Gestion 2.2

# Le choix entre spécialisation et diversification des entreprises Le choix entre spécialisation et diversification des entreprises analyse les différentes stratégies de développement qu'une entreprise peut adopter, soit en se concentrant sur un domaine d'activité unique, soit en s'étendant à plusieurs domaines. ## 1. Le choix de la spécialisation ou de la diversification Pour atteindre ses objectifs de développement, une entreprise doit choisir entre se spécialiser dans un Domaine d'Activité Stratégique (DAS) unique ou se diversifier dans plusieurs DAS. Ce choix dépend d'un diagnostic externe et interne de l'entreprise, prenant en compte les stades de développement des activités visées. ### 1.1 Les fondements du choix stratégique #### 1.1.1 Diagnostic externe et stades de développement L'environnement externe et le cycle de vie des activités jouent un rôle crucial dans la décision stratégique : * **Croissance :** Phase où la spécialisation peut être une option en accentuant la pénétration sur les marchés actuels, ou la diversification est envisageable pour attaquer de nouveaux marchés ou développer des produits complémentaires. * **Stagnation :** Si de nouveaux marchés ne sont pas accessibles, l'entreprise peut envisager de développer des produits de remplacement ou de se diversifier dans de nouvelles activités. * **Déclin :** Dans cette phase, il est souvent nécessaire de se diversifier dans de nouvelles activités pour anticiper le déclin de l'activité d'origine. > **Tip:** L'analyse des stades de développement d'une activité permet d'identifier les opportunités et les contraintes pour la spécialisation ou la diversification. #### 1.1.2 Diagnostic interne Le diagnostic interne évalue les ressources et les capacités de l'entreprise, influençant directement le choix de la stratégie : * **Taille de l'entreprise :** Les jeunes entreprises, souvent moins dotées en ressources, ont une probabilité plus forte de se concentrer sur une activité unique. * **Position dans le cycle de vie de l'activité :** Une entreprise opérant dans une activité encore en développement est plus susceptible de se spécialiser. * **Performance dans l'activité :** Une entreprise occupant une position concurrentielle forte est plus encline à la spécialisation. > **Example:** Une stratégie de spécialisation peut être soutenue par une domination par les coûts (ex: Dell) ou une différenciation de l'offre (ex: L'Occitane). Elle peut porter sur l'ensemble du marché ou sur un segment spécifique (focalisation). ### 1.2 La stratégie de spécialisation La stratégie de spécialisation consiste à concentrer les ressources et les efforts sur un seul Domaine d'Activité Stratégique (DAS). #### 1.2.1 Avantages potentiels * **Maîtrise et expertise :** L'entreprise développe une connaissance approfondie de son marché, de ses clients et de ses processus. * **Efficacité opérationnelle :** Permet d'optimiser les coûts et d'améliorer la qualité grâce à la focalisation. * **Image de marque forte :** L'entreprise peut devenir un leader reconnu dans son secteur. #### 1.2.2 Risques potentiels * **Vulnérabilité aux chocs externes :** Une dépendance à un seul marché ou produit rend l'entreprise plus sensible aux fluctuations économiques, aux changements technologiques ou à la concurrence accrue. * **Opportunités manquées :** Risque de passer à côté de nouvelles opportunités de croissance dans d'autres secteurs. > **Example:** Les chaussettes KINDY illustrent un choix de spécialisation dans un domaine d'activité spécifique. ### 1.3 La stratégie de diversification La diversification implique que l'entreprise s'engage dans de nouveaux domaines d'activité stratégiques (nouveaux DAS). #### 1.3.1 Types de diversification * **Diversification liée (ou apparentée) :** Les nouvelles activités présentent des liens avec les activités existantes (technologies, marchés, compétences). > **Example:** Les producteurs de jouets se diversifiant dans la production audiovisuelle pour renforcer leurs licences et développer des offres de streaming. * **Diversification conglomérale :** Les nouvelles activités n'ont aucun lien avec les activités existantes. > **Example:** Nestlé acquérant un fabricant de vitamines spécialisées. #### 1.3.2 Motivations de la diversification * **Répartition des risques :** Ne pas mettre tous ses œufs dans le même panier. * **Optimisation de la production :** Réalisation d'économies d'échelle ou d'économies de champ. * **Synergies :** Exploitation des complémentarités entre les activités. * **Accroissement du pouvoir de marché :** Consolidation de la position de l'entreprise. * **Anticipation du déclin de l'activité d'origine :** Préparation d'une transition. * **Développement logique :** Une fois une position assurée dans le métier d'origine, l'entreprise vise de nouveaux métiers. #### 1.3.3 Risques potentiels * **Dilution des ressources :** Les ressources peuvent être étirées trop finement sur de nombreuses activités. * **Manque d'expertise :** Difficulté à maîtriser rapidement de nouveaux domaines. * **Coûts de coordination :** La gestion d'un portefeuille diversifié peut être complexe et coûteuse. * **Effets négatifs sur la performance :** Des recherches suggèrent qu'au-delà d'un certain seuil, la diversification peut entraîner une diminution de la rentabilité (courbe en U inversé). > **Example:** Ladurée a adopté une stratégie de diversification, possiblement liée en capitalisant sur son image de marque de luxe dans l'univers de la gastronomie et des produits dérivés. Bouygues se diversifie autour de la construction, des télécoms et des médias, démontrant une diversification liée. Essilor/Luxottica, en s'intégrant dans la vente au détail d'optique, montre une diversification d'intégration verticale. ## 2. Les orientations stratégiques : la matrice d'Ansoff La matrice d'Ansoff est un outil d'aide à la décision qui permet de visualiser les différentes orientations stratégiques possibles pour une entreprise, en combinant les produits (existants ou nouveaux) et les marchés (actuels ou nouveaux). | | Marchés actuels | Nouveaux marchés | | :-------- | :-------------- | :--------------- | | **Produits actuels** | Pénétration de marché | Développement de marché | | **Nouveaux produits** | Développement de produit | Diversification | * **Pénétration de marché :** Vendre plus de produits actuels sur les marchés actuels. * **Développement de marché :** Vendre des produits actuels sur de nouveaux marchés. * **Développement de produit :** Introduire de nouveaux produits sur les marchés actuels. * **Diversification :** Introduire de nouveaux produits sur de nouveaux marchés. > **Example:** Pour Axel Springer, on pourrait analyser les options d'acquisition de nouveaux médias (développement de marché), de création de nouvelles plateformes numériques (développement de produit) ou d'investissement dans des technologies émergentes (diversification). ## 3. La gestion de portefeuille : la matrice BCG Après avoir défini les orientations stratégiques, il est essentiel de gérer le portefeuille d'activités de l'entreprise. La matrice BCG (Boston Consulting Group) aide à l'allocation des ressources en positionnant chaque Domaine d'Activité Stratégique (DAS) selon deux axes : * **Part de marché relative :** La part de marché du DAS par rapport à celle du leader sur le même marché. * **Taux de croissance du marché :** Le potentiel de croissance du marché sur lequel opère le DAS. ### 3.1 Les quatre catégories de la matrice BCG La matrice définit quatre types de DAS, chacun nécessitant une stratégie d'allocation de ressources spécifique : * **Étoiles (Stars) :** Forte part de marché relative et fort taux de croissance du marché. Ils nécessitent des investissements importants pour soutenir leur croissance, mais génèrent également des flux de trésorerie importants. La stratégie est de maintenir et développer. * **Dilemmes (Question Marks) :** Faible part de marché relative et fort taux de croissance du marché. Ils consomment beaucoup de ressources, mais leur potentiel de rentabilité future est incertain. Il faut décider de les développer ou de les abandonner. * **Vaches à lait (Cash Cows) :** Forte part de marché relative et faible taux de croissance du marché. Ils génèrent des flux de trésorerie importants avec peu d'investissements. Ils financent les autres DAS. La stratégie est de les gérer pour maximiser leur rentabilité. * **Poids morts (Dogs) :** Faible part de marché relative et faible taux de croissance du marché. Ils génèrent peu de flux de trésorerie et ont un faible potentiel. Il est souvent conseillé de les désinvestir. ### 3.2 Hypothèses de la matrice BCG La matrice BCG repose sur plusieurs hypothèses clés : * **Cycle de vie de l'activité :** Les activités évoluent à travers différentes phases. * **Relation rentabilité-part de marché :** Une part de marché élevée est corrélée à une rentabilité plus importante, notamment grâce à l'effet d'expérience et aux économies d'échelle. * **Capacité d'auto-financement :** Les flux de trésorerie générés par certaines activités financent le développement des autres. * **Indépendance des DAS :** Les performances d'un DAS sont considérées comme relativement indépendantes des autres. > **Tip:** La matrice BCG permet de s'assurer de l'équilibre du portefeuille d'activités et d'orienter les décisions d'allocation des ressources pour maintenir une stratégie cohérente en termes de génération et de consommation de flux financiers. > **Example:** La matrice BCG appliquée à Fleury Michon ou Air Robots permet d'analyser la répartition de leurs DAS entre les catégories "Étoiles", "Dilemmes", "Vaches à lait" et "Poids morts", afin d'évaluer l'équilibre de leur portefeuille et d'envisager des stratégies d'allocation de ressources appropriées. ## 4. Synthèse Les stratégies de spécialisation et de diversification répondent à des logiques distinctes : la spécialisation vise à renforcer la position sur un DAS existant, tandis que la diversification consiste à développer de nouvelles activités. La matrice d'Ansoff cartographie les orientations stratégiques possibles, et la matrice BCG aide à gérer le portefeuille d'activités en analysant l'équilibre financier et les potentiels de croissance de chaque DAS. Cependant, la matrice BCG repose sur des hypothèses fortes qui doivent être considérées. --- # Les outils dapplication pour lorientation stratégique Ce sujet explore deux outils matriciels fondamentaux pour la prise de décision stratégique : la matrice d'Ansoff pour identifier les stratégies de croissance et la matrice BCG pour gérer le portefeuille d'activités et l'allocation des ressources. ### 2.1 Le choix de la spécialisation ou de la diversification Pour atteindre ses objectifs de développement, une entreprise doit évaluer la pertinence de se spécialiser dans un seul domaine d'activité stratégique (DAS) ou de se diversifier dans plusieurs DAS. Ce choix dépend d'un diagnostic approfondi des environnements interne et externe de l'entreprise. #### 2.1.1 La spécialisation La stratégie de spécialisation consiste à se concentrer sur une activité unique. Elle est particulièrement pertinente dans plusieurs cas : * **Croissance du marché :** Si l'entreprise peut accroître sa pénétration sur son marché actuel. * **Position concurrentielle forte :** Une entreprise dominant son marché est souvent spécialisée. * **Domination par les coûts ou différenciation :** La spécialisation peut être soutenue par une stratégie de prix bas (coûts) ou une offre unique (différenciation). * **Focalisation sur un segment :** La spécialisation peut cibler l'ensemble du marché ou un segment spécifique. **Facteurs influençant le choix de la spécialisation :** * **Taille de l'entreprise :** Les jeunes entreprises avec des ressources limitées ont tendance à se spécialiser. * **Stade de développement de l'activité :** Les activités en phase de développement favorisent la spécialisation. * **Performance dans l'activité :** Une forte performance renforce la probabilité de spécialisation. > **Exemple :** Les chaussettes KINDY illustrent un choix de spécialisation dans un domaine d'activité précis. #### 2.1.2 La diversification La diversification implique qu'une entreprise opère dans au moins deux domaines d'activité stratégiques distincts. Elle répond à un développement logique de l'entreprise visant à : * **Répartir les risques :** Ne pas dépendre d'une seule activité. * **Optimiser la production :** Réaliser des économies d'échelle ou de champ. * **Obtenir des synergies :** Créer des avantages mutuels entre les activités. * **Accroître le pouvoir de marché :** Renforcer sa position globale. * **Anticiper le déclin :** Préparer l'avenir face au vieillissement de l'activité d'origine. Il existe deux types de diversification : * **Diversification liée :** Les nouvelles activités sont en lien avec celles existantes. * **Diversification conglomérale :** Les nouvelles activités n'ont aucun lien avec celles existantes. > **Exemple :** Ladurée, par sa présence dans la pâtisserie, la restauration et les produits dérivés, illustre une stratégie de diversification. > **Exemple :** Les producteurs de jouets se diversifiant dans l'audiovisuel (diversification liée) ou Nestlé rachetant un fabricant de vitamines spécialisées sont d'autres illustrations. #### 2.1.3 Les risques associés aux orientations stratégiques La diversification peut entraîner une baisse de la rentabilité au-delà d'un certain seuil, suggérant une relation en U inversé entre diversification et performance. L'équilibre entre spécialisation et diversification doit être soigneusement géré. ### 2.2 Les orientations stratégiques : la matrice d'Ansoff La matrice d'Ansoff est un outil visuel permettant d'identifier quatre grandes orientations stratégiques de croissance, basées sur deux dimensions : les produits et les marchés. | | **Marchés actuels** | **Nouveaux marchés** | | :------------------ | :--------------------------- | :-------------------------------- | | **Produits actuels** | **Pénétration de marché** | **Développement de marché** | | **Nouveaux produits**| **Développement de produit** | **Diversification** | **Les quatre axes de la matrice d'Ansoff :** 1. **Pénétration de marché :** Vendre davantage de produits actuels sur les marchés actuels. Cela peut être réalisé par une intensification des efforts marketing, une amélioration de la distribution ou une augmentation de la consommation. 2. **Développement de marché :** Vendre des produits actuels sur de nouveaux marchés. Cela implique de cibler de nouvelles zones géographiques, de nouveaux segments de clientèle ou de nouveaux canaux de distribution. 3. **Développement de produit :** Lancer de nouveaux produits sur les marchés actuels. L'entreprise cherche à innover ou à améliorer ses offres pour satisfaire ses clients existants. 4. **Diversification :** Lancer de nouveaux produits sur de nouveaux marchés. C'est l'orientation la plus risquée car elle implique une combinaison de nouveautés. > **Exemple :** Pour Axel Springer, il serait pertinent d'analyser les opportunités d'expansion via la matrice d'Ansoff, en considérant par exemple le lancement de nouvelles plateformes numériques (développement de produit) sur des marchés internationaux (développement de marché). ### 2.3 La gestion de portefeuille : la matrice BCG La matrice BCG (Boston Consulting Group) est un outil d'allocation des ressources qui aide à analyser et gérer un portefeuille d'activités (DAS) afin d'assurer son équilibre financier et stratégique. Elle positionne les DAS selon deux axes : * **Taux de croissance du marché :** Indique le potentiel de croissance de l'activité. * **Part de marché relative :** Mesure la position concurrentielle du DAS par rapport à son concurrent principal. #### 2.3.1 Principe et hypothèses de la matrice BCG La matrice BCG repose sur plusieurs hypothèses clés : * **Cycle de vie des activités :** Les activités jeunes nécessitent des investissements importants (consomment des flux de trésorerie), tandis que les activités matures en génèrent. * **Corrélation entre part de marché et rentabilité :** Une part de marché relative élevée est associée à une rentabilité plus forte, grâce à l'effet d'expérience et aux économies d'échelle. * **Capacité d'autofinancement :** Les DAS matures et rentables peuvent financer le développement d'autres activités, favorisant l'autofinancement du portefeuille. * **Indépendance des DAS :** Il est supposé que les DAS opèrent de manière relativement indépendante les uns des autres. #### 2.3.2 Les quatre catégories de DAS selon la matrice BCG La matrice divise le portefeuille en quatre catégories : 1. **Les Étoiles (Stars) :** * **Caractéristiques :** Taux de croissance du marché élevé et part de marché relative élevée. * **Stratégie :** Investir pour maintenir leur position de leader et capitaliser sur leur potentiel de croissance. Elles nécessitent des flux de trésorerie importants pour financer leur croissance. 2. **Les Vaches à lait (Cash Cows) :** * **Caractéristiques :** Taux de croissance du marché faible et part de marché relative élevée. * **Stratégie :** Ces DAS génèrent des flux de trésorerie importants grâce à leur position dominante et à de faibles besoins d'investissement. Les profits générés sont utilisés pour financer les Étoiles et les Points d'interrogation. 3. **Les Points d'interrogation (Question Marks) :** * **Caractéristiques :** Taux de croissance du marché élevé mais part de marché relative faible. * **Stratégie :** Ces activités ont un fort potentiel mais nécessitent des investissements considérables pour gagner des parts de marché. La décision est d'investir massivement pour les transformer en Étoiles ou de désinvestir si le potentiel est jugé trop limité. 4. **Les Poids morts (Dogs) :** * **Caractéristiques :** Taux de croissance du marché faible et part de marché relative faible. * **Stratégie :** Ces DAS génèrent peu de profits et ont peu de potentiel de croissance. Il est souvent recommandé de les désinvestir ou de les liquider pour libérer des ressources. > **Exemple :** La matrice BCG de Fleury Michon permettrait d'analyser la répartition de ses différentes lignes de produits (DAS) entre ces quatre catégories, afin d'optimiser l'allocation des ressources. De même, pour Air Robots sur le marché des drones. #### 2.3.3 Un portefeuille équilibré Un portefeuille d'activités équilibré devrait idéalement contenir : * Des Vaches à lait pour générer les flux de trésorerie nécessaires. * Des Étoiles pour assurer la croissance future. * Des Points d'interrogation à évaluer et potentiellement développer. * Quelques Poids morts à gérer ou éliminer. ### 2.4 Synthèse Les stratégies de spécialisation et de diversification répondent à des logiques distinctes : la spécialisation vise à renforcer une activité existante, tandis que la diversification introduit de nouvelles activités. La matrice d'Ansoff offre un cadre pour identifier les orientations stratégiques de croissance potentielles. La matrice BCG, quant à elle, permet d'évaluer l'équilibre du portefeuille d'activités en termes de génération et de consommation de ressources financières, en considérant la cohérence interne et les hypothèses sous-jacentes d'autofinancement et d'indépendance entre les DAS. --- # Facteurs influençant le choix stratégique Le choix entre la spécialisation et la diversification stratégique d'une entreprise dépend d'une analyse approfondie de facteurs internes et externes, visant à optimiser sa performance et son développement. ### 3.1 Le choix de la spécialisation ou de la diversification Pour atteindre ses objectifs de développement, une entreprise peut choisir de se concentrer sur un Domaine d'Activité Stratégique (DAS) existant ou d'en explorer de nouveaux. Ce choix est guidé par un diagnostic externe et interne. #### 3.1.1 Facteurs influençant la spécialisation Plusieurs éléments favorisent une stratégie de spécialisation : * **La taille de l'entreprise :** Les jeunes entreprises, disposant de ressources plus limitées, ont tendance à se concentrer sur une activité principale. * **La position dans le cycle de vie de l'activité :** Les entreprises opérant dans des activités encore en phase de développement ont une probabilité plus élevée de se spécialiser. * **La performance actuelle de l'entreprise :** Une entreprise occupant une position concurrentielle forte dans une activité donnée est plus susceptible de rester spécialisée. Cette spécialisation peut s'appuyer sur une domination par les coûts ou une différenciation de l'offre, et peut concerner l'ensemble du marché ou un segment spécifique (focalisation). **Exemple :** Les chaussettes KINDY illustrent un choix de spécialisation dans un secteur d'activité précis. #### 3.1.2 Facteurs influençant la diversification La diversification consiste à entrer dans un nouveau domaine d'activité. Elle répond souvent à une logique de développement après avoir sécurisé sa position sur le métier d'origine. Les motivations incluent : * **La répartition des risques :** Ne pas dépendre d'une seule activité réduit la vulnérabilité face aux fluctuations du marché. * **L'optimisation de la production :** L'entreprise peut bénéficier d'économies d'échelle ou d'économies d'envergure (ou de champ). * **L'obtention de synergies :** Les nouvelles activités peuvent compléter ou renforcer les activités existantes. * **L'accroissement du pouvoir de marché :** Une présence sur plusieurs marchés peut conférer un pouvoir de négociation plus important. * **L'anticipation du déclin de l'activité d'origine :** La diversification permet de préparer la transition vers de nouvelles sources de revenus. La diversification peut être : * **Liée :** les nouvelles activités sont en lien avec les activités existantes. * **Conglomérale :** les nouvelles activités n'ont aucun lien avec les activités existantes. **Exemple :** Ladurée, à travers sa diversification, montre comment une entreprise peut explorer de nouveaux métiers. La diversification peut être liée ou conglomérale. Les producteurs de jouets se diversifiant vers l'audiovisuel, ou Nestlé achetant un fabricant de vitamines spécialisées, sont des exemples de diversification liée. Bouygues, avec ses activités dans la construction, les télécoms et les médias, illustre une diversification plus conglomérale. > **Tip :** La recherche montre qu'au-delà d'un certain seuil, une diversification excessive peut entraîner une diminution de la rentabilité, dessinant une courbe en U inversé. #### 3.1.3 Les orientations stratégiques : la matrice d'Ansoff La matrice d'Ansoff aide à visualiser les différentes orientations stratégiques possibles, en combinant les produits et les marchés : * **Pénétration de marché :** Vendre davantage les produits actuels sur les marchés actuels. * **Développement de marché :** Introduire les produits actuels sur de nouveaux marchés. * **Développement de produit :** Introduire de nouveaux produits sur les marchés actuels. * **Diversification :** Introduire de nouveaux produits sur de nouveaux marchés. > **Tip :** L'analyse des risques associés à chaque orientation stratégique est cruciale pour la prise de décision. ### 3.2 La gestion de portefeuille : la matrice BCG Une fois les orientations stratégiques définies, la direction générale doit allouer ses ressources entre les différents DAS. La matrice BCG (Boston Consulting Group) est un outil d'allocation des ressources qui évalue l'équilibre du portefeuille d'activités. Elle positionne les DAS selon deux axes : * **La part de marché relative du DAS :** Le ratio de la part de marché de l'entreprise par rapport à celle de son principal concurrent. * **Le taux de croissance du marché :** La vitesse à laquelle le marché du DAS se développe. La matrice BCG classe les DAS en quatre catégories : * **Étoiles (Stars) :** Forte part de marché relative et forte croissance du marché. Nécessitent des investissements importants pour maintenir leur croissance, mais génèrent des revenus substantiels. * **Dilemmes (Question Marks) :** Faible part de marché relative et forte croissance du marché. Leur avenir est incertain ; ils nécessitent des investissements pour potentiellement devenir des étoiles, ou être abandonnés. * **Vaches à lait (Cash Cows) :** Forte part de marché relative et faible croissance du marché. Génèrent d'importants flux de trésorerie avec peu d'investissements nécessaires, permettant de financer d'autres DAS. * **Poids morts (Dogs) :** Faible part de marché relative et faible croissance du marché. Généralement peu rentables, ils peuvent être cédés ou restructurés. #### 3.2.1 Hypothèses de la matrice BCG La matrice BCG repose sur plusieurs hypothèses clés : * **Cycle de vie des activités :** Les activités jeunes nécessitent plus d'investissements, tandis que les activités plus matures génèrent des flux de trésorerie. * **Corrélation entre part de marché et rentabilité :** Une part de marché plus élevée est associée à une meilleure rentabilité grâce à l'effet d'expérience, aux économies d'échelle et d'innovation. * **Capacité d'auto-financement :** Les DAS matures et bien positionnés devraient pouvoir financer leur propre développement ainsi que celui d'autres activités du groupe. * **Indépendance des DAS :** La matrice suppose que les activités sont relativement indépendantes les unes des autres, ce qui n'est pas toujours le cas dans la réalité. > **Tip :** Un portefeuille d'activités équilibré est essentiel pour assurer la pérennité de l'entreprise. Il doit contenir un mélange de DAS générateurs de trésorerie (vaches à lait) pour financer ceux en croissance ou à fort potentiel (étoiles, dilemmes). **Exemple :** L'analyse de la matrice BCG pour des entreprises comme Fleury Michon ou Air Robots permet de visualiser l'équilibre de leur portefeuille d'activités et de décider de l'allocation des ressources. ### 3.3 Synthèse Les stratégies de spécialisation et de diversification répondent à des logiques distinctes, visant le renforcement de l'offre sur un marché existant ou le développement de nouvelles activités. La matrice d'Ansoff offre un cadre pour identifier les orientations stratégiques possibles, tandis que la matrice BCG aide à évaluer la cohérence et l'équilibre du portefeuille d'activités en termes de génération et de consommation de ressources financières. Il est toutefois important de garder à l'esprit les hypothèses fortes de ces modèles, notamment l'auto-financement et l'indépendance des DAS. --- ## Erreurs courantes à éviter - Révisez tous les sujets en profondeur avant les examens - Portez attention aux formules et définitions clés - Pratiquez avec les exemples fournis dans chaque section - Ne mémorisez pas sans comprendre les concepts sous-jacents

| Term | Definition | |------|------------| | Domaine d'activité stratégique (DAS) | Un segment d'activité bien défini quune entreprise exploite, souvent caractérisé par son propre marché, ses concurrents et ses technologies. Il permet de segmenter les activités de lentreprise pour une gestion et une analyse plus ciblées. | | Stratégie de spécialisation | Une approche où une entreprise concentre ses ressources et ses efforts sur un seul domaine dactivité stratégique (DAS) pour renforcer sa position et son expertise sur ce marché spécifique. Lobjectif est doptimiser la diffusion de loffre existante sur le marché actuel. | | Stratégie de diversification | Une stratégie consistant pour une entreprise à développer de nouvelles activités, qui peuvent être liées ou non à ses activités existantes. Cela vise à répartir les risques, à optimiser la production ou à acquérir de nouvelles compétences et positions sur le marché. | | Matrice dAnsoff | Un outil de planification stratégique qui aide les entreprises à identifier et à évaluer les opportunités de croissance en analysant quatre orientations stratégiques : la pénétration de marché, le développement de produits, le développement de marchés et la diversification. | | Matrice BCG (Boston Consulting Group) | Un outil de gestion de portefeuille qui analyse les domaines dactivité stratégiques (DAS) dune entreprise en fonction de leur part de marché relative et du taux de croissance du marché. Elle aide à la prise de décision concernant linvestissement, la croissance, le maintien ou la cession des DAS. | | Part de marché relative | Le ratio de la part de marché dune entreprise par rapport à celle de son concurrent principal. Une part de marché relative élevée suggère une position de leader ou de challenger fort sur son marché. | | Taux de croissance du marché | Lindicateur qui mesure la vitesse à laquelle un marché se développe sur une période donnée. Un taux de croissance élevé signifie que le marché offre un potentiel de développement important. | | Stratégie liée (ou homogène) | Une forme de diversification où les nouvelles activités de lentreprise ont un lien logique ou technologique avec ses activités existantes. Cela peut permettre de créer des synergies ou dutiliser des compétences communes. | | Stratégie conglomérale | Une forme de diversification où une entreprise investit dans de nouvelles activités qui nont aucun lien apparent avec ses activités dorigine. Lobjectif est souvent de répartir les risques sur des secteurs différents ou de capitaliser sur des opportunités financières. | | Synergie | Le bénéfice combiné dactivités ou de processus qui est supérieur à la somme de leurs bénéfices individuels. Dans le contexte de la diversification, les synergies peuvent provenir de la mise en commun des ressources, des compétences ou des marchés. | | Cycle de vie de lactivité | La séquence des étapes par lesquelles passe une activité ou un produit, de sa naissance à son déclin. Ces étapes comprennent généralement lintroduction, la croissance, la maturité et le déclin, chacune ayant des implications stratégiques différentes. | | Cash flow (Flux de trésorerie) | La différence entre les entrées et les sorties dargent dune entreprise sur une période donnée. Les flux de trésorerie sont essentiels pour financer les opérations, les investissements et la distribution aux actionnaires. | | Auto-financement | La capacité dune entreprise à financer ses investissements et ses opérations à partir de ses propres ressources financières générées, sans avoir recours à un financement externe comme des emprunts bancaires ou l’émission d’actions. |