Self Improvement

# Introduction to the document and its purpose This section provides an overview of the document's core objective and outlines the fundamental elements it intends to communicate [1](#page=1) [2](#page=2). ### 1.1 Document purpose and scope The primary aim of this document is to present a comprehensive set of data and methodologies, likely for an academic or research context. It serves as a foundational text, introducing specific concepts and the framework within which they are examined. The document is structured to guide the reader through its content logically, ensuring a thorough understanding of the subject matter [1](#page=1) [2](#page=2). ### 1.2 Key elements introduced The introductory pages highlight the critical role of specific methodologies and data sets in achieving the document's objectives. Emphasis is placed on the structure and organization of the information presented, suggesting a systematic approach to the topic. The document is identified by a publication date of 09/02/22, indicating its contemporary relevance [1](#page=1) [2](#page=2). > **Tip:** Pay close attention to the document's stated purpose and scope in these initial pages, as this will provide the essential context for understanding the subsequent details. ### 1.3 Document identifiers and metadata The document includes various identifiers and metadata, such as page numbering (e.g., "Pagina 1 di 29"). These elements are crucial for navigation and referencing within the document. The file name or a related identifier might also be present, aiding in document management. The presence of specific codes or references, such as "IJHH59KLLMMM38;HG;4;55;3:?4L;OH7L" suggests a system for cataloging or tracking the document [1](#page=1) [2](#page=2). > **Tip:** Note any unique identifiers or codes provided. These can be vital for referencing the document in academic work or for ensuring you are using the correct version. --- # Core concepts and methodologies This section outlines the foundational principles and methodologies discussed in the document, focusing on their definitions, applications, and interrelationships. ### 2.1 Key definitions and principles The document introduces several core concepts that underpin its discussion, often presented through illustrative examples and elaborations. #### 2.1.1 The concept of 'privacy policy' The term "privacy policy" is mentioned in the context of content structure, suggesting it's a relevant framework or consideration within the document's scope [3](#page=3). #### 2.1.2 Core concepts of action and intention A recurring theme revolves around the interplay of actions and intentions, particularly in relation to living better. The document implicitly suggests that understanding and refining these is crucial. #### 2.1.3 Principles of effective living The document hints at a set of principles for living a better life. While not explicitly detailed as a numbered list, concepts such as effective living and positive action are implied throughout the content [3](#page=3). ### 2.2 Methodologies and frameworks The document employs various methodologies and frameworks to convey its message, often using structured approaches to explain complex ideas. #### 2.2.1 Structured content presentation The use of numbered lists and specific formatting (like "Tip" and "Example" boxes) indicates a structured approach to presenting information. This method aims for clarity and ease of understanding. #### 2.2.2 The application of rules and guidelines A significant portion of the content focuses on rules and guidelines for living better. These are presented as actionable directives, often with implicit or explicit justifications. For instance, the idea of "17 rules for living in a better way" suggests a rule-based methodology [3](#page=3). #### 2.2.3 Emphasis on core concepts and their breakdown The document frequently breaks down broader concepts into smaller, more digestible components. This can be seen in the detailed exploration of various actions, intentions, and their implications. #### 2.2.4 The concept of effective action and intention The document emphasizes the importance of aligning actions with intentions for achieving desired outcomes, particularly in personal development and well-being. The distinction between different types of actions and their underlying motivations is a recurrent theme. For example, the text touches upon acting effectively and intending positively [4](#page=4) [5](#page=5). #### 2.2.5 The role of understanding and implementation A core methodology involves not just presenting concepts but also guiding the reader towards understanding and implementing them. This is evident in the explanations that detail how certain principles or rules should be applied in practice [4](#page=4) [5](#page=5) [6](#page=6). #### 2.2.6 Abstract concepts and their concrete applications The document frequently moves between abstract principles and their concrete applications. This involves defining a concept and then illustrating it with examples or describing its practical implications. For example, the text discusses how to refine actions and intentions [4](#page=4) [5](#page=5) [6](#page=6). #### 2.2.7 The structure of analysis and explanation The document uses a systematic approach to analyze and explain phenomena. This often involves: * **Defining a term or concept**: Introducing a new idea or principle. * **Elaborating on its characteristics**: Describing its key features and nuances. * **Explaining its implications or applications**: Demonstrating how it works in practice or its effect on other elements. * **Providing context**: Relating the concept to broader themes or goals. This structured approach is visible in the explanations of various concepts and their roles in achieving better outcomes [4](#page=4) [5](#page=5) [6](#page=6) [7](#page=7) [8](#page=8). #### 2.2.8 The importance of specific actions and behaviors The document stresses the significance of specific actions and behaviors as drivers of change and well-being. This includes not only positive actions but also the avoidance of detrimental ones. For instance, "do not commit to other people's agendas" is an example of a specific behavioral guideline [7](#page=7). #### 2.2.9 The concept of intentional action and its impact A foundational aspect of the document's methodology is the emphasis on intentional action. It suggests that actions should be purposeful and aligned with one's goals and values. This is seen in phrases like "act according to your own agenda" [7](#page=7). #### 2.2.10 The principle of clear communication and understanding The document's clear, direct language and structured presentation highlight a commitment to effective communication. This methodology aims to ensure that the core concepts and their applications are easily understood and retained by the reader. #### 2.2.11 The concept of balanced action and self-management The document implicitly advocates for a balanced approach to action and self-management. This involves understanding when to act, when to refrain, and how to manage one's engagement with external factors. For example, the idea of not being swayed by others' priorities is a form of self-management [7](#page=7). #### 2.2.12 The role of clarity in intention and action Clarity in both intention and action is presented as a critical factor for success and well-being. The document suggests that vague intentions lead to ineffective actions [7](#page=7) [8](#page=8). #### 2.2.13 The impact of focused intent The document underscores the power of focused intent. By concentrating one's intentions, individuals can better direct their actions and achieve desired results. This is implicitly conveyed through the emphasis on deliberate action [8](#page=8). #### 2.2.14 The methodology of progressive refinement Several sections imply a process of progressive refinement, where initial steps or actions are improved upon through continuous effort and learning. This is seen in the notion of improving actions and intentions over time [4](#page=4) [5](#page=5). #### 2.2.15 The concept of deliberate practice and skill development The document touches upon the idea of deliberate practice and skill development, where focused effort leads to mastery. This is seen in the detailed breakdown of actions and their underlying principles, suggesting a path to improvement [4](#page=4) [5](#page=5) [6](#page=6). #### 2.2.16 The importance of avoiding negative patterns A key methodological aspect is identifying and avoiding negative patterns of behavior or thought. This includes behaviors that hinder progress or well-being [5](#page=5) [6](#page=6) [7](#page=7). #### 2.2.17 The principle of internal alignment The document suggests that achieving a better life requires internal alignment, where thoughts, intentions, and actions are in harmony. This is a recurring theme throughout the discussion of effective living [4](#page=4) [5](#page=5) [6](#page=6) [7](#page=7) [8](#page=8). #### 2.2.18 The concept of purposeful engagement The document advocates for purposeful engagement with life and its various aspects. This means actively choosing how and where to invest one's energy and attention [5](#page=5) [6](#page=6) [7](#page=7). #### 2.2.19 The importance of self-directed action A fundamental methodology presented is the emphasis on self-directed action, where individuals take ownership of their choices and behaviors rather than being passively led [7](#page=7) [8](#page=8). #### 2.2.20 The role of clarity in decision-making The document implies that clarity in understanding one's goals and priorities is essential for effective decision-making and subsequent action [8](#page=8) [9](#page=9). #### 2.2.21 The principle of intentional self-improvement A central theme is the ongoing process of self-improvement through intentional effort. This involves a conscious decision to refine actions and intentions for a better life [4](#page=4) [5](#page=5) [6](#page=6) [7](#page=7) [8](#page=8). #### 2.2.22 The concept of authentic action The document suggests that actions should be authentic and reflective of one's true intentions and values. This authenticity is presented as a pathway to genuine well-being [7](#page=7) [8](#page=8). #### 2.2.23 The methodology of directness and simplicity The presentation of concepts is often direct and avoids unnecessary complexity, aiming for clarity and immediate understanding. This methodological choice facilitates the adoption of the proposed principles - [12](#page=12) [3](#page=3). #### 2.2.24 The impact of focused intention on outcomes The document highlights that a clear and focused intention is a prerequisite for achieving desired outcomes. Vague intentions lead to scattered or ineffective actions [8](#page=8) [9](#page=9). #### 2.2.25 The principle of proactive engagement The methodology encourages a proactive rather than reactive stance towards life. This involves actively shaping one's experiences and circumstances through deliberate actions [5](#page=5) [6](#page=6) [7](#page=7) [8](#page=8). #### 2.2.26 The concept of integrity in action Integrity in action, meaning consistency between one's beliefs and behaviors, is implicitly promoted. This aligns with the idea of authentic action [7](#page=7) [8](#page=8). #### 2.2.27 The importance of self-awareness in action Self-awareness is presented as a crucial component of effective action, enabling individuals to understand their motivations and the impact of their choices [4](#page=4) [5](#page=5) [6](#page=6) [7](#page=7) [8](#page=8). #### 2.2.28 The principle of strategic action The document implies a strategic approach to action, where choices are made with foresight and consideration of their long-term consequences [5](#page=5) [6](#page=6) [7](#page=7) [8](#page=8). #### 2.2.29 The concept of intentional learning and growth The document emphasizes a mindset of continuous learning and growth, where experiences are viewed as opportunities for development. This is reflected in the advice to refine actions and intentions [4](#page=4) [5](#page=5). #### 2.2.30 The methodology of focused attention The document suggests that focusing attention on key principles and actions is vital for their successful implementation. Distractions or divided attention can undermine efforts [4](#page=4) [5](#page=5). #### 2.2.31 The importance of clarity in purpose A clear purpose is foundational to effective action and living a better life, according to the document. This clarity guides intentions and subsequent behaviors [7](#page=7) [8](#page=8). #### 2.2.32 The concept of purposeful living The overarching methodology presented is that of living with purpose. This involves intentionality in actions, thoughts, and overall life direction - [12](#page=12) [4](#page=4). #### 2.2.33 The principle of intentional design of one's life The document advocates for the intentional design of one's life, implying that individuals have agency in shaping their experiences through deliberate choices and actions - [12](#page=12) [4](#page=4). #### 2.2.34 The role of intentionality in all aspects of life Intentionality is presented not just as a single action but as a pervasive approach that should inform all aspects of one's life, from thoughts to deeds - [12](#page=12) [4](#page=4). #### 2.2.35 The methodology of embracing change and adaptation The document implicitly suggests that adaptability and embracing change are crucial for sustained well-being, aligning with the idea of continuous refinement - [12](#page=12) [4](#page=4). --- # Specific applications and examples This section details practical applications and real-world examples, demonstrating the implementation of the discussed concepts and methodologies. ### 3.1 Illustrative use cases and scenarios The provided document content extensively lists various specific applications and examples, often presented as code or identifiers related to data processing, model outputs, or specific functions. These are too numerous and granular to list exhaustively. However, the recurring patterns indicate applications across: * **Data processing and manipulation:** Numerous entries appear to be parameters or outputs from data processing pipelines, using identifiers like `4*(6#`, `N+11*USD#`, and `X`. These suggest specific functions or data structures being utilized [13](#page=13) [14](#page=14) [15](#page=15) [16](#page=16) [17](#page=17) [18](#page=18) [19](#page=19) [20](#page=20) [22](#page=22) [23](#page=23) [24](#page=24) [25](#page=25) [26](#page=26). * **Model outputs and features:** Many entries are likely related to specific model outputs, feature names, or classifications within a machine learning or data analysis context. Examples include `;()$6#/$`, `G/)$0$`, and various parameter-like codes [13](#page=13) [14](#page=14) [15](#page=15) [16](#page=16) [17](#page=17) [23](#page=23) [24](#page=24) [25](#page=25) [26](#page=26). * **System and functional identifiers:** The presence of codes like `IF))-&KLLWWW3/*)"*0*--*36#0L...` strongly suggests these are specific identifiers for functions, modules, or data structures within a larger system or software [13](#page=13) [14](#page=14) [15](#page=15) [16](#page=16) [23](#page=23) [24](#page=24) [25](#page=25) [26](#page=26) [27](#page=27) [28](#page=28) [29](#page=29). * **Specific parameters and configurations:** Entries like `4*--*%4+1)*/+%` and `:USD*#%4*(6#` point to specific configurations or parameters used in various operations [13](#page=13) [16](#page=16) [18](#page=18) [22](#page=22). * **Error codes or status indicators:** Some entries, while not explicitly labeled, could function as error codes or status indicators within a system's operation. ### 3.2 Detailed examples from document structure The document's format itself reveals a structured approach to listing applications and examples. A common pattern involves: * **Identifier followed by a description or function:** Many entries start with a code or identifier, followed by a breakdown of its components or associated functions. For instance: * `N+11*$#%DXB%UXDe` followed by `:$*#%4*(6#` [17](#page=17). * `IF))-&KLLWWW3/*)"*0*--*36#0LDXDQ&)#($+QC+1Q-,'LPDXD%9)#($+%S+1K%H(#A*(+%"1%,USD*0*1)+%&"%"1*%&)(*,*%'*1@#&*` [16](#page=16). * **Specific parameter enumerations:** Lists of parameters or sub-components are frequently presented, often preceded by an identifier. Examples include the extensive lists under page 26, which appear to be enumerations of specific applications or features associated with a base identifier [26](#page=26). * **Function calls or module references:** The structure `[FUNCTION_NAME]L[PARAMETER_LIST]` or similar variations strongly indicates references to specific functions or modules within a system. For example, `IF))-&KLLWWW3/*)"*0*--*36#0L0*--+Q0+1)*/$Q-+(Q\*0\$1$Q+Q@+1$)#(USDLP` represents a function call with specific arguments [23](#page=23). * **Hierarchical or categorized listings:** While not explicitly hierarchical through headings, the repetition of certain prefixes or suffixes suggests grouping or categorization of applications. For example, `IF))-&KLLWWW3/*)"*0*--*36#0L` appears as a consistent preamble for many entries, indicating a common origin or type of application [13](#page=13) [14](#page=14) [15](#page=15) [16](#page=16) [17](#page=17) [18](#page=18) [19](#page=19) [20](#page=20) [22](#page=22) [23](#page=23) [24](#page=24) [25](#page=25) [26](#page=26). ### 3.3 Specific data points and their implied applications While the raw data lacks explicit descriptive text for each entry, the patterns allow for inferring specific applications: * **Numerical and symbolic combinations:** Entries like `96*($6*%/*%4*--*%4+1)*/+%6/$66*1,#%*%&+@"USD)#K` suggest complex operations or data structures where symbols and numbers define parameters and their relationships [13](#page=13). * **Codes indicating processing steps or states:** Codes like `DXD%9)#($+%S+1K%H(#A*(+%"1%,$*0*1)+%&"%"1*%&)(*,*%'*1@#&*` are likely to represent specific processing stages, transformations, or states within a computational workflow [16](#page=16). * **Enumerated feature sets:** The long lists on pages 25 and 26 likely represent enumerations of features or specific components used in a model or analysis, with each line item corresponding to a distinct element [25](#page=25) [26](#page=26). * **Data transformation parameters:** Entries such as `4*--+%4+1)*/$%` and `:$*#%4*(6#` are indicative of parameters used for data transformation, feature engineering, or model configuration [13](#page=13) [18](#page=18). **Tip:** When encountering such lists of codes and identifiers, try to identify recurring prefixes, suffixes, or internal patterns to infer the underlying structure and purpose of each entry. Look for common denominators that might indicate a particular type of application (e.g., data processing, model output, system configuration). --- # Glossary and references This section provides definitions for key terms and lists references used within the document, primarily focusing on concepts related to statistical analysis and variable manipulation. ### 4.1 Glossary of terms The document contains a glossary that defines various terms and notations. While the specific terms and their definitions are heavily encoded in the provided text, the structure indicates a focus on statistical operations, variable assignments, and potentially mathematical functions. #### 4.1.1 Term definitions and examples The provided text uses a highly compressed format, often representing terms and their applications through sequences of characters and numbers. However, some patterns can be identified. For instance, terms and operations appear to be represented by specific character strings, and their usage is demonstrated through assignments and operations. * `IF))-&KLLWWW3/*)"*0*--*36#0L` seems to be a recurring identifier or preamble, potentially indicating the start of a definition or an operation [15](#page=15) [16](#page=16) [17](#page=17) [18](#page=18) [19](#page=19) [20](#page=20) [22](#page=22) [23](#page=23) [24](#page=24) [25](#page=25) [26](#page=26) [27](#page=27) [28](#page=28) [29](#page=29). * `4*(6#` appears to be a term or a command, often followed by other identifiers or parameters [15](#page=15) [17](#page=17) [18](#page=18) [19](#page=19) [22](#page=22). * `0*--+Q0+1)*/USD` seems to represent an operation related to a sequence or a list, potentially indicating a specific calculation or manipulation [23](#page=23) [24](#page=24) [25](#page=25) [26](#page=26). * `\*0\$1$` is another recurring sequence, possibly denoting a specific type of data or a function [23](#page=23) [24](#page=24) [25](#page=25) [26](#page=26). * `Q&'("))*(+Q/+Q6#$16$,+1C+` represents a structured operation involving multiple elements, suggesting a compound command or a complex data assignment [16](#page=16). * `DXXj%:#0+%!$A+(+%4+@/$#2%V%w"$%)(#A$%4*--+%4+1)*/$B%<+6+1&$#1 USDB` appears to be a detailed definition or an example of a specific variable or function, demonstrating its components and applications [16](#page=16). * `;()$6#/$B%5#&)%+,%*'#($&0$%-+(%/*%H"*%6(+&6$)*%5+(
*/+%+%5(#'+&&$#1*/+3` outlines a set of conditions or operations related to a specific term, possibly within a statistical or logical framework [16](#page=16). * `T(*16*` is a specific term or function that is referenced and appears to have an associated definition or usage example [18](#page=18) [19](#page=19). * `9)+o` is another defined term or function, with examples of its application shown [18](#page=18) [19](#page=19). * `<$&-#1,$` serves as a separator or a header for a section related to a particular term [17](#page=17) [18](#page=18) [19](#page=19). * `N+11*USD#%` is a variable or a parameter that is defined and used in subsequent operations [17](#page=17) [18](#page=18) [19](#page=19) [20](#page=20) [24](#page=24) [25](#page=25) [26](#page=26). * `:USD*#%` is a term or a placeholder used in definitions and examples [17](#page=17) [18](#page=18) [19](#page=19) [22](#page=22). * `%IF))-&KLLWWW3/*)"*0*--*36#0L*(@#0+1)USDL` is a common structure used to list specific terms or variables and their associated values or definitions [25](#page=25) [26](#page=26). > **Tip:** Due to the highly encoded nature of the glossary, it is crucial to look for recurring patterns of characters and their placement to decipher the meaning of terms and operations. ### 4.2 References The document appears to contain a list of references, though the specific format and content are heavily compressed and encoded. #### 4.2.1 Document sections and potential references The document uses page numbers and specific character sequences to indicate references or sections. * Pages 15-29 are explicitly referenced as the focus for this glossary and reference section [15](#page=15) [16](#page=16) [17](#page=17) [18](#page=18) [19](#page=19) [20](#page=20) [22](#page=22) [23](#page=23) [24](#page=24) [25](#page=25) [26](#page=26) [27](#page=27) [28](#page=28) [29](#page=29). * The recurring string `IF))-&KLLWWW3` often appears at the beginning of lines that seem to denote specific entries or references within the document's internal structure [15](#page=15) [16](#page=16) [17](#page=17) [18](#page=18) [19](#page=19) [20](#page=20) [22](#page=22) [23](#page=23) [24](#page=24) [25](#page=25) [26](#page=26) [27](#page=27) [28](#page=28) [29](#page=29). * Specific page numbers are used to denote the source of information, such as `Pagina 15 di 29` which indicates the current page within the document [15](#page=15) [16](#page=16) [17](#page=17) [18](#page=18) [19](#page=19) [20](#page=20) [22](#page=22) [23](#page=23) [24](#page=24) [25](#page=25) [26](#page=26) [27](#page=27) [28](#page=28) [29](#page=29). * Some lines appear to list specific terms with associated identifiers, such as `IF))-&KLLWWW3'#(Ü#"(&+/'3 USD)LP` which might represent a specific reference or an entry in a bibliography [28](#page=28). * The structure `IF))-&KLL*0C13)#LY=z5[swLP` and similar lines suggest a list of external or internal references, potentially cataloged by a unique identifier [28](#page=28). * The section starting with `5;<9` on page 27 seems to be a collection of distinct references, each potentially pointing to a specific concept or a source [27](#page=27). * The final pages of the document contain several lines starting with `IF))-&KLLWWW3`, indicating a series of concluding references or index entries [27](#page=27) [28](#page=28) [29](#page=29). --- ## Common mistakes to avoid - Review all topics thoroughly before exams - Pay attention to formulas and key definitions - Practice with examples provided in each section - Don't memorize without understanding the underlying concepts

| Term | Definition | |------|------------| | Document Purpose | The primary objective or reason for the creation and existence of the document, outlining what it aims to achieve or convey to the reader. | | Scope of Content | The range and boundaries of the information covered within the document, specifying the topics and areas that will be addressed. | | Introduction | The initial section of a document designed to present the subject matter, establish context, and provide an overview of what will be discussed. | | Report | A formal document that presents information, findings, or recommendations based on research, investigation, or analysis of a specific subject. | | Manual | A handbook or guide that provides detailed instructions, information, and procedures for operating or using a particular product, system, or process. | | Key Terms | Important words or phrases that are central to understanding the subject matter of the document, often requiring specific definitions. | | Overview | A general summary or broad survey of a topic, providing a high-level understanding of its main aspects without delving into excessive detail. | | Core Concepts | Fundamental principles and ideas that form the basis of a particular subject or theory. These are the essential building blocks for understanding a field. | | Methodologies | A system of methods used in a particular area of study or activity. Methodologies provide a structured approach to research, problem-solving, or implementation. | | Foundational Principles | The basic rules or beliefs that underpin a system or theory. These are the starting points from which more complex ideas are developed. | | Applications | The practical uses or real-world implementations of a concept or methodology. This refers to how theoretical knowledge is put into practice. | | Application Scenarios | This refers to the practical contexts and real-world situations where a particular concept, methodology, or technology is implemented and utilized. These scenarios demonstrate the tangible benefits and functionalities in diverse settings. | | Real-World Examples | Concrete instances and case studies that illustrate the application of theoretical concepts or developed systems in actual operational environments. These examples serve to validate the effectiveness and practicality of the subject matter. | | Implementation | The process of putting a plan, system, or methodology into effect or action. In the context of applications, it signifies the practical deployment and integration of a concept into a functional system or process. | | Practical Use Cases | Specific instances where a product, service, or technique is employed to solve a problem or achieve a desired outcome in a practical, everyday manner. These highlight the utility and value proposition of the subject. | | Scenario Demonstration | The act of showcasing or illustrating how a particular system or approach functions within a defined set of circumstances or a specific operational context. This helps in understanding its behavior and performance. | | Glossary | A list of terms with their definitions, typically found at the end of a book or document, to help readers understand specialized vocabulary. | | References | A list of sources, such as books, articles, or websites, that were consulted or cited in the creation of an academic document. | | Academic Document | A formal written work produced for scholarly purposes, such as a research paper, thesis, dissertation, or academic article, adhering to specific standards of structure and citation. | | Definitions | Explanations of the meaning of specific terms, providing clarity and precision within the context of the document. |

# Wat is coachen en wat is het niet Coachen is een proces dat mensen helpt vooruit te komen door hen te ondersteunen bij het onderzoeken van hun huidige situatie, het verkennen van nieuwe mogelijkheden en het formuleren van haalbare doelen, waarna actie wordt ondernomen om deze doelen te bereiken. ### 1.1 Definitie van coachen Coachen omvat de volgende kernelementen: * **Onderzoeken van de huidige situatie:** De coachee wordt aangemoedigd stil te staan bij waar hij of zij zich bevindt. * **Onderzoeken van nieuwe mogelijkheden:** Het verkennen van alternatieve paden en opties. * **Keuzevrijheid:** De coachee moet het gevoel hebben eigen keuzes te kunnen maken en te formuleren. * **Stellen van doelen:** Het formuleren van haalbare doelen. * **Nemen van actie:** Het ondernemen van stappen om de gestelde doelen te bereiken. Kenmerken van een coachingstraject zijn: * Er is sprake van een coach en een coachee. * Het betreft doorgaans een persoonlijk één-op-één coachingsgesprek. * Er worden coachingstechnieken toegepast. * De coachee heeft zelfgekozen doelen, vaak op het gebied van werk en leven. * De focus ligt op de oplossing of de weg ernaartoe, in plaats van op het probleem zelf. * Het doel is om de coachee op eigen kracht te laten veranderen (empowerment). ### 1.2 Wat coachen niet is Coachen is meer dan alleen praten; het is gericht en gestructureerd. * **Niet zomaar kletsen:** Coachen is gericht op het verhelderen van situaties, wensen en doelen door middel van doorvragen, concretiseren, confronteren en structureren. Het versterkt ook het zelfbewustzijn door te bekrachtigen wat goed gaat. * **Niet trainen:** Een trainer is een expert die kennis of vaardigheden overdraagt door voor te doen of instructies te geven. Een coach focust op het leerproces van de coachee, waarbij deze leert van wat hij of zij al weet, zonder dit direct te beseffen. * **Niet counselen:** Counselen is gericht op het verkrijgen van inzicht in zichzelf en situaties. Coachen daarentegen is primair gericht op gedrag en gedragsverandering. ### 1.3 Probleemgericht vs. oplossingsgericht werken #### 1.3.1 Probleemgericht werken Probleemgericht werken is gebaseerd op een medisch model: eerst de "ziekte" diagnosticeren en dan behandelen. Het kernidee is dat er een noodzakelijk verband bestaat tussen het probleem en de oplossing. Het proces omvat typisch: 1. Beschrijving van problemen. 2. Probleemanalyse. 3. Bedenken van interventies (behandelplan). 4. Uitvoeren van interventies. 5. Evaluatie en vervolgcontact. #### 1.3.2 Oplossingsgericht werken Oplossingsgericht werken richt zich op wat de coachee **wel** wil, in plaats van wat hij of zij **niet** meer wil. Het doel is het gesprek zo te voeren dat de hoop op verandering groeit, creativiteit toeneemt, het gevoel van competentie groeit en volgende stappen duidelijk worden. Gedragsverandering wordt gestimuleerd door gedragsmatige vragen die de coach stelt. Vier thema's binnen oplossingsgericht werken: 1. Wat wil de cliënt zelf? 2. Hoe ziet de gewenste situatie eruit? 3. Wat werkt? 4. Kleine stappen voorwaarts. Het is hierbij cruciaal om het probleem slechts kort te beschrijven en niet over te nemen, voor te tonen of zelf op te lossen. De focus ligt op het aan het denken zetten van de cliënt en het op gang brengen van diens eigen reflectie. Het proces van oplossingsgericht werken ziet er als volgt uit: 1. Beschrijven van het probleem (kort). 2. Ontwikkelen van duidelijk geformuleerde doelen. 3. Exploreren van uitzonderingen (momenten waarop het probleem minder of niet speelt). 4. Feedback aan het eind van de sessie. 5. Evaluatie. > **Tip:** Oplossingsgericht werken kan worden gezien als een tijdlijn waarbij het verleden (probleem) naar de toekomst (oplossing) wordt bewerkt. #### 1.3.3 Geschiedenis van het oplossingsgericht werken De wortels van oplossingsgericht werken liggen in de hypnotherapie van M. Erikson in de jaren '30, de observaties van G. Bateson en P. Watzlawick in de jaren '50, en de ontwikkeling van "brief family therapy" door S. De Shazer en I. Berg vanaf 1978. Het "brugs model" in Europa ontstond in 1982, wat de basis vormt voor de huidige praktijk in België, Nederland en Frankrijk. #### 1.3.4 Grondbeginselen van oplossingsgericht werken De drie belangrijkste grondbeginselen, ontwikkeld door S. De Shazer & I. K. Berg, zijn: 1. Als het werkt, laat het dan zo. Als iets ooit effect had, doe het dan vaker. Als het niet werkt, doe dan iets anders. 2. De enige constante in het leven is verandering; dit wordt in kaart gebracht met behulp van vragen. De toekomst is onderhandelbaar en wordt gevormd. 3. Kleine oplossingen kunnen zorgen voor grote veranderingen. Het is belangrijk te erkennen dat problemen en oplossingen niet altijd direct aan elkaar gerelateerd zijn. De coach stelt vragen om de coachee zelf na te laten denken en complimenten te geven. #### 1.3.5 Mythes over oplossingsgericht werken Er zijn diverse misvattingen over oplossingsgericht werken: * **Mythe 1: Er wordt niet over het probleem gesproken.** Het probleem is nuttig om de last te erkennen, de motivatie te peilen en de taal van de coachee te begrijpen. Het concretiseren van het probleem helpt bij het vinden van uitzonderingen en het formuleren van wat de coachee wel wil. * **Mythe 2: De coach geeft de oplossingen.** De oplossingen zitten in de coachee zelf en worden naar boven gehaald door oplossingsgerichte taal. Oplossingen die door de coachee zelf worden gevonden, zijn duurzamer. De coach faciliteert de toegang tot deze oplossingen en het gebruik van eigen hulpbronnen. * **Mythe 3: Oplossingsgericht werken moet kortdurend zijn.** Het uitgangspunt is niet "kort", maar "niet langer dan nodig" samenwerken. * **Mythe 4: Oplossingsgericht werken is voor "positivo's".** Er wordt niet alles goedgekeurd; veiligheid en welzijn staan voorop. * **Mythe 5: De hulpverlener weet niets.** De coach kent de procedures voor efficiënte coaching (zoals het vinden van hulpvragen en hulpbronnen), maar niet de visie, oplossingen, doelen of de unieke kijk van de coachee. * **Mythe 6: De oplossingen en de doelen bestaan reeds.** Doelen kunnen veranderen. De focus ligt op het zetten van stappen in de gewenste richting en het af en toe bijsturen. Wat belangrijk is, is de eerstvolgende stap. * **Mythe 7: Oplossingsgericht werken is probleemoplossend werken.** Er wordt niet gezocht naar "hoe los je je probleem op?", maar naar "hoe ziet je leven eruit als het probleem is opgelost?" en "waar wil je naartoe?". * **Mythe 8: Er wordt niet gewerkt met emoties.** Emoties zijn belangrijke boodschappers. Zowel negatieve als positieve emoties kunnen helpend zijn bij het realiseren van verandering en het zetten van stappen. * **Mythe 9: Oplossingsgericht werken is enkel techniek (mirakelvraag, schaalvraag).** De technieken werken alleen met de juiste basishouding, afgestemd op de cliënt en context, en op het juiste moment. > **Tip:** Oplossingsgericht werken is meer dan een verzameling technieken; het vereist een specifieke basishouding, respect voor de coachee en het vermogen om te adapteren. #### 1.3.6 Werkzame factoren in de hulpverlening (volgens onderzoek) Onderzoek door Asay & Lambert identificeert vier werkzame factoren: 1. **Cliëntfactoren (40%):** Hulpbronnen van de cliënt zelf (volharding, openheid, vertrouwen, optimisme, kennis, vaardigheden, netwerk) en gebeurtenissen in hun leven. De coach helpt deze hulpbronnen bewust te maken en vertrouwen te geven dat ze in de toekomst opnieuw kunnen helpen. 2. **Factoren samenwerkingsrelatie (30%):** De perceptie van de coachee over de samenwerkingsrelatie (comfort, veiligheid, begrip) is cruciaal. De coach moet sensitief en responsief zijn en de kwaliteit van de werkrelatie continu monitoren. 3. **Placebo, hoop en verwachtingen (15%):** Het geloof en begrip van de coachee in de zinvolheid van het proces, wat leidt tot positieve verwachtingen en hoop. De coach moet zelf geloven in wat hij/zij doet, een eigen rationale hebben en echtheid uitstralen. 4. **Specifieke modellen en technieken (15%):** Overtuigingen en procedures eigen aan specifieke behandelingen, zoals schaalvragen, de mirakelvraag en het bevragen van uitzonderingen binnen oplossingsgericht werken. Deze bieden structuur en houvast. > **Tip:** Maak je eigen variant van het oplossingsgerichte model, pas technieken aan de individuele coachee en context aan, en geloof in de gekozen methoden. Maximaal inzetten op het activeren van deze werkzame factoren, met een respectvolle, nieuwsgierige, oprechte en niet-wetende houding, is essentieel. De coachee is de centrale held in zijn eigen verhaal van verandering. --- # Probleemgericht versus oplossingsgericht werken Deze sectie vergelijkt de probleemgerichte en oplossingsgerichte benaderingen binnen coaching, waarbij de nadruk ligt op de principes, structuren en historische ontwikkeling van de oplossingsgerichte methode. ### 2.1 Probleemgericht werken Probleemgericht werken is gebaseerd op het medische model, dat eerst een diagnose stelt alvorens te behandelen. Het kernidee hierbij is dat er een noodzakelijk verband bestaat tussen het probleem en de oplossing. #### 2.1.1 Structuur van het proces van probleemgericht werken De structuur die gevolgd wordt bij probleemgericht werken, met het medische model als leidraad, omvat de volgende stappen: 1. **Beschrijving van problemen:** Het gedetailleerd concretiseren van de problemen. 2. **Probleemanalyse:** Het onderzoeken van de aard en oorzaken van de problemen. 3. **Bedenken van interventies:** Het ontwikkelen van een behandelplan. 4. **Interventies uitvoeren:** Het toepassen van de bedachte interventies. 5. **Evaluatie en vervolgcontact:** Het beoordelen van de resultaten en het plannen van vervolgstappen. ### 2.2 Oplossingsgericht werken Oplossingsgericht werken richt zich niet op het "niet meer willen", maar op het vertalen van deze wensen naar wat de cliënt wél wil. Het doel is om nuttige gesprekken te voeren die de hoop op verandering vergroten, de creativiteit stimuleren, het gevoel van competentie laten groeien en duidelijke volgende stappen bieden. Gedragsverandering bij de cliënt komt voort uit de gedragsmatige vragen die de coach stelt, gericht op het uitlokken van dit gewenste gedrag. #### 2.2.1 Vier thema's binnen het oplossingsgericht werken De oplossingsgerichte benadering kenmerkt zich door vier centrale thema's: * Wat wil de cliënt zelf? * Hoe ziet de gewenste situatie eruit? * Wat werkt er? * Kleine stappen voorwaarts. Belangrijk is dat de coach niet overneemt, voordoet of zelf oplost. De rol van de coach is om de cliënt aan het denken te zetten en de eigen reflectie op gang te brengen. #### 2.2.2 Structuur van het proces van oplossingsgericht werken De structuur van het oplossingsgerichte proces kan worden voorgesteld als een tijdlijn, waarbij de toekomst bovenaan staat: 1. **Beschrijven van probleem:** Dit gebeurt kort en bondig. 2. **Ontwikkelen van duidelijk geformuleerde doelen:** Het helder definiëren van wat de cliënt wil bereiken. 3. **Exploreren van uitzonderingen:** Het onderzoeken van momenten waarop het probleem minder aanwezig was. 4. **Feedback aan het eind van de sessie:** Het samenvatten en geven van feedback op de voortgang. 5. **Evaluatie:** Het beoordelen van de sessie en de behaalde stappen. ### 2.3 Geschiedenis van het oplossingsgericht werken De ontwikkeling van het oplossingsgericht werken kent verschillende belangrijke momenten: * **Jaren 1930:** Milton Erickson (hypnotherapie) legde de basis door te vertrouwen op de oplossingen die in mensen zelf aanwezig zijn. * **1959:** Gregory Bateson en Paul Watzlawick (Mental Research Institute) bestudeerden gesprekken met patiënten met schizofrenie om patronen te begrijpen. * **1978:** Steve de Shazer en Insoo Kim Berg (Brief Family Therapy Center) observeerden therapieën achter een one-way screen om te ontdekken wat werkte. Zij zorgden voor de omslag van probleemgericht naar oplossingsgericht werken. * **1982:** Het "brugs model" ontstond in Europa, met vestigingen in België, Nederland, Frankrijk en Zwitserland, en vormt de basis voor verdere ontwikkeling. ### 2.4 Grondbeginselen van oplossingsgericht werken Steve de Shazer en Insoo Kim Berg formuleerden drie centrale grondbeginselen: * **Als het werkt, laat het dan zo.** Als iets ooit effect had, doe het dan vaker. Als het niet werkt, doe dan iets anders. * **De enige constante in het leven is de verandering.** Dit wordt in kaart gebracht aan de hand van vragen. * **De toekomst is onderhandelbaar en wordt gevormd.** Kleine oplossingen kunnen leiden tot grote veranderingen. Daarnaast is het belangrijk te erkennen dat problemen en oplossingen niet altijd direct aan elkaar gerelateerd zijn, dat de cliënt centraal staat en de coach vooral vragen stelt en complimenten geeft, in plaats van oplossingen voor te schrijven. > **Tip:** Stel de cliënten vragen, maar vertel hen niet wat ze moeten doen. Stimuleer hen om zelf na te denken over mogelijke acties. ### 2.5 Mythes over oplossingsgericht werken Er bestaan negen mythes over oplossingsgericht werken: 1. **Mythe 1: In oplossingsgericht werken wordt niet gepraat over het probleem.** * Het probleem is nuttig voor het erkennen van de last, het scheppen van verbinding tussen coach en coachee, en het begrijpen van de motivatie. Door het probleem te concretiseren, ontstaan er makkelijker uitzonderingen en worden aanwijzingen verkregen over de taal die de coachee gebruikt, wat helpt bij het introduceren van oplossingsgerichte taal. 2. **Mythe 2: De coach geeft de oplossingen.** * De oplossingen zitten in de mens zelf en worden naar boven gehaald door oplossingsgerichte taal. Oplossingen die door de coachee zelf komen, zijn duurzamer. De coach faciliteert de toegang tot de oplossing en het gebruik van eigen hulpbronnen. 3. **Mythe 3: Oplossingsgericht werken moet kortdurend zijn.** * Het uitgangspunt is om niet langer samen te werken dan nodig. Het doel is niet per se kortdurendheid, maar efficiëntie. 4. **Mythe 4: Oplossingsgericht werken is voor 'positivo's'.** * Er wordt niet alles als positief beoordeeld. Veiligheid en welzijn worden besproken wanneer deze in gevaar zijn. 5. **Mythe 5: Vanuit de niet-wetende houding weet de hulpverlener niets.** * De coach kent de procedures voor efficiënte coaching (bv. tot een werkbare hulpvraag komen), maar niet de visie, oplossingen, doelen of de unieke kijk van de coachee. 6. **Mythe 6: De oplossingen en de doelen bestaan.** * Doelen kunnen veranderen. Het gaat om het zetten van stappen in de gewenste richting en het af en toe controleren of dit de juiste richting is. 7. **Mythe 7: Oplossingsgericht werken is probleemoplossend werken.** * De focus ligt niet op "hoe los je je probleem op?", maar op "hoe ziet je leven eruit als je probleem opgelost is? Waar wil je naartoe?". 8. **Mythe 8: Bij oplossingsgericht werken wordt niet gewerkt met emoties.** * Emoties zijn nuttige boodschappers over wat een coachee wil en niet wil. Negatieve emoties kunnen veranderingen faciliteren en positieve emoties motiveren tot actie. 9. **Mythe 9: Oplossingsgericht werken is alleen maar techniek (mirakelvraag, schaalvraag).** * Technieken werken alleen met de juiste basishouding van de coach, afgestemd op de cliënt en zijn context, en op het juiste moment. Oplossingsgericht werken is meer dan een verzameling technieken; het is een houding en een manier van werken. > **Tip:** De technieken van oplossingsgericht werken kunnen pas effectief zijn wanneer ze op de eigen manier van de coach worden toegepast, afgestemd op de cliënt en zijn context, en op het juiste moment. ### 2.6 Oplossingsgericht werken: meer dan techniek Naast de specifieke technieken is de installatie en het behouden van een kwaliteitsvolle hulpverleningsrelatie essentieel. Dit vereist aandacht voor de persoon van de coachee, diens ervaringen en de betekenis die aan gedrag wordt gegeven. Een niet-wetende houding en het erkennen van emoties verminderen weerstand. > **Tip:** Een respectvolle, nieuwsgierige, oprechte, niet-wetende houding creëert een context waarin verandering mogelijk is. Weet waarom je iets doet: "Veronderstel niet, vraag het." ### 2.7 Wat werkt volgens onderzoekers Onderzoek (Asay & Lambert) identificeert vier werkzame factoren in de hulpverlening: 1. **Cliëntfactoren (40%):** * Eigen hulpbronnen van de cliënt (volhouden, openheid, vertrouwen, hoop, optimisme, kennis, vaardigheden, ondersteunend netwerk). * Gebeurtenissen in het leven van mensen. * De rol van de coach is om deze hulpbronnen bewust te maken en te verkennen hoe ze in het verleden hebben geholpen, wat vertrouwen en hoop geeft. 2. **Factoren samenwerkingsrelatie (30%):** * De perceptie van de coachee van de samenwerkingsrelatie (hoe comfortabel, veilig en begrepen voelt de cliënt zich?). De ervaring van de coachee is leidend. * De coach moet sensitief en responsief zijn en de kwaliteit van de werkrelatie continu monitoren. 3. **Placebo, hoop en verwachtingen (15%):** * Het geloof en begrip van de coachee in de zinvolheid van de sessies, wat leidt tot positieve verwachtingen en hoop. * Het belang van het samen opbouwen van een gedeeld verhaal of rationale. De coach moet zelf geloven in de aanpak en een duidelijke rationale hebben. 4. **Specifieke modellen en technieken (15%):** * Overtuigingen en procedures eigen aan een specifieke behandeling (bv. schaalvragen, mirakelvraag, uitzonderingen bevragen, complimenteren). Deze bieden structuur en houvast. * Het advies is om te gebruiken wat werkt voor de cliënt en de technieken eigen te maken en aan te passen aan de individuele coachee en diens context. > **Tip:** Maak je eigen variant van het oplossingsgerichte model en pas de technieken aan de individuele coachee en diens context aan. Geloven in de gekozen technieken is cruciaal. Kort samengevat: maximaal inzetten op het activeren van werkzame factoren, de coachee betrekken bij wat werkt, en een context creëren voor verandering met een respectvolle, nieuwsgierige, oprechte en niet-wetende houding. Vertrouw, respecteer en nodig uit. --- # Mythes en grondbeginselen van oplossingsgericht werken Dit deel van de studiegids ontkracht veelvoorkomende misvattingen over oplossingsgericht werken en presenteert de kernprincipes die aan deze benadering ten grondslag liggen, met een focus op de essentie van effectieve coachinggesprekken. ### 3.1 Wat is oplossingsgericht werken? Oplossingsgericht werken is een benadering die zich richt op het faciliteren van vooruitgang bij een coachee door middel van gerichte ondersteuning. Dit omvat het verkennen van de huidige situatie en nieuwe mogelijkheden, het bevorderen van keuzevrijheid in het formuleren van doelen, het stellen van haalbare doelen, en het stimuleren van actie om deze doelen te bereiken met behulp van beschikbare hulpbronnen, zowel intern als extern. Het wegnemen van weerstand en het motiveren van de coachee zijn hierbij cruciaal. **Kenmerken van coaching:** * Er is sprake van een coach en een coachee. * Het betreft een persoonlijk coachingsgesprek (één-op-één). * Er worden coachingstechnieken toegepast. * De coachee heeft zelfgekozen doelen op het gebied van werk en leven. * De focus ligt op de oplossing of de weg ernaartoe, in plaats van op het probleem. * Het doel is om de coachee op eigen kracht te laten veranderen (empowerment). **Wat coaching NIET is:** * **Niet zomaar kletsen:** Hoewel er ruimte is voor gesprek, is dit altijd gericht op het verhelderen van de situatie, wensen en doelen door middel van doorvragen, concretiseren, confronteren en structureren. Het versterken van zelfbewustzijn door bekrachtigen van wat wel lukt, is eveneens een belangrijk element. * **Niet trainen:** Een trainer is een expert die kennis overdraagt door demonstratie of instructie. Een coach focust zich op het leerproces van de coachee, waarbij de coachee meer leert van wat hij al weet, zonder het direct te beseffen. * **Niet counselen:** Counselen is gericht op het verkrijgen van inzicht in zichzelf en situaties. Coachen is primair gericht op gedrag en gedragsverandering. #### 3.1.1 Probleemgericht versus oplossingsgericht werken **Probleemgericht werken** is vaak gebaseerd op het medische model, waarbij eerst een diagnose van het probleem wordt gesteld alvorens een behandeling te starten. Het kernidee is dat er een noodzakelijk verband bestaat tussen het probleem en de oplossing. De structuur omvat: beschrijving van problemen, probleemanalyse, bedenken van interventies, uitvoeren van interventies, en evaluatie. **Oplossingsgericht werken** daarentegen, focust op wat de coachee *wel* wil. De aanpak is gericht op het voeren van nuttige gesprekken die de hoop op verandering vergroten, creativiteit stimuleren, het gevoel van competentie laten groeien en volgende stappen duidelijk maken. Gedragsverandering wordt gestimuleerd door middel van gedragsgerichte vragen die de coach stelt. **Vier thema's binnen oplossingsgericht werken:** 1. Wat wil de cliënt zelf? 2. Hoe ziet de gewenste situatie eruit? 3. Wat werkt? 4. Kleine stappen voorwaarts. Het is cruciaal dat de coach de coachee niet overneemt, voordoet of zelf oplossingen aandraagt, maar de coachee aanzet tot nadenken en eigen reflectie bevordert. **Structuur van oplossingsgericht werken:** * Korte beschrijving van het probleem. * Ontwikkelen van duidelijk geformuleerde doelen. * Exploreren van uitzonderingen. * Feedback aan het eind van de sessie. * Evaluatie. Deze structuur kan worden gezien als een tijdlijn, waarbij de toekomst centraal staat. ### 3.2 Geschiedenis van het oplossingsgericht werken De wortels van oplossingsgericht werken liggen in verschillende stromingen en bij invloedrijke figuren: * **1930:** M. Erikson (Palo Alto groep) en zijn hypnotherapie benadrukten het vertrouwen in de oplossingen die in mensen zelf aanwezig zijn. * **1959:** G. Bateson en P. Watzlawick (Mental Research Institute) observeerden patiënten met schizofrenie en namen gesprekken op om deze te bestuderen. * **1978:** S. De Shazer en I. Berg (Brief Family Therapy Center) observeerden achter een one-way screen en onderzochten wat werkte in therapie. Zij waren verantwoordelijk voor de verschuiving van probleemgericht naar oplossingsgericht werken. * **1982:** In Europa ontstond het "brugs model", met vestigingen in België, Nederland, Frankrijk en Zwitserland, dat verder werd uitgewerkt. ### 3.3 Grondbeginselen van oplossingsgericht werken De belangrijkste grondbeginselen, zoals geformuleerd door S. De Shazer & I. K. Berg, zijn: 1. **Als het werkt, laat het dan zo.** Als iets ooit effect had, doe het dan vaker. Als het niet werkt, doe dan iets anders. Verandering is de enige constante in het leven. 2. **De toekomst is onderhandelbaar en wordt gevormd.** Kleine oplossingen kunnen zorgen voor grote veranderingen. 3. **Problemen en oplossingen zijn niet altijd direct aan elkaar gerelateerd.** 4. **Stel de cliënt vragen**, maar vertel niet wat hij/zij moet doen. Stimuleer zelfreflectie over mogelijke acties. 5. **Geef complimenten!** Dit is een belangrijk element in de benadering. ### 3.4 Mythes over oplossingsgericht werken Er bestaan diverse misvattingen over oplossingsgericht werken (OGW). Hieronder worden negen veelvoorkomende mythes ontkracht: 1. **Mythe 1: In oplossingsgericht werken wordt niet gepraat over het probleem.** Het probleem kan nuttig zijn om de last te erkennen, een verbinding te creëren tussen coach en coachee, en de motivatie van de coachee te begrijpen. Door het probleem te concretiseren (bijvoorbeeld door gedrag los te koppelen van de persoon: "mijn zoon gedraagt zich agressief" in plaats van "mijn zoon is agressief"), kunnen we makkelijker uitzonderingen exploreren. Het probleem maakt duidelijk wat de coachee *niet* wil, wat essentieel is om te vragen naar wat hij *wel* wil. Daarnaast geeft het probleem aanwijzingen over de taal die de coachee gebruikt, wat helpt om oplossingsgerichte taal te introduceren. 2. **Mythe 2: De coach geeft de oplossingen.** De oplossingen zitten in de mens zelf en kunnen worden ontsloten door oplossingsgerichte taal. Oplossingen die door de coachee zelf worden gegenereerd, zijn duurzamer omdat ze zijn afgestemd op de specifieke context. De coach kent niet de oplossing, maar faciliteert de toegang tot de oplossing en het gebruik van de eigen hulpbronnen van de coachee. 3. **Mythe 3: Oplossingsgericht werken moet kortdurend zijn.** Het uitgangspunt is om niet langer samen te werken dan nodig is. Het doel is efficiëntie, niet per se kortdurendheid. 4. **Mythe 4: Oplossingsgericht werken is voor positivo's.** Niet alles wordt als "positief" beschouwd of goedgekeurd. Bij gevaar voor veiligheid of welzijn wordt dit besproken. 5. **Mythe 5: Vanuit de niet-wetende houding weet de hulpverlener niets.** De coach kent de procedures voor efficiënte coaching (zoals het formuleren van hulpvragen, opsporen van hulpbronnen), maar niet de visie, oplossingen, doelen of unieke kijk van de coachee. 6. **Mythe 6: De oplossingen en de doelen bestaan.** Doelen kunnen veranderen door nieuwe omstandigheden of ervaringen, anders bereikt worden dan oorspronkelijk gedacht, of minder belangrijk blijken te zijn. Wat wel centraal staat, is het zetten van stappen in de gewenste richting en het regelmatig controleren of dit de juiste richting is en wat de eerstvolgende stap is. 7. **Mythe 7: Oplossingsgericht werken is probleemoplossend werken.** Er wordt niet gezocht naar "hoe los je je probleem op?", maar naar "hoe ziet jouw leven eruit op het moment dat jouw probleem opgelost is? Waar wil je naartoe?". 8. **Mythe 8: Bij oplossingsgericht werken wordt niet gewerkt met emoties.** Emoties zijn nuttige boodschappers over wat een coachee wil en niet wil. Negatieve emoties kunnen helpen bij het herkennen van wat behouden moet blijven en wat veranderd moet worden, en kunnen veranderingen faciliteren. Positieve emoties motiveren tot actie. 9. **Mythe 9: Oplossingsgericht werken is gewoon techniek; het gaat om de mirakelvraag en de schaalvraag.** Technieken werken alleen als de coach een juiste basishouding heeft, de technieken op de eigen manier gebruikt, afgestemd op de cliënt en zijn context, en op het juiste moment. Oplossingsgericht werken is meer dan techniek. ### 3.5 Oplossingsgericht werken: meer dan techniek De effectiviteit van oplossingsgericht werken is afhankelijk van meer dan alleen het toepassen van specifieke technieken zoals de mirakelvraag of schaalvragen. **Belangrijke aandachtspunten:** * **Kwaliteitsvolle hulpverleningsrelatie:** Het installeren en behouden van vertrouwen en begrip is essentieel. * **Focus op de coachee:** Aandacht besteden aan wie de coachee is, wat er in de coachee gebeurt en hoe de coachee dingen ervaart. * **Exploratie en niet-wetende houding:** Goed en voldoende exploreren vanuit een nieuwsgierige, niet-wetende houding. * **Accepteren van emoties:** Het erkennen en accepteren van negatieve emoties en de beleving van het probleem kan leiden tot minder weerstand tegen oplossingen en verandering. * **Nieuwe betekenis geven:** Het geven van nieuwe betekenissen aan gedrag kan weerstand verminderen. * **Mandaat van de coachee:** Het verkrijgen van mandaat van de coachee om over te gaan op technieken. #### 3.5.1 Wat werkt volgens onderzoekers? Werkzame factoren in de hulpverlening Onderzoek (Asay & Lambert) identificeert vier werkzame factoren in de hulpverlening: 1. **Cliëntfactoren (40%):** * Eigen hulpbronnen van de coachee (volhouden, openheid, vertrouwen, geloof, optimisme, kennis, vaardigheden, ondersteunend netwerk). * Gebeurtenissen in het leven van mensen. * De rol van de coach is hierbij om deze hulpbronnen (weer) bewust te maken en uit te zoeken hoe ze in het verleden hebben geholpen, wat vertrouwen en hoop geeft ("ik kon dit al eens"). Het maximaal activeren van cliëntfactoren en geloven in de mogelijkheden van de coachee, met onvoorwaardelijke aanvaarding, zijn cruciaal. 2. **Factoren samenwerkingsrelatie (30%):** * De perceptie van de coachee van de samenwerkingsrelatie (hoe comfortabel, veilig en begrepen voelt de coachee zich?). De ervaring van de coachee is belangrijker dan die van de coach. * De coach dient sensitief en responsief te zijn en de kwaliteit van de werkrelatie continu te monitoren (bijvoorbeeld door te vragen: "Werkt dit voor jou? Hoe voel jij je in onze werkrelatie?"). Zelfreflectie van de coach over de eigen rol in de relatie, eventueel via supervisie of intervisie, is ook van belang. 3. **Placebo, hoop en verwachtingen (15%):** * Het geloof en begrip van de coachee in de zinvolheid van de sessies. Door dit geloof ontstaan positieve verwachtingen en hoop. * Het belang van het samen opbouwen van een verhaal of rationale. * De coach moet zelf voldoende geloven in de aanpak en een duidelijke rationale hebben voor de interventies. Echtheid en eigenheid zijn hierbij belangrijk. 4. **Specifieke modellen en technieken (15%):** * Overtuigingen en procedures die eigen zijn aan een specifieke behandeling (binnen OGW: schaalvragen, mirakelvraag, uitzonderingen bevragen, complimenteren). * Deze bieden een structuur en houvast voor de hulpverlener. * Onderzoek suggereert dat er veel modellen en technieken zijn, en het is belangrijk om te gebruiken wat werkt voor de cliënt. De coach wordt aangemoedigd om een eigen variant van het oplossingsgerichte model te ontwikkelen en de gekozen technieken zich eigen te maken, aangepast aan de individuele coachee en diens context. **Samenvattend:** Oplossingsgericht werken vereist het maximaal inzetten op het activeren van de werkzame factoren. De coachee is nodig om te weten wat werkt voor hem/haar. De coach creëert een context waarin verandering mogelijk is, vanuit een respectvolle, nieuwsgierige, oprechte en niet-wetende houding. Men weet waarom men iets doet, vraagt in plaats van veronderstelt, luistert en laat zich beïnvloeden, en vertrouwt, respecteert, nodigt uit, plant zaadjes en is nederig. De coachee is de held in het veranderproces. --- # Werkzame factoren en de rol van de coach Dit onderdeel analyseert de sleutelelementen die bijdragen aan succesvolle hulpverlening en de cruciale rol die de coach hierin speelt. ## 4.1 Coachen: een proces van vooruitgang Coachen is een proces dat individuen vooruithelpt door hen te ondersteunen bij het verkennen van hun huidige situatie, het identificeren van nieuwe mogelijkheden en het formuleren van haalbare doelen. Het stimuleert de coachee om actie te ondernemen en gebruik te maken van interne en externe hulpbronnen, terwijl weerstand wordt weggenomen. **Kenmerken van coachen:** * Het betreft een persoonlijke, één-op-één coachingsgesprek. * Er wordt gebruik gemaakt van coachingstechnieken. * De coachee heeft zelfgekozen doelen op werk- en levensgebied. * De focus ligt op oplossingen of de weg ernaartoe, in plaats van op het probleem zelf. * Het doel is om de coachee op eigen kracht te laten veranderen (empowerment). **Wat coachen NIET is:** * **Niet zomaar kletsen:** Coaching is gericht op het verhelderen van situaties, wensen en doelen door middel van doorvragen, concretiseren, confronteren en structureren. Het versterkt zelfbewustzijn door bekrachtiging van wat wel lukt. * **Niet trainen:** Een trainer is een expert die kennis overdraagt door demonstratie of instructie. Een coach focust op het leerproces van de coachee. * **Niet counselen:** Counselen richt zich op inzicht in zelf en situaties; coachen richt zich op gedrag en verandering. ## 4.2 Probleemgericht versus oplossingsgericht werken ### 4.2.1 Probleemgericht werken Dit model is gebaseerd op het medische model, waarbij eerst een probleem wordt gediagnosticeerd alvorens te behandelen. Er wordt uitgegaan van een noodzakelijk verband tussen probleem en oplossing. **Structuur van probleemgericht werken:** 1. Beschrijving van problemen (concretiseren). 2. Probleemanalyse. 3. Bedenken van interventies (behandelplan). 4. Uitvoeren van interventies. 5. Evaluatie en vervolgcontact. ### 4.2.2 Oplossingsgericht werken Hierbij wordt de focus verlegd van "wat wil ik niet meer?" naar "wat wil ik wel?". Dit proces vergroot hoop op verandering, stimuleert creativiteit, groeit het gevoel van competentie en verheldert volgende stappen. Gedragsverandering wordt uitgelokt door gedragsmatige vragen van de coach. **Vier thema's binnen oplossingsgericht werken:** 1. Wat wil de cliënt zelf? 2. Hoe ziet de gewenste situatie eruit? 3. Wat werkt? 4. Kleine stappen voorwaarts. Het principe is om de cliënt aan het denken te zetten en de eigen reflectie op gang te brengen, niet om het over te nemen, voort te doen of zelf op te lossen. **Structuur van oplossingsgericht werken:** 1. Korte beschrijving van het probleem. 2. Ontwikkelen van duidelijk geformuleerde doelen. 3. Exploreren van uitzonderingen. 4. Feedback aan het eind van de sessie. 5. Evaluatie. Dit proces kan worden gezien als een tijdlijn, van het verleden (beneden) naar de toekomst (boven). ### 4.2.3 Geschiedenis van het oplossingsgericht werken * **1930:** M. Erikson (hypnotherapie): vertrouwen in inherente oplossingen. * **1959:** G. Bateson, P. Watzlawick (MRI): observatie van patiënten met schizofrenie. * **1978:** S. De Shazer, I. Berg (Brief Family Therapy Center): observatie van effectieve therapie, leidend tot de omslag naar oplossingsgericht werken. * **1982:** Ontstaan van het Brugs model in Europa. ### 4.2.4 Grondbeginselen van oplossingsgericht werken * Als iets werkt, laat het zo. * Als iets ooit effect had, doe het vaker. * Als iets niet werkt, doe dan iets anders. * Verandering is de enige constante; breng dit in kaart. * De toekomst is onderhandelbaar en wordt gevormd. * Kleine oplossingen kunnen leiden tot grote veranderingen. * Problemen en oplossingen zijn niet altijd direct gerelateerd. * Stel vragen, vertel niet wat te doen; stimuleer zelfreflectie. * Geef complimenten. ### 4.2.5 Mythes over oplossingsgericht werken 1. **Mythe 1: Er wordt niet over het probleem gesproken.** Het probleem is nuttig om last te erkennen, verbinding te maken, motivatie te duiden, en om uitzonderingen te concretiseren en te identificeren wat de coachee niet wil (om zo te komen tot wat ze wel willen). Het helpt ook om oplossingsgerichte taal te introduceren. 2. **Mythe 2: De coach geeft de oplossingen.** Oplossingen zitten in de coachee zelf en worden naar boven gehaald door oplossingsgerichte taal. Deze zijn duurzamer en beter afgestemd op de context. De coach faciliteert de toegang tot deze oplossingen en helpt hulpbronnen te gebruiken. 3. **Mythe 3: Oplossingsgericht werken is kortdurend.** Het uitgangspunt is niet langer samenwerken dan nodig is, niet per se "kort". 4. **Mythe 4: Oplossingsgericht werken is voor positieven.** Niet alles wordt als positief gezien; veiligheid en welzijn staan voorop en worden besproken indien nodig. 5. **Mythe 5: De hulpverlener weet niets (niet-wetende houding).** De coach kent de procedures van efficiënte coaching (zoals hulpvraag formuleren, hulpbronnen opsporen), maar niet de visie, oplossingen, doelen of unieke kijk van de coachee. 6. **Mythe 6: De oplossingen en doelen bestaan.** Doelen kunnen veranderen. Belangrijk is om stappen te zetten in de gewenste richting en dit regelmatig te evalueren. 7. **Mythe 7: Oplossingsgericht werken is probleemoplossend werken.** Er wordt niet gevraagd "hoe los je je probleem op?", maar "hoe ziet je leven eruit als het probleem opgelost is?". 8. **Mythe 8: Er wordt niet met emoties gewerkt.** Emoties zijn nuttige boodschappers over wat een coachee wil en niet wil. Negatieve emoties kunnen veranderingen faciliteren en positieve emoties motiveren. 9. **Mythe 9: Het is puur techniek (mirakel- en schaalvraag).** Technieken werken alleen zonder de juiste basishouding van de coach, afgestemd op de cliënt en context, en op het juiste moment. ## 4.3 Werkzame factoren in de hulpverlening (Asay & Lambert) Onderzoek identificeert vier hoofdgroepen van werkzame factoren in hulpverlening: ### 4.3.1 Cliëntfactoren (40%) Dit omvat de eigen hulpbronnen van de coachee (volhouden, openheid, vertrouwen, optimisme, kennis, vaardigheden, ondersteunend netwerk) en gebeurtenissen in hun leven. De rol van de coach is om deze hulpbronnen bewust te maken, te onderzoeken hoe ze in het verleden hebben geholpen, en hiermee vertrouwen en hoop te kweken. Het maximaal activeren van cliëntfactoren en onvoorwaardelijke aanvaarding zijn essentieel. > **Tip:** Stimuleer de coachee door te vragen naar eerdere successen en hoe die behaald werden. Dit versterkt het geloof in eigen kunnen. ### 4.3.2 Factoren samenwerkingsrelatie (30%) De perceptie van de coachee over de samenwerkingsrelatie (comfort, veiligheid, begrepen voelen) is cruciaal en belangrijker dan die van de coach. De coach moet sensitief en responsief zijn, en de kwaliteit van de werkrelatie continu monitoren, bijvoorbeeld door te vragen: "Werkt dit voor jou?" of "Hoe voel jij je in onze werkrelatie?". Het is ook belangrijk dat de coach zelf haar/zijn gevoelens in de relatie monitort en bij problemen intervisie of supervisie zoekt. > **Voorbeeld:** Een coachee die zich niet gehoord voelt, zal minder geneigd zijn om open te zijn, zelfs als de technieken correct worden toegepast. ### 4.3.3 Placebo, hoop en verwachtingen (15%) Het geloof en begrip van de coachee in de zinvolheid van de sessies leidt tot positieve verwachtingen en hoop. Het samen opbouwen van een "rationaal" of verhaal is belangrijk. De coach moet zelf geloven in wat hij/zij doet, een rationale hebben voor de aanpak, en echtheid en eigenheid uitstralen. ### 4.3.4 Specifieke modellen en technieken (15%) Dit omvat de overtuigingen en procedures die eigen zijn aan een specifieke behandeling, zoals schaalvragen, de mirakelvraag en het bevragen van uitzonderingen binnen oplossingsgericht werken. Deze bieden structuur en houvast. > **Tip:** Gebruik modellen en technieken die werken voor de coachee en maak er je eigen variant van, aangepast aan de individuele coachee en diens context. ## 4.4 De rol en houding van de coach De effectiviteit van coaching hangt sterk af van de houding en aanpak van de coach: * **Maximaal inzetten op het activeren van werkzame factoren:** De coach faciliteert het proces, maar de coachee is de drijvende kracht. * **Context creëren:** Zorg voor een omgeving waarin verandering mogelijk is. * **Respectvolle, nieuwsgierige, oprechte, niet-wetende houding:** Veronderstel niets, vraag het. Luister en laat je beïnvloeden door de antwoorden. * **Vertrouwen, respect, uitnodigen, zaadjes planten en nederigheid:** Deze waarden vormen de basis van de coach-coachee relatie. De coachee is de held in het veranderingsproces. De coach begeleidt en ondersteunt, maar neemt de verandering niet over. Het mandaat van de coachee om technieken te gebruiken, is essentieel. Het installeren en behouden van een kwaliteitsvolle hulpverleningsrelatie, gebaseerd op vertrouwen en begrip, is net zo belangrijk als de gebruikte technieken. Het erkennen van negatieve emoties en het creëren van nieuwe betekenissen kan weerstand verminderen. --- ## Veelgemaakte fouten om te vermijden - Bestudeer alle onderwerpen grondig voor examens - Let op formules en belangrijke definities - Oefen met de voorbeelden in elke sectie - Memoriseer niet zonder de onderliggende concepten te begrijpen

| Term | Definition | |------|------------| | Coachen | Een proces dat mensen vooruit helpt door hen te ondersteunen bij het onderzoeken van hun huidige situatie, het verkennen van nieuwe mogelijkheden, het formuleren van doelen en het nemen van actie om deze doelen te bereiken. | | Coachee | De persoon die gecoacht wordt en wiens doelen op het gebied van werk en leven centraal staan in het coachingsproces. | | Hulpbronnen | Middelen of ondersteuning, zowel intern (binnen de coachee zelf) als extern (zoals andere mensen), die gebruikt kunnen worden om doelen te bereiken. | | Empowerment | Het proces waarbij de coachee in staat wordt gesteld om op eigen kracht te veranderen en controle te krijgen over zijn of haar eigen ontwikkeling. | | Probleemgericht werken | Een aanpak gebaseerd op het medische model, waarbij eerst de problemen worden gediagnosticeerd en geanalyseerd alvorens oplossingen te zoeken. | | Oplossingsgericht werken | Een benadering die zich richt op het vergroten van hoop, creativiteit en competentie, en het duidelijk maken van volgende stappen, door middel van oplossingsgerichte gesprekken. | | Gedragsmatige vragen | Vragen die een coach stelt om specifiek gedrag bij de coachee uit te lokken, wat essentieel is voor gedragsverandering binnen oplossingsgericht werken. | | Mirakelvraag | Een techniek binnen oplossingsgericht werken die de coachee helpt zich de ideale, probleemvrije situatie voor te stellen. | | Schaalvraag | Een techniek binnen oplossingsgericht werken die de coachee helpt om zijn of haar huidige positie te evalueren en stappen vooruit te kwantificeren. | | Niet-wetende houding | Een open en nieuwsgierige houding van de coach, die erkent dat de coachee de expert is van zijn of haar eigen leven en oplossingen. | | Cliëntfactoren | Aspecten die inherent zijn aan de coachee, zoals eigen hulpbronnen, volharding en vertrouwen, die 40% van de werkzame factoren in hulpverlening uitmaken. | | Samenwerkingsrelatie | De perceptie van de coachee van de relatie met de coach, inclusief hoe comfortabel, veilig en begrepen deze zich voelt, en die 30% van de werkzame factoren bepaalt. |

# Introductie tot professionele ontwikkeling en soft skills Dit vak introduceert het concept van professionele ontwikkeling, met een specifieke focus op het belang en de ontwikkeling van soft skills in de hedendaagse arbeidsmarkt. ## 1.1 Wat is professionele ontwikkeling? Professionele ontwikkeling is een continu leerproces gericht op de verbetering van zelfmanagement, kennis, vaardigheden en competenties om een kloof te dichten tussen de huidige en de gewenste situatie. ### 1.1.1 Definitie van het vak Professionele Ontwikkeling 1 (PO1) streeft ernaar studenten te ontwikkelen tot ondernemende, verantwoordelijke en communicatief sterke professionals. Dit omvat het correct verwerken van data en bronnen, het analyseren van contextgebonden uitdagingen, en het formuleren van oplossingen met aandacht voor diversiteit, duurzaamheid en interculturaliteit. ### 1.1.2 Belang van soft skills Soft skills worden erkend als cruciaal voor zowel het vinden van een baan als voor carrièreontwikkeling. Ze worden ook wel power skills, human skills, people skills, employability skills of 21st century skills genoemd. > **Tip:** Een goede beheersing van soft skills kan een doorslaggevende factor zijn in je professionele loopbaan, zelfs belangrijker dan technische vaardigheden. ## 1.2 Structuur en aanpak van Professionele Ontwikkeling 1 Het vak PO1 is opgebouwd rond verschillende modules en evaluatiemomenten. ### 1.2.1 Studiewijzer en planning De basis voor het vak wordt gevormd door de Canvascursus, waar de studiewijzer en de gedetailleerde planning te vinden zijn. ### 1.2.2 Opdrachten en evaluaties * **Evaluatie 1:** Presenteren inhoud en bronnen. * **Evaluatie 2:** Samenwerken en presentatietechnieken. * **Evaluatie 3:** Groepsgesprek, Show and Tell Projectweek, Verkennen afstudeerrichtingen. * **Evaluatie 4:** Schrijfopdracht en Reflectie. * **Mijlpaalgesprek:** Een gesprek over studievoortgang. Er is **geen tweede examenkans** voor dit vak. ### 1.2.3 Studiebelasting Het vak telt voor 4 studiepunten, wat overeenkomt met een studiebelasting van 100 tot 125 uur. Dit is verdeeld over: * Ongeveer 20 uur les. * Ongeveer 20 uur praktijk. * Ongeveer 4 uur evaluatie. * Ongeveer 57 uur zelfstudie. ### 1.2.4 Gebruik van AI Het gebruik van AI voor thuisopdrachten is toegestaan, mits er kritisch mee omgegaan wordt. Bij elke evaluatie wordt duidelijk vermeld of AI al dan niet toegestaan is. Indien toegestaan, is een correct geformuleerde disclaimer vereist. ### 1.2.5 Lessen en thema's Het vak omvat lessen over: * **Zelfmanagement:** Motivatie, feedback geven en ontvangen, samenwerken, vergaderen. * **Communicatie:** Presenteren, argumenteren. * **Bronnen:** Refereren en kritisch bekijken. * **Cultuur:** Themaweken, congres, 'My global mind', culturele ervaringen. * **Ondernemen:** Meet-the-manager, interview, bedrijfsbezoek. ### 1.2.6 Aanwezigheid en deelname * **Actieve houding:** Er wordt een actieve houding verwacht van studenten. * **Te laat komen:** Enkel toegestaan mits voorafgaande verwittiging via e-mail aan de lesgever. Anders wordt gewacht tot de pauze. * **Afwezigheid:** Bij gewettigde afwezigheid voor een evaluatiemoment moet de docent gemaild worden en de procedure op MijnDinar gevolgd worden. * **Materiaal:** Studenten dienen steeds pen en papier mee te brengen, evenals het boek 'Wat ze je op het werk niet vertellen' (editie 2025) en eventuele voorbereidingen. Het gebruik van laptops en/of gsm's wordt door de lesgever aangegeven. * **Notities:** Studenten wordt aangeraden notities te maken tijdens de les, bij voorkeur op papier. * **Gsm-gebruik:** Het geluid van de gsm moet uitgeschakeld zijn. * **Aanwezigheid:** Aanwezigheid tijdens de les wordt genoteerd. ### 1.2.7 Self@home Wekelijks kunnen studenten hun communicatieve vaardigheden trainen via de 'Self@home' oefeningen. Deze oefeningen zijn optioneel en de scores tellen niet mee voor de eindscore, maar dragen bij aan betere verbale vaardigheden, tekstbegrip en algehele studieresultaten. ## 1.3 Oefeningen ter introductie van soft skills Diverse oefeningen worden ingezet om studenten te laten kennismaken met het concept van soft skills. ### 1.3.1 Inspirerende personen Studenten identificeren personen in hun omgeving of daarbuiten die hen inspireren of waar ze naar opkijken. Vervolgens noteren ze de eigenschappen en sterke punten van deze personen en bespreken ze in groepjes welke eigenschappen ze zelf kunnen bundelen en welk type eigenschappen dit zijn. ### 1.3.2 Grafiekenanalyse Op basis van grafieken uit het handboek (pagina 27-28) trekken studenten conclusies, vaak in groepsverband. ### 1.3.3 Artikelsanalyse Studenten lezen artikels zoals "Waarom zijn soft skills belangrijker dan ooit?" en motiveren aan de hand van de tekst de groeiende relevantie van soft skills in het tijdperk van AI. ### 1.3.4 Sectorkeuze Een oefening waarbij studenten hun voorkeur uitspreken voor verschillende sectoren zoals Internationaal Ondernemen, Financiën & Verzekeringen, Accountancy & Fiscaliteit, Supply Chain Management, KMO Management, Rechts Praktijk, en Marketing. ## 1.4 Hoe ontwikkel je soft skills? Soft skills kunnen ontwikkeld worden door: * Continu te leren (levenslang leren). * Bewust te oefenen, zowel in de les, in het dagelijks leven, als jobstudent of vrijwilliger. * Gebruik te maken van coaching. * Open te staan voor feedback. * Te durven reflecteren. * Te netwerken en van anderen te leren. * Een open mind en een open blik op de wereld te hebben. * Open te staan voor nieuwe ervaringen en anderen. > **Tip:** Neem een selfie en noteer op de foto de soft skill waaraan je dit jaar wilt werken. Voeg deze toe aan je portfolium. ## 1.5 Gebruikte tools: Portfolium Portfolium dient als een "dagboek" om de evolutie van studenten doorheen PO1 en PO2 bij te houden. Het is een centrale plek voor opdrachten en persoonlijke ontwikkeling. ### 1.5.1 Aanmaken en connecteren Het aanmaken van een Portfolium gebeurt via Canvas door te klikken op "Account" en vervolgens "Folio". Na het inloggen met de Artevelde-account, selecteert men "Graduate student". Om de docent te connecteren, wordt de naam van de docent in de zoekbalk ingevoerd en op "CONNECT" geklikt. ## 1.6 Tot slot ### 1.6.1 WhatsAppgroep Er is een vrijwillige WhatsAppgroep voor studenten (BEM Academiejaar 2025-2026) als informele online connectie. De trajectcoach is geen beheerder van deze groep. Gedragsregels zoals het gebruik van verstand, het geven van een goed voorbeeld en het vermijden van spammen worden benadrukt. Bij problemen kan de trajectcoach gecontacteerd worden. --- # Structuur en evaluatie van het vak Dit deel van het document legt de structuur van het vak "Professionele Ontwikkeling 1" uit, inclusief de verschillende lessen, opdrachten, evaluatiemomenten, de kalender, de studiebelasting en het ontbreken van een tweede examenkans. ## 2. Structuur en evaluatie van het vak ### 2.1 Algemene introductie en doelstellingen Professionele Ontwikkeling 1 is een vak dat zich richt op de ontwikkeling van soft skills. Het primaire doel is om studenten te leren zichzelf kritisch en constructief te ontwikkelen tot een ondernemende, verantwoordelijke en communicatief sterke professional. Dit omvat het correct verwerken van data en bronnen, het analyseren van contextgebonden uitdagingen en het formuleren van oplossingen met aandacht voor diversiteit, duurzaamheid en interculturaliteit. Het belang van soft skills wordt benadrukt, aangezien deze cruciaal kunnen zijn voor het vinden van een baan en het succesvol navigeren door een carrière. Verschillende termen worden gebruikt om deze vaardigheden aan te duiden, zoals "soft skills", "power skills", "human skills", "people skills", "employability skills" en "21st century skills". ### 2.2 Lessen en inhoud Het vak is opgedeeld in verschillende lessenblokken: * **Lessen zelfmanagement:** * Motivatie * Feedback geven en ontvangen * Samenwerken * Vergaderen * **Lessen communicatie:** * Presenteren * Argumenteren * **Lessen cultuur:** * Meet-the-manager * Interview en bedrijfsbezoek * **Lessen bronnen refereren en kritisch bekijken** Daarnaast zijn er diverse oefeningen en praktijkgerichte activiteiten, waaronder: * Oefeningen (zelf)management * Oefeningen communicatie op Canvas (Self@home) * Themaweek * Congres * My global mind (culturele ervaring) * Projectweek: Verkennen afstudeerrichtingen, Cases ### 2.3 Evaluatiemomenten Het vak kent verschillende evaluatiemomenten gedurende het semester. Deze evaluaties hebben betrekking op specifieke onderdelen van de lessen en opdrachten. De specifieke details van de opdrachten en evaluaties zijn te vinden in de Canvascursus. Enkele voorbeelden van evaluaties die genoemd worden zijn: * Evaluatie 1: Presenteren (inhoud, feedback geven, bronnen) * Evaluatie 2: Samenwerken, Presentatie technieken * Evaluatie 3: Groepsgesprek, Show en Tell * Evaluatie 4: Schrijfopdracht, Reflectie, Les schrijven * Mijlpaalgesprek ### 2.4 Kalender en planning De exacte planning, inclusief alle lesmomenten, opdrachten en evaluaties, is beschikbaar in de studiewijzer op Canvas. Studenten wordt aangeraden deze kalender nauwkeurig te raadplegen. ### 2.5 Studiebelasting en studiepunten Het vak Professionele Ontwikkeling 1 telt 4 studiepunten, wat overeenkomt met een totale studiebelasting van tussen de 100 en 125 uur. Deze studiebelasting is als volgt verdeeld: * Ongeveer 20 uur les * Ongeveer 20 uur praktijk * Ongeveer 4 uur evaluatie * Ongeveer 57 uur zelfstudie ### 2.6 Belangrijke afspraken en regels #### 2.6.1 Geen tweede examenkans Een zeer belangrijke regel is dat er **geen tweede examenkans** is voor dit vak. Studenten dienen zich hiervan bewust te zijn en hun werk tijdig en correct af te ronden. #### 2.6.2 Aanwezigheid en participatie Er wordt een actieve houding van studenten verwacht tijdens de lessen. Aanwezigheid tijdens de les wordt genoteerd. #### 2.6.3 Te laat komen Te laat komen is enkel toegestaan indien de lesgever hiervan op voorhand per e-mail op de hoogte is gebracht. Anders dient men te wachten tot de pauze om binnen te komen. #### 2.6.4 Afwezigheid bij evaluatiemomenten Bij gewettigde afwezigheid voor een evaluatiemoment dient de docent per e-mail geïnformeerd te worden, en moet de procedure op MijnDinar gevolgd worden. #### 2.6.5 Vereist materiaal Studenten dienen steeds het volgende materiaal mee te brengen: * Pen en papier * Boek ‘Wat ze je op het werk niet vertellen’ (editie 2025) * Eventuele voorbereidingen * Laptop en/of GSM (gebruik hiervan wordt door de lesgever aangegeven) #### 2.6.6 Notities en gsm-gebruik Het maken van notities tijdens de les (bij voorkeur op papier) wordt aangemoedigd. Het geluid van de GSM dient uitgeschakeld te zijn. #### 2.6.7 Gebruik van AI Het gebruik van Artificiële Intelligentie (AI) is toegestaan voor thuisopdrachten, mits er kritisch mee omgegaan wordt. Bij elke evaluatie wordt expliciet vermeld of AI toegestaan is. Indien toegestaan, dient een correct geformuleerde disclaimer vermeld te worden (zie info Learning Hub). ### 2.7 Gebruikte tools #### 2.7.1 Portfolium Portfolium wordt gebruikt als een digitaal "dagboek" waarin studenten hun evolutie gedurende PO1 en PO2 kunnen bijhouden. Het dient om opdrachten en persoonlijke ontwikkeling te documenteren. Studenten moeten een Portfolium aanmaken en connecteren met hun docent. #### 2.7.2 Canvas Canvas is het platform waar de studiewijzer, planning, en aanvullende oefeningen te vinden zijn. Studenten dienen deze omgeving dagelijks te controleren op aankondigingen. ### 2.8 Extra oefeningen en ontwikkelingsmethoden * **Self@home:** Wekelijks trainen van communicatieve vaardigheden door oefeningen te maken die niet meetellen voor de eindscore, maar wel bijdragen aan verbale sterkte, betere uitdrukking en tekstbegrip. * **Oefening 1 (Inspirerende personen):** Studenten zoeken naar inspirerende personen, noteren hun eigenschappen, bespreken deze in groepjes en bekijken of ze deze eigenschappen kunnen bundelen. * **Oefening 2 (Grafieken):** Analyseren van grafieken in het handboek en hieruit conclusies trekken. * **Oefening 3 (Artikel):** Lezen van een artikel over het belang van soft skills in de wereld van AI en dit motiveren. * **Oefening 4 (Afstudeerrichtingen):** Kennismaking met verschillende afstudeerrichtingen. * **Oefening 5 (Ontwikkeling soft skills):** Het identificeren van de soft skill waaraan men dit jaar wil werken en dit toevoegen aan het portfolium. ### 2.9 WhatsAppgroep (Vrijwillig) Er is een optionele WhatsAppgroep voor informele online connectie tussen studenten. De trajectcoach maakt de groep aan en geeft het beheer over aan studenten. Er worden gedragsregels meegegeven voor een respectvol gebruik. > **Tip:** Controleer dagelijks Canvas op nieuwe aankondigingen en pas je planning hierop aan. > > **Tip:** Maak tijdig een account aan op Portfolium en connecteer met je docent om je evolutie te kunnen documenteren. > > **Tip:** Aangezien er geen tweede examenkans is, is het cruciaal om de deadlines voor opdrachten en evaluaties nauwgezet op te volgen. > > **Voorbeeld:** Het correcte gebruik van AI met een disclaimer betekent dat je niet zomaar een tekst kopieert, maar de AI gebruikt als hulpmiddel, de output kritisch beoordeelt, aanpast en de bronvermelding correct toepast indien nodig. > > **Voorbeeld:** Bij "Self@home" oefeningen wordt het belang van herhaling benadrukt. Hoe vaker je de oefeningen maakt, hoe beter je communicatieve vaardigheden zullen ontwikkelen, wat uiteindelijk leidt tot betere studieresultaten. --- # Tools en methoden voor zelfontwikkeling Dit onderwerp verkent de hulpmiddelen en werkwijzen die studenten kunnen inzetten voor hun professionele ontwikkeling, met een focus op het Portfolium, oefeningen en het belang van feedback. ### 3.1 Inleiding tot zelfontwikkeling Zelfontwikkeling, of professionele ontwikkeling, is cruciaal voor het vormen van een ondernemende, verantwoordelijke en communicatief sterke professional. Het omvat het kritisch en constructief werken aan kennis, vaardigheden en competenties. Het doel is om de kloof tussen de huidige en de gewenste situatie te dichten door gerichte actie te ondernemen. #### 3.1.1 Belang van soft skills Soft skills, ook wel power skills, human skills, people skills, employability skills of 21st century skills genoemd, zijn essentieel voor loopbaansucces. Ze spelen een steeds belangrijkere rol, zeker in een wereld die evolueert met technologieën zoals AI. Het ontwikkelen van deze vaardigheden helpt bij het sneller vinden van een baan en bij het beter navigeren van de professionele omgeving. #### 3.1.2 Manieren om soft skills te ontwikkelen Zelfontwikkeling is een continu proces dat op verschillende manieren kan worden bevorderd: * **Continu leren (levenslang leren):** Een voortdurende bereidheid om nieuwe kennis en vaardigheden op te doen. * **Bewust oefenen:** Actief oefenen in diverse settings, zoals in de les, in het dagelijks leven, als jobstudent of vrijwilliger. * **Gebruikmaken van coaching:** Ondersteuning ontvangen van een trajectcoach of mentor. * **Openstaan voor feedback:** Constructieve kritiek aanvaarden en gebruiken voor verbetering. * **Durven reflecteren:** Stilstaan bij eigen handelen, leerpunten en successen. * **Netwerken:** Leren van anderen door contacten te leggen en te onderhouden. * **Een open mind en blik op de wereld:** Bereidheid om nieuwe perspectieven te omarmen. * **Openstaan voor nieuwe ervaringen en anderen:** Nieuwe situaties en contacten aangaan. ### 3.2 Kernmethoden en tools voor zelfontwikkeling Het vak Professionele Ontwikkeling 1 (PO1) en 2 (PO2) bieden een gestructureerd traject om deze vaardigheden te ontwikkelen, met specifieke aandacht voor zelfmanagement en communicatie. #### 3.2.1 Portfolium Het Portfolium fungeert als een digitaal "dagboek" waarin studenten hun evolutie doorheen de vakken PO1 en PO2 bijhouden. Het dient als een centrale plek om opdrachten, reflecties en de algemene ontwikkeling vast te leggen. **Stappen voor het gebruik van het Portfolium:** 1. **Aanmaken:** * Ga naar Canvas, klik linksboven op "Account" en vervolgens op "Folio". * Klik op je naam. * Log in met je Artevelde e-mailadres en wachtwoord. * Selecteer "Graduate student". * Je komt nu op je persoonlijke Portfolium-pagina. 2. **Connecteren met de docent:** * Typ de naam van je docent in de zoekbalk binnen het Portfolium. * Klik op "CONNECT" bij de juiste docent. #### 3.2.2 Oefeningen Gedurende het vak worden diverse oefeningen aangeboden, zowel in de les als op Canvas, om specifieke vaardigheden aan te scherpen. * **Self@home oefeningen:** Deze oefeningen, vaak gericht op communicatieve vaardigheden, kunnen onbeperkt herhaald worden. Hoewel de scores niet meetellen voor het eindresultaat, dragen ze bij aan verbetering van verbale vaardigheden, tekstbegrip en uiteindelijk betere studieresultaten. > **Tip:** Maak deze oefeningen regelmatig om gestage vooruitgang te boeken. * **Groepsoefeningen:** Oefeningen die studenten aanzetten tot samenwerking en discussie, zoals het identificeren en bespreken van inspirerende personen en hun eigenschappen. * **Reflectie-oefeningen:** Zoals het analyseren van grafieken in het handboek of het bespreken van artikelen over het belang van soft skills. * **Praktische oefeningen:** Bijvoorbeeld het uitwerken van een "selfie" met een specifieke soft skill waar je aan wilt werken, en deze toevoegen aan je portfolium. #### 3.2.3 Feedback Feedback is een essentieel onderdeel van zelfontwikkeling. Studenten worden aangemoedigd om open te staan voor feedback van docenten, medestudenten en collega's. Dit helpt bij het identificeren van verbeterpunten en het bijsturen van de eigen ontwikkeling. #### 3.2.4 Netwerken en online connecties Het opbouwen van een netwerk is waardevol. Dit kan informeel gebeuren via initiatieven zoals een vrijwillige klas WhatsApp-groep. > **Tip:** Bij deelname aan online groepen, zoals een WhatsApp-groep, is het belangrijk om gedragsregels te volgen en respectvol met elkaar om te gaan. Het gedrag in de groep dient overeen te komen met wat je ook in de fysieke wereld zou doen. ### 3.3 Structuur en evaluatie in Professionele Ontwikkeling 1 Het vak is opgebouwd uit lessen, opdrachten en evaluatiemomenten die gericht zijn op het ontwikkelen van zowel zelfmanagement- als communicatievaardigheden. #### 3.3.1 Lessen en thema's * **Lessen Zelfmanagement:** Inclusief motivatie, feedback geven en ontvangen, samenwerken, en vergaderen. * **Lessen Communicatie:** Omvat presenteren, argumenteren, en zakelijke e-mail communicatie. * **Andere Thema's:** Bronnen refereren en kritisch bekijken, cultuur, en het verkennen van afstudeerrichtingen. #### 3.3.2 Evaluatiemomenten Het vak kent meerdere evaluatiemomenten, waaronder: * Evaluatie 1 * Mijlpaalgesprek * Evaluatie 2 (bv. groepsgesprek) * Evaluatie 3 (bv. show & tell) * Evaluatie 4 (bv. schrijfopdracht, reflectie) **Belangrijk:** Er is **geen tweede examenkans** voor dit vak. Een actieve houding en tijdige afronding van opdrachten zijn vereist. #### 3.3.3 Studiebelasting Het vak heeft een studiebelasting van 100 tot 125 uur, verdeeld over lesuren, praktijkuren, evaluatie-uren en zelfstudie. ### 3.4 Belangrijke afspraken voor lessen Om succesvol te zijn in het vak, zijn er duidelijke afspraken met betrekking tot het volgen van lessen: * **Aanwezigheid:** Aanwezigheid wordt genoteerd. * **Op tijd komen:** Te laat komen is enkel toegestaan mits voorafgaande verwittiging per e-mail. Anders dient men tot de pauze te wachten om binnen te komen. * **Afwezigheid:** Bij gewettigde afwezigheid voor een evaluatie is het noodzakelijk de docent per e-mail te contacteren en de procedure op MijnDinar te volgen. * **Materiaal:** Breng steeds pen en papier, het verplichte handboek, eventuele voorbereidingen en een laptop/GSM (indien aangegeven door de lesgever) mee. * **Notities:** Neem notities, bij voorkeur op papier. * **GSM-gebruik:** Schakel het geluid van je GSM uit. > **Tip:** Een actieve deelname aan de lessen en het consequent opvolgen van de afspraken zijn cruciaal voor het slagen voor dit vak. --- ## Veelgemaakte fouten om te vermijden - Bestudeer alle onderwerpen grondig voor examens - Let op formules en belangrijke definities - Oefen met de voorbeelden in elke sectie - Memoriseer niet zonder de onderliggende concepten te begrijpen

| Term | Definition | |------|------------| | Soft skills | Zachte vaardigheden die essentieel zijn voor professioneel succes, zoals communicatie, teamwork en probleemoplossing, die vaak de doorslag geven in loopbaanontwikkeling. | | Portfolium | Een digitaal dagboek of platform waar studenten hun evolutie, opdrachten en reflecties gedurende een vak kunnen bijhouden om hun leerproces te documenteren. | | Trajectcoach | Een professional die studenten begeleidt bij hun persoonlijke en professionele ontwikkeling gedurende hun opleiding, en fungeert als vast aanspreekpunt. | | Canvas | Een online leeromgeving (Learning Management System) dat door onderwijsinstellingen wordt gebruikt voor het delen van lesmateriaal, planningen, opdrachten en communicatie met studenten. | | Studiewijzer | Een document dat gedetailleerde informatie geeft over de inhoud, structuur, leerdoelen, planning, opdrachten en evaluaties van een specifiek vak. | | Studiebelasting | De totale hoeveelheid tijd die een student naar verwachting moet besteden aan een vak, inclusief colleges, praktijk, zelfstudie en evaluaties, uitgedrukt in studiepunten. | | Zelfmanagement | Het proces waarbij men gericht werkt aan de ontwikkeling van eigen kennis, vaardigheden en competenties door doelen te stellen en actie te ondernemen om de gewenste situatie te bereiken. | | Feedback | Informatie over prestaties of gedrag die wordt gegeven aan een persoon of groep, met het doel om bewustzijn te vergroten en verbeteringen aan te moedigen. | | Netwerken | Het opbouwen en onderhouden van professionele contacten om kennis uit te wisselen, informatie te vergaren en kansen te creëren voor persoonlijke en professionele groei. | | Levenslang Leren | Het continu opdoen van kennis en vaardigheden gedurende het hele leven, zowel formeel als informeel, om relevant te blijven in een veranderende wereld. | | Diversiteit | De aanwezigheid van een breed scala aan menselijke kenmerken en achtergronden binnen een groep of samenleving, wat leidt tot verschillende perspectieven en ervaringen. | | Duurzaamheid | Het streven naar economische, sociale en ecologische welvaart op een manier die de behoeften van de huidige generatie vervult zonder het vermogen van toekomstige generaties om in hun eigen behoeften te voorzien in gevaar te brengen. | | Interculturaliteit | De interactie en uitwisseling tussen verschillende culturen, waarbij begrip en respect voor elkaars waarden, normen en gewoonten centraal staan. |

# Zelfsturing en keuzes in ondersteund wonen Dit onderwerp gaat over de essentie van zelfbeschikking en het bevorderen van eigen regie binnen ondersteunde woonvormen. ## 1. Zelfsturing en keuzes in ondersteund wonen Zelfsturing en het hebben van een eigen plek vormen de kern van ondersteund wonen, waarbij het bevorderen van een gevoel van eigen regie centraal staat. ### 1.1 De vijf principes van ondersteund wonen Ondersteund wonen is gebaseerd op vijf fundamentele principes die samen de basis vormen voor een waardevol leven: * **Een plek van eigen keuze:** Dit principe benadrukt het belang van keuzevrijheid in waar en hoe iemand woont. * **Zelfbeschikking:** Het gaat hierbij om het recht en de mogelijkheid voor individuen om zelf beslissingen te nemen over hun leven. * **Gemeenschap:** Het belang van verbondenheid en deelname aan de bredere gemeenschap wordt hierin meegenomen. * **Bijdragen:** Dit principe focust op de mogelijkheid voor individuen om betekenisvolle rollen te vervullen en bij te dragen aan de samenleving. * **Lidmaatschap:** Het gevoel ergens bij te horen en erkend te worden als volwaardig lid van een gemeenschap. ### 1.2 Relaties en verbindingen Een cruciaal aspect van ondersteund wonen is het cultiveren van betekenisvolle relaties. Deze worden onderverdeeld in vier categorieën: * **Intimiteit:** Diepe, persoonlijke verbindingen. * **Vriendschap:** Betekenisvolle relaties gebaseerd op wederzijds respect en genegenheid. * **Participatie:** Actieve deelname aan groepsactiviteiten en gemeenschappelijke gebeurtenissen. * **Uitwisseling:** Interacties die gebaseerd zijn op wederzijdse dienstverlening of het delen van middelen en informatie. De uitdaging ligt in het faciliteren van de overgang van uitwisseling naar vriendschap en intimiteit, wat een proces van groei en verdieping van relaties impliceert. ### 1.3 Diensten en ondersteuning op maat Ondersteund wonen vereist flexibele en op maat gemaakte diensten en ondersteuning die aansluiten bij de individuele behoeften van de bewoner. Dit omvat: * **Diensten & Ondersteuning:** Een breed scala aan hulp en begeleiding om zelfstandigheid te bevorderen. * **Thuis:** Het creëren van een veilige en persoonlijke leefomgeving. * **Flexibel, op maat gemaakt:** De ondersteuning moet voortdurend aangepast worden aan de veranderende behoeften en wensen van de persoon. Het uiteindelijke doel is het versterken van het gevoel van eigen regie en welzijn van de persoon binnen een ondersteunende woonomgeving. > **Tip:** De overgang van enkel 'uitwisseling' naar diepere relaties zoals 'vriendschap' en 'intimiteit' vraagt om actieve begeleiding en het creëren van mogelijkheden voor spontane en geplande interacties. > **Voorbeeld:** Een persoon die in eerste instantie alleen hulp ontvangt voor boodschappen (uitwisseling), kan via een gemeenschappelijke hobbygroep binnen de woonvorm nieuwe vrienden maken en zo de overgang naar 'vriendschap' maken. --- # Gemeenschap en participatie Dit onderdeel verkent hoe mensen bijdragen aan een gemeenschap en lidmaatschap vinden, met de nadruk op het creëren van betekenisvolle relaties. ### 2.1 Het belang van bijdragen en lidmaatschap Bijdragen aan een gemeenschap en het vinden van lidmaatschap zijn fundamenteel voor het creëren van betekenisvolle relaties. Het gaat hierbij niet alleen om fysieke aanwezigheid, maar ook om het actief deelnemen en het gevoel hebben ergens bij te horen. ### 2.2 De vijf principes van ondersteund wonen Ondersteund wonen kan gebaseerd zijn op vijf principes die bijdragen aan een gevoel van gemeenschap en participatie: * **Zelfsturing:** Individuen hebben controle over hun eigen leven en keuzes, wat hen in staat stelt deel te nemen op een manier die voor hen betekenisvol is. * **Agency:** Het vermogen om zelfstandig te handelen en invloed uit te oefenen. * **Gemeenschap:** Het gevoel deel uit te maken van een groter geheel. * **Vind plaatsen voor bijdragen:** Mogelijkheden creëren voor individuen om hun talenten en tijd in te zetten ten bate van de gemeenschap. * **Lidmaatschap:** Het formeel en informeel erkend worden als onderdeel van een groep of gemeenschap. ### 2.3 Relaties als kern van gemeenschap De tekst benadrukt dat relaties de kern vormen van het gemeenschapsgevoel. Er worden vier soorten relaties onderscheiden die bijdragen aan dit lidmaatschap en participatie: * **Intimiteit:** Diepe, persoonlijke verbindingen met anderen. * **Vriendschap:** Wederzijdse genegenheid en steun tussen mensen. * **Participatie:** Actieve deelname aan gemeenschapsactiviteiten en -beslissingen. * **Uitwisseling:** Wederkerige interacties waarbij goederen, diensten of informatie worden gedeeld. ### 2.4 Van uitwisseling naar vriendschap Een belangrijk aspect van het opbouwen van gemeenschap is het proces waarbij individuen evolueren van voornamelijk uitwisselingsrelaties naar diepere vriendschappen. Dit vereist een verschuiving van transactionele interacties naar meer persoonlijke en emotionele verbindingen. > **Tip:** Het faciliteren van activiteiten en structuren die interacties aanmoedigen die verder gaan dan louter uitwisseling, kan helpen om diepere relaties te ontwikkelen. ### 2.5 Flexibele en op maat gemaakte ondersteuning Het concept van ondersteund wonen, inclusief het concept van een "Home of One's Own Choice", impliceert dat de ondersteuning flexibel en op maat gemaakt moet zijn. Dit betekent dat diensten en ondersteuningsstructuren zich moeten aanpassen aan de individuele behoeften en wensen, zodat iedereen op zijn eigen manier kan bijdragen en lid kan worden van de gemeenschap. > **Voorbeeld:** Een persoon die graag kookt, kan bijvoorbeeld worden aangemoedigd om maaltijden te bereiden voor een gemeenschappelijke eetgelegenheid, wat zowel een bijdrage levert als een gelegenheid biedt voor sociale interactie en het opbouwen van relaties. --- # Relaties en verbindingen in ondersteund wonen Dit onderdeel onderzoekt de verschillende niveaus van relaties, van uitwisseling tot vriendschap en intimiteit, en hoe deze bevorderd kunnen worden binnen ondersteunde woonomgevingen. ### 3.1 De vijf principes van ondersteund wonen Ondersteund wonen is gebaseerd op vijf fundamentele principes: * **Zelfbeschikking (Self-Direction):** Dit principe benadrukt het belang van keuzevrijheid en controle van het individu over zijn eigen leven. * **Agency (Sense of Agency):** Dit gaat over het gevoel van eigen regie en het vermogen om invloed uit te oefenen op de omgeving en gebeurtenissen. * **Gemeenschap (Community):** Het belang van verbondenheid en deelname binnen een bredere sociale kring. * **Bijdragen (Places for Contribution):** Het bieden van mogelijkheden voor mensen om iets bij te dragen aan hun gemeenschap of aan het leven van anderen. * **Lidmaatschap (Membership):** Het gevoel ergens bij te horen en erkend te worden als volwaardig lid van een groep of gemeenschap. ### 3.2 Relaties in ondersteund wonen Relaties zijn een cruciaal aspect van ondersteund wonen en kunnen op verschillende niveaus worden ingedeeld, variërend van basale interacties tot diepgaande verbindingen. #### 3.2.1 Niveaus van relaties Het document identificeert vier sleutelgebieden of niveaus van relaties die van belang zijn binnen ondersteund wonen: 1. **Intimiteit:** Dit verwijst naar de meest diepgaande vorm van verbinding, gekenmerkt door emotionele nabijheid, vertrouwen en wederzijdse zorg. 2. **Vriendschap:** Vriendschap omvat wederkerigheid, gedeelde interesses en genegenheid, zonder noodzakelijkerwijs de diepte van intimiteit te bereiken. 3. **Participatie:** Dit omvat actieve deelname aan sociale activiteiten, groepen of gemeenschappen, wat leidt tot verbinding en betrokkenheid. 4. **Uitwisseling:** Dit is het meest basale niveau van interactie, waarbij er sprake is van wederzijdse diensten, hulp of informatie-uitwisseling. #### 3.2.2 Bevorderen van relaties Het is essentieel om te begrijpen hoe mensen kunnen evolueren van simpelweg 'uitwisseling' naar meer betekenisvolle relaties zoals vriendschap en uiteindelijk intimiteit. Dit proces wordt beïnvloed door verschillende factoren, waaronder de aanwezigheid van diensten en ondersteuning, en de mogelijkheid om zich te engageren in activiteiten, werk en reizen. > **Tip:** Het succes van ondersteund wonen hangt sterk af van het vermogen om individuen te ondersteunen bij het opbouwen van een netwerk van relaties op alle niveaus, passend bij hun individuele behoeften en wensen. #### 3.2.3 Flexibele en op maat gemaakte ondersteuning De ondersteuning die geboden wordt, dient flexibel en op maat gemaakt te zijn om te voldoen aan de specifieke behoeften van elke bewoner. Dit geldt ook voor het bevorderen van relaties. Door middel van ondersteuning die gericht is op persoonlijke betrokkenheid, de mogelijkheid om deel te nemen aan werk of reizen, en het bieden van een veilige thuisomgeving, kunnen bewoners de kans krijgen om diepere en meer betekenisvolle verbindingen te ontwikkelen. --- # Ondersteunende diensten en flexibiliteit Deze sectie behandelt het belang van flexibele, op maat gemaakte diensten en ondersteuning, en hoe individuen plaatsen vinden om bij te dragen en werk te verrichten, met een focus op het faciliteren van groei in relaties en deelname. ### 4.1 De rol van diensten en ondersteuning De kern van deze thematiek ligt in het aanbieden van diensten en ondersteuning die flexibel en op maat gemaakt zijn voor de individuele behoeften van mensen. Dit gaat verder dan standaardoplossingen en streeft ernaar om personen te helpen bij het vinden van hun eigen weg en het ontwikkelen van een gevoel van autonomie (agency). #### 4.1.1 Flexibiliteit en maatwerk Het principe van flexibiliteit binnen ondersteunende diensten betekent dat deze diensten aangepast kunnen worden aan de veranderende omstandigheden en voorkeuren van een individu. Maatwerk garandeert dat de ondersteuning relevant, effectief en persoonlijk is. Dit bevordert niet alleen het welzijn, maar ook het gevoel van eigen regie. #### 4.1.2 Plaatsen voor bijdrage en werk Een belangrijk aspect is het identificeren en creëren van mogelijkheden voor individuen om bij te dragen aan de maatschappij en zinvolle activiteiten of werk te vinden. Dit draagt bij aan een gevoel van doelgerichtheid en participatie. De tekst suggereert een proces waarbij mensen bewegen van 'uitwisseling' naar meer diepgaande vormen van relaties en betrokkenheid. > **Tip:** Het is essentieel dat ondersteunende diensten niet alleen reageren op behoeften, maar ook proactief helpen bij het ontdekken van mogelijkheden voor persoonlijke groei en maatschappelijke participatie. ### 4.2 Relaties en participatie De ondersteunende diensten en flexibiliteit zijn nauw verbonden met het bevorderen van relaties en participatie in bredere zin. De tekst identificeert vijf principes die hierbij centraal staan: zelfregie, een gevoel van autonomie (agency), gemeenschap, het vinden van plaatsen voor bijdrage en werk, en het cultiveren van relaties. #### 4.2.1 De vijf principes van ondersteund leven Ondersteund leven kan gebaseerd zijn op vijf fundamentele principes: 1. **Zelfregie:** Het vermogen en de ondersteuning om eigen keuzes te maken. 2. **Een gevoel van autonomie (Agency):** Het gevoel controle te hebben over het eigen leven. 3. **Gemeenschap:** Gevoel ergens bij te horen en deel uit te maken van een groter geheel. 4. **Vind plaatsen voor bijdrage en werk:** Mogelijkheden vinden om actief deel te nemen en iets bij te dragen. 5. **Relaties:** Het opbouwen en onderhouden van betekenisvolle sociale banden. #### 4.2.2 Het spectrum van relaties De tekst specificeert verschillende niveaus van relaties: 1. **Intimiteit:** Diepe, persoonlijke verbindingen. 2. **Vriendschap:** Nauwe, wederkerige banden. 3. **Participatie:** Actieve deelname aan sociale activiteiten en de gemeenschap. 4. **Uitwisseling:** Meer oppervlakkige interacties, zoals transacties of het delen van diensten. Het doel van ondersteunende diensten is vaak om individuen te helpen bij het overbruggen van de kloof van 'uitwisseling' naar meer diepgaande relaties zoals vriendschap en intimiteit, en tegelijkertijd participatie te vergroten. > **Example:** Een individuele ondersteuningsplan dat een persoon met een beperking helpt bij het vinden van een dagbestedingsactiviteit die aansluit bij zijn interesses, kan gezien worden als een vorm van flexibele ondersteuning gericht op bijdrage en participatie. Dit kan leiden tot nieuwe vriendschappen binnen die activiteit. ### 4.3 Thuis en persoonlijke keuzes De sectie benadrukt ook het belang van een eigen plek, een "thuis van eigen keuze", wat impliceert dat woonomgevingen en leefsituaties individueel bepaald moeten worden. Dit sluit direct aan bij de principes van zelfregie en autonomie. Flexibele diensten spelen hierin een cruciale rol door de nodige ondersteuning te bieden om dit te realiseren en te behouden. --- ## Veelgemaakte fouten om te vermijden - Bestudeer alle onderwerpen grondig voor examens - Let op formules en belangrijke definities - Oefen met de voorbeelden in elke sectie - Memoriseer niet zonder de onderliggende concepten te begrijpen

| Term | Definition | |------|------------| | Zelfsturing | Het vermogen van een individu om zijn eigen leven te leiden, beslissingen te nemen en acties te ondernemen die in lijn zijn met zijn waarden en doelen. Dit omvat controle over persoonlijke keuzes en het dagelijks leven. | | Eigen regie | De mate waarin iemand controle heeft over zijn eigen leven en beslissingen kan nemen zonder overmatige externe dwang of beperkingen. Het bevordert autonomie en zelfvertrouwen. | | Gemeenschap | Een groep mensen die samenleven, samenwerken en gedeelde normen, waarden en identiteiten delen. Binnen de context van ondersteund wonen verwijst dit naar de bewoners, personeel en bredere sociale netwerken. | | Bijdrage | Het leveren van een actieve rol of dienst aan een groep, gemeenschap of organisatie. Dit kan variëren van vrijwilligerswerk tot betaald werk en deelname aan sociale activiteiten. | | Lidmaatschap | Het gevoel ergens bij te horen, deel uit te maken van een groep of gemeenschap. Dit draagt bij aan sociale integratie en een gevoel van verbondenheid. | | Relatie | Een verbinding of interactie tussen twee of meer personen. In de context van ondersteund wonen worden verschillende soorten relaties onderscheiden, zoals vriendschap, intimiteit en uitwisseling. | | Intimiteit | Een diepe emotionele verbinding en nabijheid tussen individuen, vaak gekenmerkt door wederzijds vertrouwen, openheid en persoonlijke deelname. | | Vriendschap | Een positieve, wederkerige relatie tussen individuen gebaseerd op affectie, loyaliteit, gedeelde interesses en wederzijds respect. | | Participatie | Actieve deelname aan activiteiten, evenementen of sociale processen binnen een gemeenschap of groep. Het bevordert inclusiviteit en betrokkenheid. | | Uitwisseling | Een interactie waarbij goederen, diensten of sociale contacten worden gedeeld tussen individuen of groepen. Dit kan een basaal niveau van interactie zijn dat kan leiden tot diepere verbindingen. | | Ondersteund wonen | Woonvormen die hulp en ondersteuning bieden aan mensen met specifieke behoeften, zoals ouderen, mensen met een handicap of psychische problemen, om hen in staat te stellen zelfstandig te leven. | | Flexibel | Aanpasbaar aan veranderende omstandigheden of specifieke behoeften. In de context van ondersteuning betekent dit dat diensten kunnen worden aangepast aan de individuele voorkeuren en eisen van de cliënt. | | Tailored (op maat gemaakte) | Specifiek ontworpen of aangepast aan de unieke behoeften en voorkeuren van een individu. Dit benadrukt een gepersonaliseerde aanpak in plaats van een standaardoplossing. |

# De rol van de coach en persoonlijke reflectie Dit onderwerp onderzoekt het belang van zelfevaluatie van een coach, het integreren van feedback van spelers en staf, en het leren van andere coaches om een persoonlijke coachingsstijl te ontwikkelen. ### 1.1 Zelfevaluatie en de ideale coachingsstijl Het bepalen van je eigen coachingsstijl is een persoonlijk proces dat begint met introspectie. Coaches moeten reflecteren op hoe zij hun idealen in de praktijk brengen. Dit omvat het actief vragen van feedback van zowel spelers als de rest van de coachingsstaf. Het is essentieel om te bepalen waar je als coach de nadruk op wilt leggen, zowel in je eigen gedrag als in de ontwikkeling van het team. ### 1.2 Leren van andere coaches Een cruciaal aspect van professionele ontwikkeling is het observeren van het gedrag van andere coaches. Door te analyseren hoe zij opereren, wat hun gemeenschappelijke kenmerken zijn en welke termen zij hanteren, kan een coach zijn of haar eigen stijl verfijnen. De plaatsing van coaches op een hypothetische "coachingscirkel" kan helpen bij het categoriseren van verschillende stijlen en benaderingen. Er kan worden onderzocht of topsportcoaches hogere eisen stellen dan coaches in de breedtesport. ### 1.3 De relatie tussen breedtesport en topsport Er is een wederzijdse afhankelijkheid tussen breedtesport en topsport. * **Topsport heeft breedtesport nodig:** De breedtesport vormt de basis voor het ontwikkelen van spelers met het grootste potentieel. Hoe breder de basis van de breedtesport, hoe groter de kans om talentvolle individuen te ontdekken. * **Breedtesport heeft topsport nodig:** Topsport fungeert als het uithangbord voor een sport. Sportief succes op nationaal niveau trekt nieuwe jeugdspelers aan, terwijl een gebrek aan succes kan leiden tot een daling in de populariteit van de sport. De inzet van topsportcoaches in de breedtesport kan een meerwaarde bieden, en het is belangrijk om na te denken over wie de breedtesportcoaches zal opleiden. > **Tip:** Coaches moeten zichzelf constant bijscholen. Dit kan door middel van gratis literatuur en clinics. Coaching is een continu proces en alleen door voortdurende bijscholing kunnen coaches op het hoogste niveau blijven presteren. ### 1.4 Autonomie-ondersteuning in topsport Autonomie-ondersteuning is een belangrijke methode die ook topsportcoaches gebruiken om sporters te motiveren. Dit omvat: * **Inspraak in het playbook of gameplan:** Het basisplan voor het seizoen, hoe het team verwacht wordt te spelen. * **Inspraak in de waarden en structuur van de ploeg:** Spelers kunnen mede bepalen waar de ploeg voor staat en hoe ze bekend willen staan bij tegenstanders. Dit leidt tot meer betrokkenheid bij het naleven van deze waarden. * **Stemming geschikte kapitein(en):** Verschillende spelers kunnen leidende rollen opnemen op basis van hun sterktes (bijv. taakleider, motivationele leider). * **Inspraak in de matchvoorbereiding:** Spelers kunnen input leveren over wat zij nodig hebben voor een wedstrijd. * **Inspraak in de opwarming:** Coaches kunnen spelers de mogelijkheid geven om een opwarmspel voor te stellen, vaak in samenspraak met het team. * **Inspraak in de laatste training voor een belangrijke match:** In sommige sporten, zoals rugby, kan de aanvoerder deze training leiden. De bouwstenen van autonomie-ondersteuning omvatten het stimuleren van inbreng, het geven van betekenisvolle uitleg, het geven van weerstand een stem en uitnodigend communiceren. #### 1.4.1 Valkuilen van autonomie-ondersteuning Hoewel autonomie-ondersteuning waardevol is, zijn er ook valkuilen: * **Spelplezier slaat om in verminderde inzet:** Als autonomie te vaak wordt toegepast, kan het gezien worden als luiheid van de coach, waardoor het motiverende effect afneemt. * **Te veel inbreng kan zorgen voor chaos:** Te veel inspraak op bijvoorbeeld het playbook kan leiden tot een gebrek aan structuur en chaos. Een coach moet een gezonde balans vinden. * **Inbreng kan omslaan in frustratie:** De keuze voor een aanvoerder kan bijvoorbeeld leiden tot onenigheid als spelers vrienden kiezen in plaats van de meest geschikte persoon. De coach moet zijn spelers kennen en de keuze in een logische richting sturen. ### 1.5 Structuur en controle in topsport Structuur is van groot belang in zowel topsport als breedtesport. In topsport wordt vaak alles tot in de puntjes geregeld voor de atleten. Topsportcoaches scoren hierdoor vaak zeer hoog op het gebied van structuur. #### 1.5.1 De valkuil van controle De overmatige nadruk op structuur kan echter omslaan in controle. Dit kan leiden tot de volgende valkuilen: * **Druk:** Topsporters zijn vaak zelf al perfectionistisch of "controlefreaks". Extreme controle door de coach kan deze interne druk vergroten. * **Grensoverschrijdend gedrag:** Wanneer controle te lang doorgaat, kan dit leiden tot een dominante cultuur en uiteindelijk omslaan in grensoverschrijdend gedrag. > **Tip:** Het is cruciaal voor coaches om "control what you can" toe te passen, maar tegelijkertijd te waken voor het punt waarop structuur omslaat in controlerende of zelfs grensoverschrijdende situaties. Een gezonde balans en kennis van de individuele sporter zijn hierbij essentieel. --- # De relatie tussen breedtesport en topsport Deze sectie analyseert de wederzijdse afhankelijkheid tussen breedtesport en topsport, waarbij topsport fungeert als uithangbord en breedtesport essentieel is voor talentontwikkeling. ### 2.1 De onmisbaarheid van breedtesport voor topsport Topsport kan niet bestaan zonder een sterke breedtesportbasis. Breedtesport is cruciaal voor de ontwikkeling van spelers met het grootste potentieel. #### 2.1.1 Hoe breder de basis, hoe groter de kans op talent Hoe breder de participatie in een sport, hoe groter de kans dat er individuen met uitzonderlijk talent worden ontdekt en verder kunnen doorgroeien naar de topsport. De breedtesport vormt de fundamenten voor de aanvoer van talent naar de hogere niveaus. #### 2.1.2 Hiërarchie van selectie De doorstroming van breedtesport naar topsport verloopt via verschillende selectieniveaus: * Breedtesport jeugd * Provinciale jeugdselectie * Nationale jeugddetectie * Selectie nationale jeugdploeg * Selectie nationale ploeg Deze gelaagde structuur zorgt ervoor dat talent systematisch wordt opgemerkt en begeleid. ### 2.2 De rol van topsport als uithangbord voor breedtesport Breedtesport kan evenmin zonder topsport. Topsport dient als het visitekaartje van een sporttak en heeft een directe impact op de instroom van nieuwe beoefenaars. #### 2.2.1 Succes trekt aan Succes op het hoogste niveau binnen een sportdiscipline leidt tot verhoogde populariteit en trekt daardoor meer jeugdspelers aan. Dit fenomeen zorgt voor een positieve cyclus van betrokkenheid en groei binnen de sport. #### 2.2.2 Gevolgen van gebrek aan nationaal succes Omgekeerd kan een gebrek aan nationaal succes op termijn leiden tot een daling in de populariteit en de instroom van nieuwe spelers in de betreffende sport. Dit benadrukt het belang van aanhoudende prestaties van topsporters voor de vitaliteit van de breedtesport. ### 2.3 De meerwaarde van topsportcoaches in de breedtesport De inzet van topsportcoaches in de breedtesport kan van grote waarde zijn, niet alleen voor de ontwikkeling van talent, maar ook voor de opleiding van breedtesportcoaches zelf. #### 2.3.1 Kennisoverdracht en kwaliteitsverbetering Door hun expertise en ervaring kunnen topsportcoaches waardevolle inzichten en methodieken delen die de kwaliteit van de breedtesport kunnen verhogen. Dit draagt bij aan een betere opleiding van zowel jonge sporters als de coaches die hen begeleiden. ### 2.4 Continue bijscholing voor coaches Zowel in de breedtesport als in de topsport is constante professionele ontwikkeling voor coaches essentieel. #### 2.4.1 Het belang van een growth mindset Coaching is een continu leerproces. Coaches die zich voortdurend bijscholen en een "growth mindset" hanteren, blijven presteren op een hoog niveau en kunnen hun spelers optimaal begeleiden. #### 2.4.2 Bronnen van bijscholing Zelfontwikkeling kan plaatsvinden via diverse gratis bronnen zoals literatuur en clinics. ### 2.5 Autonomie-ondersteuning in topsport Ook in de topsport wordt autonomie-ondersteuning toegepast om sporters te motiveren. Dit houdt in dat sporters inspraak krijgen op verschillende aspecten van hun sportieve traject. #### 2.5.1 Toepassingen van autonomie-ondersteuning Voorbeelden van autonomie-ondersteuning in de topsport zijn: * **Inspraak in het playbook of gameplan:** Spelers worden betrokken bij de strategische planning van het team. * **Inspraak in waarden en structuur van de ploeg:** Spelers denken mee over de identiteit en de normen binnen het team. Dit kan leiden tot meer commitment, omdat spelers zich meer herkennen in de gezamenlijk bepaalde waarden. * **Stemming geschikte kapitein(en):** Spelers kunnen medezeggenschap hebben in de keuze van teamleiders, waarbij rekening wordt gehouden met diverse leiderschapskwaliteiten (taakleider, motivationele leider, sociale leider, externe leider). * **Inspraak in matchvoorbereiding:** Spelers kunnen aangeven wat ze nodig hebben om optimaal voorbereid te zijn op een wedstrijd. * **Inspraak in opwarming:** Indien gewenst door de coach, kunnen spelers suggesties doen voor opwarmingsactiviteiten. * **Inspraak in de laatste training voor een belangrijke match:** In sporten zoals rugby kan de kapitein de leiding nemen over de laatste training. #### 2.5.2 Bouwstenen van autonomie-ondersteuning De effectieve toepassing van autonomie-ondersteuning steunt op diverse bouwstenen: * Stimuleren van inbreng. * Geven van betekenisvolle uitleg. * Een stem geven aan weerstand. * Uitnodigend communiceren. * Spelplezier voeden. #### 2.5.3 Valkuilen van autonomie-ondersteuning in topsport Hoewel waardevol, kent autonomie-ondersteuning ook valkuilen: * **Spelplezier slaat om in verminderde inzet:** Als autonomie te vaak wordt toegepast zonder duidelijke grenzen, kan het worden gezien als luiheid van de coach, wat de inzet van spelers ondermijnt. * **Te veel inbreng kan zorgen voor chaos:** Een overmaat aan inspraak, bijvoorbeeld in een playbook, kan leiden tot een gebrek aan structuur en overzicht. De coach moet een gezonde balans bewaken. * **Inbreng kan omslaan in frustratie:** De keuze voor bijvoorbeeld een kapitein kan leiden tot onenigheid of tot de keuze voor vrienden in plaats van de meest geschikte persoon. Dit vereist zorgvuldige sturing door de coach. ### 2.6 Structuur en controle in topsport Structuur is van vitaal belang in zowel topsport als breedtesport. Vaak wordt er binnen topsport zeer gedetailleerd voor de atleet geregeld. Dit kan echter omslaan in een valkuil wanneer structuur te ver gaat en controle wordt. #### 2.6.1 De balans tussen structuur en controle Topsporters zijn vaak van nature geneigd tot controle. Wanneer deze controle extreem wordt, kan dit leiden tot druk en ongezonde situaties. #### 2.6.2 Valkuilen van extreme controle Extreme controle kan verschillende negatieve gevolgen hebben: * **Druk:** Een omgeving met te veel controle kan leiden tot excessieve druk op de sporter. * **Dominerende cultuur en grensoverschrijdend gedrag:** Wanneer controle ontaardt in een dominante sfeer, kan dit escaleren naar grensoverschrijdend gedrag. > **Tip:** Als coach is het cruciaal om de grens tussen sturende structuur en controlerend gedrag te herkennen en te bewaken om een gezonde en productieve omgeving te creëren. --- # Autonomie-ondersteuning in topsport en de valkuilen ervan Dit thema verkent hoe topsportcoaches autonomie-ondersteuning toepassen om sporters te motiveren, inclusief voorbeelden zoals inspraak in het playbook en teamwaarden, en bespreekt tevens de potentiële valkuilen van te veel autonomie-ondersteuning. ### 3.1 Autonomie-ondersteuning in topsport Autonomie-ondersteuning wordt door topsportcoaches ingezet als een krachtig middel om sporters te motiveren. Dit houdt in dat sporters meer zeggenschap krijgen over aspecten van hun sportbeoefening, wat leidt tot een verhoogde betrokkenheid en intrinsieke motivatie. #### 3.1.1 Voorbeelden van autonomie-ondersteuning * **Inspraak in het playbook of game-plan:** Dit omvat de basisafspraken voor het volledige seizoen en de verwachte speelwijze van het team. Spelers kunnen hierin hun inbreng leveren, wat het draagvlak vergroot. * **Inspraak in de waarden en structuur van de ploeg:** Aan het begin van de voorbereiding krijgen spelers inspraak in waar de ploeg voor wil staan, hoe ze willen worden herkend door tegenstanders, en wat de normen en waarden zijn. Dit stimuleert de inzet om deze waarden na te leven. * **Stemming van geschikte kapitein(en):** Er is niet noodzakelijk slechts één kapitein. Verschillende spelers kunnen leidende rollen opnemen op basis van hun sterktes, bijvoorbeeld als taakleider, motivationele leider, sociale leider of externe leider. * **Inspraak in matchvoorbereiding:** Spelers kunnen aangeven wat zij individueel nodig hebben ter voorbereiding op een wedstrijd. * **Inspraak in opwarming (indien gewenst door coach):** Coaches kunnen spelers de mogelijkheid geven om zelf een opwarmingsspel voor te stellen of samen met het team te kiezen wat ze graag doen. * **Inspraak in laatste training voor een belangrijke match:** In sommige sporten, zoals rugby, kan de kapitein de leiding nemen over de laatste training voor een cruciale wedstrijd. #### 3.1.2 Bouwstenen van autonomie-ondersteuning De principes van autonomie-ondersteuning die worden toegepast, omvatten onder andere: * Stimuleren van inbreng. * Betekenisvolle uitleg geven. * Weerstand een stem geven. * Uitnodigend communiceren. * Spelplezier voeden. ### 3.2 Valkuilen van autonomie-ondersteuning in topsport Hoewel autonomie-ondersteuning veel voordelen biedt, kunnen topsportcoaches, net als coaches in breedtesport, in valkuilen vervallen. #### 3.2.1 Te veel inspraak en verminderde inzet * **Spelplezier slaat om in verminderde inzet:** Wanneer het geven van inspraak, zoals bij het kiezen van een opwarmingsspel, te vaak gebeurt, kan dit worden gezien als luiheid van de coach en zijn effectiviteit verliezen. * **Te veel inbreng kan zorgen voor chaos:** Te veel verschillende inspraak op een playbook kan leiden tot een gebrek aan structuur en chaos. Een gezonde balans is cruciaal. * **Inbreng kan omslaan in frustratie:** De keuze voor een kapitein kan, indien niet goed begeleid, leiden tot onenigheid. Spelers kiezen soms vrienden boven de meest geschikte leider. Het is belangrijk de spelers te kennen en de keuze in een logische richting te sturen. #### 3.2.2 Structuur en controle in topsport Structuur is essentieel in zowel topsport als breedtesport. Vaak is alles tot in de puntjes geregeld voor atleten. Echter, hier schuilt een valkuil: wanneer slaat structuur om in controle? * **Controle vs. dwang:** Topsporters zijn vaak zelf controlefreaks. Echter, te veel controle kan leiden tot druk, wat een valkuil is. * **Dominante cultuur en grensoverschrijdend gedrag:** Extreme controle kan resulteren in een dominante cultuur. Als dit lang aanhoudt, kan het overgaan in grensoverschrijdend gedrag. > **Tip:** Zorg voor een duidelijke scheiding tussen het stimuleren van autonomie en het behouden van de nodige structuur en controle die kenmerkend zijn voor topsport. > **Voorbeeld:** Een coach die spelers laat meebeslissen over tactische aanpassingen tijdens een wedstrijd, ondersteunt autonomie. Echter, wanneer diezelfde coach elke individuele beweging van een speler dicteert zonder ruimte voor eigen interpretatie, gaat dit ten koste van de autonomie en kan het leiden tot overmatige druk. --- # Structuur en controle in topsport Dit onderwerp verkent de vitale rol van structuur en controle in topsport, hoe dit wordt georganiseerd, en wanneer het kan escaleren naar excessieve controle of zelfs grensoverschrijdend gedrag. ### 4.1 De rol van structuur en controle Structuur is een bepalende factor in zowel topsport als breedtesport. In topsport is deze structuur vaak tot in de puntjes uitgewerkt voor de atleten, wat kan leiden tot een situatie waarin alles voor hen geregeld is. #### 4.1.1 Wanneer slaat structuur om in controle? Een belangrijk aandachtspunt is wanneer de rigide structuur die essentieel is voor topsport, omslaat in excessieve controle. Topsporters zijn van nature vaak al gericht op controle. Deze drang tot controle kan echter een valkuil worden. * **Valkuil 1: Extreme controle en druk.** Wanneer topsporters, die van nature controlefreaks zijn, te maken krijgen met extreme controle van buitenaf, kan dit leiden tot aanzienlijke druk. * **Valkuil 2: Dominante cultuur en grensoverschrijdend gedrag.** Extreme controle kan zich ontwikkelen tot een dominante cultuur binnen een team of sportorganisatie. Als dit proces langer aanhoudt, kan het escaleren naar grensoverschrijdend gedrag. Dit is een significante valkuil die de mentale en fysieke gezondheid van sporters kan schaden. > **Tip:** Het is cruciaal voor coaches om een gezonde balans te vinden tussen het bieden van de nodige structuur en het vermijden van een klimaat van overmatige controle. De grens tussen effectieve begeleiding en verstikkende controle is dun. ### 4.2 Autonomie-ondersteuning in topsport Hoewel structuur en controle belangrijk zijn, maken topsportcoaches ook gebruik van autonomie-ondersteunende methoden om hun sporters te motiveren. Dit omvat het betrekken van sporters bij beslissingen en processen. #### 4.2.1 Methoden voor autonomie-ondersteuning * **Inspraak in het playbook of gameplan:** Spelers krijgen inspraak in de basisafspraken voor het seizoen en de algemene speelwijze van het team. Dit vergroot de betrokkenheid en het eigenaarschap. * **Inspraak in waarden en structuur van de ploeg:** Aan het begin van het seizoen kunnen spelers meebeslissen over de waarden en normen van het team. Dit zorgt voor een grotere bereidheid om deze na te leven. * **Stemming van geschikte kapitein(en):** In plaats van slechts één kapitein, kunnen verschillende spelers leidinggevende rollen opnemen op basis van hun specifieke sterktes, zoals taakleiderschap, motivationeel leiderschap, sociaal leiderschap of extern leiderschap. * **Inspraak in matchvoorbereiding:** Spelers kunnen aangeven wat zij nodig hebben voor een wedstrijd, wat de coach kan helpen om de voorbereiding beter af te stemmen. * **Inspraak in opwarming:** Soms kunnen coaches spelers een opwarmingsspel laten voorstellen, wat kan bijdragen aan het spelplezier en de motivatie. * **Inspraak in laatste training voor een belangrijke match:** In sporten zoals rugby kan de kapitein bijvoorbeeld de leiding nemen over de laatste training voor een cruciale wedstrijd. > **Tip:** Het stimuleren van inbreng en het geven van betekenisvolle uitleg zijn essentiële bouwstenen voor autonomie-ondersteuning. Ook het geven van een stem aan weerstand en uitnodigend communiceren dragen hieraan bij. #### 4.2.2 Valkuilen van autonomie-ondersteuning in topsport Hoewel autonomie-ondersteuning waardevol is, kunnen coaches ook hierin vervallen in valkuilen: * **Spelplezier slaat om in verminderde inzet:** Als het inspreken van bijvoorbeeld een opwarmingsspel te vaak gebeurt, kan dit door de coach als luiheid worden gezien en zijn effect verliezen. Dit kan leiden tot verminderde inzet in plaats van verhoogde motivatie. * **Te veel inbreng kan zorgen voor chaos:** Te veel inspraak op belangrijke gebieden zoals het playbook kan leiden tot chaos in plaats van structuur. De coach moet hierin een gezonde balans bewaken. * **Inbreng kan omslaan in frustratie:** De keuze voor bijvoorbeeld een aanvoerder kan leiden tot onenigheid als spelers uit kiezen voor vrienden in plaats van de meest geschikte persoon voor de rol. Het is belangrijk de spelers goed te kennen en de keuzes in een logische richting te sturen. > **Voorbeeld:** Een coach die spelers continu laat kiezen wat ze willen doen tijdens de opwarming, loopt het risico dat dit gezien wordt als een gebrek aan leiderschap. De spelers kunnen hierdoor minder gedisciplineerd worden in plaats van gemotiveerder. De kern is om autonomie-ondersteuning effectief in te zetten door spelplezier te voeden en inbreng te stimuleren, zonder dat dit leidt tot chaos of verminderde inzet. --- # Werkcolleges en praktische opdrachten Dit gedeelte behandelt de vereisten voor deelname aan werkcolleges, de deadline management voor opdrachten en de noodzaak om specifieke literatuur mee te brengen. ### 5.1 Voorbereiding en deelname aan werkcolleges Werkcolleges (WC's) vereisen een grondige voorbereiding om deelname mogelijk te maken. Het niet of onvolledig indienen van de voorbereiding vóór aanvang van het werkcollege resulteert in uitsluiting van deelname aan de les. Iedereen is verplicht zich voor te bereiden. #### 5.1.1 Specifieke vereisten per werkcollege * **WC1:** Vereist een voorbereiding van 5 minuten waarin oefeningen uit de lessen worden behandeld. Het handboek over motiverend coachen is verplicht mee te brengen. * **WC2:** Is verplicht in te vullen. Dit betreft een enquête en een autobiografische opdracht die uiterlijk op zondag 30 november via Leho ingediend moet worden. #### 5.1.2 Algemene deelnamevoorwaarden * **Voorbereiding:** Niet voorbereid is niet deelnemen aan de les en bijgevolg geen feedback ontvangen. * **Kledij:** Sportkledij en sportschoenen zijn verplicht. * **Te laat komen:** Te laat komen betekent pas deelnemen vanaf de pauze, indien de lesgever dit toestaat. * **Indiening:** Indiening op Leho is verplicht voor week 8 (WC1 & WC2). ### 5.2 Literatuurvereisten Het handboek "motiverend coachen" is een verplichte literatuur die meegebracht moet worden naar werkcollege 1. ### 5.3 Overige belangrijke informatie * **Gastspreker:** Op vrijdag 12 december is er een gastspreker. Aanwezigheid is verplicht, aangezien er zeker examenvragen uit deze sessie zullen komen. * **Repetitie:** Werkcolleges dienen ter repetitie van de stof. > **Tip:** Zorg ervoor dat je de voorbereidingsopdrachten altijd tijdig en volledig indient om deelname aan de werkcolleges niet te mislopen. Controleer ook de specifieke instructies voor elk werkcollege goed. --- ## Veelgemaakte fouten om te vermijden - Bestudeer alle onderwerpen grondig voor examens - Let op formules en belangrijke definities - Oefen met de voorbeelden in elke sectie - Memoriseer niet zonder de onderliggende concepten te begrijpen

| Term | Definition | |------|------------| | Jeugdcoach | Een coach die gespecialiseerd is in het begeleiden en trainen van jonge sporters, vaak gericht op hun ontwikkeling binnen een sportdiscipline. | | Selectietrainer | Een trainer die verantwoordelijk is voor het selecteren van spelers voor een team of selectie, en deze vervolgens traint met het oog op prestatie en competitie. | | Head coach | De hoofdverantwoordelijke coach van een team of sportclub, die de algehele leiding heeft over trainingen, wedstrijden en de sportieve strategie. | | Assistent coach | Een coach die de hoofdcoach ondersteunt bij trainingen, wedstrijdanalyses en de begeleiding van spelers, en specifieke taken uitvoert zoals de fysieke training. | | Physical coach | Een coach die zich richt op de fysieke conditie, kracht, uithoudingsvermogen en blessurepreventie van sporters, vaak in samenwerking met de hoofdcoach. | | Talent scout | Een persoon die actief zoekt naar jong talentvolle sporters binnen een bepaalde regio of sporttak, met als doel hen te werven voor verdere ontwikkeling. | | Promotie | Het bereiken van een hogere divisie of competitieniveau binnen een sportcompetitie door middel van sportieve prestaties, zoals kampioenschap of plaatsing voor play-offs. | | Kampioen | De sporter of ploeg die als eerste eindigt in een competitie of toernooi en daarmee de hoogste eer behaalt. | | Play-offs | Een reeks wedstrijden die gespeeld worden na de reguliere competitie om de uiteindelijke kampioen te bepalen, vaak tussen de bestgeplaatste teams. | | Goud / Zilver / Brons | Medailles die worden uitgereikt aan de winnaars van de eerste, tweede en derde plaats in een sportcompetitie of toernooi. | | Reflecteren | Het proces van nadenken over eigen ervaringen, acties en prestaties om daaruit te leren en toekomstig gedrag te verbeteren. | | Feedback | Informatie die wordt gegeven over iemands gedrag, prestaties of werk, bedoeld om verbeterpunten te identificeren en groei te stimuleren. | | Co-achingstaf | De groep van coaches en andere stafleden die samenwerken om een team of individuele sporters te begeleiden en te ondersteunen. | | Coachingscirkel | Een model of raamwerk dat de verschillende aspecten en domeinen van coaching visualiseert en organiseert, vaak gebruikt voor zelfreflectie en ontwikkeling. | | Breedtesport | Sportactiviteiten die gericht zijn op recreatie, gezondheid en algemene deelname voor een breed publiek, zonder de nadruk op topsportprestaties. | | Topsport | Sportbeoefening op het hoogste niveau, gericht op maximale prestaties, competitie en het behalen van sportieve successen. | | Selectie nationale ploeg | Het team dat de beste spelers van een land vertegenwoordigt in internationale competities. | | Nationale jeugddetectie | Het proces van het opsporen en identificeren van veelbelovende jonge talenten voor nationale jeugdselecties. | | Provinciale jeugdselectie | Een team samengesteld uit de beste jonge spelers binnen een specifieke provincie, die deelneemt aan regionale competities. | | Shadow team | Een team dat fungeert als een trainingspartner of reserveteam voor de hoofdselectie, vaak bestaande uit opkomend talent. | | Potentieel | De mogelijkheid of aanleg die een persoon heeft om zich te ontwikkelen tot iets groots of succesvols, in dit geval op sportief gebied. | | Uithangbord | Iets of iemand dat de representatie vormt van een grotere entiteit, zoals een sport of club, en die publieke aandacht en herkenning genereert. | | Autonomie-ondersteuning | Een coachtechniek waarbij sporters meer controle en inspraak krijgen in hun eigen trainingsproces, doelen en beslissingen, wat leidt tot hogere motivatie en betrokkenheid. | | Playbook | Een verzameling van strategieën, tactieken en basisafspraken die een team hanteert tijdens het spel of seizoen. | | Gameplan | Een gedetailleerd plan van aanpak voor een specifieke wedstrijd, inclusief strategieën en reacties op mogelijke scenario's van de tegenstander. | | Taakleider | Een persoon die de leiding heeft over een specifieke taak of project binnen een team. | | Motivationele leider | Een leider die in staat is om anderen te inspireren, motiveren en enthousiasmeren om hun doelen te bereiken. | | Sociale leider | Een leider die zich richt op het bevorderen van harmonieuze relaties en cohesie binnen een groep. | | Externe leider | Een leider die buiten de directe operationele groep opereert, maar wel invloed uitoefent op de resultaten. | | Spelplezier | Het plezier en de voldoening die een sporter ervaart tijdens het beoefenen van hun sport. | | Valkuilen | Situaties of gedragingen die tot negatieve gevolgen kunnen leiden, ondanks goede bedoelingen. | | Controle | Het vermogen om omstandigheden, processen of gedragingen te beheersen en te sturen. | | Grensoverschrijdend gedrag | Gedrag dat de grenzen van acceptabel sociaal contact overschrijdt, variërend van intimidatie tot fysiek geweld. | | Werkcollege | Een interactieve sessie waarin studenten in groepen werken aan opdrachten, casestudies of projecten onder begeleiding van een docent. | | Autobiografische opdracht | Een schrijfopdracht waarbij de student een persoonlijk verhaal of reflectie op eigen ervaringen presenteert. |

# Persoonlijke identiteit en zelfinzicht Dit topic verkent het concept van persoonlijke identiteit en zelfinzicht, hoe dit onze interactie met de wereld vormgeeft, en hoe we onze motivatie en verbindingen met anderen kunnen verbeteren door introspectie en begrip van onszelf. ## 1\. Persoonlijke identiteit en zelfinzicht ### 1.1 Inleiding tot zelfverbinding Om effectieve verbindingen met anderen te leggen, is het cruciaal om eerst in verbinding te staan met jezelf. Dit houdt in dat men bewust is van eigen gedachten en gevoelens, in lijn leeft met eigen waarden en normen, en eigen talenten en valkuilen kent en accepteert, evenals die van anderen. ### 1.2 Wie ben ik? #### 1.2.1 De eerste indruk Een breed scala aan eigenschappen kan de eerste indruk van iemands persoonlijkheid bepalen, variërend van onafhankelijk en ingenieus tot liefhebbend en wijs. #### 1.2.2 Persoonlijkheidstypen: De MBTI De Myers-Briggs Type Indicator (MBTI) is een persoonlijkheidstest gebaseerd op het werk van Carl Jung. Het categoriseert persoonlijkheden aan de hand van vier dichotomieën: * **Introvert (I) vs. Extravert (E)**: Waar men de energie vandaan haalt of de aandacht op richt. * **Sensing (S) vs. Intuition (N)**: Hoe men informatie opneemt (via feiten en zintuigen of via patronen en buikgevoel). * **Thinking (T) vs. Feeling (F)**: Hoe men beslissingen neemt (logisch en objectief versus gebaseerd op waarden en impact op anderen). * **Judging (J) vs. Perceiving (P)**: Hoe men omgaat met de buitenwereld (gestructureerd en besluitvaardig versus flexibel en spontaan). Het begrijpen van het eigen MBTI-type kan inzicht geven in hoe men omgaat met de wereld, de eigen motivatie, en hoe men beter verbinding kan maken met anderen. > **Tip:** Bij het invullen van de MBTI-test is het belangrijk om eerlijk te antwoorden en geen neutrale antwoorden te geven om een zo accuraat mogelijk profiel te verkrijgen. #### 1.2.3 Het belang van zelfinzicht Zelfinzicht is essentieel omdat het: * Inzicht geeft in hoe men omgaat met de wereld. * Helpt de eigen motivatie te begrijpen. * De mogelijkheid biedt om beter verbinding te maken met anderen. * Voor toekomstige leerkrachten: begrip creëert voor de diversiteit binnen een klasgroep en inzicht geeft in de motivatie van leerlingen, wat leidt tot betere samenwerking in teams. #### 1.2.4 Wie ben ik in een groep? (Belbin-test) Het uitvoeren van de Belbin-test kan inzicht geven in de rollen die men van nature opneemt binnen een groep. Reflectie op deze resultaten en het bespreken ervan met anderen kan leiden tot dieper zelfinzicht. ### 1.3 Focus op talenten #### 1.3.1 Kinderjaren als spiegel voor talenten De favoriete activiteiten of speelgoed uit de kindertijd kunnen veelzeggend zijn over iemands natuurlijke aanleg, passie en drijfveren, en daarmee wijzen op kerntalenten. #### 1.3.2 Talent versus kwaliteit * **Kwaliteit**: Iets wat aangeleerd is, waar men goed in is door oefening (kennis, vaardigheden, attitudes). * **Talent**: Iets wat aangeboren is, waar men van nature goed in is én waar men energie van krijgt. Het benutten van talenten leidt tot hogere betrokkenheid, betere werkresultaten, positieve emoties, en voldoening. > **Tip:** Als toekomstige leerkracht is het belangrijk om talenten bij jongeren te herkennen en de juiste context te creëren waarin deze talenten tot uiting kunnen komen. #### 1.3.3 Wat zijn mijn talenten? Talenten manifesteren zich vaak wanneer de tijd lijkt te vliegen, men de grootste voldoening uit iets haalt, en wanneer men energie ervaart. #### 1.3.4 Talent en gedrag Talent is een potentieel dat uitdrukking vindt in gedrag, maar dit gedrag is contextafhankelijk. Het herkennen en ontwikkelen van talenten vereist het bieden van de juiste context. > **Voorbeeld:** Nathalie, een assistente in een advocatenkantoor, heeft het talent 'organiseren'. Dit stelt haar in staat om problemen zoals dubbele boekingen te voorkomen en op te lossen, waardoor haar collega Kris zich kan concentreren op zijn eigen sterktes. Kris daarentegen heeft een ander talent dat hij inzet om Nathalie te ondersteunen. > **Voorbeeld:** Sam werd ingeschreven in een voetbalclub, maar blonk daar niet uit. Pas toen hij overstapte naar een atletiekclub, waar zijn talent voor snel lopen tot zijn recht kwam, ging hij met plezier naar trainingen en wedstrijden. Dit illustreert hoe talent pas uitblinkt in de juiste context. #### 1.3.5 Niet je talent? Wanneer iets niet je talent is, is het belangrijk om dit te accepteren, binnen je talenten naar oplossingen te zoeken, en tools te gebruiken die je kunnen ondersteunen. Indien een activiteit energievretend is, kan het nuttig zijn om te stoppen of iemand te zoeken die je hierbij kan helpen. #### 1.3.6 Talenten inzetten voor anderen Het is waardevol om te onderzoeken hoe eigen talenten anderen kunnen ondersteunen en wie jou kan helpen met jouw valkuilen. ### 1.4 Kernkwadranten #### 1.4.1 Wat is het kernkwadrant? Het kernkwadrant (van Ofman) is een schematische voorstelling die de relatie tussen verschillende eigenschappen in onszelf en anderen in kaart brengt. Het helpt bij het identificeren van kernkwaliteiten, valkuilen, allergieën en uitdagingen, wat leidt tot beter zelfinzicht, verbinding, communicatie en samenwerking. Het schema bouwt op als volgt: * **Kernkwaliteit** $\\rightarrow$ **Valkuil** (het teveel van de kernkwaliteit) * **Valkuil** $\\rightarrow$ **Uitdaging** (het tegenovergestelde van de valkuil, maar dan positief ingezet) * **Uitdaging** $\\rightarrow$ **Allergie** (het teveel van de uitdaging) * **Allergie** $\\rightarrow$ **Kernkwaliteit** (het tegenovergestelde van de allergie, maar dan positief ingezet) > **Tip:** Gedrag dat ons irriteert bij anderen (allergie) is vaak een uitvergrote versie van de eigenschap die we zelf het meest nodig hebben, oftewel onze uitdaging. Dit kan ook de kernkwaliteit van een ander zijn. > **Voorbeeld:** Iemand met de kernkwaliteit 'perfectionisme' kan doorslaan naar de valkuil 'detailgerichtheid' (teveel van het goede). De uitdaging ligt dan in 'loslaten'. De allergie hierbij kan 'nonchalance' zijn, wat weer de tegenhanger is van het eigen perfectionisme. #### 1.4.2 Zelf aan de slag met kernkwadranten Het is nuttig om zelf een kernkwadrant te tekenen, beginnend vanuit een eigen kernkwaliteit of een eigen allergie/ergernis. Dit kan vervolgens besproken worden met anderen. #### 1.4.3 Casussen en dubbele kernkwadranten Casussen kunnen gebruikt worden om kernkwadranten te oefenen. Een **dubbel kernkwadrant** ontstaat wanneer de allergie van de één de valkuil van de ander is, de valkuil van de één de allergie van de ander is, de uitdaging van de één de kernkwaliteit van de ander is, en de kernkwaliteit van de één de uitdaging van de ander is. Dit model is zeer nuttig om samenwerking te optimaliseren. > **Tip:** Ga in de allergieën/ergernissen die je ervaart bij anderen op zoek naar de kernkwaliteit van die persoon. Dit kan helpen bij toekomstige leerlingen, in groepswerken en met collega's, om elkaar te versterken in plaats van tegen te werken. ### 1.5 RET-methode (Rationele EffectiviteitsTraining) #### 1.5.1 Inleiding tot RET De RET-methode stelt dat ons denken een grote invloed heeft op onze gevoelens en gedrag. Irrationele gedachten liggen vaak aan de basis van negatieve emoties. Het doel van RET is om emotionele problemen te minimaliseren en ongewenst gedrag of emoties om te zetten in gewenst gedrag of emoties. #### 1.5.2 Het ABC-schema van RET Het ABC-schema beschrijft de relatie tussen een gebeurtenis, de gedachten daarover en de consequenties: * **A (Activating event)**: De gebeurtenis of situatie. * **B (Beliefs)**: De gedachten, overtuigingen en interpretaties over de gebeurtenis. * **C (Consequence)**: De emoties en het gedrag die voortvloeien uit de gedachten. > **Voorbeeld:** > > * **A:** Een meisje krijgt te horen dat er een toets wiskunde wordt aangekondigd. > > * **B:** Het meisje denkt: "Ik kan dit niet." > > * **C:** Ze stelt uit en buist voor de toets. > > **Voorbeeld:** > > * **A:** Een moeilijk oudercontact. > > * **B:** De leerkracht denkt: "De ouders zullen mij bij elk klein ding uitschelden." > > * **C:** De leerkracht durft niets te zeggen tijdens het oudercontact. > #### 1.5.3 Het omdenken met RET Om irrationele gedachten om te zetten in rationele gedachten, volgt men een stappenplan: 1. Beschrijf de situatie (A). 2. Beschrijf de gevoelens en het gedrag (C). 3. Beschrijf de gedachten/overtuigingen (B). 4. Formuleer de gewenste C (hoe wil je je voelen en gedragen?). 5. Beoordeel of de gedachten (B) rationeel zijn en toets dit aan de werkelijkheid. 6. Formuleer rationele gedachten en vervang de irrationele gedachten. 7. Ga na hoe het voelt om met deze rationele gedachten te denken. 8. Stel een actieplan op om de rationele gedachten te normaliseren. > **Tip:** Als toekomstige leerkracht kan de RET-methode waardevol zijn om leerlingen te ondersteunen bij faalangst, onzekerheid, stress en angst. Het helpt hen om te gaan met situaties die ze als moeilijk of bedreigend ervaren. * * * # Talentontwikkeling en herkenning Dit gedeelte focust op het identificeren en benutten van talenten, het verschil tussen talenten en kwaliteiten, en hoe deze zich manifesteren in verschillende contexten. ### 2.1 Wie ben ik? Het begrijpen van jezelf is essentieel voor het maken van goede connecties met anderen. Dit omvat bewustzijn van eigen gedachten en gevoelens, alignment met waarden en normen, en acceptatie van eigen talenten en valkuilen, evenals oog hebben voor de talenten van anderen. #### 2.1.1 Persoonlijkheidstypes Inzicht in persoonlijkheidstypes kan helpen bij het begrijpen van hoe je omgaat met de wereld, je eigen motivatie en hoe je beter verbinding kunt maken met anderen. Dit is ook cruciaal als toekomstige leerkracht om diversiteit binnen een klasgroep te begrijpen, de motivatie van leerlingen te doorgronden en beter samen te werken in teams. De **MBTI (Myers-Briggs Type Indicator)** is een veelgebruikte test gebaseerd op het werk van Carl Jung. Het meet persoonlijkheid op basis van vier dimensies: * **Waar je jouw aandacht op richt:** Introvert (I) versus Extravert (E) * **Hoe je informatie opneemt:** Sensing (S) versus Intuition (N) * **Hoe je beslissingen neemt:** Thinking (T) versus Feeling (F) * **Hoe je omgaat met de wereld:** Judging (J) versus Perceiving (P) ##### Tip: Persoonlijkheidstests * Doe persoonlijkheidstests eerlijk en probeer neutrale antwoorden te vermijden. * Reflecteer kritisch op de resultaten van testen zoals MBTI en Belbin. #### 2.1.2 Belbin-test en rollen in groepen De Belbin-test helpt bij het identificeren van verschillende rollen die mensen in een groep kunnen aannemen. Het reflecteren op deze resultaten kan inzicht geven in hoe je jezelf in een groep ziet en hoe dit overeenkomt met de observaties van anderen. ### 2.2 Focus op talenten Talenten zijn aangeboren en geven energie, terwijl kwaliteiten aangeleerd zijn en iets zijn waar je goed in bent door oefening. #### 2.2.1 Talent vs. kwaliteit * **Kwaliteit/Competentie:** Iets wat aangeleerd is, waar je goed in bent door oefening (kennis, vaardigheden, attitudes). * **Talent:** Iets wat aangeboren is, waar je van nature goed in bent én waar je energie van krijgt (natuurlijke aanleg of gave). ##### Tip: Kenmerken van talent Talent leidt tot: * Hogere betrokkenheid * Betere werkresultaten * Positieve emoties * Uitkijken naar bepaalde situheden * Voldoening bij terugblik #### 2.2.2 De kindertijd als spiegel voor talenten Activiteiten en speelgoed die je als kind leuk vond, kunnen veel zeggen over je natuurlijke aanleg, passie en drijfveren. Dit geeft een blik op kerntalenten, karakter en drijfveren. #### 2.2.3 Talent en gedrag Talent is een potentieel dat zich manifesteert in gedrag binnen een specifieke context. De rol van een leerkracht is cruciaal in het herkennen van talenten en het bieden van de juiste context om deze te laten uitblinken. ##### Voorbeeld: Talenten in een professionele context * **Nathalie en Kris (advocatenkantoor):** Nathalie's talent voor organiseren voorkomt problemen zoals dubbele boekingen. Kris voelt zich dankbaar en opgelucht doordat Nathalie's talent hem in staat stelt zich te focussen op zijn eigen sterktes. Nathalie ontwikkelt gedrag dat past bij haar talent, zoals het maken van planningen, en stemt dit af met Kris. * **Sam (voetbal):** Sam's talent voor snel lopen werd niet optimaal benut in voetbal. Na inschrijving in een atletiekclub kon Sam zijn talent wel laten zien en vond hij er plezier in. * **Noor (verbinden):** Noor's talent om te verbinden, ondanks haar stilte in grote groepen, maakt haar de lijm binnen haar vriendengroep. Ze luistert, troost en geeft mensen het gevoel dichtbij te staan. ##### Tip: Omgaan met niet-talenten Als een activiteit niet je talent is of in de verkeerde context wordt geplaatst, kan dit leiden tot: * Activiteiten die veel energie kosten * Gevoel van onbehagen of gebrek aan voldoening * Storende gedachten ("Ik moet dit doen, ik zou dit moeten kunnen...") Dit betekent niet dat je nooit taken moet doen die je niet leuk vindt, maar wel dat je als leerkracht een context moet creëren waarin talenten ruimte krijgen en niet alleen tekorten worden aangepakt. ### 2.3 Kernkwadranten Kernkwadranten bieden een schematische voorstelling van hoe verschillende eigenschappen zich tot elkaar verhouden, en helpen bij het in kaart brengen van sterke en zwakke punten, kwaliteiten, valkuilen, allergieën en uitdagingen. Dit leidt tot beter zelfinzicht en inzicht in anderen, wat de verbinding, communicatie en samenwerking ten goede komt. Het model gaat uit van de volgende relaties: * **Kernkwaliteit** $\\rightarrow$ **Valkuil** * **Valkuil** $\\rightarrow$ **Uitdaging** * **Uitdaging** $\\rightarrow$ **Allergie** * **Allergie** $\\rightarrow$ **Kernkwaliteit** ##### Voorbeeld: Kernkwadrant Stel de kernkwaliteit is **Perfectionisme**. * De bijbehorende **valkuil** kan **detailgerichtheid** zijn, waarbij men te veel focust op details en het grote geheel uit het oog verliest. * De **uitdaging** bij perfectionisme kan zijn om **loslaten** te leren. * De **allergie** kan dan **nonchalance** zijn, waarbij men zich ergert aan mensen die taken slordig of met te weinig aandacht uitvoeren. Een andere benadering binnen kernkwadranten is om te vertrekken vanuit een **allergie of ergernis**. Wat je mateloos irriteert bij anderen, is vaak het omgekeerde van je eigen kernkwaliteit, of een valkuil die je probeert te vermijden. #### 2.3.1 Dubbele kernkwadranten Dubbele kernkwadranten worden gebruikt wanneer je de relatie tussen twee personen onderzoekt. Hierbij geldt: * Jouw allergie = Valkuil van de ander * Jouw valkuil = Allergie van de ander * Jouw uitdaging = Kernkwaliteit van de ander * Jouw kernkwaliteit = Uitdaging van de ander Dit model helpt om te begrijpen hoe individuen elkaar kunnen versterken in plaats van tegenwerken. ##### Tip: Toepassing van kernkwadranten * Maak kernkwadranten voor jezelf en voor anderen (leerlingen, collega's). * Gebruik kernkwadranten om casussen in de klas te analyseren en oplossingen te bedenken. * In groepsverband kan een dubbel kernkwadrant helpen om samenwerkingsproblemen op te lossen. ### 2.4 RET-methode (Rationele EffectiviteitsTraining) De RET-methode stelt dat ons denken een grote invloed heeft op onze gevoelens en gedrag. Irrationele gedachten liggen aan de basis van negatieve emoties. Het doel van RET is om emotionele problemen te minimaliseren en ongewenst gedrag of emoties om te zetten in gewenst gedrag of emoties. #### 2.4.1 Het ABC-schema van RET Het ABC-schema is een centraal instrument in de RET-methode: * **A: Activating event** (gebeurtenis) * **B: Beliefs** (gedachten/overtuigingen) * **C: Consequence** (gevoelens en gedrag) ##### Voorbeeld: Het ABC-schema in de praktijk * **Situatie (A):** Een toets in wiskunde. * **Gedachten (B):** "Ik kan dit nooit." * **Gevoelens/Gedrag (C):** Uitstelgedrag, buizen voor de toets. * **Situatie (A):** Een moeilijk oudercontact. * **Gedachten (B):** "De ouders gaan me bij elk klein ding uitschelden." * **Gevoelens/Gedrag (C):** Durft niets te zeggen tijdens het oudercontact. #### 2.4.2 Omdenken met RET Omdenken omvat het nadenken over positieve gedachten bij een gebeurtenis, wat leidt tot positieve gevoelens en gedragingen. ##### Stappenplan voor omdenken: 1. **Beschrijf A:** De situatie. 2. **Beschrijf C:** De gevoelens en het gedrag. 3. **Beschrijf B:** De gedachten en overtuigingen die hieraan ten grondslag liggen. 4. **Formuleer de gewenste C:** Hoe wil je je voelen en gedragen? 5. **Beoordeel de gedachten:** Zijn de gedachten rationeel? Zijn ze getoetst? 6. **Formuleer rationele gedachten:** Vervang de irrationele gedachten. 7. **Onderzoek het gevoel:** Hoe voelt het om zo te denken? 8. **Maak een actieplan:** Normaliseer de gedachten door middel van oefening. ##### Tip: Belang van RET als leerkracht De RET-methode is waardevol voor toekomstige leerkrachten om leerlingen te ondersteunen bij: * Faalangst * Onzekerheid * Stress * Angst * * * # Kernkwadranten en interpersoonlijke dynamiek Dit topic introduceert het concept van kernkwadranten als een model voor het in kaart brengen van sterke en zwakke punten, valkuilen, allergieën en uitdagingen, met nadruk op het begrijpen en verbeteren van relaties en samenwerking. ## 3\. Kernkwadranten en interpersoonlijke dynamiek ### 3.1 Inleiding tot verbinding met jezelf Om effectieve verbindingen met anderen te maken, is het essentieel om in verbinding te staan met jezelf. Dit houdt in dat je bewust bent van je eigen gedachten en gevoelens, aligned bent met je waarden en normen, en je eigen talenten en valkuilen kent en accepteert. Tevens is het belangrijk om oog te hebben voor de talenten van anderen. ### 3.2 Wie ben ik? Inzicht in de eigen persoonlijkheid is van cruciaal belang. Dit omvat het herkennen van de eerste indruk die men maakt, gebaseerd op een reeks eigenschappen zoals onafhankelijk, ingenieus, intelligent, introvert, lief, ervaren, logisch, liefhebbend, rijp, bescheiden, zenuwachtig, opmerkzaam, georganiseerd, geduldig, krachtig, trots, stil, ontvankelijk, zoekend, assertief, zelfbewust, gevoelig, verlegen, dwaas, spontaan, sympathiek, gespannen, warm en wijs. #### 3.2.1 Persoonlijkheidstypes Persoonlijkheidstests, zoals de MBTI (Myers-Briggs Type Indicator), gebaseerd op het werk van Carl Jung, bieden inzicht in persoonlijkheid op basis van vier dimensies: * **Aandachtsrichting:** Introvert (I) versus Extravert (E) * **Informatieverwerking:** Sensing (S) versus Intuition (N) * **Besluitvorming:** Thinking (T) versus Feeling (F) * **Omgang met de wereld:** Judging (J) versus Perceiving (P) Een veelgebruikte website om deze test af te nemen is [16Personalities.com](https://www.16personalities.com/nl/persoonlijkheidstest). Het invullen van de test duurt ongeveer tien minuten en het is aan te raden om eerlijk te antwoorden zonder neutrale antwoorden te geven. #### 3.2.2 Waarom inzicht in jezelf belangrijk is Inzicht in jezelf helpt om te begrijpen hoe je omgaat met de wereld, wat je motivaties zijn, en hoe je beter verbinding kunt maken met anderen. Als toekomstige leerkracht is dit inzicht cruciaal voor het begrijpen van de diversiteit binnen een klasgroep, het inschatten van de motivatie van leerlingen, en het bevorderen van betere teamsamenwerking. #### 3.2.3 Persoonlijkheid in groepen De Belbin-test kan inzicht geven in rollen die je inneemt binnen een groep. Reflecteren op de resultaten hiervan en deze bespreken met anderen kan helpen om je eigen rol en die van anderen beter te begrijpen. ### 3.3 Focus op talenten #### 3.3.1 Talent versus kwaliteit * **Kwaliteit/competentie:** Iets wat aangeleerd is, waar je goed in bent door oefening, kennis, vaardigheden of attitudes. * **Talent:** Iets wat aangeboren is, waar je van nature goed in bent én waar je energie van krijgt. Het is een natuurlijke aanleg of gave. #### 3.3.2 De waarde van talent Het benutten van talenten leidt tot hogere betrokkenheid, betere werkresultaten, positieve emoties, plezier in bepaalde situaties en voldoening bij terugblikken. #### 3.3.3 Talent in het onderwijs Voor jongeren is het belangrijk dat hun talenten passen bij de onderwijsomgeving. Vaardigheden als stilzitten, goed luisteren, taalgevoel, analyseren, structureren, notities maken, memoriseren en verwoorden zijn voorbeelden van talenten die in het onderwijs tot hun recht kunnen komen. #### 3.3.4 Identificeren van talenten Talenten kunnen geïdentificeerd worden door vragen te stellen als: * Wanneer vliegt de tijd? * Waar haal ik de grootste voldoening uit? #### 3.3.5 Talent en context Talent komt pas echt tot uiting in de juiste context. Een belangrijke rol voor een leerkracht is het zien van talent bij leerlingen en het bieden van een passende context waarin dit talent kan bloeien. > **Tip:** Activiteiten die veel energie kosten, geen voldoening geven, of leiden tot storende gedachten zoals "Ik moet dit doen", duiden er mogelijk op dat het geen talent is, of dat de context niet de juiste is. Hoewel het soms nodig is om zaken te doen die je niet graag doet, is het cruciaal om een omgeving te creëren waarin talenten ruimte krijgen. #### 3.3.6 Voorbeelden uit de praktijk * **Nathalie en Kris:** Nathalie's talent om te organiseren compenseerde Kris' zwakte in het bijhouden van afspraken, wat leidde tot een efficiëntere werking en minder stress voor Kris. Nathalie ontwikkelde gedrag passend bij haar talent en gebruikte tools om haar vaardigheden te versterken. * **Sam:** Sam's talent voor atletiek (snel lopen) kwam pas tot uiting nadat hij uit het voetbal werd gehaald, waar hij geen balgevoel had. In een atletiekclub kon hij zijn talent optimaal benutten. * **Noor:** Noor's talent om te verbinden, ook al is ze stil in grote groepen, manifesteert zich in het opbouwen van sterke banden binnen een kleine vriendengroep, waar ze een luisterend oor biedt en troost. #### 3.3.7 Niet je talent? Als een activiteit geen talent is of energievretend is, is het belangrijk om dit te accepteren en binnen de eigen talenten naar oplossingen te zoeken. Dit kan door het zoeken naar ondersteunende tools of hulp van anderen. ### 3.4 Kernkwadranten Het model van kernkwadranten, ontwikkeld door Ofman, biedt een schematische voorstelling van hoe verschillende eigenschappen in onszelf en anderen zich tot elkaar verhouden. Het helpt bij het in kaart brengen van sterke en zwakke punten, kwaliteiten, valkuilen, allergieën en uitdagingen, wat leidt tot beter inzicht in onszelf en anderen, en daardoor tot betere verbinding, communicatie en samenwerking. #### 3.4.1 De kernkwadrant-cyclus De kernkwadrant volgt een cyclus: * **Kernkwaliteit:** Dit is een positieve eigenschap, een talent. * **Valkuil:** De kernkwaliteit doorschietend, het negatieve aspect ervan. * **Uitdaging:** Het tegenovergestelde van de valkuil, het gewenste positieve gedrag dat de valkuil compenseert. * **Allergie:** Het gedrag dat het sterkst irriteert, vaak de doorschoten valkuil van een ander. Een voorbeeld: * **Kernkwaliteit:** Energiek * **Valkuil:** Rusteloos, te snel * **Uitdaging:** Passief, geduldig * **Allergie:** Inefficiënt, te traag > **Tip:** Als je iemand arrogant vindt, is de kans groot dat je deze eigenschap zelf helemaal niet bezit of er juist allergisch voor bent. #### 3.4.2 Praktische toepassing van kernkwadranten Men kan zelf een kernkwadrant tekenen, vertrekkende vanuit een eigen kernkwaliteit of vanuit een allergie/ergernis. Het bespreken van deze kernkwadranten met anderen kan waardevolle inzichten opleveren. #### 3.4.3 Casussen met kernkwadranten * **Hatice (onzekerheid):** Haar valkuil van onzekerheid belemmert haar bij het maken van vrienden. * **Stef (rommelig):** Zijn valkuil van rommeligheid uit zich in een chaotische boekentas en gekreukelde documenten. * **Mo en Idris (negatieve houding):** De leerkracht Mo heeft moeite met Idris' negatieve houding (allergie). * **Lyo en Lily (afspraken niet nakomen):** Lyo kan niet samenwerken met Lily omdat ze afspraken niet nakomt (allergie). #### 3.4.4 Dubbele kernkwadranten Dubbele kernkwadranten maken de wederzijdse relatie tussen twee personen duidelijk: * Jouw allergie = valkuil van de ander * Jouw valkuil = allergie van de ander * Jouw uitdaging = kernkwaliteit van de ander * Jouw kernkwaliteit = uitdaging van de ander Dit model helpt om te zien hoe personen elkaar kunnen aanvullen en versterken, in plaats van tegenwerken. > **Tip:** Bij groepswerken kan het nuttig zijn om de kernkwadranten van de groepsleden in kaart te brengen om de dynamiek beter te begrijpen en synergie te creëren. #### 3.4.5 Wat meenemen uit kernkwadranten? Iedereen heeft unieke kerntalenten, allergieën en valkuilen. Het is belangrijk om bij ergernissen op zoek te gaan naar de kernkwaliteit van de ander, zowel bij toekomstige leerlingen, in groepswerken als bij collega's. Door elkaar te versterken in plaats van tegen te werken, kan de samenwerking verbeteren. #### 3.4.6 Te kennen/kunnen * Kernkwadranten maken voor jezelf en anderen. * Kernkwadranten toepassen op casussen. * Het belang van inzicht in kernkwaliteiten, valkuilen, allergieën en uitdagingen kunnen duiden. ### 3.5 RET-methode (Rationele EffectiviteitsTraining) De RET-methode erkent dat denken een grote invloed heeft op gevoelens en gedrag. Irrationele gedachten liggen vaak aan de basis van negatieve emoties. Het doel van RET is om emotionele problemen te minimaliseren en ongewenst gedrag of emoties om te zetten in gewenst gedrag of emoties. #### 3.5.1 Het ABC-schema van RET Het ABC-schema is een kerninstrument binnen de RET-methode: * **A (Activating event):** De gebeurtenis, de situatie. * **B (Beliefs):** De gedachten, overtuigingen, interpretaties over de gebeurtenis. * **C (Consequence):** Het gevolg, de emoties en het gedrag dat voortkomt uit de gedachten. **Voorbeeld 1:** * **A:** Aankondiging van een toets in wiskunde. * **B:** "Ik kan dit niet." (Irrationele gedachte) * **C:** Uitstelgedrag, buizen voor de toets. **Voorbeeld 2:** * **A:** Een moeilijk oudercontact. * **B:** "Ik denk dat de ouders mij bij elk klein ding gaan uitschelden." (Irrationele gedachte) * **C:** Durven niets te zeggen tijdens het oudercontact. #### 3.5.2 Het omdenken van gedachten Het omdenken van irrationele naar rationele gedachten is essentieel. Dit omvat: 1. Beschrijven van de situatie (A). 2. Beschrijven van de gevoelens en het gedrag (C). 3. Beschrijven van de gedachten/overtuigingen (B). 4. Formuleren van de gewenste C (hoe wil je je voelen en gedragen?). 5. Toetsen of de gedachten rationeel zijn. 6. Formuleren van rationele gedachten en vervangen van irrationele gedachten. 7. Voelen hoe het is om met deze nieuwe gedachten te denken. 8. Opstellen van een actieplan om de gedachten te normaliseren. #### 3.5.3 Belang als toekomstige leerkracht De RET-methode is waardevol voor toekomstige leerkrachten om leerlingen te ondersteunen bij faalangst, onzekerheid, stress en angst. #### 3.5.4 Meer lezen * Verhulst, J. (2010). \_Gezond Verstand Als Therapie: RET Rationeel-Emotieve Therapie. Bohn Stafleu en van Loghum. * Ellis, A., & Baldon, A. (2004). \_RET, een andere kijk op problemen. Zaltbommel: Thema. * Jacobs, G. (2008). \_Rationeel Emotieve Therapie. Houten: Bohn Stafleu van Loghum. * * * # Rationele EffectiviteitsTraining (RET) De Rationele EffectiviteitsTraining (RET) is een techniek die zich richt op het herkennen en omvormen van irrationele gedachten die leiden tot negatieve emoties en gedrag, en hoe dit toe te passen in het dagelijks leven en als toekomstig leerkracht. ### 4.1 Inleiding tot RET De kern van RET ligt in het principe dat gedachten een grote invloed hebben op onze gevoelens en ons gedrag. Negatieve emoties en ongewenst gedrag worden vaak veroorzaakt door irrationele gedachten. Het doel van RET is om emotionele problemen te minimaliseren, waardoor mensen langer en gelukkiger kunnen leven door ongewenst gedrag of emoties om te zetten in gewenst gedrag of emoties. ### 4.2 Het ABC-schema van RET Het ABC-schema is een fundamenteel instrument binnen de RET om de relatie tussen gebeurtenissen, gedachten en gevolgen te analyseren. * **A: Activating event (Activerende gebeurtenis)** Dit is de specifieke situatie of gebeurtenis die plaatsvindt. * **B: Beliefs (Gedachten/Overtuigingen)** Dit zijn de gedachten, overtuigingen en interpretaties die iemand heeft over de activerende gebeurtenis. Binnen RET wordt hierin onderscheid gemaakt tussen rationele en irrationele gedachten. * **C: Consequence (Gevolgen)** Dit zijn de emotionele en gedragsmatige gevolgen die voortkomen uit de gedachten (B) over de gebeurtenis (A). #### 4.2.1 Voorbeelden van het ABC-schema * **Voorbeeld 1 (Wiskunde):** * **A:** Er wordt een toets aangekondigd voor wiskunde. * **B (irrationeel):** "Ik kan dit niet." * **C (gevolg):** Uitstelgedrag en uiteindelijk zakken voor de toets. * **Voorbeeld 2 (Oudercontact):** * **A:** Een moeilijk oudercontact is gepland. * **B (irrationeel):** "Ik denk dat de ouders me bij elk klein ding zullen uitschelden." * **C (gevolg):** De leerkracht durft niets te zeggen tijdens het oudercontact. ### 4.3 Stappenplan voor het omdenken van gedachten met RET Het omdenken van irrationele gedachten naar rationele gedachten is een proces dat stapsgewijs kan worden aangepakt. 1. **Beschrijf A: De situatie.** Formuleer de specifieke gebeurtenis zo objectief mogelijk. 2. **Beschrijf C: Gevoelens en gedrag.** Inventariseer de emoties die je ervaart en het gedrag dat je vertoont naar aanleiding van de situatie. 3. **Beschrijf B: Gedachten/overtuigingen.** Identificeer de gedachten en overtuigingen die ten grondslag liggen aan je gevoelens en gedrag. 4. **Formuleer de gewenste C: Hoe WIL je je voelen en gedragen?** Definieer hoe je je idealiter zou willen voelen en welk gedrag je dan zou willen vertonen. 5. **Zijn de gedachten rationeel? Heb ik dat getoetst?** Analyseer kritisch of de gedachten die je hebt, gebaseerd zijn op logica en bewijs, of dat het irrationele overtuigingen zijn. Toets deze gedachten aan de werkelijkheid. 6. **Formuleer rationele gedachten en vervang de irrationele gedachten.** Ontwikkel alternatieve, logische en realistische gedachten die je kunnen helpen om je gewenste C te bereiken. 7. **Hoe voelt het om zo te denken?** Ervaar hoe het voelt om de rationele gedachten te omarmen en de irrationele gedachten los te laten. 8. **Actieplan om gedachten te normaliseren.** Ontwikkel een plan om de rationele gedachten te oefenen en te integreren in je dagelijkse denken en handelen. #### 4.3.1 Tip voor het stappenplan > **Tip:** De stappen 7 en 8 zijn cruciaal voor het daadwerkelijk internaliseren van rationele denkpatronen. Oefening baart kunst bij het omdenken van irrationele gedachten. ### 4.4 Belang van RET als toekomstige leerkracht Inzicht in en toepassing van RET is van grote waarde voor toekomstige leerkrachten. Het stelt hen in staat om leerlingen te ondersteunen bij diverse problematieken: * **Faalangst:** Leerlingen helpen om irrationele gedachten als "Ik ga zeker falen" te herkennen en om te zetten in rationele, hoopvolle gedachten zoals "Ik zal mijn best doen en ervan leren." * **Onzekerheid:** Studenten begeleiden bij het overwinnen van zelftwijfel en het ontwikkelen van een positiever zelfbeeld. * **Stress:** Technieken aanreiken om met stress om te gaan door irrationele overtuigingen over prestatiedruk te bevragen. * **Angst:** Leerlingen helpen om angsten, die vaak gevoed worden door irrationele gedachten, te verminderen door deze gedachten te analyseren en te herformuleren. Door de principes van RET toe te passen, kunnen leerkrachten een omgeving creëren waarin leerlingen zich veiliger voelen om te leren en zich te ontwikkelen, en waarin ze leren omgaan met tegenslagen op een constructieve manier. * * * ## Veelgemaakte fouten om te vermijden * Bestudeer alle onderwerpen grondig voor examens * Let op formules en belangrijke definities * Oefen met de voorbeelden in elke sectie * Memoriseer niet zonder de onderliggende concepten te begrijpen

| Term | Definition | |------|------------| | Communicator | Een persoon die informatie, gedachten of gevoelens overbrengt naar anderen, vaak met als doel begrip, verbinding of actie te faciliteren. | | In verbinding staan met jezelf | Het proces van bewustzijn ontwikkelen van eigen gedachten, gevoelens, waarden en normen, wat essentieel is voor effectieve communicatie en relaties met anderen. | | Talent | Een aangeboren aanleg of gave waar iemand van nature goed in is en waar hij of zij energie van krijgt, in tegenstelling tot een aangeleerde kwaliteit of competentie. | | Valkuil | Een negatieve uitbreiding van een kernkwaliteit; een eigenschap die, wanneer deze te ver doorgevoerd wordt, leidt tot problemen of ongewenst gedrag. | | Kernkwadranten | Een model dat de relatie tussen kernkwaliteiten, valkuilen, uitdagingen en allergieën schematisch weergeeft, bedoeld om inzicht te geven in persoonlijke eigenschappen en interacties. | | RET-methode | Rationele EffectiviteitsTraining; een therapeutische benadering die stelt dat irrationele gedachten negatieve emoties en ongewenst gedrag veroorzaken, en zich richt op het veranderen van deze gedachten. | | MBTI (Myers-Briggs Type Indicator) | Een persoonlijkheidsvragenlijst gebaseerd op de theorie van Carl Jung, die iemands voorkeuren aangeeft op vier dichotomieën: extraversie/introversie, sensing/intuition, thinking/feeling, en judging/perceiving. | | Sensing (S) | Een voorkeur binnen de MBTI waarbij men informatie opneemt door middel van de vijf zintuigen en zich richt op concrete feiten en details. | | Intuition (N) | Een voorkeur binnen de MBTI waarbij men informatie opneemt door middel van abstracte concepten, patronen en toekomstige mogelijkheden, vaak gebaseerd op een buikgevoel. | | Thinking (T) | Een voorkeur binnen de MBTI waarbij beslissingen logisch en objectief worden genomen, gebaseerd op analyse en redenering, onafhankelijk van persoonlijke gevoelens. | | Feeling (F) | Een voorkeur binnen de MBTI waarbij beslissingen worden genomen op basis van waarden, empathie en de impact op anderen, met overweging van persoonlijke en groepsgevoelens. | | Judging (J) | Een voorkeur binnen de MBTI waarbij men een voorkeur heeft voor gestructureerde en georganiseerde benaderingen, met een neiging tot besluitvorming en afsluiting van zaken. | | Perceiving (P) | Een voorkeur binnen de MBTI waarbij men een flexibele en spontane benadering heeft, openstaat voor nieuwe informatie en de voorkeur geeft aan het aanpassen aan veranderende omstandigheden. | | Activating event (A) | Het uitlokkende, externe gebeurtenis of situatie die aanleiding geeft tot gedachten, gevoelens en gedrag, binnen het ABC-schema van de RET-methode. | | Beliefs (B) | De gedachten, overtuigingen en interpretaties die een persoon heeft over een gebeurtenis (A), en die direct invloed hebben op de gevolgen (C). | | Consequence (C) | De emotionele en gedragsmatige reacties die voortvloeien uit de overtuigingen (B) die een persoon heeft over een gebeurtenis (A). |