W.ASMGT11 Prozess- und Operationsmanagement - Slides V13.5.2025.pdf

# Grundlagen des Prozess- und Operations-Managements Dieses Modul bietet eine Einführung in das strategische und operative Management von Unternehmensprozessen, insbesondere im Bereich der Leistungserstellung. Es beleuchtet die Bedeutung von Geschäftsprozessen, Wertschöpfungsketten und Netzwerken sowie die Auswirkungen technologischer Entwicklungen auf die Wirtschaft und die Gestaltung von Leistungserstellungssystemen [20](#page=20) [5](#page=5). ### 1. Einführung und strategische Bedeutung von Prozessen #### 1.1 Grundverständnis und Ziele * **Prozessmanagement:** Umfasst alle organisatorischen Massnahmen zur Identifikation, Gestaltung, Dokumentation, Implementierung, Steuerung und Verbesserung von Geschäftsprozessen im Hinblick auf wettbewerbsrelevante Zielsetzungen wie Preis, Zeit, Flexibilität, Qualität, Innovation und Service [59](#page=59) [60](#page=60). * **Bedeutung von Geschäftsprozessen:** Keine Unternehmung existiert ohne Geschäftsprozesse. Betriebliche Aufgaben können nur effektiv und effizient ausgeführt werden, wenn Handlungen entlang von Abläufen in Form von Geschäftsprozessen koordiniert und optimiert werden. Die Gestaltung und Optimierung von Geschäftsprozessen ist eine permanente Aufgabe für alle Unternehmen, mit dem Ziel, Wertschöpfung auf Basis von Kundennutzen zu generieren [45](#page=45) [60](#page=60). * **Motive für Prozessorganisation:** Motive sind die Optimierung der Leistungserstellung (Effizienz-/Effektivitätssteigerung, Prozessoptimierung, Zertifizierung), die Veränderung der IT-Infrastruktur (Digitalisierung), Unternehmensentwicklung (Wachstum, Restrukturierung) und Geschäftsmodellinnovation. Unternehmen können sich über ihre Leistungserbringung (Prozesse) differenzieren, nicht nur über das Leistungsangebot [32](#page=32) [61](#page=61). * **Vorteile einer prozessorientierten Gestaltung:** * Konzentration auf wertschöpfende Aktivitäten fördert bereichsübergreifendes Denken und reduziert Schnittstellen sowie Koordinationsaufwand [32](#page=32). * Übertragung von Verantwortung an Prozessteams motiviert Mitarbeitende [32](#page=32). * Systematisierte und dokumentierte Prozesse ermöglichen Reproduktion und Rückverfolgbarkeit als Grundlage für Optimierung [32](#page=32). #### 1.2 Historische Entwicklung und technologische Einflüsse * Die technologische Entwicklung, insbesondere die 4. Industrielle Revolution (Industrie 4.0), beeinflusst Wirtschaft und Gesellschaft massgeblich durch Digitalisierung, Globalisierung der Wertschöpfung, Wandel der Arbeitswelt und Gesellschaftsstrukturen sowie die Verknappung von Ressourcen [23](#page=23) [24](#page=24) [25](#page=25). * Historisch gesehen haben nicht primär Produkte, sondern die Evolution der Produktionsmittel und Herstellungsmethoden die Wirtschaftsgeschichte geprägt [45](#page=45). * **Wettbewerbsfaktoren:** Diese werden massgeblich von der effektiven und effizienten Gestaltung der Wertschöpfungsketten geprägt und umfassen Preis, Zeit (Dauer/Geschwindigkeit, Termintreue), Flexibilität (Produkt-/Prozessflexibilität), Qualität (erweitert: Kundenorientierung, Zuverlässigkeit, Nachhaltigkeit), Innovation (Produkt-/Prozessinnovationen) und Service (begleitende Nebenleistungen) [28](#page=28) [30](#page=30). #### 1.3 Strukturierung von Prozessen und Organisation * **Process follows Strategy:** Die Prozessgestaltung muss sich an der Unternehmensstrategie ausrichten [30](#page=30). * **Prozessorganisation vs. Abteilungs- vs. Strukturorientierte Organisation:** * **Abteilungsorientierte Organisation:** Org.-einheiten stehen im Vordergrund, Prozessorganisation ist sekundär [31](#page=31). * **Prozessorientierte Organisation:** Aktivitäten stehen im Vordergrund, Org.-einheiten sind sekundär [31](#page=31). * **Prozesshierarchie:** Geschäftsprozesse können auf verschiedenen Ebenen detailliert beschrieben werden, von Schlüsselprozessen über Teilprozesse bis hin zu Aktivitäten [64](#page=64) [68](#page=68) [70](#page=70) [71](#page=71) [72](#page=72) [73](#page=73). * **Beispiel HSLU Prozessmanagement:** Stufe 1 (Wertschöpfungskette), Stufe 2 (Prozess HR), Stufe 3 (Teilprozess 'Personal rekrutieren'), Stufe 4 (Aktivitäten 'Personal rekrutieren') [69](#page=69) [70](#page=70) [71](#page=71) [72](#page=72) [73](#page=73). * **Prozessmodellierung:** Umfasst verschiedene Sichten: Prozesssicht (Ablauf), Organisation, IT-System, Daten und Risiko . * **Prozesssicht:** Zeitlich logische Abfolge von Aufgaben . * **Organisationale Sicht:** Wer macht was ? * **IT-Systemsicht:** Darstellung für Automatisierung . * **Datensicht:** ERM-Modelle zur effizienten Datenverarbeitung . * **Risikosicht:** Abbildung und Visualisierung von Prozessrisiken . * **Prozessplanung/-erhebung:** Methodisch erfolgt dies oft durch Workshops zur Visualisierung des Ist-Zustandes oder durch das Laufzettelverfahren, das Liege-, Bearbeitungs-, Transportzeiten und Durchlaufzeiten erfasst . * **Prozessvision:** Definiert strategische Prozessentscheidungen, die sowohl unternehmensübergreifende (Make or Buy, Partnerschaften) als auch unternehmensinterne Prozesse (Organisationstypen) betreffen . * **Prozesspriorisierung:** Mittels ABC-Analyse (quantitativ und qualitativ) zur Identifikation und Fokussierung auf aufwandsintensive oder wichtige Prozesse . * **Prozesssymbole (Taylor):** Zur Skizzierung von Prozessen; die finale Visualisierung erfolgt in einem Flussdiagramm . ### 2. Wertschöpfung, Wertschöpfungsketten und Netzwerke #### 2.1 Leistungsströme und Wertschöpfung * **Leistungsströme:** Die wirtschaftliche Tätigkeit ist durch Leistungsströme gekennzeichnet, welche die Bewegung von Gütern und Dienstleistungen abbilden [21](#page=21) [22](#page=22) [26](#page=26) [28](#page=28). * **Wertschöpfung:** Entsteht, wenn Leistungsangebote so genutzt werden, dass Kunden einen höheren Preis zahlen, als die betrieblichen und gesellschaftlichen Kosten für das Leistungsangebot betragen [47](#page=47). * **Wirtschaftliche Güter:** Unterteilung in materielle (Sachgüter) und immaterielle Güter (Dienstleistungen, ideelle Güter wie Patente, digitale Güter) [49](#page=49). * **Ideelle/Digitale Güter:** Charakterisiert durch hohe Fixkostenanteile ('First-Copy Costs') und geringe variable Kosten, was traditionelle Ertragsmodelle herausfordert [50](#page=50). #### 2.2 Wertschöpfungsketten und Netzwerke * **Wertschöpfungskette (Porter):** Unterteilt Geschäftsprozesse in primäre und unterstützende Aktivitäten [34](#page=34) [42](#page=42). * **Primäre Aktivitäten:** Direkte Beteiligung an der Erstellung und dem Vertrieb eines Produkts (Eingangslogistik, Produktion, Ausgangslogistik, Marketing & Vertrieb, Service) [34](#page=34) [42](#page=42). * **Unterstützende Aktivitäten:** Ermöglichen die primären Aktivitäten (Beschaffung, Technologieentwicklung, Personalwirtschaft, Unternehmensinfrastruktur) [34](#page=34) [42](#page=42). * **Wertschöpfungskette vs. Wertkette:** Während die Wertschöpfungskette eine Lieferkette über mehrere Unternehmen betrachtet, bezieht sich die Wertkette nach Porter primär auf intraorganisationale Bereiche. In der Praxis werden beide Begriffe jedoch oft synonym verwendet [33](#page=33). * **Wertschöpfungsnetzwerk:** Heute erbringen wenige Unternehmen alle Leistungen selbst; Kooperationen mit Wertschöpfungspartnern sind Standard. Jedes Unternehmen ist in Wertschöpfungsketten und Netzwerke eingebettet. Der Markterfolg hängt von der optimalen Gestaltung der gesamten Kette ab [35](#page=35) [36](#page=36) [37](#page=37). * **Wettbewerb der Wertschöpfungsketten:** Nicht einzelne Unternehmen, sondern ganze Wertschöpfungsketten bzw. Netzwerke stehen im Wettbewerb [37](#page=37). * **Integration:** Vorwärts- und Rückwärtsintegration in Wertschöpfungsketten [38](#page=38) [39](#page=39). * **De-Konstruktion und Neubildung von Wertschöpfungsketten:** Ermöglicht neue, disruptive Geschäftsmodelle durch die Unterteilung und kreative Neuzusammensetzung von Wertaktivitäten [40](#page=40). * **Geschäftsmodelle auf Wertschöpfungsketten-Basis:** Integratoren, Schichtenspezialisten, Orchestratoren, Pioniere [40](#page=40). * **Elemente von Geschäftsmodellen:** Kunden, Leistungsangebot, Leistungserstellung, Ertragsmodell [41](#page=41). ### 3. Operations-Management und Leistungserstellung #### 3.1 Konzept und Ziele * **Operations-Management (OM):** Umfasst die Gestaltung, den Betrieb und die Verbesserung des Systems der betrieblichen Leistungserstellung [75](#page=75) [78](#page=78) [81](#page=81). * **Leistungserstellung als strategischer Erfolgsfaktor:** Operations-Strategien müssen auf die Wettbewerbs-/Differenzierungsfaktoren (Preis, Qualität, Zeit, Flexibilität, Innovation, Service) abgestimmt sein [77](#page=77) [78](#page=78). #### 3.2 Ressourcen zur Leistungserstellung * **Ressourcen:** Alle dem Unternehmen zur Verfügung stehenden materiellen und immateriellen Güter, Systeme und Prozesse, die zur Schaffung von Erfolgspotenzialen beitragen und von der Organisation kontrolliert werden [79](#page=79). * **Typisierung von Ressourcen:** Unternehmensspezifische Ressourcen umfassen materielle und immaterielle Ressourcen sowie Personen. Kernkompetenzen sind einzigartige, nicht substituierbare und schwer imitierbare Ressourcen [80](#page=80). * **ITO-Konzept (Input-Transformation-Output):** Ein Geschäftsprozess als Transformationsprozess, der Inputs (Beschaffung) durch Transformation (Herstellung) in Outputs (Lieferung) umwandelt [82](#page=82) [83](#page=83). * **Inputs:** Produktspezifische (Auftragsspezifische Materialien) und prozessspezifische Ressourcen (Personal, Maschinen, Energie) [84](#page=84). * **Transformation:** Zustandstransformation (Herstellung), Zeittransformation (Lagerung), Ortstransformation (Transport) [85](#page=85). * **Materialarten:** Unterscheidung nach prozessspezifischen und produktspezifischen Ressourcen . #### 3.3 Effektivität und Effizienz * **Effektivität:** "Die richtigen Dinge tun" (Wirksamkeit, Zielerreichung) [87](#page=87). * **Effizienz:** "Die Dinge richtig tun" (Leistungsfähigkeit, Produktivität) [87](#page=87). * **Herausforderung:** Effiziente und effektive Zielerreichung [87](#page=87). * **Kennzahlen (KPIs):** Werden aus strategischen Zielen und Wettbewerbsfaktoren abgeleitet, um Effektivität und Effizienz zu messen und zu verbessern [87](#page=87) [92](#page=92). * **Produktivität:** Formel: $\text{Produktivität} = \frac{\text{Output} - \text{Input}}{\text{Aufwand}}$ [94](#page=94). * **Perspektiven für Kennzahlen:** Finanziell, Markt-/Kunden-, Prozess-/Ressourcen-, Mitarbeitenden-/Lernperspektive [95](#page=95). * **Balanced Scorecard:** Instrument zur Strategieumsetzung, das verschiedene Perspektiven berücksichtigt [93](#page=93). #### 3.4 Innerbetriebliche Leistungserstellungssysteme * **Merkmale von Leistungserstellungssystemen:** Unterscheiden sich basierend auf Produktmerkmalen (Varianz, Komplexität) und Prozessmerkmalen (Leistungstiefe, Wiederholfrequenz) . * **Leistungserstellungstypen nach Push/Pull:** * **Make-to-Stock:** Leistungserstellung auf Lager nach Push-Prinzip . * **Engineer/Make-to-Order:** Leistungserstellung nach Kundenbestellung, oft mit Entwicklung . * **Assemble-to-Order:** Leistungserstellung für konfigurierbare Endprodukte . * **Deliver-to-Order:** Fokussiert auf fristgerechte Lieferung . * **Organisation der Leistungserstellung:** * **Baustellenorganisation:** Hauptobjekt der Leistung am Inbetriebnahme-Standort . * **Inselorganisation:** Konzentration auf Kompetenzen für Tätigkeiten . * **Werkstattorganisation:** Betriebsmittel für einzelne Verfahren . * **Linienorganisation:** Reihenfolge der Arbeitsschritte . * **Fliessorganisation:** Betriebsmittel zur Automatisierung . * **Fabrik-Layout:** Berücksichtigt die Planung von Standorten von Arbeitssystemen innerhalb einer Wertschöpfungskette . * **Verfahrensorientiertes Layout:** Werkstattorganisation . * **Produktorientiertes Layout:** Linienorganisation . #### 3.5 Planung und Steuerung der Leistungserstellung * **Ziele:** Preis-, termin- und qualitätsgerechte Auftragserfüllung bei geringen Lagerbeständen, kurzen Durchlaufzeiten und hoher Auslastung . * **Hierarchie:** Umfasst Geschäftsplanung, Absatz- und Produktionsgrobplanung (S&OP), Master-Produktionsplanung, Materialbedarfsplanung (MRP) und Termin-/Kapazitätsplanung . * **Sales & Operations Planning (S&OP):** Ein Prozess, der Nachfrage und Angebot in Balance hält und operative, finanzielle und produktentwicklungsbezogene Pläne integriert . * **Materialbedarfsplanung (MRP):** Ermittlung des Nettosekundärbedarfs aus dem Bruttoprimärbedarf unter Berücksichtigung von Lagerbeständen und Stücklisten . * **Losgrössenoptimierung:** Bestimmung der kostenoptimalen Beschaffungs-/Fertigungsmenge mittels Formeln wie der von Andler . * **Termin- und Kapazitätsplanung:** Festlegung der Reihenfolge, Termine und Ressourcen für Arbeitsschritte. Einbeziehung von Arbeitsplänen, Vorwärts- und Rückwärtsterminierung . * **Ressourcenplanung:** Gegenüberstellung von Kapazitätsbedarf und verfügbaren Kapazitäten zur Ausgleichung von Differenzen . * **IT-Systeme:** ERP-Systeme spielen eine zentrale Rolle in der Planung und Steuerung . ### 4. Prozessoptimierung und Qualität #### 4.1 Prozessoptimierungskonzepte * **Prozessanforderungen:** Funktionale (Leistung/Output) und nicht-funktionale Anforderungen (Prozessziele). Ermittlung über Ist-Prozess-Analyse (Schwachstellen, Ursachen-Wirkungs-Analyse) und Soll-Prozess-Gestaltung (Interviews, Workshops) . * **Prozessleistungsmessung:** Kontinuierliche Erfassung (Monitoring) oder Stichprobenerhebung (Multimomentmonitoring) zur Überprüfung von Ist-Kennzahlen gegenüber Planvorgaben . * **Geschäftsprozessoptimierung:** * **Materielle Prozessinnovationen:** Verbesserung von Informationsfluss und Produktionsverfahren . * **Immaterielle Prozessinnovationen:** Neue Organisationskonzepte für über- und innerbetriebliche Zusammenarbeit . * **Vorgehensweisen:** * **Radikal (Business Process Reengineering - BPR):** Grundlegende Neugestaltung zur deutlichen Leistungssteigerung . * **Inkrementell (Kontinuierlicher Verbesserungsprozess - KVP/Kaizen):** Kleine, schrittweise Verbesserungen unter Einbezug der Mitarbeitenden zur Erhaltung und Verbesserung des aktuellen Leistungsniveaus . * **Makigami:** Eine Methode zur transparenten Visualisierung, Analyse und Optimierung von Prozessen, besonders für administrative und Dienstleistungsprozesse, zur Vermeidung von Verschwendung . #### 4.2 Prozessqualität und Nachhaltigkeit * **Qualität:** Gesamtheit der Merkmale einer Einheit bezüglich ihrer Eignung, festgelegte und vorausgesetzte Erfordernisse zu erfüllen . * **Qualitätsmerkmale:** Schwanken um einen Mittelwert; statistische Prozesskontrolle zur Verbesserung . * **ISO 9001:** Legt Standards für Qualitätsmanagementsysteme (QMS) fest, prozessorientiert und branchenunabhängig. Vorteile sind der Nachweis von Qualität, Standardisierung und Dokumentation . * **Total Quality Management (TQM):** Eine Managementphilosophie zur Erreichung bester Qualität durch stetige Verbesserungen. Basiert auf sechs Kernpunkten, darunter Kundenorientierung, Lernen aus Fehlern und Einbezug aller Mitarbeitenden . * **EFQM-Modell für Excellence:** Ein weit verbreitetes TQM-Konzept in Europa zur Förderung von Qualitätsverbesserungen, das auf Kriterien wie Führung, Strategie, Mitarbeitende, Partnerschaften und Ergebnisse basiert . * **RADAR-Logik:** Ein Management-Werkzeug zur Bewertung und Optimierung (Ergebnisse, Ansatz, Durchführung, Bewertung/Überprüfung) . * **ISO 9001 vs. TQM:** ISO 9001 dient zur Erfüllung von Minimalstandards, TQM zur Erreichung von Spitzenleistungen . * **Gesellschaftliche Verantwortung von Unternehmen (CSR):** Bezieht sich auf die Auswirkungen unternehmerischer Tätigkeiten auf Gesellschaft und Umwelt und leistet einen Beitrag zur nachhaltigen Entwicklung . * **Elemente der Nachhaltigkeit:** Ökologisch, sozial und ökonomisch . * **Nachhaltigkeit in der Leistungserstellung:** Erfordert die nachhaltige Gestaltung der gesamten Wertschöpfungskette . * **Instrumente zur Implementierung:** UN SDGs, OECD-Guidelines, ISO-Normen (ISO 14001, ISO 26000), branchenspezifische Labels . * **Beurteilung von Nachhaltigkeit:** Kriterien (ökonomisch, ökologisch, sozial), Nachvollziehbarkeit und Qualität der Umsetzung (Governance) . * **Betriebswirtschaftliche Gründe für Nachhaltigkeit:** Effiziente Ressourcennutzung, Verantwortung für künftige Generationen, Differenzierung, höhere Wertschöpfung, Innovationskraft . * **Beurteilung der Leistungsfähigkeit von Geschäftsprozessen:** Mittels Methoden wie Process Performance Management (PPM), Value Stream Mapping (VSM) und Prozess-Benchmarking . ### 5. Materialwirtschaft und Logistik #### 5.1 Grundlagen * **Materialwirtschaft:** Umfasst alle dispositiven und operativen Aktivitäten zur effizienten und effektiven Nutzung von Materialressourcen (Beschaffung, Herstellung, Lieferung, Rücknahme) . * **Logistik:** Planung und Ausführung von Massnahmen zur Gewährleistung eines optimalen Flusses von materiellen, immateriellen und humanen Ressourcen entlang der Wertschöpfungskette . * **7 R der Logistik:** Richtiges Objekt, zum richtigen Kunden, zur richtigen Zeit, am richtigen Ort, in der richtigen Qualität, in der richtigen Menge, mit minimalem Ressourcenverbrauch . * **Informationslogistik:** Bewirtschaftung von Daten und Informationen; umfasst Zeichen, Daten, Informationen und Wissen . #### 5.2 Lagerhaltung und Bestandsmanagement * **Zweck/Nutzen eines Lagers:** Grössendegressionseffekte, Spezialisierung der Produktion, Ausgleich von Angebot und Nachfrage, Schutz vor Nachfrageunsicherheit, Spekulation, akquisitorische Funktion . * **Aufwand eines Lagers:** Gebundenes Kapital, Infrastruktur- und Handlingskosten, Bewirtschaftungskosten, Abschreibungen, Kosten des Fehlbestandes, Kosten verdeckter Fehler . * **Lagerstrategien:** FIFO, LIFO, FEFO, HIFO, LOFO . * **Bestandsmanagement:** Prinzipien wie Order-to-Make, Order-to-Stock und produktionssynchrone Beschaffung (JIT/JIS) . * **Just-in-Time / Just-in-Sequence (JIT/JIS):** Bedarfsgerechte Anlieferung zur Minimierung von Durchlaufzeiten und Beständen . * **Kanban:** Ein kartenbasiertes System zur Steuerung des Materialflusses . * **ABC-Analyse:** Klassifizierung von Objekten (z.B. Material) nach ihrem Wertanteil zur Optimierung von Aufwand und Nutzen . * **XYZ-Analyse:** Klassifizierung von Gütern nach der Verbrauchskontinuität (Prognostizierbarkeit) . * **ABC-XYZ-Analyse:** Kombination beider Methoden zur Bestimmung optimaler Beschaffungsmethoden . #### 5.3 Materialwirtschaft und Logistik im Detail * **Kreislaufwirtschaft (Cradle-to-Cradle):** Zyklische Ressourcennutzung zur Minimierung des Rohstoffverbrauchs und zur Reduzierung von Umweltbeeinträchtigungen . * **Nachhaltige Wirtschaftsweise:** Strategien wie Suffizienz, Effizienz und Konsistenz, unter Beachtung des Rebound-Effekts . * **Logistik-Dienstleisterkonzepte:** 1PL bis 5PL, die unterschiedliche Grade der externen Logistikleistung umfassen . * **Vergleich von Transportmitteln:** LKW, Bahn, Schiff, Flugzeug werden nach Flexibilität, Kosten, Geschwindigkeit, Kapazität und Eignung bewertet . * **Transportbehälter:** Produktverpackung, Transportverpackung, Transportbehältnis . * **Bullwhip-Effekt:** Abstimmungsprobleme in mehrstufigen Lieferketten, die zu Nachfrageschwankungen führen. Ursachen sind u.a. mehrfach aktualisierte Absatzprognosen, Preisschwankungen und zeitverzögerte Bestellvorgänge. Gegenmassnahmen beinhalten Informationsaustausch (CPFR) . ### 6. Strukturierung und Konzipierung des Leistungsangebots #### 6.1 Produkt- und Prozessgestaltung * **Bedeutung der Planungs- und Entwicklungsphase:** Ein Grossteil der Kosten eines Leistungsangebots wird in dieser Phase fixiert . * **Produktstruktur:** Definiert, welche Teile zu welcher Baugruppe für ein Endprodukt gehören und in welcher Reihenfolge sie montiert werden. Unterschiedliche Stücklistenarten (Mengenstückliste, Strukturstückliste, Baukastenstückliste) . * **Kennzeichnungsvorschriften:** Obligatorisches Labelling (gesetzliche Vorgaben wie CE-Zeichen) und freiwilliges Labelling (Bio-Knospe, FairTrade) . * **Produktlebenszyklus:** Konzipierung eines Leistungsangebots über den gesamten Lebenszyklus (Planung, Entwicklung, Markteintritt, Nutzung, Erneuerung, Marktaustritt) . * **Total Cost of Ownership (TCO) / Life Cycle Costing (LCC):** Verfahren zur Berücksichtigung aller Kosten über den Produktlebenszyklus hinweg . * **Simultaneous Engineering:** Verkürzung der Time-to-Market durch gleichzeitige Bearbeitung von Entwicklungs- und Produktionsschritten . * **Modularisierung:** Ermöglicht kundenindividuelle Massenproduktion (Mass Customization) durch die Verwendung von standardisierten Modulen und die spätere Variantenbildung . * **Hybride Leistungsangebote:** Kombination unterschiedlicher Leistungsarten (Hardware, Software, Dienstleistung) über den Produktlebenszyklus hinweg, um Wertschöpfung und Kundenbindung zu erhöhen . * **Innovative Leistungserstellungssysteme/Konzepte:** * **Lean Production:** Kernprinzipien sind Wertdefinition, Wertstromidentifikation, Fluss-, Pull-Prinzip und Streben nach Perfektion . * **Ganzheitliche Produktionssysteme:** Umfassen Standardisierung, Nullfehlerprinzip, visuelles Management, kontinuierliche Verbesserung, Mitarbeiterorientierung, Fliess-/Pull-Prinzip und Vermeidung von Verschwendung . * **Technologie-Push und Market-Pull:** Auslöser für Produktinnovationen und Veränderungen im Unternehmensumfeld . ### 7. Zusammenfassung und Prüfungsvorbereitung * Das Modul vermittelt theoretische Grundlagen des Prozess- und Operations-Managements, die Fähigkeit zur Identifikation von Prozesspotenzialen, die Bedeutung von Logistik und Informatik sowie die Interpretation von Kennzahlen- und Qualitätssystemen . * Die schriftliche Prüfung (60 Minuten) legt Wert auf das Verständnis von Zusammenhängen und Entscheidungsprozessen im Bereich Prozess- und Operations-Management. Hilfsmittel sind Schreibzeug, Taschenrechner und zwei A4-Seiten Zusammenfassung . * **Stoffabgrenzung:** Kapitel 1.1.1/1.1.2, 3.3.3/3.3.4/3.4.3/3.5.2, 4.6.4/4.8.1, 5.2.1-5.2.4/5.4.1, 6.1.2/6.1.3, 8.6.4/8.6.5/8.7.1/8.7.2/8.8.3 und Kapitel 9 sind nicht prüfungsrelevant. Alle anderen Kapitel (bis 8.8.2) sind relevant . --- # Prozessgestaltung und -modellierung Prozessgestaltung und -modellierung befasst sich mit Methoden zur systematischen Erfassung, Analyse, Gestaltung und Visualisierung von Geschäftsprozessen, um deren Effizienz und Effektivität zu steigern . ### 2.1 Prozessvision Die Prozessvision dient als strategische Leitlinie für die Prozessgestaltung und stellt sicher, dass strategische Entscheidungen vor operativen getroffen werden. Sie beschreibt sowohl unternehmensübergreifende Prozesse (z.B. Make or buy, Partnerschaften, Kooperationen, Outsourcing) als auch unternehmensinterne Prozesse (z.B. prozessorientierte Aufbauorganisation, reine Prozessorganisation). Sie hilft dabei, die Gesamtheit der Prozesse auf oberster Gliederungsebene zu verstehen und deren Stärken und Schwächen zu identifizieren, um sie zu priorisieren und zueinander einzuordnen . ### 2.2 Priorisierung von Prozessen Zur Priorisierung von Prozessen werden verschiedene Analysemethoden eingesetzt, um zu erkennen, in welche Prozesse es sich lohnt zu investieren . #### 2.2.1 Quantitative ABC-Analyse Die quantitative ABC-Analyse fokussiert sich auf die Häufigkeit der Prozesse und den damit verbundenen Aufwand . * **A-Prozesse:** Wenige in relativer Anzahl, aber mit hohem Aufwand verbunden (häufig durchgeführt oder sehr aufwändig) . * **C-Prozesse:** Viele in relativer Anzahl, aber mit geringem Aufwand verbunden (selten durchgeführt oder wenig aufwändig) . #### 2.2.2 Qualitative ABC-Analyse Die qualitative ABC-Analyse ergänzt die quantitative Analyse, indem sie über rein quantitative Kriterien hinausgeht. Sie beinhaltet die Formulierung von Auswahlkriterien und deren Bewertung, oft mittels einer Punkteskala. Mögliche Kriterien sind : * Wichtigkeit von Leistungen . * Risikograd (Störungen) . * Standardisierungsgrad . * Rationalisierungspotential . * Arbeitsteiligkeit . * Komplexität . * Dringlichkeit . ### 2.3 Prozessmodellierung Prozessmodellierung ist die Visualisierung von Prozessen und unterscheidet dabei fünf Sichten : 1. **Prozesssicht:** Stellt die zeitlich logische Abfolge von Aufgaben und Verrichtungen dar. Dies ist die übliche Darstellung von Prozessen und für Leistungsnachweise mit Titelblatt, Erklärungen und Beschreibungen der Aktivitäten erforderlich . 2. **Organisationssicht:** Beantwortet die Frage, wer was macht, und zeigt Organisationen, Stellen und Funktionen . 3. **IT-Systemsicht:** Zeigt, wie Prozesse teil- oder vollautomatisiert werden können, z.B. mittels BPMN+ . 4. **Datensicht:** Dient der effizienten Datenverarbeitung und wird oft als Entity-Relationship-Modell (ERM) dargestellt . 5. **Risikosicht:** Dient der Abbildung und Visualisierung von Risiken im Prozess, z.B. mittels eines internen Kontrollsystems (IKS) . > **Tip:** Die Risikosicht wird in den Leistungsnachweisen oft nicht verlangt . #### 2.3.1 Prozesssymbole nach Taylor Die Prozesssymbole nach Taylor dienen primär zum Skizzieren von Prozessen, um einen Überblick zu gewinnen. Die finale Visualisierung erfolgt in einem Flussdiagramm . * **Operation (Aktivität mit direkter Wertgenerierung)** . * **Inspektion (Eine Kontrolle einer Art)** . * **Transport** . * **Verspätung** . * **Lager** . * **Entscheidung** . * **Aktivität** . * **Systemgrenze** . * **Prozess (verschiedene Aktivitäten zusammen)** . * **Start/Schluss** . * **Input/Output von Prozessen** . * **Geplant (push)** . * **Bestellungs-basiert (pull)** . * **Konsum-basiert (pull)** . Zusätzlich werden Werteflüsse oft durch Farben dargestellt, und die Art des Werteflusses kann als geplant (push), konsumbasiert (pull) oder bestellungsbasiert (pull) gekennzeichnet werden . #### 2.3.2 Prozessanalyse: Top-Down Die Top-Down-Analyse gliedert Geschäftsprozesse beginnend von der obersten Ebene (Geschäftsprozess) in Teilprozesse, und diese weiter in Teilprozesse davon, um eine detaillierte Struktur zu erhalten . #### 2.3.3 Prozessanalyse: Approach (Herangehensweise) Für die Prozessanalyse werden folgende Prinzipien empfohlen: 1. **Keep it simple and stupid (KISS):** Einfachheit bewahren . 2. **Top-down approach, keine Details:** Vom Allgemeinen zum Spezifischen vorgehen, ohne sich in unnötigen Details zu verlieren . 3. **Materialfluss vor Informationsfluss visualisieren:** Zuerst den Fluss der materiellen Güter darstellen . 4. **Zu Ende denken (Kundenperspektive):** Den Prozess aus Sicht des Kunden betrachten . 5. **Verantwortliche beiziehen/Workshops:** Betroffene Personen in Workshops einbeziehen . 6. **Ablauf/Ordnung aufzeichnen (GEMBA):** Den tatsächlichen Ablauf vor Ort (GEMBA-Walk) dokumentieren . 7. **Arbeite in kleinen Gruppen:** Gruppen von 3 bis 7 Personen sind für den Prozess am effektivsten . ### 2.4 Prozessplanung und -erhebung Die Erhebung des Ist-Zustandes geschieht idealerweise in Workshops, um den aktuellen Prozess zu visualisieren . #### 2.4.1 Laufzettelverfahren Das Laufzettelverfahren ist eine prozessorientierte Erhebungstechnik. Jedem Vorgang wird ein Laufzettel mit den zu durchlaufenden Stationen, der Bearbeitungszeit und dem zuständigen Mitarbeiter beigelegt. Dabei werden verschiedene Zeitarten unterschieden : * Liegezeit vor Bearbeitung . * Bearbeitungszeit . * Liegezeit nach Bearbeitung . * Transportzeit . * Durchlaufzeit (gesamte Zeit eines Arbeitsplatzes im Prozess) . ### 2.5 Prozessmodelle Prozessmodelle dienen zur Identifikation, Analyse und Dokumentation von Unternehmensprozessen. Wichtige Modelle sind : #### 2.5.1 Prozessebenen Die Aufteilung der Prozessebenen erfolgt typischerweise in Management-, Geschäfts- und Unterstützungsprozesse, basierend auf der Unternehmensstrategie . #### 2.5.2 End-to-end und End-to-start Prozessmodell * **End-to-end Prinzip:** Beschreibt Prozesse, die vom Bedarf des Kunden bis zur Leistungserbringung reichen und meist abteilungsübergreifend sind . * **End-to-start Prinzip:** Ein Prozess wird durch einen Input angestoßen und generiert Outputs, die wiederum andere Prozesse anstoßen und als deren Inputs dienen. Outputs von Prozessen können Inputs für Prozesse höherer oder tieferer Grade sein. Wichtig ist, dass kein Output ins "Nichts" läuft . #### 2.5.3 Prozessarchitekturmodell und Prozesslandkarte * **Prozessarchitektur:** Zeigt ausschließlich die eigenen betrieblichen Prozesse . * **Prozesslandkarte:** Zeigt übergeordnet die betriebseigene Wertschöpfung und wird genutzt, um einen Überblick über die wichtigsten Wertschöpfungsschritte zu gewinnen und Analysen durchzuführen. Sie kann auch Abhängigkeiten zwischen Prozessen visualisieren . #### 2.5.4 FAU-Modell Das FAU-Modell ist eine weitere Art der Prozessmodellierung . #### 2.5.5 Wertkette-Modell (nach Porter) Das Wertkette-Modell unterscheidet zwischen primären und sekundären Aktivitäten, die zur Wertschöpfung beitragen . * **Primäre Aktivitäten:** Eingangslogistik, Produktion, Ausgangslogistik, Marketing & Vertrieb, Service . * **Sekundäre Aktivitäten:** Unternehmensinfrastruktur, Beschaffung, Technologieentwicklung, Personalwirtschaft . #### 2.5.6 Swimm-Lane Diagramm Dieses Diagramm visualisiert Prozesse, wobei jede "Lane" eine verantwortliche Organisationseinheit oder Funktion darstellt . #### 2.5.7 Flussdiagramm (Prozesssicht) Flussdiagramme sind einfache, schnelle und leicht verständliche Werkzeuge, die sich gut für Teilprozesse eignen. Sie haben jedoch Nachteile: Sie können schnell komplex werden, sind nur eindimensional, und die Übersicht geht leicht verloren. Sie sind nicht ideal für Workflow-Analysen und nur bedingt für Prozessdesigns geeignet . ### 2.6 Prozessplanung/-erhebung und Skizzieren Die Erfassung des Ist-Zustandes sollte idealerweise in einem Workshop erfolgen, bei dem der aktuelle Prozess visualisiert wird. Es ist wichtig, dass die Prozesslogik – wie die End-to-end- und End-to-start-Logik – korrekt umgesetzt wird . #### 2.6.1 Prozesslogik Die Prozesslogik folgt bestimmten Regeln : 1. Geschäftsprozesse beginnen und enden beim Kunden (end-to-end Logik) . 2. Innerbetriebliche Unternehmensprozesse sind in Geschäfts-, Management- und Unterstützungsprozesse zu unterteilen . 3. Jeder Unternehmensprozess hat einen Verantwortlichen . 4. Jeder Prozess ist in Teilprozesse, Prozessschritte und Aktivitäten/Tätigkeiten zu gliedern . 5. Alle inner- und überbetrieblichen Prozesse sind mit der end-to-start Logik verbunden . 6. Für jeden Prozess ist eine zeit- und ressourcengünstige Ablaufstruktur festzulegen . 7. Unternehmensprozesse sind in der Aufbauorganisation zu verankern . 8. Jeder Unternehmensprozess ist mit ausreichenden Ressourcen auszustatten . 9. Leistungsvereinbarungen sind mit Lieferanten zu treffen . 10. Jeder Unternehmensprozess ist ausreichend zu dokumentieren . Die End-to-end-Logik erstreckt sich vom Kunden zum Kunden, auch über verschiedene Hierarchiestufen hinweg. Die End-to-start-Logik stellt sicher, dass der Output eines Prozesses der Input des Folgeprozesses ist, was ein Netzwerk von verbundenen Prozessen schafft. Ein Prozess kann mehrere Inputs oder Outputs haben . > **Tip:** Bei der Prozessanalyse sollte man keine Details vernachlässigen und sich auf die wesentlichen Schritte konzentrieren. Die Visualisierung sollte Materialfluss und Kundenperspektive berücksichtigen . > **Example:** Die "Gourmet Tempel" Übung demonstriert die Skizzierung von Prozessen mit Taylor-Symbolen und die Unterscheidung von Werteflüssen (push/pull). Die "Card Reader" Übung übt die Anwendung der Prozessmodellierung in einer konkreten Aufgabe . --- # Materialwirtschaft, Logistik und Prozessoptimierung Die Materialwirtschaft und Logistik befasst sich mit der effizienten und effektiven Beschaffung, Lagerung und Bereitstellung von materiellen Ressourcen entlang der Wertschöpfungskette, während Prozessoptimierung darauf abzielt, Abläufe hinsichtlich Effizienz, Effektivität und Qualität zu verbessern. ### 3.1 Materialwirtschaft und Logistik Die Materialwirtschaft umfasst alle dispositiven und operativen Aktivitäten eines Unternehmens zur effizienten und effektiven Nutzung von Materialressourcen, einschliesslich Beschaffung, Herstellung, Lieferung, Rücknahme, Wiederverwertung und Rückgabe, unterstützt durch Lagerung, Kommissionierung und Transport. Die Logistik plant und steuert Maßnahmen und Instrumente zur Sicherstellung eines optimalen Flusses materieller, immaterieller und humaner Ressourcen entlang der inner- und überbetrieblichen Wertschöpfungskette . #### 3.1.1 Zweck und Nutzen eines Lagers Unternehmen halten Lagerbestände aus verschiedenen Gründen: * **Grössendegressionseffekt:** Bessere Konditionen bei Transport und Einkauf sowie geringere Produktionsstückkosten durch grössere Produktionslose . * **Spezialisierung der Produktion:** Senkung der Produktionskosten durch Spezialisierung auf bestimmte Baureihen oder Komponenten, was jedoch höhere Lagerbestände erfordern kann . * **Ausgleich zwischen Angebot und Nachfrage:** Ermöglicht gleichmässige Auslastung bei unregelmässiger Nachfrage (z.B. Saisonartikel) oder jederzeitige Befriedigung der Nachfrage bei unregelmässigem Angebot (z.B. Erntezeit) . * **Schutz vor Nachfrageunsicherheit:** Sicherstellung der Lieferfähigkeit auch bei überraschenden Spitzennachfragen . * **Spekulation:** Möglichkeit, erwarteten Preissteigerungen oder Knappheiten zu entgehen . * **Akquisitorische Funktion:** Sofortige Verfügbarkeit gewünschter Güter, vor allem ältere Ersatzteile oder neue Produkte, sowie Anregung von Impulskäufen durch Präsenz und Präsentation . #### 3.1.2 Aufwand eines Lagers Lagerbestände verursachen erhebliche Kosten (bis zu 30-35% des Materialwertes und 6-7% des Umsatzes). Diese umfassen : * **Gebundenes Kapital:** Vorfinanzierung und Verzinsung des im Umlaufvermögen gebundenen Kapitals . * **Infrastruktur- und Handlingskosten:** Kosten für Erstellung, Wartung und Abschreibung von Lagerinfrastrukturen sowie für Ein- und Auslagerung . * **Bewirtschaftungskosten:** Kosten für Kontrolle und Nachbestellung von Materialbeständen . * **Abschreibungen:** Wertverlust aufgrund von Alterung oder Schwund . * **Kosten des Fehlbestandes:** Kosten durch 'out-of-stock'-Situationen wie Expresslieferungen oder entgangener Umsatz . * **Kosten verdeckter Fehler:** Lagerbestände können Schwachstellen in Produktionsprozessen verdecken . Das Ziel der Lagerhaltung ist die Minimierung dieser Kosten bei gleichzeitiger Sicherstellung der Materialverfügbarkeit . #### 3.1.3 Lagerstrategien und -verfahren Verschiedene Strategien zur Auslagerung von Waren existieren: * **First In – First Out (FIFO):** Zuerst eingelagerte Waren werden zuerst ausgelagert, um "Lagerhüter" zu vermeiden . * **Last In – First Out (LIFO):** Zuletzt eingelagerte Ware wird zuerst ausgelagert; oft unumgänglich bei Schüttgütern oder bestimmten Lagerkonstruktionen . * **First Expire – First Out (FEFO):** Waren mit dem frühesten Haltbarkeitsdatum werden zuerst ausgelagert (typisch für Lebensmittel, Medikamente) . * **Highest In – First Out (HIFO):** Waren mit dem höchsten Wert werden zuerst ausgelagert . * **Lowest In – First Out (LOFO):** Waren mit dem geringsten Wert werden zuerst ausgelagert . #### 3.1.4 Bestandesmanagement und Beschaffungsprinzipien Das Bestandesmanagement unterscheidet drei Beschaffungsprinzipien : * **Prinzip der fallweisen Beschaffung (Order-to-Make):** Material wird aufgrund konkreter Auftragseingänge beschafft, typisch für teure Spezialteile . * **Prinzip der Vorratsbeschaffung (Order-to-Stock):** Material wird basierend auf definierten Mindestlagerbeständen beschafft, häufig für Hilfs- und Betriebsstoffe sowie Normteile . * **Prinzip der produktionssynchronen Beschaffung (JIT / JIS):** Material wird eng terminiert entsprechend dem konkreten Bedarf beschafft, typisch für lagerlose Anlieferung in Fliessfertigung . #### 3.1.5 Just-in-Time (JIT) und Just-in-Sequence (JIS) Das JIT-Konzept, entwickelt im Rahmen des Toyota-Produktionssystems, zielt auf die bedarfsgerechte Anlieferung von Gütern (Menge, Qualität, Zeitpunkt, Ort) ab. Es basiert auf der fertigungssynchronen Beschaffung und strebt kurze Durchlaufzeiten bei minimalen Beständen an. **Just in Sequence (JIS)** erweitert dies um die Anlieferung in der richtigen Reihenfolge. Hohe Lagerbestände verdecken laut JIT-Konzept Störanfälligkeiten, unabgestimmte Kapazitäten, mangelnde Flexibilität, Ausschuss, unzuverlässige Lieferanten und Lieferrückstände . #### 3.1.6 Kanban Kanban ist ein japanisches Kartensystem, das zur Steuerung des Materialflusses dient und als Pull-System agiert (#page=239, 240). Es signalisiert den Bedarf und löst die Nachschubbewegung aus, um Überproduktion und unnötige Lagerbestände zu vermeiden . #### 3.1.7 Logistik-Dienstleisterkonzepte Abhängig vom Umfang externer Logistikleistungen werden verschiedene Konzepte unterschieden : * **First-Party Logistics (1PL):** Eigene Logistikkapazitäten . * **Second-Party Logistics (2PL):** Eigene Planung, externe Ausführung von Transport, Lagerung, Umschlag . * **Third-Party Logistics (3PL)/Kontraktlogistik:** Externe Dienstleister übernehmen die gesamte Logistik plus Mehrwertdienste . * **Fourth-Party Logistics (4PL)/Lead Logistics Provider (LLP):** Externer Dienstleister organisiert die Logistik über die gesamte Wertschöpfungskette und koordiniert 2PL-Anbieter, ohne eigene Infrastruktur . * **Fifth-Party Logistics (5PL):** Systemorientiertes Management der Wertschöpfungsketten, Entwicklung und Implementierung optimaler Lösungen . #### 3.1.8 Vergleich von Transportmitteln Die Wahl des Transportmittels (LKW, Bahn, Schiff, Flugzeug) hängt von Flexibilität, Kosten, Schnelligkeit, Kapazität und Transportrisiko ab . #### 3.1.9 Transportbehälter Es wird unterschieden zwischen Produktverpackung (Consumer Unit), Transportverpackung (Trade Unit) und Transportbehältnis (Logistic Unit), das Teile eines Transportmittels zur Aufnahme von Gütern darstellt . #### 3.1.10 Informationslogistik Analog zur Materialwirtschaft werden auch immaterielle Ressourcen wie Daten und Informationen bewirtschaftet. Informationslogistik beschäftigt sich mit Informationsflüssen und unterscheidet zwischen Zeichen, Daten, Informationen und Wissen. Die Effizienz und Effektivität der Informationslogistik wird nach sieben Kriterien beurteilt, ähnlich den 7 R der Logistik . #### 3.1.11 Effiziente und effektive Nutzung materieller Ressourcen Die globale Entwicklung erfordert nachhaltiges Ressourcenmanagement. Statt einer linearen "Cradle-to-Grave"-Betrachtung wird eine zyklische "Cradle-to-Cradle"-Nutzung angestrebt, bei der Sekundärrohstoffe wiederverwendet werden (#page=253, 256). Der Zugang zu Rohstoffen ist geostrategisch bedeutsam, und die Nutzung von Sekundärrohstoffen gewinnt an Bedeutung . > **Tip:** "Cradle-to-Cradle" bedeutet die Kreislaufwirtschaft, bei der Produkte und Materialien nach Gebrauch nicht entsorgt, sondern als Sekundärrohstoffe erneut genutzt werden. #### 3.1.12 Potenzial von Sekundär-Rohstoffen Die Wiederverwendung von Gebrauchsmaterial ist eine bedeutende eigene Rohstoffquelle, reduziert Importabhängigkeiten und schafft Arbeitsplätze. Mobiltelefone enthalten beispielsweise wertvolle Metalle wie Gold und Kobalt in höheren Konzentrationen als Minen . #### 3.1.13 Kreislaufwirtschaft (Cradle to Cradle) Dieses Modell ersetzt die "Cradle-to-Grave"-Betrachtung durch zyklische Ressourcennutzung in technischen oder biologischen Kreisläufen, unter Berücksichtigung von Materialprofilen, Wiederverwertbarkeit, Energie- und Wassermanagement sowie sozialen Standards . #### 3.1.14 Strategien einer nachhaltigen Wirtschaftsweise Es gibt drei Strategien für eine nachhaltige Wirtschaftsweise : * **Suffizienz-Strategie:** Geringer Rohstoffverbrauch, nachhaltiger Konsum. * **Effizienz-Strategie:** Sinnvolle Nutzung von Rohstoffen und Energie, Einsatz von "Cleantech". * **Konsistenz-Strategie:** Einsatz nachwachsender oder wiederverwertbarer Materialien (Kreislaufwirtschaft). Es ist wichtig, den **Rebound-Effekt (Jevons-Paradoxon)** zu beachten, bei dem Kosteneinsparungen durch Effizienzsteigerungen durch zusätzliche Nutzung kompensiert werden können . ### 3.2 ABC- und XYZ-Analyse #### 3.2.1 ABC-Analyse Die ABC-Analyse ist eine Methode zur Aufwand-/Nutzen-Optimierung, die davon ausgeht, dass ein kleiner Mengenanteil den Hauptteil des Gesamtwerts beeinflusst. Die Klassifizierung erfolgt nach Kriterien wie Umsatz, Ertrag, Kosten oder Risiko : * **A-Gruppe:** 10-20% der Gesamtmenge, repräsentieren 70-90% des Gesamtwerts. Erfordern hohe Aufmerksamkeit und Fokus auf Effektivität (#page=261, 275) . * **B-Gruppe:** 30-40% der Gesamtmenge, repräsentieren 10-25% des Gesamtwerts. Eine dritte Variante der Leistungserbringung wird geprüft (#page=261, 275) . * **C-Gruppe:** 50-60% der Gesamtmenge, repräsentieren 5-15% des Gesamtwerts. Erfordern Standardisierung und Rationalisierung mit Fokus auf Effizienz (#page=261, 275) . #### 3.2.2 Vorgehen zur ABC-Analyse Das Vorgehen umfasst die Festlegung des Objekts und Bewertungskriteriums, Berechnung der Wertanteile, Sortierung, Kumulierung und Einteilung in Kategorien . #### 3.2.3 XYZ-Analyse Die XYZ-Analyse klassifiziert Güter nach ihrer Verbrauchskontinuität und Prognostizierbarkeit des Absatzes : * **X-Güter:** Konstanten Verbrauch mit geringen Schwankungen, gut prognostizierbar (monatliche Schwankungen < 10%) . * **Y-Güter:** Trendmässige oder saisonale Schwankungen, mittelgut prognostizierbar (monatliche Schwankungen 10-50%) . * **Z-Güter:** Starke Schwankungen, unregelmässiger Verbrauch, schlecht prognostizierbar (monatliche Schwankungen > 50%) . Die XYZ-Analyse wird oft mit der ABC-Analyse kombiniert (ABC-XYZ-Analyse) zur Bestimmung optimaler Beschaffungsmethoden (#page=276, 277) . ### 3.3 Prozessoptimierung #### 3.3.1 Prozessanforderungsermittlung Die Ermittlung von Prozessanforderungen zielt darauf ab, was an einen Prozess gestellt wird, um Kundenbedürfnisse und Prozessziele zu erfüllen. Dies umfasst funktionale Anforderungen (Leistung/Output) und nicht-funktionale Anforderungen (z.B. Prozessziele). Methoden zur Ermittlung umfassen Schwachstellenanalysen, Problemsuche und Ursache-Wirkungs-Analysen (Ishikawa/Fischgrat-Diagramm) für den IST-Prozess sowie Interviews und Workshops für den SOLL-Prozess (#page=375, 376, 377, 378) . #### 3.3.2 Prozessleistungsmessung Die Prozessleistungsmessung stellt sicher, dass relevante Prozesse gemessen werden können, da nicht alle Prozesse gemessen werden müssen. Methoden sind Prozessmonitoring und Multimomentmonitoring. Das Ergebnis ist ein IST-SOLL-Vergleich, der Abweichungen aufzeigt und als Grundlage für Verbesserungsmaßnahmen dient . #### 3.3.3 Konzepte zur Geschäftsprozessoptimierung Es gibt zwei Hauptansätze zur Prozessoptimierung : * **Radikal (Business Process Reengineering - BPR):** Grundlegendes Überdenken und radikale Neugestaltung von Geschäftsprozessen zur Erzielung signifikanter Leistungssteigerungen in Kosten, Zeit, Qualität und Flexibilität (#page=385, 386) . * **Inkrementell (Continuous Process Improvement - CPI / KVP):** Kontinuierliche Verbesserung bestehender Standards in kleinen Schritten unter Einbeziehung der Mitarbeitenden. Ziel ist die Eliminierung von Verschwendung, Fokussierung auf Prozesse und Kundenorientierung (#page=385, 387). KVP hat seinen Ursprung im Toyota Produktionssystem (Kaizen) . #### 3.3.4 Makigami Makigami ist eine vereinfachte Form der Wertstromanalyse (Value Stream Mapping) und dient der Visualisierung, Analyse und Optimierung von Unternehmensprozessen zur Vermeidung von Verschwendung. Die Methode eignet sich besonders für administrative und Dienstleistungsprozesse . **Vorgehen nach Makigami:** 1. **IST-Zustand visualisieren:** Darstellung der aktuellen Prozessausführung . 2. **Dauer messen:** Erfassung der Gesamtdauer und der nicht verrechenbaren Zeiten für jede Tätigkeit . 3. **SOLL-Zustand erarbeiten:** Eliminierung unnötiger Arbeitsschritte, Übergaben oder Ressourcen . 4. **Umsetzung:** Festlegung von Maßnahmen zur Erreichung des SOLL-Zustands . Erfassung von Prozessschritten, involvierten Stellen, Tätigkeiten, Informationsflüssen, Schnittstellen und Dauern (verrechenbare und nicht verrechenbare Zeiten) (#page=391, 393, 394, 395) . ### 3.4 Qualitätssysteme und Normen #### 3.4.1 Qualität und Qualitätsmerkmale Qualität ist laut ISO 8402 die Erfüllung festgelegter und vorausgesetzter Erfordernisse von Einheiten (Produkte, Dienstleistungen, Prozesse etc.). Philip B. Crosby definierte Qualität durch vier Eckpfeiler: Konformität mit Anforderungen, "Get it right first time", Null-Fehler-Standard und "Quality is free" (Qualitätskosten sind Kosten der Nichterfüllung). Qualitätsmerkmale schwanken in einer Bandbreite um einen Mittelwert . #### 3.4.2 ISO 9001 Die internationale Normenreihe ISO 9001 legt Standards für Qualitätsmanagementsysteme (QMS) fest, die prozessorientiert sind und branchenunabhängig angewendet werden können. Vorteile sind der Nachweis der Qualität durch ein anerkanntes Zertifikat, Standardisierung und Dokumentation zur Rückverfolgbarkeit . #### 3.4.3 Total Quality Management (TQM) TQM ist eine Management-Philosophie zur Erzielung bester Qualität durch stetige Verbesserungen in allen Aspekten kundenorientierter Leistungserbringung. Der Ansatz wurde in Japan durch W.E. Deming populär und in der Autoindustrie (Toyota) weiterentwickelt. TQM-Prinzipien umfassen Kundenorientierung, Lernen aus Fehlern, ständige Verbesserung, Qualitätsverantwortung jedes Mitarbeitenden, TQM als Führungssystem und die Fokussierung auf den Menschen . #### 3.4.4 EFQM-Modell Das EFQM-Modell für Excellence ist ein verbreitetes TQM-Konzept in Europa. Die EFQM (European Foundation for Quality Management) wurde 1988 gegründet und hat zum Ziel, TQM in Europa zu fördern. Das Modell bietet einen Rahmen zur Bewertung der Organisationsleistung und zur Förderung von Qualitätsverbesserungen. Die **RADAR-Logik** (Results, Approach, Deployment, Assessment & Refinement) ist ein Werkzeug zur Bewertung und Optimierung basierend auf dem PDCA-Zyklus . #### 3.4.5 ISO 9001 und TQM im Vergleich Während ISO 9001 zur Erfüllung von Minimalstandards dient, zielt TQM darauf ab, zu den Besten zu gehören und führt zu überdurchschnittlichem Wertschöpfungswachstum und Innovationskraft . ### 3.5 Gesellschaftliche Verantwortung von Unternehmen (CSR) Die gesellschaftliche Verantwortung von Unternehmen (Corporate Social Responsibility - CSR) bezieht sich auf die Auswirkungen unternehmerischer Tätigkeit auf Gesellschaft und Umwelt und leistet einen Beitrag zur nachhaltigen Entwicklung. Sie kann sich positiv auf die Wettbewerbsfähigkeit auswirken . #### 3.5.1 Elemente der Nachhaltigkeit Nachhaltige Entwicklung umfasst drei Dimensionen : * **Ökologische Nachhaltigkeit:** Natürliche Lebensgrundlagen nur im Maße der Regeneration beanspruchen . * **Soziale Nachhaltigkeit:** Gesellschaftliche Organisation zur Minimierung sozialer Spannungen und friedlicher Konfliktlösung . * **Ökonomische Nachhaltigkeit:** Wirtschaftliches Handeln innerhalb der Verhältnisse, um zukünftige Generationen nicht zu belasten . Nachhaltigkeit in der Leistungserstellung erfordert die Nachhaltigkeit über die gesamte Wertschöpfungskette, insbesondere bei internationalen Ketten . #### 3.5.2 Instrumente zur Implementierung von Nachhaltigkeit Es gibt verschiedene Instrumente zur Implementierung von Nachhaltigkeit, darunter Leitlinien wie die UN Sustainable Development Goals (SDGs), OECD-Guidelines und internationale Normen wie ISO 14001 (Umweltmanagement), SA8000 (Soziale Verantwortung) und ISO 26000 (Gesellschaftliche Verantwortung) . #### 3.5.3 UN Sustainable Development Goals (SDGs) Die Agenda 2030 umfasst 17 Ziele für nachhaltige Entwicklung, die bis 2030 umgesetzt werden sollen . #### 3.5.4 ISO-Standards für Nachhaltigkeit Relevante Normen sind ISO 14001 (Umweltmanagement), ISO 50001 (Energiemanagement), SA8000 (Sozialstandards) und ISO 26000 (Gesellschaftliche Verantwortung). ISO 26000 definiert Prinzipien der Verantwortung (Rechenschaftspflicht, Transparenz, ethisches Verhalten, Achtung der Stakeholder-Interessen) und Kernthemen (Führung, Menschenrechte, Arbeitspraktiken, Umwelt, faire Geschäftspraktiken, Konsumentenbelange, Engagement für die Gemeinschaft) . #### 3.5.5 Betriebswirtschaftliche Gründe für Nachhaltigkeit Betriebswirtschaftliche Gründe für die Implementierung von Nachhaltigkeit umfassen die effektive und effiziente Nutzung begrenzter Ressourcen (Cradle-to-Cradle), Verantwortung gegenüber künftigen Generationen, Differenzierung im Wettbewerb, höhere Wertschöpfung und Stärkung der Innovationskraft . ### 3.6 Beurteilung der Leistungsfähigkeit von Geschäftsprozessen Die Beurteilung der Leistungsfähigkeit von Geschäftsprozessen erfolgt durch regelmässiges Monitoring und Controlling mit Methoden wie Process Performance Management (PPM), Wertstromanalyse (Value Stream Mapping, Makigami ist eine vereinfachte Form) und Prozess-Benchmarking . #### 3.6.1 Benchmarking Benchmarking vergleicht die Leistungsfähigkeit von Prozessen, basierend auf strategischen Unternehmenszielen, Leistungsindikatoren (KPIs) und Messgrössen . --- ## Häufige fehler vermeiden - Überprüfen Sie alle Themen gründlich vor Prüfungen - Achten Sie auf Formeln und wichtige Definitionen - Üben Sie mit den in jedem Abschnitt bereitgestellten Beispielen - Memorieren Sie nicht ohne die zugrunde liegenden Konzepte zu verstehen

| Term | Definition | |------|------------| | Prozess- & Operations-Management | Das Modul 'Prozess- & Operations-Management' bietet eine fundierte Einführung in das strategische und operative Management von Unternehmensprozessen sowie des Schlüsselprozesses Leistungserstellung. Es behandelt die Bedeutung von Leistungserstellungssystemen für die Wettbewerbsfähigkeit und die Gestaltung von Prozessen zur Erreichung strategischer Unternehmensziele unter Berücksichtigung von Effektivitäts- und Effizienzpotenzialen. | | Wertschöpfung | Wertschöpfung entsteht, wenn Leistungsangebote so genutzt werden, dass Kunden einen höheren Preis dafür bezahlen, als die betrieblichen und gesellschaftlichen Kosten für das Leistungsangebot betragen. | | Wertschöpfungskette | Eine Wertschöpfungskette betrachtet die Abfolge von Aktivitäten innerhalb eines Unternehmens, die zur Erstellung eines Produkts oder einer Dienstleistung beitragen. Sie umfasst alle Schritte von der Beschaffung der Rohstoffe bis zur Auslieferung des Endprodukts an den Kunden. | | Wertschöpfungsnetzwerk | Ein Wertschöpfungsnetzwerk bezeichnet die Verknüpfung mehrerer Unternehmen, die zusammenarbeiten, um ein Produkt oder eine Dienstleistung zu erstellen. Es berücksichtigt die Beziehungen zwischen Lieferanten, Produzenten, Distributoren und Kunden entlang der gesamten Kette. | | Wettbewerbsfaktoren | Wettbewerbsfaktoren, auch Differenzierungs- oder Erfolgsfaktoren genannt, sind die Kriterien, nach denen sich Unternehmen im Markt positionieren. Dazu gehören typischerweise Preis, Zeit, Flexibilität, Qualität, Innovation und Service, welche massgeblich durch die Gestaltung der Wertschöpfungsketten beeinflusst werden. | | Prozessmanagement | Prozessmanagement umfasst alle organisatorischen Massnahmen zur Identifikation, Gestaltung, Dokumentation, Implementierung, Steuerung und Verbesserung von Geschäftsprozessen. Ziel ist die Erreichung wettbewerbsrelevanter Ziele wie Preis, Zeit, Flexibilität, Qualität, Innovation und Service. | | Operations-Management | Operations-Management bezeichnet die Gestaltung, den Betrieb und die Verbesserung von Systemen der betrieblichen Leistungserstellung. Es konzentriert sich auf die effiziente und effektive Erbringung von Leistungen, um die strategischen Ziele des Unternehmens zu unterstützen und die Wettbewerbsfähigkeit zu stärken. | | Effektivität | Effektivität bedeutet, die richtigen Dinge zu tun. Es beschreibt das Ausmass, in dem die definierten Ziele erreicht werden (Wirksamkeit oder Zielerreichung). | | Effizienz | Effizienz bedeutet, die Dinge richtig zu tun. Es beschreibt die Leistungsfähigkeit oder Produktivität, also das Verhältnis von Output zu Input oder das Erreichen von Zielen mit minimalem Ressourceneinsatz. | | ITO-Konzept | Das ITO-Konzept (Input-Transformation-Output) beschreibt einen Geschäftsprozess als einen Transformationsprozess, bei dem Inputs mithilfe von Ressourcen in Outputs umgewandelt werden. Es ist ein grundlegendes Modell zur Analyse und Gestaltung von Prozessen. | | Kennzahlen (Key Performance Indicators, KPIs) | Kennzahlen sind Messgrössen, die zur Beurteilung und Steuerung der Leistung von Prozessen und des Unternehmens dienen. Sie werden aus strategischen Zielen und Wettbewerbsfaktoren abgeleitet, um die Effektivität und Effizienz zu bewerten und Verbesserungen zu ermöglichen. | | Supply Chain Management (SCM) | Supply Chain Management (SCM) ist ein integrativer, prozessorientierter Managementansatz, der alle inner- und überbetrieblichen Aktivitäten entlang von Lieferketten in Wertschöpfungsnetzwerken umfasst. Ziel ist die Ressourcenoptimierung vom Endkunden bis zum Rohstofflieferanten unter Berücksichtigung ökonomischer, ökologischer und sozialer Aspekte. | | Bullwhip-Effekt | Der Bullwhip-Effekt beschreibt das Phänomen, dass kleine Schwankungen in der Konsumentennachfrage sich entlang der Lieferkette zu immer grösseren Nachfrageschwankungen aufschaukeln. Dies führt zu übermässigen Lagerbeständen, Abstimmungsproblemen und Ineffizienzen in der gesamten Lieferkette. | | Prozessgestaltung | Prozessgestaltung bezeichnet die systematische Planung, Analyse, Modellierung und Verbesserung von Geschäftsprozessen. Ziel ist es, Prozesse effizienter, effektiver und kundenorientierter zu machen, um die Unternehmensziele zu unterstützen. | | Makigami | Makigami ist eine vereinfachte Form der Wertstromanalyse, die darauf abzielt, Unternehmensprozesse transparent zu visualisieren, zu analysieren und zu optimieren, um Verschwendung zu vermeiden. Sie eignet sich besonders gut für administrative und Dienstleistungsprozesse und erfasst Informationen über Prozessschritte, involvierte Stellen, Tätigkeiten und Zeitdauern. | | Prozessqualität | Prozessqualität bezieht sich auf die Güte und Zuverlässigkeit von Prozessen. Sie wird durch die Erfüllung von Anforderungen, die Fehlervermeidung und die kontinuierliche Verbesserung angestrebt, um die Kundenzufriedenheit und die Unternehmensziele zu erreichen. | | Total Quality Management (TQM) | Total Quality Management (TQM) ist eine Managementphilosophie, die auf stetige Verbesserung und Kundenzufriedenheit abzielt. Sie integriert alle Mitarbeitenden in den Qualitätsverbesserungsprozess und konzentriert sich auf Null Fehler sowie die Erfüllung von Kundenanforderungen in allen Unternehmensbereichen. | | ISO 9001 | ISO 9001 ist eine internationale Norm für Qualitätsmanagementsysteme (QMS). Sie legt Standards für Prozesse fest, die branchenunabhängig aufgebaut sind, und dient als Nachweis für die Qualität der Leistungserstellung sowie zur Standardisierung und Dokumentation von Prozessen. | | EFQM-Modell | Das EFQM-Modell für Excellence ist ein Rahmenwerk zur Bewertung und Verbesserung der Leistung von Organisationen. Es basiert auf der ganzheitlichen Betrachtung von Schlüsselfaktoren wie Führung, Strategie, Mitarbeitende, Partnerschaften, Prozesse und Kundenzufriedenheit, um exzellente Ergebnisse zu erzielen. | | RADAR-Logik | Die RADAR-Logik ist ein Management-Werkzeug zur Bewertung und Optimierung von Prozessen im Rahmen des EFQM-Modells. Sie steht für Results (Ergebnisse), Approach (Ansätze), Deployment (Umsetzung), Assessment & Refinement (Bewertung & Verfeinerung) und dient der strukturierten Analyse und Verbesserung. | | Nachhaltigkeit | Nachhaltigkeit bezieht sich auf die gleichzeitige und gleichberechtigte Berücksichtigung von ökologischen, sozialen und ökonomischen Aspekten. Ziel ist es, die Bedürfnisse der Gegenwart zu befriedigen, ohne die Möglichkeiten zukünftiger Generationen zu beeinträchtigen. | | Business Process Reengineering (BPR) | Business Process Reengineering (BPR) ist eine Methode zur radikalen Neugestaltung von Geschäftsprozessen. Ziel ist es, durch tiefgreifende Veränderungen eine deutliche Verbesserung der Leistung in Bezug auf Kosten, Zeit, Qualität und Flexibilität zu erreichen. | | Kontinuierlicher Verbesserungsprozess (KVP) | Der Kontinuierliche Verbesserungsprozess (KVP), auch Kaizen genannt, ist ein inkrementeller Ansatz zur Prozessoptimierung. Er zielt darauf ab, durch kleine, schrittweise Verbesserungen unter Einbeziehung aller Mitarbeitenden die Effizienz und Effektivität von Prozessen stetig zu steigern. | | Planung und Steuerung der Leistungserstellung | Die Planung und Steuerung der Leistungserstellung umfasst die unternehmerischen Ziele, Aufgaben und Methoden zur bedarfsgerechten Bereitstellung von Leistungen. Dies beinhaltet die Mengen-, Termin- und Kapazitätsplanung sowie die Materialbedarfsplanung und Ressourcennutzung, um Aufträge preis-, termin- und qualitätsgerecht zu erfüllen. | | Nettosekundärbedarf | Der Nettosekundärbedarf ergibt sich aus dem Bruttoprimärbedarf (Gesamtnachfrage nach einem Produkt) abzüglich des verfügbaren Lagerbestands und der bereits vorhandenen Mengen an Baugruppen oder Teilen, die für die Herstellung des Endprodukts benötigt werden. | | Losgrössenoptimierung | Losgrössenoptimierung befasst sich mit der Bestimmung der optimalen Produktions- oder Bestellmenge, um die Gesamtkosten aus Bestell-, Lagerhaltungs- und Produktionskosten zu minimieren. Die Formel nach Andler ist ein klassisches Werkzeug zur Berechnung der kostenoptimalen Losgrösse. | | Kapazitätsplanung | Kapazitätsplanung vergleicht den ermittelten Kapazitätsbedarf von Aufträgen mit den verfügbaren Kapazitäten an Personal und Betriebsmitteln. Ziel ist es, Engpässe zu identifizieren und Massnahmen zur Kapazitätsanpassung zu ergreifen, um Liefertermine einzuhalten und eine optimale Auslastung zu gewährleisten. | | ERP-Systeme | ERP-Systeme (Enterprise Resource Planning) sind integrierte Softwarelösungen zur Unternehmenssteuerung, die verschiedene Geschäftsprozesse wie Beschaffung, Produktion, Vertrieb, Finanzen und Personalwesen miteinander verknüpfen, um die Effizienz und Transparenz zu erhöhen. | | Benchmarking | Benchmarking ist eine Methode zur Beurteilung der Leistungsfähigkeit von Geschäftsprozessen, bei der eigene Prozesse mit denen von Best-Practice-Unternehmen verglichen werden. Ziel ist es, Verbesserungspotenziale zu identifizieren und die eigene Leistung zu steigern. | | UN Sustainable Development Goals (SDGs) | Die UN Sustainable Development Goals (SDGs) sind 17 Ziele für nachhaltige Entwicklung, die von den Vereinten Nationen verabschiedet wurden. Sie umfassen soziale, ökologische und ökonomische Ziele, die bis 2030 erreicht werden sollen und als Orientierungsrahmen für Unternehmen dienen. | | Cradle to Cradle | Cradle to Cradle ist ein Design- und Produktionsprinzip, das auf Kreislaufwirtschaft basiert. Es zielt darauf ab, Produkte und Materialien so zu gestalten, dass sie nach Gebrauch als wertvolle Ressourcen in technischen oder biologischen Kreisläufen wiederverwendet werden können, anstatt als Abfall zu enden. | | Lean Production | Lean Production ist ein Produktionskonzept, das auf fünf Kernprinzipien basiert: Wert aus Kundensicht definieren, Wertstrom identifizieren, Fluss-Prinzip umsetzen, Pull-Prinzip einführen und Perfektion anstreben. Ziel ist die Vermeidung von Verschwendung und die Maximierung der Effizienz. | | Ganzheitliche Produktionssysteme | Ganzheitliche Produktionssysteme sind Konzepte, die auf dem Toyota Produktionssystem basieren und acht Kernelemente wie Standardisierung, Nullfehlerprinzip, visuelles Management, kontinuierliche Verbesserung, Mitarbeiterorientierung, Fliessprinzip, Pull-Prinzip und Vermeidung von Verschwendung umfassen, um eine hohe Leistungsfähigkeit zu erzielen. | | Modularisierung | Modularisierung ist die Gestaltung von Produkten oder Systemen aus standardisierten, austauschbaren Modulen. Dies ermöglicht eine flexible Konfiguration, individuelle Anpassungen, kostengünstigere Herstellung und einfache Reparaturen oder Upgrades. | | Hybride Leistungsangebote | Hybride Leistungsangebote kombinieren materielle und immaterielle Leistungen (wie Produkte und Dienstleistungen) über den gesamten Produktlebenszyklus. Sie zielen darauf ab, den Mehrwert für den Kunden zu erhöhen, die Differenzierung zu stärken und die Kundenbindung zu verbessern. |