Cours GRH S5-1.pptx

# Présentation de la fonction ressources humaines Voici une présentation de la fonction Ressources Humaines, axée sur sa naissance, son évolution et ses fondements, distinguant la Gestion des Ressources Humaines (GRH) de la gestion du personnel traditionnelle. ## 1. Présentation de la fonction ressources humaines La fonction ressources humaines est au cœur de la stratégie d'une entreprise, visant à aligner le potentiel humain avec les objectifs organisationnels. Elle a considérablement évolué, passant d'une approche administrative à une fonction stratégique et développementale. ### 1.1 Naissance et évolution de la gestion des ressources humaines L'évolution de la gestion du personnel vers la GRH est marquée par des changements de paradigmes liés aux transformations économiques, sociales et technologiques. #### 1.1.1 De la gestion du personnel à la GRH Historiquement, la gestion du personnel était avant tout une fonction administrative. Elle se concentrait sur l'organisation et le contrôle des données individuelles et collectives, ainsi que sur le respect des réglementations. La main-d'œuvre était perçue comme une variable d'adaptation dont le coût devait être minimisé. Les méthodes de management privilégiaient des règles claires et des procédures fiables pour assurer la commande. La GRH, quant à elle, considère les ressources humaines comme des éléments fondamentaux et stratégiques pour la survie et la réussite de l'organisation. Elle vise à développer l'efficacité collective des personnes en mobilisant, développant et investissant dans les collaborateurs. La GRH englobe l'ensemble des pratiques qui accompagnent les employés tout au long de leur cycle d'emploi, de la planification des postes au recrutement, en passant par la formation, la rémunération et la reconnaissance. > **Tip:** La transition de la gestion du personnel à la GRH reflète un changement de vision : les employés ne sont plus vus comme de simples coûts à maîtriser, mais comme un capital à valoriser. #### 1.1.2 Enjeux actuels et futurs de la GRH Plusieurs facteurs externes et internes poussent la fonction RH à se réinventer continuellement : * **Changements technologiques :** Le développement des technologies de l'information et de la communication (TIC) impacte profondément l'emploi, les compétences, les conditions de travail et la formation. L'entreprise doit adapter ses modes d'organisation, gérer les potentiels sureffectifs dus à l'accroissement de la productivité et constamment améliorer la qualification de ses salariés face à l'obsolescence rapide des équipements. * **Changements économiques et sociaux :** L'internationalisation de la concurrence, le ralentissement de la croissance, la saturation des marchés et les mutations sociales imposent aux entreprises des efforts constants en matière d'innovation, de flexibilité, de productivité et de qualité. La GRH doit mobiliser la créativité, le professionnalisme, la motivation et l'autonomie des collaborateurs pour assurer la compétitivité. * **Changements sociologiques :** L'évolution des mentalités et des valeurs des individus modifie les attentes des salariés. La diversité des âges, des formations et des parcours professionnels crée des aspirations multiples que l'entreprise doit prendre en compte. Les nouveaux enjeux pour la GRH incluent la préparation des collaborateurs aux défis futurs, l'amélioration de l'expérience collaborateur (notamment avec le travail à distance et le bien-être), l'alignement sociétal de l'entreprise, la gestion de la diversité générationnelle, la prise en compte accrue de la voix des collaborateurs, et la mesure de l'impact opérationnel des RH pour démontrer leur retour sur investissement ($ROI$). #### 1.1.3 Les différentes écoles de pensée L'histoire de la pensée managériale et de la gestion des ressources humaines peut être schématisée à travers plusieurs écoles : * **L'école Classique :** Elle marque l'émergence de la fonction "Personnel". Taylor, par exemple, bien que centré sur la maîtrise de la production, reconnaissait l'importance d'étudier les ouvriers pour optimiser leurs possibilités de perfectionnement. Fayol, quant à lui, intégrait l'essentiel des tâches de gestion du personnel dans la fonction administrative. Les prémisses de la fonction RH se trouvent dans l'administration du personnel. * **L'école des Relations Humaines :** Cette école a réorienté les activités de la fonction RH en prenant conscience que la motivation et la performance sont liées aux conditions de travail et à la qualité des relations humaines. * **Les Écoles Modernes (GRH) :** Elles marquent une période de stabilisation de la fonction, caractérisée par la diffusion d'outils inspirés des travaux précédents (description d'emplois, enrichissement des tâches, DPO). La variable humaine acquiert une place stratégique, passant d'une logique de coût à une logique de ressource à valoriser. L'orientation actuelle est vers une GRH plus personnalisée. ### 1.2 Identification de la fonction RH L'identification de la fonction RH repose sur ses objectifs, ses activités, son organisation et sa relation avec ses différents interlocuteurs. #### 1.2.1 Le DRH et ses clients La fonction RH ne peut opérer en vase clos. Elle interagit avec de nombreux "clients" internes et externes. Le Directeur des Ressources Humaines (DRH) doit partager une vision à long terme avec la direction générale et les responsables hiérarchiques. Il est essentiel que les décisions RH soient cohérentes avec la stratégie globale de l'entreprise. Le DRH doit également partager ses connaissances (informations individuelles et collectives) pour permettre aux managers de prendre des décisions éclairées et personnalisées. > **Tip:** Le concept de "Tous DRH" met l'accent sur la décentralisation de certaines responsabilités RH vers les managers opérationnels, qui deviennent les premiers acteurs de la gestion des ressources humaines au sein de leurs équipes. Le partage des pouvoirs en matière de GRH implique : * Le **pouvoir de suggestion** : reconnaître aux managers la capacité de proposer des améliorations des procédures. * Le **pouvoir d'organisation** : permettre aux managers d'adapter les procédures aux spécificités de leur entité. * Le **pouvoir de décision** dans le cadre de leur équipe : notamment pour la rémunération (augmentations individuelles, primes) et les actions de formation. #### 1.2.2 Le marketing RH Le marketing RH consiste à promouvoir l'entreprise en tant qu'employeur attractif. Cela implique de connaître et de répondre aux attentes diverses des futurs collaborateurs, de développer des pratiques RH alignées sur la stratégie d'entreprise, et de communiquer efficacement les atouts de l'entreprise. Construire une image d'employeur de référence demande des pratiques RH stables et cohérentes. #### 1.2.3 Les objectifs de la GRH Les objectifs de la GRH sont multiples et visent à : * Assurer l'adéquation entre les besoins de l'entreprise et la population salariée, en termes quantitatifs et qualitatifs. * Développer les compétences individuelles et collectives pour soutenir la stratégie de l'entreprise. * Favoriser l'engagement, la motivation et la performance des salariés. * Gérer le cycle de vie du salarié dans l'entreprise, du recrutement à la sortie. * Contribuer à la création de valeur ajoutée pour l'entreprise. * Promouvoir l'égalité des chances, la diversité, et la qualité de vie au travail, éléments cruciaux pour reconstruire le lien social. #### 1.2.4 Les activités de la fonction RH Les activités de la fonction RH sont variées et couvrent un large spectre de pratiques : * **Gestion Prévisionnelle des Emplois et des Compétences (GPEC) :** Anticiper les évolutions des emplois et des compétences nécessaires à l'entreprise. * **Recrutement et Intégration :** Attirer et accueillir de nouveaux talents. * **Formation Professionnelle et Développement des Compétences :** Permettre aux salariés d'acquérir ou de maintenir leurs compétences. * **Gestion de la Rémunération :** Déterminer les politiques de salaire et de reconnaissance. * **Gestion des Talents et des Carrières :** Suivre et développer le potentiel des collaborateurs. * **Relations Sociales :** Gérer les relations avec les représentants du personnel et les syndicats. * **Communication Interne et Bien-être au Travail :** Favoriser un bon climat social et l'engagement des salariés. * **Appréciation Annuelle des Performances :** Évaluer le travail des salariés. #### 1.2.5 L'organisation de la Direction des RH L'organisation de la fonction RH varie en fonction de la taille de l'entreprise et de sa structure. * **Dans les PME :** La formalisation des pratiques RH et l'émergence d'une fonction RH sont progressives. La taille du service RH dépend du nombre de salariés, de la diversité des statuts et des sites, ainsi que du degré d'externalisation de la gestion administrative. * **Dans les grandes entreprises :** L'organisation devient plus complexe, notamment en cas de développement international. On observe une optimisation des activités de gestion administrative grâce aux nouvelles technologies et à l'externalisation. La structure est souvent organisée par métiers plutôt que par zones géographiques. Récemment, les grandes entreprises renforcent la présence RH de proximité auprès des managers et des salariés. * **Dans les filiales des multinationales :** Plusieurs stratégies RH peuvent être adoptées : * **Stratégie adaptative :** Adaptation au contexte local. * **Stratégie exportatrice :** Transfert des pratiques RH du siège. * **Stratégie intégrative :** Généralisation des meilleures pratiques. L'alignement des pratiques locales avec la stratégie internationale est important, mais une modération de la standardisation est nécessaire pour respecter les environnements spécifiques. > **Tip:** La fonction RH doit démontrer sa valeur ajoutée pour évoluer d'une fonction support à une fonction opérationnelle et stratégique. ### 1.3 Finalités de la GRH et le mix social La GRH a pour finalité ultime de construire et de maintenir un "mix social" équilibré, c'est-à-dire un ensemble de relations entre les acteurs de l'entreprise qui permettent de concilier les objectifs économiques avec les aspirations humaines. Le mix social est un équilibre dynamique qui doit être constamment géré et ajusté. ### 1.4 Les principales pratiques de la GRH Les pratiques de la GRH couvrent un large éventail d'activités visant à gérer le capital humain de l'entreprise. Les principales d'entre elles, abordées en détail dans la suite de ce cours, comprennent : * La Gestion Prévisionnelle des Emplois et des Compétences (GPEC). * Le Recrutement et l'Intégration. * La Formation Professionnelle et le Développement des Compétences. * La Gestion de la Rémunération. * L'Appréciation Annuelle des Performances. * La Communication Interne et le Bien-être au Travail. Cette première partie pose les fondements de la fonction Ressources Humaines, en soulignant son évolution et son rôle stratégique dans l'entreprise contemporaine. --- # Les principales pratiques de la gestion des ressources humaines Ce segment aborde les actions concrètes mises en œuvre par la fonction Ressources Humaines (RH) pour atteindre les objectifs de l'entreprise, en se concentrant sur la gestion prévisionnelle des emplois et des compétences, le recrutement et l'intégration, la formation, ainsi que l'appréciation des performances. ### 2.1 La gestion prévisionnelle des emplois et des compétences (GPEC) La GPEC vise à anticiper les écarts entre les besoins futurs de l'entreprise en termes d'emplois et de compétences et les ressources humaines disponibles, à court, moyen et long terme. Son objectif principal est de garantir que l'entreprise dispose en temps voulu du personnel possédant les compétences nécessaires pour atteindre ses objectifs stratégiques. #### 2.1.1 Objectifs de la GPEC * Assurer la disponibilité des compétences requises pour l'atteinte des objectifs stratégiques présents et futurs. * Réduire les écarts entre les ressources humaines internes et les besoins en emplois de l'entreprise à une échéance donnée. * Permettre à l'entreprise de disposer en temps voulu du personnel possédant les connaissances, savoir-faire opérationnels et savoir-être nécessaires. #### 2.1.2 Management des compétences Le management des compétences se concentre sur l'individu et ce qu'il met en œuvre dans l'action. Une compétence est définie comme une combinaison de savoirs, savoir-faire et savoir-être mobilisés simultanément par un individu dans un contexte précis. > **Définition:** La compétence professionnelle est « une combinaison de connaissances, savoir-faire, expériences et comportements s’exerçant dans un contexte précis. Elle se constate lors de la mise en œuvre, en situation ». L'entreprise a la responsabilité de repérer, évaluer, valider et faire évoluer ces compétences. * **Compétences transversales:** Incluent des savoir-être liés au métier (autonomie, rigueur), au domaine relationnel (écoute, esprit d'équipe), et des savoir-faire supports (utilisation d'outils informatiques, compétences commerciales). #### 2.1.3 Démarche de la GPEC La démarche GPEC repose sur l'analyse des emplois et des compétences. ##### 2.1.3.1 Analyse des emplois L'analyse des emplois s'attache à décrire ce qui est réellement fait dans le poste, indépendamment de la personne qui l'occupe. Elle vise à comprendre l'utilité du travail et à décrire ses composantes matérielles, organisationnelles et environnementales. * **Poste:** Une unité élémentaire du travail occupée par un individu, comprenant un ensemble ordonné d'activités et de tâches. * **Emploi:** Un ensemble de postes de travail similaires par leurs finalités, activités et compétences requises. Un emploi regroupe plusieurs salariés. * **Famille professionnelle:** Un ensemble d'emplois partageant une finalité commune et une culture socioprofessionnelle. * **Métier:** Un ensemble d'emplois-types liés par une technicité commune, des activités et des compétences similaires, qui n'est pas directement lié à l'organisation interne. ##### 2.1.3.2 Impact quantitatif sur l'emploi L'analyse quantitative mesure les effectifs et permet de gérer des problématiques telles que : * Sureffectifs. * Difficultés de recrutement. * Évolution de la pyramide des âges (vieillissement, transfert de savoirs). * Turnover élevé ou faible. Différentes formes de pyramides des âges existent, chacune présentant des avantages et inconvénients : * **Pyramide "champignon":** Majorité de salariés âgés, moins de jeunes. Souplesse pour gérer les sureffectifs, mais charges salariales élevées et difficulté de reconversion. * **Pyramide "pelote de laine":** Classes d'âge intermédiaires peu nombreuses, possible pénurie d'encadrement. Nécessité de promotions anticipées. * **Pyramide "poire écrasée":** Majorité de jeunes salariés, peu de seniors. Masse salariale allégée, mais risque de saturation des plans de carrière à moyen terme et charges de formation importantes. * **Pyramide "ballon de rugby":** Pyramide équilibrée, assurant régularité dans les sorties et permettant une programmation des entrées. ##### 2.1.3.3 L'équilibre quantitatif et qualitatif hommes / emplois Cet équilibre évalue la situation de l'entreprise en fonction de ses effectifs (excédentaires, convenables, déficitaires) et du niveau de qualification du personnel (insuffisant, normal, plus élevé). L'optimum est la situation d'équilibre quantitatif et qualitatif. * **Risques liés à l'inadaptation qualitative:** Compétences insuffisantes, qualité médiocre, perte de compétitivité. * **Risques liés au sous-effectif:** Incapacité à répondre à la demande, perte de parts de marché. * **Risques liés au sureffectif:** Surcoûts, fragilisation de la survie de l'entreprise. * **Risques liés à la surqualification:** Surcoûts de rémunération, insatisfaction des salariés, perte de compétences. Le diagnostic GPEC nécessite d'évaluer la position de l'entreprise sur les axes quantitatif (normes de productivité) et qualitatif (connaissance des compétences). ##### 2.1.3.4 Horizons d'actions La GPEC définit des horizons d'actions à court, moyen et long terme. * **Adaptation à court terme (CT):** Assurer l'adéquation régulière entre les besoins et la population au travail. Cela implique la gestion des variations saisonnières, des pointes et des baisses d'activité, souvent liée à la flexibilité quantitative interne (heures supplémentaires, aménagement du temps de travail) ou externe (emplois précaires). * **Adaptation à moyen terme (MT):** Anticiper les évolutions structurelles des emplois et des compétences. * **Adaptation à long terme (LT):** Définir la stratégie RH en phase avec la stratégie globale de l'entreprise. ### 2.2 Recrutement et intégration La décision de recrutement engage l'entreprise sur le long terme et s'inscrit dans une approche stratégique. Une démarche rigoureuse, une recherche méthodique des candidatures et une qualité des procédures d'accueil et d'intégration sont essentielles à la réussite d'un recrutement. #### 2.2.1 Processus de recrutement Le processus de recrutement comprend plusieurs étapes : 1. **Demande de recrutement:** Émane du responsable hiérarchique, examinée par les RH. 2. **Analyse de la demande par le service RH:** Vérification des solutions alternatives et d'optimisation de l'organisation du travail. 3. **Description de poste:** Outil définissant le besoin du poste, les compétences recherchées et informant le candidat. Une mauvaise définition est une source majeure d'échec. 4. **Recherche des candidatures (Sourcing):** * **Prospection interne:** Privilégier les ressources internes via affichage, intranet, plans de carrière. * **Prospection externe:** Pour comparer, enrichir le potentiel interne ou pour des profils introuvables en interne. Moyens : cabinets de recrutement, approche directe ("chasseur de têtes"). * **Sources externes:** Candidatures spontanées, annonces, partenariats avec écoles/universités. 5. **Présélection:** Première confrontation des candidatures avec les exigences du poste (âge, formation, expérience). 6. **Entretiens:** Permettent d'informer le candidat et d'obtenir des informations sur son parcours et ses aspirations. 7. **Tests:** Pour évaluer les aptitudes physiques/mentales, la personnalité, ou des mises en situation (assessment center). Les tests ont des limites (validité, caractère statique, capacité prédictive limitée). 8. **Choix du candidat:** Présentation des candidats au responsable hiérarchique. Approches possibles : par connaissances, par potentiel, par démarche intellectuelle. 9. **Négociation:** Éléments comme la date d'entrée, la rémunération. 10. **Intégration:** Accueil du nouveau collaborateur par le manager, présentation de l'entreprise, des équipes, et mise en place d'un suivi (tuteur, parrain). L'objectif est d'optimiser l'intégration et de prévenir les difficultés. #### 2.2.2 Le contrat de travail Le contrat de travail est une convention par laquelle une personne s'engage à mettre son activité à disposition d'une autre sous la subordination de cette dernière, moyennant rémunération. Il est à exécution successive. * **Employeur:** Personne physique ou morale qui loue les services. * **Salarié:** Personne physique exerçant sous la subordination d'un employeur contre salaire. ##### 2.2.2.1 Le Contrat à Durée Déterminée (CDD) C'est un contrat d'exception, conclu pour une durée ou un travail déterminé lorsque la relation ne peut avoir une durée indéterminée. Il doit être écrit et remis au salarié. * **Période d'essai:** Variable selon la durée du contrat (maximum 2 semaines pour < 6 mois, 1 mois pour > 6 mois). * **Rupture:** Prend fin à son échéance, par la fin du travail, ou pour faute grave. * **Indemnité de rupture:** Égale aux salaires des mois restants du contrat. ##### 2.2.2.2 Le Contrat à Durée Indéterminée (CDI) Le CDI est la règle générale. Il peut être verbal ou écrit. * **Période d'essai:** Variable selon la catégorie professionnelle (15 jours pour ouvriers, 45 jours pour employés, 3 mois pour cadres), renouvelable une fois. * **Rupture:** * **Par le salarié:** Démission (avec préavis). * **Par l'employeur:** Licenciement pour motif acceptable (conduite du salarié ou nécessités de fonctionnement de l'entreprise). ### 2.3 Formation professionnelle et développement des compétences L'investissement en formation est un facteur clé de compétitivité. La politique de formation vise à adapter les salariés aux changements et à assurer le développement de l'entreprise, tout en remplissant l'obligation de l'employeur d'adapter les employés à l'évolution de leurs emplois. #### 2.3.1 Politique de formation Elle doit répondre à un double objectif : adapter les salariés aux changements structurels et technologiques, et déterminer les innovations pour le développement de l'entreprise. Elle est indissociable de la politique de recrutement. #### 2.3.2 Analyse des besoins de formation Différentes méthodes sont utilisées : * **Méthodes centrées sur les besoins de l'organisation:** Basées sur l'élaboration de référentiels de compétences. L'identification des écarts qualitatifs entre compétences requises et disponibles. * **Méthodes centrées sur l'expression des attentes individuelles:** Utilisation de questionnaires et d'entretiens pour recueillir les souhaits des salariés. * **Méthodes de diagnostic individuel:** Évaluation du potentiel et des capacités d'apprentissage. #### 2.3.3 Choix et arbitrages Les choix portent sur : * **Budget:** L'investissement de l'entreprise en formation. * **Bénéficiaires:** Formation systématique ou ciblée, volontaires ou désignés. * **Durée des formations:** Courtes ou impliquant une rupture avec la situation professionnelle. * **Formule "Intra" ou "Inter":** Formations internes pour renforcer la culture d'entreprise, ou externes pour une confrontation des cultures. * **Moyens internes ou organismes externes:** Diffusion de la culture "maison" ou souplesse et expertise externe. Les arbitrages interviennent en cas de déficit de moyens, où l'entreprise étudie les alternatives (e-learning) et privilégie certaines formations (opérationnelles, court terme ou moyen terme). #### 2.3.4 Plan de formation Il traduit les choix de la politique de formation en actions concrètes et budgétées. Il comporte : objectifs, priorités, contenu, pédagogie, durée, budget, bénéficiaires et modalités d'évaluation. Le responsable hiérarchique a un rôle clé dans l'identification des besoins réels. #### 2.3.5 Mise en œuvre de formation Elle implique le responsable hiérarchique dans l'analyse des besoins, la recherche des modalités d'acquisition et le suivi. Le plan individuel de développement de compétences prend en compte quatre points de référence en matière de compétences. #### 2.3.6 Évaluation de formation Trois niveaux d'évaluation sont considérés : 1. **Acquisition des connaissances et savoir-faire** durant la formation. 2. **Transfert de ces apprentissages** dans la pratique professionnelle. 3. **Effets de ce transfert sur les performances** de l'entreprise. Différents types d'évaluation sont utilisés : * **Évaluation à chaud:** Retour immédiat sur la satisfaction des participants et l'efficacité de la formation (questionnaires). * **Évaluation différée:** Mesure des impacts tangibles sur le terrain, généralement 3 à 6 mois après la formation, impliquant les managers directs. ### 2.4 Appréciation annuelle des performances L'appréciation est un jugement porté sur le comportement d'un salarié dans l'exercice de ses fonctions. Elle peut porter sur : * **Les caractéristiques personnelles du salarié:** Traits de personnalité, aptitudes. * **Ce qu'il fait:** Activités, comportements, efforts. * **Ce qu'il produit:** Les résultats de son action. #### 2.4.1 Objet de l'appréciation La mesure de la performance individuelle peut se faire sur les traits de personnalité, les activités et comportements, ou les résultats produits. En pratique, ces approches sont souvent combinées. * **Appréciation des résultats et de la performance:** Mesure des écarts entre les attentes du poste et les résultats obtenus, incluant une dimension qualitative sur la manière dont les résultats ont été atteints. * **Appréciation des compétences:** Valide les compétences exercées par l'individu par rapport à des référentiels (modèle de l'emploi, situation professionnelle, parcours professionnel, potentiel). * **Appréciation du comportement professionnel:** Évalue les compétences "savoir-être" inhérentes à l'organisation ou spécifiques à un emploi. #### 2.4.2 Sujet de l'appréciation La tendance actuelle est de minimiser l'appréciation individuelle au profit de celle des équipes de travail, afin de favoriser la coopération. #### 2.4.3 Acteur de l'appréciation * **Appréciation par le supérieur hiérarchique:** Présente des limites car le supérieur ne connaît pas toutes les dimensions du travail et peut être juge et partie. * **Auto-évaluation:** Permet au salarié de dépasser sa passivité, rend les critiques plus acceptables et améliore la connaissance des attentes. Sa réussite dépend de l'authenticité et de la confiance. La distinction entre ces approches, bien que théorique, est souvent combinée dans la pratique managériale. --- ## Erreurs courantes à éviter - Révisez tous les sujets en profondeur avant les examens - Portez attention aux formules et définitions clés - Pratiquez avec les exemples fournis dans chaque section - Ne mémorisez pas sans comprendre les concepts sous-jacents

| Term | Definition | |------|------------| | GRH | Gestion des Ressources Humaines, ensemble des activités visant à développer l'efficacité collective des personnes travaillant pour une entreprise. | | GPEC | Gestion Prévisionnelle des Emplois et des Compétences, démarche visant à anticiper les écarts entre les besoins de l'entreprise en compétences et les ressources disponibles à court, moyen et long terme. | | Compétence | Combinaison de connaissances, savoir-faire, expériences et comportements s'exerçant dans un contexte précis et observable lors de la mise en œuvre en situation. | | Poste | Unité élémentaire de la division du travail, correspondant à une situation individuelle de travail composée d'activités et de tâches effectuées par un individu au sein d'une structure. | | Emploi | Ensemble de postes de travail très proches par leurs finalités, activités et compétences mises en œuvre, regroupant plusieurs salariés. | | Famille professionnelle | Ensemble d'emplois répondant à une finalité commune et se caractérisant par une culture socioprofessionnelle. | | Métier | Ensemble d'emplois-types liés par une même technicité, présentant un noyau d'activités communes et requérant des compétences similaires, indépendamment de la structure organisationnelle. | | Savoir-être | Qualités personnelles et comportements professionnels, tels que l'autonomie, la créativité, l'esprit d'équipe ou la diplomatie, considérés comme des compétences. | | Savoir-faire | Compétences opérationnelles acquises et maîtrisées, relatives à la réalisation de tâches spécifiques. | | Recrutement | Processus visant à identifier, attirer et sélectionner les candidats les plus appropriés pour pourvoir un poste vacant au sein de l'entreprise. | | Intégration | Processus d'accueil et d'accompagnement des nouveaux employés afin de faciliter leur adaptation à la culture, aux équipes et aux exigences de leur poste. | | Contrat de travail | Convention par laquelle une personne s'engage à mettre son activité à la disposition d'une autre, sous la subordination de laquelle elle se place, moyennant rémunération. | | CDI | Contrat à Durée Indéterminée, contrat de droit commun en matière de recrutement, dont la durée n'est pas fixée. | | CDD | Contrat à Durée Déterminée, contrat d'exception conclu pour une durée limitée ou pour accomplir un travail déterminé. | | Période d'essai | Période initiale du contrat de travail permettant à l'employeur d'évaluer les compétences du salarié et à ce dernier de vérifier si le poste lui convient. | | Licenciement | Rupture du contrat de travail à l'initiative de l'employeur, pouvant être justifiée par un motif acceptable lié à la conduite du salarié ou aux nécessités de fonctionnement de l'entreprise. | | Démission | Rupture du contrat de travail à l'initiative du salarié, qui doit respecter un délai de préavis et la notifier par écrit. | | Formation professionnelle | Ensemble des actions visant à développer ou maintenir les compétences des salariés, à les adapter aux évolutions de leur emploi et du contexte économique. | | Politique de formation | Ensemble des orientations et des décisions prises par une entreprise concernant les actions de formation pour répondre à ses objectifs stratégiques et au développement de ses salariés. | | Analyse des besoins de formation | Processus d'identification des écarts entre les compétences actuelles des salariés et celles requises par l'entreprise, afin de définir les actions de formation nécessaires. | | Plan de formation | Document opérationnel et budgétaire qui traduit la politique de formation en actions concrètes sur une période donnée, visant le développement des compétences individuelles et collectives. | | Évaluation de formation | Processus visant à mesurer l'efficacité des actions de formation, en termes d'acquisition de connaissances, de transfert des apprentissages et d'impact sur les performances de l'entreprise. | | Appréciation des performances | Jugement porté sur le comportement et les résultats d'un salarié dans l'exercice de ses fonctions, permettant d'évaluer sa contribution à l'entreprise. | | Caractéristiques personnelles | Traits de personnalité, qualités et aptitudes d'un salarié, considérés comme une des dimensions de sa performance. | | Activités, comportements, efforts | Ce que fait un salarié, son mode d'action et l'investissement qu'il y consacre, constituant une partie de la mesure de sa performance. | | Résultats | Les productions concrètes de l'action d'un salarié, représentant l'une des mesures clés de sa performance. | | Auto-évaluation | Processus par lequel un salarié évalue lui-même sa propre performance, ses compétences et son comportement, souvent en préparation d'un entretien d'évaluation. | | Effet de halo | Biais cognitif où une caractéristique positive d'une personne influence positivement l'évaluation globale de toutes ses autres caractéristiques. | | Effet de primauté | Biais cognitif où la première impression formée lors d'une évaluation a un poids disproportionné sur le jugement final. | | Effet de contraste | Biais cognitif où l'évaluation d'une personne est influencée par la comparaison avec les personnes évaluées avant ou après elle. | | Effet de similarité | Biais cognitif où un évaluateur tend à juger plus favorablement les personnes qui partagent ses propres valeurs, intérêts ou caractéristiques. | | Management | Ensemble des actions visant à diriger et organiser une entreprise ou une équipe pour atteindre des objectifs. | | Subordination | Lien juridique caractérisant le contrat de travail, où le salarié se place sous l'autorité et le contrôle de l'employeur. | | Valeur Ajoutée (VA) | Différence entre le prix de vente d'un bien ou service et le coût des biens intermédiaires utilisés dans sa production. En RH, cela peut se référer à la contribution des employés à la création de richesse. | | ROI | Retour sur Investissement (Return On Investment), indicateur financier mesurant la rentabilité d'un investissement. En RH, on peut parler du ROI des actions de formation ou de gestion des talents. |