Process management 2025 2026 part 1.pptx

# Definitie en classificatie van processen Hieronder vind je een samenvatting van het onderwerp "Definitie en classificatie van processen", bedoeld als een studiehandleiding voor examens. ## 1. Definitie en classificatie van processen Dit onderwerp introduceert de fundamentele definities van wat een proces inhoudt en verkent diverse methoden om processen te classificeren op basis van hun kenmerken, output en structuur. ### 1.1 Wat is een proces? Een proces kan worden gedefinieerd als een geordende reeks van werkactiviteiten, verspreid over tijd en plaats, met een duidelijk begin, een einde, en gedefinieerde inputs en outputs. Het fungeert als een structuur voor actie. Een andere gangbare definitie stelt dat een proces elke activiteit of groep van activiteiten is die inputs neemt, waarde toevoegt, en outputs levert aan een interne of externe klant. Een proces wordt vaak voorgesteld met een simpel model: ```latex \text{Leveranciers} \rightarrow \text{Input} \rightarrow \text{Processtappen} \rightarrow \text{Output} \rightarrow \text{Klanten} ``` De kern van een proces ligt in de transformatie van inputs naar outputs, waarbij waarde wordt toegevoegd. ### 1.2 Soorten processen Processen kunnen worden geclassificeerd op basis van de aard van wat wordt getransformeerd. Drie belangrijke categorieën zijn: * **Goederenprocessen:** Processen die zich richten op de productie en levering van tastbare producten. * **Informatieprocessen:** Processen waarbij informatie de input, het doorstroommedium en de output vormt. * **Mensenprocessen (dienstprocessen):** Processen die gericht zijn op het direct beïnvloeden of bewerken van mensen, vaak in de dienstensector. Deze worden als bijzonder belangrijk beschouwd binnen operationeel management. ### 1.3 Classificatie op basis van interactiepunten en structuur Een andere manier om processen te classificeren, is door te kijken naar de interactiepunten met de klant en de structuur van de uitvoering. Hierbij onderscheiden we twee hoofdtypen: #### 1.3.1 Consumptieprocessen Dit type proces kenmerkt zich door directe interactie met de klant tijdens het gebruik van het product of de dienst. Een voorbeeld is een restaurant waar de klant eet. #### 1.3.2 Productieprocessen Deze processen kunnen verder worden onderverdeeld in front-office en back-office activiteiten. De interactie met de klant vindt hier vaak plaats aan de front-office, terwijl de ondersteunende en minder klantgerichte activiteiten in de back-office worden uitgevoerd. #### 1.3.3 Service line versus job shop Een derde classificatie kijkt naar de mate van standaardisatie en de flow van het proces: * **Service line (of productielijn):** Processen waarbij elke stap sequentieel wordt doorlopen en het proces voor elke "klant" (bijvoorbeeld patiënt) grotendeels hetzelfde is. De volgorde van diensten is vast. * **Voorbeeld:** Een vaccinatieproces waar iedereen door dezelfde stappen gaat, hoewel de exacte details of timing kunnen variëren. * **Job shop:** Processen waarbij er geen vaste volgorde van diensten is. Klanten kunnen verschillende paden volgen en de volgorde van bewerkingen kan variëren. Dit leidt tot meer flexibiliteit, maar ook tot lagere efficiëntie, moeilijkere planning en een hogere kans op fouten of inconsistenties. * **Voorbeeld:** Een ziekenhuis waar patiënten naar verschillende afdelingen gaan in een niet-vaste volgorde, zoals radiologie of chirurgie, afhankelijk van hun specifieke behoeften. > **Tip:** Job shop-systemen kunnen leiden tot aanzienlijke wachttijden en een minder efficiënt gebruik van middelen vanwege de variabiliteit in de workflow. ### 1.4 Complexiteit van ziekenhuisprocessen Ziekenhuizen zijn vaak voorbeelden van organisaties met zeer complexe processen. Deze complexiteit leidt tot diverse consequenties: 1. **Grote buffers (wachttijden) en lange doorlooptijden:** Omdat processtappen niet altijd perfect op elkaar aansluiten, ontstaan er buffers. Patiënten wachten op artsen, artsen wachten op resultaten, operaties wachten op kamers. Elke wachttijd vertraagt het totale proces en verlengt de tijd tussen opname en ontslag (doorlooptijd). 2. **Sterke fluctuaties in bezettingsgraad:** Onvoorspelbare factoren zoals no-shows, spoedopnames en complicaties zorgen voor schommelingen in de vraag naar capaciteit. Dit kan leiden tot overbezetting (stress, fouten, bedtekort) of onderbezetting (inefficiënt middelengebruik). 3. **Grote nood aan communicatie, coördinatie, transport en planning:** Omdat patiënten verschillende afdelingen doorkruisen, is afstemming cruciaal. Dit vereist constante informatie-uitwisseling, transport van patiënten, dossiers en materialen, en uitgebreide administratie. Dit verhoogt de kosten en de kans op fouten. Deze complexiteit kan leiden tot niet-waardetoevoegende activiteiten (bv. wachten, zoeken), meer fouten door overdrachten, en een minder patiëntgerichte focus. #### 1.4.1 Voorbeelden van complexiteit in ziekenhuizen * **Wachttijden:** Grafieken tonen de distributie van wachttijden in minuten voor verschillende poliklinieken, waarbij blijkt dat er altijd wachttijden zijn, en bij bepaalde specialismen (bv. algemene chirurgie) deze aanzienlijk kunnen oplopen. De redenen kunnen variëren van artsen die moeten opereren tot gebrekkige planning of buffers. * **CT-scanning:** Analyse van de tijd die patiënten doorbrengen voor een CT-scan laat zien dat de onderzoekstijd zelf vaak een klein deel is van de totale tijd. Transport, wachttijd voor transport en wachttijd aan de scan zelf nemen aanzienlijk meer tijd in beslag, wat de totale doorlooptijd verlengt. Verschillen tussen ziekenhuizen (bv. lay-out, extra procedures) kunnen hierin een rol spelen. * **Bezettingsgraad:** Grafieken van het aantal bezette bedden per dag tonen aanzienlijke fluctuaties, met pieken en dalen afhankelijk van periodes zoals feestdagen of vakanties. Initiatieven om operaties te concentreren op bepaalde dagen kunnen de bezettingsgraad op korte termijn beïnvloeden, maar hebben mogelijk negatieve gevolgen voor andere afdelingen of de algehele flow. * **Niet-waardetoevoegende activiteiten:** Studies tonen aan dat verpleegkundigen een aanzienlijk deel van hun tijd besteden aan indirecte patiëntenzorg, administratie, transport en materiaalbeheer, in plaats van direct aan de patiënt te besteden. ### 1.5 Business Process Management (BPM) Business Process Management (BPM) is een systematische, gestructureerde aanpak om bedrijfsprocessen te analyseren, verbeteren, controleren en beheren met als doel de kwaliteit van producten en diensten te verhogen. Het omvat een reeks methoden, technieken en tools om processen te ontdekken, analyseren, herontwerpen, uitvoeren en monitoren. De systematische aanpak van BPM omvat typisch de volgende stappen: * **Definiëren (Define):** Selectie en beschrijving van processen. * **Meten (Measure):** Prestatie meting van processen. * **Analyseren (Analyze):** Analyse van probleemgebieden. * **Verbeteren (Improve):** Herontwerp of verbetering van processen. * **Controleren (Control):** Monitoring en controle van processen. Dit model wordt vaak samengevat als 'Define, Measure, Analyze, Improve, Control' (DMAIC-achtige cyclus). --- # Complexiteit en gevolgen van ziekenhuisprocessen De complexiteit van ziekenhuisprocessen leidt tot aanzienlijke gevolgen, waaronder buffers, wachttijden, fluctuaties in bezettingsgraad en de noodzaak van intensieve communicatie en coördinatie. ### 2.1 De aard van ziekenhuisprocessen Ziekenhuizen kunnen worden beschouwd als een verzameling van processen, waarbij elk proces inputs omzet in outputs door middel van een reeks gedefinieerde activiteiten. Deze processen kunnen variëren afhankelijk van de aard van de dienst of het product. Een cruciaal onderscheid kan gemaakt worden tussen: * **Mensenprocessen:** Processen die primair gericht zijn op de interactie met en de zorg voor mensen, zoals patiëntenzorg. Dit wordt als het belangrijkste type proces binnen de zorg beschouwd. * **Goederenprocessen:** Processen die gericht zijn op de productie of levering van tastbare goederen. * **Informatieprocessen:** Processen die de verwerking en uitwisseling van informatie centraal stellen. * **Serviceprocessen:** Processen die gericht zijn op het leveren van een dienst, wat vaak een combinatie is van mensen-, goederen- en informatieprocessen. Verder kunnen processen worden gecategoriseerd naar hun structuur: * **Consumptieprocessen:** Processen waarbij de input wordt geconsumeerd, zoals patiënten die eten. * **Productieprocessen:** Processen die een output produceren, zoals medische behandelingen. Daarnaast is er een onderscheid te maken op basis van de interactiepunten en flow: * **Service line:** Processen waarbij elke patiënt een vaste reeks stappen doorloopt, wat zorgt voor een gestandaardiseerde flow. * **Job shop:** Processen waarbij de volgorde van diensten niet vaststaat en sterk kan variëren per patiënt, zoals de route naar radiologie of chirurgie. Dit leidt tot een lagere efficiëntie, moeilijkere planning en een hogere kans op fouten en inconsistenties. ### 2.2 Gevolgen van complexiteit in ziekenhuisprocessen De inherente complexiteit van ziekenhuisprocessen, gekenmerkt door vele afhankelijkheden en stappen, resulteert in een aantal significante gevolgen: #### 2.2.1 Grote buffers en lange doorlooptijden Niet alle processtappen sluiten naadloos op elkaar aan, wat leidt tot buffers in de vorm van wachttijden. Voorbeelden hiervan zijn: * Een patiënt die wacht op een arts. * Een arts die wacht op laboratoriumresultaten. * Een operatie die wacht op een beschikbare operatiekamer of instrumenten. Elke wachttijd fungeert als een buffer die het gehele proces vertraagt. Dit resulteert in lange doorlooptijden (throughput times), wat betekent dat de tijd tussen opname en ontslag van een patiënt langer wordt. De algemene vuistregel is: meer complexiteit leidt tot meer wachttijden, wat resulteert in een langere totale verblijfsduur per patiënt. > **Tip:** Lange doorlooptijden zijn een directe indicator van inefficiëntie en potentiële verspilling in ziekenhuisprocessen. **Voorbeeld:** De analyse van CT-scan procedures toont aan dat de tijd die besteed wordt aan transport en wachten op de scan vaak significant langer is dan de eigenlijke onderzoekstijd. Dit illustreert hoe buffers, zoals transporttijd en wachttijd aan de CT-scan, de totale doorlooptijd verlengen. De lay-out van een ziekenhuis (met veel verdiepingen en liften) kan hierbij een onvoorspelbare factor zijn die leidt tot het inbouwen van extra buffertijd in de planning. #### 2.2.2 Sterke fluctuaties in bezettingsgraad Patiëntenstromen zijn inherent onvoorspelbaar vanwege factoren zoals no-shows, spoedopnames en onverwachte complicaties. Dit leidt tot sterke schommelingen in de bezettingsgraad van afdelingen en middelen: * **Overbezetting:** Wanneer er te veel patiënten zijn, ontstaat er stress, een verhoogd risico op fouten en een tekort aan bedden of personeel. * **Onderbezetting:** Wanneer er te weinig patiënten zijn, worden middelen (personeel, apparatuur) inefficiënt gebruikt. Complexe en variabele processen maken het moeilijk om de capaciteit nauwkeurig af te stemmen op de werkelijke vraag. > **Voorbeeld:** Het consolideren van standaardoperaties naar één specifieke dag, zoals dinsdag, kan leiden tot een piek in de vraag en daardoor tot overbelasting, zelfs als dit bedoeld is om de efficiëntie te verhogen. Dit houdt onvoldoende rekening met de impact op andere afdelingen en de globale patiëntenflow. #### 2.2.3 Grote nood aan communicatie, coördinatie, transport en planning Omdat patiënten vaak meerdere afdelingen doorlopen tijdens hun verblijf, is effectieve communicatie en coördinatie essentieel. Dit omvat: * **Continue informatie-uitwisseling:** Afdelingen moeten elkaar informeren over planningen, resultaten en beschikbaarheid. * **Transport:** Patiënten, dossiers en materialen moeten tussen afdelingen worden vervoerd. * **Administratie en overleg:** Veel tijd gaat naar administratieve taken en overleg om alle aspecten van de zorg op elkaar af te stemmen. Deze coördinatie-inspanningen verhogen de communicatiekosten en vergroten de kans op fouten of vertragingen wanneer informatie niet correct wordt gedeeld. > **Tip:** Uit onderzoek blijkt dat verpleegkundigen een aanzienlijk deel van hun tijd besteden aan indirecte patiëntenzorg, waaronder transporteren, wachten op patiënten en het beheren van materiaalvoorraden. Dit benadrukt de impact van coördinatie-eisen op de efficiëntie. ### 2.3 Samenvattende gevolgen van complexiteit De hoge complexiteit van ziekenhuisprocessen leidt tot drie hoofdgevolgen: * **Non-value added activities:** Veel tijd gaat verloren aan taken die geen directe waarde toevoegen voor de patiënt, zoals wachten, zoeken naar informatie of administratief werk. * **Errors:** De vele overdrachten, afhankelijkheden en coördinatiestappen verhogen het risico op fouten. * **Not patient-focused:** De focus kan verschuiven van de directe patiëntenzorg naar het organiseren en managen van de complexe processen. De rode draad is dat de hoge complexiteit van ziekenhuisprocessen leidt tot vertraging, verspilling en fouten, waardoor de zorg minder efficiënt en minder patiëntgericht wordt. Dit onderstreept de noodzaak van effectief procesmanagement. --- # Business Process Management (BPM) Dit topic introduceert Business Process Management als een systematische benadering voor het analyseren, verbeteren, controleren en beheren van processen om de kwaliteit van producten en diensten te verhogen. ## 3. Business process management (BPM) ### 3.1 Introductie tot BPM Business Process Management (BPM) is een systematische, gestructureerde benadering die gericht is op het analyseren, verbeteren, controleren en beheren van bedrijfsprocessen. Het hoofddoel van BPM is het verhogen van de kwaliteit van producten en diensten. Het omvat een reeks methoden, technieken en hulpmiddelen om bedrijfsprocessen te ontdekken, analyseren, herontwerpen, uitvoeren en monitoren. > **Tip:** Zie BPM als een continue cyclus om processen efficiënter en effectiever te maken, wat leidt tot betere resultaten voor zowel de organisatie als de klant. De systematische aanpak van BPM omvat doorgaans de volgende stappen: * Processelectie en -beschrijving * Prestatie meting * Analyse van probleemgebieden * Verbetering van processen * Monitoring (of controle) ### 3.2 Definities van processen Een proces kan op verschillende manieren worden gedefinieerd: * Een specifiek geordende reeks werkactiviteiten over tijd en plaats, met een begin, een einde en duidelijk gedefinieerde inputs en outputs; een structuur voor actie. * Elke activiteit of groep van activiteiten die een input neemt, waarde toevoegt en een output levert aan een interne of externe klant. Een proces heeft leveranciers die inputs leveren, en klanten die de outputs ontvangen. ### 3.3 Soorten processen Processen kunnen worden ingedeeld op basis van verschillende criteria: #### 3.3.1 Indeling op basis van output * **Goederenprocessen:** Processen die fysieke producten voortbrengen. * **Informatieprocessen:** Processen die informatie genereren, verwerken of overdragen. * **Mensenprocessen (serviceprocessen):** Processen die directe interactie met mensen inhouden, vaak gericht op dienstverlening. Dit type proces wordt als zeer belangrijk beschouwd. #### 3.3.2 Indeling op basis van interactiepunten * **Consumptieprocessen:** Processen waarbij de output direct door de klant wordt geconsumeerd, zoals in de horeca. * **Productieprocessen:** Processen die fysieke producten maken. Deze kunnen verder worden onderverdeeld in front-office (klantgerichte) en back-office (ondersteunende) activiteiten. #### 3.3.3 Indeling op basis van flow en klantvariabiliteit * **Service line:** Processen met een vaste, sequentiële volgorde van stappen die voor elke "klant" (bijvoorbeeld patiënt) hetzelfde zijn. Dit leidt tot hoge efficiëntie. Een voorbeeld is een vaccinatieproces waar iedereen dezelfde stappen doorloopt. * **Job shop:** Processen waarbij de volgorde van diensten of stappen kan variëren per klant. Er is geen vaste volgorde. Dit type systeem wordt vaak gezien in complexe zorgtrajecten, zoals in ziekenhuizen, waar een patiënt naar verschillende afdelingen kan gaan in een niet-vaste volgorde. * **Nadelen van Job Shops:** Lage efficiëntie, moeilijke planning en capaciteitsbeheer, en een hogere kans op fouten of inconsistenties. ### 3.4 Complexiteit van ziekenhuisprocessen en de gevolgen Ziekenhuizen vertegenwoordigen vaak complexe processen met vele stappen, afdelingen en onderlinge afhankelijkheden. Deze complexiteit leidt tot diverse negatieve gevolgen: #### 3.4.1 Grote buffers en lange doorlooptijden * **Oorzaak:** Wanneer processtappen niet perfect op elkaar aansluiten, ontstaan er wachttijden (buffers) tussen de stappen. Dit kan zijn omdat een patiënt wacht op een arts, een arts wacht op laboratoriumresultaten, of een operatie wacht op een beschikbare ruimte. * **Gevolg:** Deze wachttijden vertragen het gehele proces, wat resulteert in langere "throughput times" (doorlooptijden) – de totale tijd die een patiënt van opname tot ontslag in het ziekenhuis verblijft. Meer complexiteit leidt direct tot meer wachttijden en een langere totale verblijfsduur. > **Example:** De analyse van CT-scansessies toont aan dat de tijd besteed aan het transport van patiënten naar en van de CT-scanner, inclusief wachttijden voor transport, vaak aanzienlijk langer is dan de eigenlijke onderzoekstijd. #### 3.4.2 Sterke fluctuaties in bezettingsgraad * **Oorzaak:** De aard van patiëntendossiers (niet-voorspelbaar, spoedopnames, complicaties) zorgt voor grote schommelingen in de vraag naar zorgcapaciteit. * **Gevolg:** Dit leidt tot periodes van overbezetting (stress, fouten, bedtekort) en periodes van onderbezetting (inefficiënt gebruik van middelen). De combinatie van complexe, variabele processen en variabele vraag maakt het afstemmen van capaciteit op de werkelijke behoefte zeer moeilijk. > **Example:** De grafiek van het aantal bezette bedden per dag in een ziekenhuis toont aanzienlijke pieken en dalen, met name rond feestdagen en vakantieperiodes, wat wijst op sterk fluctuerende bezettingsgraden. #### 3.4.3 Grote nood aan communicatie, coördinatie, transport en planning * **Oorzaak:** Omdat patiënten diverse afdelingen doorkruisen, is constante afstemming tussen afdelingen cruciaal. Dit vereist continue informatie-uitwisseling over planning, resultaten en beschikbaarheid. Patiënten, dossiers en materialen moeten getransporteerd worden, en er is veel administratie en overleg nodig. * **Gevolg:** Dit verhoogt de communicatie- en coördinatiekosten en vergroot de kans op fouten of vertragingen als informatie niet effectief wordt gedeeld. Verpleegkundigen besteden significant tijd aan indirecte patiëntenzorg, zoals transporteren, wachten op patiënten, en inventarisbeheer, in plaats van directe zorg aan het bed. #### 3.4.4 Niet-waardetoevoegende activiteiten, fouten en minder patiëntfocus De hierboven genoemde complexiteit leidt tot drie grote problemen: * **Niet-waardetoevoegende activiteiten:** Veel tijd gaat verloren aan taken die geen directe waarde toevoegen voor de patiënt, zoals wachten, zoeken naar informatie of materiaal, en papierwerk. * **Fouten:** Door de vele overdrachten, communicatielagen en coördinatiemomenten, neemt de kans op fouten toe. * **Minder patiëntgerichtheid:** De focus kan verschuiven van de patiënt naar het organiseren en managen van de complexe processen. De rode draad is dat de hoge complexiteit van ziekenhuisprocessen leidt tot vertraging, verspilling en fouten, waardoor de zorg minder efficiënt en minder patiëntgericht wordt. ### 3.5 Het Business Process Management (BPM) Model BPM is een systematische, gestructureerde benadering met als doel het analyseren, verbeteren, controleren en beheren van processen ten einde de kwaliteit van producten en diensten te verhogen. Het omvat een verzameling van methoden, technieken en tools om bedrijfsprocessen te ontdekken, analyseren, herontwerpen, uitvoeren en monitoren. Het BPM-model wordt vaak weergegeven met de volgende cyclus: * **Define (Definiëren):** Het identificeren en documenteren van de huidige processen. * **Measure (Meten):** Het vaststellen van prestatie-indicatoren en het verzamelen van data over de huidige processen. * **Analyze (Analyseren):** Het onderzoeken van de verzamelde data om knelpunten, inefficiënties en oorzaken van problemen te identificeren. * **Improve (Verbeteren):** Het ontwerpen en implementeren van oplossingen om de processen te optimaliseren. * **Control (Controleren):** Het monitoren van de verbeterde processen om ervoor te zorgen dat de gewenste prestaties worden gehandhaafd en om verdere verbeteringen te initiëren. Deze cyclus is continu, wat betekent dat na de controlefase de analyse opnieuw kan beginnen om de processen verder te verfijnen. --- ## Veelgemaakte fouten om te vermijden - Bestudeer alle onderwerpen grondig voor examens - Let op formules en belangrijke definities - Oefen met de voorbeelden in elke sectie - Memoriseer niet zonder de onderliggende concepten te begrijpen

| Term | Definition | |------|------------| | Proces | Een specifieke ordening van werkactiviteiten over tijd en plaats, met een begin, een einde, en duidelijk gedefinieerde inputs en outputs; een structuur voor actie. | | Input | Een element dat een proces ingaat om te worden verwerkt of getransformeerd tot een output. | | Output | Het resultaat van een proces, dat wordt geleverd aan een interne of externe klant. | | Klant | Een interne of externe partij die de output van een proces ontvangt. | | Service Processen | Processen die gericht zijn op het leveren van immateriële diensten aan klanten. | | Consumptieproces | Een proces waarbij een klant direct betrokken is bij de consumptie van een goed of dienst, zoals eten in een restaurant. | | Productieproces | Een proces gericht op het creëren of vervaardigen van tastbare goederen. | | Service Line | Een proces dat gestandaardiseerd is en waarbij alle patiënten of klanten dezelfde reeks stappen doorlopen, zoals vaccinatie. | | Job Shop | Een type proces waarbij de volgorde van taken of diensten niet vastligt en kan variëren voor verschillende klanten, wat leidt tot lagere efficiëntie en complexere planning. | | Buffer | Een voorraad of wachtruimte binnen een proces die dient om variaties op te vangen of te synchroniseren tussen verschillende processtappen; wachttijden zijn een voorbeeld van buffers. | | Doorlooptijd (Throughput time) | De totale tijd die nodig is om een product of dienst te voltooien vanaf het moment dat het proces begint tot het einde. | | Bezettingsgraad (Occupancy rate) | De mate waarin beschikbare middelen, zoals bedden of apparatuur, daadwerkelijk worden gebruikt binnen een bepaalde periode. | | Business Process Management (BPM) | Een systematische gestructureerde aanpak om processen te analyseren, verbeteren, controleren en beheren met als doel de kwaliteit van producten en diensten te verbeteren. | | Niet-waarde toevoegende activiteiten | Taken of handelingen binnen een proces die geen directe waarde creëren voor de eindklant, zoals wachten of administratieve taken. |