Deel.1.pdf

# Structureren van organisaties Hieronder volgt een gedetailleerde studiehandleiding over het structureren van organisaties, gebaseerd op de verstrekte documentatie. ## 1. Structureren van organisaties Het structureren van organisaties omvat de opbouw en inrichting ervan door middel van arbeidsdeling, functies, afdelingen en uiteindelijk een organisatiestructuur om organisatiedoelen te bereiken [1](#page=1). ### 1.1 De opbouw van een organisatiestructuur Organisaties worden opgebouwd door het werk op te delen en vervolgens weer te groeperen. Dit proces verloopt in stappen, beginnend bij de kleinste eenheden en eindigend bij de gehele structuur [1](#page=1): * **Taken:** Het totale werk wordt opgedeeld in de kleinst mogelijke individuele taken. Voorbeelden hiervan zijn het toewijzen van parkeerplaatsen, het bijhouden van een agenda of het administreren van arbeidscontracten [1](#page=1). * **Functies:** Taken worden logisch gegroepeerd tot functies. Alle taken die verband houden met beveiliging, receptie en ontvangst kunnen bijvoorbeeld worden samengevoegd tot de functie van portier [1](#page=1). * **Afdelingen:** Verschillende functies worden gegroepeerd tot afdelingen. De keuze voor de groepering hangt af van verschillende factoren, zoals de aard van de klanten, producten of medische specialismen [1](#page=1) [2](#page=2) [3](#page=3). * **Organisatiestructuur:** De afdelingen worden vervolgens op verschillende manieren gepositioneerd om de uiteindelijke organisatiestructuur te vormen [1](#page=1). #### 1.1.1 Taken Een taak is de bevoegdheid én de plicht van een persoon om een bepaalde activiteit uit te voeren, bestaande uit meerdere handelingen en procedures. Bij het toewijzen van taken hoort ook verantwoordelijkheid [2](#page=2). **Kenmerken van zorgvuldig samengestelde taken:** * De taak moet passen bij het niveau van de uitvoerder (niet te moeilijk, niet te makkelijk) [2](#page=2). * De taak moet een logisch, overzichtelijk en afgerond geheel vormen [2](#page=2). * De taak moet uitdaging bieden aan de uitvoerder [2](#page=2). * Taken mogen geen tegenstrijdigheden bevatten, zoals het dienen van verschillende belangen tegelijkertijd [2](#page=2). **Manieren om werknemers te motiveren door taakaanpassing (Herzberg):** * **Taakverruiming (Job enlargement):** Het uitbreiden van het aantal taken van hetzelfde niveau om monotonie te bestrijden. Deze methode is vaak niet zeer effectief omdat er weinig extra uitdaging bij komt kijken [2](#page=2). * **Taakroulatie (Job rotation):** Het periodiek wisselen van taken met andere medewerkers. Dit wordt vaak gebruikt bij trainees om brede organisatiekennis op te doen [2](#page=2). * **Taakverrijking (Job enrichment):** Het uitbreiden van het takenpakket met moeilijkere taken van een hoger niveau. Dit werkt over het algemeen goed, maar kan leiden tot loonsverhogingseisen [2](#page=2). #### 1.1.2 Functies Een functie is het geheel van taken dat iemand moet uitvoeren. Om functies correct te bepalen, past een organisatie functieanalyse toe aan de hand van de vier A's [2](#page=2): * **Arbeidsinhoud:** Wat moet iemand precies doen [2](#page=2)? * **Arbeidsomstandigheden:** Onder welke omstandigheden moet de functie worden uitgevoerd (bv. werkklimaat, stress) [2](#page=2)? * **Arbeidsverhoudingen:** Hoeveel macht heeft de functionaris, aan wie rapporteert deze, en wat is de positie binnen het bedrijf [2](#page=2)? * **Arbeidsvoorwaarden:** Salaris en secundaire arbeidsvoorwaarden (bv. pensioen, winstdeling) [2](#page=2). Functies worden verticaal (hiërarchie, wie is de baas van wie) en horizontaal (arbeidsdeling op gelijk niveau) onderscheiden. De visuele weergave van deze verdeling is een **organogram** [2](#page=2). #### 1.1.3 Functies groeperen tot afdelingen Functies kunnen op verschillende manieren tot afdelingen worden gegroepeerd. De keuze hangt af van wat het meest handig is voor de organisatie. Er zijn vier theoretische indelingen [2](#page=2) [3](#page=3): * **Functionele indeling (F-indeling):** Groepering van functies op basis van de uitgevoerde functie (bv. inkopen, produceren, verkopen) [3](#page=3). * **Productindeling (P-indeling):** Groepering van functies naar het product waarvoor men werkt (bv. afdelingen voor consumentenelektronica, licht bij Philips) [3](#page=3). * **Marktindeling (M-indeling):** Groepering van afdelingen op basis van de bediende markten, d.w.z. het type gebruiker of afnemer [3](#page=3). * **Geografische indeling (G-indeling):** Groepering van functies die voor verschillende geografische gebieden werken [3](#page=3). > **Tip:** Een juiste organisatiestructuur is cruciaal voor de efficiëntie en het succes van een organisatie. Een gebrek hieraan leidt tot verwarring en stagnatie [3](#page=3). > **Tip:** Gebruik bij het maken van een organisatiestructuur het uitgangspunt dat iemand totaal onbekend is met het bedrijf om duidelijkheid te creëren [3](#page=3). ### 1.2 Organisatiestelsels Organisatiestelsels, ook wel organogrammen genoemd, tonen de gehele organisatie en de relaties daarbinnen. De belangrijkste stelsels zijn de lijnorganisatie, de lijn-staforganisatie en de matrixorganisatie [3](#page=3) [4](#page=4). #### 1.2.1 Lijnorganisatie Een lijnorganisatie kenmerkt zich door verschillende niveaus met eigen taken en verantwoordelijkheden, waarbij de horizontale as de lijn vormt [4](#page=4). **Kenmerken:** * **Eenheid van gezag:** Iedereen heeft slechts één baas [4](#page=4). * **Eenheid van bevel:** Elke positie is via een keten van bevelvoerders verbonden met de top van de organisatie (verticale keten of 'de lijn') [4](#page=4). **Voordelen:** * Eenvoudige structuur, duidelijkheid door eenheid van gezag en bevel [4](#page=4). * Snelle besluitvorming mogelijk [4](#page=4). * Eenvoudige verdeling en afbakening van taken, bevoegdheden en verantwoordelijkheden [4](#page=4). * Weinig (dure) leidinggevenden nodig [4](#page=4). **Nadelen:** * Vertraagde besluitvorming bij veel lagen in de organisatie; veranderingen worden trager opgepikt [4](#page=4). * Moeilijk om verantwoordelijkheid aan te wijzen bij problemen, omdat problemen zelden exclusief aan één afdeling toebehoren [4](#page=4). * Medewerkers hebben weinig zicht op en betrokkenheid bij het einddoel (hokjesdenken) [4](#page=4). **Belangrijke begrippen gelieerd aan de lijnorganisatie:** * **Spanwijdte of span of control:** Het aantal mensen aan wie direct leiding wordt gegeven (alleen de laag direct onder de leidinggevende) [4](#page=4) [5](#page=5). * **Spandiepte of depth of control:** Alle medewerkers aan wie direct én indirect (in lagere lagen) leiding wordt gegeven [5](#page=5). * **Omspanningsvermogen of scope of control:** Het aantal mensen dat een leidinggevende aankan, bepaald door persoonlijkheid, omgeving en aard van het werk. Dit varieert per persoon [5](#page=5). **Omstandigheden die het omspanningsvermogen doorgaans vergroten:** * Stabiel en routinematig werk [5](#page=5). * Werknemers doen min of meer hetzelfde werk [5](#page=5). * Werknemers werken op één locatie [5](#page=5). * Goed getrainde en ingewerkte werknemers die weinig sturing nodig hebben [5](#page=5). * Beschikbaarheid van regels en procedures [5](#page=5). * Beschikbaarheid van ondersteunende systemen en personeel [5](#page=5). * Weinig tijd nodig voor niet-leidinggevende taken [5](#page=5). * Persoonlijke stijl van de manager die past bij een groot omspanningsvermogen [5](#page=5). #### 1.2.2 Lijn-staforganisatie Veel organisaties voegen stafafdelingen toe aan de lijnorganisatie. De staf bestaat uit mensen die de top adviseren, maar zelf niet deelnemen aan het primaire proces. Hoewel de staf in een organogram boven de lijnafdelingen kan staan, hebben deze geen directe zeggenschap. Hun advies heeft echter wel indirecte invloed op directiebesluiten [5](#page=5). **Voordelen:** * Goed en onafhankelijk advies voor de leiding, ook op punten die voor de lijn minder prettig zijn [5](#page=5). * Mogelijkheid tot specialisatie in de staf, waardoor de lijn zich kan richten op kernactiviteiten [5](#page=5). **Nadelen:** * Stafafdelingen dreigen soms autonoom te groeien of zichzelf in stand te houden [5](#page=5). * Complexer en vatbaarder voor conflicten tussen lijn en staf dan een pure lijnorganisatie [5](#page=5). #### 1.2.3 Matrixorganisatie / Projectorganisatie Een matrixorganisatie wijkt af van het principe dat iedereen maar één leidinggevende heeft. Medewerkers kunnen hier onder twee 'lijnen' ressorteren: enerzijds hun vakbaas en anderzijds de projectleider. Dit wordt vaak toegepast in projectorganisaties waar medewerkers uit verschillende disciplines aan een project werken [5](#page=5) [6](#page=6). > **Tip:** Kies alleen voor een matrixorganisatie als het echt niet anders kan, vanwege de complexiteit en verwarring die het kan veroorzaken [6](#page=6). **Voordelen matrixstructuur:** * Efficiënter gebruik van middelen [6](#page=6). * Flexibel en gemakkelijk aan te passen aan omgevingsverandering [6](#page=6). * Ontwikkeling van management, zowel algemeen als specialistisch [6](#page=6). * Interdisciplinaire samenwerking en beschikbaarheid van expertise [6](#page=6). * Taakverruiming [6](#page=6). **Nadelen matrixstructuur:** * Frustratie en verwarring door twee aansturingslijnen [6](#page=6). * Kans op conflicten tussen de twee zijden van de matrix [6](#page=6). * Meer overleg en vergaderen noodzakelijk [6](#page=6). * Training nodig voor samenwerking [6](#page=6). * Macht is vaak niet gelijk verdeeld [6](#page=6). #### 1.2.4 Netwerkorganisatie Netwerkorganisaties kenmerken zich door een losse structuur met een centrale rol voor interne en externe samenwerkingsverbanden. Ze zijn flexibel en responsief, en kunnen snel samenwerkingsverbanden aangaan en ontbinden [6](#page=6). **Voorbeelden:** Samenwerking tussen ziekenhuizen (Santeon), creatieve hubs (Dutch Design Week) [6](#page=6). **Voordelen netwerkorganisatie:** * Flexibiliteit en wendbaarheid om snel op veranderingen in te spelen [7](#page=7). * Toegang tot expertise en resources die anders niet beschikbaar zouden zijn [7](#page=7). * Innovatie en creativiteit door diverse perspectieven [7](#page=7). * Kostenbesparing door gedeelde resources en collectieve inkoop [7](#page=7). **Nadelen netwerkorganisatie:** * Complexiteit in coördinatie en potentieel voor conflicten [7](#page=7). * Culturele verschillen en verschillende werkwijzen kunnen samenwerking bemoeilijken [7](#page=7). * Afhankelijkheid van vertrouwen kan kwetsbaarheid creëren [7](#page=7). #### 1.2.5 Virtuele organisatie Virtuele organisaties zijn sterk afhankelijk van communicatie- en informatietechnologieën. Werknemers werken vaak op afstand en maken gebruik van technologieën zoals videoconferenties om samen te werken. Het primaire doel is efficiëntie en flexibiliteit maximaliseren via technologische middelen [7](#page=7). **Kernverschillen tussen virtuele en netwerkorganisaties:** * **Focus:** Virtuele organisaties richten zich op technologie om afstand te overbruggen en efficiëntie te maximaliseren. Netwerkorganisaties leggen de nadruk op samenwerkingsverbanden en relaties tussen entiteiten [7](#page=7). * **Structuur:** Virtuele organisaties kunnen een traditionele hiërarchische structuur hebben, maar met sterke virtuele communicatiekanalen. Netwerkorganisaties zijn meer gedecentraliseerd en flexibel [7](#page=7). * **Werkwijze:** Virtuele organisaties zijn sterk afhankelijk van technologie voor dagelijkse activiteiten. Netwerkorganisaties richten zich op het opbouwen en onderhouden van relaties en samenwerkingen voor gezamenlijke doelen [7](#page=7). ### 1.3 Mate waarin de structuur 'past' De keuze voor een organisatiestructuur is situatiegebonden en wordt beïnvloed door verschillende factoren [7](#page=7): * **Grootte van de organisatie** [7](#page=7). * **Levensfase** [7](#page=7). * **Strategie:** De structuur moet aangepast worden aan de gekozen strategie (bv. lagekostenstrategie vs. differentiatie). Een kostenleiderschapsstrategie vereist een efficiënte structuur, terwijl een differentiatie strategie vraagt om goede voeling met de klant en snelle informatieoverdracht [7](#page=7). * **Organisatieomgeving:** Een onzekere omgeving leidt tot meer verschillen tussen afdelingen, meer coördinatie en de noodzaak tot voortdurende aanpassing van de structuur [7](#page=7). * **Gebruikte technologie** [7](#page=7). ### 1.4 Informele organisatie Naast de formele hiërarchische relaties, bestaat er ook een ongeschreven structuur: de informele organisatie. Dit zijn zelfgekozen verbanden die kunnen afwijken van de formele gezagsverhoudingen. Via het informele circuit kunnen zaken anders en sneller gecommuniceerd worden dan via formele kanalen. Chester Barnard was een van de eerste auteurs die dit fenomeen beschreef [7](#page=7). --- # Organisatiestelsels en coördinatiemechanismen Dit deel bespreekt verschillende organisatiestelsels, de coördinatiemechanismen volgens Mintzberg, en methoden zoals agile werken. ### 2.1 Organisatiesystemen Organisatiestelsels, ook wel organogrammen of organisatiesystemen genoemd, tonen de gehele organisatie en de structuur ervan. De meest voorkomende organisatiesystemen zijn de lijnorganisatie, de lijn-staforganisatie en de matrixorganisatie [4](#page=4). #### 2.1.1 Lijnorganisatie Een lijnorganisatie kenmerkt zich door verschillende niveaus met eigen taken en verantwoordelijkheden, waarbij de horizontale as de lijn vormt. Er is sprake van eenheid van gezag (één baas) en eenheid van bevel (via een verticale keten verbonden met de top) [4](#page=4). **Voordelen van een lijnorganisatie:** * Simpele structuur met duidelijke gezags- en bevelslijnen [4](#page=4). * Snelle besluitvorming mogelijk [4](#page=4). * Eenvoudige verdeling en afbakening van taken, bevoegdheden en verantwoordelijkheden [4](#page=4). * Weinig (dure) leidinggevenden nodig [4](#page=4). **Nadelen van een lijnorganisatie:** * Vertraging in besluitvorming bij toenemend aantal lagen [4](#page=4). * Moeilijk om verantwoordelijkheid voor problemen aan te wijzen, omdat problemen zelden tot één afdeling beperkt blijven [4](#page=4). * Medewerkers hebben weinig zicht op en betrokkenheid bij het einddoel door 'hokjesdenken' [4](#page=4). **Belangrijke begrippen gelieerd aan de lijnorganisatie:** * **Spanwijdte of span of control:** Het aantal mensen aan wie direct leiding wordt gegeven [4](#page=4). * **Spandiepte of depth of control:** Alle medewerkers aan wie direct en indirect (via lagen daaronder) leiding wordt gegeven [5](#page=5). * **Omspanningsvermogen of scope of control:** Het aantal mensen dat iemand als leidinggevende aankan, wat varieert per persoon en afhankelijk is van persoonlijkheid, omgeving en aard van het werk [5](#page=5). Omstandigheden die het omspanningsvermogen vergroten: * Stabiel en routinematig werk [5](#page=5). * Medewerkers doen min of meer hetzelfde werk [5](#page=5). * Werknemers werken op één locatie [5](#page=5). * Werknemers zijn goed getraind en hebben weinig sturing nodig [5](#page=5). * Beschikbaarheid van regels en procedures [5](#page=5). * Beschikbaarheid van ondersteunende systemen en personeel [5](#page=5). * Weinig tijd nodig voor niet-leidinggevende taken [5](#page=5). * Persoonlijke stijl en voorkeuren van de manager [5](#page=5). #### 2.1.2 Lijn-staforganisatie Bij een lijn-staforganisatie worden staffunctionarissen toegevoegd aan de lijnorganisatie. Deze stafleden adviseren de top en andere afdelingen, maar nemen niet deel aan het primaire proces (de hoofdtaak van de organisatie). Hoewel staf boven de lijnafdelingen staat, hebben ze geen directe zeggenschap, maar wel indirecte invloed via advies aan de directie [5](#page=5). **Voordelen van een lijn-staforganisatie:** * Goede en onafhankelijke advisering van de ondernemingsleiding [5](#page=5). * Mogelijkheid tot specialisatie in de staf, waardoor de lijn zich op kernactiviteiten kan richten [5](#page=5). **Nadelen van een lijn-staforganisatie:** * Stafafdelingen dreigen autonoom te groeien [5](#page=5). * Stafafdelingen kunnen zichzelf in stand houden door zaken te verzinnen waar geen vraag naar is [5](#page=5). * Complexer en vatbaarder voor tegenstellingen tussen lijn en staf dan een pure lijnorganisatie [5](#page=5). #### 2.1.3 Matrixorganisatie/Projectorganisatie Een matrixorganisatie wijkt af van het principe van één leidinggevende. Medewerkers kunnen onder twee 'lijnen' ressorteren: enerzijds onder hun vakbaas, anderzijds onder de leider van een project. Dit komt vaak voor in projectorganisaties waar specialisten uit verschillende disciplines aan een project worden gekoppeld [6](#page=6). **Voordelen van een matrixorganisatie:** * Efficiënter gebruik van middelen dan in een enkelvoudige structuur [6](#page=6). * Flexibel en aanpasbaar aan omgevingsverandering [6](#page=6). * Ontwikkeling van management op algemeen en specialistisch niveau [6](#page=6). * Interdisciplinaire samenwerking en brede expertisebeschikbaarheid [6](#page=6). * Taakverruiming [6](#page=6). **Nadelen van een matrixorganisatie:** * Frustratie en verwarring door twee aansturingslijnen [6](#page=6). * Kans op conflicten tussen de twee aansturingslijnen [6](#page=6). * Meer dan gemiddeld overleg en vergaderen noodzakelijk [6](#page=6). * Training op samenwerken van medewerkers vereist [6](#page=6). * Macht is vaak niet gelijk verdeeld over de twee zijden van de matrix [6](#page=6). > **Tip:** Een matrixorganisatie is complex en verwarrend en dient alleen gekozen te worden als het echt niet anders kan [6](#page=6). #### 2.1.4 Netwerkorganisatie Een netwerkorganisatie wordt gekenmerkt door een losse structuur met centrale samenwerkingsverbanden, zowel intern als extern. Het vermogen om snel samenwerkingsverbanden aan te gaan en te ontbinden, maakt het waardevol in dynamische omgevingen [6](#page=6). **Voordelen van een netwerkorganisatie:** * Flexibiliteit en wendbaarheid, snel inspelen op veranderingen [7](#page=7). * Toegang tot expertise, resources en talenten die anders niet beschikbaar zijn [7](#page=7). * Innovatie en creativiteit door diversiteit aan perspectieven [7](#page=7). * Kostenbesparing door gedeelde resources en collectieve inkoop [7](#page=7). **Nadelen van een netwerkorganisatie:** * Complexiteit in coördinatie van diverse partners en relaties [7](#page=7). * Culturele verschillen en verschillende werkmethode kunnen samenwerking bemoeilijken [7](#page=7). * Vertrouwen is cruciaal, maar kan kwetsbaarheid creëren [7](#page=7). #### 2.1.5 Informele organisatie Naast de formele organisatie bestaat er ook een informele organisatie, die voortkomt uit sociale behoeften en niet direct waarneembaar is. Deze is een aanvulling op het formele organogram en kan dienen als 'smeermiddel' voor de organisatie, waardoor problemen sneller opgelost kunnen worden via informele contacten [8](#page=8). #### 2.1.6 De organisatie als ijsberg De organisatie kan worden beschouwd als een ijsberg: een deel is zichtbaar (formeel: doelen, organogram, strategie, etc.) en een deel is onzichtbaar (informeel: gedragingen, persoonlijkheden, groepsprocessen, macht, etc.). Beide delen vormen samen één onlosmakelijk geheel [8](#page=8). ### 2.2 Coördinatiemechanismen Coördinatie, oftewel afstemming, is essentieel om werkzaamheden in een organisatie goed op elkaar af te stemmen. Diverse mechanismen kunnen hiervoor zorgen, waaronder de coördinatiemechanismen van Mintzberg en methoden als agile werken [8](#page=8). #### 2.2.1 Mintzbergs coördinatiemechanismen Mintzberg definieerde verschillende coördinatiemechanismen als manieren om taakuitvoering op elkaar af te stemmen. Deze zijn nodig omdat de verdeling van arbeid tot coördinatieproblemen kan leiden [8](#page=8). **Mintzbergs coördinatiemechanismen:** * **Direct toezicht:** Een leidinggevende die continu contact heeft met werknemers, aanwijzingen geeft en bijstuurt [8](#page=8). * **Onderlinge afstemming:** Collega's die samenwerken en gaandeweg bepalen hoe ze zaken aanpakken [9](#page=9). * **Standaardisatie van werkprocessen:** Duidelijke, gestandaardiseerde procedures voor werkuitvoering, waardoor minder overleg nodig is [8](#page=8). * **Standaardisatie van resultaten:** De leidinggevende geeft het gewenste eindresultaat aan, waarna de werknemer zelf de weg bepaalt [9](#page=9). * **Standaardisatie van kennis en vaardigheden:** Coördinatie gebaseerd op opleiding en training, waardoor professionals weten wat te verwachten [9](#page=9). * **Standaardisatie van normen:** Gedeelde opvattingen en normen die mensen binden en voor afstemming zorgen [9](#page=9). #### 2.2.2 Coördinatie door agile werken en flexibele organisaties Agile werken richt zich op het vermogen van organisaties om snel te reageren op veranderingen, te leren van ervaringen en zich aan te passen. Dit gebeurt vaak in kleine, multidisciplinaire teams die autonoom werken in korte iteraties, genaamd sprints. Het concept van een 'wendbare' organisatie omvat een mindset van aanpasbaarheid en continue verbetering [9](#page=9). **Voorbeelden van agile werken in Nederland:** * ING Bank: Gebruikt Scrum voor klantgerichte waarde in korte iteraties [10](#page=10). * Bol: Past agile principes toe in ontwikkelprocessen met multidisciplinaire teams [10](#page=10). * Schiphol Group: Gebruikt agile werken in projecten zoals terminalontwikkeling [10](#page=10). * Philips: Introduceert agile methoden in productontwikkeling met sprints en snelle prototypes [10](#page=10). #### 2.2.3 Andere vormen van coördinatie Naast Mintzbergs mechanismen en agile werken, zijn er nog andere coördinatiemethoden: * **Regels en procedures:** Werkinstructies of functiebeschrijvingen geven aan wat iemand moet doen [10](#page=10). * **Hiërarchie:** De positie in de organisatie zorgt voor afstemming; een leidinggevende is verantwoordelijk voor de werknemers [10](#page=10). * **Werkgroepen en vergaderingen:** Hierin worden afspraken gemaakt over de aanpak en vormgeving van zaken [10](#page=10). Vlakke organisatiestructuren, soms zonder directe baas of managers, kunnen ook effectief zijn door vertrouwen en eigen verantwoordelijkheid van medewerkers [10](#page=10). ### 2.3 De zeven organisatiestructuren van Mintzberg Mintzberg ontwikkelde zeven organisatiemodellen, ook wel configuraties genoemd, die vereenvoudigde weergaven zijn van werkelijke organisaties. Elk model heeft een dominant organisatiedeel en een primair coördinatiemechanisme. Een juiste configuratie ontstaat wanneer structuur en coördinatiemechanisme goed op elkaar zijn afgestemd en passen bij de situatie van de organisatie [11](#page=11). #### 2.3.1 De ondernemersorganisatie Dit is de eenvoudigste vorm, typisch voor jonge en kleine ondernemingen [11](#page=11). * **Dominant organisatiedeel:** Strategische top (directeur/eigenaar) [11](#page=11). * **Primair coördinatiemechanisme:** Direct toezicht [11](#page=11). * **Kenmerken:** Weinig afdelingen, geleid door een ondernemer, weinig werkvoorbereiding en regels [12](#page=12). * **Voorbeelden:** Nieuwe kledingzaken, kruideniers, slagers [11](#page=11) [12](#page=12). #### 2.3.2 De machineorganisatie Kenmerkt zich door routinematigheid en standaardisatie van arbeidsprocessen, functionerend als een 'goed geoliede machine' [12](#page=12). * **Dominant organisatiedeel:** Technostructuur (mensen die het primaire proces voorbereiden) [12](#page=12). * **Primair coördinatiemechanisme:** Standaardisatie van arbeidsprocessen [12](#page=12). * **Kenmerken:** Erg formeel gestructureerd, nadruk op regels en procedures, functionele afdelingsstructuur, centraal geleid [12](#page=12). * **Voorbeelden:** Hamburgerketens, posterijen, fastfoodketens, grote warenhuizen [11](#page=11) [12](#page=12). #### 2.3.3 De professionele organisatie Hierbij is de operationele kern, bestaande uit hoogopgeleide en zelfstandige professionals, het belangrijkste organisatiedeel [12](#page=12). * **Dominant organisatiedeel:** Operationele kern [12](#page=12). * **Primair coördinatiemechanisme:** Standaardisatie van bekwaamheden (gestandaardiseerde opleidingen) [12](#page=12). * **Kenmerken:** Hoog opleidingsniveau van professionals, complexe en niet-routinematige taken, stabiele maar ingewikkelde omgeving, decentrale structuur [13](#page=13). * **Voorbeelden:** Specialistenmaatschappen in ziekenhuizen, zorginstellingen, hogescholen, universiteiten, notarissen- en advocatenkantoren [11](#page=11) [13](#page=13). #### 2.3.4 De gediversifieerde organisatie Een systeem van meerdere organisaties binnen één overkoepelende organisatie, opgedeeld in relatief zelfstandige divisies of strategic business units (SBU's) [13](#page=13). * **Dominant organisatiedeel:** Middenkader (leidinggevenden van SBU's) [13](#page=13). * **Primair coördinatiemechanisme:** Standaardisatie van output (resultaten) [13](#page=13). * **Kenmerken:** Multidivisionele structuur, opgedeeld in divisies met eigen budgetten en directies, centrale top coördineert bedrijfsbelang via financiële kengetallen [13](#page=13). * **Voorbeelden:** Grote industriële ondernemingen met diverse producten/markten, Philips, Akzo Nobel [11](#page=11) [13](#page=13). #### 2.3.5 De innovatieve organisatie Creatieve organisaties gericht op innovatie, waar werk vaak projectmatig en in wisselende samenstellingen wordt uitgevoerd [14](#page=14). * **Dominant organisatiedeel:** Ondersteunende staf [14](#page=14). * **Primair coördinatiemechanisme:** Onderlinge afstemming [14](#page=14). * **Kenmerken:** Selectief gedecentraliseerd, informeel maar complex, flexibel in reactie op de omgeving, werk wordt gecoördineerd door de operationele kern. Ook wel adhocratieën genoemd [14](#page=14). * **Voorbeelden:** Reclamebureaus, productontwikkelaars, modehuizen, ingenieursbureaus, kleine softwarehuizen [11](#page=11) [14](#page=14). #### 2.3.6 De missionaire organisatie Een organisatie gedreven door een missie en gedeelde normen en waarden [14](#page=14). * **Dominant organisatiedeel:** Ideologie (gedeelde opvattingen) [14](#page=14). * **Primair coördinatiemechanisme:** Standaardisatie van normen [14](#page=14). * **Kenmerken:** Gedreven door missie en gemeenschappelijke normen, ideologie is dominanter dan welk organisatiedeel dan ook [15](#page=15). * **Voorbeelden:** Kloosters, kerken, vrijwilligersorganisaties voor goede doelen [11](#page=11) [15](#page=15). #### 2.3.7 De politieke organisatie Deze configuratie heeft geen primair coördinatiemechanisme of dominant organisatiedeel [15](#page=15). * **Kenmerken:** Gedreven door politieke machtspelletjes en achterbakse handelingen, een voorbeeld van hoe het niet moet [15](#page=15). * **Voorbeelden:** Moeilijk te geven door tijdelijkheid, een missionaire organisatie kan morgen een politieke zijn [15](#page=15). > **Tip:** In de praktijk komen zuivere vormen van Mintzbergs configuraties zelden voor; organisaties zijn vaak mengvormen [15](#page=15). --- # Humanresourcesmanagement (hrm) en organisatiecultuur Humanresourcesmanagement (hrm) omvat alle activiteiten gericht op het aantrekken, ontwikkelen, behouden en beheren van personeel, waarbij de organisatiecultuur een belangrijke rol speelt in de verwachtingen en het gedrag van medewerkers [15](#page=15). ### 3.1 Humanresourcesmanagement (hrm) Hrm slaat op alle activiteiten die erop gericht zijn om personeel aan te trekken, te ontwikkelen, te behouden en te beheren. Hrm volgt een cyclus die bestaat uit drie onderdelen [15](#page=15): 1. **Aantrekken van het juiste personeel:** Dit omvat personeelsplanning, taakanalyse, werven en selecteren van personeel [15](#page=15). 2. **Ontwikkelen van effectief personeel:** Dit betreft het trainen, ontwikkelen en beoordelen van personeel [15](#page=15). 3. **Behouden van effectief personeel:** Dit omvat salaris, secundaire arbeidsvoorwaarden, de werkgever-werknemerrelatie en de beëindiging van arbeidsrelaties [15](#page=15). #### 3.1.1 Hoe kun je het juiste personeel aantrekken? Bij het aantrekken van het meest geschikte personeel spelen de volgende zaken een rol [16](#page=16): * **Personeelsplanning:** Organiseren bepalen hoeveel mensen er nodig zijn, rekening houdend met toekomstplannen en strategische doelen. Flexibele personeelsplanning kan gebruikmaken van flexibele arbeidscontracten [16](#page=16). * **Taakanalyse:** Taken en functies veranderen, dus een organisatie kan nieuwe accenten aanbrengen of zaken corrigeren bij het aannemen van nieuw personeel. De vier A's van functieanalyse kunnen hierbij gebruikt worden. Een 'native speaker' kan een voordeel zijn voor internationale communicatie [16](#page=16). * **Werven van personeel:** Dit omvat activiteiten gericht op het zorgen voor voldoende potentiële kandidaten. Mogelijkheden zijn [17](#page=17): * Promoveren van zittend personeel [17](#page=17). * Adverteren via vacaturesites of gedrukte media [17](#page=17). * Werven via het arbeidsbureau of uitzendbureaus [17](#page=17). * Inschakelen van headhunters, vooral voor hogere posities [17](#page=17). * Banenmarkten of bedrijvendagen op onderwijsinstellingen [17](#page=17). * Tips van zittend personeel [17](#page=17). * Bekijken van eerder ontvangen open sollicitaties [17](#page=17). * **Selecteren van het juiste personeel:** Dit is lastig omdat niet iedereen uitgebreid getest kan worden. Het sollicitatiegesprek is een veelgebruikt selectiemiddel, maar zegt meer over de gesprekstechniek dan over de geschiktheid als werknemer. Tips voor het voeren van een goed sollicitatiegesprek zijn onder andere: weet wat je wilt hebben, bereid een gespreksschema voor, gebruik open vragen, stel geen irrelevante vragen, luister vooral, zorg voor voldoende tijd, en maak aantekeningen. Andere selectiemethoden zijn assessments, proefperioden en referenties. Assessments en proefperioden hebben een hogere voorspellende waarde [17](#page=17) [18](#page=18). > **Tip:** De eerste indruk is belangrijk bij sollicitaties, maar is ook afhankelijk van de ontvangende partij. Het cv en de motivatiebrief kunnen beïnvloed worden door de woordkeuze [16](#page=16). > **Voorbeeld:** Vrouwen die knap en slank zijn, worden beter beoordeeld tijdens sollicitatiegesprekken, maar niet voor managementfuncties. Dit komt doordat mooie vrouwen als socialer en zachter worden gezien, eigenschappen die minder gewenst zijn in de top van het bedrijfsleven [16](#page=16). #### 3.1.2 Het psychologisch contract tussen werknemer en organisatie Het psychologisch contract is geen schriftelijk document, maar impliceert een reeks wederzijdse verwachtingen en bevrediging van behoeften die voortvloeien uit de relatie mens-organisatie. Het omvat verwachtingen van rechten, privileges, plichten en verplichtingen. Deze verwachtingen kunnen variëren en veranderen over tijd. De organisatie heeft ook impliciete verwachtingen van haar leden [18](#page=18). * **Verwachtingen van de medewerker naar de organisatie:** * Zorg voor veilige en hygiënische werkomstandigheden [19](#page=19). * Werkzekerheid nastreven [19](#page=19). * Uitdagende en bevredigende banen bieden [19](#page=19). * Billijk beleid en procedures vaststellen [19](#page=19). * Respect voor vakbondsfunctionarissen en personeelsvertegenwoordigers [19](#page=19). * Personeel consulteren en deelname aan beslissingen toestaan [19](#page=19). * Diversiteit respecteren en bevorderen [19](#page=19). * Medewerkers eerlijk belonen op basis van bijdrage en prestaties [19](#page=19). * Mogelijkheden voor persoonlijke en loopbaanontwikkeling bieden [19](#page=19). * Medewerkers met respect behandelen [19](#page=19). * Begrip en attentie tonen voor persoonlijke problemen [19](#page=19). * **Verwachtingen van de organisatie naar de medewerker:** * De missie en het bedrijfsimago hooghouden [19](#page=19). * Hard werken voor organisatiedoelstellingen [19](#page=19). * Zich houden aan regels, beleidslijnen en procedures [19](#page=19). * De autoriteit van senior medewerkers respecteren [19](#page=19). * Goodwill van management verdienen [19](#page=19). * Meegaan met het uitgeoefende leiderschap [19](#page=19). * Loyaliteit tonen en vertrouwelijkheid respecteren [19](#page=19). * Harmonieuze relaties met collega's onderhouden [19](#page=19). * Geen misbruik maken van organisatorische voorzieningen of eigendommen [19](#page=19). * Rekening houden met redelijke en acceptabele normen voor kleding en uiterlijk [19](#page=19). * Respect tonen naar klanten, cliënten en leveranciers [19](#page=19). > **Tip:** Succesvolle bedrijven brengen de ongeschreven behoeften van werknemers in evenwicht met de bedrijfsbehoeften door zorg te tonen, te communiceren, te luisteren, de mensen te kennen en hen te belonen, niet altijd met geld [19](#page=19). #### 3.1.3 Hoe ontwikkelt de organisatie effectief personeel? Effectief personeel wordt ontwikkeld door training en development, wat een geplande poging is om functiegerelateerd gedrag en kennis bij te brengen. Dit kan via cursussen, on-the-job training, vergaderingen, bijeenkomsten, promotie en coaching [19](#page=19). * **Prestatiebeoordeling:** Het vastleggen en bespreken van de prestaties van werknemers, vaak in een functionerings- of beoordelingsgesprek. Bij 360 gradenfeedback geven medewerkers zichzelf en hun collega's een waardering [20](#page=20). #### 3.1.4 Hoe behoudt de organisatie goed personeel? Om goed personeel te behouden, is goed werkgeverschap belangrijk. Dit kan door een passend salaris, gunstige secundaire arbeidsvoorwaarden, een goede relatie tussen werkgever en werknemer, en een goede manier van beëindiging van de arbeidsrelatie [20](#page=20). * **Salaris:** Moet marktconform zijn en overeenkomen met de functiestructuur. Structurele salarisverhogingen moeten goed overwogen worden. Variabele beloning wordt relatief weinig gebruikt [20](#page=20). * **Secundaire arbeidsvoorwaarden:** Dit zijn middelen buiten het salaris, zoals een auto van de zaak, onkostenvergoedingen, ouderschapsverlof, laptop, mobiele telefoon, kinderopvang, fitnessabonnement en een kerstpakket [20](#page=20). * **Werkgever-werknemerrelatie:** De relatie met de direct leidinggevende en hoe de organisatie als werkgever acteert is belangrijk. Persoonlijke aandacht is cruciaal [20](#page=20) [21](#page=21). * **Beëindiging arbeidsrelatie:** Ontslag is psychologisch zwaar. Bij een proefperiode die niet bevredigend verloopt, is het belangrijk om verbeterpunten te formuleren. Een nette ontslagprocedure omvat een exitgesprek waarin beide partijen van elkaar kunnen leren en de ex-werknemer positief over de ex-werkgever kan spreken [21](#page=21). > **Voorbeeld:** Vragen stellen als "Met hoeveel pingpongballen vul je een Boeing 747-300?" is bedoeld om te zien of een geïnterviewde doorvraagt bij een onduidelijke situatie of problemen analytisch kan oplossen [20](#page=20). ### 3.2 Organisatiecultuur Organisatiecultuur verwijst naar de waarden, opvattingen, tradities, filosofieën, regels, helden en symbolen die de organisatieleden delen. Geert Hofstede definieert cultuur als de collectieve mentale (geestelijke) programmering die de ene groep van de andere onderscheidt [21](#page=21). #### 3.2.1 Cultuurtypering volgens Hofstede Hofstedes onderzoek identificeerde vier cultuurdimensies die de cultuur in een land en daarmee het werken in organisaties beïnvloeden [22](#page=22): 1. **Machtsafstand:** De mate waarin geaccepteerd wordt dat er machtsverschillen bestaan. Nederland is vrij egalitair (poldermodel), terwijl in Japan en de VS macht vaker is samengebald [22](#page=22). 2. **Onzekerheidsvermijding:** De mate waarin mensen onzekerheid trachten te vermijden. Een lage score betekent dat men ongestructureerdheid, onduidelijkheid en onzekerheid goed verdraagt, een hoge score niet [22](#page=22). 3. **Individualisme versus collectivisme:** Individualisme geeft aan in hoeverre mensen als individu of als lid van een groep gezien willen worden. Japan scoort relatief hoog op collectivisme [22](#page=22). 4. **Masculiniteit versus femininiteit:** Masculiniteit ziet waarden als assertiviteit, prestatiedrang en competitie als belangrijker, terwijl femininiteit waarden als aandacht voor de kwaliteit van leven, dienstbaarheid en zorg voor zwakkeren belangrijker acht [22](#page=22). Tabel 3.5 illustreert de rangorde van tien landen op deze vier cultuurdimensies [23](#page=23). #### 3.2.2 De cultuurtypering van Fons Trompenaars Trompenaars ontwikkelde een cultuurmodel met zeven dimensies die culturele verschillen in het gedrag van organisaties beïnvloeden [23](#page=23): 1. **Relaties en regels (Universeel versus Particulier):** In universalistische culturen gelden regels strikt, terwijl in particularistische culturen de omstandigheden en onderlinge verhoudingen de toepassing van regels bepalen [23](#page=23). 2. **Individu versus Collectief:** Hoe de samenleving is georganiseerd rond het individu of een collectief [23](#page=23). 3. **Emotie (Neutraal versus Emotioneel):** De mate van openlijke expressie van gevoelens [23](#page=23). 4. **Focus van relatie (Diffuus versus Specifiek):** In diffuse culturen is de persoon als geheel betrokken bij een zakelijke relatie, in specifieke culturen blijft de relatie beperkt tot het contractuele [23](#page=23). 5. **Manier van presteren (Prestatie versus Ascriptie):** Waardering voor recent succes versus status verkregen door leeftijd, geslacht of opleidingsniveau [23](#page=23). 6. **Tijd (Sequentieel versus Synchroon):** Hoe men omgaat met tijd; sequentieel richt zich op één ding tegelijk, synchroon behandelt meerdere zaken parallel [23](#page=23). 7. **Lot (Interne controle versus Externe controle):** De mate waarin men gelooft meester te zijn van het eigen lot versus de invloed van 'het universum' [23](#page=23). > **Tip:** Bij het benaderen van een nieuwe cultuur, land of organisatie is het raadzaam de cultuur te onderzoeken op basis van deze indelingen, omdat ze het gedrag van mensen beïnvloeden [24](#page=24). #### 3.2.3 Lagen in een organisatiecultuur De organisatiecultuur kan worden voorgesteld als opgebouwd uit verschillende lagen [24](#page=24): * **Normen en waarden:** De kern die de organisatieleden bindt, zoals clubgevoel, religie of gedragsregels [24](#page=24). * **Rituelen en tradities:** Gebruiken die rangen en standen onderstrepen of mijlpalen vieren [24](#page=24). * **Helden en verhalen:** Verhalen en gekozen helden die aangeven wat belangrijk is binnen de organisatie [24](#page=24). * **Symbolen:** Elementen zoals de omvang van een werkkamer, kleding of plaatsing in een bedrijfsrestaurant die status of betekenis aangeven [24](#page=24). #### 3.2.4 Diversiteit, inclusie en gelijkheid in organisaties Het bevorderen van diversiteit, inclusie en gelijkheid is cruciaal voor een veerkrachtige en succesvolle werkplek. Diversiteit omvat verschillen in achtergrond, geslacht, etniciteit, leeftijd, vaardigheden, ervaringen en perspectieven. Een inclusieve cultuur stimuleert betrokkenheid, vertrouwen en respect, wat leidt tot verhoogde tevredenheid en productiviteit. Bedrijven als Google, Microsoft en Salesforce zetten zich in voor diversiteit en inclusie, wat leidt tot bredere creativiteit, innovatie en betere producten en diensten [24](#page=24). --- ## Veelgemaakte fouten om te vermijden - Bestudeer alle onderwerpen grondig voor examens - Let op formules en belangrijke definities - Oefen met de voorbeelden in elke sectie - Memoriseer niet zonder de onderliggende concepten te begrijpen

| Term | Definition | |------|------------| | Organisatie | Een structuur waarin mensen samenwerken om gemeenschappelijke doelen te bereiken, met een gedefinieerde taakverdeling en hiërarchie. | | Management | Het proces van plannen, organiseren, leiden en controleren van een organisatie om de gestelde doelen te bereiken. | | Arbeidsdeling | Het opdelen van werk in kleinere, gespecialiseerde taken die door verschillende individuen of groepen worden uitgevoerd om de efficiëntie te verhogen. | | Taak | Een specifieke activiteit die deel uitmaakt van een grotere functie en de bevoegdheid en plicht om deze uit te voeren omvat. | | Functie | Een verzameling van gerelateerde taken die door één persoon binnen een organisatie worden uitgevoerd. | | Afdeling | Een groep van functies die op een logische manier bij elkaar zijn gebracht, vaak gebaseerd op functionaliteit, product, markt of geografie. | | Organisatiestructuur | De formele opzet van een organisatie, die de verdeling van taken, bevoegdheden en verantwoordelijkheden weergeeft, vaak gevisualiseerd in een organogram. | | Lijnorganisatie | Een organisatiestructuur waarbij de hiërarchie duidelijk is, met een enkelvoudige bevelslijn van boven naar beneden en eenheid van gezag. | | Lijn-staforganisatie | Een organisatiestructuur die een lijnorganisatie aanvult met stafafdelingen die adviserende ondersteuning bieden aan het management. | | Matrixorganisatie | Een organisatiestructuur waarin werknemers aan twee of meer managers rapporteren, vaak gebaseerd op functionele afdelingen en projecten. | | Netwerkorganisatie | Een flexibele structuur waarin samenwerkingsverbanden, zowel intern als extern, centraal staan en partners snel kunnen worden aangetrokken en ontbonden. | | Virtuele organisatie | Een organisatie die sterk afhankelijk is van communicatie- en informatietechnologieën om te functioneren, waarbij medewerkers vaak op afstand werken. | | Organogram | Een visuele weergave van de organisatiestructuur, die de hiërarchische relaties, afdelingen en functies binnen een organisatie toont. | | Spanwijdte (Span of control) | Het aantal medewerkers dat direct leidinggeeft aan een manager in een organisatiestructuur. | | Spandiepte (Depth of control) | Alle medewerkers aan wie direct en indirect leiding wordt gegeven binnen een organisatiestructuur, gemeten vanaf een bepaald leidinggevend niveau. | | Omspanningsvermogen (Scope of control) | Het aantal mensen dat een manager effectief kan aansturen, beïnvloed door factoren als werkroutine, training en ondersteuning. | | Coördinatie | Het proces van het afstemmen van de activiteiten van verschillende individuen of afdelingen om gemeenschappelijke doelen efficiënt te bereiken. | | Direct toezicht | Een coördinatiemechanisme waarbij een leidinggevende continu contact heeft met werknemers, aanwijzingen geeft en bijstuurt op basis van observatie. | | Onderlinge afstemming | Een coördinatiemechanisme waarbij collega's samenwerken en gaandeweg besluiten hoe ze zaken aanpakken, vaak in flexibele of projectmatige teams. | | Standaardisatie van werkprocessen | Een coördinatiemechanisme waarbij duidelijke, gestandaardiseerde procedures worden vastgesteld voor de uitvoering van taken, waardoor minder overleg nodig is. | | Standaardisatie van resultaten | Een coördinatiemechanisme waarbij de leidinggevende specifieke eindresultaten definieert, waarna de werknemer zelf de weg bepaalt om deze te bereiken. | | Standaardisatie van kennis en vaardigheden | Een coördinatiemechanisme waarbij medewerkers worden geselecteerd op basis van hun opleiding en getraindheid, waardoor wordt gegarandeerd dat ze hun taken correct kunnen uitvoeren. | | Standaardisatie van normen | Een coördinatiemechanisme waarbij gedeelde waarden, overtuigingen en normen binnen een organisatie leiden tot onderlinge afstemming en begrip. | | Agile werken | Een methodologie gericht op flexibiliteit, snelle reactie op veranderingen en continue verbetering, vaak toegepast in multidisciplinaire teams die in korte iteraties (sprints) werken. | | Humanresourcesmanagement (hrm) | Alle activiteiten die gericht zijn op het aantrekken, ontwikkelen, behouden en beheren van personeel binnen een organisatie. | | Taakanalyse | Het proces van het gedetailleerd onderzoeken van de taken, verantwoordelijkheden en vereisten van een functie, vaak met behulp van de vier A's (arbeidsinhoud, arbeidsomstandigheden, arbeidsverhoudingen, arbeidsvoorwaarden). | | Werving | Het proces van het aantrekken van potentiële kandidaten voor openstaande functies binnen een organisatie. | | Selectie | Het proces van het kiezen van de meest geschikte kandidaat uit een groep sollicitanten voor een specifieke functie. | | Psychologisch contract | Een reeks wederzijdse verwachtingen en bevrediging van behoeften die voortvloeien uit de relatie tussen een werknemer en een organisatie, die niet formeel zijn vastgelegd. | | Training en development | Geplande activiteiten gericht op het bijbrengen van functiegerelateerd gedrag en kennis aan medewerkers om hun effectiviteit te vergroten. | | Prestatiebeoordeling | Het proces van het vastleggen en bespreken van de prestaties van werknemers, vaak in functionerings- of beoordelingsgesprekken. | | Organisatiecultuur | De collectieve waarden, opvattingen, tradities, filosofieën en symbolen die door de leden van een organisatie worden gedeeld en die hun gedrag beïnvloeden. | | Machtsafstand (Hofstede) | De mate waarin wordt geaccepteerd dat er machtsverschillen bestaan tussen mensen of organisaties binnen een samenleving of organisatie. | | Onzekerheidsvermijding (Hofstede) | De mate waarin mensen trachten onzekerheid, ambiguïteit en ongestructureerdheid uit de weg te gaan. | | Individualisme versus collectivisme (Hofstede) | De mate waarin individuen zichzelf zien als onafhankelijke entiteiten of als lid van een sterke, hechte groep. | | Masculiniteit versus femininiteit (Hofstede) | De mate waarin waarden als assertiviteit, prestatiestreven en competitie (masculiniteit) of aandacht voor kwaliteit van leven, zorg en solidariteit (femininiteit) belangrijker worden gevonden. | | Universalistisch versus particulier (Trompenaars) | De mate waarin regels strikt worden gevolgd (universalistisch) of flexibel worden toegepast op basis van omstandigheden en relaties (particulier). | | Individueel versus collectief (Trompenaars) | De focus op het individu of op de groep (staatspartij, club, etc.) als belangrijkste entiteit binnen een samenleving of organisatie. | | Neutraal versus emotioneel (Trompenaars) | De mate waarin gevoelens openlijk worden getoond (emotioneel) of juist worden onderdrukt (neutraal). | | Diffuus versus specifiek (Trompenaars) | De mate waarin persoonlijke en zakelijke relaties verweven zijn (diffuus) of strikt gescheiden blijven (specifiek). | | Prestatie versus ascriptie (Trompenaars) | De basis waarop status wordt verleend: door recent succes (prestatie) of door toegeschreven kenmerken zoals leeftijd of geslacht (ascriptie). | | Sequentieel versus synchroon (Trompenaars) | De manier waarop tijd wordt ervaren en beheerd: gericht op één ding tegelijk (sequentieel) of op meerdere dingen tegelijk (synchroon). | | Interne controle versus externe controle (Trompenaars) | De overtuiging dat individuen meesters zijn van hun eigen lot (interne controle) of dat externe krachten (het universum) dominanter zijn (externe controle). | | Diversiteit | De aanwezigheid van verschillen in achtergrond, geslacht, etniciteit, vaardigheden, ervaringen en perspectieven binnen een organisatie. | | Inclusie | Het creëren van een omgeving waarin elke stem wordt gehoord en gewaardeerd, en respect voor verschillen wordt gestimuleerd. | | Gelijkheid | Het principe dat alle individuen gelijk worden behandeld en dezelfde kansen krijgen, ongeacht hun achtergrond of kenmerken. |