Leiding geven_deel 1.pptx

# De rol van leiderschap binnen de managementcyclus Leiderschap is een essentiële functie binnen de managementcyclus en vereist zowel sterk leiderschap als sterk management voor optimale organisatie-effectiviteit, waarbij leidinggevenden verschillende rollen vervullen zoals leider, manager en coach. ### 1.1 Een algemene blik op leiderschap #### 1.1.1 Definitie van leider en leiderschap * **Leider:** Iemand die anderen kan beïnvloeden en beschikt over managementbevoegdheden. * **Leiderschap:** Het proces waarbij een groep wordt beïnvloed met als doel het bereiken van bepaalde doelen. Organisaties hebben zowel sterk leiderschap als sterk management nodig om optimaal effectief te kunnen zijn. #### 1.1.2 Leiderschap als onderdeel van de managementcyclus Leiderschap is een van de vier functies van het managementproces en wordt beschouwd als de meest kritische succesfactor voor een geslaagde managementcyclus. #### 1.1.3 De rollen van de leidinggevende De leidinggevende vervult meerdere rollen: * Leider * Manager * Coach * Ondernemer #### 1.1.4 Leiders versus managers Het onderscheid tussen leiders en managers wordt gekenmerkt door hun focus: * **Leiders:** Gericht op het "doen van de juiste dingen" (effectiviteit). Dit betreft wat wezenlijk belangrijk is voor de organisatie. * **Managers:** Gericht op het "doen van de dingen juist" (efficiëntie). Zij voeren de visie van de leiders uit. Een veelvoorkomend probleem in de praktijk is dat de nadruk te veel ligt op efficiëntie en te weinig op effectiviteit. Alleen efficiëntie garandeert echter niet dat een organisatie de juiste dingen doet. > **Tip:** Managers beklimmen de ladder, maar leiders zorgen ervoor dat de ladder tegen de juiste muur staat. Leiders werken aan het systeem, managers werken binnen het systeem. Managers richten zich op het heden, leiders op de toekomst. #### 1.1.5 De rol van de coach Coachen is het uitlokken en ondersteunen van leren met als doel medewerkers te laten groeien. Dit omvat verschillende soorten leren: * Intellectueel leren * Relationeel leren (samenwerken, conflicthantering) * Emotioneel leren (risico nemen, buiten comfortzone treden) * Leren om ruimere perspectieven te zien en in te nemen De expertise van de coach ligt niet op het inhoudelijke vlak, maar op het leerproces. De coach focust op het verbeteren van prestaties, het verleggen van grenzen, het durven nemen van risico's, het ontwikkelen van talenten en het aanboren van sluimerende mogelijkheden. De focus verschuift van problemen en het verleden naar oplossingen en de toekomst. ##### 1.1.5.1 Een gespreksmodel om te coachen (GROW-model) Het GROW-model is een gespreksmodel dat gebruikt kan worden om te coachen en bestaat uit vijf stappen: 1. **G**oal (Doel): De gewenste situatie, het doel dat bereikt moet worden. 2. **R**eality (Realiteit): Het probleem, de huidige situatie en de context. 3. **O**ptions (Mogelijkheden): Hulpmiddelen, krachtbronnen, opties en mogelijkheden. 4. **W**ill (Wil): Het maken van een plan, komen tot beslissingen en actie. ##### 1.1.5.2 Vaardigheden van een coach Een coach kan diverse vaardigheden inzetten, zoals: * Exploreren * Waarderen en bekrachtigen * Betrokken confronteren * Uitdagen * Inspireren * Toelaten en ruimte geven * Ontspannen ### 1.2 Complexiteit van leiderschap De complexiteit van leiderschap neemt toe door: * Kortere tijdspaden voor het uitvoeren van taken. * Complexere en meerduidige problemen die opgelost moeten worden. * Hogere eisen van medewerkers en de omgeving, zowel wat de inhoud van het werk betreft als de omstandigheden (bv. autonomie vs. sturing). Leiders worden geacht zich op de lange termijn te richten, maar moeten tegelijkertijd voldoen aan prestatie-eisen op korte termijn. Succesvolle leiders beheersen alle aspecten van communicatie, intermenselijke relaties, motiveren, functieontwerp, teamwerk en verandering. ### 1.3 Leiderschap en macht Macht is een integraal onderdeel van leiderschap en vertegenwoordigt het vermogen om iemand iets te laten doen wat de leider noodzakelijk acht. Macht mag niet gericht zijn op persoonlijke bevrediging, maar dient om anderen te beïnvloeden ten gunste van de groep of organisatie. #### 1.3.1 Bronnen van macht Er zijn verschillende bronnen van macht: * **Legitieme macht of gezag:** Macht gebaseerd op de positie in de organisatie. * **Afgedwongen macht:** Macht voortkomend uit de mogelijkheid om te straffen, waarbij reacties gebaseerd zijn op angst voor negatieve gevolgen. * **Beloningsmacht:** Macht om positieve prikkels of beloningen uit te delen. * **Expertmacht:** Invloed gebaseerd op vakkennis, bijzondere vaardigheden of informatie. * **Referentiemacht:** Macht als gevolg van persoonskenmerken of middelen die anderen bewonderen en graag zouden willen hebben, leidend tot de wens om te behagen. #### 1.3.2 Effectieve leiders en verschillende vormen van macht Effectieve leiders maken gebruik van verschillende vormen van macht om doelen te bereiken en een gedeelde visie te realiseren. Het gebruik van expertise- en referentiemacht leidt tot de meest duurzame invloed, omdat deze vormen betrokkenheid creëren. ### 1.4 Leiderschap en empowerment Empowerment is het proces waarbij leiders medewerkers helpen om macht en invloed te verwerven binnen de organisatie. Dit gebeurt door medewerkers te voorzien van informatie, verantwoordelijkheid, gezag en vertrouwen, zodat zij beslissingen kunnen nemen en onafhankelijk kunnen optreden binnen hun expertisegebied. > **Voorbeeld:** De introductie van een Elektronisch Patiëntendossier (EPD) kan een vorm van empowerment zijn als medewerkers de nodige training, autonomie en verantwoordelijkheid krijgen om hiermee te werken. Empowerment veronderstelt respect voor en vertrouwen in de talenten en creativiteit van anderen en leidt tot meer betrokkenheid en hogere kwaliteit. #### 1.4.1 Controle of vertrouwen: een vals dilemma Leidinggeven vanuit controle leidt ertoe dat leidinggevenden elk detail willen bewaken, wat resulteert in weinig vrijheid en waardering voor medewerkers, en overbelasting bij de leidinggevende. Leidinggeven vanuit vertrouwen, waarbij ervan uitgegaan wordt dat medewerkers de beste bedoelingen en nodige vaardigheden hebben, kan echter leiden tot ontevredenheid over resultaten en de noodzaak tot bijsturen, wat frustratie bij medewerkers veroorzaakt. #### 1.4.2 De uitweg: sturen op output, niet op input De oplossing ligt in het sturen op output in plaats van input. * **Output:** De behoeften die bevredigd moeten worden of de doelstellingen die bereikt moeten worden. Dit leidt minder vaak tot discussie. * **Input:** Verwijst naar de middelen, het 'hoe', de uitvoering of het proces. > **Voorbeeld:** Een minister die nachtvluchten verbiedt (input) in plaats van te stellen "geen slaapbrekers" (output). 'Geen slaapbrekers' is een output die ook op andere manieren gerealiseerd kan worden, zoals stille vliegtuigen of landen in dunbevolkte gebieden. Meningsverschillen op outputniveau zijn zeldzaam maar kunnen diepgaand zijn. Conflicten over output betreffen vaak verschillen in waarden en prioriteiten. #### 1.4.3 De rol van de leidinggevende bij output-sturing Een leidinggevende dient: * Te sturen op output en de noodzakelijke criteria daarvoor aan te geven. * De uitvoering (het 'hoe') te delegeren, wat leidt tot empowerment. #### 1.4.4 Criteria Criteria zijn randvoorwaarden die niet betwist kunnen worden en het raamwerk vormen voor oplossingen. Ze beperken de manoeuvreerruimte van medewerkers en worden vooraf geformuleerd. > **Voorbeelden van criteria:** Tijd, budget, kwaliteit. #### 1.4.5 Van 'controle' naar 'autocontrole' Wanneer output en criteria duidelijk zijn, kan de overstap gemaakt worden van controle naar autocontrole. Medewerkers kunnen dan zelf hun werk en de uitvoering ervan toetsen aan welomlijnde criteria. ### 1.5 De managementtrechter De managementtrechter visualiseert de verschillende niveaus binnen het management: * **Strategisch niveau:** Wat is er niet goed (probleem)? Wat willen we bereiken (doel)? * **Tactisch niveau:** De randvoorwaarden of criteria waaraan mogelijke oplossingen moeten voldoen. * **Operationeel niveau:** De concrete oplossingen. Dit behelst de vragen: hoe, wie, wanneer, waar. ### 1.6 Verschillende benaderingen rond effectief leiderschap Er zijn drie invalshoeken om effectief leiderschap te benaderen: kenmerken, gedrag en contingentie. #### 1.6.1 Kenmerken van een goede leider Vroege onderzoeken richtten zich op het identificeren van universele trekken of bijzondere persoonlijke eigenschappen van leiders. Hoewel bepaalde eigenschappen belangrijk zijn, moeten ze altijd in samenhang met situationele factoren worden bekeken. Acht karaktereigenschappen die geassocieerd worden met effectief leiderschap zijn: * Gedrevenheid (motivatie) * Verlangen om leiding te geven (wil, goesting) * Eerlijkheid en integriteit (winnen van vertrouwen) * Zelfvertrouwen (daadkracht in beslissingen) * Intelligentie (vanwege complexiteit) * Relevante kennis * Extraversie (energiek, sociaal, assertief) * Bereidheid om schuld op te nemen (verantwoordelijkheid, zelfreflectie) #### 1.6.2 Gedrag van een goede leider Deze invalshoek onderzoekt terugkerende gedragspatronen van een leider (leiderschapsstijl) om te achterhalen welke stijl het best werkt. De focus ligt op twee aspecten: * **Zorg voor de taak:** De taak die vervuld moet worden. * **Zorg voor de mensen:** De medewerkers die het werk uitvoeren. Onderzoek toont aan dat effectieve leiders taakgerichtheid en mensgerichtheid combineren. ##### 1.6.2.1 Leiderschapsmatrix (R. Blake & Jane Mouton) De leiderschapsmatrix categoriseert leiderschapsstijlen op basis van zorg voor de taak en zorg voor de mens: * **Teammanagement:** Veel aandacht voor zowel mensen als taken. Beslissingen worden gedeeld, participatie gestimuleerd en teamwerk ondersteund om hoge prestatiecriteria te behalen. Dit sluit aan bij empowerment. * **Verschraald management:** Weinig bekommernis om mensen en taken. * **Autoritair leiderschap:** Veel respect voor taken, weinig voor mensen. * **Sociaal management:** Veel aandacht voor mensen, weinig voor taken. * **Manager van de middenweg:** Gemiddelde belangstelling voor taken en behoeften van medewerkers. #### 1.6.3 Contingentiebenadering van leiderschap Deze benadering stelt de vraag centraal: wanneer en onder welke omstandigheden is een bepaalde leiderschapsstijl te prefereren boven een andere? Drie leiderschapstheorieën die kijken naar omgevingsfactoren zijn: ##### 1.6.3.1 Het situationeel leiderschapsmodel van Hersey en Blanchard Dit model stelt dat succesvolle leiders hun stijl moeten aanpassen aan de taakbereidheid van medewerkers. Taakbereidheid bestaat uit twee componenten: * **Bekwaamheid:** Het vermogen om een taak uit te voeren. * **Bereidheid:** De motivatie om een taak uit te voeren. Er zijn vier fasen van taakbereidheid, elk met een bijpassende leiderschapsstijl: 1. **Niet bekwaam en niet bereid:** Leider instruert (hoog taakgericht gedrag). 2. **Niet bekwaam en wel bereid:** Leider overtuigt (hoog taakgericht en hoog relatiegericht gedrag). 3. **Wel bekwaam en niet bereid:** Leider overlegt (ondersteunend en participerend) (laag taakgericht en hoog relatiegericht gedrag). 4. **Wel bekwaam en wel bereid:** Leider delegeert (laag taakgericht en laag relatiegericht gedrag). Managers moeten in staat zijn alternatieve leiderschapsstijlen te ontwikkelen als de medewerkers veranderen. De juiste leiderschapsstijl leidt tot meer bekwaamheid en bereidheid bij medewerkers. ##### 1.6.3.2 Participerend leidinggeven van Vroom en Yetton Dit model onderzoekt het verband tussen leiderschapsgedrag en participatie in het besluitvormingsproces. Het biedt een reeks regels om de vorm en mate van participatie te bepalen voor verschillende soorten besluitvorming. Moderne varianten gebruiken verschillende leiderschapsstijlen en een matrix met contingentiefactoren. De stijlen variëren van: * **Beslissen:** Leider beslist en deelt de beslissing mee of verkoopt deze. * **Advies (individueel/groepsniveau):** Leider luistert naar voorstellen en beslist, of legt de zaak voor aan de groep en beslist. * **Ondersteunen:** Leider legt de zaak voor aan de groep, definieert het probleem, doel en randvoorwaarden, en beslist samen. * **Delegeren:** Groep neemt zelf besluit binnen de vooropgestelde randvoorwaarden. ##### 1.6.3.3 De pad-doeltheorie van House Deze theorie stelt dat een effectieve leider de nodige sturing en ondersteuning biedt aan medewerkers bij het behalen van hun doelen. Het pad naar het doel wordt duidelijk gemaakt door obstakels en valkuilen weg te nemen. Er worden vier leiderschapsstijlen onderscheiden: * Richtinggevend leiderschap * Ondersteunend leiderschap * Participerend leiderschap * Prestatiegericht leiderschap De theorie gaat uit van hypothesen dat leidinggevenden leiderschapsstijlen hanteren die aansluiten bij situationele behoeften, bepaald door: * **Eigenschappen van de werkomgeving:** Taakstructuur, formele gezagsstructuur, etc. * **Persoonlijke eigenschappen van medewerkers:** Autonomie, bekwaamheid, ervaring. De leider compenseert de tekortkomingen van de omgeving of het individu, wat invloed heeft op prestaties en voldoening. > **Voorbeeld:** Bij onduidelijke taakomschrijvingen is directief leiderschap passend om doelen te verhelderen. Medewerkers met een interne locus of control ervaren meer voldoening bij een participerende stijl. --- # Leiderschap, macht en empowerment Dit deel behandelt de onderlinge relatie tussen leiderschap en macht, verkent de diverse bronnen van macht, en duikt in het concept van empowerment, waarbij leiders hun medewerkers faciliteren in het verwerven van macht en invloed, wat resulteert in verhoogde betrokkenheid en betere kwaliteit. ### 2.1 Leiderschap als onderdeel van de managementcyclus Leiderschap wordt gepositioneerd als een van de vier cruciale functies binnen het managementproces en wordt beschouwd als een kritische succesfactor voor een effectieve managementcyclus. #### 2.1.1 Definitie van leider en leiderschap * **Leider:** Een individu dat in staat is anderen te beïnvloeden en managementbevoegdheden bezit. * **Leiderschap:** Het proces waarbij een groep wordt beïnvloed om gezamenlijke doelen te bereiken. Organisaties vereisen zowel sterk leiderschap als sterk management voor optimale effectiviteit. #### 2.1.2 Leiders versus managers Het onderscheid tussen leiders en managers wordt als volgt getypeerd: * **Leiders:** Zorg dragen voor de opdracht om de *juiste* dingen te doen, wat essentieel is voor de organisatie (effectiviteit). * **Managers:** Zorg dragen voor de opdracht om de dingen *juist* te doen, wat de uitvoering van de visie van leiders omvat (efficiëntie). Een veelvoorkomende kritiek is dat de praktijk te veel de nadruk legt op efficiëntie ten koste van effectiviteit. Efficiënte uitvoering alleen kan een organisatie niet redden als de gekozen richting niet de juiste is. > **Tip:** Het is cruciaal om te onthouden dat efficiëntie een middel is, geen doel op zich. De focus op "de juiste dingen doen" (effectiviteit) moet primair zijn. Enkele illustratieve quotes over dit onderscheid zijn: * Een manager werkt binnen het systeem, een leider werkt aan het systeem. * Een manager realiseert de doelen, een leider bepaalt de richting en stelt de doelen. * Een manager is gericht op het heden, een leider is gericht op de toekomst. ### 2.2 Coach als rol van de leidinggevende Coachen impliceert het stimuleren en ondersteunen van leerprocessen om medewerkers te laten groeien. Dit omvat verschillende soorten leren: * Intellectueel leren. * Relationeel leren (samenwerken, conflicthantering). * Emotioneel leren (risico nemen, buiten comfortzone treden). * Leren om ruimere perspectieven te zien en in te nemen. De expertise van een coach ligt niet in de inhoudelijke kennis, maar in het faciliteren van het leerproces. Een coach verschuift de focus van problemen naar: * Prestatieverbetering. * Het verleggen van grenzen. * Risico's durven nemen. * Talenten ontwikkelen. * Sluimerende mogelijkheden aanboren. Coaches zijn doorgaans minder geïnteresseerd in wat er misgaat; hun focus ligt op oplossingen en leerpunten. #### 2.2.1 Het GROW-model voor coaching Een gespreksmodel voor coaching bestaat uit vijf stappen: 1. **Goal (Doel):** De gewenste situatie. 2. **Reality (Realiteit):** Het probleem, de huidige situatie en context. 3. **Resources (Hulpmiddelen):** Beschikbare middelen en krachtbronnen. 4. **Options (Opties):** Mogelijkheden en alternatieven. 5. **Will (Wil):** Het maken van een plan en het komen tot beslissingen en actie. #### 2.2.2 Vaardigheden van een coach Essentiële coachingsvaardigheden zijn: * Exploreren. * Waarderen en bekrachtigen. * Betrokken confronteren. * Uitdagen. * Inspireren. * Toelaten en ruimte geven. * Ontspannen. ### 2.3 De complexiteit van leiderschap Moderne organisaties opereren in een steeds complexere omgeving, gekenmerkt door: * Kortere tijdspaden voor het uitvoeren van taken. * Complexe en meerduidige problemen die opgelost moeten worden. * Veileisendere medewerkers en omgevingen, zowel qua inhoud van arbeid als qua werkomstandigheden (bv. autonomie versus sturing). Leiders worden geacht zich te richten op de lange termijn, terwijl ze tegelijkertijd moeten voldoen aan prestatie-eisen op korte termijn. Succesvol leiderschap vereist een grondige beheersing van communicatie, intermenselijke relaties, motivatie, functieontwerp, teamwerk en verandering. ### 2.4 Leiderschap en macht Macht is een integraal onderdeel van leiderschap. Het betreft het vermogen om iemand iets te laten doen wat men wenselijk acht. Macht mag niet gericht zijn op persoonlijke bevrediging, maar dient om anderen te beïnvloeden ten behoeve van de groep of de organisatie als geheel. #### 2.4.1 Bronnen van macht Er zijn verschillende bronnen van macht te onderscheiden: * **Legitieme macht of gezag:** Macht die voortvloeit uit de formele positie binnen de organisatie. * **Afgedwongen macht:** Macht gebaseerd op de mogelijkheid om te straffen; de reactie van de ander is dan gebaseerd op angst voor negatieve consequenties. * **Beloningsmacht:** Macht die voortkomt uit de mogelijkheid om positieve prikkels of beloningen uit te delen. * **Expertmacht:** Invloed gebaseerd op vakkennis, bijzondere vaardigheden of informatie. * **Referentiemacht:** Macht als gevolg van persoonskenmerken die anderen bewonderen en graag zouden willen hebben, leidend tot de wens om de ander te behagen. #### 2.4.2 Macht en invloed Effectieve leiders gebruiken diverse vormen van macht. Macht moet worden aangewend om doelen te bereiken en een gedeelde visie te realiseren. Het gebruik van expert- en referentiemacht leidt tot de meest duurzame invloed omdat deze vormen van macht betrokkenheid creëren. ### 2.5 Leiderschap en empowerment Empowerment is het proces waarbij leiders medewerkers helpen om macht en invloed te verwerven binnen de organisatie. Leiders empoweren anderen door hen te voorzien van de nodige informatie, verantwoordelijkheid, gezag en vertrouwen om beslissingen te nemen en onafhankelijk op te treden binnen hun eigen expertisegebied. > **Voorbeeld:** De introductie van een Elektronisch Patiëntendossier (EPD) kan een context zijn voor empowerment, waarbij zorgverleners meer autonomie krijgen in het documenteren en beheren van patiëntinformatie. Empowerment veronderstelt respect voor en vertrouwen in de talenten en creativiteit van anderen. Dit leidt tot verhoogde betrokkenheid en een hogere kwaliteit van werk. #### 2.5.1 Controle of vertrouwen: een vals dilemma **Leidinggeven vanuit controle:** Leidinggevenden houden het proces nauwlettend in de gaten uit bezorgdheid voor de resultaten. Ze bemoeien zich met details, organiseren de uitvoering en sturen bij waar nodig. * **Gevolgen:** Medewerkers voelen zich weinig vrij, ondergewaardeerd en worden gedegradeerd tot uitvoerders. De leidinggevende kan overwerkt raken. **Leidinggeven vanuit vertrouwen:** Leidinggevenden gaan ervan uit dat medewerkers de beste bedoelingen en de benodigde vaardigheden hebben en laten hen hun gang gaan. * **Gevolgen:** De leidinggevende is vaak niet tevreden met de resultaten en moet alsnog bijsturen, wat leidt tot frustratie bij medewerkers. #### 2.5.2 De uitweg: sturen op output De oplossing ligt in het sturen op output in plaats van input. * **Output:** De behoeften die men wenst te voldoen of de doelstellingen die men vooropstelt. Dit geeft minder vaak aanleiding tot discussie. * **Input:** Verwijst naar de middelen, het hoe, de uitvoering en het proces om doelen te bereiken. > **Voorbeeld:** Een minister van verkeer die de input-gerichte maatregel "geen nachtvluchten" introduceerde, moest deze aanpassen. Door te verschuiven naar output-gerichtheid met de maatregel "geen slaapbrekers", bood ze meer ruimte voor alternatieve oplossingen (bv. stille vliegtuigen, landen in dunbevolkte gebieden) en behield ze geloofwaardigheid. Meningsverschillen op outputniveau zijn zeldzaam maar kunnen diepgaand zijn en leiden tot het einde van samenwerkingsverbanden, voortkomend uit verschillen in waarden en prioriteiten. #### 2.5.3 De rol van de leidinggevende bij empowerment Een leidinggevende dient: * **Te sturen op output:** De noodzakelijke criteria waaraan de output moet voldoen, worden aangegeven. * **De uitvoering te delegeren (het 'hoe'):** Dit leidt tot empowerment. **Criteria:** Dit zijn randvoorwaarden die niet betwistbaar zijn en het raamwerk vormen voor oplossingen. Ze beperken de manoeuvreerruimte van medewerkers en worden vooraf geformuleerd. > **Voorbeelden van criteria:** Tijd, budget, kwaliteit. #### 2.5.4 Van controle naar autocontrole Wanneer output en criteria duidelijk zijn, kan de overgang gemaakt worden van controle naar autocontrole. Medewerkers beschikken over welomlijnde criteria waaraan ze zelf hun werk en de uitvoering ervan kunnen toetsen. ### 2.6 De managementtrechter De managementtrechter visualiseert de fasering van managementactiviteiten: * **Strategisch niveau:** Identificeren van problemen ("Wat is er nu niet goed?") en formuleren van doelen ("Wat willen we bereiken?"). * **Tactisch niveau:** Bepalen van de randvoorwaarden of criteria waaraan mogelijke oplossingen moeten voldoen. * **Operationeel niveau:** Concretiseren van oplossingen; antwoorden op vragen als hoe, wie, wanneer en waar. ### 2.7 Verschillende benaderingen rond effectief leiderschap Er zijn diverse invalshoeken om effectief leiderschap te benaderen: kenmerken, gedrag en contingentie. #### 2.7.1 Kenmerken van een goede leider Vroege leiderschapsonderzoeken zochten naar universele, bijzondere persoonlijke eigenschappen. Vastgesteld werd dat bepaalde eigenschappen belangrijk zijn, maar altijd in samenhang met situationele factoren. Acht karaktereigenschappen worden geassocieerd met effectief leiderschap: * **Gedrevenheid:** Sterke motivatie. * **Verlangen om leiding te geven:** Wil en goesting. * **Eerlijkheid en integriteit:** Essentieel voor het winnen van vertrouwen. * **Zelfvertrouwen:** Cruciaal voor daadkracht in beslissingen. * **Intelligentie:** Vanwege de complexiteit van de omgeving. * **Relevante kennis.** * **Extraversie:** Energiek, sociaal en assertief gedrag. * **Schuld willen opnemen:** Verantwoordelijkheid en zelfreflectie. #### 2.7.2 Gedrag van een goede leider Deze benadering focust op het achterhalen van leiderschapsstijlen (terugkerende gedragspatronen). Twee aspecten van de leiderschapsstijl zijn hierbij centraal: * **Zorg voor de taak:** De taak die vervuld moet worden. * **Zorg voor de mensen:** De medewerkers die het werk uitvoeren. Onderzoek toont aan dat effectieve leiders taakgerichtheid en mensgerichtheid weten te combineren. ##### 2.7.2.1 Leiderschapsmatrix (Blake & Mouton) De leiderschapsmatrix van Blake en Mouton beschrijft verschillende stijlen: * **Teammanagement (sluit aan bij empowerment):** Hoge aandacht voor zowel mensen als taken. Beslissingen worden gedeeld, participatie gestimuleerd en teamwerk ondersteund om aan hoge prestatiecriteria te beantwoorden. * **Verschraald management:** Weinig bekommernis om mensen en taken. * **Autoritair leiderschap:** Veel respect voor de taken, weinig voor de mensen. * **Sociaal management:** Veel aandacht voor mensen, weinig voor de taken. * **Manager van de middenweg:** Gemiddelde belangstelling voor taken en behoeften van medewerkers. #### 2.7.3 Contingentiebenadering van leiderschap Deze benadering stelt de vraag: wanneer en onder welke omstandigheden is een bepaalde leiderschapsstijl te prefereren boven een andere? Er zijn drie belangrijke contingentietheorieën: 1. **Het situationeel leiderschapsmodel van Hersey en Blanchard.** 2. **Participerend leidinggeven van Vroom en Yetton.** 3. **De pad-doeltheorie van House.** ##### 2.7.3.1 Situationeel leiderschapsmodel van Hersey en Blanchard Succesvolle leiders passen hun stijl aan de taakbereidheid van medewerkers aan. Taakbereidheid bestaat uit twee componenten: * **Bekwaamheid:** Het vermogen om een taak uit te voeren. * **Bereidheid:** De motivatie om een taak uit te voeren. Het model kent vier fasen van taakbereidheid en bijbehorende leiderschapsstijlen: * **Fase 1 (Niet bekwaam, niet bereid):** Leider instrueert (hoog taakgericht). * **Fase 2 (Niet bekwaam, wel bereid):** Leider overtuigt (hoog taakgericht, hoog relatiegericht). * **Fase 3 (Wel bekwaam, niet bereid):** Leider overlegt (laag taakgericht, hoog relatiegericht). * **Fase 4 (Wel bekwaam, wel bereid):** Leider delegeert (laag taakgericht, laag relatiegericht). Leiders moeten dus verschillende stijlen kunnen ontwikkelen en toepassen naarmate medewerkers zich ontwikkelen. ##### 2.7.3.2 Participerend leidinggeven van Vroom en Yetton Dit model onderzoekt het verband tussen leiderschapsgedrag en participatie in het besluitvormingsproces. Een reeks regels wordt gevolgd om de vorm en mate van participatie te bepalen, afhankelijk van het type besluitvorming. Moderne modellen gebruiken varianten van leiderschapsstijlen. De mogelijke stijlen zijn: * **Beslissen:** Leider beslist en deelt mee of verkoopt de beslissing. * **Adviseren:** * Individueel: Leider luistert naar voorstellen van individuen en beslist. * Groep: Leider legt het probleem voor in de groep en beslist. * **Ondersteunen:** Leider legt het probleem voor in de groep, definieert het probleem, doel en randvoorwaarden, waarna gezamenlijk beslist wordt. * **Delegeren:** De groep neemt zelf een besluit binnen de vooropgestelde randvoorwaarden. ##### 2.7.3.3 De pad-doeltheorie van House Deze theorie stelt dat de effectieve leider de nodige sturing en ondersteuning biedt aan medewerkers bij het behalen van doelen, door het pad naar het doel duidelijk te maken en obstakels weg te nemen. Er zijn vier leiderschapsstijlen binnen deze theorie: * **Richtinggevend leiderschap.** * **Ondersteunend leiderschap.** * **Participerend leiderschap.** * **Prestatiegericht leiderschap.** De theorie gaat uit van hypotheses dat leidinggevenden hun stijlen moeten aanpassen aan situationele behoeften, bepaald door: * **Eigenschappen van de werkomgeving:** Taakstructuur, formele gezagsstructuur, etc. * **Persoonlijke eigenschappen van medewerkers:** Autonomie, bekwaamheid, ervaring, etc. De leider compenseert tekortkomingen in de omgeving of bij het individu, wat invloed heeft op prestaties en voldoening. > **Voorbeeld:** Bij onduidelijke taakomschrijvingen is directief leiderschap nuttig om doelen te verhelderen. Medewerkers met een interne locus of control zullen meer voldoening ervaren bij een participerende stijl. --- # Verschillende benaderingen van effectief leiderschap Dit onderdeel bespreekt diverse invalshoeken op effectief leiderschap, waaronder kenmerken- en gedragsbenaderingen, en de contingentiebenadering, met aandacht voor specifieke modellen. ### 3.1 Inleiding tot leiderschap Leiderschap is een integraal onderdeel van de managementcyclus en wordt beschouwd als de belangrijkste kritische succesfactor voor een geslaagde managementcyclus. Het omvat het proces van het beïnvloeden van een groep om doelen te bereiken. Een leider wordt gedefinieerd als iemand die anderen kan beïnvloeden en managementbevoegdheden bezit. Zowel sterk leiderschap als sterk management zijn essentieel voor optimale organisatie-effectiviteit. #### 3.1.1 Leiders versus managers Het onderscheid tussen leiders en managers ligt in hun focus: * **Leiders** zijn gericht op **effectiviteit**: "de juiste dingen doen". Ze bepalen de richting, stellen doelen en richten zich op de toekomst en het systeem. * **Managers** zijn gericht op **efficiëntie**: "de dingen juist doen". Ze voeren de visie van leiders uit, beheren het systeem en richten zich op het heden. Het is van cruciaal belang dat organisaties niet alleen efficiënt opereren, maar ook de juiste strategische keuzes maken om succesvol te zijn. > **Tip:** Realiseer je dat het accent in de praktijk vaak te veel op efficiëntie ligt, terwijl effectiviteit de organisatie werkelijk vooruithelpt. #### 3.1.2 De rol van coach Coachen is het uitlokken en ondersteunen van diverse vormen van leren (intellectueel, relationeel, emotioneel) om medewerkers te laten groeien en bredere perspectieven te ontwikkelen. De expertise van een coach ligt niet in de inhoud, maar in het leerproces. Een coach verlegt de focus van problemen naar prestatieverbetering, het verleggen van grenzen, risico's nemen en talentontwikkeling. Het gespreksmodel van Jef Clement (Goal, Reality, Resources, Options, Will) kan hierbij ondersteunend zijn. Belangrijke coachingsvaardigheden zijn: exploreren, waarderen en bekrachtigen, betrokken confronteren, uitdagen, inspireren, toelaten en ruimte geven, en ontspannen. #### 3.1.3 De complexiteit van leiderschap Moderne organisaties worden geconfronteerd met steeds kortere tijdspaden, complexe en meerduidige problemen, en veeleisendere medewerkers en omgevingen. Leiders moeten zich richten op de lange termijn, terwijl ze tegelijkertijd voldoen aan prestatie-eisen op korte termijn. Effectief leiderschap vereist meesterschap in communicatie, intermenselijke relaties, motiveren, functieontwerp, teamwerk en verandering. #### 3.1.4 Leiderschap en macht Macht is een integraal onderdeel van leiderschap en vertegenwoordigt het vermogen om anderen iets te laten doen. Macht dient niet voor persoonlijke bevrediging, maar om de groep of organisatie als geheel te beïnvloeden. Bronnen van macht omvatten: * **Legitieme macht of gezag**: Macht gebaseerd op de positie in de organisatie. * **Afgewongen macht**: Macht gebaseerd op de mogelijkheid om te straffen, wat angst genereert. * **Beloningsmacht**: Macht gebaseerd op het uitdelen van positieve prikkels of beloningen. * **Expertmacht**: Invloed gebaseerd op vakkennis, speciale vaardigheden of informatie. * **Referentiemacht**: Macht gebaseerd op persoonlijke eigenschappen die anderen bewonderen en die hen ertoe aanzetten om de leider te behagen. Effectieve leiders gebruiken vooral expertise- en referentiemacht, omdat deze betrokkenheid creëren en leiden tot de duurzaamste invloed. #### 3.1.5 Leiderschap en empowerment Empowerment is het proces waarbij leiders medewerkers helpen om macht en invloed te verwerven. Dit gebeurt door het verstrekken van informatie, verantwoordelijkheid, gezag en vertrouwen, zodat medewerkers binnen hun expertisegebied zelfstandig beslissingen kunnen nemen. Empowerment vereist respect voor en vertrouwen in de talenten en creativiteit van anderen, en leidt tot hogere betrokkenheid en kwaliteit. #### 3.1.6 Controle of vertrouwen: een vals dilemma Het managen vanuit controle, waarbij de leidinggevende elk detail controleert, leidt tot een gebrek aan vrijheid en waardering bij medewerkers, en overbelasting bij de leidinggevende. Managen vanuit vertrouwen, waarbij medewerkers hun gang gaan, kan leiden tot ontevredenheid over resultaten en frustraties bij zowel medewerkers als leidinggevenden. De uitweg is **sturen op output** in plaats van input. * **Output**: De gewenste behoeften of doelstellingen. Dit leidt zelden tot discussie. * **Input**: De middelen, het hoe, de uitvoering of het proces. Meningsverschillen op outputniveau zijn zeldzaam, maar kunnen diepgaand zijn. Conflicten over output duiden op verschillen in waarden en prioriteiten. > **Tip:** Een leidinggevende dient te sturen op output door noodzakelijke criteria aan te geven, en vervolgens de uitvoering (het hoe) te delegeren. Dit bevordert empowerment. Criteria zijn vooraf geformuleerde, onbetwistbare randvoorwaarden (bv. tijd, budget, kwaliteit) die het raamwerk voor oplossingen vormen. Het doel is de overgang van controle naar **autocontrole**, waarbij medewerkers zelf hun werk kunnen toetsen aan de welomlijnde criteria. #### 3.1.7 De managementtrechter De managementtrechter visualiseert de fasen van probleemoplossing en doelstelling: * **Strategisch niveau**: Wat is er mis (probleem)? Wat willen we bereiken (doel)? * **Tactisch niveau**: Welke randvoorwaarden of criteria moeten mogelijke oplossingen voldoen? * **Operationeel niveau**: Wat zijn de concrete oplossingen? Hoe, wie, wanneer, waar? ### 3.2 Verschillende benaderingen van effectief leiderschap Er bestaan diverse invalshoeken om effectief leiderschap te bestuderen: kenmerken, gedrag en contingentiebenaderingen. #### 3.2.1 Kenmerkengerichte benadering Deze vroege onderzoeksrichting zocht naar universele, bijzondere persoonlijke eigenschappen van leiders. Hoewel bepaalde eigenschappen belangrijk zijn, moeten ze altijd in samenhang met situationele factoren worden gezien. Acht karaktertrekken die geassocieerd worden met effectief leiderschap zijn: 1. **Gedrevenheid**: Motivatie om te slagen. 2. **Verlangen om leiding te geven**: Wil en goesting om de leiding te nemen. 3. **Eerlijkheid en integriteit**: Nodig om vertrouwen te winnen. 4. **Zelfvertrouwen**: Daadkracht in besluitvorming. 5. **Intelligentie**: Vanwege de complexiteit van organisaties. 6. **Relevante kennis**: Kennis die relevant is voor de situatie. 7. **Extraversie**: Energiek, sociaal en assertief gedrag. 8. **Schuld willen opnemen**: Bereidheid om verantwoordelijkheid te dragen en zelfreflectie toe te passen. #### 3.2.2 Gedragsgerichte benadering Deze benadering onderzocht welk leiderschapsstijl (terugkerend gedragspatroon) het meest effectief is. Hierbij werden twee aspecten centraal gesteld: * **Zorg voor de taak**: Gericht op het volbrengen van werkzaamheden. * **Zorg voor de mensen**: Gericht op het welzijn en de behoeften van medewerkers. Onderzoek toont aan dat effectieve leiders zowel taakgerichtheid als mensgerichtheid weten te combineren. De leiderschapsmatrix van Blake en Mouton beschrijft vijf stijlen: * **Teammanagement**: Hoge aandacht voor zowel mensen als taken. Beslissingen worden gedeeld, participatie gestimuleerd en teamwerk ondersteund om hoge prestatiecriteria te behalen. Dit sluit aan bij empowerment. * **Verschraald management**: Weinig bekommernis in mensen en taken. * **Autoritair leiderschap**: Veel respect voor de taken, weinig voor de mensen. * **Sociaal management**: Veel aandacht voor mensen, weinig voor de taken. * **Manager van de middenweg**: Gemiddelde belangstelling voor zowel taken als behoeften van medewerkers. #### 3.2.3 Contingentiebenadering van leiderschap Deze benadering stelt de vraag: wanneer en onder welke omstandigheden is een bepaalde leiderschapsstijl te prefereren boven een andere? De omgeving en specifieke factoren van de situatie zijn cruciaal. Drie belangrijke contingentietheorieën zijn: ##### 3.2.3.1 Situationeel leiderschapsmodel van Hersey en Blanchard Dit model stelt dat succesvolle leiders hun stijl moeten aanpassen aan de **taakbereidheid** van medewerkers. Taakbereidheid bestaat uit twee componenten: * **Bekwaamheid**: Het vermogen om een taak uit te voeren. * **Bereidheid**: De motivatie om een taak uit te voeren. Het model kent vier fasen van taakbereidheid en bijbehorende leiderschapsstijlen: 1. **Fase 1 (Niet bekwaam en niet bereid)**: Leider **instrueert** (hoog taakgericht gedrag). 2. **Fase 2 (Niet bekwaam en wel bereid)**: Leider **overtuigt** (hoog taakgericht en hoog relatiegericht gedrag). 3. **Fase 3 (Wel bekwaam en niet bereid)**: Leider **overlegt** (ondersteunend en participerend) (laag taakgericht en hoog relatiegericht gedrag). 4. **Fase 4 (Wel bekwaam en gemotiveerd)**: Leider **delegeert** (laag taakgericht en laag relatiegericht gedrag). Managers moeten dus flexibel zijn en hun stijl aanpassen naarmate medewerkers zich ontwikkelen. > **Voorbeeld:** Een startende werknemer die nieuw is in een functie (niet bekwaam, wel gemotiveerd) zal baat hebben bij instructie en begeleiding (hoog taakgericht). Naarmate de werknemer meer ervaring opdoet en vaardiger wordt, kan de leider meer delegeren. ##### 3.2.3.2 Participerend leidinggeven van Vroom en Yetton Dit model legt een verband tussen leiderschapsgedrag en participatie in het besluitvormingsproces. Het biedt een reeks regels om de vorm en mate van participatie te bepalen voor verschillende soorten besluitvorming. Het moderne model gebruikt varianten van leiderschapsstijlen en een matrix met contingentiefactoren (hoog/laag) om de meest geschikte stijl te kiezen. De leiderschapsstijlen variëren van: * **Beslissen**: Leider beslist en deelt mee of verkoopt de beslissing. * **Adviseren (Individueel/Groepsniveau)**: Leider luistert naar voorstellen van individuen of bespreekt deze in groep voordat de beslissing wordt genomen. * **Ondersteunen**: Leider legt het probleem voor aan de groep, definieert doel en randvoorwaarden, en beslist samen met de groep. * **Delegeren**: De groep neemt zelf de beslissing binnen de vooropgestelde randvoorwaarden. ##### 3.2.3.3 De pad-doeltheorie van House Deze theorie stelt dat een effectieve leider de nodige sturing en ondersteuning biedt aan medewerkers om doelstellingen te behalen. De leider maakt het "pad" naar het doel duidelijk door obstakels en valkuilen weg te nemen. Vier leiderschapsstijlen worden onderscheiden: 1. **Richtinggevend leiderschap**: Duidelijke instructies en standaarden. 2. **Ondersteunend leiderschap**: Zorg voor welzijn en behoeften van medewerkers. 3. **Participerend leiderschap**: Betrekken van medewerkers bij besluitvorming. 4. **Prestatiegericht leiderschap**: Stimuleren van hoge prestaties. De theorie gaat uit van het principe dat leiderschapsstijlen moeten aansluiten bij de situationele behoeften, bepaald door: * **Eigenschappen van de werkomgeving**: Zoals taakstructuur en formele gezagsstructuur. * **Persoonlijke eigenschappen van medewerkers**: Zoals behoefte aan autonomie, bekwaamheid en ervaring. De leider compenseert tekortkomingen in de omgeving of bij het individu om prestaties en voldoening te beïnvloeden. > **Voorbeeld:** Bij onduidelijke taakomschrijvingen is directief leiderschap effectief om doelen te verduidelijken. Medewerkers met een interne locus of control ervaren meer voldoening bij een participerende stijl. --- ## Veelgemaakte fouten om te vermijden - Bestudeer alle onderwerpen grondig voor examens - Let op formules en belangrijke definities - Oefen met de voorbeelden in elke sectie - Memoriseer niet zonder de onderliggende concepten te begrijpen

| Term | Definition | |------|------------| | Leidinggeven | Het proces van het beïnvloeden van een groep om doelen te bereiken, waarbij de leider probeert anderen te motiveren en te sturen. | | Managementcyclus | Een systematisch proces dat bestaat uit planning, organisatie, leidinggeven en controle, gericht op het behalen van organisatiedoelstellingen. | | Manager | Iemand die verantwoordelijk is voor het efficiënt uitvoeren van taken en het realiseren van doelen binnen een bestaand systeem. | | Leider | Iemand die in staat is anderen te beïnvloeden en de richting van een organisatie bepaalt, met een focus op effectiviteit en de toekomst. | | Coach | Een persoon die het leerproces van medewerkers stimuleert en ondersteunt, met als doel hun groei en ontwikkeling te bevorderen door de focus te verleggen van problemen naar oplossingen en mogelijkheden. | | Empowerment | Het proces waarbij leidinggevenden medewerkers macht en invloed verlenen door hen informatie, verantwoordelijkheid, gezag en vertrouwen te geven om zelf beslissingen te nemen binnen hun expertisegebied. | | Output | Het gewenste resultaat of de doelstellingen die men wenst te bereiken, waar leidinggevenden op sturen in plaats van de specifieke middelen of het proces (input). | | Input | De middelen, het proces, de uitvoering of de methoden die worden gebruikt om doelen te bereiken; dit staat tegenover de output en leidt vaak tot meer sturing. | | Criteria | Randvoorwaarden of richtlijnen die vooraf worden vastgesteld waaraan output moet voldoen; deze beperken de manoeuvreerruimte maar bieden een duidelijk kader voor de uitvoering. | | Autocontrole | Een staat waarin medewerkers, na het duidelijk zijn van output en criteria, hun eigen werk en de uitvoering daarvan kunnen toetsen aan de gestelde verwachtingen. | | Contingentiebenadering | Een leiderschapstheorie die stelt dat de meest effectieve leiderschapsstijl afhangt van de specifieke situatie, de omgeving en de kenmerken van de medewerkers. | | Situationeel leiderschapsmodel | Een model dat stelt dat leiders hun stijl moeten aanpassen aan de taakbereidheid van de medewerkers, die bestaat uit bekwaamheid en bereidheid om een taak uit te voeren. | | Taakbereidheid | De mate waarin een medewerker bekwaam en bereid is om een specifieke taak uit te voeren, bestaande uit twee componenten: bekwaamheid en bereidheid. | | Participatief leidinggeven | Een leiderschapsstijl waarbij medewerkers betrokken worden bij het besluitvormingsproces, waarbij de mate van participatie afhangt van de situatie en het type besluit. | | Pad-doeltheorie | Een leiderschapstheorie die stelt dat leiders medewerkers moeten sturen en ondersteunen om hun doelen te bereiken, door het pad naar het doel duidelijk te maken en obstakels weg te nemen. | | Macht | Het vermogen om iemand iets te laten doen wat de machthebber noodzakelijk acht voor de groep of organisatie. | | Legitieme macht | Macht die voortvloeit uit de formele positie of het gezag van een persoon binnen een organisatie. | | Afgedwongen macht | Macht gebaseerd op het vermogen om straffen uit te delen, waarbij de reactie van anderen gebaseerd is op angst voor negatieve gevolgen. | | Beloningsmacht | Macht die ontstaat uit het vermogen om positieve prikkels, zoals beloningen of erkenning, uit te delen. | | Expertmacht | Invloed die voortkomt uit specialistische kennis, bijzondere vaardigheden of unieke informatie waarover een persoon beschikt. | | Referentiemacht | Macht gebaseerd op de persoonlijke eigenschappen of middelen van een leider, waardoor anderen zich aangetrokken voelen tot de leider en zich willen conformeren. |