336d830f-7310-4686-9cfa-90337f7a442a.pdf

# Waardemanagement en de invloed van ethiek op maatschappelijk handelen ### Kernidee * Management is het coördineren van werkzaamheden met anderen om organisatiedoelstellingen te realiseren [3](#page=3). * Het omvat plannen, organiseren, leidinggeven en controleren, met focus op zowel efficiëntie als effectiviteit [4](#page=4). * Moderne organisaties zijn dynamisch en vereisen flexibiliteit, continue aanpassing en innovatie [10](#page=10) [6](#page=6). ### Kernconcepten * **Manager:** Iemand die leiding geeft aan en werkzaamheden coördineert met en door anderen om organisatiedoelstellingen te bereiken [3](#page=3). * **Management:** Een proces van leidinggeven en coördineren voor efficiënte en effectieve uitvoering van werkzaamheden [3](#page=3). * **Efficiëntie:** Maximale output met minimale input [3](#page=3). * **Effectiviteit:** De juiste activiteiten uitvoeren voor organisatiedoelstellingen [3](#page=3). * **Organisatie:** Een doelbewust samenwerkingsverband van mensen voor specifieke doelstellingen [6](#page=6). * **Managementfuncties:** Plannen, organiseren, leidinggeven en controleren [4](#page=4). * **Managementrollen (Mintzberg):** Intermenselijk, informatief en beslissingsrollen [5](#page=5). * **Managementvaardigheden (Katz):** Technisch, menselijk en conceptueel [5](#page=5) [6](#page=6). * **Organisatiecultuur:** Gemeenschappelijke opvattingen binnen een organisatie die gedrag bepalen en de organisatie onderscheiden [12](#page=12). * **Kernwaarden:** De belangrijkste waarden binnen een organisatie [13](#page=13). * **Maatschappelijk Verantwoord Ondernemen (MVO):** Bedrijven zijn verantwoordelijk voor de effecten op mens, milieu en bedrijfsvoering (People, Planet, Profit) [20](#page=20). ### Belangrijke bijdragen en benaderingen * **Klassieke benadering:** * **Scientific management (Taylor):** Gebruik van wetenschappelijke methoden om de beste manier van taakuitvoering te vinden [7](#page=7). * **Algemeen bureaucratische organisatietheorie (Fayol, Weber):** Richt zich op structuur, hiërarchie, regels en procedures [7](#page=7) [8](#page=8). * **Kwantitatieve aanpak:** Gebruik van kwantitatieve technieken (mathematische modellen) voor management- en beslissingsverbetering [9](#page=9). * **Gedragsbenadering (Mayo, Follett, Maslow, Herzberg):** Benadrukt de menselijke factor en organisatiegedrag [9](#page=9). * **Hawthorne-onderzoeken:** Sociale normen in groepsverband zijn cruciaal voor individueel gedrag en productiviteit [10](#page=10) [9](#page=9). * **Hedendaagse benaderingen:** * **Systeembenadering:** Organisatie als een open systeem in wisselwerking met de omgeving [10](#page=10). * **Contingentiebenadering:** Managementmethoden afhankelijk van specifieke omstandigheden en organisatieverschillen [10](#page=10). * **Concurrerende-waardenmodel van Quinn:** Integratie van verschillende managementbenaderingen [11](#page=11). * **Management 2.0:** Flexibilisering, daadkracht en beheersing in organisaties die zich aanpassen en vernieuwen [11](#page=11). ### Invloed van omgevingsfactoren en cultuur ### Maatschappelijke verantwoordelijkheid en ethiek --- ### Maatschappelijke verantwoordelijkheid en economische prestaties * Weinig bewijs dat maatschappelijk verantwoorde activiteiten de economische prestaties op lange termijn nadelig beïnvloeden [23](#page=23). * Groene beursfondsen bieden beleggers de kans om maatschappelijk verantwoorde ondernemingen te steunen [23](#page=23). * Maatschappelijke evaluatie: investeringscriteria toepassen om niet te investeren in bedrijven met controversiële activiteiten (bv. drank, gokken, tabak) [23](#page=23). ### De vergroening van management * Vergroening van management: erkenning van de relatie tussen organisatieactiviteiten en milieu-impact [23](#page=23). * Grote mondiale milieuproblemen: lucht-, water-, bodemvervuiling, opwarming aarde, uitputting natuurlijke bronnen [23](#page=23). * Vier manieren waarop organisaties 'groen' worden: * Verplichte (lichtgroene) handelswijze: voldoen aan wettelijke verplichtingen [24](#page=24). * Marktgerichte handelswijze: inspelen op milieuvoorkeuren van klanten [24](#page=24). * Belangengerichte handelswijze: voldoen aan milieueisen van diverse stakeholders [24](#page=24). * Activistische (donkergroene) handelswijze: actief respecteren en behouden van aarde en natuurlijke hulpbronnen [24](#page=24). * Verplichte en marktgerichte handelswijze worden vaak aangeduid als Corporate Social Responsibility (CSR) [24](#page=24). * Belangengerichte en activistische handelswijze worden vaak aangeduid als Creating Shared Value (CSV) [24](#page=24). * CSR: besef dat organisaties meer hebben dan economische belangen; ook maatschappelijke uitdagingen [24](#page=24). * CSV: beleid gericht op het versterken van concurrentiekracht en tegelijkertijd economische/sociale voorwaarden van de samenleving [24](#page=24). * CSV gaat verder dan CSR; CSR is vrijblijvender [24](#page=24). * Greenwashing: milieuclaims maken zonder kernprocessen aan te passen, vaak via marketing [24](#page=24). * Organisaties worden groener door: GRI-richtlijnen, ISO 14000-normen, en vermelding in lijsten van duurzaamste bedrijven [25](#page=25). * ISO is de International Organization for Standardization, een ontwikkelaar van normen [25](#page=25). ### Waardemanagement * Waardemanagement: methode waarbij gedeelde normen en waarden worden vastgelegd, uitgedragen en uitgeoefend [25](#page=25). * Organisatiewaarden weerspiegelen waar de organisatie voor staat en in gelooft [25](#page=25). * Functies van organisatiewaarden: richtlijnen voor beslissingen/acties, vorming werknemersgedrag, beïnvloeding marketing, opbouwen teamgeest [25](#page=25). ### Maatschappelijk verantwoord handelen * Ethiek: regels en principes die correct en incorrect handelen definiëren [25](#page=25). * Maatschappelijk handelen: hoe managers en medewerkers omgaan met maatschappelijke dilemma's [26](#page=26). * Vijf factoren die maatschappelijk handelen beïnvloeden: * Niveau van morele ontwikkeling (preconventioneel, conventioneel, principieel) [26](#page=26). ### Veranderingsmanagement ### Besluitvorming --- ## Planning en organisatiestructuur ### Het proces van planning * Planning omvat het formuleren van organisatiedoelen, het opzetten van strategieën en het opstellen van plannen om werk te integreren en coördineren [44](#page=44). * Formele planning legt specifieke doelen vast, terwijl informele planning algemeen is en doelen minder gedeeld worden [44](#page=44). * Planning biedt richting, vermindert onzekerheid en overbodige activiteiten, en dient als norm voor prestaties [44](#page=44). * Hoewel formele planning vaak correleert met hogere winsten en waardestijging, is de kwaliteit van planning en implementatie cruciaal [44](#page=44). * Het duurt minimaal vier jaar formele planning voordat de bedrijfsprestaties significant verbeteren [44](#page=44). ### Doelen en plannen * Doelen zijn gewenste uitkomsten die richting geven en waaraan prestaties worden getoetst [45](#page=45). * Plannen beschrijven hoe doelen bereikt moeten worden en bevatten de toewijzing van middelen [45](#page=45). * Soorten doelen: geformuleerd (officiële uitspraken) vs. werkelijk (daadwerkelijk nagestreefd) [45](#page=45). * Soorten plannen: * Strategische plannen: langetermijn, richtinggevend, van toepassing op de hele organisatie [45](#page=45). * Operationele plannen: kortetermijn, specifiek, gedetailleerd [46](#page=46). * Eenmalige plannen: voor unieke situaties [46](#page=46). * Permanente plannen: voor regelmatige activiteiten [46](#page=46). ### Doelstellingen formuleren en plannen ontwikkelen * Conventionele doelbepaling: hoofddoelen top-down, verliest soms helderheid op lagere niveaus [46](#page=46). * Middel-doelketen (vertical alignment): geïntegreerd netwerk van doelen [46](#page=46). * Management by Objectives (MBO): specifieke doelstellingen, participatie, tijdpad en feedback; motiveert maar vereist stabiliteit [47](#page=47). * Kenmerken van goed opgestelde doelstellingen (AMORE, MAGIE, SMART) [48](#page=48). * Contingentiefactoren voor planning: organisatieniveau, omgevingsonzekerheid en tijdsbestek (commitmentconcept) [48](#page=48). ### Actuele vraagstukken en effectief plannen * Tegenstanders van planning wijzen op rigiditeit, beperking van intuïtie/creativiteit, focus op heden, en versterking van successen die tot falen kunnen leiden [48](#page=48). * Effectief plannen in dynamische omgevingen vereist flexibiliteit, continu leren, en aanpassing van plannen [49](#page=49). * Scenario planning maakt verschillende toekomstige situaties inzichtelijk om onzekerheid te verminderen [49](#page=49). ### Strategisch management * Strategisch management omvat beslissingen en acties die de lange termijn prestaties van een organisatie bepalen [49](#page=49). * Strategieën zijn de richting en gekozen activiteiten voor lange termijn prestaties [49](#page=49). * Het strategisch-managementproces bestaat uit zes stappen: missie/visie, externe analyse, interne analyse, strategieën formuleren, implementeren en evalueren [50](#page=50) [52](#page=52). * Externe omgeving: specifieke (directe invloed) en algemene (demografisch, economisch, sociaal-cultureel, technologisch, ethisch, politiek-juridisch - DE STEP) [51](#page=51) [53](#page=53). ### Organisatiestructuur --- ## Leiderschap en procesmanagement ### Hedendaagse organisatiestructuren * Teamstructuur: een organisatieontwerp waarbij het hele bedrijf uit werkgroepen of teams bestaat [64](#page=64). * Zelfsturend team: team zonder directe hiërarchie, vrij in werkindeling en verantwoordelijk voor prestaties [64](#page=64). * Matrixstructuur: samenwerking van specialisten van verschillende afdelingen aan projecten [64](#page=64). * Projectstructuur: medewerkers werken continu aan projecten, zonder formele afdelingen om naar terug te keren [64](#page=64). * Grenzeloze organisatie: flexibel en ongestructureerd ontwerp zonder horizontale, verticale of externe beperkingen [64](#page=64). * Virtuele organisatie: kleine kern met vaste medewerkers die externe specialisten inhuren [65](#page=65). * Netwerkorganisatie: gebruikt eigen medewerkers en externe leveranciers voor werkzaamheden [65](#page=65). * Taskforce (ad-hoc-commissie): tijdelijk team voor kortetermijnproblemen [65](#page=65). * Open innovatie: ideeën zoeken buiten de organisatie en innovaties intern en extern laten overdragen [65](#page=65). * Telewerken: werken vanuit huis, verbonden met de werkplek via computer [65](#page=65). * Lerende organisatie: capaciteit om continu aan te passen door actieve rol van alle leden bij oplossen van vraagstukken [66](#page=66). ### Leiderschap * Leider: iemand die invloed op anderen uitoefent en de bevoegdheden van een manager heeft [66](#page=66). * Leiderschap: het beïnvloeden van anderen om doelen te bereiken [66](#page=66). * Theorieën leiderschapsgedrag: onderscheid maken tussen effectieve en niet-effectieve leiders op basis van gedragingen [67](#page=67). * Situationele leiderschapstheorie (SLT): focust op de taakbereidheid van ondergeschikten [68](#page=68). * Taakbereidheid: de mate waarin mensen bekwaam en bereid zijn een specifieke taak uit te voeren [68](#page=68). * Participerend leiding geven: contingentiemodel dat leiderschapsgedrag en participatie in besluitvorming koppelt [69](#page=69). * Pad-doeltheorie: leider ondersteunt ondergeschikten bij behalen doelen, stuurt en ondersteunt om doelen in lijn te brengen met organisatie [69](#page=69). * Vier leiderschapsstijlen: richtinggevende, ondersteunende, participerende en prestatiegerichte leider [69](#page=69). * Transactionele leiders: leiden werknemers door rollen en taken te verduidelijken [70](#page=70). * Transformationele leiders: charismatische leiders die werknemers prikkelen, ondersteunen en inspireren voor groepsdoelstellingen [70](#page=70). * Charismatisch leider: enthousiast, zelfbewust, beïnvloedt anderen door persoonlijkheid en acties [70](#page=70). * Visionair leiderschap: vermogen om realistische, geloofwaardige en aantrekkelijke visie te creëren [70](#page=70). * Teamleiderschap: geduld, vertrouwen, weten wanneer in te grijpen; beheren externe grenzen en ondersteunen teamproces [70](#page=70). * Dienstbaar leiderschap: gericht op persoonlijke groei van anderen, zodat zij zelfbewuster, wijzer en autonomer worden [71](#page=71). ### Procesmanagement ### Beheersing van kwaliteit --- # Het cultuurmodel van Hofstede en het GLOBE-raamwerk voor intercultureel management ### Core idea * Culturele dimensies helpen om nationale culturen te begrijpen en te vergelijken [17](#page=17) [19](#page=19). * Managers moeten rekening houden met nationale culturen in een geglobaliseerde omgeving [17](#page=17). ### Het cultuurmodel van Hofstede * Gebruikt dimensies om culturen te beoordelen en te vergelijken [17](#page=17). * **Individualisme versus collectivisme**: * Individualisme: focus op eigen belangen en die van directe omgeving [17](#page=17). * Collectivisme: leden van een groep komen voor elkaar op bij moeilijkheden [17](#page=17). * **Machtsafstand**: * Mate waarin een samenleving een ongelijke machtsverdeling accepteert [17](#page=17). * Grote machtsafstand: respect voor autoriteit, belang van status [18](#page=18). * Kleine machtsafstand: medewerkers zijn niet bang voor de baas [18](#page=18). * **Onzekerheidsvermijding**: * Mate waarin mensen risico's en onconventioneel gedrag accepteren [18](#page=18). * Lage onzekerheidsvermijding: comfortabel met risico's [18](#page=18). * Hoge onzekerheidsvermijding: angst voor onzekerheid en dubbelzinnigheid [18](#page=18). * **Masculiniteit versus femininiteit**: * Masculiniteit: assertiviteit en materialisme [18](#page=18). * Femininiteit: belang van onderlinge relaties en welzijn van anderen [18](#page=18). * **Lange termijn versus korte termijn gerichtheid**: * Lange termijn: toekomstgericht, waardeert spaarzaamheid en volharding [18](#page=18). * Korte termijn: waardeert verleden en heden, tradities en sociale verplichtingen [18](#page=18). * **Toegeeflijkheid of terughoudendheid**: * Toegeeflijkheid: zwakke controle, bereid tot genieten en plezier maken [18](#page=18). * Terughoudendheid: sterke controle, terughoudend met wensen en verlangens [18](#page=18). ### Het GLOBE-raamwerk * Onderzoekt intercultureel leiderschapsgedrag en is een actualisering van Hofstedes model [19](#page=19). * **9 dimensies**: ### Implicaties --- # Maatschappelijk verantwoord handelen van organisaties ### Kernidee * Maatschappelijk verantwoord handelen (MVO) betreft de interactie tussen organisaties en de maatschappij, waarbij economische prestaties en maatschappelijke impact worden afgewogen [23](#page=23). * De focus ligt op hoe organisaties omgaan met maatschappelijke dilemma's en milieuproblemen [26](#page=26). ### Belangrijke concepten * **Vergroening van management:** Erkenning van de relatie tussen organisatieactiviteiten en milieu-impact [23](#page=23). * **Niveaus van vergroening:** * Verplichte (lichtgroene) handelswijze: voldoen aan wettelijke eisen [24](#page=24). * Marktgerichte handelswijze: inspelen op milieuvoorkeuren van klanten [24](#page=24). * Belangengerichte handelswijze: voldoen aan eisen van diverse stakeholders [24](#page=24). * Activistische (donkergroene) handelswijze: respecteren en behouden van natuurlijke hulpbronnen [24](#page=24). * **Corporate Social Responsibility (CSR):** Besef van economische en maatschappelijke verantwoordelijkheden naast financiële doelen [24](#page=24). * **Creating Shared Value (CSV):** Beleid gericht op concurrentiekracht en versterking van economische en sociale voorwaarden van de maatschappij [24](#page=24). * **Greenwashing:** Marketing gericht op een groen imago zonder kernprocessen aan te passen [24](#page=24). * **Waardemanagement:** Vastleggen, uitdragen en uitoefenen van gedeelde normen en waarden [25](#page=25). * **Ethiek:** Regels en principes die correct en incorrect handelen definiëren [25](#page=25). ### Factoren die maatschappelijk handelen beïnvloeden * **Morele ontwikkeling:** Individuele niveaus variërend van pre-conventioneel (persoonlijke consequenties) tot principieel (eigen morele principes) [26](#page=26). * **Individuele kenmerken:** Persoonlijke waarden, standvastigheid en locus of control (intern vs. extern) van managers [27](#page=27). * **Organisatorische mechanismen:** Gebruik van doelen, prestatiebeoordelingen en beloningsprocedures [27](#page=27). * **Organisatiecultuur:** Sterke culturen hebben meer invloed op gedrag [27](#page=27). * **Intensiteit van maatschappelijk dilemma:** Omvang, ingrijpendheid, waarschijnlijkheid, directheid van gevolgen, consensus en nabijheid van slachtoffers [27](#page=27). ### Stimuleren van maatschappelijk verantwoord handelen * Medewerkerselectie gericht op persoonlijkheid en morele ontwikkeling [28](#page=28). * Duidelijke visie en organisatieverhaal over MVO-verwachtingen [28](#page=28). * Leiderschap van topmanagement als voorbeeldfunctie [28](#page=28). * Opleidingen in maatschappelijk verantwoord handelen [28](#page=28). * Onafhankelijke controles, zoals ISO 14000, om voortgang aan te tonen [28](#page=28). ### Innovatie en verandering #### Kernideeën * **Verandering is de realiteit:** Organisaties moeten flexibel meebewegen met interne en externe krachten [29](#page=29). * **Creativiteit versus innovatie:** Creativiteit is het genereren van ideeën; innovatie is het omzetten daarvan in winstgevende toepassingen [30](#page=30). #### Zienswijzen op verandering #### Innovatievormen #### Stimuleren van innovatie #### Disruptieve innovatie #### Veranderingsmanagement --- # Organisatieverandering en veranderingsmanagement ### Core idea * Organisatieverandering omvat wijzigingen in personeel, structuur of technologie binnen een organisatie [33](#page=33). * Verandermanagers fungeren als katalysatoren om veranderingsprocessen te leiden [33](#page=33). * Verschillende typen verandermanagers bestaan, waaronder interne managers, niet-managers en externe adviseurs [33](#page=33). ### Key facts * Organisatieverandering kan structureel, technologisch of menselijk van aard zijn [33](#page=33). * Organisatieontwikkeling (OO) richt zich op het veranderen van mensen en intermenselijke relaties [33](#page=33). * Weerstand tegen verandering ontstaat door onzekerheid, afwijking van gewoonten en angst voor verlies van status of gemak [34](#page=34). * Manipulatie en dwang voor veranderingen hebben slechts korte termijn effect en leiden tot wantrouwen [35](#page=35). * Organisatiecultuur is stabiel en weerbarstig tegen verandering [35](#page=35). * Cultuurverandering kan plaatsvinden tijdens crises, onder nieuw leiderschap, bij jonge/kleine bedrijven of bij een zwakke cultuur [35](#page=35). * Organisatieverandering kan stress veroorzaken bij werknemers [35](#page=35). * Stress kan interne oorzaken hebben, zoals de werkomgeving en management, waarop de organisatie invloed heeft [35](#page=35). * Werkgerelateerde stress kan verminderd worden door planning, betere communicatie en aanpassing aan bekwaamheden [36](#page=36). * Succesvolle verandering vereist voorbereiding, begrip van de eigen rol en vergroting van de rol van individuele werknemers [36](#page=36). ### Key concepts * **Skunk works:** Kleine, autonome groepen binnen grote organisaties gericht op radicale innovatie, vrijgesteld van de hoofdorganisatie's cultuur en kostenstructuur [33](#page=33). * **Structurele verandering:** Aanpassingen in de organisatiestructuur, zoals een plattere hiërarchie of herindeling van groepen [33](#page=33). * **Technologische verandering:** Wijzigingen in werkprocessen, apparatuur of methoden [33](#page=33). * **Menselijke verandering:** Aanpassing van attitudes, verwachtingen of gedrag van medewerkers [33](#page=33). * **Organisatieontwikkeling (OO):** Technieken om mensen en interpersoonlijke relaties binnen de organisatie te verbeteren [33](#page=33). * **Stress:** Een toestand van opwinding die ontstaat wanneer mensen geconfronteerd worden met onzekere, maar belangrijke uitkomsten [35](#page=35). * **Besluitvorming:** Het proces van het nemen van onderbouwde keuzes uit meerdere alternatieven [36](#page=36). * **Besluitvormingsproces:** Een gestandaardiseerd proces van 8 stappen, van probleemidentificatie tot evaluatie [36](#page=36). ### Implications * Organisaties moeten proactief omgaan met de weerstand tegen verandering door middel van effectieve communicatie en betrokkenheid [34](#page=34). * Het managen van de stress die gepaard gaat met verandering is cruciaal voor het welzijn van medewerkers en het succes van de verandering [35](#page=35). * Het begrijpen van de verschillende typen problemen en situaties (zeker, risicovol, onzeker) is essentieel voor effectieve besluitvorming [41](#page=41). ### Common pitfalls * Het negeren van de impact van organisatieverandering op de stressniveaus van medewerkers [35](#page=35). --- # Besluitvorming in verschillende management situaties ### Besluitvorming in verschillende situaties * Zekere situatie: gevolgen van keuzes zijn bekend, manager kan zonder risico besluiten nemen [41](#page=41). * Risicovolle situatie: manager kan inschatting maken van alternatieven of uitkomsten op basis van ervaring of verzamelde informatie [41](#page=41). * Onzekere situatie: manager heeft geen zekerheid over mogelijke uitkomsten en kan geen inschatting maken [41](#page=41). * Oplossing: scenario's maken, bewerkte verhalen over de toekomst met diverse ideeën [41](#page=41). * Maximax-keuze: optimistische manager gaat uit van het optimistische scenario [41](#page=41). * Minimax-keuze: pessimistische manager gaat uit van het pessimistische scenario [41](#page=41). ### Stijlen van besluitvorming * Voorschrijvende stijl: lage tolerantie voor onduidelijkheid, rationeel, efficiënt, snel, gericht op korte termijn, minimaal informatiegebruik [42](#page=42). * Analytische stijl: hoge tolerantie voor onduidelijkheid, rationeel, wil meer info, beoordeelt meer alternatieven, voorzichtig, aanpassingsvermogen [42](#page=42). * Conceptuele stijl: hoge tolerantie voor onduidelijkheid, intuïtief, beoordeelt veel alternatieven, gericht op lange termijn, creatieve oplossingen [42](#page=42). * Gedragsmatige stijl: lage tolerantie voor onduidelijkheid, intuïtief, goed met anderen, zorgen over prestaties ondergeschikten, open voor suggesties, conflictvermijdend, acceptatie belangrijk [42](#page=42). ### Evidence-based management (EBMgt) * Systematisch gebruik van sterkst mogelijke aanwijzing om managementpraktijk te verbeteren [43](#page=43). * Vier elementen: managersexpertise, externe geëvalueerde aanwijzingen, voorkeuren belanghebbenden, interne factoren (context, organisatieleden) [43](#page=43). ### Vertekeningen en fouten in besluitvorming * Escalatie van steun: toename steun voor besluit ondanks negatieve signalen [43](#page=43). * Heuristieken: vuistregels die managers gebruiken om besluitvorming te vereenvoudigen [43](#page=43). * Cognitive biases: verkeerde interpretatie van waargenomen informatie door beperkte data [43](#page=43). --- # De externe en interne omgeving van een organisatie ### Kernidee * Strategisch management is cruciaal voor het succes en de prestaties van een organisatie [50](#page=50). * Het strategisch-managementproces omvat zes stappen, beginnend bij het vaststellen van missie en visie tot het evalueren van resultaten [50](#page=50). * De omgeving van een organisatie is dynamisch en complex, wat invloed heeft op strategische keuzes [53](#page=53). ### Externe omgeving * **Specifieke omgeving:** Factoren die direct invloed hebben op het bereiken van organisatiedoelstellingen [51](#page=51). * Kenmerken: directe concurrenten, nieuwe toetreders, afnemers, toeleveranciers, en alternatieven [53](#page=53). * Aantrekkelijkheid branche wordt bepaald door concurrentie, dreiging van nieuwkomers, en macht van kopers en verkopers [53](#page=53). * Concurrentieanalyse richt zich op het identificeren van concurrenten en hun invloed [53](#page=53). * Stakeholders zijn belanghebbenden die invloed ondervinden van en uitoefenen op de organisatie [53](#page=53). * **Algemene omgeving:** Omstandigheden van buitenaf die de organisatie kunnen beïnvloeden [51](#page=51). * Omvat DE STEP-factoren: demografische, economische, sociaal-culturele, technologische, ethische en politiek-juridische factoren [53](#page=53). * Demografisch: bevolkingsopbouw (leeftijd, geslacht, woonplaats) [53](#page=53). * Economisch: renteschommelingen, inflatie, besteedbaar inkomen [53](#page=53). * Sociaal-cultureel: waarden, normen, levensstijl [53](#page=53). * Technologisch: nieuwe ontwikkelingen [53](#page=53). * Ethisch: maatschappelijk verantwoord handelen, waarden en normen [53](#page=53). * Politiek-juridisch: politieke gebeurtenissen en regelgeving [53](#page=53). * **Onzekerheid:** Mate van verandering en complexiteit in de omgeving [53](#page=53). * Mate van verandering: dynamiek in de omgeving [53](#page=53). * Complexiteit: aantal onderdelen en kennis van omgevingsdelen [54](#page=54). ### Interne omgeving * **Kerncompetenties:** Belangrijkste vaardigheden en middelen voor waardecreatie en concurrentievoordeel [51](#page=51). * **Sterktes:** Activiteiten waarin de organisatie uitblinkt of unieke middelen [51](#page=51). * **Zwaktes:** Activiteiten waarin de organisatie niet goed is of ontbrekende middelen [51](#page=51). * Het 7s-model beoordeelt prestaties via zeven factoren, verdeeld in harde (strategie, structuur, systemen) en zachte (stijl, waarden, bekwaamheden, staff) [54](#page=54). ### Implicaties * Kansen: positieve externe trends die benut kunnen worden [51](#page=51). * Bedreigingen: negatieve externe trends die problemen kunnen veroorzaken [51](#page=51). --- # Ontwerpen van de organisatiestructuur ### Core idea * Organisatiestructuur definieert hoe taken worden verdeeld, gegroepeerd en gecoördineerd [58](#page=58). * Organisatieontwerp is het proces van het creëren en aanpassen van deze structuur [58](#page=58). ### Key facts * Taakspecialisatie verdeelt werk in kleine, afzonderlijke taken [59](#page=59). * Voordelen: efficiëntie, korte leercurve, benutten van vaardigheden [59](#page=59). * Nadelen: verveling, stress, verhoogde afwezigheid en verloop [59](#page=59). * Taakcoördinatie groepeert taken op basis van functie, product, regio, proces of klant [59](#page=59). * Functie overschrijdende teams zijn een hedendaagse visie op taakcoördinatie [59](#page=59). * Hiërarchie is de lijn van gezag die verantwoordingsplichten duidelijk maakt [60](#page=60). * Span of control is het aantal werknemers dat een manager efficiënt kan aansturen [61](#page=61). * Centralisatie concentreert besluitvorming op één niveau; decentralisatie verspreidt deze [61](#page=61). * Empowerment geeft werknemers meer autoriteit voor besluitvorming [61](#page=61). * Formalisering meet de standaardisatie van werkzaamheden en gedrag door regels [62](#page=62). ### Key concepts * Mechanische organisatie is rigide en strak beheerd [62](#page=62). * Organische organisatie is aanpasbaar en flexibel [62](#page=62). * Factoren die mechanisch/organisch beïnvloeden: strategie, bedrijfsgrootte, technologie, omgevingsonzekerheid [62](#page=62). * Technologieclassificatie (Woodward): stukproductie, massaproductie, procesproductie [63](#page=63). * Klassieke structuren: eenvoudig, functioneel, divisie [63](#page=63). * Hedendaagse structuren: team, matrix/project, grenzeloze organisatie [64](#page=64). ### Implications * Een hoge formalisering leidt tot minder zeggenschap voor werknemers [62](#page=62). * Een dynamische omgeving vereist een organische structuur; stabiele omgeving past bij mechanisch [63](#page=63). * Structuur moet de organisatiestrategie volgen [62](#page=62). * De structuur evolueert van organisch naar mechanisch naarmate het bedrijf groeit [63](#page=63). --- # Hedendaagse uitdagingen in het ontwerpen van organisatiestructuren en leiderschapstheorieën ### Kernideeën organisatiestructuren * Een lerende organisatie past zich voortdurend aan door de actieve rol van alle leden bij het oplossen van werkgerelateerde vraagstukken [66](#page=66). * Een uitdaging is hoe mobiele werknemers verbonden te houden met het bedrijf [66](#page=66). ### Kernideeën leiderschap * Een leider oefent invloed uit en heeft de bevoegdheden van een manager [66](#page=66). * Leiderschap is het beïnvloeden van anderen om doelen te bereiken [66](#page=66). * Alle managers zouden leiders moeten zijn [66](#page=66). ### Vroege leiderschapstheorieën * Theorieën over leiderschapskenmerken focussen op eigenschappen van de leider [66](#page=66). * Theorieën over leiderschapsgedrag benoemen gedragingen om effectieve van niet-effectieve leiders te onderscheiden [67](#page=67). * Onderzoeksbevindingen toonden tegenstrijdige resultaten voor leiderschapsgedrag stijlen [67](#page=67). * Democratische leiders leiden tot hogere medewerkerstevredenheid dan autocratische [67](#page=67). ### Contingentietheorieën leiderschap * De situationele leiderschapstheorie (SLT) focust op de taakbereidheid van ondergeschikten [68](#page=68). * Taakbereidheid is de mate van bekwaamheid en bereidheid voor een specifieke taak [68](#page=68). * Het participatiemodel van Vroom en Yetton legt verband tussen leiderschapsgedrag en besluitvormingsparticipatie [69](#page=69). * Het pad-doelmodel van House stelt dat leiders hun ondergeschikten ondersteunen bij het bereiken van doelen [69](#page=69). * Dit model omvat vier leiderschapstypen: richtinggevend, ondersteunend, participerend en prestatiegericht [69](#page=69). * De keuze van de leiderschapsstijl moet worden afgestemd op kenmerken van werknemers en de organisatie [70](#page=70). ### Moderne leiderschapsideeën * Transactionele leiders verduidelijken rol- en taakvereisten voor doelen [70](#page=70). * Transformationele leiders prikkelen, ondersteunen en inspireren werknemers tot extra inspanning [70](#page=70). * Transformationeel leiderschap bouwt voort op transactioneel leiderschap [70](#page=70). * Een charismatische leider is enthousiast, zelfbewust en beïnvloedt anderen met persoonlijkheid en handelingen [70](#page=70). * Visionair leiderschap creëert een geloofwaardige visie op verbetering van de huidige situatie [70](#page=70). * Teamleiderschap vereist geduld, vertrouwen, en weten wanneer in te grijpen [70](#page=70). * Dienstbaar leiderschap richt zich op de groei van anderen als persoon [71](#page=71). * Agile (flexibel) leiderschap werkt met korte, overzichtelijke perioden (iteraties) [71](#page=71). ### Hedendaagse vraagstukken leiderschap * Verschillende machtsvormen (legitiem, afgedwongen, beloning, expert, referentie) worden door effectieve leiders gebruikt [71](#page=71). * Geloofwaardigheid omvat eerlijkheid, competentie en inspiratie van de leider [71](#page=71). --- # Procesmanagement en waardeketens ### Kernidee * Procesmanagement omvat het opzetten, uitvoeren en beheren van transformatieprocessen die bedrijfsmiddelen omzetten in klantproducten of -diensten [72](#page=72). * Het managen van waardeketens en waardesystemen is cruciaal voor het leveren van klantwaarde en het bereiken van een concurrentievoordeel [73](#page=73) [74](#page=74). ### Kernfeiten * Procesmanagement is essentieel voor zowel diensten als productie en voor het efficiënt beheren van productiviteit [73](#page=73). * Productiviteit is output gedeeld door de benodigde input [73](#page=73). * Verhoogde productiviteit leidt tot economische groei, hogere lonen en winsten, en een competitievere kostenstructuur [73](#page=73). * Waarde is wat klanten bereid zijn af te staan voor productprestaties en -eigenschappen [73](#page=73). * De waardeketen omvat alle activiteiten van grondstofverwerking tot het voltooide product bij de klant, waarbij elke stap waarde toevoegt [73](#page=73). * Value Chain Management (VCM) beheert de geïntegreerde activiteiten en informatiestromen binnen de waardeketen [74](#page=74). * Een waardesysteem koppelt meerdere waardeketens van verschillende organisaties [74](#page=74). * Supply Chain Management richt zich op het beheersen en optimaliseren van de opeenvolgende schakels van leveranciers tot klant [75](#page=75). ### Kernconcepten * **Productieorganisaties**: produceren tastbare output [73](#page=73). * **Dienstverlenende organisaties**: leveren niet-tastbare output (diensten) met kenmerken als ontastbaarheid, vergankelijkheid, heterogeniteit en interactieve consumptie [73](#page=73). * **Keten**: een reeks organisatorische werkactiviteiten die mensen en processen verbinden [73](#page=73). * **Waardeketen**: een reeks activiteiten die waarde toevoegen vanaf grondstoffen tot eindproduct [73](#page=73). * **Waardesysteem**: een aaneenschakeling van diverse waardeketens van verschillende organisaties [74](#page=74). * **Waardetoevoeging**: de opbrengst van processen minus de kosten, resulterend in een marge [74](#page=74). * **E-manufacturing**: technologie gebruiken om procesmanagement te verbeteren, zoals onderhoud op afstand [75](#page=75). * **Theory of Constraints (TOC)**: een managementfilosofie voor het beheersen en aansturen van de goederenstroom door knelpunten op te sporen en aan te pakken [75](#page=75). * **Lean-filosofie**: het principe van 'meer doen met minder', waarbij activiteiten worden ingedeeld naar waarde toevoeging [76](#page=76). * **Individuele massaproductie**: flexibele massaproductie die klanten producten biedt wanneer, waar en hoe ze het willen [76](#page=76). ### Implicaties * Effectief procesmanagement is cruciaal in de concurrentieslag [73](#page=73). * VCM streeft ernaar de klantbehoeften te overtreffen en alle leden van de waardeketen naadloos te integreren [74](#page=74). * Organisaties moeten hun bedrijfsmodel aanpassen door nieuwe technologische inzichten en een beter begrip van marktwaarde [74](#page=74). * Technologie (e-manufacturing) kan procesmanagement en kwaliteit significant verbeteren [75](#page=75). * Slimme industrie (smart industry) maakt productieprocessen flexibel en schaalbaar door modulaire, plug-and-play componenten [76](#page=76). ### Veelvoorkomende valkuilen --- # Beheersing van organisatieprestaties en controleprocessen ### Kernidee * Controle is het monitoren van activiteiten om te zorgen dat ze volgens plan verlopen en bij te sturen waar nodig [76](#page=76). * Het doel van controle is het effectief bereiken van bedrijfsdoelstellingen via een analyse- en leerproces [77](#page=77). * Controle is essentieel voor managers om te weten of organisatiedoelen worden bereikt en waar problemen liggen [77](#page=77). ### Kernfeiten * Organisatieprestaties zijn de eindresultaten van alle werkprocessen en -activiteiten in een organisatie [77](#page=77). * Maatstaven zijn factoren afgeleid van doelstellingen die bepalen wat er gemeten wordt [78](#page=78). * Een kritieke prestatie-indicator (KPI) zijn meetbare eenheden om doelstellingen te evalueren [78](#page=78). * Er zijn vier doelen voor het meten van product- en procesprestaties: effectiviteit, kwaliteit, logistiek en efficiëntie [78](#page=78). * Productiviteit meet de output gedeeld door de input die nodig was voor die output [78](#page=78). * Het controleproces bestaat uit meten, vergelijken met een norm, en corrigerende acties ondernemen [78](#page=78). * Management by walking around is een informele methode voor managers om informatie te verzamelen op de werkvloer [78](#page=78). * Standaardafwijking is het acceptabele verschil tussen daadwerkelijke prestaties en een vastgestelde norm [79](#page=79). * Een norm is een cijfermatige waarde gekoppeld aan een prestatie-indicator [79](#page=79). ### Kernconcepten * **Individuele massaproductie:** Voorziet klanten van producten wanneer, waar en hoe ze het willen, met flexibele fabricagetechnieken en klantdialoog [76](#page=76). * **Smart industry:** Maakt productieprocessen flexibel en schaalbaar met plug-and-play productiemodules [76](#page=76). * **Maatstaven voor producten en processen:** * **Effectiviteit:** Doet het product/procedure wat het moet doen [78](#page=78)? * **Kwaliteit:** Werkt het naar behoren (betrouwbaarheid, bruikbaarheid, onderhoudbaarheid, flexibiliteit) [78](#page=78)? * **Logistiek:** Komt het op tijd, juiste plaats, juiste hoeveelheid (kwantiteit, plaats, tijd, beschikbaarheid) [78](#page=78)? * **Efficiëntie:** Levert het voldoende op (productiviteit = opbrengsten - kosten = winst) [78](#page=78)? * **Directe corrigerende acties:** Pakken problemen direct aan om prestaties te herstellen [79](#page=79). * **Fundamentele corrigerende acties:** Stellen de oorzaak van afwijkingen vast en nemen deze weg [79](#page=79). * **Feedforwardcontrole:** Vindt plaats vóór de activiteit en richt zich op het voorkomen van verwachte problemen [79](#page=79). * **Gelijklopende controle:** Vindt plaats tijdens de uitvoering van taken [80](#page=80). * **Feedbackcontrole:** Vindt plaats na voltooiing van activiteiten [80](#page=80). * **Financiële controlemiddelen:** Instrumenten om financiële verhoudingen en budgetten te volgen [80](#page=80). ### Implicaties --- ## Veelgemaakte fouten om te vermijden - Bestudeer alle onderwerpen grondig voor examens - Let op formules en belangrijke definities - Oefen met de voorbeelden in elke sectie - Memoriseer niet zonder de onderliggende concepten te begrijpen

| Term | Definition | |------|------------| | Bedrijfsmodel (Businessmodel) | Een strategisch model dat beschrijft hoe een organisatie van plan is winst te genereren door middel van haar strategieën, processen en activiteiten, waarbij rekening wordt gehouden met de waardering van klanten en de financiële haalbaarheid. | | Strategisch management | Het proces van het formuleren, implementeren en evalueren van strategieën binnen een organisatie om de prestaties te verbeteren en de bedrijfsdoelstellingen te bereiken door beslissingen af te stemmen op de algemene strategie. | | Strategisch-managementproces | Een proces dat uit zes stappen bestaat en strategische planning, implementatie en evaluatie omvat, gericht op het sturen van de organisatie naar haar doelen. | | Missie | Het algemene doel van een organisatie, dat antwoord geeft op de vraag naar de bestaansreden van de organisatie en de intentie achter de producten en diensten beschrijft. | | Mission statement | Een korte weergave van de missie van de organisatie, die met name de bedoeling van de organisatie aangeeft. | | Visie | Het toekomstbeeld dat een organisatie voor ogen heeft, dat verder reikt dan de huidige missie en een ambitieus beeld schetst van de gewenste toekomstige situatie. | | Ambitie | Een concreet geformuleerd beeld van de toekomst van de organisatie, dat de huidige situatie beschrijft en aangeeft hoe de situatie na een bepaalde periode (bijvoorbeeld 3 jaar) moet zijn, vaak gekenmerkt door de criteria AMORE (ambitieus, motiverend, onderscheidend, relevant, echt). | | Externe omgeving | Alle instellingen of krachten van buitenaf die invloed kunnen uitoefenen op de resultaten van een organisatie en die voortdurend in verandering zijn. | | Specifieke omgeving | Dat deel van de externe omgeving dat direct invloed heeft op het al dan niet bereiken van de doelstellingen van een organisatie, zoals concurrenten, afnemers en toeleveranciers. | | Algemene omgeving | De omstandigheden van buitenaf die indirect invloed kunnen hebben op de organisatie, zoals economische, technologische en politiek-juridische factoren. | | Kansen | Positieve trends binnen de externe omgevingsfactoren die een organisatie potentieel kan benutten om haar doelen te bereiken. | | Bedreigingen | Negatieve trends binnen de externe omgevingsfactoren die de organisatie voor problemen kunnen stellen en haar strategische doelstellingen kunnen belemmeren. | | Organisatiecultuur | Het geheel van gemeenschappelijke opvattingen binnen een organisatie dat sterk bepaalt hoe werknemers handelen en waarmee de organisatie zich onderscheidt van andere organisaties. | | Kernwaarden | De belangrijkste waarden die centraal staan binnen een organisatie en die het DNA van de onderneming vormen. | | Socialisatie (organisatie) | Het proces waarbij nieuwe werknemers leren hoe de organisatie dingen doet en zich de cultuur eigen maken. | | Organisatierituelen | Zich herhalende activiteiten die de waarden en doelen van de organisatie tot uitdrukking brengen en bekrachtigen, en die de cultuur weerspiegelen. | | Materiële symbolen | Objecten of uitingen zoals gebouwen, kleding of auto's die de persoonlijkheid van een organisatie helpen creëren en de hiërarchie zichtbaar maken. | | Sterke organisatiecultuur | Een organisatiecultuur waarin de kernwaarden intensief worden nageleefd en breed worden gedragen door alle medewerkers. | | Innovatieve cultuur | Een organisatiecultuur die gericht is op het stimuleren van voortdurende innovatie, waarbij uitdaging, betrokkenheid, ideetijd en vertrouwen cruciaal zijn. | | Klantgerichte cultuur | Een organisatiecultuur die kenmerken vertoont zoals duidelijkheid over de rol van medewerkers, empowerment van personeel en goede luistervaardigheden om de klanttevredenheid te maximaliseren. | | Onbeperkte machtsopvatting van management | De opvatting dat managers direct verantwoordelijk zijn voor het succes of falen van hun organisatie, en dat de kwaliteit van de organisatie afhangt van de kwaliteit van haar managers. | | Symbolische machtsopvatting van management | De opvatting dat managers een organisatie slechts in beperkte mate kunnen sturen, omdat veel factoren buiten hun invloedssfeer liggen en de resultaten beïnvloed worden door externe omstandigheden. | | Mondialisering | Het toenemende proces van economische, culturele en politieke integratie op wereldwijd niveau, waardoor goederen en diensten gemakkelijker grenzen kunnen overschrijden. | | Turbulentie | Een verhoging van risico's en onzekerheid die wordt veroorzaakt door het gedrag van externe omgevingsfactoren, zoals technologische veranderingen of hyperconcurrentie. | | Complexe problemen | Problemen waarbij er geen duidelijk verband tussen oorzaak en gevolg aan te wijzen is, omdat de gevolgen niet voorspelbaar zijn en de situatie zich continu ontwikkelt. Deze problemen zijn niet op te lossen met standaardoplossingen of "best practices". | | Chaotische problemen | Situaties met een hoge urgentie waarbij het bijna onmogelijk is om overwogen besluiten te nemen. De focus ligt op direct handelen en daarna de gevolgen daarvan evalueren. Vier factoren maken overwogen besluitvorming hierbij praktisch onmogelijk: urgentie, de noodzaak dat veroorzakers het probleem zelf oplossen, het ontbreken van een sterk machtscentrum, en het gebruik van irrationele argumenten. | | Zekere situatie | Een managementcontext waarin de manager zonder risico's goede besluiten kan nemen, omdat de gevolgen van elke mogelijke keuze volledig bekend zijn. | | Risicovolle situatie | Een situatie waarin een manager een inschatting kan maken van de mogelijke alternatieven of uitkomsten, gebaseerd op persoonlijke ervaring of eerder verzamelde informatie, wat gepaard gaat met een bepaald risico. | | Onzekere situatie | Een situatie waarin een beslisser geen zekerheid heeft over de mogelijke uitkomsten en geen betrouwbare inschatting kan maken van de risico's. Oplossingen zoals scenario's, die zorgvuldig bewerkte verhalen over de toekomst zijn, kunnen hierbij helpen. | | Scenario | Zorgvuldig bewerkte verhalen over de toekomst die een grote verscheidenheid aan ideeën bevatten en een gefundeerd beeld geven van hoe de toekomst eruit zou kunnen zien, gebruikt in onzekere situaties. | | Maximax-keuze | Een besluitvormingsstrategie waarbij een optimistische manager ervan uitgaat dat het meest gunstige scenario zal plaatsvinden. | | Minimax-keuze | Een besluitvormingsstrategie waarbij een pessimistische manager ervan uitgaat dat het meest ongunstige scenario zal plaatsvinden. | | Voorschrijvende stijl | Een besluitvormingsstijl die gekenmerkt wordt door een lage tolerantie voor onduidelijkheid en een rationele manier van denken, gericht op efficiëntie, logica, snelle beslissingen op korte termijn en het beoordelen van een beperkt aantal alternatieven op basis van minimale informatie. | | Analytische stijl | Een besluitvormingsstijl die gekenmerkt wordt door een hoge tolerantie voor onduidelijkheid en een rationele manier van denken, waarbij meer informatie wordt gewenst, meer alternatieven worden beoordeeld, en men voorzichtig is, aanpasbaar en in staat om met ongewone situaties om te gaan. | | Conceptuele stijl | Een besluitvormingsstijl die gekenmerkt wordt door een hoge tolerantie voor onduidelijkheid en een intuïtieve manier van denken, waarbij veel verschillende alternatieven worden beoordeeld, de focus ligt op de lange termijn, en creatieve oplossingen voor problemen worden gezocht. | | Gedragsmatige stijl | Een besluitvormingsstijl die gekenmerkt wordt door een lage tolerantie voor onduidelijkheid en een intuïtieve manier van denken, waarbij de nadruk ligt op samenwerking, zorg voor ondergeschikten, openheid voor suggesties, het vermijden van conflicten en het belang van acceptatie door anderen. | | Term | Definitie | | Procesmanagement | De opzet, uitvoering en het beheer van het transformatieproces waarmee bedrijfsmiddelen worden omgezet in producten of diensten voor de klant. Het is cruciaal voor het effectief en efficiënt beheren van productiviteit en speelt een belangrijke rol in de concurrentieslag. | | Productieorganisaties | Organisaties die tastbare, fysieke output produceren. Dit staat in contrast met dienstverlenende organisaties die immateriële diensten leveren. | | Dienstverlenende organisaties | Organisaties die niet-tastbare output, oftewel diensten, leveren. Kenmerken van diensten zijn ontastbaarheid, vergankelijkheid, heterogeniteit en interactieve consumptie. | | Keten | Een reeks van organisatorische werkactiviteiten die mensen en processen met elkaar verbinden, essentieel voor de stroom van goederen en informatie binnen een organisatie of tussen organisaties. | | Primaire sector | De economische sector die zich bezighoudt met de primaire voedselvoorziening, zoals landbouw, veeteelt en visvangst. | | Secundaire sector | De economische sector die zich richt op de basisindustrie en de verwerking van grondstoffen tot halffabricaten of eindproducten. | | Tertiaire sector | De economische sector die commerciële diensten levert aan consumenten en bedrijven, zoals detailhandel, transport en financiële diensten. | | Quartaire sector | De economische sector die niet-commerciële diensten levert, zoals de overheid, onderwijs en gezondheidszorg. | | Productiviteit | De totale output aan geproduceerde goederen of diensten gedeeld door de input die nodig is om deze output te genereren. Verhoogde productiviteit leidt tot economische groei en een concurrentievoordeel. | | Waarde | De productprestaties, -kenmerken en -eigenschappen, evenals alle met goederen of diensten verbonden aspecten waarvoor klanten bereid zijn middelen af te staan. | | Waardeketen | Een volledige reeks van organisatorische werkactiviteiten waarbij in elke stap waarde wordt toegevoegd, beginnend met het verwerken van de grondstoffen en eindigend met het voltooide product in handen van de klant. | | Value chain management (VCM) | Het beheren van de volledige, aaneengesloten reeks van geïntegreerde activiteiten en informatiestromen binnen de waardeketen. Het doel is een strategie te creëren die de klantbehoeften overtreft en een naadloze integratie van alle leden mogelijk maakt. | | Controle | Het monitoren van activiteiten om ervoor te zorgen dat deze verlopen zoals gepland en dat er indien nodig bijgestuurd kan worden. Het doel is om bedrijfsdoelstellingen te bereiken. | | Organisatieprestatie | De eindresultaten die voortkomen uit alle werkprocessen en activiteiten binnen een organisatie. Dit zijn de uitkomsten die gemeten worden om het succes van de organisatie te evalueren. | | Maatstaven | Factoren die afgeleid zijn van de doelstellingen van een organisatie en die bepalen wat er binnen de organisatie gemeten wordt. Ze dienen als leidraad voor prestatiemeting. | | Kritieke prestatie-indicator (KPI) | Meetbare eenheden waarin doelstellingen worden uitgedrukt en waarmee wordt gecontroleerd of deze zijn gerealiseerd. Ze bieden concrete aanknopingspunten voor prestatiemeting. | | Controleproces | Een proces dat bestaat uit drie stappen: het meten van prestaties, het vergelijken van deze prestaties met een norm, en het nemen van actie om afwijkingen of onvoldoende prestaties te corrigeren. | | Standaardafwijking | Het acceptabele verschil tussen de daadwerkelijke prestaties en een van tevoren vastgestelde norm. Dit geeft de bandbreedte aan waarbinnen prestaties als acceptabel worden beschouwd. | | Feedforwardcontrole | Een vorm van controle die plaatsvindt vóór de uitvoering van een activiteit, gericht op het voorkomen van verwachte problemen. Dit is een proactieve benadering van risicobeheer. | | Gelijklopende controle | Een vorm van controle die plaatsvindt tijdens de uitvoering van taken. Hierbij wordt de voortgang gemonitord terwijl de activiteit nog gaande is. | | Feedbackcontrole | Een vorm van controle die plaatsvindt na de voltooiing van activiteiten. Hierbij wordt gekeken naar de resultaten om te leren voor toekomstige processen. | | Balanced scorecard | Een hulpmiddel voor prestatiemeting dat kijkt naar vier gebieden: financiën, klanten, interne processen en personeel/innovatie/groei. Deze gebieden dragen gezamenlijk bij aan de organisatieprestaties. | | Skunk works | Een kleine, autonome groep binnen een grotere organisatie die is opgericht voor radicale innovatie, waarbij de culturele waarden en kostenstructuur van de hoofdorganisatie niet worden overgenomen om concurrentie om middelen te vermijden. | | Organisatieverandering | Veranderingen die plaatsvinden in het personeelsbestand, de structuur of de technologie van een organisatie, waarbij een verandermanager vaak fungeert als katalysator en leider van dit proces. | | Verandermanager | Een persoon die verantwoordelijkheid neemt om organisatieveranderingen te leiden; dit kan een interne manager (ondernemer), een niet-manager (veranderingsspecialist) of een externe adviseur zijn. | | Structurele verandering | Een type organisatieverandering dat gericht is op het aanpassen van de organisatiestructuur, zoals het creëren van een plattere structuur, het herindelen van groepen of het integreren van overgenomen bedrijven. | | Technologische verandering | Een type organisatieverandering dat betrekking heeft op aanpassingen in werkprocessen, apparatuur of methoden die binnen de organisatie worden gebruikt. | | Menselijke verandering | Een type organisatieverandering dat gericht is op het aanpassen van de attitudes, verwachtingen en gedragingen van individuele medewerkers binnen de organisatie. | | Organisatieontwikkeling (OO) | Een verzameling technieken en programma's die gericht zijn op het veranderen van mensen en de aard en kwaliteit van intermenselijke werkrelaties binnen een organisatie. | | Weerstand tegen verandering | De neiging van mensen om veranderingen tegen te werken, vaak veroorzaakt door onzekerheid, het afwijken van gewoonten, angst voor verlies van verworvenheden, of de overtuiging dat de verandering schadelijk is voor de organisatie. | | Bedrijfscultuur | De verzameling van relatief stabiele en blijvende kenmerken die de organisatie kenmerken, en die vaak weerbarstig is tegen veranderingen. | | Stress | Een toestand van opwinding die ontstaat wanneer mensen geconfronteerd worden met mogelijkheden, beperkingen of verlangens waarvan de uitkomst onzeker maar belangrijk is. | | Rationele besluiten | Keuzes die consequent en resultaatgericht zijn, gemaakt binnen bepaalde beperkingen, waarbij de economische belangen van de organisatie als uitgangspunt worden genomen. | | Beperkte rationaliteit | Een vorm van rationeel gedrag binnen de grenzen van een vereenvoudigd besluitvormingsproces, waarbij men oplossingen accepteert die 'goed genoeg' zijn vanwege de beperkte informatieverwerkingscapaciteit. | | Maatschappelijke verantwoordelijkheid (MVO) | Het besef dat organisaties meer hebben dan alleen economische belangen of financiële verantwoordelijkheden; naast economische uitdagingen hebben organisaties ook te maken met maatschappelijke uitdagingen zoals klimaatverandering, veiligheid en gezondheid. | | Groene beursfondsen | Fondsen die individuele beleggers de mogelijkheid bieden om te investeren in maatschappelijk verantwoorde ondernemingen, waarbij maatschappelijke criteria worden toegepast bij de beslissing om wel of niet in bedrijven te investeren. | | Maatschappelijke evaluatie | Het proces waarbij maatschappelijke criteria worden gehanteerd bij de beslissing om te investeren in bedrijven, bijvoorbeeld door niet te investeren in bedrijven die zich bezighouden met drank, gokken of tabak. | | Vergroening van management | De erkenning van de relatie tussen de activiteiten van een organisatie en de impact daarvan op het milieu, waarbij managers zich bewust worden van mondiale milieuproblemen zoals lucht-, water- en bodemvervuiling, opwarming van de aarde en uitputting van natuurlijke bronnen. | | Verplichte (of lichtgroene) handelswijze | Een benadering waarbij organisaties zich houden aan de wettelijke verplichtingen op milieugebied, zonder verder te gaan dan wat strikt noodzakelijk is volgens de wet. | | Marktgerichte handelswijze | Een aanpak waarbij organisaties inspelen op de milieuvoorkeuren van hun klanten, door hun producten of diensten aan te passen aan de vraag naar milieuvriendelijkheid. | | Belangengerichte handelwijze | Een strategie waarbij organisaties proberen te voldoen aan de milieueisen van diverse belanghebbenden, zoals medewerkers, leveranciers en de gemeenschap, om zo breed mogelijke acceptatie te verkrijgen. | | Activistische (of donkergroene) handelwijze | Een proactieve benadering waarbij organisaties actief zoeken naar manieren om de aarde en natuurlijke hulpbronnen te respecteren en te behouden, vaak door verder te gaan dan de wettelijke vereisten en de verwachtingen van belanghebbenden. | | Corporate Social Responsibility (CSR) | De verplichting van een organisatie om bij te dragen aan een duurzame economische ontwikkeling, waarbij de belangen van de werknemers, hun gezinnen, de lokale gemeenschap en de samenleving als geheel worden meegenomen. | | Creating Shared Value (CSV) | Een beleid en bedrijfsvoering die gericht zijn op het versterken van de concurrentiekracht van een organisatie, terwijl tegelijkertijd de economische en sociale voorwaarden van de samenleving waarin het bedrijf opereert worden verbeterd. | | Greenwashing | Een praktijk waarbij organisaties zich op milieugebied beter voordoen dan ze werkelijk zijn, zonder hun kernprocessen aan te passen aan maatschappelijk verantwoord handelen, vaak door middel van marketing en misleidende claims. | | Waardemanagement | Een managementmethode waarbij managers de in een organisatie gedeelde normen en waarden vastleggen, uitdragen en uitoefenen, om zo de identiteit en richting van de organisatie te bepalen. | | Organisatiestructuur | De formele structuur op basis waarvan werktaken worden verdeeld, gegroepeerd en gecoördineerd binnen een organisatie. | | Organisatieontwerp | Het proces van het ontwikkelen en wijzigen van de organisatiestructuur om de doelstellingen van de organisatie te ondersteunen. | | Taakspecialisatie | De mate waarin werkzaamheden binnen een organisatie worden onderverdeeld in kleine, afzonderlijke en specifieke taken om de efficiëntie te verhogen. | | Taakcoördinatie | De manier waarop taken binnen een organisatie worden gegroepeerd en georganiseerd om een soepele samenwerking en effectieve workflow te garanderen. | | Hiërarchie | De ononderbroken lijn van gezag die van het hoogste naar de lagere organisatieniveaus loopt, en die duidelijk maakt wie aan wie verantwoording moet afleggen. | | Gezag | Het formele recht dat een manager heeft om ondergeschikten instructies te geven en te sturen in hun werkzaamheden. | | Verantwoordelijkheid | De acceptatie door een werknemer van de plicht om de hem toegewezen taken succesvol uit te voeren en de resultaten daarvan te dragen. | | Eenheid van gezag (Unity of command) | Het managementprincipe dat stelt dat elke werknemer slechts aan één manager verantwoording dient af te leggen om verwarring en conflicten te voorkomen. | | Span of control (reikwijdte) | Het aantal werknemers dat een manager efficiënt en effectief kan aansturen en begeleiden, rekening houdend met de aard van het werk en de capaciteiten van de betrokkenen. | | Centralisatie | De mate waarin beslissingsbevoegdheden geconcentreerd zijn op één enkel punt, meestal aan de top van de organisatie, wat leidt tot een meer gecontroleerde sturing. | | Decentralisatie | De mate waarin lagere managers en andere werknemers invloed uitoefenen op het besluitvormingsproces, wat leidt tot meer autonomie en betrokkenheid op lagere niveaus. | | Formalisering | De mate waarin werkzaamheden binnen een organisatie gestandaardiseerd zijn en het gedrag van personeel wordt gestuurd door expliciete regels en procedures. | | Lerende organisatie | Een organisatie die de capaciteit heeft ontwikkeld om zich voortdurend aan te passen, omdat alle organisatieleden een actieve rol spelen in het identificeren en oplossen van werk gerelateerde vraagstukken. | | Leider | Iemand die in staat is invloed op anderen uit te oefenen en die de bevoegdheden van een manager heeft. | | Leiderschap | Het beïnvloeden van anderen om doelen te bereiken. | | Theorieën over leiderschapsgedrag | Theorieën over leiderschap waarin gedragingen worden benoemd op grond waarvan je onderscheid tussen effectieve en niet-effectieve leiders kunt maken. | | Situationele leiderschapstheorie (SLT) | Een leiderschapstheorie die zich op de taakbereidheid van ondergeschikten toespitst, waarbij de effectiviteit van leiderschapsstijlen afhangt van de situatie. | | Taakbereidheid | De mate waarin mensen de bekwaamheid en de bereidheid hebben om een specifieke taak uit te voeren. | | Participerend leiding geven | Een contingentiemodel voor leiding geven dat leiderschapsgedrag en participatie in het besluitvormingsproces met elkaar in verband brengt. | | Pad-doeltheorie | Een leiderschapstheorie die stelt dat het tot de taken van de leider behoort om zijn ondergeschikten te ondersteunen bij het bereiken van hun doelen en dat sturing en ondersteuning nodig is om hun doelen in overeenstemming te brengen met de algemene doelstellingen van de organisatie. | | Transactionele leiders | Leiders die werknemers in de richting van vastgestelde doelen leiden door de vereisten van hun rollen en taken te verduidelijken. | | Transformationele leiders | Charismatische leiders die werknemers prikkelen, ondersteunen en inspireren, zodat deze zich extra inspannen om de groepsdoelstellingen te bereiken. | | Charismatisch leider | Een enthousiaste, zelfbewuste leider die door zijn persoonlijkheid en handelingen anderen beïnvloedt en aanspoort om op een bepaalde manier te gaan werken. | | Visionair leiderschap | Het vermogen om een realistische, geloofwaardige en aantrekkelijke visie te creëren die een verbetering is van de huidige situatie. | | Strategische flexibiliteit | Het vermogen van een organisatie om belangrijke veranderingen in de externe omgeving te herkennen, snel middelen te mobiliseren en te erkennen wanneer een strategische beslissing niet effectief is. | | E-business | Een algemene term die beschrijft hoe een organisatie haar werkzaamheden vormgeeft door het gebruik van elektronische verbindingen tussen de verschillende eenheden van de organisatie om doelstellingen sneller en efficiënter te realiseren. | | E-commerce | Een vorm van zakelijke uitwisseling of transactie waarbij partijen elektronisch met elkaar in contact treden, wat kan variëren van een aangevulde onderneming tot een pure e-businessonderneming. | | Intranet | Een intern communicatiesysteem van een organisatie, gebaseerd op internettechnologie, dat uitsluitend toegankelijk is voor werknemers van die organisatie. | | Long tail businessmodel | Een bedrijfsmodel waarbij de focus ligt op het aanbieden van een groot aantal nicheproducten die elk weinig verkocht worden, maar gezamenlijk een aanzienlijke omzet genereren, met beperkte voorraadkosten door levering op afroep. | | Clicks-en-bricksstrategie | Een bedrijfsmodel waarin een organisatie zowel online aanwezigheid als fysieke, traditionele locaties heeft om haar producten of diensten aan te bieden. | | Bedrijfsintelligentie | Een verzameling van gegevens, afkomstig uit bedrijfsrapporten, industrietrends en financiële of marktgegevens van concurrenten, die managers kunnen gebruiken voor het nemen van effectieve strategische beslissingen. | | Digitale hulpmiddelen | Technologie, systemen of software die gebruikers in staat stellen gegevens te verzamelen, te visualiseren, te begrijpen en te analyseren om strategische inzichten te verkrijgen. | | Manager | Iemand die als leidinggevende met anderen en met hulp van anderen werkt door hun werkzaamheden te coördineren, met de bedoeling om de doelstellingen van de organisatie te realiseren. | | Management | Het proces van het leidinggeven aan en coördineren van werkzaamheden, zodat deze efficiënt en effectief met en door anderen kunnen worden uitgevoerd. | | Efficiëntie | Het maximaliseren van de output (doelstellingen) met een beperkte input (middelen, mensen, natuur). | | Effectiviteit | Het voltooien van de juiste activiteiten voor het realiseren van de organisatiedoelstellingen, oftewel "de goede dingen doen". | | Plannen | Het formuleren van doelstellingen en het ontwikkelen van strategieën om deze doelstellingen te realiseren. | | Organiseren | Het vaststellen van taken die uitgevoerd moeten worden en het bepalen wie welke taak uitvoert. | | Leidinggeven | Het aansturen van medewerkers door hun werk te motiveren en te ondersteunen. | | Controleren | Het vaststellen van daadwerkelijke prestaties en deze vergelijken met de vastgestelde prestatienormen. | | Organisatie | Een geheel waarin mensen op een doelbewuste manier samenwerken om specifieke doelstellingen te verwezenlijken, bestaande uit een groep mensen, gemeenschappelijke doelen en een doelgerichte structuur. |