Samenvatting lang.pdf

# Begrippen en functies van budgetteren Dit onderwerp verkent de definitie van budgettering, de kenmerken van een traditioneel budget en de verschillende functies die een budget vervult binnen een organisatie, zoals planning, allocatie, sturing en managementcontract. ### 1.1 Wat is budgetteren? Budgetteren is een proces waarbij de geplande financiële en operationele activiteiten van een organisatie worden vastgelegd voor een specifieke periode, meestal een jaar. Het is een cruciaal beheersinstrument. Een budget is een in geld uitgedrukt actieplan [7](#page=7). #### 1.1.1 Kenmerken van een traditioneel budget De belangrijkste kenmerken van een traditioneel budget zijn: * **Geld:** Alle geplande inkomsten en uitgaven worden in geld uitgedrukt [7](#page=7). * **Termijn:** Traditionele budgetten bestrijken doorgaans een periode van één jaar [7](#page=7). * **Managementcontract:** In samenhang met het jaarplan vormt het budget vaak een "contract" tussen het topmanagement en het hiërarchisch lagergelegen management [7](#page=7). * **Statisch:** Eenmaal vastgesteld, worden budgetten bij voorkeur niet meer gewijzigd [7](#page=7). * **Afwijkingen:** Gerealiseerde cijfers worden vergeleken met het budget, en afwijkingen worden geanalyseerd om bijsturing mogelijk te maken [7](#page=7). #### 1.1.2 Functies van een budget Een budget vervult diverse essentiële functies binnen een organisatie: 1. **Planningsinstrument:** Samen met het jaarplan definieert het budget de belangrijkste korte termijndoelstellingen van de organisatie. Idealiter zijn jaarplannen en budgetten afgeleid van de bedrijfsstrategie [7](#page=7). 2. **Allocatiemiddel:** Het budgetteringsproces faciliteert de jaarlijkse afstemming over de verdeling van productiemiddelen binnen de organisatie. De focus op bepaalde afdelingen of activiteiten wordt bepaald op basis van de strategie of het jaarplan [7](#page=7). 3. **Sturingsinstrument:** Na vaststelling van het budget worden periodiek de resultaten gemeten. Dit stelt het management in staat om te rapporteren aan hogere echelons, waarbij afwijkingen worden geanalyseerd en toegelicht om indien nodig bij te sturen [7](#page=7). 4. **Managementcontract:** Het budget dient vaak als een taakopdracht, waarbij afdelingsmanagers worden afgerekend op het binnen budget blijven en het realiseren van beoogde resultaten [7](#page=7). #### 1.1.3 Definitie van budgetteren Budgetteren kan worden gedefinieerd als een gesloten systeem gericht op het bereiken van een optimale rentabiliteit. Hierin worden de verrichtingen van een onderneming gecoördineerd, afdelings- of kostenplaatsgewijs en taakstellend begroot, en vervolgens vergeleken met de werkelijke kosten en opbrengsten [10](#page=10). **Kerncomponenten van de definitie van budgetteren:** * **Doel: Optimale rentabiliteit:** Dit omvat efficiënte productie en winstmaximalisatie op lange termijn, niet ongebreideld winstbejag [10](#page=10). * **Een gesloten systeem:** Het management moet alle aspecten en afdelingen betrekken. Het budget overbrugt de begin- en eindbalans, waardoor het eindresultaat voorspeld kan worden bij realisatie [10](#page=10). * **Gecoördineerd:** De budgetten van verschillende afdelingen moeten op elkaar worden afgestemd (bv. kostenbudget op verkoopbudget) [10](#page=10). * **De verrichtingen van de onderneming worden begroot:** Er wordt een prognose opgesteld van de verwachte realisaties tijdens de budgetperiode [10](#page=10). * **Taakstellend begroot:** Na vaststelling is het budget bindend en afdwingbaar voor iedereen, hoewel wijzigingen mogelijk blijven [10](#page=10). * **Afdelings- of kostenplaatsgewijs:** Budgettering gebeurt per afdeling of kostenplaats, onder verantwoordelijkheid van de chef van die eenheid [10](#page=10). * **Vergelijken met de werkelijke offers en opbrengsten:** Budgetcontrole, het vergelijken van werkelijke cijfers met budgettaire, is essentieel voor het nut van een budget. Dit vereist permanent toezicht en een goede organisatie om afwijkingen onmiddellijk te rapporteren [11](#page=11). > **Tip:** Een begroting zonder budgetcontrole is onvolledig en "not done" [11](#page=11). #### 1.1.4 Waarom budgetteren? Budgetteren wordt gedaan om diverse redenen: * **Continuïteit en zekerheid:** Het streven naar voortbestaan en het creëren van een zekere mate van zekerheid voor de organisatie [11](#page=11). * **Concretisering van de strategie:** Het vertalen van de algemene bedrijfsstrategie naar concrete, meetbare doelen [11](#page=11). * **Management By Objectives (MBO):** Verhoogt de verantwoordelijkheid en motivatie van medewerkers. Dit raakt aan zowel accountability (verantwoording afleggen) als responsibility (zeggenschap en uitvoering) [11](#page=11). * **Ondersteuning voor het management:** Het budget fungeert als een "dashboard" voor managers, vergelijkbaar met een Balanced Scorecard (BSC) voor elke manager [11](#page=11). * **Strategie implementeren:** Het realiseren van langetermijndoelstellingen zoals winstoptimalisatie, verhoging van marktaandeel, verbetering van imago, optimalisatie van de financiële structuur, verbetering van stakeholderrelaties, maximale tewerkstelling en productwijzigingen [11](#page=11). --- # Commercieel budget en verkoopprognoses Het commercieel budget en verkoopprognoses vormen de basis voor de financiële planning van een onderneming, waarbij de nadruk ligt op het vertalen van strategische doelen naar concrete verkoopverwachtingen en de middelen die daarvoor nodig zijn [21](#page=21). ### 2.1 Het commercieel budget: een stappenplan Het opstellen van een commercieel budget is een iteratief proces dat start met een strategische visie en uitmondt in gedetailleerde operationele plannen [21](#page=21). #### 2.1.1 De planningcyclus De planningcyclus is een jaarlijks terugkerend proces dat wordt gekenmerkt door een top-down en bottom-up benadering [22](#page=22). * **Top-down beweging:** * Het topmanagement finaliseert het jaarplan eind december/begin januari en communiceert dit intern, met kwartaalopvolging voor bijsturing [22](#page=22). * Eind juli/begin augustus wordt gestart met de strategische denkoefening voor het volgende jaar, wat resulteert in het Strategisch Business Plan [22](#page=22). * Afdelingsmanagers stellen, met hun teams, een Tactisch Afdelingsplan op (september-oktober) [22](#page=22). * Medewerkers formuleren een Persoonlijk Actieplan (PAP) (oktober-november) [22](#page=22). * *Voorbeeld:* Een Sales Manager kan verkopers vragen om persoonlijke prognoses op te maken voor hun regio/product/marktsegment, gebaseerd op klantgesprekken en accountplannen [22](#page=22). * **Bottom-up beweging:** * Persoonlijke Actieplannen worden gealigneerd in de Afdelingsplannen [22](#page=22). * *Voorbeeld:* Alle persoonlijke verkoopactieplannen van verkopers worden verzameld in het Sales Plan van de sales manager (december) [22](#page=22). * Afdelingsplannen worden op elkaar afgestemd en geïntegreerd in het Strategisch Business Plan (eind december/begin januari) [22](#page=22). * De finalisatie van het Strategisch Business Plan wordt teruggekoppeld naar de afdelingen [22](#page=22). In het Vuca-tijdperk gebeurt deze oefening minimaal jaarlijks, met kwartaalopvolging en zelfs wekelijkse opvolging voor sales [22](#page=22). #### 2.1.2 Rol van de salesmanager De salesmanager stelt zijn commercieel plan op door antwoorden te zoeken op vragen zoals [23](#page=23): * Marktgroei en groeiende marktsegmenten [23](#page=23)? * Marktkansen en -bedreigingen [23](#page=23)? * Succesvolle markten en winstgevende producten [23](#page=23)? * Financiële slagkracht en benutting van productiecapaciteit [23](#page=23)? * Concurrentiepositie [23](#page=23)? ### 2.2 Verkoopbudget Het verkoopbudget legt de volgende elementen vast [24](#page=24): * **Kwantiteit:** Welke producten en hoeveelheden worden gepland te verkopen [24](#page=24)? * **Prijs:** Aan welke prijs worden producten/diensten verkocht [24](#page=24)? * **Tijdschema:** Wanneer wordt de verkoop verwacht [24](#page=24)? * **Klantenpotentieel:** Aan wie wordt verkocht [24](#page=24)? Vertrekkende vanuit strategische en tactische planning, schat het verkoopbudget de te verkopen hoeveelheden, prijzen, tijdschema's en klantsegmenten in. De verkoopdienst fungeert hierbij als opdrachtgever voor de rest van de onderneming, en er is voldoende detail nodig voor de budgetbepaling van andere afdelingen [24](#page=24). Doelstellingen van het verkoopbudget kunnen zijn [24](#page=24): * Uitbreiding van het marktaandeel [24](#page=24). * Kwalitatieve verbetering van het marktaandeel [24](#page=24). * Een concurrentieel prijs- en kwaliteitsbeleid voeren [24](#page=24). * Nieuwe producten op de markt brengen en nieuwe markten aanboren [24](#page=24). Een gedetailleerd verkoopbudget kan worden opgesteld op basis van product/productgroep, order, klant, afzetgebied, distributiekanaal, btw-tarief of toegestane korting [24](#page=24). ### 2.3 Verkoopprognose Verkoopprognoses zijn de hoeksteen van het commercieel budget, omdat ze aangeven wat nagestreefd wordt en welke middelen daarvoor nodig zijn. Het is essentieel om business intelligence op te bouwen over de verwachte marktafname, marktactiviteiten en het beoogde marktaandeel [25](#page=25). > **Tip:** Vergeet de kristallen bol; prognoses zijn geen exacte wetenschap [25](#page=25). #### 2.3.1 Stappenplan voor vraagbepaling 1. **Breng de vraag in kaart:** * Potentiële markt = $n \times p \times q$ [25](#page=25). * $n$: aantal potentiële kopers (raming via kwantitatief marktonderzoek) [25](#page=25). * $p$: prijs van het product of de dienst (raming via kwalitatief marktonderzoek) [25](#page=25). * $q$: gemiddelde gekochte hoeveelheid per persoon (raming via kwalitatief onderzoek) [25](#page=25). 2. **Breng het aanbod in kaart:** * Aanbod = productiecapaciteit in functie van productiemiddelen, tijd en budget [25](#page=25). * *Voorbeeld:* Een snackbar met 50 zitplaatsen, 5 middagen per week open gedurende 48 weken, met een verwachte bezettingsgraad van 80% en een gemiddelde maaltijdprijs van 7,50 euro, heeft een geraamde jaarlijkse omzet van $50 \times 0,80 \times 5 \times 48 \times 7,50$ euro [25](#page=25). #### 2.3.2 Basisprognosetechnieken Een aantal eenvoudige basistechnieken omvatten [26](#page=26): * **Intuïtie:** Gebaseerd op marktkennis en ervaring [26](#page=26). * **Het verleden:** Extrapolatie op basis van tijdsreeksen [26](#page=26). * **Oorzaak-gevolg redeneringen:** Verbanden tussen marktfactoren (bv. rentedaal → meer bouwactiviteit) [26](#page=26). * **Expertise:** De Delphi-methode [26](#page=26). * **Analogie:** Gebruik van data van vergelijkbare producten [26](#page=26). * **Marktonderzoek:** Inclusief PLC-curves [26](#page=26). * **Betrekken van het verkoopteam:** Zeer waardevol voor prognoses [26](#page=26). > **BEDENK DAT...** > * Elke prognose is in wezen onjuist, maar de mate van onjuistheid varieert [26](#page=26). > * Vergaar relevante informatie, verfijn de logica en leercurve [26](#page=26). > * Betrek het verkoopteam bij prognoses en evaluaties [26](#page=26). > * KWALITEITSVOLLE DATA is de eerste kritieke succesfactor (KSF nr. 1) [26](#page=26). #### 2.3.3 Niet-mathematische methodes Deze methode steunt op de ervaring en marktkennis van betrokkenen. Ze is vooral geschikt voor [26](#page=26): * Prognoses voor zeer korte termijn [26](#page=26). * Kleine bedrijven met een beperkt aantal producten [26](#page=26). * Orderproductie [26](#page=26). De foutenmarge kan bij deze methode groot zijn, en gebrekkige of subjectieve schattingen komen vaak voor bij onvoldoende marktkennis [26](#page=26). #### 2.3.4 Mathematische methodes Bij deze methodes wordt een tijdsreeksanalyse uitgevoerd op verkoopgegevens om vier factoren te bepalen die het verloop beïnvloeden [27](#page=27): * **De trend:** De basis- of grondbeweging van de reeks (stijgend, dalend, gelijkblijvend), op lange termijn waarneembaar [27](#page=27). * **Seizoensschommelingen:** Regelmatig terugkerende schommelingen binnen constante periodes (bv. dag, maand, kwartaal) [27](#page=27). * **Cyclische beweging:** Terugkerende schommelingen met veranderlijke periodes [27](#page=27). * **Residuele of accidentele variaties:** Variaties die overblijven na eliminatie van de andere bewegingen [27](#page=27). Mathematische methodes leiden vaak tot nauwkeurige, maar theoretische oplossingen, aangezien ze gebaseerd zijn op historische gegevens en aannemen dat trends zich zullen voortzetten. De berekende cijfers moeten daarom altijd door het management worden geïnterpreteerd en indien nodig aangepast met niet-mathematische methodes [27](#page=27). Overzicht van gebruikte mathematische prognosemodellen [27](#page=27): * Trendanalyse (voortschrijdend gemiddelde, VG met trendcorrectie, gewogen VG) [27](#page=27). * Op basis van tijdsreeksen uit het verleden [27](#page=27). * Exponentiële afvlakking [27](#page=27). * Regressieanalyse [27](#page=27). * Econometrische modellen [27](#page=27). * Seizoensinvloeden [27](#page=27). * Impactanalyse [27](#page=27). * Analyse van het kooproces [27](#page=27). #### 2.3.5 Toepassing op MSA Case (Oefening 2 & 3) **Voortschrijdend Gemiddelde (VG) berekening:** [28](#page=28). * Voortschrijdend Gemiddelde = gemiddelde van 3 jaren [28](#page=28). * Trend 1 Periode = VG Qx - VG Q(x-1) [28](#page=28). * Trend 3 Periode = VG Qx - VG Q(x-2) OF Trend 1 Periode Qx + Trend 1 Periode Qx+1 [28](#page=28). * Prognose = VG Qx + Trend 1 Periode Qx + Trend 3 Periode Qx [28](#page=28). De casus bevat ook data voor een Master Budget met forecast en budgetberekeningen voor de jaren 2016-2022, waarbij de aantallen opdrachten en omzet per service worden weergegeven. Echter, de forecast en budget voor 2020-2022 worden hier expliciet als nul aangegeven in de verstrekte tabel [28](#page=28). --- # Kostenbudgettering en rentabiliteitsanalyses Hier is een studiehandleiding voor "Kostenbudgettering en rentabiliteitsanalyses". ## 3. Kostenbudgettering en rentabiliteitsanalyses Dit deel behandelt essentiële kostenbegrippen, methoden van kostenallocatie, en rentabiliteitsberekeningen zoals de break-even analyse en de veiligheidsmarge, toegepast op marketinginstrumenten [38](#page=38). ### 3.1 Het kostenbudget Het kostenbudget is een cruciaal onderdeel van het commercieel budget, dat op zijn beurt deel uitmaakt van de budgetevaluatie en -controle. De marketing-mix instrumenten concretiseren het commercieel beleid, waarbij voor elke 'P' van de marketing-mix methoden bestaan om budgetten te verantwoorden en te evalueren [38](#page=38). #### 3.1.1 Essentiële kostenbegrippen * **Kosten versus uitgaven:** Kosten vertegenwoordigen de waarde van aangewende productiemiddelen, terwijl uitgaven het daadwerkelijke betalen van deze kosten zijn. Een reclamecampagne kan bijvoorbeeld een kost zijn die over meerdere jaren wordt gespreid als uitgave [38](#page=38). * **Opbrengsten versus inkomsten:** Opbrengsten betreffen de uitgaande facturen, terwijl inkomsten het daadwerkelijk ontvangen geld betreffen, rekening houdend met betalingstermijnen [38](#page=38). * **Financiële versus budgettaire focus:** Uitgaven versus inkomsten is gerelateerd aan de financiële afdeling en het cashflowconcept (liquiditeit). Kosten en opbrengsten daarentegen vallen onder het budgetteringsconcept (transactieconcept) [38](#page=38). #### 3.1.2 Kostensoorten, kostenplaatsen en kostendragers Kosten zijn waarde-eenheden die worden opgeofferd om opbrengsten te genereren. Kostencalculaties dienen meerdere doelen, waaronder het berekenen van de kosten per eenheid product, het bepalen van verkoopprijzen, het controleren van bedrijfsefficiëntie en winstgevendheid, en het ondersteunen van bedrijfsbeleid en planning [39](#page=39). * **Afschrijvingen:** Dit zijn de kosten van duurzame productiemiddelen zoals machines, vrachtwagens, IT, infrastructuur en house-style [39](#page=39). * **Belastingen:** Deze worden over het algemeen niet als kostprijsverhogend beschouwd, met uitzondering van niet-recupereerbare BTW [39](#page=39). * **Grondstoffen en hulpstoffen:** Grondstoffen zijn herkenbaar in het eindproduct, terwijl hulpstoffen dat niet zijn [39](#page=39). * **Afval en uitval:** Afval is materiaalverlies van technische aard, terwijl uitval verlies van halffabricaat of eindproduct door productie- of procesfouten betreft [39](#page=39). Er worden drie kernbegrippen onderscheiden met betrekking tot kosten: 1. **Kostensoort (Aard van de kost):** Dit beschrijft het type kosten dat wordt gemaakt [40](#page=40). 2. **Kostenplaats (Plaats van de kost):** Dit duidt aan waar de kosten worden gemaakt, zoals verkoopbeheer, marketing, verkoopdienst, logistiek of dienst na verkoop. Kostensoorten en kostenplaatsen worden vastgelegd in een kostenverdeelstaat [40](#page=40). 3. **Kostendrager:** Dit is een product (groep) of dienst waarop de kosten betrekking hebben en waarvan de kostprijs berekend moet worden. Voorbeelden zijn een afgewerkt product, een stuk afgewerkt product, of een uur dienstverlening [41](#page=41). #### 3.1.3 Direct/Indirect en Vast/Variabel Kosten kunnen verder worden geclassificeerd op basis van hun toewijsbaarheid en gedrag: * **Directe versus indirecte kosten:** * **Directe kosten:** Hebben een oorzakelijk verband met de kostendrager. Een voorbeeld hiervan zijn grondstoffen [41](#page=41). * **Indirecte kosten:** Zijn niet eenduidig toe te wijzen aan een specifieke kostendrager. De prestaties van een verkoopmanager of de huur van kantoorruimte zijn hier voorbeelden van [41](#page=41). * **Algemene kosten (Overheadkosten):** Dit zijn kosten die niet direct aan een product of dienst kunnen worden toegewezen, zoals kosten van de HR-afdeling. Deze worden via een verdeelsleutel aan kostendragers toegewezen [41](#page=41). * **Vaste versus variabele kosten:** * **Vaste kosten:** Blijven constant, ongeacht het productie- of afzetvolume (bv. capaciteitskosten, huur) [41](#page=41). * **Variabele kosten:** Variëren direct met het productie- of afzetvolume (bv. grondstoffen) [41](#page=41). ### 3.2 Methoden van kostenallocatie Er zijn twee belangrijke methoden voor kostenallocatie: #### 3.2.1 Integrale kostprijsberekening (Full Costing) Bij integrale kostprijsberekening worden alle kosten (vaste en variabele) aan het product (de kostendrager) toegewezen. De vaste kosten worden hierbij op basis van een verdeelsleutel toegewezen. Een knelpunt hierbij is de keuze van de juiste verdeelsleutel voor de toewijzing van vaste kosten, zoals de kosten van een magazijngebouw [42](#page=42). #### 3.2.2 Marginale kostprijsberekening (Direct Costing) Deze methode, ook wel direct costing genoemd, maakt een onderscheid tussen vaste en variabele kosten. Alleen de variabele kosten worden direct aan het product toegewezen. In het kader van commerciële budgettering wordt het contributieconcept gebruikt, waarbij variabele en toewijsbare vaste (verkoop)kosten ten laste van het product worden genomen [42](#page=42). * **Contributie:** Dit is wat overblijft na aftrek van direct toewijsbare kosten en wat bijdraagt aan de overheadkosten van het bedrijf [42](#page=42). * **Winst:** Winst = Contributie – Vaste kosten [42](#page=42). * **Nettocontributie:** Nettocontributie = contributie – toewijsbare vaste kosten [42](#page=42). * **Brutowinst:** Brutowinst = nettocontributie – algemene vaste kosten [42](#page=42). * **Nettowinst:** Nettowinst = brutowinst – belastingen [42](#page=42). De algemene formules zijn: * Winst = omzet – variabele kosten – vaste kosten [42](#page=42). * Contributie (of dekkingsbijdrage) = omzet – variabele kosten [42](#page=42). * Contributiemarge = Contributie / Omzet [42](#page=42). ### 3.3 Rentabiliteitsberekeningen: Break-even analyse en veiligheidsmarge De break-even analyse is een essentieel instrument om te bepalen of een product winstgevend geproduceerd en verkocht kan worden [43](#page=43). #### 3.3.1 Break-even analyse Het break-even point (BEP), ook wel het omslagpunt genoemd, is het punt waarop de totale opbrengsten gelijk zijn aan de totale kosten, waardoor er geen winst of verlies is. Een afzet onder het BEP leidt tot verlies, en daarboven tot winst. Het BEP wordt bereikt wanneer de constante kosten zijn terugverdiend door de dekkingsbijdrage of contributie (verkoopprijs minus variabele kosten) [43](#page=43). De basisformule voor break-even is wanneer opbrengsten gelijk zijn aan totale kosten: $$Opbrengsten = Totale Kosten$$ [43](#page=43). $$p \times q = C + (q \times v)$$ [43](#page=43). waarbij: * $p$ = verkoopprijs per eenheid [43](#page=43). * $q$ = aantal verkochte eenheden [43](#page=43). * $v$ = variabele kosten per eenheid [43](#page=43). * $C$ = vaste kosten [43](#page=43). Hieruit volgt de formule voor het break-even point in aantallen: $$q = \frac{C}{(p - v)}$$ [43](#page=43). Het break-even punt kan ook worden berekend op basis van de contributiemarge per product: zodra de totale contributie gelijk is aan de vaste kosten, is het break-even punt bereikt. De minimale omzet die gerealiseerd moet worden om uit de kosten te geraken is het omslagpunt [43](#page=43). Deze formule biedt inzicht in de impact van prijsveranderingen, variabele kosten, contributiemarge en vaste kosten op het break-even point [43](#page=43). > **Voorbeeld (Car Wash Jasper):** > * Verkoopprijs/wasbeurt: 7,00 euro [44](#page=44). > * Variabele kosten: 2,50 euro/wasbeurt [44](#page=44). > * Vaste kosten: 18,00 euro [44](#page=44). > > BEP (aantal wasbeurten): > $$q = \frac{18.00 \, \text{euro}}{(7.00 \, \text{euro} - 2.50 \, \text{euro})} = \frac{18.00 \, \text{euro}}{4.50 \, \text{euro}} = 4 \, \text{wasbeurten}$$ [44](#page=44). > Met 4 wasbeurten is Jasper nog break-even en heeft hij nog niets verdiend. Bij 9 wasbeurten verdient Jasper: $5 \times 4.50 \, \text{euro} = 22.50 \, \text{euro}$ [44](#page=44). #### 3.3.2 Veilighiedsmarge De veiligheidsmarge geeft aan hoeveel de omzet (of afzet) kan dalen voordat het bedrijf verlies gaat draaien [44](#page=44). * **Veiligheidsmarge (absolute waarde):** Omzet – BEP omzet [44](#page=44). * **Veiligheidsmarge (in procenten):** $$(1 – \frac{BEP}{Omzet}) \times 100\%$$ of $$1 – BEP\%$$ [44](#page=44). > **Voorbeeld (Algemeen):** > * Omzet: 3.000.000 dollars [44](#page=44). > * Vaste kosten: 670.000 dollars [44](#page=44). > * Variabele kosten: 2.135.000 dollars [44](#page=44). > > BEP-omzet = $$\frac{670.000 \, \text{dollars}}{(3.000.000 \, \text{dollars} - 2.135.000 \, \text{dollars})} \times 3.000.000 \, \text{dollars} \approx 0.7746 \times 3.000.000 \, \text{dollars} \approx 2.323.800 \, \text{dollars}$$ [44](#page=44). > > Veiligheidsmarge = $$3.000.000 \, \text{dollars} - 2.323.800 \, \text{dollars} = 676.200 \, \text{dollars}$$ [44](#page=44). > Veiligheidsmarge % = $$(1 – 0.7746) \times 100\% = 22.54\%$$ [44](#page=44). > > De omzet mag dus nog ongeveer 22.54% dalen zonder dat het bedrijf in het rood gaat [44](#page=44). #### 3.3.3 Rentabiliteitsanalyse voor meerdere producten Wanneer er meerdere producten zijn, worden de volgende begrippen gehanteerd: * **Omzet en omzetaandeel per product:** Het aandeel van de omzet van een specifiek product ten opzichte van de totale omzet [45](#page=45). * **Contributie en contributiemarge per product:** Zoals eerder gedefinieerd, maar dan specifiek per product [45](#page=45). * **Gewogen contributiemarge per product:** Omzetaandeel per product x Contributiemarge per product [45](#page=45). * **Gesommeerde contributiemarge:** De som van de gewogen contributiemarges van alle producten [45](#page=45). Het break-even point voor meerdere producten wordt berekend als: $$BEP \, \text{in omzet} = \frac{\text{Vaste kosten}}{\text{Gesommeerde contributiemarge per dollar omzet}}$$ [45](#page=45). De veiligheidsmarge blijft: Omzet – BEP in omzet [45](#page=45). #### 3.3.4 Minimum Order Grootte (M.O.G.) Dit concept bepaalt vanaf welk punt een order verliesgevend wordt en het niet meer zinvol is om deze te produceren of uit te voeren. De minimum ordergrootte is het punt waar de omzet per order gelijk is aan de totale kosten per order [54](#page=54). $$M.O.G. = Omzet \, per \, order = Totale \, kosten \, per \, order$$ [54](#page=54). De brutomarge per order moet dus de vaste (of constante) en variabele (verkoop)kosten per order dekken [54](#page=54). > **Oefening 8 (Vereenvoudigd concept):** > * Aantal orders per jaar: 3.500 [54](#page=54). > * Brutomarge (BWM): 40% [54](#page=54). > * Variabele verkoopkost: 8% [54](#page=54). > * Vaste verkoopkosten: 550.000 dollars [54](#page=54). > > Contributiemarge (op BWM) = $40\% - 8\% = 32\%$ [54](#page=54). > Vaste verkoopkosten per order = $$\frac{550.000 \, \text{dollars}}{3.500 \, \text{orders}} \approx 157.14 \, \text{dollars per order}$$ [54](#page=54). > > BEP per order (in omzet) = $$\frac{\text{Vaste verkoopkosten per order}}{\text{Contributiemarge \%}} = \frac{157.14 \, \text{dollars}}{0.32} \approx 491.06 \, \text{dollars per order}$$ [54](#page=54). > > Dit betekent dat een order een omzet moet hebben van minimaal ongeveer 491.06 dollars om break-even te zijn voor die specifieke order [54](#page=54). --- # Budgetevaluatie, controle en performance management Dit onderwerp behandelt de evaluatie en controle van budgetten, waarbij de nadruk ligt op variantieanalyse en het gebruik van indicatoren voor effectiviteit, met speciale aandacht voor de Balanced Scorecard. ### 4.1 Budgetevaluatie en -controle Budgetevaluatie en -controle zijn essentiële onderdelen van het managementproces, gericht op het volgen en beoordelen van de financiële prestaties van een organisatie in vergelijking met de gestelde budgetten. Het doel is om inzicht te verkrijgen in de efficiëntie en effectiviteit van de ingezette middelen en strategische bijsturing mogelijk te maken [67](#page=67). #### 4.1.1 Waarom evalueren? Budgetevaluatie is cruciaal om: * Business intelligence op te bouwen [67](#page=67). * De Return on Marketing Investments (ROMI) te berekenen [67](#page=67). * De efficiëntie en effectiviteit van ingezette budgettaire middelen te meten [67](#page=67). Rapporteren, als onderdeel van evaluatie, impliceert het afleggen van verantwoording, waarvoor bevoegdheid en verantwoordelijkheid vereist zijn. Commerciële rapportages dienen vakkundig en professioneel de resultaten van toegewezen middelen toe te lichten, rekening houdend met operationele, tactische en strategische niveaus [68](#page=68). #### 4.1.2 Budget versus realisatie (efficiëntie opvolgen) Het vergelijken van budgetten met de gerealiseerde resultaten is een sleutelmethode om de efficiëntie van een organisatie te monitoren. Kostprijsberekeningen en budgetten zijn voorcalculaties die voorafgaand aan productie worden opgesteld, terwijl nacalculaties de werkelijke opbrengsten en kosten achteraf in kaart brengen. De verschillen tussen voor- en nacalculatie kunnen worden onderverdeeld in [68](#page=68): 1. **Bezettingsresultaat**: Dit betreft de constante kosten die worden omgeslagen over de normale bezetting. Bij onderbezetting worden deze kosten niet volledig gedekt, wat leidt tot bezettingsverlies. Het resultaat hiervan is wat er te veel of te weinig aan constante kosten per product wordt doorgerekend, gebaseerd op de normale bezetting [68](#page=68). 2. **Prijsverschillen**: Afwijkingen tussen de geraamde en werkelijke prijzen van kostenfactoren zoals energie, arbeid en materialen [68](#page=68). 3. **Efficiencyverschillen**: Verschillen die ontstaan doordat er andere hoeveelheden van input zijn gebruikt dan oorspronkelijk gebudgetteerd [68](#page=68). 4. **Verkoopprijsverschillen**: Verschillen die optreden wanneer ook de verkoopprijzen worden meegenomen in de analyse, naast de kosten [68](#page=68). Verschillenanalyse fungeert als een controlemiddel om verkopen te evalueren, de efficiëntie van afdelingen te toetsen, marktaandelen te vergelijken en prijzen en verkoopacties van concurrenten te analyseren [68](#page=68). #### 4.1.3 Variantieanalyse (Verschillenanalyse) Bij de analyse van verkoopbudgetten worden verschillen berekend in termen van winstmarges, niet enkel verkopen, met als doel de winst te verbeteren. Omdat vaste kosten op korte termijn weinig beïnvloedbaar zijn, worden bij het berekenen van de winstmarge enkel variabele kosten in acht genomen. De contributiemarge is het verschil tussen verkopen en variabele kosten, en de contributiemargeratio is de contributiemarge uitgedrukt als percentage van de verkopen [69](#page=69). Bij de verschillenanalyse van het verkoopbudget wordt onderscheid gemaakt tussen: * **Verkoopprijsverschil**: Dit verschil wordt berekend als $(gerealiseerde prijs – gebudgetteerde prijs) \times gerealiseerde volume$ [69](#page=69). * **Verkoopvolumeverschil**: Dit verschil wordt berekend als $(gerealiseerde volume – gebudgetteerde volume) \times gebudgetteerde prijs$ [69](#page=69). Deze analyses kunnen worden uitgevoerd per product(groep), per land, per regio, per segment, per verkoper, enzovoort [69](#page=69). De **Netto Commerciële Bijdrage (NCB)** wordt berekend als: $$ \text{NCB} = (\text{Volume} \times \text{Marge per eenheid}) – \text{Commerciële uitgaven} $$ $$ \text{NCB} = ((\text{Marktvraag} \times \text{Marktaandeel}) \times (\text{Prijs} – \text{Variabele kosten})) – \text{Commerciële uitgaven} $$ [69](#page=69). De **Netto Commerciële Bijdrage verschil** kan verder worden geanalyseerd in: * **Prijsverschil** * **Verkoopvolumeverschil** [69](#page=69). Het verschil tussen de omzet en de variabele kosten, uitgedrukt in winstmarge, is een belangrijke indicator [69](#page=69). > **Tip:** De analyse van prijsverschillen versus verkoophoeveelheidsverschillen is cruciaal om te begrijpen of een lagere prijs heeft geleid tot een hogere verkoopvolume en of dit de totale winst ten goede is gekomen [71](#page=71). #### 4.1.4 Indicatoren voor effectiviteit Efficiëntie (doelmatigheid) richt zich op het realiseren van meer of betere prestaties met dezelfde inspanningen ("Doen we de dingen goed?") en is gericht op de input en doorvoer (throughput) op korte termijn. Effectiviteit (doeltreffendheid) beoogt het behalen van de beoogde doelen door de juiste activiteiten uit te voeren ("Doen we de goede dingen?") en is gericht op de output en outcome op langere termijn [71](#page=71). Benchmarking is een nuttige tool om de effectiviteit te meten [71](#page=71). ##### 4.1.4.1 Benchmarking Benchmarking is een techniek waarbij eigen processen en prestaties continu worden vergeleken met die van andere ondernemingen om verbetering te bewerkstelligen. Essentiële stappen zijn [72](#page=72): * Vergelijken van eigen processen en prestaties met die van andere deelnemers [72](#page=72). * Analyseren van de oorzaken van verschillen [72](#page=72). * Verbeteren van eigen processen en prestaties op basis van de verworven informatie (re-engineering) [72](#page=72). **Soorten benchmarking:** * **Interne benchmarking**: Vergelijking tussen gelijke functies in verschillende divisies of business units binnen één onderneming [73](#page=73). * **Externe competitieve of concurrenten benchmarking**: Vergelijking met concurrenten voor producten, diensten en activiteiten [73](#page=73). * **Generieke benchmarking**: Vergelijking met de meest succesvolle organisaties, ongeacht sector [73](#page=73). * **Best practice**: De beste uitvoerder van een deelproces [73](#page=73). * **Best in class**: De beste op een deelgebied, wereldwijd [73](#page=73). **Aard van benchmarking:** * **Functionele benchmarking**: Gericht op kwaliteitscontrole en efficiëntie van functies zoals marketing of training [73](#page=73). * **Proces benchmarking**: Gericht op het verbeteren van efficiëntie en concurrentiekracht van processen [73](#page=73). * **Operationele/Operating benchmarking**: Betreft bijvoorbeeld klanttevredenheid, marketingmix, overheadkosten, voorraadniveaus [73](#page=73). * **Strategische benchmarking**: Bepaalt essentiële kenmerken van succesvolle strategieën [73](#page=73). **Doel van benchmarking:** * Inzicht bieden in sterktes en zwaktes ter ondersteuning van doelstellingen [73](#page=73). * Externe toetsing van indicatoren [73](#page=73). * Processen transparant maken [73](#page=73). Benchmarking van concurrenten kan plaatsvinden via gepubliceerde jaarresultaten, commerciële KPI's en andere bronnen [74](#page=74). ##### 4.1.4.2 "Commerciële metrics" en de PDCA-cyclus "Commerciële metrics" zijn objectieve indicatoren die de commerciële prestaties meten in relatie tot strategische doelen, vaak samengevat in een dashboard of scorecard. De PDCA-cyclus (Plan-Do-Check-Act) van Deming vormt de basis voor planning en controle, en garandeert continue prestatieverbetering [74](#page=74). * **PLAN**: Definiëren van SMART-resultaten op basis van het strategisch plan [74](#page=74). * **DO**: Uitvoeren van activiteiten en gelijktijdige meting van prestatie-indicatoren [74](#page=74). * **CHECK**: Vergelijken van resultaten met planning, evalueren en verklaren van verschillen, en controleren van informatie [74](#page=74). * **ACT**: Bijsturen door management indien nodig, zowel bij tegenvallende resultaten als bij aanpassing van het plan [74](#page=74). ### 4.2 De Balanced Scorecard (BSC) De Balanced Scorecard, ontwikkeld door Kaplan en Norton, is een geïntegreerd evaluatiesysteem dat strategie vertaalt naar operationele plannen en de prestaties vanuit meerdere perspectieven meet. Het is zowel een meetsysteem als een strategisch managementsysteem [78](#page=78) [79](#page=79). #### 4.2.1 BSC als strategisch managementsysteem De BSC helpt bij het bepalen en aanscherpen van de strategie door: * De strategie toe te lichten en te vertalen [79](#page=79). * De strategie te communiceren en doelen van medewerkers en bedrijf gelijk te richten [79](#page=79). * Het strategisch feedback- en leerproces aan te sturen [79](#page=79). * Planning en streefcijfers te bepalen [79](#page=79). Een belangrijke verdienste is het zichtbaar maken van immateriële activa (bv. reputatie, innovatief vermogen) en concurrentievoordelen, die vaak de werkelijke winstveroorzakers zijn. Deze kunnen gemeten of beschreven worden [79](#page=79). #### 4.2.2 De 4 perspectieven van de BSC De BSC onderscheidt vier perspectieven die zorgen voor een noodzakelijke balans in de besturing, waarbij deze samenhangende oorzaken en gevolgen vormen [80](#page=80). 1. **Financieel perspectief**: Hoe aantrekkelijk zijn we voor beleggers en financiers [80](#page=80) [82](#page=82)? * Meet de vraag: "Hoe goed doen wij het voor onze aandeelhouders en financiers?" [82](#page=82). * Is zowel het doel (het slot) als de start (richtinggevend) van de BSC [80](#page=80) [82](#page=82). * Variëert afhankelijk van de fase van de organisatie (opstart, groei, maturiteit, vereffening, overname) [82](#page=82). * Aandachtsgebieden: samenstelling inkomsten, productiviteitsverbetering, kostenverlaging, activa benutten, investeringsbeleid [80](#page=80) [82](#page=82). 2. **Afnemersperspectief**: Hoe aantrekkelijk zijn we voor onze afnemers? Wat is de 'meerwaarde voor de klanten' [80](#page=80) [83](#page=83)? * Meet de vraag: "Hoe worden we door onze klanten gewaardeerd?" [83](#page=83). * Doelstellingen en metingen: marktaandeel, afnemerstrouw, acquisitie, klanttevredenheid (levertijd, klachten), winstgevendheid per klant/klantengroep [83](#page=83). * Succesfactoren meerwaarde: kenmerken van goederen/diensten (functionaliteit, prijs, kwaliteit), relatie met afnemer (responstijd, levertijd, gebruiksgemak), imago en reputatie [83](#page=83). 3. **Interne-processen perspectief**: Waarin moeten we uitblinken om financiers en afnemers tevreden te stellen [80](#page=80) [84](#page=84)? * Omvat het hele waardescheppingsproces van behoefte-onderkenning tot vervulling [84](#page=84). * Omvat operatieproces, innovatieproces en service na verkoop [84](#page=84). * Metingen: * Productie en dienstverleningsproces: doelmatigheid (bezettingsgraad, productietijd), betrouwbaarheid (voorraadhoogte), kwaliteit, duur van productiecyclus, flexibiliteit, unieke producteigenschappen [84](#page=84). * Innovatieproces: belang van innovatiecyclus, 'time to market' [84](#page=84). * Service na verkoop: garantie, reparatie, defecten, retouren, debiteurenbeheer [84](#page=84). 4. **Leer & groei perspectief**: Hoe blijven we in staat om onze strategie te realiseren [80](#page=80) [85](#page=85)? * Levert de infrastructuur (mensen, systemen, procedures) voor de andere drie perspectieven [85](#page=85). * Doelstellingen en metingen: bekwaamheid medewerkers, capaciteit informatiesystemen, bedrijfsklimaat (motiveren, delegeren, doelenafstemming) [85](#page=85). * Niet-financiële indicatoren zijn een belangrijk kenmerk: ze sluiten beter aan op strategische lange termijn doelen, maken meting van knowhow, reputatie, imago en andere immateriële elementen mogelijk [85](#page=85). Tegenwoordig wordt vaak een vijfde perspectief toegevoegd: Maatschappelijk Verantwoord en Duurzaam Ondernemen (MVO). Recente evoluties omvatten de aandacht voor de omgeving (duurzaamheid) en sociale doelstellingen (veilige processen, reduceren afval, diversiteit) [80](#page=80). > **Voordelen BSC:** > * Betere aansluiting op strategische (LT) doelen [85](#page=85). > * Mogelijkheid tot meting van immateriële elementen [85](#page=85). > **Nadelen BSC:** > * Kan veel tijd en geld kosten om te meten [85](#page=85). > * Geen 'grote gemene deler' voor optellen of vergelijken [85](#page=85). > * Oorzakelijke verbanden kunnen ontbreken, wat leidt tot focus op verkeerde doelen [85](#page=85). > * Kan onbetrouwbaar zijn door gering aantal metingen [85](#page=85). > * Te veel metingen vertroebelen het zicht op de werkelijkheid [85](#page=85). #### 4.2.3 KSF'en en KPI's Een cruciaal element van de BSC is het vertalen van strategie naar korte termijn doelstellingen. Hiertoe worden Kritische Succesfactoren (KSF'en) geïdentificeerd, waaruit vervolgens Prestatie-indicatoren (KPI's) worden afgeleid [81](#page=81). De BSC is een belangrijk instrument in het (strategisch) managementproces omdat het functioneert als [86](#page=86): * Controlemiddel [86](#page=86). * Communicatiemiddel om visie en strategie te verduidelijken en vertalen [86](#page=86). * Schakel tussen strategische doelstellingen en prestatie-indicatoren [86](#page=86). * Ondersteuning bij planning en koppeling aan strategische initiatieven [86](#page=86). * Mechanisme voor feedback en leren uit fouten [86](#page=86). --- ## Veelgemaakte fouten om te vermijden - Bestudeer alle onderwerpen grondig voor examens - Let op formules en belangrijke definities - Oefen met de voorbeelden in elke sectie - Memoriseer niet zonder de onderliggende concepten te begrijpen

| Term | Definition | |------|------------| | Budget | Een in geld uitgedrukt actieplan dat fungeert als een van de belangrijkste beheersinstrumenten binnen een organisatie, meestal voor een periode van één jaar, en dat dient als een contract tussen managementniveaus. | | VUCA World | Een term die de huidige wereld beschrijft als Volatiel, Onzeker, Complex en Ambigu, wat duidt op een continu veranderende markt met hoge onzekerheid en complexiteit. | | Vision | Het geven van richting en een helder toekomstbeeld, als antwoord op de volatiliteit in een VUCA-wereld. | | Understanding | Het proberen de context en de factoren die op een organisatie afkomen te begrijpen, als reactie op onzekerheid in een VUCA-wereld. | | Clarity | Het verschaffen van helderheid en het vereenvoudigen van complexe situaties, als antwoord op complexiteit in een VUCA-wereld. | | Agility | Het inbouwen van flexibiliteit om snel en effectief aanpassingen te kunnen maken in reactie op ambiguïteit in een VUCA-wereld. | | Masterbudget | Het overkoepelende budget van een organisatie dat alle deelbudgetten integreert en een compleet financieel plan voor een bepaalde periode weergeeft. | | Commercieel budget | Een budget dat specifiek gericht is op de verkoopactiviteiten van een organisatie, inclusief verkoopdoelstellingen, prijzen, volumes en tijdschema's. | | Verkoopprognose | Een schatting van toekomstige verkopen, gebaseerd op marktonderzoek, historische gegevens, oorzaak-gevolgredeneringen en expertise, essentieel voor het commercieel budget. | | Break-even analyse | Een instrument om het punt te bepalen waarop de totale opbrengsten gelijk zijn aan de totale kosten, waardoor winst of verlies duidelijk wordt. Het wordt berekend als constante kosten gedeeld door de contributiemarge per eenheid. | | Veiligheidsmarge | Het verschil tussen de werkelijke of verwachte omzet en het break-even point, wat aangeeft hoeveel omzet mag dalen voordat het bedrijf verlies lijdt. | | Kostenallocatie | Het proces van het toewijzen van kosten aan specifieke kostenplaatsen of kostendragers, essentieel voor het berekenen van kostprijzen en het evalueren van de rentabiliteit van producten of diensten. | | Contributie | Het verschil tussen de omzet en de variabele kosten, wat bijdraagt aan de dekking van de vaste kosten en de winst. | | Contributiemarge | De bijdrage van een product of dienst aan de dekking van de vaste kosten en winst, uitgedrukt als een percentage van de omzet. | | Benchmarking | Een proces waarbij de eigen bedrijfsprocessen en prestaties worden vergeleken met die van andere, vaak succesvollere, organisaties om verbeterpunten te identificeren en te implementeren. | | Balanced Scorecard (BSC) | Een strategisch managementinstrument dat de prestaties van een organisatie meet vanuit vier perspectieven: financieel, afnemers, interne processen, en leer & groei, om strategie om te zetten in operationele acties. | | KPI (Key Performance Indicator) | Een meetbare waarde die aangeeft hoe effectief een organisatie presteert ten opzichte van haar strategische doelstellingen. | | Romi (Return on Marketing Investment) | Een metriek die de rentabiliteit van marketinginvesteringen meet door de gegenereerde omzet of winst te vergelijken met de marketingkosten. | | Variantieanalyse | Een methode om de verschillen tussen gebudgetteerde en gerealiseerde resultaten te analyseren, teneinde efficiëntie te beoordelen en bijsturing te faciliteren. | | Kostenplaats | Een afdeling, afdelingseenheid of een ander afgebakend gebied binnen een organisatie waaraan kosten kunnen worden toegekend. | | Kostendrager | Een product, dienst, klant of project waarvoor de kosten worden berekend en geanalyseerd. | | Vaste kosten | Kosten die niet direct variëren met de productie- of afzetvolumes binnen een bepaalde bandbreedte, zoals huur of salarissen. | | Variabele kosten | Kosten die direct variëren met de productie- of afzetvolumes, zoals grondstoffen of directe arbeid. | | Integrale kostprijsberekening | Een methode waarbij alle kosten (vast en variabel) worden toegerekend aan een kostendrager, vaak gebruikt in externe financiële verslaggeving. | | Marginale kostprijsberekening | Een methode waarbij alleen de variabele kosten worden toegerekend aan een kostendrager, vaak gebruikt voor interne besluitvorming. | | Make-or-buy beslissing | Een strategische beslissing waarbij een organisatie evalueert of het beter is om een product of dienst zelf te produceren ('make') of in te kopen bij externe leveranciers ('buy'). | | Assortimentsuitbreiding | Het proces van het toevoegen van nieuwe producten of productvarianten aan het bestaande assortiment van een organisatie. | | BCG Matrix | Een portfoliomanagementtool die producten of bedrijfseenheden classificeert op basis van hun relatieve marktaandeel en marktgroeipotentieel in vier categorieën: Cash Cows, Stars, Question Marks en Dogs. | | Prijszetting | Het proces waarbij de prijs van een product of dienst wordt bepaald, rekening houdend met kosten, concurrentie, vraag en strategische doelstellingen. | | Marketingmix | De set van tactische marketinginstrumenten die een bedrijf gebruikt om zijn marketingdoelstellingen in de doelmarkt te bereiken, bestaande uit Product, Prijs, Plaats (Distributie) en Promotie (communicatie). | | PDCA-cyclus | Een iteratief vierstappenmodel voor continue verbetering: Plan, Do, Check, Act. Het wordt gebruikt voor het managen van processen en producten. |