25-26_MW2_LES3 WC56_student.pptx

# Onboarding: wat & hoe? Dit studieonderdeel behandelt de essentiële aspecten van onboarding, de integratie van nieuwe medewerkers in een organisatie, inclusief de definitie, wettelijke kaders, impact, digitalisering, succesfactoren (de 5 C's), preboarding en praktische tips voor een effectieve introductie. ## 1. Onboarding: wat & hoe? ### 1.1 Wat is onboarding? Onboarding wordt gedefinieerd als elke nieuwe ervaring die een nieuwe medewerker heeft binnen een organisatie, gericht op het bevorderen van diens succes en het creëren van betrokkenheid bij de visie, strategie, doelstellingen en cultuur van de organisatie. Het uiteindelijke doel is de volledige integratie van de nieuwe medewerker, waardoor de inwerktijd wordt verkort en de medewerker sneller productief is en duurzaam waarde kan toevoegen. Onboarding is een doorlopend proces, geen eenmalige gebeurtenis. Het dient maatwerk te zijn, afgestemd op de specifieke functie van de medewerker en de context van de organisatie. Het belang van onboarding reikt verder dan alleen nieuwe externe aanwervingen; het is ook cruciaal voor tijdelijke medewerkers en bij interne verschuivingen of doorstroom naar een andere functie binnen hetzelfde bedrijf. Het gebruik van een checklist kan helpen om dit proces overzichtelijk te maken. ### 1.2 Onboarding wettelijk bepaald In België is onboarding wettelijk verankerd binnen het kader van de Welzijnswet. Specifiek het Koninklijk Besluit uit 2007 inzake het onthaal en de begeleiding van werknemers met betrekking tot de bescherming van het welzijn bij de uitvoering van hun werk, vormt de basis. Op basis van dit besluit werd Collectieve Arbeidsovereenkomst (CAO) nr. 22 inzake het onthaal en de aanpassing van de werknemer in de onderneming, geactualiseerd binnen de Nationale Arbeidsraad. #### 1.2.1 Aandachtspunten in het kader van de Welzijnswet De Welzijnswet vereist aandacht voor diverse aspecten tijdens de onboarding om het welzijn van de nieuwe medewerker te waarborgen. Dit omvat: * Identificatie van risico's verbonden aan de jobinhoud. * Voorziening van persoonlijke beschermingsmiddelen indien nodig. * Eventuele medische onderzoeken. * Het verstrekken van basisinstructies voor eerste hulp. * Informatie over aanwezige noodprocedures, zoals uitgangen bij brand. * Het informeren over interne en externe aanspreekpunten, zoals vertrouwenspersonen, preventieadviseurs en de arbeidsarts. * De aanwezigheid en samenstelling van het Comité voor Preventie en Bescherming op het Werk. * Richtlijnen rond sorteren en recycleren. * Ergonomische overwegingen. * Procedure bij arbeidsongevallen. ### 1.3 Effecten van sterke onboarding Een effectieve onboarding leidt tot diverse positieve uitkomsten voor zowel de medewerker als de organisatie: * De medewerker voelt zich welkom en gewaardeerd. * Er is een hogere betrokkenheid bij de organisatie, wat de loyaliteit ten goede komt. * De kans dat de medewerker de organisatie vroegtijdig verlaat, neemt af. * Betere prestaties, aangezien medewerkers weten wat er van hen verwacht wordt en hun werk correct uitvoeren. * Bijdrage aan cultuurveranderingen door direct de juiste toon te zetten. * Snellere en betere inzetbaarheid van de medewerker binnen de organisatie. ### 1.4 Effecten van beperkte onboarding Een gebrekkige onboarding kan leiden tot negatieve consequenties: * Slechte prestaties van de nieuwe medewerker. * Stress en onzekerheid. * Een negatief gevoel ten opzichte van de organisatie. * Verhoogd verloop (medewerkers die vertrekken). * Een negatief effect op de employer branding van het bedrijf, wat de reputatie op de arbeidsmarkt schaadt. ### 1.5 Digitalisering van onboarding Onboarding kan tegenwoordig offline, online of blended worden vormgegeven. Het gebruik van een onboarding platform kan hierbij ondersteunend zijn. Dit platform kan fungeren als een centrale hub voor informatie die medewerkers thuis kunnen raadplegen. Het is belangrijk om als leidinggevende veel online momenten te creëren, zeker in de eerste week. Zorg ervoor dat medewerkers toegang hebben tot alle benodigde devices. Creativiteit kan toegepast worden door onboarding spelenderwijs te maken met behulp van online onboarding tools. ### 1.6 Een effectieve onboarding: de 5 C's De 5 C's vormen een raamwerk voor een effectieve onboarding: * **Compliance:** Het voldoen aan afspraken en richtlijnen van de organisatie, inclusief praktische zaken. * **Clarification:** Het verhelderen van de functie-inhoud en de bijbehorende verwachtingen. * **Culture:** Het overbrengen van zowel de formele als de informele organisatiecultuur. * **Connection:** Het bevorderen van interpersoonlijke relaties en het opbouwen van netwerken binnen de organisatie. Dit wordt vaak gezien als de meest impactvolle C, omdat het de andere C's positief kan beïnvloeden door andere werkers te betrekken. * **Check back:** Het evalueren van het onboardingproces van de nieuwe medewerker. ### 1.7 Preboarding Een succesvolle onboarding begint al vóór de eerste werkdag. Preboarding omvat de periode na het tekenen van het contract tot aan de eerste werkdag. Het doel is om de nieuwe medewerker proactief te betrekken bij de organisatiecultuur en hen het gevoel te geven dat er naar hun komst wordt uitgekeken. #### 1.7.1 Hoe aanpakken? * **Informatie vooraf verzenden:** Dit kan contactgegevens van toekomstige collega's of een mentor bevatten, veelgestelde vragen voor nieuwe collega's, etc. * **Regelmatig contact houden:** Onderhoud gedurende de preboardingfase contact met de nieuwe medewerker. * **Betrekken bij events:** Nodig de medewerker uit voor toekomstige evenementen die op de planning staan. * **Welkomstkaartje en/of -pakket:** Een persoonlijk gebaar kan bijdragen aan de employer branding. ### 1.8 10 tips voor een goede introductie 1. **Zorg voor een warm welkom** op de eerste dag. 2. **Stel collega's op de hoogte** van de komst van de nieuwe medewerker en geef hen een rol in de onboarding. 3. **Benoem een buddy of mentor.** 4. Denk goed na over **wie de nieuwe collega gaat inwerken.** 5. **Introduceer alle verschillende afdelingen.** 6. **Plan en organiseer de inwerkperiode.** 7. **Informeer over zowel de formele als informele kanten** van het bedrijf. 8. **Geef de medewerker tijd om te wennen.** 9. **Plan regelmatig opvolggesprekken in.** 10. **Sluit de onboarding af met een gesprek.** --- # Motivatie op de werkvloer: van theorie naar praktijk Hieronder volgt een studiehandleiding voor het onderwerp "Motivatie op de werkvloer: van theorie naar praktijk", gebaseerd op de verstrekte documentatie. ## 2. Motivatie op de werkvloer: van theorie naar praktijk Dit onderwerp verkent diverse theorieën en methoden om werknemersmotivatie te bevorderen, met een focus op praktische toepassingen zoals management by objectives, taakherontwerp, sociotechniek en flexibele werkregelingen. ### 2.1 Management by objectives Management by objectives (MBO) is een managementfilosofie die voortbouwt op de doelstellingentheorie van Locke. Het kernidee is dat medewerkers die duidelijke, concrete en uitdagende doelen voor ogen hebben, beter presteren. MBO benadrukt het belang van gezamenlijke doelformulering tussen werknemer en leidinggevende, en operationaliseert de organisatiedoelstellingen naar specifieke doelen per afdeling en per werknemer. **Principes van MBO:** * **Concrete en uitdagende doelstellingen:** Doelen moeten specifiek, meetbaar, acceptabel, realistisch en tijdgebonden zijn (SMART-doelstellingen). * **Gezamenlijke formulering:** Werknemers en leidinggevenden formuleren doelen samen, wat zorgt voor meer commitment. * **Feedback:** Regelmatige feedback op de voortgang is essentieel om de medewerker te ondersteunen en bij te sturen. > **Tip:** Het succes van MBO hangt sterk af van de kwaliteit van de gestelde doelen en de frequentie en effectiviteit van de feedback. ### 2.2 Herontwerp van taken Het herontwerp van taken omvat verschillende benaderingen om werk inhoudelijk aantrekkelijker te maken, als reactie op de negatieve effecten van het scientific management waarbij taken werden opgedeeld in repetitieve deeltaken. Deze vroegere methode leidde tot vervreemding, slechte mentale gezondheid, en hogere absenteïsme- en verloopcijfers. #### 2.2.1 Van vereenvoudiging naar herontwerp Scientific management, gericht op efficiëntie door taakopdeling, leidde tot een "mens als machine" mentaliteit. Dit had negatieve gevolgen voor werknemers en de productiviteit. Werkherstructureringsprojecten, zoals taakroulatie, taakverbreding en taakverrijking, werden ontwikkeld om deze problemen aan te pakken. #### 2.2.2 Taakroulatie en taakverbreding * **Taakroulatie:** Werknemers wisselen periodiek van taak. Dit vermindert verveling, verhoogt motivatie en helpt werknemers het nut van hun bijdrage beter te zien. * **Taakverbreding (Job enlargement):** Deeltaken worden samengevoegd tot een breder, meer omvattend geheel. #### 2.2.3 Taakverrijking * **Taakverrijking:** Werknemers krijgen meer verantwoordelijkheden en bevoegdheden. Dit kan leiden tot minder verloop, hogere productiviteit, betere kwaliteit en hogere klantentevredenheid. #### 2.2.4 Taakkenmerkenmodel (Job Characteristics Model - JCM) Het taakkenmerkenmodel van Hackman en Oldham beschrijft elke job aan de hand van vijf dimensies die de motivatie en bevrediging van werknemers beïnvloeden: 1. **Variatie in vaardigheden:** De mate waarin een baan verschillende vaardigheden en talenten vereist. 2. **Taakidentiteit:** De mate waarin een baan vereist dat een werknemer een geheel en identificeerbaar werkstuk voltooit. 3. **Taakbelang:** De mate waarin de baan aanzienlijke impact heeft op het leven of werk van anderen. 4. **Autonomie:** De mate waarin de baan werknemers een aanzienlijke vrijheid, discretie en onafhankelijkheid biedt bij het plannen en uitvoeren van hun werk. 5. **Feedback:** De mate waarin een baan directe en duidelijke informatie oplevert over de prestaties van de werknemer. > **Tip:** Deze vijf kenmerken leiden volgens het model tot drie kritieke psychologische toestanden: ervaren betekenisvolheid van het werk, ervaren verantwoordelijkheid voor de uitkomsten van het werk, en kennis van de feitelijke resultaten van het werk. Dit beïnvloedt de motivatie, bevrediging en prestaties van de werknemer. #### 2.2.5 Diagnostiek en vereenvoudigd model * De **Job Diagnostic Survey (JDS)** is een zelfbeoordelingsvragenlijst die wordt gebruikt om de variabelen van het JCM te meten en de validiteit van de theorie aan te tonen. * Een **vereenvoudigd model** (Buys, 2011) stelt dat de vijf kenmerken van taken een directe impact hebben, zonder tussenliggende psychologische variabelen of modererende variabelen. #### 2.2.6 Betekenis voor de praktijk en evaluatie Het JCM heeft geleid tot talrijke projecten op het gebied van taakverbreding en taakverrijking. Evaluatie toont aan dat het de kwaliteit van werk en werknemerstevredenheid kan verbeteren, en soms de productiviteit verhoogt. > **Kritiek:** Een belangrijk nadeel van het model is dat het voornamelijk oog heeft voor individuele taken van werknemers en minder voor de bredere context. ### 2.3 Sociotechniek Sociotechniek benadrukt de relatie tussen het sociale systeem (mensen) en het technische systeem (technologie, processen) binnen een organisatie. Het principe is dat de mens geen verlengstuk van de machine is. * **Kwaliteit van arbeid:** Door werknemers meer regelmogelijkheden te bieden, wordt hun intrinsieke motivatie bevorderd. * **Autonome werkgroepen (zelfsturende teams):** Groepen werknemers krijgen de bevoegdheid om zelf te bepalen hoe zij hun werk organiseren en uitvoeren. Dit model wordt onder andere toegepast in autofabrieken. ### 2.4 Flexibele werkregelingen Flexibele werkregelingen bieden werknemers meer controle over waar, wanneer en hoe ze werken. Voorbeelden hiervan zijn: * **Duobaan:** Eén functie wordt door twee werknemers verdeeld. * **Deeltijds werken:** Werken voor een gedeeltelijke arbeidsduur. * **Flexibele werktijden:** Werknemers kunnen zelf hun aanvang- en eindtijden bepalen binnen bepaalde kaders. * **Thuiswerken:** Werken vanuit huis. > **Overwegingen bij flexibele werkregelingen:** > * **Voordelen:** Meer balans tussen werk en privé, mogelijkheid voor hobby's, meer autonomie. > * **Nadelen:** Minder sociaal contact, moeilijkheden bij het stellen van vragen, mogelijke daling van de teamgeest. > * **Functie-afhankelijkheid:** Niet elke functie leent zich even goed voor flexibele regelingen (bv. zorgberoepen, brandweer). ### 2.5 Bevorderen van werknemersbetrokkenheid Werknemersbetrokkenheid verwijst naar de psychologische identificatie met het werk, waarbij het succes of falen in het werk impact heeft op de eigenwaarde van de werknemer. Verschillende strategieën kunnen worden ingezet om deze betrokkenheid te bevorderen: * **Participatief leiderschap:** Werknemers hebben invloed op de besluitvorming van hun directe leidinggevende (empowerment). * **Autonome werkgroepen:** Zelfsturende teams, zoals eerder genoemd onder sociotechniek. * **Medezeggenschap:** Dit is wettelijk geregeld. Vanaf honderd werknemers is een ondernemingsraad (OR) verplicht. De OR heeft informatierecht, adviesrecht en instemmingsrecht, wat kan bijdragen aan de betrokkenheid, hoewel het soms tot vertraging kan leiden. > **Tip:** Een sterke focus op het creëren van een omgeving waarin werknemers zich gewaardeerd voelen, autonomie hebben en betrokken zijn bij de organisatiedoelen, is cruciaal voor zowel individuele motivatie als organisatieprestaties. --- # Actualiteit en de septemberverklaring Dit gedeelte behandelt actuele thema's rond de septemberverklaring van de Vlaamse Regering, met aandacht voor de jobbonus, jobcreatie, een initiatief genaamd de "kansenmachine", en maatregelen om het lerarenberoep aantrekkelijker te maken, met name voor zij-instromers. ### 3.1 De Septemberverklaring De Septemberverklaring is een beleidsverklaring van de Vlaamse Regering die de plannen en prioriteiten voor het komende jaar uiteenzet. Deze verklaring adresseert diverse sociaaleconomische thema's. #### 3.1.1 De Jobbonus De jobbonus is een maatregel die erop gericht is het verschil tussen werken en niet-werken financieel aantrekkelijker te maken. Het overeind houden van de jobbonus zorgt ervoor dat werken nog steeds voordelig is. #### 3.1.2 Jobcreatie De Vlaamse Regering heeft plannen om duizenden nieuwe jobs te creëren. De specifieke mechanismen en sectoren waar deze jobcreatie zal plaatsvinden, worden in de verklaring geschetst. #### 3.1.3 De Kansenmachine van Vlaanderen De "kansenmachine" is een initiatief dat wordt voorgesteld als dé kansenmachine van Vlaanderen. Het doel hiervan is om kansen te creëren en te bevorderen voor burgers binnen de regio. #### 3.1.4 Aantrekkelijker maken van het lerarenberoep Het lerarenberoep wordt erkend als een knelpuntberoep. Om dit aan te pakken, worden verschillende maatregelen voorgesteld om het beroep aantrekkelijker te maken. Dit omvat: * **Kwaliteitsvol onderwijs:** Het verbeteren van de kwaliteit van het onderwijs als algemene doelstelling. * **Intensieve begeleiding:** Het bieden van intensieve begeleiding aan nieuwe leerkrachten, zodat zij vertrouwen opbouwen en een langere carrière kunnen uitbouwen in het onderwijs. * **Verlengen van loonvoorwaarden:** Er wordt gekeken naar het aanbieden van financiële compensaties om de overstap naar het onderwijs minder zwaar te maken. #### 3.1.5 Stimuleren van zij-instromers in het onderwijs Een belangrijk aspect van de inspanningen om het lerarenberoep te versterken, is het stimuleren van zij-instromers. Dit zijn personen die eerst andere beroepsactiviteiten hebben uitgeoefend en nadien kiezen voor een carrière in het onderwijs. De maatregelen zijn erop gericht om de overstap voor deze groep te vergemakkelijken. > **Tip:** Zorg dat je de kernpunten van de Septemberverklaring kunt uitleggen, met specifieke aandacht voor de genoemde economische en onderwijsgerelateerde maatregelen. ### 3.2 Onboarding: Wat & Hoe? Onboarding is het proces waarbij nieuwe medewerkers worden geïntegreerd in een organisatie. #### 3.2.1 Definitie en Doel van Onboarding Onboarding omvat elke nieuwe ervaring van een medewerker binnen een organisatie die bijdraagt aan diens succes en betrokkenheid bij de visie, strategie, doelstellingen en cultuur van de organisatie. Het primaire doel is de volledige integratie van de nieuwe medewerker, waardoor de inwerktijd wordt verkort en de medewerker sneller productief kan zijn en duurzaam waarde kan toevoegen. #### 3.2.2 Onboarding binnen de HR-cyclus Onboarding situeert zich primair bij de instroom van nieuwe medewerkers, maar het proces kan ook relevant zijn bij doorstroom binnen de organisatie, wanneer een medewerker naar een andere functie of team binnen hetzelfde bedrijf overstapt. #### 3.2.3 Kenmerken van het Onboardingproces * **Een proces, geen eenmalig moment:** Onboarding is een doorlopend proces en geen op zichzelf staand evenement. * **Maatwerk:** Het proces moet worden afgestemd op de specifieke functie van de medewerker en de context van de organisatie. * **Breder toepasbaar:** Onboarding is ook belangrijk voor tijdelijke medewerkers en bij interne verschuivingen (doorstroom). * **Structurering:** Het gebruik van een checklist kan helpen om het onboardingproces overzichtelijk te maken. #### 3.2.4 Wettelijke Bepalingen rond Onboarding Onboarding is deels wettelijk bepaald in het kader van de Welzijnswet (Koninklijk Besluit van 2007) betreffende het onthaal en de begeleiding van werknemers. Dit heeft geleid tot de actualisering van Collectieve Arbeidsovereenkomst (CAO) nr. 22 over het onthaal en de aanpassing van de werknemer in de onderneming binnen de Nationale Arbeidsraad. **Aandachtspunten vanuit de Welzijnswet:** * Risico's verbonden aan de jobinhoud. * Persoonlijke beschermingsmiddelen. * Eventueel medisch onderzoek. * Basisinstructies voor eerste hulp. * Aanwezige noodprocedures (bv. branduitgangen). * Interne en externe aanspreekpunten (vertrouwenspersoon, preventieadviseur, arbeidsarts). * Richtlijnen rond sorteren en recyclen. * Ergonomie. * Procedures bij arbeidsongevallen. > **Tip:** Hoewel de specifieke details van de Welzijnswet niet van buiten geleerd hoeven te worden, is het cruciaal om te weten dat er wettelijke kaders zijn voor onboarding. #### 3.2.5 Effecten van Onboarding * **Effecten van sterke onboarding:** * Medewerker voelt zich welkom en gewaardeerd. * Verhoogde betrokkenheid bij de organisatie en loyaliteit. * Minder kans op vroegtijdig vertrek. * Betere prestaties door duidelijke verwachtingen. * Bijdrage aan cultuurverandering door het zetten van de juiste toon. * Snellere en betere inzetbaarheid. * **Effecten van beperkte onboarding:** * Slechte prestaties. * Stress en onzekerheid bij de medewerker. * Negatief gevoel ten opzichte van de organisatie. * Gevolg: verhoogd personeelsverloop en negatieve impact op employer branding. #### 3.2.6 Digitalisering van Onboarding Onboarding kan offline, online of blended plaatsvinden. Een onboardingplatform kan centrale informatie huisvesten. Leidinggevenden kunnen digitale momenten creëren, en het gebruik van online tools en gamificatie kan de onboarding creatiever maken. #### 3.2.7 De 5 C's van Effectieve Onboarding Een effectieve onboarding kan worden geanalyseerd aan de hand van vijf C's: 1. **Compliance:** Afspraken en richtlijnen van de organisatie, inclusief praktische zaken. 2. **Clarification:** Verheldering van functie-inhoud en verwachtingen. 3. **Culture:** Het inzichtelijk maken van de (in)formele organisatiecultuur. 4. **Connection:** Het opbouwen van interpersoonlijke relaties en netwerken binnen de organisatie. 5. **Check back:** Evaluatie van het onboardingproces bij de nieuwe medewerker. > **Tip:** Het `Connection` aspect wordt vaak als het meest cruciaal beschouwd, omdat het impact heeft op de andere C's door de betrokkenheid van collega's te vergroten. #### 3.2.8 Preboarding Preboarding start na het ondertekenen van het contract en vóór de eerste werkdag. Het omvat het proactief betrekken van de nieuwe medewerker bij de organisatiecultuur door middel van informatieverstrekking, regelmatig contact, en uitnodigingen voor evenementen. Een welkomstkaartje of -pakket kan bijdragen aan employer branding. #### 3.2.9 Tien Tips voor een Goede Introductie 1. Zorg voor een warm welkom op de eerste dag. 2. Informeer collega's en geef hen een rol in de onboarding. 3. Benoem een buddy of mentor. 4. Denk goed na over wie de nieuwe collega gaat inwerken. 5. Introduceer alle verschillende afdelingen. 6. Plan en organiseer de inwerktijd zorgvuldig. 7. Informeer over zowel formele als informele aspecten van het bedrijf. 8. Geef de medewerker tijd om te wennen. 9. Plan regelmatig opvolggesprekken in. 10. Sluit de onboarding af met een gesprek. > **Voorbeeld:** Bij de introductie van een nieuwe IT'er (Ibrahim) kan de werkgever zorgen voor een werkplek, zijn leidinggevende de functie-inhoud en verwachtingen laten doorlopen, collega's informeren en een buddy toewijzen voor informele zaken. De eerste dag kan bestaan uit ontvangst, kennismaking met het team, uitleg over de functie en de cultuur, en het ontvangen van een planning voor de komende week. De eerste zes maanden omvatten verdere begeleiding door de buddy, een opleidingsprogramma, en periodieke controles van het onboardingproces. Een gesprek na de eerste maand kan de voortgang evalueren. ### 3.3 Motivatie op de werkvloer (van theorie naar praktijk) Dit gedeelte verkent verschillende theorieën en praktijken gericht op het verhogen van motivatie en betrokkenheid op de werkvloer. #### 3.3.1 Herhaling: Proces Theorieën (Werkcollege 1) * **Doelstellingentheorie van Locke:** Medewerkers met duidelijke, concrete en uitdagende doelen, in combinatie met feedback, leveren betere prestaties. #### 3.3.2 Management by Objectives (MBO) MBO, ontwikkeld door Peter Drucker, bouwt voort op de doelstellingentheorie. Concrete doelstellingen zijn motiverend indien ze uitdagend zijn, medewerkers feedback ontvangen, de doelen gezamenlijk door medewerker en leidinggevende worden geformuleerd, en de organisatiedoelen worden geoperationaliseerd naar doelen op afdelings- en individueel niveau. > **Tip:** Het gebruik van SMART-doelstellingen (Specifiek, Meetbaar, Acceptabel, Realistisch, Tijdgebonden) en regelmatige feedback zijn essentieel voor MBO. #### 3.3.3 Herontwerp van Taken: Van Vereenvoudiging naar Herontwerp * **Scientific Management:** In het verleden werden taken vaak opgedeeld in kleine deeltaken, waarbij medewerkers als een "machine" functioneerden. Dit leidde tot vervreemding, slechte mentale gezondheid, absenteïsme en stakingen, met als gevolg minder productie. * **Werkherstructurering:** Als reactie hierop zijn werkherstructureringsprojecten ontstaan, zoals taakroulatie, taakverbreding en taakverrijking. #### 3.3.4 Taakroulatie en Taakverbreding * **Taakroulatie:** Medewerkers wisselen periodiek van taak. Dit kan verveling verminderen, motivatie verhogen en het inzicht in de bijdrage van de eigen rol vergroten. * **Taakverbreding (Job Enlargement):** Het samenvoegen van deeltaken tot een breder, omvattender geheel. #### 3.3.5 Taakverrijking Taakverrijking houdt in dat medewerkers meer verantwoordelijkheden en bevoegdheden krijgen. Dit kan leiden tot minder verloop, hogere productiviteit, betere kwaliteit en hogere klantentevredenheid. #### 3.3.6 Het Taakkenmerkenmodel (Job Characteristics Model - JCM) Ontwikkeld door Hackman en Oldham (1975), beschrijft dit model elke job aan de hand van vijf dimensies: 1. Variatie in vaardigheden 2. Taakidentiteit (in hoeverre een taak volledig afgewerkt kan worden) 3. Taakbelang (belangrijkheid van de taak voor het bedrijf) 4. Autonomie (mate van zelfbeslissing) 5. Feedback (informatie over de prestaties) > **Tip:** Het Job Diagnostic Survey (JDS) is een veelgebruikte vragenlijst om deze variabelen te meten en de validiteit van de theorie te onderbouwen. #### 3.3.7 Vereenvoudigd Model (Buys, 2011) Een vereenvoudigd model stelt dat de vijf kenmerken van taken impact hebben, zonder de tussenkomst van psychologische variabelen of modererende variabelen. #### 3.3.8 Betekenis en Evaluatie van het Taakkenmerkenmodel * **Praktische impact:** Het model heeft geleid tot talrijke projecten voor taakverbreding en taakverrijking. * **Evaluatie:** * **Pluspunten:** Verbetering van de werkkwaliteit, hogere medewerkerstevredenheid, en soms een verhoging van de productiviteit. * **Minpunten:** Het model focust voornamelijk op individuele taken van medewerkers en houdt weinig rekening met groepsdynamiek. #### 3.3.9 Sociotechniek Sociotechniek benadrukt de relatie tussen het sociale en technische systeem binnen een organisatie, waarbij de mens niet als een verlengstuk van de machine wordt gezien. Het bevordert de kwaliteit van arbeid door regelmogelijkheden voor medewerkers, wat de intrinsieke motivatie stimuleert. Autonome werkgroepen (zelfsturende teams) zijn een belangrijk aspect van sociotechniek. #### 3.3.10 Flexibele Werkregelingen Flexibele werkregelingen omvatten onder andere: * Duobanen * Deeltijds werken * Flexibele werktijden * Thuiswerken Deze regelingen bieden voordelen zoals een betere werk-privébalans, maar kunnen ook nadelen hebben, zoals minder sociaal contact en moeilijkheden bij het stellen van vragen. Niet elke functie leent zich even goed voor alle flexibele regelingen. #### 3.3.11 Bevorderen van Werknemersbetrokkenheid Betrokkenheid wordt gedefinieerd als psychologische identificatie met het werk, waarbij succes of falen impact heeft op de eigenwaarde. Manieren om betrokkenheid te bevorderen zijn: * **Participatief leiderschap:** Medewerkers hebben invloed op de besluitvorming van hun leidinggevende (empowerment). * **Autonome werkgroepen (zelfsturende teams):** Groepen die zelf beslissingen kunnen nemen. * **Medezeggenschap:** Wettelijk geregeld via de ondernemingsraad (OR) vanaf 100 werknemers, die recht heeft op informatie, advies en instemming. Hoewel dit soms vertraging kan veroorzaken, is het een vorm van inspraak. --- ## Veelgemaakte fouten om te vermijden - Bestudeer alle onderwerpen grondig voor examens - Let op formules en belangrijke definities - Oefen met de voorbeelden in elke sectie - Memoriseer niet zonder de onderliggende concepten te begrijpen

| Term | Definition | |------|------------| | Onboarding | Het proces waarbij nieuwe medewerkers worden geïntegreerd in een organisatie, wat bijdraagt aan hun succes en betrokkenheid bij de visie, strategie, doelstellingen en cultuur van de organisatie. | | Septemberverklaring | Een politiek document dat de beleidsvoornemens van de Vlaamse Regering uiteenzet voor het komende jaar, inclusief economische en sociale maatregelen. | | Jobbonus | Een financiële tegemoetkoming die bedoeld is om het verschil tussen werken en niet-werken te verkleinen en de arbeidsactieve bevolking te ondersteunen. | | Kansenmachine | Een initiatief of programma gericht op het creëren van nieuwe kansen voor individuen, vaak met betrekking tot werkgelegenheid of persoonlijke ontwikkeling. | | Zij-instromers | Personen die een overstap maken naar een nieuw beroep of sector, vaak vanuit een andere loopbaan, om een knelpuntberoep op te vullen. | | Welzijnswet | Een wet die de bescherming van het welzijn van werknemers bij de uitvoering van hun werk regelt, inclusief aspecten als psychosociale risico’s en ergonomie. | | CAO (Collectieve Arbeidsovereenkomst) | Een overeenkomst die de arbeidsvoorwaarden en rechten van werknemers binnen een bepaalde sector of bedrijf regelt, afgesloten tussen werkgeversorganisaties en vakbonden. | | Werkverloop | Het percentage van werknemers dat een organisatie verlaat binnen een bepaalde periode, wat kan duiden op problemen met werktevredenheid of management. | | Employer branding | De inspanningen van een organisatie om zichzelf te profileren als een aantrekkelijke werkgever, om zo talent aan te trekken en te behouden. | | 5 C's van Onboarding | Een model dat vijf cruciale aspecten van een effectieve onboarding beschrijft: Compliance (naleving), Clarification (verduidelijking), Culture (cultuur), Connection (verbinding) en Check back (evaluatie). | | Preboarding | Activiteiten die plaatsvinden na het tekenen van een contract en vóór de eerste werkdag van een nieuwe medewerker, om de betrokkenheid te vergroten en de overgang te versoepelen. | | Management by Objectives (MBO) | Een managementbenadering waarbij doelstellingen gezamenlijk worden geformuleerd door leidinggevenden en werknemers, met nadruk op concrete, uitdagende doelen en feedback. | | Taakroulatie | Het periodiek wisselen van werknemers tussen verschillende taken of functies binnen een organisatie om verveling te verminderen en de motivatie te verhogen. | | Taakverbreding (Job Enlargement) | Het samenvoegen van verschillende deeltaken tot een breder en complexer geheel, om de inhoud van een functie te verrijken. | | Taakverrijking (Job Enrichment) | Het toekennen van meer verantwoordelijkheden, autonomie en mogelijkheden voor zelfontplooiing aan werknemers, wat leidt tot hogere motivatie en productiviteit. | | Taakkenmerkenmodel (Job Characteristics Model - JCM) | Een theorie die stelt dat de kenmerken van een baan (zoals vaardigheidsvariatie, taakidentiteit, taakbelang, autonomie en feedback) de motivatie, tevredenheid en prestaties van werknemers beïnvloeden. | | Sociotechniek | Een benadering die de wisselwerking tussen het sociale systeem (werknemers en hun interacties) en het technische systeem (technologie en werkprocessen) in organisaties analyseert en optimaliseert. | | Autonome werkgroepen | Teams die binnen een organisatie zelfstandig beslissingen kunnen nemen over hun werk, planning en taakverdeling, wat leidt tot verhoogde betrokkenheid en flexibiliteit. | | Flexibele werkregelingen | Werkarrangementen die werknemers meer controle geven over waar, wanneer en hoe ze werken, zoals deeltijdwerk, thuiswerken en flexibele werktijden. | | Werkbetrokkenheid | De mate waarin een werknemer zich psychologisch identificeert met zijn werk en het succes of falen ervan impact heeft op zijn eigenwaarde. | | Participatief leiderschap | Een leiderschapsstijl waarbij werknemers actief worden betrokken bij besluitvormingsprocessen die hun werk beïnvloeden, wat leidt tot empowerment en verhoogde motivatie. | | Medezeggenschap | Het recht van werknemers om inspraak te hebben in het beleid van een organisatie, vaak geregeld via een ondernemingsraad (OR). |