College 9 De netwerk paradox.pptx

# Het concept open innovatie en de ontwikkeling ervan Het concept open innovatie verkent hoe organisaties doelgericht kennis kunnen uitwisselen met de buitenwereld om hun innovatieprocessen te versnellen en te verbeteren, wat een verschuiving betekent ten opzichte van traditionele, gesloten innovatiemodellen. ## 1. Het concept open innovatie en de ontwikkeling ervan ### 1.1 Definitie en oorsprong van open innovatie Open innovatie (OI) wordt gedefinieerd als de **doelgerichte in- en uitstroom van kennis** door de organisatiegrenzen heen. Dit concept is geworteld in de economische literatuur over spillovereffecten, die voortkomen uit investeringen in onderzoek en ontwikkeling (O&O). Omdat de resultaten van O&O-investeringen niet volledig vooraf gespecificeerd kunnen worden, levert R&D onvermijdelijk onverwachte uitkomsten op. Deze resultaten hebben een spillovereffect dat verder reikt dan wat het investerende bedrijf direct kan benutten. * **Spillovereffecten:** Bedrijven proberen spillovereffecten te minimaliseren om hun eigen kennisbezit te beschermen. Overheidsfinanciering wordt vaak gezien als noodzakelijk om te voldoen aan maatschappelijke behoeften, aangezien particuliere bedrijven geneigd zijn te weinig te investeren in O&O vanuit een maatschappelijk perspectief. Dit komt doordat het maatschappelijk rendement van O&O groter is dan het particuliere rendement voor het bedrijf zelf. Organisaties zijn doorgaans beter in staat om hun eigen kennis te absorberen dan kennis van derden. > **Tip:** Het idee van spillovereffecten verklaart waarom de overheid een rol speelt in het stimuleren van fundamenteel onderzoek, aangezien dit de grootste bron van spillovereffecten genereert. ### 1.2 De ontwikkeling van open innovatie De aanpak van innovatie is in de loop der tijd veranderd. Historisch gezien namen de investeringen in O&O door grote Amerikaanse multinationals af, terwijl het aandeel van kleine en middelgrote ondernemingen (KMO's) in dezelfde periode aanzienlijk steeg. Dit duidt op een diversificatie van de bronnen van R&D-investeringen. In steeds meer sectoren worden de ontwikkeling van nieuwe technologieën zo duur en risicovol dat bedrijven gedwongen worden hun krachten te bundelen in complexe innovatienetwerken of ecosystemen. ### 1.3 Verschillen tussen gesloten en open innovatie De traditionele benadering, bekend als **gesloten innovatie (GI)**, vertrouwde volledig op de interne middelen van een organisatie, zoals eigen laboratoria en marketingafdelingen. Innovatie werd vaak als geheim beschouwd, waarbij organisaties erop gericht waren hun intellectuele eigendom te beschermen en te voorkomen dat concurrenten hun ideeën zouden overnemen. **Open innovatie (OI)** daarentegen, houdt in dat een organisatie bewust kennis importeert en exporteert om haar innovatie te versnellen en te verbeteren. Het openlijk uitwisselen van ideeën wordt gezien als een cruciale factor voor succes. Organisaties streven naar een evenwicht tussen GI en OI. De optimale balans hangt af van verschillende factoren: * **Concurrentie:** Bij hevige concurrentie kan gesloten innovatie voordeliger zijn. * **Innovatiecyclus:** Open innovatie is effectiever bij continue innovatie, omdat het wederzijds gedrag stimuleert. * **Complexiteit en onderlinge afhankelijkheid van innovatie:** Bij complexe en nauw verbonden innovatie-elementen kan gesloten innovatie helpen om inconsistenties in de ontwikkeling te vermijden. > **Tip:** Het vinden van het juiste evenwicht tussen open en gesloten innovatie is een strategische beslissing die sterk afhangt van de specifieke context van de organisatie en de markt. ### 1.4 Praktijkvoorbeelden van innovatiestrategieën #### 1.4.1 IBM Watson IBM ontwikkelde in 2011 Watson, een AI-taalmodel voor het verwerken van ongestructureerde data. IBM koos ervoor om Watson "proprietary" te houden, wat betekende dat er geen API's, software kits of andere methoden waren voor externe partijen om erop voort te bouwen. * **Gevolgen van de proprietary status:** * IBM droeg de volledige ontwikkelingskosten. * Er was weinig kennis over de specifieke toepassingen van Watson in de praktijk. * IBM was het enige aanspreekpunt voor alle klachten en vragen van klanten. * Watson faalde deels, onder meer door de complexiteit van medische taal. * De commercialisering was geen succes, en IBM verkocht Watson in 2020 aan een private equity partij. Dit illustreert de uitdagingen van een volledig gesloten benadering bij complexe technologieën, waarbij de vraag rijst of een bedrijf zelf de marktpositie kan bepalen of dat partners hierin beter zijn. #### 1.4.2 OpenAI & Microsoft OpenAI begon ook als een gesloten systeem, maar zocht later partnerschap voor commercialisering. Microsoft investeerde een aanzienlijk bedrag in OpenAI en gebruikt hun Large Language Models (LLM's) als basis voor producten zoals Copilot. Dit toont aan dat generieke technologieën vaak het beste met een partner gecommercialiseerd kunnen worden. #### 1.4.3 Samenwerking in de biotechnologie De biotechnologiesector kent veel samenwerkingen, wat deels te wijten is aan de hoge kosten, complexiteit en de noodzaak van multidisciplinaire kennis. ### 1.5 Governance van open innovatie De governance van open innovatie evolueert samen met het innovatieobject. Governance en innovatie **"co-evolueren"**. Er is geen eenduidige oplossing; in plaats daarvan worden contextafhankelijke, hybride mechanismen gehanteerd die een balans zoeken tussen controle en autonomie. ### 1.6 Impact van fusies, overnames en samenwerkingen * **Fusies en overnames (M&A):** Fusiedoelwitten worden vaak gekozen op basis van hun hoge innovatiegraad. Overnemers selecteren bedrijven met aantrekkelijke technologische portefeuilles die nog niet volledig commercieel zijn geëxploiteerd. * **Samenwerking KMO en MNO:** Grote multinationals (MNO's) nemen doorgaans alleen over als de onzekerheid gering is, er synergie is met bestaande technologie en product-marktcombinaties. KMO's fuseren en nemen over in een vroeg stadium van innovatie, wanneer de risico's nog hoog zijn. ### 1.7 Het "Make, Buy, Partner" model Dit model biedt een beslissingsboom voor organisaties om nieuwe competenties te ontwikkelen of te verwerven. Het proces begint met het identificeren van een strategische resource gap. Vervolgens doorloopt men vier stappen met ja/nee-beslissingen: 1. **Interne ontwikkeling (Build):** Is de interne resource relevant en beschikbaar? Zo ja, ontwikkel de competentie intern (via R&D, training). 2. **Contract/licensing (Borrow via contract):** Is de resource verhandelbaar? Zo ja, verkrijg de competentie via contracten, licenties of outsourcing. 3. **Alliantie (Borrow via alliance):** Is er voldoende strategische nabijheid en complementariteit met een partner? Zo ja, sluit een alliantie of joint venture. 4. **Acquisitie (Buy):** Is integratie van een doelbedrijf haalbaar? Zo ja, koop het bedrijf. Zo nee, herdefinieer de strategie. Dit model helpt managers te kiezen tussen bouwen, lenen of kopen op basis van interne capaciteit, verhandelbaarheid van resources, strategische fit met partners en integratiekosten. > **Voorbeeld:** ASML's investering in Le Mistral met een minderheidsbelang kan worden gezien als een slimme zet vanuit het oogpunt van leren. Dit biedt toegang tot kennis zonder de volledige risico's en kosten van een acquisitie, behoudt strategische flexibiliteit en zorgt voor snelle toegang tot complementaire expertise. Dit is een typische "partner"-strategie uit het Make, Buy & Partner-model. ### 1.8 De netwerkparadox De netwerkparadox beschrijft de relatie tussen netwerkcentraliteit (het aantal directe investeringen in samenwerking) en kennisintensiteit (O&O / Omzet x 100%) op het bedrijfsresultaat. * **Bevindingen:** Bedrijven met een hoge netwerkcentraliteit behalen een aanzienlijk lager resultaat wanneer zij samenwerken met andere bedrijven met een hoge kennisintensiteit. Bedrijven met een lage centraliteit ondervinden dit negatieve effect nauwelijks. Dit suggereert dat meer en intensievere samenwerking paradoxaal genoeg kan leiden tot minder prestatievoordeel, met name in kennisintensieve netwerken. * **Gevolgen voor economische transitie:** * **Risico op vertraging:** Bedrijven die sterk afhankelijk zijn van kennisrijke netwerken kunnen minder efficiënt innoveren. * **Concentratie van macht:** Grote spelers met veel connecties kunnen vastlopen in complexiteit. * **Beperkte kennisdeling:** De paradox kan leiden tot defensief gedrag (minder openheid), wat transities zoals verduurzaming kan vertragen. * **Noodzaak voor governance:** Er zijn mechanismen nodig om samenwerking effectief te houden zonder prestatieverlies. ### 1.9 Industriële beleidsvorming ter stimulering van jonge bedrijven Bij het vormgeven van industriebeleid om jonge bedrijven te stimuleren, kan men de inzichten uit open innovatie meenemen: 1. **Economisch model:** Een hybride model dat Angelsaksische flexibiliteit (lage bureaucratie, lage belastingen, focus op ondernemerschap) combineert met Rijnlandse elementen (actieve overheid die investeert in R&D en infrastructuur) is effectief. Vermijd mediterrane kenmerken zoals te veel regels. 2. **Focus op transformaties:** Stimuleer innovatie, verlaag kosten (energie, arbeid) en versterk strategische autonomie. Subsidies en fiscale voordelen voor groene technologie en digitalisering zijn nuttig. 3. **Verminder bureaucratie en harmoniseer regels:** Creëer uniforme regels voor startups in de EU en verbeter kapitaalmarkten en arbeidsmobiliteit. 4. **Stimuleer groene innovatie:** Maak duurzaamheidsrapportage verplicht en combineer dit met subsidies voor groene R&D. 5. **Bouw een ecosysteem voor scale-ups:** Creëer hubs en incubators met toegang tot kapitaal en internationale netwerken. Stimuleer samenwerking tussen universiteiten, bedrijven en overheid. 6. **Politieke haalbaarheid:** Begin met concrete maatregelen zoals innovatie-incentives en harmonisatie van regels. Betrek bedrijven actief om draagvlak te creëren. --- # De netwerk paradox en de impact op bedrijfsresultaten Hier is een gedetailleerde samenvatting van het thema "De netwerk paradox en de impact op bedrijfsresultaten", opgesteld voor studie doeleinden. ## 2. De netwerk paradox en de impact op bedrijfsresultaten Dit thema onderzoekt hoe veelvuldige samenwerking in kennisintensieve netwerken paradoxaal genoeg kan leiden tot verminderde bedrijfsresultaten. ### 2.1 Open innovatie: Concept en evolutie Open innovatie (OI) wordt gedefinieerd als de doelgerichte in- en uitstroom van kennis, gebaseerd op economische literatuur over spillovereffecten. R&D-investeringen genereren onvermijdelijk onverwachte resultaten die verder reiken dan het eigen bedrijf, wat leidt tot spillovereffecten. Bedrijven streven ernaar deze spillovereffecten te minimaliseren, terwijl de overheid vaak nodig is om maatschappelijke behoeften te vervullen via subsidies. Organisaties absorberen 'eigen kennis' gemakkelijker dan kennis van derden. Fundamenteel onderzoek genereert veel spillovereffecten, maar de financierende bedrijven kunnen er slechts beperkt waarde uit halen. Dit suggereert dat maatschappelijk rendement op O&O groter is dan het particuliere rendement, wat kan leiden tot te lage investeringen door particuliere bedrijven. De ontwikkeling van open innovatie is mede ingegeven door de stijgende kosten en risico's van technologische ontwikkeling, waardoor bedrijven gedwongen worden samen te werken in complexe netwerken en ecosystemen. Dit wordt versterkt door de diversiteit van kennisbronnen, globalisering en digitalisering. #### 2.1.1 Verschillen tussen open en gesloten innovatie * **Gesloten innovatie:** Dit is de traditionele benadering waarbij organisaties vertrouwen op interne middelen (eigen laboratoria, marketingafdelingen). Innovatie wordt als geheim beschouwd, met sterke nadruk op het beschermen van intellectueel eigendom om concurrenten buiten te sluiten. * **Open innovatie:** Hierbij importeert en exporteert een organisatie bewust kennis om innovatie te versnellen en te verbeteren. Het openlijk uitwisselen van ideeën wordt gezien als een sleutelcomponent. Organisaties zoeken een evenwicht tussen open en gesloten innovatie, afhankelijk van factoren zoals: * **Concurrentie:** Intensieve concurrentie kan gesloten innovatie bevorderen. * **Innovatietype:** Continue innovatie is geschikter voor open innovatie, omdat het wederzijds gedrag stimuleert. * **Complexiteit van innovatie:** Nauw verbonden en complexe innovaties kunnen beter gebaat zijn bij gesloten innovatie om inconsistente elementen te vermijden. #### 2.1.2 Cases van open innovatie * **IBM Watson:** IBM ontwikkelde Watson, een AI-taalmodel voor ongestructureerde data, gericht op diagnostische radiologie. Echter, door de 'proprietary' status (geen API's, SDK's) betaalde IBM de volledige ontwikkeling zelf, ondervond weinig kennis over toepassing en werd het aanspreekpunt voor alle klachten. De commercialisering mislukte, en IBM verkocht Watson. Dit illustreert dat generieke technologieën mogelijk beter met een partner kunnen worden gecommercialiseerd. * **OpenAI & Microsoft:** OpenAI begon ook als een gesloten systeem, maar zocht een partner voor commercialisering. Microsoft investeerde aanzienlijk en de basis van hun Copilot is gebaseerd op het LLM-model van OpenAI, wat wijst op succesvolle samenwerking bij generieke technologieën. * **Biotech:** Veel samenwerkingen in de biotechnologiesector vinden plaats door de hoge kosten en risico's, wat open innovatie aantrekkelijk maakt. ### 2.2 De netwerk paradox De netwerk paradox beschrijft het fenomeen waarbij bedrijven met een hoge mate van netwerkcentraliteit (veel directe samenwerkingsrelaties) een lager bedrijfsresultaat behalen wanneer zij samenwerken met partners die een hoge kennisintensiteit hebben. Bedrijven met lage netwerkcentraliteit ondervinden dit negatieve effect nauwelijks. Dit betekent dat méér en intensievere samenwerking in kennisintensieve netwerken paradoxaal genoeg kan leiden tot minder prestatievoordeel. #### 2.2.1 Definitie en kenmerken * **Netwerkcentraliteit:** Wordt gedefinieerd als het aantal directe investeringen in samenwerkingen. * **Kennisintensiteit:** Wordt berekend als de verhouding tussen O&O-uitgaven en omzet, vermenigvuldigd met 100%. Een grafische weergave toont aan dat bedrijven met een hoge centraliteit een significant lager resultaat behalen bij samenwerking met hoog kennisintensieve bedrijven, terwijl bedrijven met lage centraliteit hier minder last van hebben. #### 2.2.2 Gevolgen voor bedrijfsresultaten en economische transitie * **Verminderde bedrijfsresultaten:** Vooral in kennisintensieve netwerken kan excessieve samenwerking leiden tot lagere winsten door inefficiënties, communicatieproblemen of gedeelde risico's die niet volledig worden benut. * **Risico op vertraging van economische transitie:** Bedrijven die sterk afhankelijk zijn van kennisrijke netwerken kunnen minder efficiënt innoveren, wat transities zoals verduurzaming kan vertragen. * **Concentratie van macht:** Grote spelers met veel connecties kunnen vastlopen in de complexiteit van hun netwerken. * **Beperkte kennisdeling:** De paradox kan leiden tot defensief gedrag, waarbij bedrijven minder open zijn, wat verdere innovatie belemmert. * **Noodzaak voor governance:** Er is behoefte aan effectieve governance mechanismen die samenwerking ondersteunen zonder prestatieverlies. ### 2.3 Governance van open innovatie De governance van open innovatie evolueert samen met het innovatie-object; governance en innovatie "co-evolueren". Er is geen universele oplossing ("one-size-fits-all"), maar eerder contextafhankelijke, hybride mechanismen die een balans zoeken tussen controle en autonomie. #### 2.3.1 Impact van fusies en overnames Fusies en overnames (M&A) kunnen een significante impact hebben op de groei van O&O-uitgaven en de intensiteit van onderzoek en ontwikkeling. Fusiedoelwitten worden vaak gekozen op basis van hun hoge innovatiegraad en aantrekkelijke technologische portefeuilles die nog niet volledig commercieel zijn geëxploiteerd. Grotere, winstgevende bedrijven nemen over het algemeen over als de onzekerheid gering is en er synergie is met hun bestaande technologie en marktcombinaties. Kleine en middelgrote ondernemingen (KMO's) nemen daarentegen vaker over in een vroeg stadium van innovatie, wanneer de risico's nog hoog zijn. ### 2.4 Competentieontwikkeling en innovatie strategieën Organisaties kunnen nieuwe competenties ontwikkelen of verwerven via verschillende strategieën, zoals weergegeven in het model van Capron & Mitchell. Dit model fungeert als een beslissingsboom voor het omgaan met een strategische resource gap (een ontbrekende competentie). #### 2.4.1 Het 'Make, Buy & Partner' model (Capron & Mitchell) 1. **Interne ontwikkeling (Build/Make):** Als de benodigde resource relevant en intern beschikbaar is, kan de competentie intern worden ontwikkeld door middel van R&D of training. 2. **Contract/Licentie (Borrow via contract/Partner):** Als de resource verhandelbaar is, kan deze worden verkregen via contracten, licenties of outsourcing. 3. **Alliantie (Borrow via alliance/Partner):** Indien er voldoende strategische nabijheid en complementariteit met een partner bestaat, kan een alliantie of joint venture worden aangegaan. 4. **Acquisitie (Buy):** Als de integratie van een doelbedrijf haalbaar is, kan dit bedrijf worden overgenomen om de competentie volledig in huis te halen. Als geen van deze opties haalbaar is, moet de strategie worden herdefinieerd. De beslissingen zijn gebaseerd op interne capaciteit, verhandelbaarheid van resources, strategische fit met partners, en integratiekosten en haalbaarheid. > **Tip:** Vanuit een leerperspectief is het aangaan van een minderheidsbelang, zoals ASML deed met Le Mistral, een slimme zet. Dit biedt toegang tot kennis zonder de volledige risico's en kosten van een overname, behoudt strategische flexibiliteit en maakt snelle toegang tot complementaire expertise mogelijk. Dit past binnen de 'Partner'-strategie van het Make, Buy & Partner-model. ### 2.5 Industriebeleid ter stimulering van jonge bedrijven Industriebeleid gericht op het stimuleren van nieuwe en jonge bedrijven zou de volgende uitgangspunten kunnen hanteren: * **Hybride economisch model:** Een combinatie van Angelsaksische flexibiliteit (lage bureaucratie, lage belastingen, focus op ondernemerschap) en Rijnlandse elementen (actieve overheid met investeringen in R&D en infrastructuur, maar zonder overmatige rigiditeit). Het vermijden van te veel regels en bescherming is cruciaal. * **Focus op transformaties:** Inspelen op de noodzaak om innovatie te versnellen, kosten te verlagen (energie, arbeid) en strategische autonomie te versterken. Subsidies en fiscale voordelen voor groene technologie en digitalisering zijn hierbij relevant. * **Vermindering van bureaucratie en harmonisatie van regels:** Het creëren van uniforme regels voor startups in de EU en het verbeteren van kapitaalmarkten en arbeidsmobiliteit om schaalvoordelen te creëren. * **Stimuleren van groene innovatie:** Verplichte duurzaamheidsrapportage combineren met subsidies voor groene R&D. * **Opbouwen van een ecosysteem voor scale-ups:** Creëren van hubs en incubators met toegang tot kapitaal en internationale netwerken, en stimuleren van samenwerking tussen universiteiten, bedrijven en overheid. * **Politieke haalbaarheid:** Beginnen met "laaghangend fruit" zoals innovatie-incentives en infrastructuurinvesteringen, terwijl draagvlak wordt gecreëerd door bedrijven actief te betrekken. > **Voorbeeld:** RWE's samenwerking met John Cockerill in het FUREC-project voor groene waterstofproductie uit afval is een voorbeeld van hoe open innovatie kan worden ingezet om complexe technologische uitdagingen aan te gaan en duurzaamheid te bevorderen. Voor RWE biedt dit toegang tot kennis en risicospreiding, terwijl John Cockerill profiteert van marktoegang en schaalvergroting. Essentieel is dat beide partijen duidelijke afspraken maken over intellectueel eigendom en risicoverdeling. --- # Innovatie governance en strategische keuzes voor competentieverwerving Dit onderwerp verkent de dynamiek van open innovatie governance en introduceert modellen voor de verwerving van nieuwe organisatiecompetenties. ### 3.1 Open innovatie: concepten en verschuivingen Open innovatie (OI) wordt gedefinieerd als de doelgerichte in- en uitstroom van kennis, gebaseerd op economische literatuur over spillovereffecten uit R&D-investeringen. Omdat de uitkomsten van R&D niet volledig vooraf te specificeren zijn, ontstaan onverwachte resultaten met spillovereffecten die verder reiken dan de directe voordelen voor het investerende bedrijf. Nelson en Arrow benadrukten dat fundamenteel onderzoek aanzienlijke spillovereffecten genereert, wat leidt tot een maatschappelijk rendement op O&O-investeringen dat hoger is dan het particuliere rendement. Dit suggereert dat bedrijven vanuit maatschappelijk perspectief te weinig zouden investeren in O&O als ze puur op eigenbelang zouden handelen. Organisaties streven ernaar deze spillovereffecten te minimaliseren, terwijl overheden subsidies kunnen inzetten om te voldoen aan maatschappelijke behoeften. Organisaties absorberen eigen kennis doorgaans gemakkelijker dan kennis van derden. De ontwikkeling van open innovatie wordt mede gedreven door de stijgende kosten en risico's van technologieontwikkeling. Traditioneel gesloten innovatie (CI) vertrouwde op interne middelen en beschermde intellectueel eigendom (IP). Open innovatie daarentegen houdt in dat een organisatie bewust kennis importeert en exporteert om innovatie te versnellen en te verbeteren. Dit wordt gefaciliteerd door de diversiteit van kennisbronnen, globalisering en digitalisering. #### 3.1.1 Het evenwicht tussen open en gesloten innovatie Organisaties zoeken een evenwicht tussen gesloten en open innovatie, afhankelijk van de context: * **Concurrentie:** Bij intensieve concurrentie kan gesloten innovatie beter zijn om concurrenten voor te blijven. * **Innovatietype:** Open innovatie is effectiever bij continue innovatie, omdat het wederzijds gedrag stimuleert. * **Complexiteit:** Bij complexe en nauw verbonden innovaties kan gesloten innovatie helpen inconsistente elementen te vermijden. #### 3.1.2 Case studies in open innovatie * **IBM Watson:** IBM ontwikkelde Watson, een AI-taalmodel, in 2011. Door het "proprietary" te houden zonder API's of softwarekits, betaalde IBM de volledige ontwikkeling zelf. Dit leidde tot beperkte kennis over de toepassing, hoge verantwoordelijkheid voor klantvragen en uiteindelijk tot een mislukte commercialisering. In 2020 werd Watson verkocht aan een private equity partij. Dit illustreert dat generieke technologieën mogelijk beter kunnen worden gecommercialiseerd met partners. * **OpenAI & Microsoft:** OpenAI begon ook als een gesloten systeem, maar zocht een partner voor commercialisering. Microsoft investeerde één miljard dollar en deelt de basis van hun Copilot AI met OpenAI's Large Language Models (LLM). Dit toont aan dat samenwerking essentieel kan zijn voor de commerciële succesvolle exploitatie van generieke technologieën. * **Biotechnologie:** Veel samenwerkingen in de biotechnologiesector ontstaan door de complexiteit en noodzaak van gedeelde expertise en middelen. #### 3.1.3 De evolutie van open innovatie governance De governance van open innovatie evolueert samen met het innovatie-object; governance en innovatie "co-evolueren". Er is geen universele aanpak, maar eerder contextafhankelijke, hybride mechanismen die een balans zoeken tussen controle en autonomie. #### 3.1.4 Impact van fusies en overnames op innovatie Fusies en overnames (M&A) kunnen de groei van R&D-uitgaven en de intensiteit van onderzoek beïnvloeden. Fusiedoelwitten worden vaak geselecteerd op basis van hun hoge innovatiegraad en aantrekkelijke technologische portefeuilles die nog niet volledig commercieel zijn geëxploiteerd. Grote, winstgevende overnemers selecteren bedrijven met potentieel. #### 3.1.5 Samenwerking tussen KMO's en MNO's Grote multinationale ondernemingen (MNO's) nemen doorgaans over als de onzekerheid gering is, er synergie is met hun eigen technologie en product-marktcombinaties. Kleine en middelgrote ondernemingen (KMO's) fuseren en nemen over in een vroeg stadium van innovatie, wanneer de risico's nog hoog zijn. ### 3.2 Modellen voor competentieverwerving Organisaties moeten strategische keuzes maken over hoe ze nieuwe competenties ontwikkelen of verwerven om hun strategie te kunnen uitvoeren. #### 3.2.1 Het Capron & Mitchell model (Make, Buy & Partner) Dit model biedt een beslissingsboom om te bepalen hoe een organisatie nieuwe competenties kan ontwikkelen of verwerven: 1. **Interne ontwikkeling (Build/Make):** * **Vraag:** Is de benodigde resource (competentie) intern relevant en beschikbaar? * **Ja:** Ontwikkel de competentie intern via R&D, training of andere interne capaciteiten. * **Nee:** Ga naar de volgende optie. 2. **Contract/licensing (Borrow via contract/Partner):** * **Vraag:** Is de resource verhandelbaar (tradable)? * **Ja:** Verkrijg de competentie via contracten, licenties, outsourcing of andere vormen van lenen. * **Nee:** Ga naar de volgende optie. 3. **Alliantie (Borrow via alliance/Partner):** * **Vraag:** Is er voldoende strategische nabijheid en complementariteit met een partner? * **Ja:** Sluit een alliantie, joint venture of een andere strategische samenwerking om toegang te krijgen tot de competentie. * **Nee:** Ga naar de volgende optie. 4. **Acquisitie (Buy):** * **Vraag:** Is integratie van een doelbedrijf (met de gewenste competentie) haalbaar? * **Ja:** Koop het bedrijf om de competentie volledig in huis te halen. * **Nee:** Herdefinieer de strategie, aangezien de benodigde competentie niet haalbaar lijkt. Kernidee: Dit model helpt managers kiezen tussen bouwen, lenen of kopen op basis van interne capaciteit, verhandelbaarheid van resources, strategische fit met partners, en integratiekosten en -haalbaarheid. #### 3.2.2 Industriële beleidsvorming ter stimulering van jonge bedrijven Bij het vormgeven van industriebeleid voor jonge bedrijven, rekening houdend met de inzichten uit open innovatie, kunnen de volgende punten relevant zijn: * **Economische modellen:** Een hybride model dat Angelsaksische flexibiliteit combineert met Rijnlandse investeringen in R&D en infrastructuur is aan te bevelen. Het vermijden van Mediterrane kenmerken zoals overmatige regels is cruciaal. * **Strategische transformaties:** Focus op het versnellen van innovatie, het verlagen van kosten en het versterken van strategische autonomie. * **Regeldruk verminderen:** Harmoniseer regels en verminder bureaucratie om groei te faciliteren, mogelijk door een uniform "28ste regime" voor startups in de EU. * **Innovatie-ecosystemen:** Creëer hubs en incubators die toegang bieden tot kapitaal en internationale netwerken, en stimuleer samenwerking tussen universiteiten, bedrijven en overheid. * **Groene innovatie stimuleren:** Gebruik subsidies en fiscale voordelen voor groene technologie en digitalisering, en maak duurzaamheidsrapportage verplicht. * **Kapitaalmarkten en arbeidsmobiliteit:** Verbeter deze om schaalvoordelen te creëren. * **Politieke haalbaarheid:** Begin met "laaghangend fruit" zoals innovatie-incentives en harmonisatie, en bouw draagvlak door bedrijven actief te betrekken. ### 3.3 De netwerk paradox De netwerk paradox beschrijft een specifiek fenomeen in de relatie tussen netwerkcentraliteit, kennisintensiteit en bedrijfsresultaten. #### 3.3.1 Definitie en effecten * **Wat het beschrijft:** Bedrijven met een hoge netwerkcentraliteit (veel samenwerkingsrelaties) behalen een significant lager bedrijfsresultaat wanneer ze samenwerken met partners die een hoge kennisintensiteit hebben. Bedrijven met een lage centraliteit ondervinden dit negatieve effect nauwelijks. * **Conclusie:** Meer en intensievere samenwerking kan paradoxaal genoeg leiden tot minder prestatievoordeel, vooral in kennisintensieve netwerken. #### 3.3.2 Gevolgen voor economische transitie De netwerk paradox kan economische transities vertragen door: * **Risico op vertraging:** Bedrijven die sterk afhankelijk zijn van kennisrijke netwerken kunnen minder efficiënt innoveren. * **Concentratie van macht:** Grote spelers met veel connecties kunnen vastlopen in complexiteit. * **Beperkte kennisdeling:** De paradox kan leiden tot defensief gedrag (minder openheid), wat transities zoals verduurzaming kan belemmeren. * **Noodzaak voor governance:** Er is behoefte aan mechanismen om samenwerking effectief te houden zonder prestatieverlies. #### 3.3.3 Voorbeelden en overwegingen * **ASML en Le Mistral:** Een investering van ASML in Le Mistral met een minderheidsbelang wordt vanuit het oogpunt van leren als slim beschouwd. Dit biedt toegang tot kennis zonder de kosten en risico's van een volledige overname, behoudt strategische flexibiliteit, en biedt snelle toegang tot complementaire expertise. Het past binnen de "partner"-strategie van het Make, Buy & Partner-model. * **RWE en John Cockerill:** Samenwerking in het FUREC-project voor groene waterstofproductie illustreert de noodzaak van open innovatie bij complexe, snel evoluerende technologieën. * **Advies aan RWE:** Een open innovatie strategie is aan te raden vanwege de complexiteit, snelheid van ontwikkeling, risicospreiding, marktacceptatie en de behoefte aan een innovatie-ecosysteem. Aandacht voor IP-beheer en duidelijke afspraken is essentieel. * **Advies aan John Cockerill:** Deelname aan een open innovatie partnership met RWE is nuttig voor toegang tot markt en schaal, en versnelling van technologieontwikkeling. Belangrijke aandachtspunten zijn de bescherming van intellectueel eigendom, de eigen rol en invloed, de risicoverdeling, en de strategische fit met hun langetermijnstrategie. MNO's, zoals Roche en Sanofi, hebben aanzienlijke investeringen in R&D, waarbij meer dan driekwart van de bedrijven aangeeft te willen participeren in open innovatie. Meer dan de helft van de innovaties van deze MNO's komt voort uit externe samenwerkingen, en ze onderhouden vaak investeringsportefeuilles met startups. De vier innovatie vormen die hierbij relevant zijn, zijn: Incrementeel (NPD), Radicaal (R&D), Productieprocesoptimalisatie (PPS) en Corporate Venture Capital (CVC) / Open Innovatie. --- # Industriebeleid en de stimulering van jonge bedrijven Hieronder volgt een gedetailleerde samenvatting over industriebeleid en de stimulering van jonge bedrijven, opgesteld als een studiehandleiding voor je examen. ## 4. Industriebeleid en de stimulering van jonge bedrijven Dit thema onderzoekt hoe overheidsbeleid kan worden ingericht om nieuwe en jonge bedrijven te stimuleren, rekening houdend met economische modellen en politieke haalbaarheid. ### 4.1 Open innovatie: concepten en drijfveren Open innovatie (OI) is gebaseerd op de doelgerichte in- en uitstroom van kennis. Het concept vindt zijn oorsprong in economische literatuur over spillovereffecten, die voortvloeien uit investeringen in onderzoek en ontwikkeling (O&O). Omdat bedrijven de precieze resultaten van O&O-investeringen niet volledig kunnen specificeren, leidt dit tot onverwachte resultaten met een spillovereffect dat verder reikt dan de directe voordelen voor het investerende bedrijf. * **Spillovereffecten:** Nelson en Arrow wezen erop dat fundamenteel onderzoek veel spillovereffecten genereert, waarbij bedrijven die het onderzoek financieren slechts beperkt waarde kunnen onttrekken. Arrow concludeerde dat particuliere bedrijven daarom vanuit maatschappelijk oogpunt te weinig in O&O zouden investeren, omdat het maatschappelijk rendement hoger is dan het particuliere rendement. * **Evolutie van R&D-investeringen:** Over de afgelopen decennia is de investering in R&D diverser geworden. De bijdrage van Amerikaanse multinationale ondernemingen (MNO's) aan R&D-investeringen is gedaald, terwijl het aandeel van kleine en middelgrote ondernemingen (KMO's) is gestegen. De ontwikkeling van nieuwe technologieën is vaak te duur en risicovol geworden, wat bedrijven dwingt tot samenwerking in complexe innovatienetwerken. #### 4.1.1 Verschillen tussen open en gesloten innovatie * **Gesloten innovatie (CI):** Dit is de traditionele benadering waarbij organisaties uitsluitend vertrouwen op eigen interne middelen, zoals eigen laboratoria en marketingafdelingen. Innovatie wordt vaak geheim gehouden, met een sterke nadruk op het beschermen van intellectuele eigendom (IP) om concurrenten geen voordeel te laten behalen. * **Open innovatie (OI):** Dit houdt in dat een organisatie bewust kennis importeert en exporteert om innovatie te versnellen en te verbeteren. Het openlijk uitwisselen van ideeën wordt gezien als een krachtige motor voor innovatie. #### 4.1.2 Het balanceren van gesloten en open innovatie Organisaties zoeken een evenwicht tussen CI en OI. De optimale balans hangt af van verschillende factoren: * **Concurrentie:** Bij intense concurrentie kan gesloten innovatie voordeliger zijn. * **Innovatietype:** Voor continue innovatie is open innovatie beter, omdat het wederzijds gedrag stimuleert. * **Complexiteit en verbondenheid van innovatie:** Bij complexe en nauw verbonden innovatie kan gesloten innovatie helpen om inconsistente elementen in de ontwikkeling te vermijden. #### 4.1.3 Praktijkvoorbeelden van open innovatie * **IBM Watson:** IBM ontwikkelde Watson, een AI-taalmodel, in 2011. Ze selecteerden het segment van diagnostische radiologie, maar hielden Watson "proprietary" (gesloten). Er waren geen API's of softwarekits beschikbaar voor externe ontwikkeling. * **Gevolgen:** IBM droeg alle ontwikkelingskosten zelf en had weinig kennis over de toepassing van Watson. Het bedrijf was het enige aanspreekpunt voor klachten en vragen. De commercialisering was geen succes; IBM verkocht Watson in 2020. Dit roept de vraag op of een bedrijf zelf de marktpositie kan kiezen, of dat partners dit beter kunnen. * **OpenAI & Microsoft:** Generieke technologieën, zoals die van OpenAI, kunnen het beste met een partner worden gecommercialiseerd. OpenAI begon ook als een gesloten systeem, maar zocht een partner voor commercialisering. Microsoft investeerde een miljard dollar en gebruikte het fundamentele LLM-model van OpenAI voor hun Copilot. * **Samenwerkingen in biotech:** Veel samenwerkingen vinden plaats in de biotechnologiesector. #### 4.1.4 Governance van open innovatie De governance van open innovatie evolueert samen met het innovatie-object. Er is geen universele aanpak; context-afhankelijke, hybride mechanismen zoeken de balans tussen controle en autonomie. #### 4.1.5 Impact van fusies en overnames (M&A) Fusies en overnames beïnvloeden de groei van O&O-uitgaven en intensiteit. Fusiedoelwitten worden vaak geselecteerd op basis van hun hoge innovatiegraad. Overnemers, die doorgaans groot en winstgevend zijn, selecteren bedrijven met aantrekkelijke technologische portefeuilles die nog niet volledig commercieel zijn geëxploiteerd. #### 4.1.6 Impact van samenwerking tussen KMO's en MNO's MNO's nemen KMO's doorgaans over als de onzekerheid gering is, er synergie is met hun eigen technologie, en er product-marktcombinaties zijn. KMO's fuseren en nemen over in een vroeg stadium van innovatie, wanneer de risico's nog hoog zijn. ### 4.2 Het ontwerpen van industriebeleid voor jonge bedrijven Om jonge bedrijven te stimuleren te groeien, kan het industriebeleid worden ingericht op basis van de volgende inzichten: 1. **Kies een passend economisch model als fundament:** * **Angelsaksisch element:** Lage bureaucratie, lage belastingen, sterke focus op ondernemerschap en concurrentie. Dit stimuleert jonge bedrijven. * **Rijnlands element:** Actieve overheid die investeert in R&D en infrastructuur, zonder overmatige rigiditeit. * **Vermijd Mediterrane kenmerken:** Te veel regels en bescherming kunnen innovatie en dynamiek remmen. * **Hybride model:** Flexibele marktwerking gecombineerd met gerichte overheidsinvesteringen in innovatie en duurzaamheid is aan te bevelen. 2. **Focus op transformaties (gebaseerd op Draghi's ideeën):** * **Versnellen van innovatie:** Ontwikkel nieuwe groeimotoren. * **Verlagen van kosten:** Energie- en arbeidskosten verlagen, terwijl vergroening doorgaat. * **Versterken van strategische autonomie:** Verminder de afhankelijkheid van externe spelers. * **Beleidstip:** Stimuleer startups in groene technologie en digitalisering met subsidies en fiscale voordelen. Gebruik gemeenschappelijke Europese fondsen (EFRO, ESF+) voor infrastructuur en skills in minder ontwikkelde regio's. 3. **Verminder bureaucratie en harmoniseer regels:** * Overmatige bureaucratie en nationale verschillen remmen groei. * **Beleidstip:** Introduceer uniforme regels voor startups in de EU (een "28ste regime"). Verbeter kapitaalmarkten en arbeidsmobiliteit om schaalvoordelen te creëren. 4. **Stimuleer groene innovatie via rapportage en incentives:** * Corporate Social Responsibility (CSR)-wetgeving leidt tot meer groene innovatie. * **Beleidstip:** Maak duurzaamheidsrapportage verplicht voor bedrijven vanaf een bepaalde grootte, en combineer dit met subsidies voor groene R&D. 5. **Bouw een ecosysteem voor scale-ups:** * Er is behoefte aan een interne markt voor scale-ups. * **Beleidstip:** Creëer hubs en incubators met toegang tot kapitaal en internationale netwerken. Stimuleer samenwerking tussen universiteiten, bedrijven en overheid. 6. **Houd rekening met politieke haalbaarheid:** * Economisch sterke plannen zijn vaak politiek complex. * **Beleidstip:** Begin met eenvoudigere maatregelen ("laaghangend fruit") zoals innovatie-incentives, harmonisatie van regels, en investeringen in regio's die dit nodig hebben. Bouw draagvlak door bedrijven actief te betrekken. ### 4.3 Innovatie governance en competentieontwikkeling #### 4.3.1 Hoe bepaal je de innovatie governance? De governance van open innovatie is context-afhankelijk en evolueert mee met het innovatie-object. Er is geen universele oplossing, maar eerder een zoektocht naar een balans tussen controle en autonomie via hybride mechanismen. #### 4.3.2 Competentieontwikkeling en -verwerving: het Make, Buy & Partner-model Het model van Capron & Mitchell biedt een beslissingsboom voor het ontwikkelen of verwerven van nieuwe competenties, startend bij een strategische resource gap. 1. **Interne ontwikkeling (Build/Make):** * **Vraag:** Is de interne resource relevant en beschikbaar? * **Ja:** Ontwikkel de competentie intern (R&D, training). * **Nee:** Ga naar de volgende optie. 2. **Contract/licensing (Borrow via contract/Partner):** * **Vraag:** Is de resource verhandelbaar (tradable)? * **Ja:** Verkrijg de competentie via contracten, licenties of outsourcing. * **Nee:** Ga naar de volgende stap. 3. **Alliantie (Borrow via alliance/Partner):** * **Vraag:** Is er voldoende strategische nabijheid en complementariteit met een partner? * **Ja:** Sluit een alliantie of joint venture. * **Nee:** Ga naar de volgende stap. 4. **Acquisitie (Buy):** * **Vraag:** Is integratie van een doelbedrijf haalbaar? * **Ja:** Koop het bedrijf (acquisitie). * **Nee:** Herdefinieer de strategie. * **Kernidee:** Het model helpt managers kiezen tussen bouwen, lenen (partneren) of kopen, gebaseerd op interne capaciteit, verhandelbaarheid van resources, strategische fit met partners, en integratiekosten. #### 4.3.3 Case RWE en John Cockerill: waterstoftechnologie * **Samenwerking:** RWE en John Cockerill werken samen in het FUREC-project om groene en circulaire waterstof te produceren uit huishoudelijk afval. Ze bouwen een proefinstallatie waar de NESA Multi-Hearth Furnace (MHF)-technologie van John Cockerill wordt toegepast. RWE investeert aanzienlijk in deze installatie. * **Advies aan RWE (Open Innovatie Strategie):** * **Ja, zeker.** Waterstoftechnologie evolueert snel en vereist samenwerking. OI spreidt kosten en risico's, biedt toegang tot complementaire expertise, vergroot marktacceptatie en helpt bij het ontwikkelen van een innovatie-ecosysteem (inclusief infrastructuur en regelgeving). * **Risico:** RWE moet zorg dragen voor IP-beheer en duidelijke afspraken over eigendom van technologie en data. * **Advies aan John Cockerill (Open Innovatie Partnership met RWE):** * **Ja, mits zorgvuldig.** Voordelen zijn toegang tot RWE's markt en netwerk, en versnelde technologieontwikkeling. * **Waar op te letten:** Bescherm eigen technologie (IP), bewaak de rol en invloed om afhankelijkheid te voorkomen, maak duidelijke afspraken over risico- en kostenverdeling, en zorg dat de samenwerking past binnen de lange-termijnstrategie. ### 4.4 De netwerkparadox #### 4.4.1 Wat beschrijft de netwerkparadox? De netwerkparadox beschrijft dat bedrijven met een hoge netwerkcentraliteit (veel samenwerkingsrelaties) een lager bedrijfsresultaat behalen wanneer zij samenwerken met partners met een hoge kennisintensiteit. Bedrijven met een lage centraliteit ervaren dit negatieve effect nauwelijks. Met andere woorden: meer en intensievere samenwerking kan paradoxaal genoeg leiden tot minder prestatievoordeel, vooral in kennisintensieve netwerken. * **Netwerkcentraliteit:** Aantal directe investeringen in samenwerking. * **Kennisintensiteit:** O&O uitgaven / Omzet x 100%. #### 4.4.2 Gevolgen van een netwerkparadox voor economische transitie * **Risico op vertraging:** Bedrijven die sterk afhankelijk zijn van kennisrijke netwerken, kunnen minder efficiënt innoveren. * **Concentratie van macht:** Grote spelers met veel connecties kunnen vastlopen in complexiteit. * **Beperkte kennisdeling:** Dit kan leiden tot defensief gedrag (minder openheid), wat transities zoals verduurzaming kan vertragen. * **Noodzaak voor governance:** Er zijn mechanismen nodig die samenwerking effectief houden zonder prestatieverlies. #### 4.4.3 Rol van MNO's in innovatienetwerken MNO's hebben een innovatienetwerk en veel investeringen in O&O gebeuren in samenwerking met externe partners. Meer dan driekwart van de bedrijven geeft aan in OI te willen participeren. Meer dan de helft van de innovaties van bedrijven als Roche en Sanofi komt voort uit externe samenwerking. Deze MNO's hebben ook een investeringsportefeuille met startups. #### 4.4.4 Vier innovatievormen De vier innovatievormen zijn: 1. Incrementeel (NPD) 2. Radicaal (R&D) 3. PPS (inductie-universiteit) 4. CVC (Corporate Venture Capital) / Open innovation #### 4.4.5 Casus ASML en Le Mistral De investering van ASML in Le Mistral met een minderheidsbelang is slim vanuit het oogpunt van leren. 1. **Toegang tot kennis zonder volledige overname:** ASML krijgt inzicht in technologie en processen zonder de kosten en risico's van een volledige acquisitie, wat past bij een open innovatiebenadering. 2. **Flexibiliteit en lage risico's:** Een minderheidsbelang biedt strategische flexibiliteit om de nuttigheid van verdere samenwerking te beoordelen, terwijl financiële en organisatorische risico's beperkt blijven. 3. **Snelle toegang tot complementaire expertise:** ASML kan sneller leren van de specialistische kennis van Le Mistral en deze toepassen in eigen innovaties, cruciaal in een snel veranderende sector. Dit is een typische "partner"-strategie uit het Make, Buy & Partner-model. --- ## Veelgemaakte fouten om te vermijden - Bestudeer alle onderwerpen grondig voor examens - Let op formules en belangrijke definities - Oefen met de voorbeelden in elke sectie - Memoriseer niet zonder de onderliggende concepten te begrijpen

| Term | Definition | |------|------------| | Open innovatie | Een benadering waarbij organisaties doelgericht kennis in- en exporteren om hun innovatieprocessen te versnellen en te verbeteren, gebruikmakend van externe ideeën en samenwerkingen. | | Gesloten innovatie | De traditionele methode van innovatie, waarbij organisaties voornamelijk vertrouwen op hun eigen interne middelen, laboratoria en marketingafdelingen, met een sterke focus op het beschermen van intellectueel eigendom. | | Spillovereffecten | Onbedoelde en onverwachte resultaten van onderzoek- en ontwikkelingsinvesteringen die verder reiken dan de directe voordelen voor het investerende bedrijf, wat leidt tot kennisverspreiding naar buiten. | | Kennisnetwerk-paradox | Het fenomeen waarbij bedrijven met een hoge centraliteit in een netwerk (veel samenwerkingsrelaties) een lager bedrijfsresultaat behalen wanneer zij samenwerken met partners die een hoge kennisintensiteit hebben. | | Netwerkcentraliteit | Een maatstaf die het aantal directe investeringen of samenwerkingsverbanden van een bedrijf binnen een netwerk kwantificeert. | | Kennisintensiteit | De mate waarin onderzoek- en ontwikkelingsuitgaven zich verhouden tot de omzet van een bedrijf, uitgedrukt als een percentage ($O\&O / Omzet \times 100\%$). | | Governance van open innovatie | De mechanismen en structuren die worden gebruikt om open innovatieprocessen te managen, waarbij een balans wordt gezocht tussen controle en autonomie, en die vaak contextafhankelijk en hybride van aard zijn. | | Make, Buy & Partner model | Een strategisch raamwerk dat organisaties helpt bij het beslissen hoe ze nieuwe competenties kunnen verwerven, door de opties interne ontwikkeling (make/build), externe acquisitie (buy) of samenwerking via contracten of allianties (partner/borrow) te evalueren. | | Acquisitie (Buy) | Het verwerven van een organisatie of activa om nieuwe competenties te verkrijgen, wat een volledige integratie van het doelbedrijf vereist en vaak gepaard gaat met hogere kosten en risico's. | | Alliantie (Partner via alliance) | Het vormen van strategische samenwerkingsverbanden of joint ventures met andere organisaties om toegang te krijgen tot specifieke competenties, gebaseerd op strategische nabijheid en complementariteit. | | Contract/licensing (Partner via contract) | Het verkrijgen van toegang tot kennis of technologie via formele overeenkomsten zoals licenties of outsourcing, wat mogelijk is wanneer de betreffende resource verhandelbaar is. | | Interne ontwikkeling (Make/Build) | Het proces van het zelf ontwikkelen van nieuwe competenties binnen de organisatie, door middel van bijvoorbeeld onderzoek & ontwikkeling, training of interne projecten, indien de benodigde resources relevant en beschikbaar zijn. | | Mindereheidsbelang | Een investering in een ander bedrijf waarbij de investeerder minder dan 50% van de aandelen bezit, wat toegang biedt tot kennis en strategische flexibiliteit zonder de volledige controle of risico's van een meerderheidsbelang of overname. |