DAG Organisatiecultuur.pptx

# Begrip en componenten van organisatiecultuur Dit onderwerp verkent de definitie van organisatiecultuur en de verschillende uitingen ervan, zoals symbolen, helden en rituelen, en de onderliggende waarden en opvattingen. ### 1.1 Definitie van organisatiecultuur Organisatiecultuur kan worden gedefinieerd als het geheel van waarden en normen van de leden van een organisatie, in relatie tot datgene wat de organisatie wil bereiken, en de daaruit voortvloeiende gedragspatronen. Het wordt vaak vergeleken met een ijsberg, waarbij de zichtbare top de uitingen van de cultuur zijn, en het onderwatergedeelte de dieperliggende waarden en opvattingen vertegenwoordigt. Een andere metafoor is die van een ui, met verschillende lagen van zichtbaarheid, van de buitenste schil tot de kern. ### 1.2 Uitingen van organisatiecultuur De organisatiecultuur manifesteert zich op verschillende niveaus, van zeer zichtbaar tot diep verborgen: #### 1.2.1 Symbolen Dit zijn de meest zichtbare elementen van een cultuur. Hieronder vallen: * **Woorden:** Specifieke jargon, slogans of uitdrukkingen die typerend zijn voor de organisatie. * **Logo's en huisstijl:** Visuele identiteit die de organisatie vertegenwoordigt. * **Voorwerpen:** Fysieke objecten die een betekenis hebben binnen de organisatie. * **Kleding:** De kledingvoorschriften of de informele kledingstijl die prevalent is. * **Bouwstijl en inrichting:** De architectuur van het gebouw en de manier waarop de ruimtes zijn ingericht. #### 1.2.2 Helden Helden zijn voorbeeldfiguren binnen de organisatie die succesvol zijn en veel invloed hebben. Zij vertegenwoordigen de gewenste eigenschappen en prestaties, en hun verhalen worden vaak gedeeld. Antihelden daarentegen vertegenwoordigen het tegenovergestelde van deze gewenste normen. #### 1.2.3 Rituelen Rituelen omvatten de typische gedragingen, omgangsvormen en communicatiestijlen die binnen de organisatie gebruikelijk zijn. Dit kan variëren van begroetingen en informele bijeenkomsten tot de manier waarop beslissingen worden genomen en informatie wordt gedeeld. #### 1.2.4 Waarden en opvattingen Dit zijn de minst zichtbare, maar meest fundamentele componenten van de organisatiecultuur. Het betreft de idealen, overtuigingen en grondbeginselen die als leidraad dienen voor het gedrag en de besluitvorming binnen de organisatie. Deze dieperliggende waarden vormen de basis voor de symbolen, helden en rituelen. > **Tip:** Bij het analyseren van een organisatiecultuur is het nuttig om na te denken over de typische symbolen, helden en rituelen, en vervolgens te proberen de onderliggende waarden en opvattingen te achterhalen. Denk hierbij aan communicatie, besluitvorming, sfeer en omgang, maar ook aan heilige huisjes en taboes. ### 1.3 Sterke en zwakke culturen Organisatieculturen kunnen variëren in sterkte, wat wordt bepaald door de mate waarin leden de aanwezige waarden en overtuigingen delen. #### 1.3.1 Sterke culturen Een organisatie heeft een sterke cultuur wanneer de meeste leden de aanwezige waarden en overtuigingen met elkaar delen. Dit komt vaker voor in kleinere, ideologisch geëngageerde organisaties, wat leidt tot hechtere communicatie en relaties, hogere motivatie en betrokkenheid, en minder conflicten. Nadelen kunnen zijn: minder openheid voor verandering (tenzij flexibiliteit en innovatie worden gewaardeerd) en sterke druk op individuele leden. Kenmerken van een sterke cultuur zijn: * Grote betrokkenheid van het management. * Voorbeeldfunctie van het management. * Aandacht voor werving en selectie. * Investeringen in opleiding en training. * Erkenning van mogelijke tegenstellingen tussen individu en organisatie. * Open en intensieve communicatie op alle niveaus. #### 1.3.2 Zwakke (neurotische) culturen Bij zwakke culturen hebben leden minder binding met de onderliggende waarden en opvattingen. Dit kan verergeren naarmate organisaties groter worden, en subgroepen met afwijkende culturen kunnen ontstaan. Zwakke culturen kunnen negatief worden beïnvloed door de persoonlijkheden van leidinggevenden. Verschillende typen zwakke culturen zijn onder andere: * **Depressieve cultuur:** Gekenmerkt door apathie, passiviteit, behoudzucht en bekrompenheid. * **Dwangmatige cultuur:** Heerst er een sfeer van angst, beheersings- en controlesystemen. * **Dramatische cultuur:** Gekenmerkt door een nood aan dramatiek en aandacht, impulsiviteit en gebrek aan doordachtheid. * **Paranoïde cultuur:** Kenmerkt zich door achterdocht en wantrouwen. * **Schizoïde cultuur:** Gekenmerkt door onverschilligheid en weinig betrokkenheid. ### 1.4 Het belang van organisatiecultuur Organisatiecultuur is van cruciaal belang om verschillende redenen: #### 1.4.1 Zingeving Cultuur geeft zin aan het werk en fungeert als motivator voor de medewerkers. Het creëert een gedeeld doel en een gevoel van betekenis. #### 1.4.2 Samenhang Cultuur bevordert communicatie en relaties binnen de organisatie, helpt conflicten te vermijden en creëert een duidelijk profiel naar de buitenwereld. Rituelen en symbolen tonen nieuwkomers hoe zij zich moeten gedragen. #### 1.4.3 Richting Door middel van rituelen en symbolen wordt de gewenste manier van gedragen gesignaleerd aan nieuwe medewerkers. ### 1.5 Veranderen van organisatiecultuur Het veranderen van organisatiecultuur is een complexe opgave; naar schatting mislukt driekwart van alle organisatieveranderingen. Succesvolle organisaties danken hun prestaties vaak aan hun cultuur, die belangrijker kan zijn dan marktinvloeden of concurrentieposities. Veranderingen zonder rekening te houden met cultuurverandering zijn gedoemd te mislukken. #### 1.5.1 Activiteiten voor verandering Om verandering te realiseren zijn de volgende activiteiten nodig: * **Bewustmaken van de noodzaak:** Urgentie creëren en informatieverschaffing aan alle medewerkers. * **Leiderschap:** Verandering begint aan de top; leidinggevenden moeten gemotiveerd zijn en een duidelijke visie hebben. * **Opleiding en training:** Ontwikkeling van medewerkers om de nieuwe cultuur te omarmen. * **Nieuwe symbolen en rituelen:** Introduceren van nieuwe uitingen die de gewenste cultuur ondersteunen. #### 1.5.2 Kritische succesfactoren voor verandering Essentiële factoren voor succesvolle cultuurverandering zijn: * Een gevoel van urgentie creëren. * Een leidend team opbouwen. * Een duidelijke en eenvoudige visie en strategie ontwikkelen. * Communiceren en zekerheid bieden. * De juiste randvoorwaarden scheppen die actie mogelijk maken. * Kortetermijnsuccessen creëren en bewaken. * Het resultaat borgen. ### 1.6 Model van de concurrerende waarden Dit model, ontwikkeld door Quinn en Rohrbaugh, beschrijft cultuur aan de hand van twee hoofddimensies: 1. **Flexibiliteit, vrijheid en dynamiek versus stabiliteit, ordening en beheersbaarheid.** 2. **Interne gerichtheid, integratie en eenheid versus externe gerichtheid, differentiatie en rivaliteit.** Deze dimensies creëren vier kwadranten die verschillende organisatieculturen vertegenwoordigen: * **Hiërarchische cultuur:** Gekenmerkt door stabiliteit en interne gerichtheid, waar procedures bepalen wat mensen doen. * **Marktcultuur:** Gekenmerkt door stabiliteit en externe gerichtheid, gericht op de buitenwereld en concurrentie. * **Familiecultuur:** Gekenmerkt door flexibiliteit en interne gerichtheid, met gemeenschappelijke waarden en doelstellingen. * **Adhocratie:** Gekenmerkt door flexibiliteit en externe gerichtheid, gericht op het inspelen op snel veranderende omstandigheden. > **Voorbeeld:** Als je organisatie sterk neigt naar het linker bovengedeelte van het model (bijvoorbeeld familiecultuur of adhocratie), weet je dat je waarschijnlijk op ondersteuning kunt rekenen voor nieuwe initiatieven en dat inspraak belangrijk is. Als de organisatie echter minder belang hecht aan dit kwadrant, zal het moeilijker zijn om mensen te betrekken en zul je extra methodieken moeten gebruiken om je boodschap over te brengen. Dit model biedt kapstokken om met structurele vragen om te gaan en de samenhang tussen externe ontwikkelingen en interne organisatieprocessen te begrijpen. --- # Sterke en zwakke culturen binnen organisaties Dit gedeelte verkent de kenmerken, voordelen, nadelen en de impact van leiderschap op sterke en zwakke organisatieculturen. ### 3.1 Sterke culturen Een sterke cultuur kenmerkt zich door een hoge mate van gedeelde waarden en overtuigingen onder de leden van de organisatie. Dit komt vaker voor in kleinere organisaties, waar de communicatie en relaties hechter en intenser zijn. **Kenmerken van een sterke cultuur:** * Grote betrokkenheid van het management. * Het management vervult een voorbeeldfunctie. * Aandacht en zorg voor werving van personeel. * Aandacht en zorg voor opleiding en training. * Erkenning van mogelijke tegenstellingen tussen individuele belangen en organisatiebelangen. * Open en intensieve communicatie op alle niveaus. **Voordelen van een sterke cultuur:** * Hoge motivatie en betrokkenheid. * Minder conflicten. * Efficiënter werken, zelfs met minder regels. * Een hechte en ideologisch geëngageerde groep. **Nadelen van een sterke cultuur:** * Minder open voor verandering, tenzij flexibiliteit en innovatie expliciet worden gewaardeerd. * Sterke druk op de leden om zich te conformeren. > **Voorbeeld:** De oliecrisis van 1973 en 1979 in de automobielsector kan een voorbeeld zijn waarbij organisaties met een sterke cultuur zich beter konden aanpassen aan externe schokken, mits hun waarden flexibiliteit en innovatie omvatten. ### 3.2 Zwakke culturen (Neurotische organisaties) Bij zwakke culturen hebben de leden minder binding met de onderliggende waarden en opvattingen van de organisatie. Deze verzwakking kan zich sneller voordoen naarmate organisaties groter worden, wat kan leiden tot het ontstaan van subgroepen met afwijkende culturen. **Kenmerken van zwakke culturen:** * Leden hebben minder binding met de organisatiecultuur. * Snellere verzwakking bij groei van de organisatie. * Ontstaan van subgroepen met eigen, afwijkende culturen. De invloed van leiderschap is bij zwakke culturen significant. Afwijkingen in het gedrag van leidinggevenden kunnen een negatieve impact hebben op de gehele organisatie. **Typeringen van zwakke culturen (gebaseerd op leiderschapspatronen):** * **Depressieve cultuur:** Gekenmerkt door apathie, passiviteit, behoudzucht en bekrompenheid. * **Dwangmatige cultuur:** Beheerst door angst, met een sterke nadruk op beheersings- en controlesystemen. * **Dramatische cultuur:** Gekenmerkt door een behoefte aan dramatiek en aandacht, met impulsief en weinig doordacht gedrag. * **Paranoïde cultuur:** Gekenmerkt door achterdocht en wantrouwen. * **Schizoïde cultuur:** Gekenmerkt door onverschilligheid en weinig betrokkenheid. > **Tip:** Het begrijpen van deze "neurotische" patronen kan helpen om de oorzaken van inefficiëntie en onvrede binnen organisaties met een zwakke cultuur te identificeren. ### 3.3 Positieve versus negatieve cultuur Naast sterkte en zwakte, kan een cultuur ook als positief of negatief worden bestempeld. Een positieve cultuur bevordert welzijn en prestaties, terwijl een negatieve cultuur demotiverend kan werken en conflicten kan veroorzaken. > **Voorbeeld:** Een artikel over Lies Deketelaere die werkt voor de Brugse vzw Viro, waarbij ze aangeeft zich daar "echt goed" te voelen, illustreert de impact van een positieve organisatiecultuur op het welzijn van medewerkers. ### 3.4 Impact van leiderschap op cultuur Leiderschap speelt een cruciale rol bij het vormgeven en onderhouden van zowel sterke als zwakke culturen. Leiders zijn de belichaming van de cultuur en hun gedrag heeft een verreikende invloed. * **Voorbeeldfunctie:** Leiders die de gewenste waarden en normen uitdragen, versterken de cultuur. * **Communicatie:** De manier waarop leiders communiceren, beïnvloedt de openheid en intensiteit van de informatie-uitwisseling. * **Besluitvorming:** Leiderschapsstijlen in besluitvorming (bv. participatief versus autoritair) hebben directe impact op de cultuur. > **Tip:** Wat een leidinggevende wel of niet moet doen, en welke "heilige huisjes" er bestaan binnen een organisatie, zijn belangrijke indicatoren voor de heersende cultuur. ### 3.5 Kenmerken van een positieve cultuur Een positieve cultuur, ongeacht of deze sterk of zwak is, kan worden gekenmerkt door: * **Zingeving:** De cultuur biedt betekenis en fungeert als een motivator (creator of meaning). * **Samenhang:** Bevordert communicatie en relaties, vermijdt conflicten en creëert een duidelijk profiel naar de buitenwereld. * **Richting:** Rituelen en symbolen helpen nieuwkomers te navigeren binnen de organisatie. Het model van concurrerende waarden, ontwikkeld door Quinn en Rohrbaugh, biedt een raamwerk om organisatieculturen te typeren aan de hand van twee dimensies: 1. **Flexibiliteit, vrijheid en dynamiek versus stabiliteit, ordening en beheersbaarheid.** 2. **Interne gerichtheid, integratie en eenheid versus externe gerichtheid, differentiatie en rivaliteit.** Dit leidt tot vier basistypen culturen: * **Familiecultuur:** Gekenmerkt door gemeenschappelijke waarden en doelstellingen, vergelijkbaar met een familie. Sterke nadruk op interne gerichtheid en flexibiliteit. * **Adhocratiecultuur:** Gericht op het inspelen op snel veranderende omstandigheden, met nadruk op flexibiliteit en externe gerichtheid. * **Marktcultuur:** Gericht op de externe omgeving en prestaties, met nadruk op stabiliteit en externe gerichtheid. * **Hiërarchische cultuur:** Gekenmerkt door procedures en beheersbaarheid, met nadruk op stabiliteit en interne gerichtheid. > **Voorbeeld:** Een maatschappelijk werker in een school die structurele problemen wil aanpakken, kan het model van concurrerende waarden gebruiken om te begrijpen hoe de organisatiecultuur invloed heeft op de haalbaarheid van veranderingen. Als de cultuur bijvoorbeeld gericht is op interne integratie en inspraak, kan het gemakkelijker zijn om steun te verwerven voor initiatieven. Het begrijpen van de organisatiecultuur is essentieel voor succesvolle verandertrajecten, aangezien het veranderen van cultuur vaak een voorwaarde is voor het slagen van bredere organisatieveranderingen. --- # Het belang en de verandering van organisatiecultuur Dit deel bespreekt waarom organisatiecultuur cruciaal is voor zingeving, samenhang en richting, en welke factoren essentieel zijn voor succesvolle cultuurverandering. ### 4.1 Het belang van organisatiecultuur Organisatiecultuur wordt gedefinieerd als een geheel van waarden en normen van de leden van een organisatie met betrekking tot de doelstellingen van de organisatie en de daaruit voortvloeiende gedragspatronen. Het is een onzichtbare, maar allesbepalende factor die de organisatie draagt. #### 4.1.1 Zingeving Organisatiecultuur is een "creator of meaning". Het geeft de leden van de organisatie een gevoel van purpose en richting. Deze zingeving fungeert als een krachtige motivator, die individuen aanzet tot betrokkenheid en actie. #### 4.1.2 Samenhang Een sterke cultuur bevordert de communicatie en de relaties binnen de organisatie. Door gedeelde waarden en normen worden conflicten vermeden en ontstaat er een duidelijk profiel naar de buitenwereld. Dit versterkt de eenheid en cohesie van de organisatie. #### 4.1.3 Richting Rituelen en symbolen binnen de organisatiecultuur fungeren als gidsen voor nieuwe medewerkers. Ze tonen hoe men zich moet gedragen, welke normen gelden en welke waarden belangrijk zijn. Dit zorgt voor een consistente en voorspelbare manier van werken. ### 4.2 Veranderen van organisatiecultuur Het veranderen van een organisatiecultuur is een complex proces, waarbij driekwart van alle organisatieveranderingen mislukt. De prestaties van organisaties zijn vaak direct te danken aan hun cultuur, en veranderingen die geen rekening houden met de bestaande cultuur zijn gedoemd te falen. #### 4.2.1 Wat is er nodig om te veranderen? Veranderingen vereisen aanpassingen op twee niveaus: * **Externe aanpassing:** Het aanpassen van de missie, strategie, doelen en structuur aan de veranderende maatschappij. * **Interne aanpassing:** Het op elkaar afstemmen van medewerkers en hun werkzaamheden, inclusief taal, communicatie, machtsverhoudingen, status en beloning. #### 4.2.2 Activiteiten voor verandering Om verandering te realiseren, zijn de volgende activiteiten essentieel: * **Bewustmaking van de noodzaak tot veranderen:** Communicatie over waarom verandering nodig is. * **Informatieverschaffing:** Essentiële informatie moet aan iedereen in de organisatie worden verstrekt. * **Leiderschap:** Verandering begint aan de top. Het leiderschap moet gemotiveerd zijn en een duidelijke visie hebben. * **Opleiding en training:** Medewerkers moeten worden bijgeschoold en getraind. * **Nieuwe symbolen en rituelen:** Het creëren van nieuwe symbolen en rituelen die de gewenste cultuur ondersteunen. #### 4.2.3 Kritische succesfactoren voor verandering Succesvolle cultuurverandering vereist aandacht voor de volgende factoren: * **Creëren van een gevoel van urgentie:** Benadrukken waarom verandering nu nodig is. * **Bouwen van een leidend team:** Een team dat de verandering draagt en aanstuurt. * **Ontwikkelen van een duidelijke visie en strategie:** Een heldere, eenvoudig te communiceren richting. * **Communiceren en zekerheid creëren:** Transparante communicatie en het wegnemen van onzekerheden. * **Creëren van randvoorwaarden:** Faciliteren van de acties die nodig zijn voor verandering. * **Creëren van korte termijnsuccessen:** Kleine, zichtbare successen om momentum op te bouwen. * **Bewaken en borgen:** Continu monitoren en consolideren van de verandering. ### 4.3 Het model van de concurrerende waarden Dit model, ontwikkeld door Quinn en Rohrbaugh, identificeert vier hoofdtypen organisatieculturen op basis van twee dimensies: 1. **Flexibiliteit en dynamiek versus stabiliteit en beheersbaarheid:** De mate waarin een organisatie bereid is zich aan te passen en te innoveren, versus de focus op controle en efficiëntie. 2. **Interne gerichtheid en integratie versus externe gerichtheid en differentiatie:** De focus op de interne werking en samenwerking, versus de focus op de externe omgeving en concurrentie. #### 4.3.1 De vier cultuurtypen * **Hiërarchische cultuur:** Kenmerkt zich door procedures, stabiliteit en interne controle. Procedures bepalen wat mensen doen. * **Marktcultuur:** Gericht op de externe omgeving, concurrentie en resultaten. Succes wordt gemeten aan de hand van marktaandeel en winst. * **Familiecultuur:** Benadrukt gemeenschappelijke waarden, integratie, betrokkenheid en samenwerking, vergelijkbaar met een familie. Er is veel aandacht voor medewerkers. * **Adhocratiecultuur:** Kenmerkt zich door flexibiliteit, dynamiek en innovatie. De organisatie speelt in op snel veranderende omstandigheden. > **Tip:** Het model van de concurrerende waarden kan helpen om de huidige cultuur van een organisatie te begrijpen en om te anticiperen op de uitdagingen die gepaard gaan met het implementeren van veranderingen. Het biedt inzichten in waar extra aandacht nodig is, afhankelijk van het specifieke cultuurtype. > **Voorbeeld:** Een maatschappelijk werker in een school met een toenemend aantal ongeoorloofde afwezigheden kan het model gebruiken om de onderliggende oorzaken te analyseren. Als de school een sterke familiecultuur heeft, zal er meer nadruk liggen op interne betrokkenheid en samenwerking bij het zoeken naar oplossingen. Bij een meer hiërarchische cultuur zal de focus mogelijk meer liggen op het naleven van regels en procedures. --- # Het model van de concurrerende waarden Dit model classificeert organisatieculturen op basis van twee fundamentele dimensies: flexibiliteit versus stabiliteit, en interne versus externe gerichtheid, wat resulteert in vier hoofdtypen culturen. ### 6.1 De dimensies van het model Het model van de concurrerende waarden, ontwikkeld door Quinn en Rohrbaugh, is gebaseerd op onderzoek naar effectieve organisaties. Zij identificeerden 39 indicatoren die teruggebracht konden worden tot twee kernassen: * **Flexibiliteit, vrijheid en dynamiek versus stabiliteit, ordening en beheersbaarheid:** Dit assenstelsel beschrijft de mate waarin een organisatie zich kan aanpassen aan verandering en vernieuwing, tegenover de behoefte aan structuur en controle. * **Interne gerichtheid, integratie en eenheid versus externe gerichtheid, differentiatie en rivaliteit:** Dit assenstelsel beschrijft of de focus primair ligt op de interne processen en samenhang binnen de organisatie, of op de relatie met de buitenwereld, concurrentie en markt. Door deze twee dimensies te combineren, ontstaan vier belangrijke cultuurtypen: * **Familiecultuur (Clan)** * **Adhocratiecultuur** * **Marktcultuur** * **Hiërarchiecultuur** Deze culturen kunnen worden gevisualiseerd in een kwadrant: * **Linksboven: Familiecultuur (Clan)** - Kenmerkt zich door interne gerichtheid en flexibiliteit. * **Rechtsboven: Adhocratiecultuur** - Kenmerkt zich door externe gerichtheid en flexibiliteit. * **Linksonder: Hiërarchiecultuur** - Kenmerkt zich door interne gerichtheid en stabiliteit. * **Rechtsonder: Marktcultuur** - Kenmerkt zich door externe gerichtheid en stabiliteit. > **Tip:** Het is belangrijk te beseffen dat de meeste organisaties een combinatie van deze culturen vertonen, waarbij één of twee culturen dominant zijn. Het model helpt bij het begrijpen van de dominante kenmerken en de implicaties daarvan. ### 6.2 De vier cultuurtypen in detail #### 6.2.1 Familiecultuur (Clan) * **Kernwaarden:** Samenwerking, loyaliteit, participatie, teamwerk, traditie, commitment. * **Leiderschapsstijl:** Mentor, facilitator, "ouderfiguur". * **Focus:** Interne cohesie en menselijke middelen. De organisatie voelt aan als een uitgebreide familie. * **Resultaat:** Hoge medewerkerstevredenheid en betrokkenheid, sterke onderlinge banden. * **Kwetsbaarheden:** Kan traag reageren op externe veranderingen als de interne focus te sterk is, en innovatie kan achterblijven. > **Voorbeeld:** Een familiebedrijf waar medewerkers elkaar al jaren kennen, veel loyaliteit en persoonlijke betrokkenheid is, en waar beslissingen vaak in consensus worden genomen met oog voor de harmonie binnen het team. #### 6.2.2 Adhocratiecultuur * **Kernwaarden:** Innovatie, creativiteit, ondernemerschap, risico nemen, flexibiliteit, dynamiek. * **Leiderschapsstijl:** Innovator, visionair, ondernemer. * **Focus:** Externe aanpassing en innovatie. De organisatie is gericht op het inspelen op snel veranderende omstandigheden, met name in het informatietijdperk. * **Resultaat:** Hoge mate van creativiteit, aanpassingsvermogen en potentieel voor snelle groei. * **Kwetsbaarheden:** Kan leiden tot instabiliteit, gebrek aan duidelijke procedures en potentiële chaos als de flexibiliteit niet goed wordt beheerd. > **Voorbeeld:** Een tech-startup die constant nieuwe producten ontwikkelt, snel schakelt tussen projecten, en waar medewerkers veel vrijheid hebben om nieuwe ideeën te verkennen en uit te proberen. #### 6.2.3 Marktcultuur * **Kernwaarden:** Resultaatgerichtheid, concurrentie, efficiëntie, marktpositie, winstgevendheid. * **Leiderschapsstijl:** Strenge manager, concurrent, doelgericht leider. * **Focus:** Externe gerichtheid en concurrentie. De focus ligt niet zozeer op interne processen, maar op de externe omgeving, met het doel marktaandeel te winnen en te behouden. * **Resultaat:** Hoge productiviteit, sterke prestaties en een duidelijke focus op doelen. * **Kwetsbaarheden:** Kan leiden tot een hoge werkdruk, stress, en een minder prettige werksfeer als de focus op concurrentie ten koste gaat van medewerkerstevredenheid en samenwerking. > **Voorbeeld:** Een verkoopafdeling waar individuele targets centraal staan, bonussen worden gekoppeld aan verkoopcijfers, en er een sterke competitie heerst tussen teamleden om de beste prestaties te leveren. #### 6.2.4 Hiërarchiecultuur * **Kernwaarden:** Stabiliteit, controle, efficiëntie, orde, procedure, veiligheid. * **Leiderschapsstijl:** Coördinator, organisator, supervisor. * **Focus:** Interne gerichtheid en stabiliteit. Procedures bepalen wat mensen doen, en er is een duidelijke structuur van regels en verantwoordelijkheden. * **Resultaat:** Efficiënte en voorspelbare processen, stabiliteit en een duidelijke structuur. * **Kwetsbaarheden:** Kan leiden tot bureaucratie, een gebrek aan flexibiliteit, en trage besluitvorming, waardoor innovatie en aanpassing aan verandering bemoeilijkt worden. > **Voorbeeld:** Een overheidsinstantie waar strikte protocollen gevolgd moeten worden, formulieren op een specifieke manier moeten worden ingevuld, en beslissingen een lang en gestructureerd traject doorlopen. ### 6.3 Toepassing van het model Het model van de concurrerende waarden biedt een raamwerk om de organisatiecultuur te begrijpen en te analyseren. Dit kan nuttig zijn bij het: * **Identificeren van knelpunten:** Door de dominante cultuur in kaart te brengen, kan men begrijpen waarom bepaalde veranderingen wel of niet slagen. * **Voorbereiden op structurele vraagstukken:** Het model helpt te anticiperen op hoe externe ontwikkelingen samenhangen met interne organisatieontwikkelingen. * **Aanpassen van aanpak:** Afhankelijk van de cultuur van de organisatie, moet men extra aandacht hebben voor specifieke aspecten om veranderingen te realiseren of om de organisatie effectiever te maken. Bijvoorbeeld, als een maatschappelijk werker structurele problemen wil aanpakken binnen een school, kan het model helpen begrijpen of de schoolcultuur meer neigt naar participatie en inspraak (familie/adhocratie) of naar gestructureerde procedures en regels (hiërarchie). Dit bepaalt mede de aanpak: in een meer participatieve cultuur kan inspraak van leerlingen en personeel effectiever zijn, terwijl in een hiërarchische cultuur een formeel proces en duidelijk gedefinieerde escalatiestappen wellicht noodzakelijk zijn. Het model biedt kapstokken om te bepalen waar men extra aandacht aan moet besteden, afhankelijk van de heersende cultuur. --- ## Veelgemaakte fouten om te vermijden - Bestudeer alle onderwerpen grondig voor examens - Let op formules en belangrijke definities - Oefen met de voorbeelden in elke sectie - Memoriseer niet zonder de onderliggende concepten te begrijpen

| Term | Definition | |------|------------| | Organisatiecultuur | Een verzameling van waarden en normen van de leden van een organisatie die bepaalt wat de organisatie wil bereiken en de daaruit voortvloeiende gedragspatronen. | | Symbolen | De meest zichtbare uitingen van een organisatiecultuur, zoals woorden, logo's, huisstijlen, voorwerpen, kleding, bouwstijl en inrichting. | | Helden | Invloedrijke voorbeeldfiguren binnen een organisatie wiens succes en gedrag dienen als inspiratie of referentiepunt voor andere leden. | | Rituelen | Typische, terugkerende gedragingen, omgangsvormen en communicatiestijlen binnen een organisatie die de cultuur weerspiegelen. | | Waarden en opvattingen | De minst zichtbare, maar fundamentele idealen, grondbeginselen en overtuigingen die ten grondslag liggen aan de organisatiecultuur. | | Sterke cultuur | Een cultuur waarbij een groot deel van de organisatieleden de heersende waarden en overtuigingen deelt, wat leidt tot hoge betrokkenheid en efficiëntie. | | Zwakke cultuur (Neurotische organisaties) | Een cultuur waarbij leden minder binding hebben met de onderliggende waarden, wat kan leiden tot subgroepen, conflicten en diverse culturele afwijkingen afhankelijk van het leiderschap. | | Zingeving (Creator of meaning) | Het vermogen van de organisatiecultuur om betekenis te geven aan het werk van de medewerkers en hen te motiveren. | | Samenhang | Het bevorderen van communicatie, relaties en een duidelijk profiel naar buiten door middel van een gedeelde organisatiecultuur, wat conflicten helpt vermijden. | | Richting | De cultuur die, via rituelen en symbolen, nieuwkomers instrueert over gepast gedrag en de organisatie een duidelijke koers geeft. | | Model van de concurrerende waarden | Een model dat organisatieculturen classificeert aan de hand van twee dimensies: flexibiliteit/stabiliteit en interne/externe gerichtheid, resulterend in vier cultuurtypen (hiërarchie, markt, familie, adhocratie). | | Hiërarchische cultuur | Een cultuurtype binnen het model van de concurrerende waarden dat gekenmerkt wordt door procedures en stabiliteit, met een interne focus. | | Marktcultuur | Een cultuurtype binnen het model van de concurrerende waarden dat gericht is op externe resultaten en concurrentie, met een focus op stabiliteit en beheersbaarheid. | | Familiecultuur | Een cultuurtype binnen het model van de concurrerende waarden dat lijkt op een familie, met gemeenschappelijke waarden, doelstellingen en een sterke interne gerichtheid en integratie. | | Adhocratie | Een cultuurtype binnen het model van de concurrerende waarden dat zich kenmerkt door flexibiliteit, inspelen op verandering en innovatie, met een externe gerichtheid. |