviteiten op mens, milieu en bedrijfsvoering. * Waardemanagement legt gedeelde normen en waarden vast om gedrag en beslissingen te sturen. * Ethiek definieert regels voor correct en incorrect handelen in complexe situaties. * **Managementrollen (Mintzberg):** Interpersoonlijk (boegbeeld, leider, aanspreekpunt), informatief (monitor, verspreider, zegsman), besluitvorming (ondernemer, probleemoplosser, toekennen middelen, onderhandelaar). * **Managementvaardigheden (Katz):** Technisch, menselijk, conceptueel. * **Soorten culturen:** Familiecultuur, adhocratie cultuur, hiërarchie cultuur, markt cultuur. * **Culturele dimensies:** Eigenschappen zoals innovatie, risicotolerantie, teamgerichtheid. * **Maatschappelijke zienswijzen:** Klassieke zienswijze (winstmaximalisatie) vs. sociaaleconomische zienswijze (welzijn samenleving). * **Vergroening van management:** Verantwoordelijkheid nemen voor milieu-impact. * **Besluitvormingsproces:** Identificeren probleem, vaststellen criteria, afwegen criteria, opsommen alternatieven, analyseren alternatieven, kiezen alternatief, implementeren, evalueren. * **Rationaliteit:** Volledige rationaliteit, beperkte rationaliteit, intuïtie. * **Probleemtypen:** Eenvoudige problemen (best practices: procedure, regel, beleid), ingewikkelde problemen (good practices), complexe problemen, chaotische problemen. * Managers moeten zich aanpassen aan een snel veranderende omgeving en continu innoveren. * Een sterke organisatiecultuur kan prestaties bevorderen, maar ook innovatie belemmeren. --- * Waardeketenbeheer is essentieel voor het identificeren en beheren van de activiteiten die waarde toevoegen aan producten en diensten, van concept tot levering en nazorg. * Het managen van processen binnen de waardeketen helpt bij het optimaliseren van efficiëntie, effectiviteit en klanttevredenheid. ### Belangrijke concepten * **Waardeketen (Value Chain):** Een reeks activiteiten die een organisatie uitvoert om een product of dienst te creëren, op de markt te brengen, te leveren en te ondersteunen. * **Primaire activiteiten:** Direct gerelateerd aan de creatie en levering van een product of dienst (bv. inkomende logistiek, operaties, uitgaande logistiek, marketing & verkoop, service). * **Ondersteunende activiteiten:** Faciliteren de primaire activiteiten (bv. infrastructuur, personeelsmanagement, technologieontwikkeling, inkoop). * **Waardetoevoeging:** Elk proces binnen de waardeketen dat de waarde van het eindproduct of de dienst voor de klant verhoogt. * **Procesmanagement:** Het ontwerpen, uitvoeren, monitoren en verbeteren van bedrijfsprocessen om strategische doelen te bereiken. * **Koppeling tussen waardeketen en procesmanagement:** Waardeketenanalyse identificeert de 'wat' (welke activiteiten), procesmanagement focust op de 'hoe' (hoe deze activiteiten efficiënt en effectief worden uitgevoerd). * **Klantwaarde:** Het uiteindelijke doel van waardeketen- en procesmanagement, het leveren van producten en diensten die voldoen aan of de verwachtingen van de klant overtreffen. * **Kostenanalyse:** Evalueren van de kosten die gepaard gaan met elke activiteit in de waardeketen om efficiëntie te verhogen. * **Differentiatie:** Identificeren van activiteiten die een organisatie uniek maken en concurrentievoordeel bieden. * Effectief waardeketenbeheer leidt tot een betere positionering in de markt en verhoogde concurrentiekracht. * Geoptimaliseerde processen reduceren kosten en versnellen levertijden, wat de winstgevendheid ten goede komt. * Een duidelijke focus op klantwaarde binnen de waardeketen verhoogt klantloyaliteit en klanttevredenheid. * Het continu analyseren en verbeteren van processen binnen de waardeketen is cruciaal in een dynamische markt. * Succesvolle implementatie vereist een integrale aanpak waarbij alle betrokkenen binnen de organisatie worden meegenomen. ### Gemeenschappelijke valkuilen * Niet duidelijk definiëren van de grenzen van de waardeketen, waardoor belangrijke activiteiten over het hoofd worden gezien. * Onvoldoende analyse van de werkelijke klantwaarde die elke activiteit genereert. * Verwaarlozing van de koppeling tussen de afzonderlijke processen binnen de waardeketen, wat leidt tot silo-denken. * Onvoldoende investeren in technologie of training die nodig is om processen te optimaliseren. * Weerstand tegen verandering bij medewerkers bij de implementatie van nieuwe procesmanagementtechnieken. --- * Procesmanagement en waardeketenbeheer zijn cruciaal voor het optimaliseren van organisatieprestaties. * Focus ligt op het effectief en efficiënt coördineren van activiteiten om organisatiedoelen te bereiken. * **Efficiëntie:** Grote output met minimale input; "de dingen goed doen". * **Effectiviteit:** Voltooien van de juiste activiteiten voor organisatiedoelstellingen; "de goede dingen doen". * **Management:** Proces van leidinggeven aan en coördineren van werkzaamheden. * **Organisatie:** Doelbewust samengebrachte groep mensen voor het verwezenlijken van doelstellingen. * **Organisatiecultuur:** Gemeenschappelijke opvattingen die het handelen van medewerkers bepalen en de organisatie onderscheiden. * **Waardemanagement:** Methode om gedeelde normen en waarden vast te leggen, uit te dragen en uit te oefenen. * **Maatschappelijke verantwoordelijkheid (MVO/CSR):** Bedrijf is verantwoordelijk voor effecten op mens, milieu en bedrijfsvoering. * **Waardeketen (impliciet via processen):** Serie van activiteiten die waarde toevoegen aan een product of dienst. ### Sleutelbegrippen en mechanismen * **Managementrollen (Mintzberg):** Intermenselijk, informatief, beslissingsrollen. * **Klassieke benadering:** Scientific management (Taylor), Administratief management (Fayol), Bureaucratie (Weber). * **Gedragsbenadering:** Focus op menselijk gedrag en sociale normen (Hawthorne-onderzoeken). * **Systeembenadering:** Organisatie als open systeem in wisselwerking met de omgeving. * **Contingentiebenadering:** Managementstijl afhankelijk van situatie (omvang, technologie, omgeving, individuele verschillen). * **Management 2.0:** Organisatie past zich aan en vernieuwt automatisch; flexibiliseren, daadkracht, beheersing. * **Innovatie:** Omzetten van creatieve ideeën in winstgevende producten, diensten of werkmethoden. * Productinnovatie * Procesinnovatie * Marktinnovatie * Bedrijfsinnovatie * Sociale innovatie * **Disruptieve innovatie:** Radicale veranderingen die spelregels van een industrie veranderen. --- * Waardemanagement omvat het vastleggen, uitdragen en uitoefenen van gedeelde normen en waarden binnen een organisatie. * Deze waarden weerspiegelen de identiteit en overtuigingen van de organisatie en beïnvloeden gedrag en functioneren. * Het management is verantwoordelijk voor het creëren van een omgeving waarin medewerkers deze gedeelde waarden toepassen. * Waardemanagement is nauw verbonden met maatschappelijke verantwoordelijkheid, waarbij waarden de principes vormen voor ethisch handelen. * **Waarden:** Fundamentele overtuigingen over wat goed en fout is, die gedrag sturen en de organisatiepersoonlijkheid vormen. * **Normen:** Concrete vertalingen van waarden naar dagelijkse handelingen. * **Kernwaarden:** De meest belangrijke waarden binnen een organisatie, bepalend voor de persoonlijkheid en werkwijze. * **Maatschappelijk Verantwoord Ondernemen (MVO):** Het nemen van verantwoordelijkheid voor de effecten van bedrijfsactiviteiten op mens, milieu en bedrijfsvoering, met een balans tussen People, Planet en Profit. * **Social Impact Management:** Benadering waarbij managers de maatschappelijke gevolgen van hun beslissingen onderzoeken en verantwoordelijkheden nemen vanuit dit perspectief. * **Vergroening van management:** Erkenning van de relatie tussen organisatiebeslissingen en de invloed daarvan op het milieu. * **Ethiek:** Regels en principes die correct en incorrect handelen definiëren. ### Sleutelbegrippen * **Onbeperkte machtsopvatting:** Managers zijn direct verantwoordelijk voor succes of falen van de organisatie. * **Symbolische machtsopvatting:** Managers staan symbool en hun invloed wordt beperkt door externe factoren. * **Mondialisering:** Toenemende economische, culturele en politieke integratie op mondiaal niveau, met impact op management. * **Turbulentie:** Verhoging van risico en onzekerheid door het gedrag van externe omgevingsfactoren. * **Cultuurmodel van Hofstede:** Een model dat helpt verschillen tussen nationale culturen te begrijpen (individualisme/collectivisme, machtsafstand, onzekerheidsvermijding, masculiniteit/feminiteit, lange/korte termijn gerichtheid, toegeeflijkheid/terughoudendheid). * **GLOBE-raamwerk:** Een actualisatie van Hofstede's dimensies, met 9 dimensies van nationale culturen. * **Cultuurshock:** Gevoel van verwarring door onderdompeling in een onbekende cultuur. * **Maatschappelijke verplichting:** Voldoen aan economische en juridische eisen. * **Maatschappelijke ontvankelijkheid:** Aanpassen aan veranderende maatschappelijke omstandigheden. * **Maatschappelijke verantwoordelijkheid:** Morele verplichting om doelstellingen na te streven die goed zijn voor de samenleving. * **Greenwashing:** Organisaties presenteren zich als milieuvriendelijk zonder hun kernproces aan te passen. * **Corporate Social Responsibility (CSR):** Besef dat organisaties meer hebben dan economische belangen. * **Creating Shared Value (CSV):** Beleid en bedrijfsvoering gericht op concurrentiekracht en versterking van economische en sociale voorwaarden. ### Implicaties en Toepassingen * Managers moeten een klantgerichte en innovatieve cultuur ontwikkelen die duurzaamheid bevordert. ### Actuele Kwesties en Uitdagingen --- # Beheersing van kwaliteit ### Kernidee * Kwaliteit is essentieel voor het succes van elke organisatie. * Managers spelen een cruciale rol in het creëren en handhaven van een klantgerichte organisatie. * Het leveren van continue dienstverlening van hoge kwaliteit is een vereiste voor succes. ### Belangrijke concepten * **Klantgerichtheid:** Managers moeten een cultuur creëren waarin medewerkers vriendelijk, deskundig en responsief zijn naar klanten. * **Klantenservicemanagement:** Focus op het bieden van hoogwaardige service en het direct reageren op klantbehoeften. * **Innovatie:** Niet alleen nieuwe producten, maar ook nieuwe werkwijzen en risico's nemen. * **Duurzaamheid:** Managers moeten strategisch reageren op milieu- en maatschappelijke uitdagingen. * **Technologie:** Managers moeten medewerkers begeleiden bij de adoptie van nieuwe technologieën. * **Sociale media:** Beheer van sociale media om betrokkenheid te bevorderen en negatieve effecten te voorkomen. ### Kernwaarden * **Kernwaarden:** De fundamentele overtuigingen die de identiteit en het gedrag van een organisatie bepalen. * **Normen en waarden:** Normen zijn concrete uitwerkingen van dieperliggende waarden, die menselijk gedrag sturen. * **Identiteit:** Gevormd door kernwaarden, symbolen, gedrag en communicatie. * **Imago:** De perceptie van de buitenwereld over de organisatie. ### Soorten culturen * **Familiecultuur:** Gekenmerkt door loyaliteit en persoonlijke relaties. * **Adhocratie cultuur:** Gericht op flexibiliteit, creativiteit en innovatie. * **Hiërarchie cultuur:** Gekenmerkt door structuur, regels en controle. * **Markt cultuur:** Gericht op resultaten, competitie en marktaandeel. ### Ontwikkelen van een kwaliteitsgerichte cultuur * **Innovatieve cultuur:** Stimuleert uitdaging, betrokkenheid, vrijheid, vertrouwen, openheid, speelsheid, effectieve conflictoplossing, debatten en risicotolerantie. * **Klantgerichte cultuur:** Kenmerkt zich door vriendelijke medewerkers, weinig rigide regels, empowerment, goede luistervaardigheden, en een drang om klanten te plezieren. * **Duurzaamheidscultuur:** Vereist rolmodellen, communicatievaardigheden en beschermingsmechanismen om maatschappelijke en milieu-impact te managen. ### Managementbenaderingen in relatie tot kwaliteit * **Klassieke benadering (Taylor, Fayol, Weber):** Focus op efficiëntie en gestructureerde processen kan bijdragen aan consistentie in kwaliteit. * **Gedragsbenadering (Mayo, Maslow):** Benadrukt het belang van medewerkerswelzijn en groepsinvloed, wat kan leiden tot hogere motivatie en dus betere kwaliteit. * **Systeembenadering:** Begrijpt dat kwaliteit een resultaat is van de interactie tussen diverse organisatorische onderdelen en de omgeving. * **Contingentiebenadering:** Stelt dat de optimale managementaanpak voor kwaliteit afhangt van de specifieke situatie, omvang, technologie, omgevingsonzekerheid en individuele verschillen. * **Concurrerende-waardenmodel (Quinn):** Integreert verschillende benaderingen om een holistisch beeld van managementpraktijken te vormen die kwaliteit kunnen beïnvloeden. ### Belangrijke veranderingen ### Maatschappelijke verantwoordelijkheid en ethisch handelen ### Besluitvorming --- * Kwaliteitsmanagement richt zich op het voldoen aan klantbehoeften en het leveren van hoogwaardige dienstverlening voor organisatiesucces. * Technologie, zoals sociale media en robotica, verandert de manier van werken en vereist aanpassing. * Innovatie, gedefinieerd als dingen anders doen en risico's nemen, is cruciaal voor organisatiesucces. * Duurzaamheid is een breed maatschappelijk en ecologisch vraagstuk waar organisaties strategisch op moeten reageren. ### Kernconcepten * **Manager:** Iemand die samenwerkt met anderen, coördineert en leiding geeft om organisatiedoelen te bereiken. * **Management:** Een proces van leidinggeven en coördineren van werkzaamheden om efficiënt en effectief met en door anderen te werken. * **Efficiëntie:** Grootst mogelijke output met minst mogelijke input ("de dingen goed doen"). * **Effectiviteit:** Voltooien van de juiste activiteiten om organisatiedoelstellingen te realiseren ("de goede dingen doen"). * **Organisatie:** Een geheel waarin mensen doelbewust zijn samengebracht om doelstellingen te verwezenlijken, gekenmerkt door een groep mensen, gemeenschappelijke doelen en een doelgerichte structuur. ### Sleutelbegrippen en Mechanismen * **Managementfuncties (Fayol):** Plannen, organiseren, leidinggeven, controleren. * **Managementrollen (Mintzberg):** Intermenselijke (boegbeeld, leider, aanspreekpunt), informatieve (monitor, verspreider, zegsman), beslissingsrollen (ondernemer, probleemoplosser, middelen toekennen, onderhandelaar). * **Managementvaardigheden (Katz):** * Technische vaardigheden: Kennis van een specifiek vakgebied. * Menselijke vaardigheden: Omgaan met anderen. * Conceptuele vaardigheden: Abstract en complex denken. * **Klantgerichtheid:** Essentieel voor succes door het bieden van hoge kwaliteit dienstverlening en het creëren van een klantgerichte organisatie. * **Technologie:** Managers moeten medewerkers informeren over de voordelen van nieuwe technologie. * **Sociale media:** Noodzakelijk voor betrokkenheid, maar vereisen goed beheer om negatieve effecten te voorkomen. * **Innovatie:** Niet alleen nieuwe producten, maar ook anders doen, verkennen en risico's nemen; managers moeten een sfeer creëren die innovatie stimuleert. * **Duurzaamheid:** Verbreedt de verantwoordelijkheid van de manager naar ecologische en maatschappelijke uitdagingen. * **Organisatiecultuur:** Het geheel van gemeenschappelijke opvattingen dat het handelen van medewerkers bepaalt en de organisatie onderscheidt. * Kernwaarden: Belangrijkste waarden die de persoonlijkheid en werkwijze van de organisatie bepalen. * Normen: Concrete uitwerkingen van waarden in dagelijkse handelingen. * **Sterke cultuur:** Kernwaarden worden intensief nagestreefd en breed overgedragen; kan leiden tot hoge prestaties maar ook weerstand tegen nieuwe benaderingen. * **Ontwikkelen van een innovatieve cultuur:** Kenmerken zijn uitdaging, betrokkenheid, vrijheid, ideetijd, vertrouwen, openheid, speelsheid, conflictoplossing, debatten en risicotolerantie. ### Implicaties --- * Kwaliteitsbeheersing is essentieel voor het succes van een organisatie door continu te focussen op het verbeteren van producten en diensten. * Het omvat het proces van sturing en controle om te voldoen aan verwachtingen en continu te innoveren. * **Kwaliteitsmanagement**: Een continu proces dat de kwaliteit van producten en diensten garandeert en verbetert. * **Total Quality Management (TQM)**: Een managementfilosofie gericht op continue verbetering van alle processen binnen een organisatie. * **Klantgerichtheid**: Het centraal stellen van de klant in alle aspecten van de organisatie om aan hun eisen te voldoen en hen tevreden te stellen. * **Klanttevredenheid**: Een cruciale graadmeter voor het succes van kwaliteitsbeheersing en klantgerichtheid. * **Kwaliteitsnormen**: Gestandaardiseerde richtlijnen en eisen waaraan producten of diensten moeten voldoen. * **Continue verbetering (Kaizen)**: Een filosofie die streeft naar incrementele, voortdurende verbeteringen in alle aspecten van de organisatie. * **Lean management**: Een methode gericht op het minimaliseren van verspilling en het maximaliseren van waarde voor de klant. * **Six Sigma**: Een datagedreven methode om procesvariatie te verminderen en fouten te minimaliseren, met als doel de kwaliteit drastisch te verbeteren. * Streeft naar een foutenmarge van maximaal 3,4 defecten per miljoen kansen. * **PDCA-cyclus (Plan-Do-Check-Act)**: Een iteratief vierstappenmodel voor continue verbetering. * **Plan**: Problemen identificeren en oplossingen plannen. * **Do**: De geplande oplossingen implementeren. * **Check**: De resultaten evalueren en vergelijken met de verwachtingen. * **Act**: Gevonden verbeteringen implementeren of het proces herhalen. * **Kwaliteitsborging**: Het proactief waarborgen van de kwaliteit tijdens het ontwerpfase en de productie. * **Kwaliteitscontrole**: Het achteraf controleren of de kwaliteit aan de gestelde eisen voldoet. * Focus op klanttevredenheid leidt tot verhoogde loyaliteit en concurrentievoordeel. * Implementatie van TQM vereist betrokkenheid van alle medewerkers en topmanagement. * Het continu verbeteren van processen vermindert kosten en verhoogt de efficiëntie. * Een sterke focus op kwaliteit kan de reputatie en het imago van de organisatie positief beïnvloeden. * Het toepassen van kwaliteitsmethoden zoals Six Sigma vereist specifieke training en data-analyse vaardigheden. --- * Kwaliteitsbeheersing omvat alle activiteiten die gericht zijn op het bereiken en handhaven van een gewenst kwaliteitsniveau. * Het correct toepassen van kwaliteitsbeheersingsmethoden is cruciaal voor het succes en de duurzaamheid van een organisatie. * **Kwaliteitsmanagement:** Een breed concept dat alle aspecten van een organisatie omvat om kwaliteit te waarborgen. * **Kwaliteitsborging:** Processen gericht op het voorkomen van defecten en het voldoen aan specificaties. * **Kwaliteitscontrole:** Het meten, inspecteren en testen van producten of diensten om afwijkingen te identificeren. * **Kwaliteitsverbetering:** Continue inspanningen om processen en producten te optimaliseren. * **Standaardisatie:** Het vaststellen van uniformiteit in processen, producten en diensten. * **Statistische procescontrole (SPC):** Gebruik van statistische methoden om processen te monitoren en te beheersen. * **PDCA-cyclus (Plan-Do-Check-Act):** Een iteratief vierstappenmodel voor continue verbetering. * **Plan:** Vaststellen van doelen en processen. * **Do:** Implementeren van de processen. * **Check:** Monitoren en meten van resultaten. * **Act:** Verbeteren op basis van gemeten resultaten. * **Kwaliteitsnormen (bv. ISO 9000-serie):** Internationale standaarden die eisen stellen aan kwaliteitsmanagementsystemen. * **Six Sigma:** Een datagedreven methode gericht op het minimaliseren van variatie en defecten. * **Lean Management:** Een filosofie gericht op het elimineren van verspilling en het maximaliseren van waarde. * Verbeterde klanttevredenheid door consistente product- en dienstkwaliteit. * Verhoogde efficiëntie en productiviteit door gestandaardiseerde en geoptimaliseerde processen. * Lagere kosten door reductie van defecten, afkeur en herstelwerkzaamheden. * Sterkere concurrentiepositie door een reputatie van hoge kwaliteit. * Verbeterde medewerkerstevredenheid door duidelijkere processen en minder frustratie over defecten. * Verhoogd concurrentievermogen door het voldoen aan internationale kwaliteitsnormen. --- * Kwaliteitsmanagement is essentieel voor het behalen van organisatiedoelen door efficiënte en effectieve processen. * Een sterke organisatiecultuur, gedragen door leiderschap en gedeelde waarden, is cruciaal voor het succes en de aanpassing van een organisatie. * **Kwaliteitseisen:** Een organisatie wordt succesvol door klanten continu dienstverlening van hoge kwaliteit te bieden. * **Klantgerichtheid:** Managers moeten een klantgerichte organisatie creëren die snel reageert op behoeften en klanttevredenheid nastreeft. * **Innovatie:** Betekent niet alleen nieuwe producten, maar ook het anders doen van dingen, het verkennen van nieuw terrein en risico's nemen. * **Duurzaamheid:** Verbreedt de verantwoordelijkheid van managers naar strategische reacties op milieu- en maatschappelijke uitdagingen. * **Organisatiecultuur:** Het geheel van gemeenschappelijke opvattingen dat bepalend is voor hoe medewerkers handelen en onderscheidt de organisatie. * **Kernwaarden:** De belangrijkste waarden die de persoonlijkheid van de organisatie bepalen en de manier van werken van medewerkers. * **Normen en waarden:** Waarden zijn idealen; normen zijn concrete vertalingen daarvan naar dagelijkse handelingen. * **Identiteit vs. Imago:** Identiteit wordt gevormd door kernwaarden, symbolen, gedrag en communicatie; imago is hoe de buitenwereld de organisatie ziet. * **Sterke organisatiecultuur:** Gekenmerkt door breed nagestreefde en overgedragen kernwaarden, wat kan leiden tot hoge prestaties, maar ook tot weerstand tegen vernieuwing. * **Zwakke organisatiecultuur:** Minder intensieve kernwaarden en overdracht, wat meer flexibiliteit toelaat maar ook minder cohesie. * **Innovatieve cultuur:** Kenmerken zijn uitdaging, betrokkenheid, vrijheid, openheid, speelsheid, conflictresolutie, debatten en risicotolerantie. * **Klantgerichte cultuur:** Kenmerken zijn open medewerkers, weinig rigide regels, empowerment, goede luistervaardigheden en de drang klanten te plezieren. * **Duurzaamheidscultuur:** Kenmerken omvatten rolmodellen, communicatievaardigheden en beschermingsmechanismen voor het milieu en de maatschappij. * **Maatschappelijk Verantwoord Ondernemen (MVO):** Bedrijven nemen verantwoordelijkheid voor de effecten op mens, milieu en bedrijfsvoering, balancerend tussen People, Planet en Profit. * **Klassieke zienswijze (Angelsaksisch model):** Enige verantwoordelijkheid is winstmaximalisatie voor aandeelhouders. * **Sociaaleconomische zienswijze (Rijnlands model):** Verantwoordelijkheid gaat verder dan winst, omvat welzijn van de samenleving en diverse stakeholders. * **Maatschappelijke verplichting:** Voldoen aan economische en juridische eisen (minimaal). * **Maatschappelijke ontvankelijkheid:** Aanpassen aan veranderende maatschappelijke omstandigheden. * **Maatschappelijke verantwoordelijkheid:** Morele verplichting om doelstellingen na te streven die goed zijn voor de samenleving. * **Vergroening van management:** Erkenning van de invloed van organisatiebeslissingen en -handelingen op het milieu. * **Waardemanagement:** Methode om gedeelde normen en waarden vast te leggen, uit te dragen en uit te oefenen ter sturing van beslissingen, gedrag en marketing. * **Ethiek:** Regels en principes die correct en incorrect handelen definiëren. * **Morele ontwikkeling:** Het niveau van ethisch denken van een manager, met fasen van preconventioneel tot principieel niveau. ### Voorbeelden ### Tip --- * Kwaliteitsbeheersing omvat de procedures en methoden die ervoor zorgen dat producten of diensten voldoen aan de gestelde eisen en verwachtingen van de klant. * Het focust op het continu verbeteren van processen om defecten te minimaliseren en klanttevredenheid te maximaliseren. * **Kwaliteitsborging (QA - Quality Assurance):** Proactieve activiteiten gericht op het voorkomen van fouten door middel van gestandaardiseerde processen en procedures. * **Kwaliteitscontrole (QC - Quality Control):** Reactieve activiteiten gericht op het identificeren en corrigeren van fouten in producten of diensten na productie. * **Totale Kwaliteitsmanagement (TQM - Total Quality Management):** Een managementfilosofie die alle medewerkers betrekt bij het continu verbeteren van processen en producten om aan de eisen van de klant te voldoen. * **Lean Management:** Een benadering gericht op het elimineren van verspillingen in processen om efficiëntie en effectiviteit te verhogen. * **Six Sigma:** Een data-gedreven methodologie gericht op het reduceren van variabiliteit en defecten in processen. * Doel: het minimaliseren van defecten tot maximaal 3,4 per miljoen kansen ($3.4$ DPMO - Defects Per Million Opportunities). * Methodologie: DMAIC (Define, Measure, Analyze, Improve, Control) en DMADV (Define, Measure, Analyze, Design, Verify) voor nieuwe processen. * **Benchmarking:** Het vergelijken van eigen prestaties en processen met die van toonaangevende organisaties om best practices te identificeren. * **Statistische procesbeheersing (SPC - Statistical Process Control):** Het gebruik van statistische methoden om de kwaliteit van processen te monitoren en te beheersen. * Controlegrenzen: Bovenste en onderste grenzen die aangeven wanneer een proces buiten controle raakt. * Regelkaarten: Grafische weergaven van procesprestaties over tijd. * **Klanttevredenheid:** Het meten en verbeteren van de mate waarin producten of diensten voldoen aan de verwachtingen van de klant. * **Continue verbetering (Kaizen):** Een filosofie gericht op het geleidelijk en voortdurend verbeteren van alle aspecten van een organisatie. ### Toepassingen en Implicaties * Implementatie van kwaliteitsmanagementsystemen (bv. ISO 9001) om gestructureerde benaderingen voor kwaliteitsbeheer te waarborgen. * Training van medewerkers in kwaliteitsbewustzijn en -methoden. * Focus op proactief risicomanagement om potentiële kwaliteitsproblemen te voorkomen. * Data-analyse om de oorzaken van defecten te identificeren en corrigerende maatregelen te nemen. * Het creëren van een cultuur van kwaliteit binnen de organisatie, waarbij elke medewerker verantwoordelijkheid draagt. * Kwaliteitsbeheersing leidt tot kostenbesparingen door vermindering van afval, herstelwerkzaamheden en klachten. * Verbeterde klantloyaliteit en concurrentiepositie door consistente kwaliteit. ### Veelvoorkomende Valkuilen * Focus enkel op kwaliteitscontrole (reactief) in plaats van kwaliteitsborging (proactief). * Onvoldoende betrokkenheid van het topmanagement bij kwaliteitsinitiatieven. * Gebrek aan adequate training van medewerkers in kwaliteitsprincipes. --- ## Veelgemaakte fouten om te vermijden - Bestudeer alle onderwerpen grondig voor examens - Let op formules en belangrijke definities - Oefen met de voorbeelden in elke sectie - Memoriseer niet zonder de onderliggende concepten te begrijpen

| Term | Definition | |------|------------| | Manager | Een manager is iemand die samenwerkt met anderen en daarin een coördinerende en leidinggevende taak heeft, met als oogmerk de doelstelling van de organisatie te verwezenlijken. | | Lagere managers | Managers in de lagere regionen van de organisatiestructuur die leiding geven aan en het werk coördineren van werknemers die de producten of diensten van de organisatie genereren. | | Middenmanagers | Managers in alle lagen tussen lagere managers en topmanagers, die leiding geven aan en het werk coördineren van lagere managers. | | Hogere managers of topmanagers | Managers in de top van de organisatie, verantwoordelijk voor het definiëren van doelstellingen en het nemen van beslissingen die de organisatie als geheel beïnvloeden. | | Hiërarchie | Een ononderbroken lijn van gezag die van het hoogste organisatieniveau naar de lagere niveaus loopt en verduidelijkt wie aan wie verantwoording moet afleggen. | | Management | Het proces van leiding geven aan en coördineren van werkzaamheden, zodat deze efficiënt en effectief samen met en door anderen kunnen worden uitgevoerd. | | Efficiëntie | Het behalen van de grootst mogelijke productie (output) met de minst mogelijke input; activiteiten op de juiste manier uitvoeren, "de dingen goed doen". | | Effectiviteit | Het voltooien van de juiste activiteiten voor het realiseren van de organisatiedoelstellingen; "de goede dingen doen". | | Technische vaardigheden | Kennis van en vakkundigheid in een bepaald specialistisch vakgebied (inhoud), belangrijk op lagere managementniveaus. | | Menselijke vaardigheden | Het omgaan met anderen, zowel met individuen als in teamverband, belangrijk op elk managementniveau. | | Conceptuele vaardigheden | De vaardigheden die managers nodig hebben om na te denken over abstracte en ingewikkelde situaties en deze te conceptualiseren, belangrijk voor topmanagers. | | Organisatie | Een geheel waarin mensen op een doelbewuste manier bij elkaar zijn gebracht om bepaalde doelstellingen te verwezenlijken. | | Organisatiecultuur | Het geheel van gemeenschappelijke opvattingen binnen een organisatie, die in hoge mate bepalend is voor hoe medewerkers handelen en waarmee de organisatie zich onderscheidt van andere organisaties. | | Kernwaarden | De belangrijkste waarden binnen een organisatie, die de persoonlijkheid van de organisatie bepalen en de manier waarop de leden ervan hun werk uitvoeren. | | Normen | Uitwerkingen of vertalingen van waarden naar concrete dagelijkse handelingen, die het gedrag van medewerkers sturen. | | Waarden | Idealen die mensen nastreven en waarderen, die diep verankerd zijn en de bron vormen voor menselijk gedrag met een emotionele lading. | | Socialisatie | Het proces dat nieuwe medewerkers helpt te leren hoe de organisatie dingen doet, met als doel aanpassing aan de heersende organisatiecultuur. | | Verhalen (in organisaties) | Beschrijvingen van belangrijke gebeurtenissen of personen binnen een organisatie, die helpen de cultuur te verankeren en werknemers zich deze eigen te laten maken. | | Rituelen (organisatorisch) | Zich herhalende activiteiten die de waarden van de organisatie uitdrukken en versterken, en die in de loop van de tijd kunnen veranderen om de nagestreefde cultuur te weerspiegelen. | | Materiële symbolen | Fysieke goederen die een organisatie onderscheiden en helpen bij het creëren van de persoonlijkheid of organisatiecultuur, zoals de indeling van gebouwen of de kleding van medewerkers. | | Taal (in organisaties) | Een middel om gemeenschappelijkheid uit te drukken, waarbij unieke termen, acroniemen en jargon een identificatiemiddel vormen voor leden van de cultuur. | | Sterke organisatiecultuur | Een organisatiecultuur waarin de kernwaarden intensief worden nagestreefd en breed worden overgedragen, wat vaak samenhangt met hoge organisatieprestaties maar ook innovatie kan belemmeren. | | Zwakke organisatiecultuur | Een organisatiecultuur waarin de kernwaarden minder intensief worden nagestreefd en minder breed worden overgedragen, wat kan leiden tot minder cohesie en richting. | | Innovatieve cultuur | Een organisatiecultuur die gekenmerkt wordt door uitdaging, betrokkenheid, vrijheid, ideetijd, vertrouwen, openheid, speelsheid, conflictoplossing, debatten en risiconeming, gericht op het omzetten van creatieve ideeën in bruikbare producten of diensten. | | Vergroening van management | De erkenning van de relatie tussen de beslissingen en handelingen van een organisatie en de invloed hiervan op het milieu. | | Maatschappelijke verantwoordelijkheid | De morele verplichting van een bedrijf, afgezien van de wettelijke en economische noodzakelijke verplichtingen, om doelstellingen na te streven die goed zijn voor de samenleving als geheel. | | Corporate Social Responsibility (CSR) | Het besef dat organisaties meer dan alleen economische belangen of financiële verantwoordelijkheden hebben; dit omvat de verplichte of lichtgroene handelswijze waarbij organisaties doen wat wettelijk verplicht is. | | Creating Shared Value (CSV) | Beleid en bedrijfsvoering die gericht zijn op het versterken van de concurrentiekracht van een organisatie, terwijl tegelijkertijd de economische en sociale voorwaarden van de samenleving worden versterkt; dit omvat de belangengerichte en activistische handelswijze. | | Greenwashing | Organisaties die op milieugebied goed willen scoren zonder hun kernproces aan te passen aan maatschappelijk verantwoord handelen, vaak door milieuclaims breed uit te dragen via marketing. | | Cradle-to-cradle (C2C) | Een productiemethode zonder afval, waarbij producten aan het einde van hun levenscyclus opnieuw deel uitmaken van het productieproces. | | Duurzaamheidscultuur | Een weergave van hoe mensen binnen een organisatie samenwerken aan duurzaamheid en hoe de organisatie bijdraagt aan de maatschappij, met aandacht voor toekomstige reputatie en samenwerking. | | Klantgerichte cultuur | Een cultuur die gericht is op het opbouwen en onderhouden van duurzame relaties met klanten, gekenmerkt door open en vriendelijke medewerkers, empowerment en goede luistervaardigheden. | | Turbulentie | Een verhoging van risico en onzekerheid die wordt veroorzaakt door het gedrag van externe omgevingsfactoren, zoals ontwrichtende technologieën, nieuwe economieën, hyperconcurrentie en de emancipatie van klanten. | | Social impact management | Een benadering van management waarbij managers de maatschappelijke gevolgen van hun beslissingen en handelingen onderzoeken, vanuit het perspectief van de impact op de samenleving. | | Nationale cultuur | De waarden en normen die door inwoners van een bepaald land worden gedeeld en die hun gedrag en mening over wat belangrijk is, hebben gevormd; deze kan meer invloed hebben dan organisatiecultuur. | | Dynamische omgeving | Een omgeving die voortdurend verandert en evolueert, wat onzekerheid en complexiteit met zich meebrengt voor organisaties en hun management. | | Scenarioplanning | Een strategisch planningsproces waarbij verschillende mogelijke toekomstige situaties (scenario's) worden ontwikkeld en geanalyseerd om organisaties voor te bereiden op diverse uitkomsten en flexibiliteit te bevorderen. | | Innovatie | Het proces van het omzetten van een creatief idee in een bruikbaar product, een bruikbare dienst of een nieuwe werkmethode, gericht op productieontwikkeling en vernieuwing. | | Onbeperkte machtsopvatting | De visie dat managers direct verantwoordelijk zijn voor het succes of falen van hun organisatie, en dat de kwaliteit van de organisatie direct afhangt van de kwaliteit van haar managers. | | Symbolische machtsopvatting | De visie dat het succes of falen van een organisatie afhangt van externe krachten waarop het management weinig tot geen invloed kan uitoefenen, waarbij managers meer symbool staan voor gezag. | | Hogere managers / Topmanagers | Managers in de top van de organisatie, verantwoordelijk voor het definiëren van doelstellingen en het nemen van beslissingen die de gehele organisatie beïnvloeden. | | Plannen | Een van de vier managementfuncties, gericht op het vaststellen van doelen en het bepalen van de beste manier om deze te bereiken. | | Organiseren | Een van de vier managementfuncties, gericht op het bepalen van de structuur en de middelen die nodig zijn om doelen te bereiken. | | Leidinggeven | Een van de vier managementfuncties, gericht op het motiveren en beïnvloeden van medewerkers om doelen te bereiken. | | Controleren | Een van de vier managementfuncties, gericht op het monitoren van prestaties en het corrigeren van afwijkingen van de plannen. | | Beslissingsrollen | Dit zijn de rollen die een manager vervult bij het maken van keuzes binnen de organisatie. De vier beslissingsrollen zijn die van de ondernemer, probleemoplosser, toekennen van middelen en onderhandelaar. | | Contingentievariabelen | Dit zijn factoren die van invloed zijn op het managementproces en de werkzaamheden van managers. Voorbeelden zijn de omvang van de organisatie, de routinematigheid van technologieën, onzekerheden in de omgeving en persoonlijke verschillen van individuen. | | Controle | Een van de vier managementfuncties, waarbij de manager de voortgang bewaakt en vergelijkt met de geplande doelen, om indien nodig corrigerende maatregelen te nemen. | | Externe omgeving (macro-omgeving) | Factoren en krachten die zich buiten de invloedssfeer van de organisatie bevinden, maar toch de prestaties beïnvloeden. Managers moeten manieren vinden om hiermee om te gaan. | | Interne omgeving (micro-omgeving) | Factoren en krachten die zich binnen de invloedssfeer van de organisatie bevinden en de prestaties beïnvloeden. Managers gaan ervan uit dat dit hun speelveld is. | | Managementfuncties | De primaire activiteiten waar een manager bij betrokken is, traditioneel geformuleerd als plannen, organiseren, leidinggeven en controleren. | | Managementrollen | De verschillende rollen die een manager op het werk vervult, zoals beschreven door Mintzberg (intermenselijke, informatieve en beslissingsrollen). | | Managementvaardigheden | De competenties die managers nodig hebben om hun taken uit te voeren, onderverdeeld in technische, menselijke en conceptuele vaardigheden. | | Besluitvorming | Het proces van het kiezen uit verschillende alternatieven om tot een oplossing of actie te komen, met als doel het bereiken van organisatiedoelstellingen. | | Omstandigheden | De interne en externe factoren die van invloed zijn op het besluitvormingsproces en de mogelijke uitkomsten daarvan. | | Stijlen (van besluitvorming) | De individuele voorkeuren en benaderingen die managers hanteren bij het nemen van beslissingen, variërend van analytisch tot intuïtief. | | Vertekeningen (in besluitvorming) | Systematische afwijkingen van rationele besluitvorming, vaak veroorzaakt door cognitieve biases of heuristieken, die leiden tot suboptimale keuzes. | | Cognitieve biases | Systematische denkfouten die de perceptie en interpretatie van informatie beïnvloeden, wat kan leiden tot vertekeningen in besluitvorming. | | Heuristieken | Mentale "vuistregels" of shortcuts die mensen gebruiken om snel beslissingen te nemen, wat efficiënt kan zijn maar ook kan leiden tot vertekeningen. | | Rationele besluitvormingsmodel | Een theoretisch model dat uitgaat van een systematische, logische en objectieve aanpak voor het nemen van beslissingen, waarbij alle alternatieven worden geëvalueerd om de optimale uitkomst te bereiken. | | Beperkte rationaliteit | Het concept dat besluitvormers niet altijd volledig rationeel kunnen zijn vanwege beperkingen in informatie, tijd en cognitieve capaciteit. | | Interne omgeving | Factoren en krachten binnen de organisatie die de prestaties en besluitvorming direct beïnvloeden, zoals de organisatiecultuur en structuur. | | Externe omgeving | Factoren en krachten buiten de organisatie die de prestaties en besluitvorming indirect beïnvloeden, zoals economische, technologische en socioculturele trends. | | Stakeholders | Alle individuen of groepen die belang hebben bij of worden beïnvloed door de activiteiten van een organisatie, zoals aandeelhouders, werknemers, klanten en leveranciers. | | Plannen (Managementfunctie) | Een van de vier primaire managementfuncties, gericht op het vaststellen van doelen en het bepalen van de beste manier om deze te bereiken. | | Organiseren (Managementfunctie) | Een van de vier primaire managementfuncties, gericht op het structureren van werk en middelen om de gestelde doelen te bereiken. | | Leidinggeven (Managementfunctie) | Een van de vier primaire managementfuncties, gericht op het motiveren en beïnvloeden van medewerkers om doelen te realiseren. | | Controleren (Managementfunctie) | Een van de vier primaire managementfuncties, gericht op het monitoren van prestaties en het corrigeren van afwijkingen ten opzichte van de plannen. | | Beheersing van kwaliteit | Het proces van het waarborgen dat een organisatie haar doelstellingen bereikt door middel van efficiënte en effectieve activiteiten, waarbij rekening wordt gehouden met zowel interne als externe factoren en de impact op mens, milieu en bedrijfsvoering. | | Maatschappelijke verantwoordelijkheid (MVO) | De verantwoordelijkheid van een bedrijf voor de effecten van zijn activiteiten op mens, milieu en bedrijfsvoering, waarbij bewuste keuzes worden gemaakt om een balans te bereiken tussen People, Planet en Profit. | | Klassieke zienswijze (Angelsaksisch model) | De opvatting dat de enige maatschappelijke verantwoordelijkheid van managers het maximaliseren van de winst is ten behoeve van de aandeelhouders. | | Maatschappelijk Verantwoord Ondernemen (MVO) | De opvatting dat een bedrijf verantwoordelijk is voor de effecten van de bedrijfsactiviteiten op mens, milieu en bedrijfsvoering, waarbij bewuste keuzes worden gemaakt om een balans te bereiken tussen People, Planet en Profit. |