Business Skills

# Introduction à l'amélioration de l'efficacité Voici un résumé de l'introduction à l'amélioration de l'efficacité, conçu comme un guide d'étude prêt pour l'examen. ## 1. Introduction à l'amélioration de l'efficacité Ce document aborde les principes et les méthodes visant à accroître l'efficacité, tant au niveau individuel que collectif. Il explore diverses stratégies pour mieux gérer son temps, optimiser l'apprentissage, et planifier efficacement les projets et le travail en équipe [1](#page=1) [5](#page=5). ### 1.1 Les thèmes clés de l'efficacité Le document structure l'amélioration de l'efficacité autour de plusieurs thèmes interdépendants [5](#page=5): * **Gestion du temps**: Comprend des outils comme la matrice Eisenhower, la méthode SMART, et l'identification des "voleurs" et des lois du temps [5](#page=5). * **Esprit critique**: Vise à distinguer les opinions des faits et à identifier les biais cognitifs [5](#page=5). * **Apprendre à apprendre**: Se concentre sur les illusions de l'apprentissage et les stratégies d'optimisation [5](#page=5). * **Gestion de projet**: Implique la pré-étude, la planification, et l'élaboration de rétroplanning [5](#page=5). * **Travail en équipe**: Met l'accent sur les grands principes, la répartition des tâches, et la participation active [5](#page=5). Ces thèmes sont abordés tout au long de la semaine, avec des évaluations et des travaux en équipe prévus pour consolider l'apprentissage [5](#page=5). ### 1.2 L'organisation des tâches dans la gestion de projet Une partie significative de l'amélioration de l'efficacité collective repose sur une organisation claire des tâches au sein d'un projet [40](#page=40). #### 1.2.1 Définition d'une tâche Une tâche est définie comme la plus petite unité d'action d'un projet. Elle possède les caractéristiques suivantes [40](#page=40): * Elle peut être attribuée à un unique responsable [40](#page=40). * Des ressources spécifiques lui sont allouées [40](#page=40). * Elle aboutit à un résultat concret [40](#page=40). * Elle est réalisée dans un délai et un temps de travail définis [40](#page=40). #### 1.2.2 L'organigramme des tâches (arborescence) L'organigramme, ou arborescence des tâches, est un outil visuel qui permet d'identifier exhaustivement toutes les actions nécessaires à la réalisation d'un projet. Il décompose le projet en actions principales, puis en sous-tâches plus détaillées, offrant une vue hiérarchique claire [41](#page=41). > **Exemple:** > Un projet pourrait être décomposé en "Action 1", "Action 2", "Action 3". Chaque action serait ensuite détaillée en tâches spécifiques (par exemple, "Action 1" pourrait inclure "Tâche 1.A"). #### 1.2.3 L'ordonnancement des tâches L'ordonnancement des tâches va plus loin que l'organigramme en identifiant les liens chronologiques entre les différentes tâches. Il met en évidence les contraintes d'enchaînement, c'est-à-dire les relations de type "antécédent" (une tâche qui doit être terminée avant qu'une autre ne commence) et "successeur" (une tâche qui suit une autre), ainsi que la possibilité d'exécuter certaines tâches en parallèle [41](#page=41). > **Tip:** Une compréhension claire des dépendances entre les tâches permet d'éviter les goulots d'étranglement et d'optimiser le flux de travail global du projet. ### 1.3 Perspectives futures et renforcement des acquis Le document mentionne une journée dédiée au travail en équipe et à la revue générale de la semaine, soulignant l'importance de la consolidation des apprentissages et de la collaboration pour atteindre une efficacité collective accrue [50](#page=50). --- # Gestion de projet : concepts et méthodes La gestion de projet est une démarche structurée visant à atteindre des objectifs définis en utilisant des ressources spécifiques, englobant à la fois les concepts fondamentaux et diverses méthodologies d'exécution [8](#page=8) [9](#page=9). ### 2.1 Définition d'un projet Un projet est caractérisé par sa nature unique et son processus, qui implique un ensemble d'activités coordonnées et maîtrisées. Ces activités possèdent des dates de début et de fin précises et visent à atteindre un objectif clair, tout en respectant des contraintes strictes de délais, de coûts et de ressources. Une définition antérieure le décrit comme une démarche spécifique permettant de structurer méthodiquement une réalité à venir, impliquant un objectif à atteindre avec des ressources données. Ce processus peut impliquer un ou plusieurs acteurs [8](#page=8) [9](#page=9). #### 2.1.1 Exemples de projets Les projets varient considérablement en échelle et en domaine d'application : * **Projets nationaux et internationaux:** L'organisation des Jeux Olympiques, la réduction des émissions mondiales de CO2, le lancement d'un nouveau téléphone [10](#page=10). * **Projets locaux:** La création d'une association, la réalisation de pistes cyclables sur un territoire, la création d'un éco-village [10](#page=10). * **Projets personnels:** La construction d'une maison, l'apprentissage d'un instrument de musique, le tri des biens personnels [10](#page=10). ### 2.2 L'importance de la gestion de projet La gestion de projet est cruciale pour assurer la réussite des initiatives. L'échec des projets, particulièrement dans le domaine informatique, est significatif, avec des taux élevés de projets interrompus, de dépassements budgétaires, et un faible pourcentage de réussite. Une gestion de projet efficace permet de naviguer ces défis [12](#page=12). #### 2.2.1 Le triangle qualité – coût – délai Le triangle qualité-coût-délai est un concept fondamental en gestion de projet. Ces trois paramètres sont interdépendants et doivent être équilibrés dès le démarrage du projet [13](#page=13). * **Qualité:** Fait référence à la performance technique du produit, la qualité d'une prestation de service, la fiabilité, etc. [13](#page=13). * **Coût:** Englobe le budget total du projet et la maîtrise des coûts de revient et de vente [13](#page=13). * **Délais:** Concerne le respect des délais de conception, de production et de livraison [13](#page=13). > **Example:** Si un jeu vidéo est en retard pour la période de Noël, les options impliquent soit de le sortir complet après Noël (impact sur le délai), soit une version partielle et buggée pour Noël avec des patchs futurs (impact sur la qualité), soit d'augmenter les ressources (staffing, sous-traitance) pour le sortir complet à Noël (impact sur le coût) [14](#page=14). ### 2.3 Méthodes de gestion de projet : Classique vs. Agile Il existe deux grandes approches de gestion de projet: la méthode classique et la méthode agile [15](#page=15). #### 2.3.1 Méthode classique La méthode classique est adaptée lorsque : * Le cahier des charges est détaillé [16](#page=16). * Un plan précis est suivi [16](#page=16). * L'organigramme des rôles est fixe [16](#page=16). * Une documentation complète est requise [16](#page=16). * Les processus et outils sont bien établis [16](#page=16). Cette approche existe depuis les années 1940-1950 et trouve ses origines dans les domaines militaire et industriel [16](#page=16). #### 2.3.2 Méthode agile La méthode agile est préférable lorsque : * Les attentes évoluent à mesure de l'avancement du projet [16](#page=16). * Une adaptation continue au changement est nécessaire, souvent par cycles courts appelés "sprints" [16](#page=16). * Une co-construction implique une responsabilisation revue régulièrement [16](#page=16). * L'accent est mis sur un résultat opérationnel [16](#page=16). * Les individus et leurs interactions en temps réel sont valorisés [16](#page=16). Elle est apparue dans les années 2000, principalement dans les secteurs de l'informatique et du web [16](#page=16). > **Tip:** La gestion agile vise à passer de "faire vouloir des choses aux gens" à "faire des choses que les gens veulent réellement" [21](#page=21). #### 2.3.3 Applications et utilité Ces méthodes, classiques ou agiles, peuvent être utilisées de manière alternée ou combinée dans divers contextes: projets scolaires (ESIL V PIX, IIM Bourse Aux Projets, EML V Travaux d’équipe), projets transversaux au sein d'un pôle (hackathons), associations étudiantes, vie personnelle (organisation d'événements) et future vie professionnelle (stages, emplois) [17](#page=17) [24](#page=24). > **Example:** Pour le développement d'une voiture autonome, une gestion agile serait plus adaptée en raison de la nécessité d'adapter constamment le projet aux avancées technologiques et aux retours utilisateurs, permettant ainsi de tester et d'améliorer l'innovation sans engager des coûts de prototype massifs [18](#page=18) [19](#page=19) [20](#page=20). ### 2.4 La gestion de projet classique en détail La gestion de projet classique est structurée en quatre phases principales: Pré-étude, Étude, Réalisation, et Clôture & Évaluation [26](#page=26) [38](#page=38). #### 2.4.1 Phase de Pré-étude Cette phase est cruciale et souvent négligée, car "le projet se joue avant le projet!". Elle implique quatre étapes pour se poser les bonnes questions [25](#page=25): * **Validation de la demande:** Comprendre l'origine, le contexte, les causes et les besoins du projet. Définir les finalités et enjeux [27](#page=27). * **Opportunité:** Déterminer les objectifs concrets attendus et évaluer si le projet est la meilleure réponse par rapport à ces objectifs [27](#page=27). * **Faisabilité:** Analyser les ressources nécessaires, les risques potentiels et comment les anticiper. S'assurer que le projet peut être réalisé dans de bonnes conditions [27](#page=27). * **Acceptabilité:** Identifier toutes les parties prenantes concernées par le projet et évaluer leur degré de soutien [27](#page=27). ##### 2.4.1.1 Le Cahier des Charges (CdC) Le Cahier des Charges liste toutes les fonctions et contraintes du produit ou service à concevoir. Il détaille les exigences fonctionnelles et les contraintes techniques, réglementaires, d'autonomie, de durée de vie, de poids, de prix, etc. [28](#page=28) [29](#page=29) [30](#page=30). > **Example:** Pour un vélo électrique, le Cahier des Charges pourrait inclure des fonctions comme "transporter un cycliste avec assistance au pédalage" et des contraintes telles que "fonctionner sous la pluie et entre -20 °C et 50 °C", "résister à une descente d'escalier avec un cycliste de 100 kg", "couper l'assistance au-delà de 30 km/h", "permettre de rouler 50 km sur plat à 20 km/h avant recharge", "peser moins de 22 kg", et "coûter moins de 2 999 euros" [30](#page=30). ##### 2.4.1.2 Notion de Parties Prenantes Une partie prenante est un individu ou un groupe qui influence (ou est influencé par) la réalisation d'un projet. Leur lien peut être direct ou indirect. Les parties prenantes peuvent être classées en amont (conception, fabrication) comme les fournisseurs et l'État, et en aval (distribution, vente) comme les transporteurs, les magasins, les clients [31](#page=31) [33](#page=33). > **Example:** Pour la conception, fabrication, distribution et vente d'un vélo électrique, les parties prenantes incluent les fournisseurs, l'État (réglementation), les transporteurs, les magasins, les annonceurs, les canaux de communication, et les clients [32](#page=32) [33](#page=33). #### 2.4.2 Phase d'Étude Cette phase comprend l'élaboration de l'organigramme et l'ordonnancement des tâches, ainsi que la planification et la répartition du travail [26](#page=26) [38](#page=38). ##### 2.4.2.1 Organigramme et ordonnancement des tâches Une tâche est la plus petite action d'un projet, attribuable à un responsable unique avec des ressources spécifiques, aboutissant à un résultat concret dans un délai défini. L'organigramme (ou arborescence des tâches) décompose le projet en tâches exhaustives. L'ordonnancement définit les liens chronologiques entre les tâches et les contraintes d'enchaînement (antécédent, successeur, parallèle) [40](#page=40) [41](#page=41). > **Tip:** L'objectif est d'aboutir à un rétroplanning, souvent représenté sous forme de diagramme de Gantt, qui visualise les tâches, leurs liaisons, les tâches parallélisables, et l'impact des retards potentiels sur le chemin critique [42](#page=42). Les étapes pour réaliser un rétroplanning incluent : 1. Confirmer la date limite [39](#page=39). 2. Identifier et "SMARTifier" toutes les actions à mener [39](#page=39). 3. Définir l'ordre de réalisation des actions SMART [39](#page=39). 4. Évaluer la durée de chaque action SMART et leur cumul [39](#page=39). 5. Répartir cette durée totale en plusieurs tâches SMART [39](#page=39). 6. Planifier chaque tâche SMART dans l'agenda [39](#page=39). ##### 2.4.2.2 Planification et répartition du travail Cette étape consiste à définir comment le travail sera accompli et qui sera responsable de quelles parties du projet. L'évaluation en équipe peut porter sur la faisabilité et l'équilibre du "triangle d'or" (coût, délai, qualité), en considérant des compromis face à des contraintes spécifiques [26](#page=26) [38](#page=38) [44](#page=44). > **Example:** Pour organiser une collecte alimentaire, une équipe doit évaluer la faisabilité en tenant compte des contraintes de disponibilité des bénévoles et des exigences sanitaires pour les produits frais, tout en réfléchissant à l'impact d'une réduction du budget communication sur l'attractivité et l'efficacité du projet [44](#page=44). Il est également crucial de réaliser un rétroplanning, en précisant les dépendances entre les tâches et en prévoyant des "buffers" pour la gestion des risques [45](#page=45). #### 2.4.3 Phase de Réalisation (Pilotage & Suivi) Cette phase consiste à suivre l'avancement du projet et à s'assurer du respect des délais, des coûts et de la qualité du développement [26](#page=26) [38](#page=38). ##### 2.4.3.1 Diagramme PERT Le diagramme PERT (Program Evaluation and Review Technic) est un outil qui complète le diagramme de Gantt. Il permet d'estimer les durées des tâches et d'identifier les chemins critiques, offrant une vision plus complète des dépendances et des potentiels retards [46](#page=46). #### 2.4.4 Phase de Clôture & Évaluation Cette phase implique la production des livrables attendus par le commanditaire et la réalisation d'un bilan du projet [26](#page=26) [38](#page=38). > **Tip:** Réaliser un retour d'expérience et une enquête de satisfaction après la distribution, par exemple, est essentiel pour apprendre des réussites et des échecs [45](#page=45). --- # Phases de la gestion de projet classique La gestion de projet classique est structurée en quatre phases distinctes: Pré-étude, Étude, Réalisation, et Clôture & Évaluation, chacune abordant des questions et des livrables spécifiques pour assurer le succès du projet. Une préparation adéquate en amont est cruciale, car de nombreux projets échouent par manque de celle-ci [25](#page=25) [26](#page=26) [48](#page=48). ### 3.1 Pré-étude La phase de pré-étude est fondamentale et vise à répondre à quatre questions essentielles avant le lancement formel du projet: validation, opportunité, faisabilité et acceptabilité [27](#page=27). #### 3.1.1 Validation de la demande (besoins) Cette étape interroge le "pourquoi" du projet, en examinant son origine, son contexte, ses causes profondes et les besoins auxquels il doit répondre. Elle cherche à clarifier les finalités et les enjeux du projet [27](#page=27). #### 3.1.2 Étude d'opportunité L'étude d'opportunité évalue l'intérêt du projet et définit ses objectifs concrets et les résultats précis attendus. Elle inclut une analyse comparative pour déterminer si le projet proposé est la meilleure réponse aux objectifs fixés [27](#page=27). #### 3.1.3 Étude de faisabilité L'étude de faisabilité détermine si le projet peut être réalisé dans de bonnes conditions. Elle identifie les ressources nécessaires et anticipe les risques potentiels [27](#page=27). > **Tip:** La faisabilité d'un projet peut être évaluée en considérant les contraintes techniques, légales, sanitaires et opérationnelles [44](#page=44). #### 3.1.4 Étude d'acceptabilité Cette étude examine qui est concerné par le projet et comment les différentes parties prenantes, qui peuvent influencer ou être influencées par sa réalisation, sont impactées et quel est leur niveau d'adhésion. Un individu ou un groupe qui influence ou est influencé par le projet ou par les objectifs d'une entreprise est défini comme une partie prenante. Ce lien peut être direct ou indirect [27](#page=27) [31](#page=31). > **Example:** Pour la conception, la fabrication, la distribution et la vente d'un vélo électrique, les parties prenantes incluent les fournisseurs, les sous-traitants (s'il y en a), l'État (pour la réglementation), les transporteurs, les magasins, les annonceurs, les canaux de communication, et les clients [33](#page=33). #### 3.1.5 Cahier des charges (CdC) Le cahier des charges est le document qui liste toutes les fonctions et contraintes du produit ou service à concevoir [28](#page=28). > **Example:** Le cahier des charges d'un vélo électrique pourrait inclure des fonctions comme "transporter un cycliste en fournissant une assistance au pédalage". Les contraintes pourraient être: conditions extérieures (ex: fonctionnement sous la pluie, entre -20°C et 50°C), résistance (ex: supporter une descente d'escalier avec un cycliste de 100 kg), réglementation (ex: coupure de l'assistance au-delà de 30 km/h), autonomie (ex: 50 km sur plat à 20 km/h avant recharge), durée de vie (ex: 5 ans en utilisation quotidienne), recharge (ex: 1 heure sur prise 220V standard), poids (ex: moins de 22 kg), et prix (ex: moins de 2 999 euros) [30](#page=30). ### 3.2 Étude La phase d'étude vise à définir la structure du projet, à planifier son déroulement et à répartir le travail [26](#page=26) [48](#page=48). #### 3.2.1 Organigramme et ordonnancement des tâches Un organigramme ou une arborescence des tâches permet d'identifier de manière exhaustive toutes les tâches nécessaires à la réalisation du projet. Une tâche est définie comme la plus petite action d'un projet, qui peut être confiée à un responsable unique, allouée des ressources spécifiques, et qui aboutit à un résultat concret dans un délai et un temps de travail définis [40](#page=40) [41](#page=41). L'ordonnancement des tâches, quant à lui, identifie les liens chronologiques entre les tâches et les contraintes d'enchaînement, tels que les antécédents, les successeurs et les tâches parallèles [41](#page=41). #### 3.2.2 Planification et répartition du travail L'objectif de cette étape est d'aboutir à un rétroplanning, souvent représenté sous forme de diagramme de Gantt. Ce diagramme permet de visualiser [42](#page=42): * Les tâches qui peuvent être réalisées en parallèle [42](#page=42). * Les tâches qui dépendent d'autres tâches pour commencer [42](#page=42). * L'impact des retards sur le planning général (ce qui renvoie à la notion de chemin critique sur un diagramme PERT) [42](#page=42). Un diagramme PERT (Program Evaluation and Review Technic) est également un outil d'aide à la construction d'un Gantt, offrant une vision plus complète et visuelle [46](#page=46). > **Tip:** Pour organiser une conférence, il faut confirmer la date limite, identifier et rendre "SMART" toutes les actions à mener, définir leur ordre de réalisation, évaluer la durée de chaque action et le cumul, répartir la durée totale en plusieurs tâches SMART, et enfin, planifier chaque tâche dans l'agenda [39](#page=39). > **Example:** Pour l'organisation d'une collecte alimentaire auprès de commerces locaux, l'objectif SMART pourrait être: "Organiser une collecte alimentaire dans 5 commerces locaux pour redistribuer 500kg de produits alimentaires aux étudiants d'ici 6 mois, tout en respectant un budget de 1 000 euros et en assurant une satisfaction de 80% des étudiants bénéficiaires" [43](#page=43). La planification doit également prendre en compte la faisabilité et le triangle d'or (compromis coût, délai, qualité). De plus, il est essentiel de réaliser un rétroplanning en précisant les dépendances entre les tâches et en prévoyant des buffers pour la gestion des risques [44](#page=44) [45](#page=45). Les tâches typiques dans ce contexte incluent l'identification et le contact des commerces, la conception et diffusion des supports de communication, l'évaluation des aliments à collecter, l'établissement d'un budget, la recherche de bénévoles, l'obtention des autorisations légales, l'acquisition du matériel, l'organisation de la logistique, la planification de la distribution, et la réalisation d'un retour d'expérience [45](#page=45). ### 3.3 Réalisation Cette phase consiste à suivre l'avancement du projet et à veiller au respect des délais, des coûts et de la qualité du développement [26](#page=26) [48](#page=48). ### 3.4 Clôture & évaluation La phase de clôture et d'évaluation vise à produire les livrables attendus par le commanditaire et à réaliser un bilan du projet [26](#page=26) [48](#page=48). > **Tip:** Le bilan du projet est une étape essentielle pour tirer des leçons et améliorer les futures gestions de projet [26](#page=26) [48](#page=48). --- # Méthodes d'optimisation de l'apprentissage et de l'efficacité Ce thème aborde les stratégies clés pour améliorer l'apprentissage et l'efficacité, en se concentrant sur la gestion du temps et l'esprit critique. Il s'agit d'apprendre à apprendre [5](#page=5). ### 4.1 Rappels sur les stratégies d'apprentissage Le renforcement de l'apprentissage passe par la remémoration immédiate des informations. Une technique efficace consiste à noter en quelques minutes tout ce dont on se souvient d'une session de cours, sans utiliser de support [47](#page=47). > **Tip:** La remémoration active, même pour de courtes périodes, est cruciale pour ancrer les connaissances et améliorer la rétention à long terme [47](#page=47). ### 4.2 Gestion du temps La gestion du temps est un pilier de l'efficacité. Elle implique l'utilisation d'outils et de méthodes pour mieux organiser son travail [5](#page=5). #### 4.2.1 La Matrice Eisenhower La Matrice Eisenhower est un outil de priorisation qui catégorise les tâches en fonction de leur urgence et de leur importance. Elle aide à distinguer ce qui doit être fait immédiatement, planifié, délégué, ou éliminé [5](#page=5). #### 4.2.2 La Méthode SMART La méthode SMART est une approche pour définir des objectifs clairs et atteignables. Les objectifs SMART sont Spécifiques, Mesurables, Atteignables, Réalistes et Temporellement définis [5](#page=5). #### 4.2.3 Voleurs et lois du temps Identifier les "voleurs de temps" (distractions, procrastination, réunions inefficaces) et comprendre les "lois du temps" (comme la loi de Parkinson) est essentiel pour optimiser son emploi du temps [5](#page=5). > **Tip:** Reconnaître et minimiser les voleurs de temps permet de libérer des moments précieux pour des tâches plus productives [5](#page=5). ### 4.3 Esprit critique L'esprit critique est fondamental pour évaluer l'information et prendre des décisions éclairées [5](#page=5). #### 4.3.1 Opinions vs. Faits Distinguer les opinions des faits est une compétence clé de l'esprit critique. Les faits sont vérifiables et objectifs, tandis que les opinions sont basées sur des croyances ou des sentiments personnels [5](#page=5). #### 4.3.2 Biais cognitifs Les biais cognitifs sont des distorsions systématiques de la pensée qui peuvent affecter notre jugement. Les identifier permet de les corriger et d'améliorer la rationalité de nos décisions [5](#page=5). #### 4.3.3 Illusions et piliers de l'apprentissage Comprendre les illusions courantes de l'apprentissage (comme l'illusion de compétence) et connaître les piliers d'un apprentissage efficace (par exemple, la pratique espacée, la récupération active) est nécessaire pour optimiser son parcours éducatif [5](#page=5). > **Example:** L'illusion de compétence peut se manifester lorsqu'un étudiant pense maîtriser un sujet après l'avoir lu une seule fois, sans avoir pratiqué activement pour vérifier sa compréhension [5](#page=5). ### 4.4 Stratégies d'optimisation de l'apprentissage L'optimisation de l'apprentissage combine des techniques de pré-étude, de planification et de gestion de projet. La planification projet implique la définition des grands principes et la répartition des tâches. Le travail en équipe bénéficie également de la méthode SMART, de la compréhension des lois du temps, et de la gestion des catégories d'information avec rétroplanning. L'évaluation se fait par la remémoration des thèmes de la semaine [5](#page=5). --- ## Erreurs courantes à éviter - Révisez tous les sujets en profondeur avant les examens - Portez attention aux formules et définitions clés - Pratiquez avec les exemples fournis dans chaque section - Ne mémorisez pas sans comprendre les concepts sous-jacents

| Term | Definition | |------|------------| | Projet | Un processus unique consistant en un ensemble d’activités coordonnées et maîtrisées, comportant des dates de début et de fin, entrepris dans le but d’atteindre un objectif conforme à des exigences spécifiques, incluant les contraintes de délais, de coûts et de ressources. | | Gestion de projet | Démarche spécifique permettant de structurer méthodiquement une réalité à venir, impliquant un objectif à atteindre avec des ressources données. | | Triangle qualité-coût-délai | Concept fondamental en gestion de projet représentant les trois paramètres interdépendants à considérer : la qualité du produit ou service, le coût budgétaire, et le respect des délais. | | Méthode classique (gestion de projet) | Approche de gestion de projet adaptée lorsqu'un cahier des charges est détaillé, qu'un plan est suivi, que l'organigramme des rôles est fixe et qu'une documentation complète est requise. Elle existe depuis les années 1940-1950. | | Méthode agile (gestion de projet) | Approche de gestion de projet adaptée aux attentes variables, favorisant l'adaptation au changement via des « sprints », la co-construction et une responsabilisation revue régulièrement. Elle est apparue dans les années 2000. | | Cahier des charges (CdC) | Document listant toutes les fonctions et contraintes d'un produit ou service à concevoir, essentiel pour définir les exigences et les attentes du projet. | | Partie prenante | Individu ou groupe qui influence (ou est influencé par) la réalisation d’un projet ou l’atteinte des objectifs d’une entreprise, que ce lien soit direct ou indirect. | | Pré-étude | Phase initiale de la gestion de projet classique comprenant quatre étapes clés : validation, opportunité, faisabilité et acceptabilité, visant à s'assurer de la pertinence et de la viabilité du projet. | | Étude (gestion de projet) | Phase de la gestion de projet classique qui inclut l'élaboration de l'organigramme et l'ordonnancement des tâches, ainsi que la planification et la répartition du travail. | | Réalisation (gestion de projet) | Phase de la gestion de projet classique durant laquelle on suit l'avancement, en veillant au respect des délais, des coûts et de la qualité du développement. | | Clôture & Évaluation (gestion de projet) | Phase finale de la gestion de projet classique incluant la production des livrables attendus par le commanditaire et la réalisation d'un bilan complet du projet. | | Rétroplanning | Outil de planification permettant d'organiser les tâches d'un projet en partant de la date de fin souhaitée et en remontant dans le temps pour définir les étapes nécessaires et leurs échéances. | | Organigramme des tâches | Représentation hiérarchique (arborescence) des tâches nécessaires à la réalisation d'un projet, permettant d'identifier exhaustivement toutes les actions à mener. | | Ordonnancement des tâches | Technique d'identification des liens chronologiques entre les tâches d'un projet, définissant les contraintes d'enchaînement, comme les antécédents, les successeurs et les tâches parallèles. | | Diagramme de Gantt | Outil visuel qui représente le planning d'un projet, listant les tâches, leurs durées, leurs dépendances et leur calendrier, permettant de visualiser l'avancement et l'impact des retards. | | Diagramme PERT (Program Evaluation and Review Technic) | Méthode d'analyse de réseau utilisée pour planifier et estimer le temps nécessaire à l'achèvement d'un projet, en calculant les dates au plus tôt et au plus tard pour chaque tâche. |