Hoofdstuk+2+Logistiek+concept_PDF.pdf

# Definitie en doelstellingen van logistiek management Logistiek management omvat de organisatie, planning, besturing en uitvoering van goederen-, gegevens- en geldstromen, inclusief retourstromen, vanaf de ontwikkeling en inkoop tot aan de eindafnemer. Het primaire doel is te voldoen aan de behoeften van de markt, langdurige klantrelaties op te bouwen en dit te realiseren met zo laag mogelijke kosten en een minimaal kapitaalgebruik, zoals voorraden [4](#page=4) [5](#page=5) [6](#page=6) [7](#page=7). ### 1.1 Kernelementen van logistiek management De definitie van logistiek management kan worden onderverdeeld in de volgende kerncomponenten [4](#page=4) [7](#page=7): * **Organisatie:** Het structureren van de activiteiten en middelen die nodig zijn voor de goederen-, gegevens- en geldstromen. * **Planning:** Het strategisch en tactisch bepalen van de toekomstige koers en operaties. * **Besturing:** Het monitoren, reguleren en bijsturen van de stromen om de gestelde doelen te bereiken. * **Uitvoering:** Het daadwerkelijk verrichten van de fysieke en administratieve handelingen die bij de stromen horen. Deze stromen omvatten: * **Goederenstromen:** De fysieke beweging van producten door de keten. * **Gegevensstromen:** De informatie die de goederenstromen begeleidt en ondersteunt. * **Geldstromen:** De financiële transacties die verband houden met de goederen en diensten. De scope van logistiek strekt zich uit vanaf de ontwikkeling en inkoop, via productie en distributie, tot aan de eindafnemer, en omvat eveneens de retourstromen van producten [5](#page=5) [7](#page=7). ### 1.2 Doelstellingen van logistiek management De doelstellingen van logistiek management zijn tweeledig en gericht op het creëren van concurrentievoordeel en het optimaliseren van de operaties [16](#page=16). #### 1.2.1 Externe doelstellingen De externe doelstellingen richten zich op de marktpositie en klanttevredenheid. Deze omvatten: * **Voldoen aan marktbehoeften:** Zorgen dat de aangeboden producten of diensten aansluiten bij de vraag van de klant [6](#page=6) [7](#page=7). * **Opbouwen van langdurige klantrelaties:** Het bevorderen van klantloyaliteit door consistente en betrouwbare prestaties [6](#page=6) [7](#page=7). * **Verbetering van het servicelevel (CS):** Het optimaliseren van de dienstverlening aan de klant. Specifieke aspecten hiervan zijn [19](#page=19): * **Verkorten van de doorlooptijd:** Het minimaliseren van de tijd die verstrijkt tussen het moment dat een order binnenkomt en het moment dat deze volledig is afgewerkt en geleverd [16](#page=16) [19](#page=19). * **Verbeteren van leverbetrouwbaarheid:** Het consistent nakomen van de afspraken over levering [16](#page=16) [19](#page=19). * **Verhoging van flexibiliteit:** Het vermogen om snel en effectief in te spelen op veranderingen in de marktvraag of productieomstandigheden [16](#page=16) [19](#page=19). #### 1.2.2 Interne doelstellingen De interne doelstellingen zijn gericht op de efficiëntie van de eigen operaties en kostenbeheersing: * **Zo laag mogelijke kosten:** Het minimaliseren van de operationele kosten binnen de logistieke keten [6](#page=6). * **Zo laag mogelijk kapitaalgebruik:** Het reduceren van het geïnvesteerde kapitaal, met name in voorraden. Hoge voorraden kunnen leiden tot aanzienlijke kosten [17](#page=17) [6](#page=6). * **Kostenniveau beheersen:** Actief management van de kostenstructuur van logistieke activiteiten [17](#page=17). Het balanceren van interne en externe doelstellingen is cruciaal voor een succesvol logistiek concept, waarbij een hoog servicelevel gepaard moet gaan met efficiënte interne processen [17](#page=17). > **Tip:** Het is belangrijk onderscheid te maken tussen **efficiëntie** (het doel bereiken met minimale verspilling) en **effectiviteit** (het doel zo goed mogelijk bereiken). Een logistiek systeem moet zowel efficiënt als effectief zijn om succesvol te zijn [19](#page=19). ### 1.3 De "old school" logistieke functie De traditionele kijk op logistiek omvatte een set van zeven "juistheden" die betrekking hadden op goederenvervoer en bijbehorende diensten. Dit waren [8](#page=8) [9](#page=9): * Juiste goederen * Juiste hoeveelheid * Juiste kwaliteit * Juiste tijdstip * Juiste documenten * Juiste plaats * Juiste prijs Deze zeven punten vatten de kern van de logistieke taak samen in "mensentaal" [8](#page=8) [9](#page=9). --- # Supply Chain Management en logistieke concepten Dit gedeelte introduceert het logistieke concept als een ontwerp voor de inrichting van de logistieke functie binnen een organisatie en legt het verband tussen logistiek management en Supply Chain Management (SCM) [13](#page=13) [1](#page=1). ### 2.1 Van logistieke flow tot supply chain Het document benadrukt het onderscheid tussen logistiek management en Supply Chain Management (SCM) [12](#page=12) [2](#page=2). * **Logistiek management** beperkt zich tot het managen en optimaliseren van de eigen of externe logistieke flow binnen een organisatie. Dit omvat organisatie, planning, uitvoering en besturing van logistieke processen [12](#page=12) [3](#page=3). * **Supply Chain Management (SCM)** focust voornamelijk op wat zich buiten de muren van het eigen bedrijf afspeelt. SCM wordt ook wel integraal ketenbeheer genoemd [12](#page=12). ### 2.2 Integraal ketenbeheer (SCM) SCM omvat verschillende aspecten [12](#page=12): * **Integraal:** de verschillende opeenvolgende acties en actoren worden met elkaar verbonden en als geheel behandeld [12](#page=12). * **Keten:** verwijst naar de ketting van informatie, geld en goederenstroom [12](#page=12). * **Beheer:** impliceert meer dan puur operationele taken; het omvat ook beleids- en strategische aspecten [12](#page=12). SCM overstijgt de logistieke operaties [12](#page=12). ### 2.3 Het logistieke concept Het logistieke concept wordt gedefinieerd als het ontwerp voor de gewenste inrichting van een logistieke functie in een organisatie [13](#page=13). #### 2.3.1 Functies van het ontwikkelen van een logistiek concept Het ontwikkelen van een logistiek concept omvat drie functies [13](#page=13): 1. Het ontwikkelen van een daadwerkelijke integrale visie voor de besturing van de goederenstroom [13](#page=13). 2. Het bieden van een raamwerk voor een actieplan [13](#page=13). 3. De creatie van een sterk logistiek bewustzijn binnen het bedrijf [13](#page=13). #### 2.3.2 Doel en inhoud van het logistieke concept * **Wat?** Het ontwerp van de logistieke functie in een organisatie, en hoe goederen-, informatie- en geldstromen daarin op elkaar worden afgestemd [14](#page=14). * **Waarom?** Wanneer het management niet tevreden is met de logistieke prestaties [14](#page=14). * **Doel:** Het verbeteren van de logistieke prestaties van een organisatie [14](#page=14). #### 2.3.3 Structuur van een logistiek concept De structuur van een logistiek concept kan worden weergegeven [15](#page=15). > **Tip:** Begrijp dat het logistieke concept fungeert als een blauwdruk voor de effectieve organisatie van logistieke processen, met als uiteindelijk doel het verbeteren van de algehele logistieke prestaties [14](#page=14). > **Tip:** Maak onderscheid tussen het operationele niveau van logistiek management en het meer strategische en integrale niveau van Supply Chain Management [12](#page=12). --- # Logistieke flows en grondvormen De logistieke flow beschrijft de opeenvolging van activiteiten binnen een supply chain, van inkoop tot aan nazorg, inclusief de bijbehorende goederenstromen en voorraadpunten [23](#page=23). ### 3.1 De logistieke flow ontleed De logistieke flow kan worden onderverdeeld in verschillende cruciale componenten die de beweging van goederen en diensten door de supply chain weerspiegelen [23](#page=23). #### 3.1.1 Inkooplogistiek Dit stadium omvat het selecteren van de juiste leveranciers en het inkopen van benodigde grondstoffen en producten [23](#page=23). #### 3.1.2 Productielogistiek Hier worden de ingekochte grondstoffen getransformeerd via productieprocessen om tot de gewenste output te komen [23](#page=23). #### 3.1.3 Distributielogistiek Dit betreft het aanvoeren, opslaan, groeperen, overlading en transporteren van goederen naar de volgende schakel in de supply chain [23](#page=23). #### 3.1.4 Retourlogistiek (Reverse Logistics) Dit omvat het volledige retourproces van producten aan het einde van hun levenscyclus, evenals de retourzending van onverkochte of beschadigde goederen [23](#page=23). ### 3.2 Grondvormen in de logistiek Logistieke grondvormen beschrijven de structuur van logistieke systemen, waarbij de primaire processen, de goederenstroom, de locatie van voorraadpunten en de goederenbewegingen tussen processen en voorraadpunten worden gedefinieerd [25](#page=25). #### 3.2.1 Soorten logistieke grondvormen Er worden diverse logistieke grondvormen onderscheiden op basis van hun relationele patronen [26](#page=26): * **Pijplijn:** Een lineaire opeenvolging van processen. * **Keten:** Een meer algemene term die een reeks van opeenvolgende processen beschrijft. * **Shared resource:** Processen die gebruik maken van gedeelde middelen. * **Convergentie:** Stromen die vanuit meerdere processen naar één enkel proces leiden [27](#page=27). > **Voorbeeld:** Meerdere productielijnen die samenkomen in één verpakkingsafdeling. * **Divergentie:** Stromen die van één proces naar meerdere processen leiden [27](#page=27). > **Voorbeeld:** Een centraal magazijn dat goederen distribueert naar verschillende winkellocaties. * **Netwerk:** Een combinatie van divergentie en convergentie, wat resulteert in een complexer patroon van stromen [27](#page=27). > **Tip:** Het begrijpen van deze grondvormen helpt bij het analyseren en optimaliseren van de efficiëntie en effectiviteit van logistieke operaties. --- # Klantorderontkoppelpunten (KOOP) en hun gevolgen Dit deel van de studiehandleiding focust op de verschillende klantorderontkoppelpunten (KOOP 1 t/m 5) en analyseert de logistieke gevolgen hiervan op het gebied van voorraden, levertijden, werknemers, goederen/diensten, organisatie, besturing, risico's en productiviteit. ### 4.1 Begrip en situering van het KOOP Het klantorderontkoppelpunt (KOOP) geeft aan hoe ver stroomopwaarts in een bedrijfskolom een klantenorder in het productie- of distributieproces van de aanbieder van een product of dienst wordt opgenomen. Alle activiteiten en processen die uitgevoerd worden vóór dit ontkoppelingspunt zijn niet klantgericht. Vanaf het KOOP gaat men over naar een klantgerichte productie, waarbij rekening wordt gehouden met de individuele klant en er voornamelijk op productieoptimalisatie gericht wordt [28](#page=28). Visueel wordt het KOOP herkend aan de plaats waar de klant en het order aan elkaar gekoppeld worden, en de goederenstroom wordt bestuurd door individuele klantenorders. Het KOOP-concept kent vijf mogelijke ontkoppelpunten, die bewegen tussen het wachten op een klantenorder om vervolgens te ontwerpen, inkopen en produceren, en het op voorraad leggen van producten om direct te kunnen leveren bij binnenkomst van een order [28](#page=28). ### 4.2 De vijf KOOP-typen #### 4.2.1 KOOP 1: Make to Stock – Local Bij KOOP 1, "Maken voor de lokale voorraad" (make to stock – local), bevindt het ontkoppelpunt zich helemaal aan het einde van de logistieke keten, dus het dichtst bij de klant. Dit type KOOP is vaak van toepassing op consumptiegoederen op niveau van het eindproduct. Voorbeelden zijn veel supermarkten zoals Lidl en Aldi, of de fietsenmarkt in de jaren '60 waarbij er enkel keuze was tussen heren- en damesfietsen [30](#page=30). #### 4.2.2 KOOP 2: Make to Stock – Central Bij KOOP 2, "Maken voor de centrale voorraad" (make to stock – central), ligt het KOOP eveneens op het niveau van het eindproduct. Het verschil met KOOP 1 is dat de voorraad niet lokaal, maar centraal wordt opgeslagen in magazijnen of strategisch gepositioneerde distributiecentra. Voorbeelden hiervan zijn de aankoop van witgoed en webwinkels zoals bol.com en Amazon [32](#page=32). #### 4.2.3 KOOP 3: Assembly to Order KOOP 3, "Assembleren op order" (assembly to order), kenmerkt zich doordat grondstoffen en halffabricaten op voorraad worden gehouden. De klant kan deze componenten combineren tot een afgewerkt product. Voorbeelden zijn bedrijven als DELL, auto's, of een fiets waarbij de klant de kleur van het kader, het zadeltype, de trappers en het type banden kan kiezen [34](#page=34). #### 4.2.4 KOOP 4: Make to Order Bij KOOP 4, "Maken op order" (make to order), is elk order klantgedreven, klantspecifiek en klantgebonden. Men vertrekt vanuit een voorraad grondstoffen en onderdelen die vooraf zijn ingekocht, en de klant kan hieruit keuzes maken. Een voorbeeld is een op maat gemaakte fiets, waarbij alle metingen (zoals beenlengte en kniepositie) worden gedaan om de ideale fiets te produceren [36](#page=36). #### 4.2.5 KOOP 5: Purchase & Make to Order KOOP 5, "Inkopen en maken op order" (purchase and make to order), is de variant die het meest stroomopwaarts in de bedrijfskolom voorkomt en waarbij geen voorraden worden aangehouden. De aankoop van grondstoffen en onderdelen wordt pas gestart nadat een klantenorder is binnengekomen. Een voorbeeld is het ontwerpen van een fiets voor een specifieke prestatie, waarbij samen met de producent de optimale constructie en materialen worden bepaald [38](#page=38). ### 4.3 Logistieke gevolgen van de KOOP-typen De keuze van het KOOP-type heeft significante logistieke gevolgen op diverse gebieden [39](#page=39) [41](#page=41): #### 4.3.1 Voorraden Bedrijven die KOOP 5 hanteren, hebben geen voorraad, terwijl KOOP 1 de hoogste gemiddelde voorraad heeft [39](#page=39). #### 4.3.2 Levertijden en doorlooptijden Bij KOOP 1 is de levertijd het kortst en de doorlooptijd het meest flexibel, vergeleken met KOOP 5 waarbij grondstoffen en onderdelen nog aangekocht moeten worden [39](#page=39). #### 4.3.3 Werknemers Bij KOOP 5 spreekt men van gespecialiseerde werknemers, terwijl bij KOOP 1 sprake is van generalistische werkzaamheden in verband met grote series [39](#page=39) [41](#page=41). #### 4.3.4 Goederen en diensten Bij KOOP 1 worden meer gestandaardiseerde goederen aangeboden. Naarmate men meer stroomopwaarts gaat richting KOOP 5, spreekt men van goederen met specifieke eigenschappen gebaseerd op individuele klantenwensen (customized products) [39](#page=39) [41](#page=41). #### 4.3.5 Organisatie van het productieproces De nadruk ligt op de flexibiliteit van de bedrijfsprocessen. Hoe verder stroomopwaarts het KOOP ligt, hoe flexibeler de processen moeten zijn om snel te kunnen handelen na het plaatsen van een order. Bij KOOP 1 is er sprake van grote volumes met standaardmachines, terwijl bij meer stroomopwaartse KOOP-types flexibele volumes met omstelbare machines vereist zijn [39](#page=39) [41](#page=41). #### 4.3.6 Besturing van het productieproces Voor het KOOP gebeurt de besturing van het productieproces op basis van voorspellingen voor alle orders. Na het KOOP gebeurt de besturing op basis van reële orders [40](#page=40) [41](#page=41). #### 4.3.7 Risico's Er zijn diverse risico's zowel vóór als na het KOOP. Risico's vóór het KOOP omvatten de onverkoopbaarheid van producten, aangezien deze op basis van voorspellingen zijn geproduceerd zonder dat er een klant is. Risico's na het KOOP houden meer verband met lever- en doorlooptijden, afhankelijk van de gekozen leveranciers en de capaciteitsflexibiliteit in de productie [40](#page=40) [41](#page=41). #### 4.3.8 Productiviteit Vóór het KOOP ligt de nadruk op efficiëntie, gericht op zo goedkoop mogelijk produceren met minimale inzet van mensen, grondstoffen en machines. Na het KOOP ligt de nadruk op effectiviteit, gericht op het zo doelgericht mogelijk tot stand brengen van de verkoop [40](#page=40) [41](#page=41). > **Tip:** Het capaciteitsgebruik verschilt significant: constante bezetting bij KOOP 1, en wisselvallige bezetting bij de meer stroomopwaartse KOOP-types. Dit heeft directe implicaties voor personeelsplanning en investeringen in productiecapaciteit [41](#page=41). --- # E-business, E-commerce en e-fulfilment Dit onderwerp onderzoekt de impact van e-business en e-commerce op logistiek, inclusief e-logistics, e-fulfilment, de verschillen tussen traditionele logistiek en e-commerce logistiek, en de uitdagingen en kenmerken van e-fulfilmentcentra. ## 5 E-business, e-commerce en e-fulfilment E-business omvat de toepassing van nieuwe technologieën die de waardeketen tussen bedrijven en consumenten, en tussen bedrijven onderling, verbindt en transparant maakt, met als doel de service te verbeteren, kosten te verlagen en nieuwe marktkanalen te openen. E-commerce is een onderdeel van e-business en richt zich specifiek op marketing, kopen en verkopen via het internet. E-logistics of e-fulfilment verwijst naar de logistieke operaties die de e-commerce ondersteunen en de levering op de juiste plaats en in de juiste hoeveelheid garanderen [44](#page=44) [46](#page=46). ### 5.1 E-business versus e-commerce E-business is een breder concept dat alle elektronische zakelijke activiteiten omvat, zowel intern (intranet) als extern (extranet), en streeft naar flexibiliteit en transparantie. E-commerce daarentegen focust zich op de commerciële transacties die plaatsvinden via elektronische kanalen, inclusief presales, sales en aftersales activiteiten [44](#page=44) [46](#page=46). ### 5.2 E-commerce logistiek versus traditionele logistiek De logistieke afwikkeling van e-commerce verschilt significant van traditionele logistiek op diverse aspecten: * **Zendinggrootte:** Traditionele logistiek kent vaak grote volumes, terwijl e-commerce logistiek voornamelijk met pakketjes werkt [46](#page=46). * **Klant:** In traditionele logistiek zijn er vaak vaste klantrelaties, terwijl in e-commerce de klant anoniem kan zijn [46](#page=46). * **Besturing:** Traditionele logistiek is "push"-gestuurd, terwijl e-commerce logistiek "pull"-gestuurd is, reagerend op directe klantvragen [46](#page=46). * **Goederenstroom:** De goederenstroom is in traditionele logistiek vaak eenrichtingsverkeer, terwijl deze in e-commerce tweerichtingsverkeer kan zijn (inclusief retouren) [46](#page=46). * **Bestemming:** Bestemmingen zijn in traditionele logistiek vaak geconcentreerd, terwijl deze in e-commerce verspreid zijn over vele individuele adressen [46](#page=46). * **Vraagprofiel:** Het vraagprofiel in traditionele logistiek is stabiel en voorspelbaar, terwijl dit in e-commerce onvoorspelbaar en veranderlijk is [46](#page=46). ### 5.3 De rol van e-fulfilment E-fulfilment is cruciaal voor e-commerce, omdat het de logistieke operaties omvat die nodig zijn om producten effectief te verwerken, op te slaan en te leveren aan de eindconsument. Het gaat verder dan alleen het transport en omvat ook backoffice taken zoals betalingsafhandeling, retourverwerking en klantenservice. Een efficiënte e-fulfilment kan een concurrentievoordeel opleveren en kosten beheersen [57](#page=57) [77](#page=77). #### 5.3.1 E-fulfilment workflow en businessmodel De e-fulfilment workflow omvat typisch het ontvangen van orders, het picken van artikelen, het verpakken, het verzenden en de nazorg. Het businessmodel rond e-fulfilment kan variëren, waarbij kosten per order of per maand in rekening worden gebracht [64](#page=64) [68](#page=68) [70](#page=70). ### 5.4 Outsourcing van logistieke activiteiten (1PL tot 5PL) Bedrijven kunnen ervoor kiezen om logistieke activiteiten uit te besteden om zich te kunnen focussen op hun kernactiviteiten, investeringen te verminderen, meer inzicht te krijgen in logistieke kosten, te profiteren van de deskundigheid van logistieke dienstverleners, risico's te beperken en kosten te variabiliseren. Dit kan variëren van 1PL tot 5PL [43](#page=43): * **1PL (First Party Logistics):** Geen uitbesteding; de verlader of producent regelt de logistiek zelf [59](#page=59) [61](#page=61). * **2PL (Second Party Logistics):** Een bedrijf dat diensten voor transport of andere logistieke diensten aanbiedt, maar de verlader/producent blijft verantwoordelijk voor organisatie en opvolging [59](#page=59) [62](#page=62). * **3PL (Third Party Logistics):** De verlader/producent besteedt een pakket uit aan een externe partij. Dit is vaak een langetermijnrelatie met afspraken via SLA's en KPI's [59](#page=59) [63](#page=63). * **4PL (Fourth Party Logistics):** De verlader/producent besteedt niet alleen de logistieke taken uit, maar ook het beheer en het ontwerp van de supply chain aan een derde partij. De 4PL fungeert als een beheerder van de supply chain zonder eigen magazijnen. Een 4PL fungeert vaak als een "logistieke control tower" die real-time opvolging biedt, problemen proactief aanpakt, processen optimaliseert en besluitvorming ondersteunt op basis van de volledige supply chain [59](#page=59) [72](#page=72) [73](#page=73) [74](#page=74) [75](#page=75). * **5PL (Fifth Party Logistics):** Dit niveau spreekt van een supply netwerk in plaats van één supply chain. De 5PL helpt bij het bedenken van strategische, innovatieve logistieke concepten en oplossingen met behulp van technologie [59](#page=59). #### 5.4.1 Voordelen en nadelen van outsourcing **Voordelen:** * **Kostenbesparing:** Specialistische dienstverlening kan goedkoper zijn dan zelf doen, vooral voor niet-kernactiviteiten [76](#page=76). * **Efficiëntie:** Specialisten zijn vaak efficiënter vanwege hun deskundigheid [76](#page=76). * **Concurrentieel voordeel:** Mogelijkheid om diensten aan te bieden die anders niet haalbaar zouden zijn [76](#page=76). **Nadelen:** * **Verlies van controle en contact:** Het in handen leggen van logistiek bij een derde partij kan leiden tot minder fysiek contact en impact op het imago [76](#page=76). * **Mogelijke kwaliteitsvermindering:** Service aan de klant kan soms te wensen overlaten [76](#page=76). * **Confidentialiteit en veiligheid:** Risico's met betrekking tot data en inzichten in klanten en leveranciers [76](#page=76). * **Minder flexibiliteit:** Soms kan outsourcing leiden tot minder flexibiliteit [76](#page=76). * **Verborgen kosten:** Er kunnen extra, niet-voorziene kosten ontstaan [76](#page=76). ### 5.5 Kenmerken en uitdagingen van e-fulfilmentcentra E-fulfilmentcentra (E-DC's) zijn essentieel in e-logistics, mede doordat het aantal pakketten voor e-tailers exponentieel kan stijgen. Warehousing wordt gezien als een van de grootste uitdagingen binnen e-commerce logistiek en vereist stroomlijning om efficiëntie te waarborgen [80](#page=80) [81](#page=81). #### 5.5.1 Verschillen tussen traditionele DC's en E-DC's Traditionele Distributiecentra (DC's) verschillen op diverse punten van E-fulfilmentcentra (E-DC's): * **Picking:** Traditionele DC's gebruiken vaak collopicking (orderpicking per pallet), terwijl E-DC's item picking (picking van individuele artikelen) hanteren, zowel voor single-item orders als multi-order picking [82](#page=82). * **Orderpicking proces:** E-DC's maken gebruik van single-item picking en multi-order picking, waarbij bij multi-orderpicking artikelen voor verschillende klantenorders in één loop worden verzameld en direct per klant worden verdeeld, wat loopafstanden reduceert [82](#page=82) [84](#page=84). * **Pickzone:** E-DC's kennen vaak een snelpickstraat in plaats van reguliere pickzones, wat resulteert in een kortere reactietijd [82](#page=82) [85](#page=85). * **Lead time/Reactietijd:** E-DC's opereren met relatief korte reactietijden vergeleken met de langere lead times in traditionele DC's [82](#page=82). * **Cut-off tijd:** E-DC's hanteren latere cut-off tijden (vaak middernacht) vergeleken met de vroegere cut-off tijden (middag) in traditionele DC's [82](#page=82). * **Piekdagen:** De piek in E-DC's ligt vaak op maandag (door weekendboekingen door consumenten), terwijl dit in traditionele DC's eerder op vrijdag is [82](#page=82) [86](#page=86). * **Focus:** Traditionele DC's focussen primair op orderpicking en productiviteit, terwijl E-DC's de focus verleggen naar orderfulfilment en kwaliteit, inclusief Value Added Logistics (VAL) en Value Added Services (VAS) [82](#page=82) [87](#page=87). #### 5.5.2 Cost Drivers in E-fulfilment warehouses De belangrijkste kostenfactoren in een e-fulfilment warehouse zijn: * Single-item picking en multi-orderpicking [82](#page=82) [83](#page=83). * Het gebruik van snelpickstraten en de korte reactietijd [82](#page=82) [83](#page=83). * De late cut-off tijd en de maandagpiek, wat mogelijk extra kosten voor weekendwerk of interimpersoneel met zich meebrengt [82](#page=82) [83](#page=83) [86](#page=86). * De focus op fullfilment en kwaliteit, wat meer gespecialiseerde processen vereist [82](#page=82) [83](#page=83). #### 5.5.3 Value Added Services (VAS) in e-fulfilment Value Added Services (VAS) zijn diensten die extra waarde toevoegen aan het product of de levering, en kunnen het verschil maken in de Europese markt. Voorbeelden hiervan zijn het aanbieden van marketingleaflets, voorkeursleveringstijdsloten, pre-tied linten, beschermende verpakkingen, gravering en gepersonaliseerde briefkaarten [88](#page=88) [89](#page=89). ### 5.6 Zeven fundamentele verschillen voor logistieke operaties en e-commerce fulfilment Er zijn zeven kernfactoren die logistieke operaties en e-commerce fulfilment fundamenteel onderscheiden: 1. **Speed:** De noodzaak voor snellere batching en orderpicking om de lead time tussen order en levering te verkorten [90](#page=90). 2. **Order diversity:** Een groot aantal Stock Keeping Units (SKU's) en SKU-variaties, resulterend in single-unit picking [90](#page=90). 3. **Accuracy:** Nultolerantie voor picking- en vervoersfouten, omdat de order een gegarandeerde verkoop is [90](#page=90). 4. **Delivery:** Grote flexibiliteit in carrierselectie en het vermogen om leverbeloftes na te komen [90](#page=90). 5. **Volatility:** De frequentie van orderdrops, die niet langer afhankelijk is van logistieke planning, maar van directe klantbeslissingen [90](#page=90). 6. **Returns:** De uitdagingen in de verwerking van retourzendingen, inclusief mogelijke terugbetalingen [90](#page=90). 7. **Visibility:** Klanten willen real-time inzicht in de locatie van hun order en de verwachte leverdatum [90](#page=90). ### 5.7 E-locatiefactoren De locatie van e-fulfilmentcentra is een belangrijke strategische overweging. Vragen rond waarom er weinig e-warehouses in België zijn of waarom België een "blinde vlek" is binnen netwerken van bedrijven zoals Amazon, vallen onder de analyse van deze e-locatiefactoren [91](#page=91) [92](#page=92). ### 5.8 Marktprincipes en populariteit van online marktplaatsen Online marktplaatsen zijn populair geworden door diverse factoren die bijdragen aan klanttevredenheid: * **Grenzeloze klanttevredenheid:** Gebruikers kunnen producten vinden van diverse verkopers [53](#page=53). * **Groot assortiment:** Een breed scala aan producten is beschikbaar [53](#page=53). * **Ongezien betaalgemak:** Mogelijkheden zoals achteraf betalen, single-click payment en gestroomlijnde checkouts verlagen drempels [53](#page=53). * **Razendsnelle leverbeloftes:** Opties zoals next-day delivery, same-day delivery of levering binnen een bepaald aantal uren stimuleren aankopen [53](#page=53). Echter, de kosten die gepaard gaan met snelle levering en retourafhandeling kunnen voor bedrijven financieel uitdagend zijn, zeker gezien klanten sneller van leverancier wisselen en merkloyaliteit afneemt. De vraag is of deze service gedreven door de klant, kostenefficiënt houdbaar is [54](#page=54). ### 5.9 De opkomende fulfilmentmodellen Verschillende fulfilmentmodellen spelen een rol in de moderne logistiek, waaronder: * **Home:** Levering aan huis [79](#page=79). * **Store:** Gebruik van fysieke winkels als fulfilmentpunten [79](#page=79). * **Click & Collect:** Klanten bestellen online en halen hun bestelling af bij een fysieke locatie [79](#page=79). * **Dark Store:** Een winkel die specifiek is ingericht voor online order fulfilment en niet toegankelijk is voor het publiek [79](#page=79). * **Warehouse / Fulfilment Centres:** Traditionele opslag- en distributiecentra geoptimaliseerd voor e-commerce [79](#page=79). * **RDC / EDC (Regional Distribution Center / E-commerce Distribution Center):** Regionale distributiecentra gespecialiseerd in e-commerce stromen [79](#page=79). * **DC (Distribution Center):** Algemene distributiecentra [79](#page=79). * **e-Commerce DC:** Specifiek ingerichte distributiecentra voor online bestellingen [79](#page=79). * **Suppliers (On-shore / Off-shore):** De rol van leveranciers, zowel lokaal als internationaal [79](#page=79). --- # Outsourcing, Make or Buy en de logistieke plaats in de waardeketen Dit gedeelte behandelt de strategieën van 'Make or Buy' en outsourcing, de verschillende niveaus van logistieke dienstverleners (1PL tot 5PL), en de plaats van logistiek binnen de waardeketen van Porter. ### 6.1 Make or Buy en outsourcing De beslissing om logistieke activiteiten zelf uit te voeren (make) of uit te besteden (buy) is een strategische keuze. Outsourcing, een vorm van 'buy', biedt verschillende redenen voor bedrijven om logistieke activiteiten uit te besteden [43](#page=43). #### 6.1.1 Redenen voor outsourcing Bedrijven kiezen ervoor om logistieke activiteiten uit te besteden om diverse strategische, financiële en operationele voordelen te behalen: * **Focus op kernactiviteiten:** Door logistieke taken uit te besteden, kan een bedrijf zich beter concentreren op zijn kerntaken en concurrentievoordeel [43](#page=43). * **Minder investeringen:** Outsourcing vereist minder kapitaalinvesteringen in bijvoorbeeld magazijnen, vloot en technologie [43](#page=43). * **Beter inzicht in logistieke kosten:** Gespecialiseerde dienstverleners kunnen vaak gedetailleerder inzicht geven in de werkelijke logistieke kosten, wat leidt tot betere kostenbeheersing [43](#page=43). * **Deskundigheid van de logistieke dienstverlener:** Externe partijen zijn vaak gespecialiseerd en beschikken over de nodige expertise, technologie en netwerken die een bedrijf zelf niet heeft [43](#page=43). * **Beperking van risico's:** Het uitbesteden van logistieke operaties kan bepaalde risico's, zoals investeringsrisico's, overdragen aan de dienstverlener [43](#page=43). * **Variabiliseren van kosten:** Outsourcing maakt kosten flexibeler en meer afhankelijk van het daadwerkelijke gebruik, in plaats van vaste operationele kosten [43](#page=43). #### 6.1.2 Voor- en nadelen van outsourcing | Voordelen | Nadelen | | :------------------------------------------------------------------------------------------------------ | :--------------------------------------------------------------------------- | | Kostenbesparing door specialisatie en efficiëntie (financieel) | Verlies van fysiek contact en controle over processen (imago) | [76](#page=76). | Verhoogde efficiëntie door deskundigheid van de specialist (deskundigheid) | Mogelijk minder goede service aan de klant (soms) | [76](#page=76). | Creëren van concurrentievoordeel door toegang tot diensten die men anders niet zou hebben (gemoedsrust) | Risico's op het gebied van vertrouwelijkheid en veiligheid van data (klant- en leveranciersinzicht) | [76](#page=76). | | Mogelijk minder flexibiliteit (soms) | [76](#page=76). | | Extra en mogelijk verborgen kosten | [76](#page=76). > **Tip:** Bij de afweging tussen 'make' en 'buy' is het cruciaal om niet alleen naar directe kosten te kijken, maar ook naar de strategische implicaties, risico's en de impact op de klanttevredenheid. ### 6.2 Niveaus van logistieke dienstverleners (PL's) De verschillende niveaus van logistieke dienstverleners (PL - Party Logistics) geven de mate van uitbesteding en de rol van de dienstverlener aan, van geen uitbesteding tot een volledig geïntegreerd supply chain netwerk management. #### 6.2.1 1PL: First Party Logistics Dit is de situatie waarbij geen uitbesteding plaatsvindt. De verlader of producent voert alle logistieke activiteiten zelf uit [59](#page=59). #### 6.2.2 2PL: Second Party Logistics Een 2PL is een externe partij die specifieke logistieke diensten levert, zoals transport. De verlader of producent behoudt echter de verantwoordelijkheid voor de organisatie en de opvolging van deze uitbestede activiteiten [59](#page=59). #### 6.2.3 3PL: Third Party Logistics Bij een 3PL besteedt de verlader/producent een breder pakket aan logistieke taken uit aan één externe partij. De 3PL-dienstverlener kan op zijn beurt gebruikmaken van onderaannemers. De relatie is doorgaans langdurig en wordt vastgelegd met Service Level Agreements (SLA's) en Key Performance Indicators (KPI's) [59](#page=59). #### 6.2.4 4PL: Fourth Party Logistics Een 4PL gaat verder dan een 3PL doordat de verlader/producent niet alleen de uitvoering, maar ook het beheer en het ontwerp van de logistieke keten uitbesteedt. Een 4PL beschikt doorgaans niet over eigen magazijnen of transportmiddelen, maar richt zich op het integrale beheer van de gehele supply chain [59](#page=59). Een 4PL fungeert als een "logistieke control tower" en monitort en stuurt de supply chain "end-to-end". Dit omvat onder andere [72](#page=72) [73](#page=73) [74](#page=74): * Real-time opvolging van goederen en diensten [75](#page=75). * Procedures voor contact met alle partners om problemen te voorkomen [75](#page=75). * Combineren en optimaliseren van processen, zoals truck fill rates [75](#page=75). * Aandacht voor duurzaamheid [75](#page=75). * Facturatie en factuurconsolidatie [75](#page=75). * Beheer van contracten, SLA's en Quality Assurance Agreements (QAA) met vervoerders [75](#page=75). * Probleemoplossing en rapportage (inclusief KPI-rapportage) [75](#page=75). * Carrier management [75](#page=75). * Besluitvorming op basis van correcte informatie [75](#page=75). * Bewaking van de volledige supply chain, inclusief magazijnen, weg-, spoor-, zee- en luchttransport [75](#page=75). * Afhandeling van import, export en douaneactiviteiten [75](#page=75). * Continue verbetering en gestructureerde processen [75](#page=75). * "Manage by exception" aanpak [75](#page=75). * Minder "waste" en focus op essentiële taken [75](#page=75). Het doel van een 4PL is het realiseren van een betere service met lagere voorraadkosten en lagere totale kosten [75](#page=75). #### 6.2.5 5PL: Fifth Party Logistics Bij een 5PL wordt niet gesproken van één supply chain, maar van een supply netwerk. De verlader schakelt een 5PL in voor strategische, innovatieve logistieke concepten en oplossingen, waarbij de juiste technologie wordt ingezet. Een 5PL heeft een meer strategische en adviserende rol, gericht op het optimaliseren van het gehele netwerk van leveranciers en afnemers [59](#page=59). ### 6.3 De plaats van logistiek in de waardeketen van Porter De waardeketen van Porter beschrijft de reeks activiteiten die een bedrijf uitvoert om een product of dienst te creëren en te leveren. Logistiek speelt hierin een cruciale rol, zowel bij de primaire als de secundaire activiteiten [98](#page=98) [99](#page=99). #### 6.3.1 Primaire activiteiten Primaire activiteiten zijn direct gerelateerd aan de creatie van klantwaarde. Logistieke activiteiten vallen hieronder: * **Inkomende logistiek:** Activiteiten gerelateerd aan het ontvangen, opslaan en distribueren van inputs (bijvoorbeeld grondstoffen) [98](#page=98). * **Operationele activiteiten:** Activiteiten gerelateerd aan de transformatie van inputs naar outputs (bijvoorbeeld productie) [98](#page=98). * **Uitgaande logistiek:** Activiteiten gerelateerd aan het verzamelen, opslaan en distribueren van de afgewerkte producten naar de klant (bijvoorbeeld distributie naar retailers) [98](#page=98). * Marketing en verkoop [98](#page=98). * Service na verkoop [98](#page=98). #### 6.3.2 Secundaire activiteiten Secundaire activiteiten ondersteunen de primaire activiteiten en maken deze mogelijk: * Infrastructuur (management, financiën, juridische zaken) [98](#page=98). * Human resource management (HRM) [98](#page=98). * Technologieontwikkeling [98](#page=98). * Inkoop / verwerving (het geheel van aankoopprocessen) [98](#page=98). #### 6.3.3 Value Added Logistics (VAL) en Services (VAS) Binnen de logistieke context spreekt men van toegevoegde waarde door middel van VAL en VAS. Dit zijn activiteiten die verder gaan dan het standaard transport en de opslag, en die extra waarde toevoegen aan het product of de dienst. Voorbeelden hiervan zijn herverpakken, kwaliteitscontrole, afwerken, labelen en herstellen [98](#page=98). #### 6.3.4 Logistiek in E-business en E-commerce In de context van e-business is de supply chain, die de optimalisatie van product-, informatie- en financiële stromen tussen een bedrijf en zijn leveranciers omvat, een belangrijk onderdeel. Daarnaast is de optimalisatie van stromen van een organisatie naar haar klanten, relevant voor e-commerce, cruciaal. Logistiek vormt hiermee de ruggengraat voor efficiënte en effectieve e-commerce operaties [100](#page=100). --- # Financiële impact en prestatie-indicatoren in logistiek Dit onderwerp verkent hoe logistiek de financiële prestaties van een bedrijf beïnvloedt door middel van concepten als ROI en KPI's. ### 7.1 Return on Investment (ROI) De Return on Investment (ROI) is een belangrijke financiële maatstaf die aangeeft hoeveel rendement een investering heeft opgeleverd ten opzichte van de kosten ervan. De formule voor ROI is als volgt [94](#page=94): $$ \text{Return on investment} = \frac{\text{Investeringsopbrengst} - \text{Kostprijs investering}}{\text{Kostprijs investering}} \times 100 $$ [94](#page=94). Deze formule is relatief eenvoudig en houdt rekening met twee belangrijke aspecten: de marge en een lange termijn visie. De ROI kan worden beïnvloed door twee hoofdfactoren: het verhogen van de teller (omzetverhoging) en het verlagen van de noemer (kostenverlaging) [94](#page=94). > **Tip:** Het verhogen van de omzet en het verlagen van de kosten zijn de twee cruciale hefbomen om de ROI positief te beïnvloeden [94](#page=94). ### 7.2 Key Performance Indicatoren (KPI's) Key Performance Indicatoren (KPI's) zijn essentiële meetinstrumenten om de prestaties van logistieke activiteiten te evalueren en te sturen. Hoewel het document hier geen specifieke KPI's noemt, wordt wel de brede context geschetst waarbinnen KPI's worden ingezet om de bijdrage van logistiek aan de bedrijfsdoelstellingen te meten [95](#page=95). ### 7.3 Logistieke hefbomen voor winstgevendheid Logistiek kan op vier manieren direct bijdragen aan het verhogen van de winstgevendheid van een onderneming [97](#page=97): 1. **Marktverbreding:** Het efficiënt beheren van logistieke stromen kan nieuwe markten ontsluiten of de bestaande marktpositie versterken. 2. **Kostenverlaging:** Optimalisatie van transport, opslag en voorraadbeheer leidt tot directe besparingen. 3. **Omloopsnelheden van de voorraden:** Een hogere omloopsnelheid van voorraden betekent dat investeringen in vlottende activa sneller worden terugverdiend. Dit vermindert de behoefte aan eigen vermogen en verhoogt de efficiëntie van het werkkapitaal. De formule voor omloopsnelheid is [97](#page=97): $$ \text{Omloopsnelheid} = \frac{\text{Omzet}}{\text{Totale vermogen}} $$ [97](#page=97). Een lager gemiddeld voorraadniveau resulteert direct in een snellere rotatie [97](#page=97). 4. **Outsourcing van logistieke activiteiten:** Het uitbesteden van specifieke logistieke functies kan leiden tot kostenbesparingen en een focus op kernactiviteiten. ### 7.4 Dupont-analyse De Dupont-analyse is een financiële methode die de winstgevendheid van een bedrijf ontleedt in verschillende componenten, zoals winstmarge, activavermogen en financiële hefboomwerking. Hoewel de analyse zelf relevant is voor het beoordelen van financiële prestaties, wordt specifiek vermeld dat de details van deze analyse niet gekend hoeven te worden voor het examen. Het concept ervan is echter belangrijk om te begrijpen hoe verschillende financiële factoren de algehele prestatie beïnvloeden [96](#page=96) [97](#page=97). --- ## Veelgemaakte fouten om te vermijden - Bestudeer alle onderwerpen grondig voor examens - Let op formules en belangrijke definities - Oefen met de voorbeelden in elke sectie - Memoriseer niet zonder de onderliggende concepten te begrijpen

| Term | Definition | |------|------------| | Logistiek Management | Het organiseren, plannen, besturen en uitvoeren van goederenstromen, gegevensstromen en geldstromen binnen een organisatie. Het omvat ook retourstromen, met als doel te voldoen aan marktbehoeften, klantrelaties te onderhouden en kosten te minimaliseren. | | Supply Chain Management (SCM) | Het integraal beheren van de keten van informatie-, geld- en goederenstromen, waarbij niet alleen de eigen operationele logistiek, maar ook de activiteiten buiten de bedrijfsmuren worden betrokken, inclusief strategische en beleidsmatige aspecten. | | Logistiek Concept | Het ontwerp voor de gewenste inrichting van een logistieke functie in een organisatie. Het ontwikkelt een integrale visie voor de besturing van de goederenstroom, biedt een raamwerk voor een actieplan en creëert logistiek bewustzijn binnen het bedrijf. | | Goederenstroom | De fysieke beweging van producten of materialen door een logistiek systeem, van leverancier tot eindklant, inclusief opslag, transport en handling. | | Gegevensstroom | De overdracht van informatie die gepaard gaat met goederenstromen, zoals bestellingen, facturen, voorraadinformatie en trackinggegevens, essentieel voor planning en besturing. | | Geldstroom | De financiële transacties die gerelateerd zijn aan logistieke activiteiten, waaronder betalingen aan leveranciers, facturatie aan klanten en kasstroombeheer. | | Doorlooptijd | De totale tijd die verstrijkt tussen het moment dat een order wordt geplaatst of ontvangen en het moment dat het volledig is afgewerkt of geleverd aan de klant. | | Leverbetrouwbaarheid | De mate waarin een leverancier voldoet aan de afgesproken leverdata en -tijden, wat cruciaal is voor klanttevredenheid en het minimaliseren van onderbrekingen in productie of verkoop. | | Flexibiliteit | Het vermogen van een logistiek systeem om zich aan te passen aan veranderingen in de vraag, productmix, volume of andere operationele omstandigheden, zoals het snel kunnen reageren op klantorders of marktfluctuaties. | | Kostenbeheersing | Het proces van het minimaliseren van de totale kosten die gepaard gaan met logistieke activiteiten, zoals opslagkosten, transportkosten, orderkosten en voorraadkosten, zonder de servicekwaliteit significant te beïnvloeden. | | Klantenorderontkoppelpunt (KOOP) | Het punt in de bedrijfskolom waar een klantenorder wordt gekoppeld aan een product of dienst, waarna de activiteiten klantgericht worden. Dit bepaalt hoe ver stroomopwaarts in het proces klantspecifieke aanpassingen plaatsvinden. | | Make-to-Stock (MTS) | Een productiestrategie waarbij producten worden geproduceerd op basis van verwachte vraag en op voorraad worden gehouden voordat een klantorder binnenkomt. KOOP 1 en KOOP 2 vallen hieronder. | | Make-to-Order (MTO) | Een productiestrategie waarbij producten pas worden geproduceerd nadat een specifieke klantorder is ontvangen. Dit resulteert in meer klantspecifieke producten en mogelijk langere levertijden. KOOP 4 valt hieronder. | | Assembly-to-Order (ATO) | Een strategie waarbij eindproducten worden geassembleerd uit vooraf geproduceerde componenten of halffabricaten nadat een klantorder is ontvangen. Dit biedt enige mate van productaanpassing. KOOP 3 valt hieronder. | | Purchase-and-Make-to-Order (PMTO) | De meest stroomopwaartse strategie, waarbij zowel de inkoop van grondstoffen als de productie pas wordt gestart nadat een klantenorder binnenkomt. Er worden geen voorraden aangehouden. KOOP 5 valt hieronder. | | E-business | De toepassing van nieuwe technologieën die de waardeketen tussen bedrijven en consumenten, en tussen bedrijven onderling, verbinden en transparant maken, met als doel service te verbeteren, kosten te verlagen en nieuwe marktkanalen te openen. | | E-commerce | Een onderdeel van e-business dat zich richt op marketing, het kopen en verkopen van producten en diensten via het internet, en omvat alle elektronisch uitgevoerde handelingen in presales, sales en aftersales. | | E-logistics / E-fulfilment | De logistieke operaties die de e-commerce ondersteunen, gericht op de correcte en tijdige levering van bestellingen die via elektronische kanalen zijn geplaatst. Dit omvat magazijnbeheer, orderpicking en verzending van individuele pakketten. | | Warehousing | Het proces van opslag en beheer van goederen in magazijnen. Bij e-commerce wordt dit vaak aangeduid als e-fulfilment en vereist het specifieke processen voor individuele orderpicking en snelle doorlooptijden. | | Value Added Logistics (VAL) | Logistieke activiteiten die toegevoegde waarde bieden aan producten buiten de standaard operationele processen, zoals herverpakken, etiketteren, kwaliteitscontroles of assemblage. | | Value Added Services (VAS) | Diensten die toegevoegde waarde bieden aan klanten, vaak gerelateerd aan de logistieke dienstverlening, zoals het bieden van specifieke leveringstijden, persoonlijke berichtgeving of speciale verpakkingen. | | Return on Investment (ROI) | Een financiële maatstaf die de winstgevendheid van een investering beoordeelt door de opbrengst van de investering te vergelijken met de kostprijs ervan, uitgedrukt in een percentage. | | Key Performance Indicator (KPI) | Een meetbare waarde die aangeeft hoe effectief een bedrijf of een specifieke activiteit presteert ten opzichte van belangrijke zakelijke doelstellingen. In logistiek omvat dit bijvoorbeeld levertijd, kosten per order, of voorraadnauwkeurigheid. | | Waardeketen van Porter | Een model dat de reeks activiteiten analyseert die een bedrijf onderneemt om een product of dienst te creëren, op de markt te brengen, te leveren en te ondersteunen. Het onderscheidt primaire activiteiten (bv. inkomende logistiek) en ondersteunende activiteiten (bv. inkoop). | | Outsourcing | Het uitbesteden van specifieke bedrijfsactiviteiten, zoals logistieke processen, aan externe gespecialiseerde bedrijven om te focussen op kernactiviteiten, kosten te besparen of expertise te benutten. | | 1PL (First Party Logistics) | Situatie waarbij de verlader of producent de logistieke activiteiten zelf uitvoert zonder deze aan een derde partij uit te besteden. | | 2PL (Second Party Logistics) | Een bedrijf dat logistieke diensten, zoals transport, aanbiedt, maar waarbij de verlader of producent verantwoordelijk blijft voor de organisatie en opvolging van de uitbestede activiteiten. | | 3PL (Third Party Logistics) | Een extern bedrijf dat een pakket logistieke taken uit handen neemt van de verlader of producent, vaak gebaseerd op lange termijn contracten met SLA's en KPI's. | | 4PL (Fourth Party Logistics) | Een externe partij die niet alleen logistieke taken beheert en ontwerpt, maar ook het volledige beheer van de supply chain op zich neemt, zonder zelf magazijnen te bezitten. | | 5PL (Fifth Party Logistics) | Een geavanceerde vorm van logistieke dienstverlening waarbij niet gesproken wordt van één supply chain, maar van een supply netwerk. De 5PL helpt bij het bedenken van strategische, innovatieve concepten en oplossingen met behulp van technologie. |