Org cultuur_2425.pdf

# Definitie en kenmerken van organisatiecultuur Organisatiecultuur omvat de gedeelde waarden, normen en gedragingen binnen een organisatie, die bepalend zijn voor de manier waarop medewerkers met elkaar omgaan en hoe de organisatie functioneert [7](#page=7). ### 1.1 Wat is organisatiecultuur? Organisatiecultuur kan worden gedefinieerd als: * "Hoe wij de dingen hier doen, hoe we met elkaar omgaan." [7](#page=7). * "Het geheel van waarden en normen dat door de organisatie wordt gedeeld." [7](#page=7). * "De optelsom van de daden van de medewerkers." [7](#page=7). Het is datgene wat mensen bindt door hen in staat te stellen samen te werken aan organisatiedoelen, zich te identificeren met de organisatie, en samen klanten te bedienen of te produceren. Organisatiecultuur is niet tastbaar en moeilijk in kaart te brengen of te veranderen, maar wel bepalend voor zowel het welbevinden van medewerkers als het succes van de organisatie [8](#page=8). ### 1.2 Kenmerken van organisatiecultuur De kenmerken van een organisatiecultuur manifesteren zich op diverse manieren binnen de dagelijkse gang van zaken [5](#page=5): * **Aanspreekvormen:** Of iedereen elkaar met de voornaam aanspreekt of de leidinggevende formeel aanspreekt [5](#page=5). * **Taalgebruik:** Of er algemeen Nederlands wordt gesproken of dialect de voertaal is [5](#page=5). * **Stiptheid:** Of medewerkers stipt op tijd komen of "binnendruppelen" [5](#page=5). * **Nadruk op procedures:** Of administratie en procedures belangrijk zijn of dat het werk centraal staat [5](#page=5). * **Besluitvorming:** Of iedereen inspraak heeft bij veranderingen of dat de leidinggevende beslist [5](#page=5). * **Werk-privébalans:** Of medewerkers ook buiten werktijd omgaan of dat werk en privé strikt gescheiden zijn [5](#page=5). Deze kenmerken bepalen hoe bijvoorbeeld vergaderingen verlopen, hoe werk wordt gedelegeerd, hoe beslissingen worden genomen, hoe veranderingen worden ingezet, en hoe de klantendienst wordt georganiseerd [6](#page=6). > **Tip:** Let op subtiele signalen zoals aanspreekvormen, vergaderstijl en informele communicatie om de organisatiecultuur te doorgronden. ### 1.3 Impact en nut van organisatiecultuur Een sterke organisatiecultuur kan aanzienlijke impact hebben. Uit onderzoek blijkt dat een "foute bedrijfscultuur" een van de belangrijkste redenen is waarom mensen van werk veranderen, naast slecht management en een te hoog stresspeil [9](#page=9). De organisatiecultuur biedt medewerkers: * **Veiligheid:** Een duidelijk kader over hoe men zich hoort te gedragen [10](#page=10). * **Voorspelbaarheid:** Inzicht in hoe specifieke problemen worden aangepakt [10](#page=10). * **Identificatie en samenhorigheid:** Een gevoel deel uit te maken van een groter geheel en gezamenlijk de dingen te doen [10](#page=10). Echter, organisatiecultuur kan ook negatieve effecten hebben: * Het kan verandering remmen [10](#page=10). * Het kan leiden tot "bedrijfsblindheid" [10](#page=10). * Het kan nieuwe medewerkers afstoten [10](#page=10). > **Voorbeeld:** Een organisatie met een cultuur van open communicatie en veel inspraak zal waarschijnlijk nieuwe ideeën omarmen, terwijl een hiërarchische cultuur verandering kan tegenwerken. --- # Lagen en dragers van organisatiecultuur Organisatiecultuur kan worden begrepen als een gelaagde structuur, waarbij zichtbare elementen voortkomen uit diepere, minder zichtbare overtuigingen en normen. Dit model, vaak vergeleken met het "ui-model van Hofstede", beschrijft vier lagen die variëren in hoe makkelijk ze te veranderen en waar te nemen zijn, van buiten naar binnen steeds moeilijker [34](#page=34). ### 2.1 De vier lagen van organisatiecultuur De organisatiecultuur wordt gevormd door vier specifieke lagen: symbolen, helden, rituelen, en waarden en normen [35](#page=35). #### 2.1.1 Symbolen Symbolen zijn de meest zichtbare uitingen van een organisatiecultuur. Ze omvatten concrete elementen zoals het logo, de huisstijl, bedrijfskleding, gebouwen, de inrichting, architectuur en de indeling van kantoren [13](#page=13). * **Kenmerken:** * Vrij eenvoudig te veranderen [13](#page=13). * Veranderingen hebben vaak onderliggende redenen [13](#page=13). > **Tip:** Symbolen zijn de "top of the iceberg" van de organisatiecultuur. Ze zijn direct waarneembaar, maar vertegenwoordigen slechts een klein deel van de totale cultuur [13](#page=13). #### 2.1.2 Helden Helden zijn individuen binnen de organisatie die worden opgekeken en fungeren als de "verpersoonlijking" van de waarden en normen. Dit hoeft niet per se de bedrijfsleider te zijn, maar kan ook een gewone collega, een oud-medewerker of de oprichter zijn [16](#page=16). * **Voorbeelden van helden:** * Degene die zijn vak uitmuntend beheerst [16](#page=16). * De medewerker met de hoogste omzet [16](#page=16). * De persoon die altijd opkomt voor de organisatie [16](#page=16). * De collega die zorg draagt voor het team [16](#page=16). * **Kenmerken:** * Niet altijd eenduidig; subculturen kunnen verschillende helden hebben (bv. "white collar" versus "blue collar") [16](#page=16). * Ook "anti-helden" bestaan; dit zijn medewerkers die er niet bij passen en als "losers" worden gezien binnen de organisatie [17](#page=17). * Er is een samenhang met gedeelde waarden [16](#page=16). > **Example:** Steve Jobs bij Apple, met zijn visie en gedrevenheid, was een held die de kernwaarden van innovatie en perfectie belichaamde [16](#page=16). #### 2.1.3 Rituelen Rituelen zijn tradities, gewoonten en vaste gebeurtenissen binnen een organisatie [19](#page=19). * **Voorbeelden van rituelen:** * Een wekelijkse "after work drink" op vrijdag [19](#page=19). * Teambuildingactiviteiten [19](#page=19). * Viering van verjaardagen of huwelijken [19](#page=19). * De vaste manier van begroeting [19](#page=19). * De aanpak van vergaderingen [19](#page=19). * Omgaan met stiptheid [19](#page=19). * Manieren van inspraak [19](#page=19). > **Tip:** Rituelen zijn belangrijk omdat ze de cultuur levend houden en de waarden van de organisatie versterken door herhaling en gedeelde ervaringen [19](#page=19). #### 2.1.4 Waarden en normen Waarden vormen de "kern" van een cultuur en fungeren als een ethisch kompas dat de veerkracht van de organisatie in moeilijke tijden bepaalt. Ze vertegenwoordigen datgene wat men belangrijk, waardevol acht en waarin men gelooft [22](#page=22) [23](#page=23). * **Definitie:** * **Waarden:** Overtuigingen over wat belangrijk en waardevol is [23](#page=23). * **Normen:** Regels die zijn afgeleid van waarden [36](#page=36). * **Kenmerken:** * Niet direct zichtbaar, maar essentieel voor de cultuur [23](#page=23). * Er kan een verschil zijn tussen de waarden van de organisatie en die van individuele werknemers [23](#page=23). * Interne communicatie speelt een cruciale rol bij het overdragen van waarden [23](#page=23). * Potentiële conflicten ontstaan wanneer waarden botsen [23](#page=23). > **Example:** Een waarde als "eerlijkheid" kan leiden tot de norm "Je mag geen cadeaus aannemen van leveranciers" [36](#page=36). ### 2.2 Waarneembaarheid en veranderbaarheid De lagen van organisatiecultuur verschillen in hun waarneembaarheid en veranderbaarheid. Symbolen zijn het meest direct waarneembaar en het minst stabiel, terwijl waarden en normen het minst zichtbaar en het meest stabiel zijn [34](#page=34). * **Van buiten naar binnen (ui-model):** * Symbolen: Zeer goed waarneembaar, relatief makkelijk te veranderen [13](#page=13) [34](#page=34). * Rituelen: Waarneembaar door deelname en observatie, minder makkelijk te veranderen dan symbolen [19](#page=19) [34](#page=34). * Helden: Waarneembaar door hun gedrag en status, veranderingen in heldenstructuur zijn complexer [16](#page=16) [34](#page=34). * Waarden en normen: Minst waarneembaar, het diepst gelegen en het moeilijkst te veranderen [22](#page=22) [23](#page=23) [34](#page=34). --- # Waarden, winst en purpose driven organisaties Dit deel verkent de cruciale rol van waarden in het sturen, onderscheiden en verbinden van organisaties, met een focus op de synergie tussen kernwaarden, financiële winstgevendheid en het concept van 'purpose driven brands'. ### 3.1 De kern van organisatiecultuur: waarden Waarden vormen de fundamentele 'kern' van een organisatiecultuur. Ze functioneren als een ethisch kompas en verlenen de organisatie veerkracht, met name in uitdagende tijden. Centraal staan vragen als: wat vinden wij waardevol, waarin geloven wij, wat zijn onze principes en welk gedrag vloeit daaruit voort? Hoewel niet altijd direct zichtbaar, zijn deze overtuigingen essentieel voor de organisatie [22](#page=22) [23](#page=23). #### 3.1.1 Waarden: essentieel, maar hoe geef je ze mee? Het integreren van organisatie- en werknemerswaarden is een belangrijk aspect. Interne communicatie speelt hierin een sleutelrol. Een cruciale vraag is wat er gebeurt wanneer de waarden van een individu botsen met die van de organisatie [23](#page=23) [24](#page=24) [25](#page=25). > **Tip:** Wees je bewust van het spanningsveld tussen persoonlijke waarden en organisatiewaarden. Een mismatch kan leiden tot onvrede en demotivatie. #### 3.1.2 Wanneer organisaties hun waarden niet naleven Organisaties die zich niet gedragen volgens hun uitgesproken waarden kunnen te maken krijgen met uitdagingen. Dit kan leiden tot crisissituaties die effectieve crisiscommunicatie vereisen [29](#page=29) [30](#page=30). #### 3.1.3 Inclusie en de rol van bedrijfswaarden De mate waarin iedereen in het 'plaatje' past, is sterk verbonden met de bedrijfscultuur. Onderzoek toont aan dat 41% van de werknemers matige tot lage inclusie op de werkvloer ervaart, met hogere percentages bij werknemers met een handicap, een etnische minderheidsachtergrond of een praktisch georiënteerde opleiding. De belangrijkste culturele aspecten die bijdragen aan inclusie zijn inspraak, betrokkenheid van de leidinggevende, interne communicatie en consistente procedures. Werknemers die hoge inclusie ervaren, tonen doorgaans meer collegialiteit, bevlogenheid, employer ambassadorship en een hogere retentie-intentie, terwijl ze minder stress ervaren [31](#page=31) [32](#page=32). ### 3.2 Waarden als sturend en onderscheidend element Waarden zijn nauw verbonden met employer branding, interne communicatie en de algehele organisatiecultuur. Ze beantwoorden fundamentele vragen: Waarom doe je wat je doet? Hoe doe je het? En wat doe je echt? [43](#page=43) [44](#page=44). > **Voorbeeld:** Een bedrijf dat transparantie als kernwaarde heeft, zal dit terug laten komen in haar communicatie, zowel intern als extern, en in de procedures die het hanteert. Waarden vormen de basis voor de employer brand, corporate brand en customer brand. Roy Disney benadrukte de eenvoud van besluitvorming wanneer men de kernwaarden kent [45](#page=45) [47](#page=47). > **Tip:** Definieer je kernwaarden helder en zorg ervoor dat ze zichtbaar zijn in alle aspecten van de organisatie. ### 3.3 Waarden en winst: een combineerbare relatie De vraag of waarden en winst combineerbaar zijn, wordt steeds relevanter. Marktwaarde blijkt samen te hangen met 'purpose', wat het belang van reputatie onderstreept [50](#page=50). #### 3.3.1 "Purpose driven brands" 'Purpose driven brands' zijn organisaties die hun bestaansreden (purpose) centraal stellen. Deze merken onderscheiden zich door een sterke focus op hun waarden [51](#page=51) [52](#page=52) [53](#page=53). #### 3.3.2 De functie van waarden in organisaties Waarden hebben een veelzijdige functie binnen een organisatie [55](#page=55): * **Sturen:** Ze geven richting aan beslissingen en gedrag [55](#page=55). * **Onderscheiden:** Ze helpen een merk uniek te maken in de markt [55](#page=55). * **Verbinden:** Ze creëren een gevoel van gemeenschap en loyaliteit [55](#page=55). Een aanzienlijk deel van de medewerkers (1 op de 3) weigert een baan als ze het oneens zijn met de visie en waarden van de organisatie, wat het belang van waardegedreven organisaties benadrukt [48](#page=48). --- # Interne analyse en managementmodellen Dit hoofdstuk behandelt de essentiële componenten van een interne analyse, gericht op het begrijpen van de kern van een organisatie, van haar fundamentele doelstellingen en drijfveren tot haar structuur en cultuur [59](#page=59). ### 4.1 Visie en missie Een diepgaand begrip van de eigen organisatie is cruciaal om communicatie doelgericht te kunnen aanpakken [60](#page=60) [61](#page=61). * **Visie:** Geeft de kijk op het leven en de maatschappij weer [60](#page=60). * **Voorbeeld Nike:** "If you have a body, you’re an athlete" [61](#page=61). * **Missie:** Beschrijft het doel dat de organisatie nastreeft op lange termijn [60](#page=60). * **Voorbeeld Nike:** "To bring inspiration and innovation to every athlete in the world." [61](#page=61). * **Voorbeeld McDonald's:** "Good Food Fast. Iedereen moet op elk gewenst moment, in een aangename restaurantomgeving, een lekkere keuze kunnen maken bij McDonald’s." [62](#page=62). ### 4.2 De Golden Circle De Golden Circle, ontwikkeld door Simon Sinek, is een model dat uitlegt hoe inspirerende leiders en organisaties denken, handelen en communiceren [63](#page=63). * **Why?** Waarin een organisatie gelooft, wat haar drijft [63](#page=63). * **How?** Hoe de organisatie haar doelen bereikt en waarin ze anders of beter is dan anderen [63](#page=63). * **What?** De producten of diensten die een organisatie maakt en verkoopt [63](#page=63). ### 4.3 Leiderschapsstijlen Leiderschapsstijlen zijn bepalend voor de organisatiecultuur. Globale stijlen zijn [64](#page=64): 1. **De autoritaire stijl:** Medewerkers hebben weinig tot geen invloed op de besluitvorming [65](#page=65). 2. **De consultatieve stijl:** Het management vraagt advies aan een aantal medewerkers, met name aan staf- en beleidsmedewerkers [65](#page=65). 3. **Management by objectives:** Het management geeft voornamelijk taakgerichte informatie en rekent af op resultaten [65](#page=65). 4. **Situationeel leiderschap:** De manager past zich aan aan wat er concreet gebeurt in de organisatie [65](#page=65). #### 4.3.1 Leiderschap en organisatiecultuur Het geven van het goede voorbeeld is het belangrijkste, hoewel onderschatte, instrument voor leidinggevenden om cultuurverandering te creëren. Het focussen op het installeren van gedrag dat de gewenste cultuur weerspiegelt, is duurzamer en efficiënter dan enkel praten over de cultuur [66](#page=66). ### 4.4 Organisatiestructuur Een organisatie is een doelgericht samenwerkingsverband van mensen, waarbij de manier van organiseren sterk kan verschillen. Belangrijke aspecten zijn [67](#page=67): * **Centralisatie:** De mate waarin planning centraal of decentraal is georganiseerd [67](#page=67). * **Formalisatie:** De mate van regels en procedures binnen de organisatie [67](#page=67). * **Specialisatie:** De mate van onderverdeling van taken en groepen [67](#page=67). #### 4.4.1 Klassieke organisatiestructuur De klassieke organisatiestructuur, vaak weergegeven in een organogram, kenmerkt zich door een hiërarchie, waarbij afdelingshoofden teams leiden en staven advies geven aan de directie en andere afdelingshoofden. Dit model toont de formele structuur, de mate van specialisatie en de bevoegdheden op verschillende niveoms [68](#page=68). #### 4.4.2 Matrixorganisatie Een matrixorganisatie is een structuur die verschillende projecten of productlijnen coördineert, vaak met medewerkers die aan meerdere managers rapporteren [70](#page=70) [71](#page=71). #### 4.4.3 Formele versus informele structuur De formele structuur omvat doelen, procedures, organogrammen, jobomschrijvingen, officiële bevoegdheden en communicatiekanalen. De informele structuur daarentegen omvat waarden, wandelgangen, groepsnormen, informele leiders, aanvoelen, intuïtie, percepties en attitudes [72](#page=72). > **Tip:** Een organisatiestructuur zegt iets over de organisatiecultuur [73](#page=73). ### 4.5 Participatief management Traditioneel management, dat uitgaat van het idee dat mensen inherent lui zijn op het werk, wordt ter discussie gesteld. Participatief management, daarentegen, stelt dat mensen juist willen presteren onder de juiste omstandigheden [74](#page=74) [75](#page=75) [76](#page=76) [79](#page=79) [80](#page=80). #### 4.5.1 Zelfdeterminatietheorie (Deci & Ryan) De zelfdeterminatietheorie van Deci en Ryan stelt dat mensen intrinsiek gemotiveerd zijn wanneer hun universele psychologische noden van autonomie, competentie en verbondenheid worden vervuld. Participatief management tracht aan deze fundamentele noden te voldoen [80](#page=80) [81](#page=81) [82](#page=82). #### 4.5.2 Pijlers van participatief ondernemen Participatief ondernemen rust op drie pijlers [91](#page=91): 1. Begrijpen (wat is de situatie?) 2. Ondersteunen (hoe kunnen we dit verbeteren?) 3. Verbinden (hoe kunnen we dit duurzaam maken?) > **Case:** Het bedrijf EASI wordt als voorbeeld gebruikt om de effectiviteit van participatief ondernemen te illustreren [92](#page=92). ### 4.6 Organisatiecultuur modellen Organisatiecultuur kan worden gevat en geanalyseerd met behulp van verschillende modellen [92](#page=92) [93](#page=93). #### 4.6.1 Cultuurtypologie van Sanders en Nuijen Dit model, in samenwerking met Hofstede, plaatst organisatieculturen volgens zes dimensies [94](#page=94) [95](#page=95) [96](#page=96). #### 4.6.2 Cultuurtypologie van Hofstede Hofstede's model analyseert organisatiecultuur aan de hand van vijf dimensies, met internationale vergelijkingen [97](#page=97) [98](#page=98). #### 4.6.3 Organisatieculturen van Quinn en Cameron Quinn en Cameron onderscheiden vier types organisatieculturen op basis van twee dimensies [100](#page=100) [99](#page=99): * **Familiecultuur:** Vriendelijk, gericht op loyaliteit, traditie, teamwerk, participatie en creativiteit [100](#page=100). * **Hiërarchiecultuur:** Strak gestructureerd met veel procedures en formele regels, gericht op efficiënte taakuitvoering [100](#page=100). * **Marktcultuur:** Resultaatgericht, met veel aandacht voor de buitenwereld, gericht op competentie, doelgerichtheid en concurrentie [100](#page=100). * **Adhocratiecultuur:** Ondernemend en creatief, gericht op innovatie, initiatief, ruimte en een lerende organisatie [100](#page=100). #### 4.6.4 DISC-model Het DISC-model wordt wetenschappelijk onder vuur genomen . ### 4.7 Organisatiecultuur op het spoor komen Het achterhalen van de organisatiecultuur kan via diverse methoden : * **Vragenlijsten:** Gestandaardiseerde vragen om inzichten te verzamelen . * **Concrete bewijzen en voorbeelden:** Aandacht voor tastbare situaties en gebeurtenissen . * **Scoren en Gap-analyse:** Het in kaart brengen van de bestaande en gewenste cultuur . * **Moodboards:** Visuele representaties van de cultuur . * **Metaforen:** Gebruik van vergelijkingen (bv. "Als uw organisatie een dier zou zijn...") om de cultuur te beschrijven . > **Voorbeelden:** > * Teams die gezamenlijke rustpauzes inlassen zijn veel productiever . > * Taalgebruik kan voorspellen hoe succesvol iemand zal zijn in zijn job . > * Veel e-mails ontvangen verlaagt eerder de kans op een burn-out dan te verhogen . > **Belangrijk:** Emoties doen ertoe in de organisatie . > **Nuance:** Het analyseren van organisatiecultuur is geen exacte wetenschap en kan beïnvloed worden door verschillende gezichtspunten van medewerkers, sociaal wenselijke antwoorden, eigen interpretaties en de evolutie van de cultuur doorheen de tijd . --- ## Veelgemaakte fouten om te vermijden - Bestudeer alle onderwerpen grondig voor examens - Let op formules en belangrijke definities - Oefen met de voorbeelden in elke sectie - Memoriseer niet zonder de onderliggende concepten te begrijpen

| Term | Definition | |------|------------| | Organisatiecultuur | Het geheel van waarden en normen dat door de organisatie wordt gedeeld, inclusief de manier waarop dingen hier gedaan worden en hoe medewerkers met elkaar omgaan. | | Symbolen | Zichtbare uitingen van organisatiecultuur, zoals logo's, huisstijl, kledij, gebouwen en de inrichting van kantoren. | | Helden | Personen binnen een organisatie naar wie wordt opgezien, die de waarden en normen van de organisatie in hun gedrag verpersoonlijken, zoals bedrijfsleiders of inspirerende collega's. | | Antiheld | Iemand binnen de organisatie die er niet bij past of conflicteert met de heersende normen en waarden, en die niet wordt gewaardeerd. | | Rituelen | Tradities, gewoonten en vaste gebeurtenissen binnen een organisatie, zoals teambuildingactiviteiten, vieringen of specifieke vergaderprocedures. | | Waarden | Fundamentele overtuigingen en principes van een organisatie waaruit normen en gedrag worden afgeleid; ze fungeren als een ethisch kompas. | | Normen | Regels of gedragsstandaarden die voortvloeien uit de gedeelde waarden van een organisatie, en die bepalen hoe medewerkers zich dienen te gedragen. | | Employer branding | De manier waarop een organisatie zichzelf presenteert als werkgever om talent aan te trekken en te behouden, vaak gebaseerd op de eigen cultuur en waarden. | | Interne communicatie | De uitwisseling van informatie en betekenis binnen een organisatie, essentieel voor het overbrengen van cultuur, waarden en het betrekken van medewerkers. | | Visie | De kijk van een organisatie op het leven en de maatschappij, die richting geeft aan haar langetermijndoelen en aspiraties. | | Missie | Het specifieke doel dat een organisatie nastreeft op lange termijn, en de reden van haar bestaan. | | Golden Circle | Een model dat de volgorde van denken en handelen in organisaties beschrijft: beginnend met "Why" (waarom men doet wat men doet), gevolgd door "How" (hoe men het doet) en tot slot "What" (wat men doet). | | Leiderschapsstijl | De manier waarop een leidinggevende medewerkers aanstuurt en beslissingen neemt, wat een directe invloed heeft op de organisatiecultuur. Voorbeelden zijn autoritair, consultatief, management by objectives en situationeel leiderschap. | | Organisatiestructuur | De manier waarop de samenwerking binnen een organisatie is georganiseerd, gekenmerkt door mate van centralisatie, formalisatie en specialisatie. | | Formele structuur | De officiële organisatie van een bedrijf, zoals vastgelegd in een organogram, met duidelijke doelen, procedures, functieomschrijvingen en bevoegdheden. | | Informele structuur | De onofficiële netwerken, groepsnormen, informele leiders en de percepties en attitudes die binnen een organisatie bestaan, naast de formele structuur. | | Participatief management | Een managementbenadering waarbij medewerkers actief betrokken worden bij besluitvorming en werkprocessen, gericht op het voldoen aan universele psychologische noden en het stimuleren van intrinsieke motivatie. | | Zelfdeterminatietheorie | Een theorie van Deci & Ryan die stelt dat mensen gemotiveerd worden door de universele psychologische noden van autonomie, competentie en verbondenheid, en dat organisaties deze noden moeten ondersteunen. | | Cultuurtypologie | Modellen die organisatieculturen classificeren op basis van verschillende dimensies of typen, zoals die van Hofstede, Sanders & Nuijen, of Quinn & Cameron. | | Purpose driven brands | Merken en organisaties die hun activiteiten baseren op een hogere bedoeling of een maatschappelijk doel, naast het genereren van winst, wat hun marktwaarde en reputatie kan versterken. | | Reputatie | De algemene perceptie en het oordeel van stakeholders over een organisatie, sterk beïnvloed door haar gedrag, waarden en communicatie. | | Marktwaarde | De financiële waarde van een bedrijf op de markt, die beïnvloed kan worden door factoren zoals de reputatie en het 'purpose' van de organisatie. | | Intrinsieke motivatie | Motivatie die voortkomt uit interne factoren, zoals persoonlijke interesse, voldoening en plezier in het werk zelf, in plaats van externe beloningen of druk. | | Zelfvertrouwen | Het vertrouwen in eigen kunnen en beslissingen, een universele psychologische behoefte die centraal staat in de zelfdeterminatietheorie. | | Autonomie | De behoefte aan controle over eigen keuzes en acties, een fundamentele psychologische behoefte volgens de zelfdeterminatietheorie. | | Verbondenheid | De behoefte aan positieve sociale relaties en een gevoel van ergens bij te horen, een universele psychologische behoefte. |