Samenvatting lang.pdf

# De basis van budgetteren Hieronder volgt een gedetailleerde studiegids voor het onderwerp "De basis van budgetteren", gebaseerd op de verstrekte documentatie. ## 1. De basis van budgetteren Dit onderwerp introduceert het concept van budgetteren, de functies ervan binnen een organisatie, het budgetteringsproces en de definitie van budgetteren in de context van een bedrijf [10](#page=10) [11](#page=11) [12](#page=12) [13](#page=13) [14](#page=14) [15](#page=15) [7](#page=7) [8](#page=8) [9](#page=9). ### 1.1 Wat is budgetteren? Een budget is een in geld uitgedrukt actieplan en een cruciaal beheersinstrument binnen een organisatie. Het vormt, samen met het jaarplan, de kortetermijnplanning van de organisatie, meestal voor een periode van één jaar. Een budget moet haalbaar, maar ook uitdagend zijn [7](#page=7). #### 1.1.1 Kenmerken van een traditioneel budget Traditionele budgetten hebben de volgende belangrijke kenmerken [7](#page=7): * **Geld:** Gebudgetteerde inkomsten en uitgaven worden in geld uitgedrukt [7](#page=7). * **Termijn:** De periode beslaat meestal één jaar [7](#page=7). * **Managementcontract:** Het budget vormt vaak een "contract" tussen topmanagement en lager management, samen met het jaarplan [7](#page=7). * **Statisch:** Eenmaal vastgesteld, worden budgetten bij voorkeur niet meer gewijzigd [7](#page=7). * **Afwijkingen:** Realisatiecijfers worden vergeleken met het budget, en afwijkingen worden geanalyseerd om bijsturing mogelijk te maken (variantieanalyse) [7](#page=7). #### 1.1.2 Functies van een budget Een budget vervult diverse essentiële functies binnen een organisatie [7](#page=7): 1. **Planningsinstrument:** Samen met het jaarplan vormt het budget de belangrijkste kortetermijndoelstellingen, die idealiter afgeleid zijn van de bedrijfsstrategie [7](#page=7). 2. **Allocatiemiddel:** Het budgetteringsproces regelt de jaarlijkse verdeling van productiemiddelen, waarbij de focus ligt op specifieke afdelingen of activiteiten die de strategie ondersteunen [7](#page=7). 3. **Sturingsinstrument:** Periodieke meting van resultaten en analyse van afwijkingen ten opzichte van het budget stelt het management in staat bij te sturen waar nodig [7](#page=7). 4. **Managementcontract:** Het budget fungeert als een taakopdracht, waarbij managers verantwoordelijk worden gehouden voor het realiseren van beoogde resultaten binnen het budget [7](#page=7). #### 1.1.3 Het budgetteringsproces Het budgetteringsproces verloopt afhankelijk van een top-down of bottom-up benadering [8](#page=8). * **Top-down benadering:** Het management stelt de kaders vast, en de budgethouder vult deze verder in [8](#page=8). * **Bottom-up benadering:** De budgethouder krijgt meer ruimte om, binnen kaders, een eigen budget op te stellen [8](#page=8). De algemene processtappen zijn [8](#page=8): * **Aanwijzingen of instructies:** Elke budgetronde start met algemene richtlijnen voor budgethouders [8](#page=8). * **Budgethouders:** Budgethouders stellen het afdelingsbudget op met behulp van instructies, het budget van vorig jaar en realisatiecijfers van het huidige jaar [8](#page=8). * **Consolidatie:** Individuele budgetten worden samengevoegd tot een organisatiebreed investerings- en exploitatiebudget. Als dit budget niet voldoet aan de rendementsvereisten, worden budgethouders gevraagd hun budgetten aan te passen totdat aan de eisen is voldaan [8](#page=8). * **Goedkeuring budget:** Het topmanagement en eventueel de Raad van Toezicht stellen het definitieve budget formeel vast. Na goedkeuring spreekt men van een taakstellend budget [8](#page=8). * **Voortgangsbewaking:** Periodieke rapportage vergelijkt realisatiecijfers met het budget, analyseert afwijkingen en maakt bijsturing mogelijk [8](#page=8). > **Tip:** Het strategisch plannen is essentieel om ervoor te zorgen dat alle organisatieonderdelen bijdragen aan de bedrijfsstrategie en doelstellingen [8](#page=8). > **Voorbeeld:** Een concreet voorbeeld van de budgetcyclus laat zien hoe strategische plannen leiden tot businessplannen en uiteindelijk tot gedetailleerde operationele plannen, waarna de cyclus zich herhaalt [9](#page=9). ### 1.2 Definitie van budgetteren Budgetteren kan worden gedefinieerd als een gesloten systeem tot het bereiken van een optimale rentabiliteit. Binnen dit systeem worden de verrichtingen van een onderneming gecoördineerd, afdelings- of kostplaatsgewijs, en taakstellend begroot. Vervolgens worden deze begrotingen vergeleken met de werkelijke kosten en opbrengsten [10](#page=10). De kernaspecten van deze definitie zijn [10](#page=10): 1. **Doel: optimale rentabiliteit:** Dit is cruciaal voor het voortbestaan van de onderneming, door efficiënte productie en gericht op winstmaximalisatie op lange termijn, niet op ongebreideld winstbejag [10](#page=10). 2. **Een gesloten systeem:** Het management moet alle aspecten en afdelingen betrekken. Het budget overbrugt de begin- en eindbalans om het verwachte eindresultaat te voorspellen [10](#page=10). 3. **Gecoördineerd:** De budgetten van afdelingen moeten op elkaar worden afgestemd; bijvoorbeeld, een kostenbudget moet aansluiten bij het verkoopbudget, en het verkoopbudget beïnvloedt het productiebudget en vice versa [10](#page=10). 4. **De verrichtingen van de onderneming worden begroot:** Er wordt een prognose opgesteld van wat tijdens de budgetperiode gerealiseerd zal worden [10](#page=10). 5. **Taakstellend begroot:** Eenmaal vastgesteld, is het budget bindend en afdwingbaar voor iedereen, hoewel wijzigingen wel mogelijk zijn [10](#page=10). 6. **Afdelings- of kostenplaatsgewijs:** Budgetten worden opgesteld per afdeling of kostenplaats, onder de verantwoordelijkheid van de chef daarvan [10](#page=10). 7. **Vergelijken met werkelijke kosten en opbrengsten:** Budgetcontrole, het vergelijken van werkelijke cijfers met gebudgetteerde cijfers, is essentieel voor het nut van een budget. Dit vereist permanent toezicht en tijdige communicatie van afwijkingen [10](#page=10). #### 1.2.1 Waarom budgetteren? Budgetteren is essentieel om meerdere redenen [11](#page=11): * **Continuïteit en zekerheid:** Het draagt bij aan het voortbestaan van het bedrijf en biedt een zekere mate van zekerheid [11](#page=11). * **Concretisering van strategie:** Het vertaalt strategische doelstellingen naar concrete plannen [11](#page=11). * **Management By Objectives (MBO):** Verhoogt de verantwoordelijkheid en motivatie van medewerkers (accountability versus responsibility) [11](#page=11). * **Ondersteuning voor management:** Functioneert als een "dashboard", vergelijkbaar met een Balanced Scorecard voor managers [11](#page=11). * **Strategie-implementatie:** Ondersteunt het nastreven van langetermijndoelstellingen zoals winstoptimalisatie, marktaandeelvergroting, imagoverbetering, financiële structuuroptimalisatie, stakeholderrelaties, maximale tewerkstelling en productwijzigingen [11](#page=11). #### 1.2.2 Voorwaarden voor een goed budget Effectieve budgettering vereist bepaalde voorwaarden [12](#page=12): * **Bekwaam management:** Management moet een duidelijke visie en strategische lange-termijnplanning hebben. Topmanagement moet overtuigd zijn van de waarde van budgetten als bestuursinstrument, en lager management en uitvoerend personeel moeten meewerken. Goede interactie, communicatie en objectiviteit van budgetmanagers zijn cruciaal. Het nakomen van tijdsschema's is belangrijk, aangezien sommige budgetten afhankelijk zijn van andere [12](#page=12). * **Een duidelijke organisatiestructuur:** Taken, bevoegdheden en verantwoordelijkheden moeten helder omschreven zijn in een organisatieschema, waarin 'responsibility centers' worden gecreëerd voor elk niveau [12](#page=12). * **Een degelijk marktonderzoek:** Een afdeling of medewerker moet technisch marktonderzoek kunnen uitvoeren om marktprognoses te ontwikkelen, informatie over klanttevredenheid en imago te verzamelen, en technische standaarden te creëren [12](#page=12). #### 1.2.3 Gevaren verbonden aan budgettering Er zijn diverse valkuilen bij het opstellen en hanteren van budgetten [13](#page=13): * **Onnodige details:** Te veel details kunnen de kosten van het budgetsysteem verhogen boven de voordelen van controle, en leiden ertoe dat fundamentele bedrijfsdoelstellingen uit het oog worden verloren [13](#page=13). * **Budget enkel op basis van historische gegevens:** Dit kan eerdere tekortkomingen overnemen. Als bijvoorbeeld een tegenvallende omzet in het verleden de basis vormt voor het verkoopbudget, is dit geen accurate weergave van de te behalen doelstellingen. Dit kan leiden tot onbetrouwbare andere budgetten en het normaliseren van kostenstructuren die niet aansluiten bij de doelstellingen [13](#page=13). * **Andere gevaren:** * Immobiliserend werken door voortdurend in vraag stellen [13](#page=13). * Vasthouden aan budgetten "whatever happens" [13](#page=13). * "Cijferfetisjisme" [13](#page=13). ### 1.3 Budgetteringstechnieken Er zijn zowel traditionele als moderne budgetteringstechnieken [14](#page=14). #### 1.3.1 Traditionele budgetteringstechnieken * **Incrementele budgettering:** Gebaseerd op het budget van vorig jaar, met eventuele aanpassingen (plus of min) [14](#page=14). * **Priority incremental budgeting:** Bepaalt welke activiteiten geschrapt of extra ingezet moeten worden bij een wijziging van 10% [14](#page=14). * **Kaizen budgettering:** Gericht op "meer met minder" zonder kwaliteitsverlies, maar kan te sterk focussen op efficiëntie in plaats van effectiviteit [14](#page=14). #### 1.3.2 Moderne budgetteringstechnieken Deze technieken hebben een sterkere relatie met strategische doelstellingen en de koppeling tussen activiteiten en productiehoeveelheden [14](#page=14). * **Zero Based Budgeting (ZBB):** Keert het traditionele proces om door de begroting elk jaar volledig van onderaf op te bouwen, met gedetailleerde motivatie. ZBB is toekomstgericht maar vereist veel inspanning [14](#page=14). * **Flexibel budgetteren:** Gebaseerd op activiteiten (activity-based budgeting), waarbij aanpassingen in het budget direct zichtbaar zijn bij afwijkingen van het productieplan. Een sterke relatie tussen activiteiten en productie-eenheden is hierbij essentieel [14](#page=14). * **Strategisch budgetteren:** Benadrukt de relatie met de strategie door voorzieningen op te nemen voor strategische initiatieven zoals marktverkenning, productontwikkeling, personeelstrainingen of procesverbeteringen [14](#page=14). * **Beyond budgeting:** Erkent een continu veranderende omgeving en stelt traditionele budgetteringsvormen ter discussie. Stuurt niet op budgetten, maar op kritische succesfactoren, dynamische normen, rolling forecasts, decentrale besturingsmodellen en empowerment. Het is een besturingsmodel voor dynamische omgevingen [14](#page=14). ### 1.4 Soorten budgetten Budgetten kunnen worden ingedeeld op basis van verschillende criteria [15](#page=15): * **Duurtijd:** Korte, middellange en lange termijn [15](#page=15). * **Budgetgrootte:** Masterbudget en deelbudgetten [15](#page=15). * **Aard:** * Activiteitsbudget: Focust op activiteiten [15](#page=15). * Resultaatbudget: Focust op omzet, kosten, volumes, etc. [15](#page=15). * **Organisatie:** * Functioneel budget: Per bedrijfsafdeling [15](#page=15). * Personeelsbudget [15](#page=15). * **Flexibiliteit en graad van controle:** * Vaste budgetten: Blijven ongewijzigd [15](#page=15). * Flexibele budgetten: Aangepast aan fluctuerende variabele kosten, bijvoorbeeld door een promotieactie [15](#page=15). * Onderhandelde budgetten [15](#page=15). ### 1.5 Schematische voorstelling van de budgetcyclus De budgetcyclus omvat de verschillende fasen van budgettering, van planning tot controle en bijsturing [16](#page=16). --- # Het commerciële budget: opbouw en stappenplan Het commercieel budget omvat een gestructureerd proces voor het plannen, voorspellen en beheren van verkoopgerelateerde activiteiten en kosten, met als doel de financiële doelstellingen van de organisatie te realiseren. ## 2. Het commercieel budget: opbouw en stappenplan ### 2.1 Het stappenplan voor het commercieel budget Het opstellen van een commercieel budget volgt een jaarlijkse planningcyclus die start op 1 januari en eindigt op 31 december. Dit proces verloopt zowel top-down als bottom-up [21](#page=21) [22](#page=22). #### 2.1.1 Top-down planning * **Eind december - begin januari:** Het topmanagement finaliseert en communiceert het plan voor het komende jaar, met kwartaalgewijze opvolging en bijsturing [22](#page=22). * **Eind juli - begin augustus:** Start van de strategische denkoefening voor het volgende jaar, resulterend in het Strategisch Business Plan [22](#page=22). * **September - oktober:** Afdelingsmanagers stellen Tactische Afdelingsplannen op met hun teams [22](#page=22). * **Oktober - november:** Medewerkers stellen Persoonlijke Actieplannen (PAP) op. Verkopers maken bijvoorbeeld persoonlijke prognoses op voor hun regio/product/marktsegment en stellen Account Plannen op voor grote klanten, die samen met de verwachtingen voor kleinere klanten worden verwerkt in een Operationeel Verkoop Actie Plan per verkoper [22](#page=22). #### 2.1.2 Bottom-up planning * **December:** Persoonlijke Actieplannen worden gealigneerd in het Afdelingsplan. Voor Sales worden alle persoonlijke Verkoop Actie Plannen geïntegreerd in het Sales Plan van de salesmanager [22](#page=22). * **Eind december - begin januari:** Afdelingsplannen worden op elkaar afgestemd en geïntegreerd in het Strategisch Business Plan [22](#page=22). * **Vervolgens:** Het gefinaliseerde Strategisch Business Plan wordt teruggekoppeld naar de afdelingen, waarna medewerkers ermee aan de slag gaan en de cyclus opnieuw begint [22](#page=22). > **Tip:** In het huidige VUCA-tijdperk vindt deze oefening minstens jaarlijks plaats met kwartaalafstemming, en voor Sales zelfs maandelijks of wekelijks [22](#page=22). De salesmanager formuleert het commerciële plan aan de hand van vragen over marktgroei, succesvolle markten, winstgevende producten, financiële slagkracht, productiecapaciteit en concurrentiepositie [23](#page=23). ### 2.2 Verkoopbudget Het verkoopbudget legt de volgende elementen vast [24](#page=24): * **Kwantiteit:** Hoeveel en wat wordt er gepland te verkopen [24](#page=24). * **Prijs:** Tegen welke prijs worden producten/diensten verkocht [24](#page=24). * **Tijdschema:** Wanneer vinden de verkopen plaats [24](#page=24). * **Klantenpotentieel:** Aan wie wordt verkocht [24](#page=24). Het verkoopbudget is afgeleid van strategische en tactische planning, zoals marktaandeeluitbreiding of productexpansie. Het identificeert de afzet als potentiële bottleneck en positioneert de verkoopdienst als opdrachtgever voor de rest van de onderneming. Er is voldoende detail nodig voor de budgetbepaling van andere afdelingen, met name het kostenbudget [24](#page=24). Doelstellingen van het verkoopbudget kunnen zijn: uitbreiding van marktaandeel, kwalitatieve verbetering daarvan, een concurrentieel prijs- en kwaliteitsbeleid, en het introduceren van nieuwe producten of markten [24](#page=24). Een gedetailleerd verkoopbudget kan worden opgesteld per product/productgroep, order, klant, afzetgebied, distributiekanaal, btw-tarief of toegestane korting [24](#page=24). ### 2.3 Verkoopprognose Verkoopprognoses vormen de hoeksteen van het commercieel budget, aangezien zij aangeven wat nagestreefd wordt en welke middelen daarvoor nodig zijn [25](#page=25). #### 2.3.1 Opbouwen van business intelligence * Wat zal de markt in de komende periode afnemen? * Welke activiteiten zullen er op de markt worden ondernomen? * Hoe groot zal het marktaandeel van de onderneming zijn in de volgende periode? [25](#page=25). #### 2.3.2 Verkoopprognosemethoden * **Stap 1: Breng de vraag in kaart:** * Potentiële markt = $n \times p \times q$ [25](#page=25). * $n$: aantal potentiële kopers (gebaseerd op kwantitatief marktonderzoek) [25](#page=25). * $p$: prijs van het product of dienst (gebaseerd op kwalitatief marktonderzoek) [25](#page=25). * $q$: gemiddelde gekochte hoeveelheid per persoon (gebaseerd op kwalitatief onderzoek) [25](#page=25). * **Stap 2: Breng het aanbod in kaart:** * Aanbod = productiecapaciteit in functie van beschikbare productiemiddelen, tijd en budget [25](#page=25). * **Voorbeeld snackbar:** * Aantal plaatsen: 50 * Verwachte openingstijden: 5 middagen/week * Aantal werkweken: 48 * Verwachte gemiddelde bezettingsgraad: 80% * Prijs van een typemaaltijd: 7,50 euro * Geraamde jaarlijkse omzet: $50 \times 0.80 \times 5 \times 48 \times 7.50$ euro [25](#page=25). * **Stap 3: Eenvoudige basistechnieken:** * **Intuïtie:** Marktkennis, ervaring [26](#page=26). * **Het verleden:** Extrapolatie op basis van tijdsreeksen [26](#page=26). * **Oorzaak-gevolg redeneringen:** Verbanden tussen marktfactoren (bv. dalende hypotheekrente → meer bouwplannen) [26](#page=26). * **Expertise:** De Delphi-methode [26](#page=26). * **Analogie:** Voor producten zonder data, op basis van vergelijkbare producten [26](#page=26). * **Marktonderzoek:** Inclusief PLC-curves [26](#page=26). * **Betrekken van verkopers:** Actieve participatie van het verkoopteam [26](#page=26). > **Bedenk dat:** > * Elke prognose is inherent onjuist [26](#page=26). > * De mate van onjuistheid varieert [26](#page=26). > * Vergaar relevante informatie, verfijn de logica en leercurve [26](#page=26). > * Betrek het verkoopteam bij prognoses en evaluaties [26](#page=26). > * Kwaliteitsvolle data is de belangrijkste succesfactor (KSF nr. 1) [26](#page=26). #### 2.3.3 Niet-mathematische methodes Deze methode steunt op buikgevoel, ervaring en marktkennis van betrokkenen. Ze is geschikt voor korte termijn prognoses en kleine bedrijven met beperkte productie, maar kent een grote foutenmarge. Gebrekkige of subjectieve schattingen door onvoldoende marktkennis komen hier veel voor [26](#page=26). #### 2.3.4 Mathematische methodes Bij deze methodes wordt een tijdsreeksanalyse uitgevoerd op verkoopgegevens om vier beïnvloedende factoren te bepalen [27](#page=27): * **Trend:** De basisbeweging van de reeks (stijgend, dalend, gelijkblijvend), op lange termijn waarneembaar [27](#page=27). * **Seizoensschommelingen:** Regelmatig terugkerende schommelingen binnen constante periodes (bv. dag, maand, kwartaal) [27](#page=27). * **Cyclische beweging:** Terugkerende schommelingen met veranderlijke periodes [27](#page=27). * **Residuele of accidentele variaties:** Overgebleven variaties na eliminatie van de andere bewegingen [27](#page=27). Mathematische methodes leiden vaak tot nauwkeurige, maar theoretische oplossingen, omdat ze puur gebaseerd zijn op historische gegevens en aannemen dat trends zich zullen voortzetten. Berekende cijfers moeten daarom altijd door het management worden geïnterpreteerd en eventueel worden aangepast met niet-mathematische methodes [27](#page=27). **Overzicht van gebruikte mathematische prognosemodellen:** * Trendanalyse (voortschrijdend gemiddelde, VG met trendcorrectie, gewogen VG) [27](#page=27). * Regressieanalyse [27](#page=27). * Econometrische modellen [27](#page=27). * Seizoensinvloeden [27](#page=27). * Impactanalyse (bv. elektrische auto) [27](#page=27). * Analyse van het kooproces (afnemersproces) [27](#page=27). **Toepassing op MSA Case: Oefening 2 (Voortschrijdend gemiddelde):** * Voortschrijdend Gemiddelde (VG) = gemiddelde over 3 jaren [28](#page=28). * Trend 1 Periode = VG Qx - VG Q(x-1) [28](#page=28). * Trend 3 Periode = VG Qx - VG Q(x-2) OF Trend 1 Periode Qx + Trend 1 Periode Qx+1 [28](#page=28). * Prognose = VG Qx + Trend 1 Periode Qx + Trend 3 Periode Qx [28](#page=28). #### 2.3.5 Voorbeeld oefening berekening forecast en budget | CONSULTING CASE MANAGEMENT & SALES ADVIES | | | | | | | | | :------------------------------------------------ | :------- | :---- | :---- | :---- | :---- | :---- | :---- | | **MASTER BUDGET** | | | | | | | | | **Forecast Budget** | **2016** | **2017** | **2018** | **2019** | **2020** | **2021** | **2022** | | AANTAL OPDRACHTEN | | | | | | | | | W&S | 17 | 18 | 20 | 24 | 0 | 0 | 0 | | Training | 25 | 25 | 30 | 30 | 0 | 0 | 0 | | Coaching | 0 | 0 | 28 | 40 | 0 | 0 | 0 | | Advies | 4 | 4 | 5 | 5 | 0 | 0 | 0 | | Assessment | 10 | 20 | 35 | 50 | 0 | 0 | 0 | | OMZET PER SERVICE | | | | | | | | | W&S | 425.000 | 450.000 | 500.000 | 600.000 | 0 | 0 | 0 | | Training | 250.000 | 250.000 | 300.000 | 300.000 | 0 | 0 | 0 | | Coaching | 0 | 0 | 140.000 | 200.000 | 0 | 0 | 0 | | Advies | 180.000 | 180.000 | 225.000 | 225.000 | 0 | 0 | 0 | | Assessments | 20.000 | 40.000 | 70.000 | 100.000 | 0 | 0 | 0 | | TOTALE OMZET | 875.000 | 920.000 | 1.235.000 | 1.425.000 | 0 | 0 | 0 | ### 2.4 Verkoopkostenbudget Het verkoopkostenbudget omvat alle kosten die gemaakt worden vanaf het moment dat het afgewerkte product de productieafdeling verlaat, tot aan de voldoening van alle verplichtingen aan de klant. Dit budget kan worden onderverdeeld in kosten inherent aan de verkoopactiviteit en verkoopstimulerende kosten [28](#page=28). #### 2.4.1 Kosten inherent aan verkoopactiviteit Deze kosten zijn voornamelijk gerelateerd aan de uitvoering van door klanten geplaatste bestellingen en staan vaak in functie van de verkopen. Voorbeelden zijn commissielonen, die vaak als percentage van de gebudgetteerde verkopen worden berekend. Ook verpakking, transport, facturatie, orderopvolging, dienst na verkoop en garantiekosten vallen hieronder [29](#page=29). * **Voorbeelden:** * Kosten verkoopadministratie (facturatie, orderopvolging) variëren met het aantal bestellingen [29](#page=29). * Garantiekosten variëren met het aantal herstellingen [29](#page=29). * Kosten dienst na verkoop worden veroorzaakt door het aantal calls bij de helpdesk [29](#page=29). * Transportkosten worden bepaald door het aantal verzendingen of kilometers [29](#page=29). * Reiskosten worden bepaald door de locatie van de klant [29](#page=29). Deze kosten zijn moeilijker te budgetteren in functie van de verkopen, omdat ze niet direct 'veroorzaakt' worden door de verkopen [29](#page=29). #### 2.4.2 Verkoopstimulerende kosten Dit zijn voornamelijk marketingkosten waarbij geen direct verband is met de omzet of andere kostenveroorzakers [30](#page=30). * **Voorbeelden:** Kosten voor publiciteit (reclame, advertenties), loon van een marketeer die actief is met reclame en acties [30](#page=30). Deze kosten hebben te maken met inspanningen om orders te realiseren en omvatten: * **Productpolitiek:** Kosten om het product aan te passen aan de marktvraag (assortiment, kleur, design, etc.) [30](#page=30). * **Prijspolitiek:** Kosten voor het bepalen van prijzen (klantsoort, kostprijs, concurrentie, overheidsbeleid) [30](#page=30). * **Promotiepolitiek:** Kosten om het product bekend te maken en aankoop te stimuleren (beurzen, promotiecampagnes, mailing, persoonlijke verkoopgesprekken) [30](#page=30). * **Plaats politiek:** Kosten gerelateerd aan fysieke distributie (transportmogelijkheden, orderbehandeling, afzetkanalen) [30](#page=30). > **Budgetteringsmethoden voor verkoopstimulerende kosten:** > * **Zero-based budgeting:** Vertrek van nul, budget in fases opbouwen [30](#page=30). > * **Incrementele budgettering:** Verleden plus verhoging of verlaging van kosten [30](#page=30). > * **Projectfunding:** Tijdslimiet vooropstellen met kostenbegrenzing [30](#page=30). > * **Benchmarking:** Middelen toewijzen door beslissingen af te stemmen op concurrentie en markt [30](#page=30). Benchmarking is nuttig, maar men moet oppassen voor het klakkeloos kopiëren van concurrenten. Een budget op basis van verwachte omzet of als percentage van historische omzet wordt nog vaak toegepast, hoewel dit niet altijd correct is. Reclame wordt gezien als een investering die de doelmatigheid van verkoopinspanningen bevordert, hoewel de rentabiliteit ervan moeilijk meetbaar is [30](#page=30). #### 2.4.3 Coördinatie van het verkoopkostenbudget Het verkoopkostenbudget levert informatie voor het liquiditeitsbudget, de gebudgetteerde resultatenrekening en balans. Kosten die leiden tot latere uitgaven (bv. betalingsuitstel) moeten worden opgenomen in de schulden van de gebudgetteerde balans. Het effect van btw moet worden meegenomen in het liquiditeitsbudget en het budget van uitstaande schulden, maar niet in het verkoopkostenbudget zelf [31](#page=31). ### 2.5 Ontwikkelen van een "Commercieel Dashboard & Metrics" Dit onderdeel focust op de noodzakelijke kosten en investeringen voor Key Activities en Key Resources, en de "Kanaalkosten/investeringen" (Distributie, MARCOM, Sales Force-structuur) die het businessmodel ondersteunen [32](#page=32). Voor het verkoopteam worden specifieke zaken in rekening gebracht [32](#page=32): * Omzet per maand/product/sector/klant/verkoper [32](#page=32). * Bruto winstbijdragen per productgroep/regio [32](#page=32). * Direct toewijsbare kosten: * Personeelskosten [32](#page=32). * Representatiekosten [32](#page=32). * Verplaatsingskosten [32](#page=32). * Documentatiekosten [32](#page=32). * Opleidingskosten [32](#page=32). * Beursdeelnames [32](#page=32). * Relatiegeschenken [32](#page=32). * Kortingen, financiële tegemoetkomingen [32](#page=32). * Overheads (bv. kantoorruimte) [32](#page=32). #### 2.5.1 Stap 1: Definiëren van verkoopdoelstellingen Doelstellingen worden gedefinieerd op verschillende niveaus: algemene verkoop, per verkoper, per productgroep, bestaande klanten, prospectie, per regio, en per marktsegment [33](#page=33). Daarnaast worden "sales performance indicators" gedefinieerd [33](#page=33): * Verkoopresultaten [33](#page=33). * "New business" [33](#page=33). * "Retained business" [33](#page=33). * Penetratiegraad van producten [33](#page=33). * Distributiekengetallen (marktbereik, marktdekking, numerieke en gewogen distributie) [33](#page=33). * Verkoopprocesindicatoren (successcore offertes, percentage verloren orders, klachten, dubieuze debiteuren) [33](#page=33). * Verkooporganisatie (regio-indeling, grootte en mix van verkoopteam) [33](#page=33). * Gebruik van callcenter, direct mailing of andere kanalen [33](#page=33). #### 2.5.2 Stap 2: Monitoren van verkoopdoelstellingen Het meten, opvolgen en bijsturen van resultaten gebeurt aan de hand van kwantitatieve (objectieve) en kwalitatieve (subjectieve) parameters [33](#page=33). ##### 2.5.2.1 Kwantitatieve maatstaven Specifieke outputmaatstaven voor verkopers omvatten behaalde omzet, gegenereerde winst, percentage bruto winstmarge, verkoop per nieuwe/bestaande account, inkomsten als percentage van verkooppotentieel, aantal orders, verkoop aan nieuwe klanten, en aantal nieuwe klanten [34](#page=34). Inputgerelateerde maatstaven zijn: aantal afgelegde bezoeken (per potentiële/bestaande account), aantal verstrekte offertes, en aantal contacten met prospects [34](#page=34). ##### 2.5.2.2 Kwalitatieve maatstaven * **Verkoopvaardigheden:** Beoordeling van opening en verstandhouding, vaststellen klantbehoeften, verkooppresentatie, gebruik visuele hulpmiddelen, omgaan met bezwaren, en afronding van het verkoopproces [35](#page=35). * **Klantrelaties:** Hoe goed de verkoper wordt ontvangen en of klanten tevreden zijn over service, advies en betrouwbaarheid [35](#page=35). * **Organisatie:** Gespreksvoorbereiding, routeplanning, bijhouden klantdossiers, doorgeven marktinformatie, en zelfanalyse van zwakke punten [35](#page=35). * **Productkennis:** Kennis van eigen producten (voordelen, toepassingen), concurrenten (voordelen, toepassingen), en relatieve sterktes/zwaktes [36](#page=36). * **Samenwerking en attitude:** Reactie op managementvragen, openheid voor suggesties, initiatief tonen, attitude t.o.v. bedrijf, producten en hard werken [36](#page=36). ### 2.6 Scorecard Checkpoints Een scorecard kan de volgende elementen bevatten voor analyse over een periode van 5 jaar [36](#page=36): 1. Omzetevolutie [36](#page=36). 2. Omzetevolutie per regio/verkoper [36](#page=36). 3. Procentuele bijdrage tot verkoop per regio/verkoper [36](#page=36). 4. Omzetten per productgroep [36](#page=36). 5. Omzet productgroepen per regio/verkoper + procentuele bijdrage [36](#page=36). 6. Evolutie direct toewijsbare verkoopkosten (lonen, commissies, verplaatsingskosten, etc.) [36](#page=36). 7. Evolutie direct toewijsbare commerciële kosten (verkoopkosten, marketingkosten t.o.v. omzet) [36](#page=36). 8. Evolutie direct toewijsbare verkoopkosten per regio [36](#page=36). 9. Evolutie loonkost per regio/verkoper [36](#page=36). 10. Evolutie bruto toegevoegde waarde (omzet – dtck) [36](#page=36). 11. Bruto verkoopbijdrage per regio/verkoper (omzet – dtvk) [36](#page=36). 12. Verkooppreferenties per verkoper + gemiddelde omzet per klant [36](#page=36). Deze aspecten worden verder uitgewerkt bij de Balanced Scorecard van Kaplan [36](#page=36). #### 2.6.1 Presentatie van het Sales en Marketing Jaarplan Instrumenten voor de presentatie omvatten: analyse van verkoopresultaten, marktaandeel, marketinguitgaven, opvolging marketingbudget, operationele efficiëntie (klantgedrag analyse) en benchmarking [37](#page=37). --- # Kostenbudgettering en rentabiliteitsanalyse Dit hoofdstuk behandelt de opbouw van een kostenbudget, essentiële kostenbegrippen, verschillende methoden voor kostenallocatie, en de analyse van rentabiliteit door middel van break-even analyses en veiligheidsmarges. ### 3.1 Essentiële kostenbegrippen Kosten zijn de waarde van aangewende productiemiddelen, terwijl uitgaven het betalen van deze kosten betreffen. Opbrengsten vertegenwoordigen een uitgegane factuur, terwijl inkomsten het daadwerkelijk ontvangen geld zijn. Uitgaven en inkomsten zijn van belang voor de financiële afdeling en gerelateerd aan cashflow, terwijl kosten en opbrengsten centraal staan in budgetten en gebaseerd zijn op het transactieconcept [38](#page=38). Kostenberekeningen hebben als doel de kosten per eenheid product te bepalen, verkoopprijzen vast te stellen, de efficiëntie van bedrijfsprocessen en de winstgevendheid van producten en klanten te controleren, en het bedrijfsbeleid en planning te ondersteunen. Afschrijvingen zijn kosten van duurzame productiemiddelen, en belastingen zijn over het algemeen geen kostprijsverhogende elementen, met uitzondering van niet-terugvorderbare btw. Grondstoffen zijn herkenbaar in het eindproduct, hulpstoffen niet. Materiaalverlies van technische aard wordt afval genoemd, terwijl verlies van halffabricaat of eindproduct door productie-fouten uitval is [39](#page=39). #### 3.1.1 Kostensoorten, kostenplaatsen en kostendragers * **Kostensoort:** Beschrijft de aard van de kost [40](#page=40). * **Kostenplaats:** Geeft de plaats aan waar de kost ontstaat, zoals verkoopbeheer, marketing, verkoopdienst, logistiek, of dienst na verkoop. Kostensoorten en kostenplaatsen worden vastgelegd in een kostenverdeelstaat [40](#page=40). * **Kostendrager:** Het product of de productgroep waarvan de kostprijs berekend moet worden. Voorbeelden zijn een afgewerkt product, een specifiek stuk afgewerkt product, of een uur dienstverlening [41](#page=41). #### 3.1.2 Directe/Indirecte en Vaste/Variabele kosten * **Directe kosten:** Hebben een oorzakelijk verband met de kostendrager, zoals grondstoffen [41](#page=41). * **Indirecte kosten (Algemene kosten / Overheadkosten):** Kunnen niet eenduidig aan een kostendrager worden toegewezen, zoals de prestaties van een verkoopmanager of de kosten van kantoorruimte. Deze kosten worden via een verdeelsleutel toegewezen aan kostendragers [41](#page=41). * **Vaste kosten:** Blijven constant, ongeacht productie- of afzetvolume, zoals capaciteitskosten of huur [41](#page=41). * **Variabele kosten:** Variëren met het productie- of afzetvolume, zoals grondstoffen [41](#page=41). ### 3.2 Methoden van kostenallocatie #### 3.2.1 Integrale kostprijsberekening (Full costing / Absorption costing) Deze methode neemt alle kosten (vaste en variabele) ten laste van het product of de kostendrager. Vaste kosten worden hierbij toegewezen op basis van een verdeelsleutel. Een knelpunt hierbij is de keuze van de verdeelsleutel voor vaste kosten, wat invloed heeft op hoeveel vaste kosten aan welke kostendrager worden toegewezen [42](#page=42). #### 3.2.2 Marginale kostprijsberekening (Direct costing) Bij deze methode worden alleen de variabele kosten ten laste van het product genomen. In commerciële budgettering wordt het contributieconcept gehanteerd, waarbij variabele en direct toewijsbare vaste (verkoop)kosten ten laste van het product komen. De contributie is wat overblijft na aftrek van direct toewijsbare kosten en draagt bij aan de overheadkosten [42](#page=42). * Winst = Contributie – Vaste kosten [42](#page=42). * Nettocontributie = Contributie – Toewijsbare vaste kosten [42](#page=42). * Brutowinst = Nettocontributie – Algemene vaste kosten [42](#page=42). * Nettowinst = Brutowinst – Belastingen [42](#page=42). De algemene formule voor winst is: $$Winst = Omzet - Variabele kosten - Vaste kosten$$ [42](#page=42). De contributie (of dekkingsbijdrage) wordt berekend als: $$Contributie = Omzet - Variabele kosten$$ [42](#page=42). De contributiemarge is de verhouding tussen contributie en omzet: $$Contributiemarge = \frac{Contributie}{Omzet}$$ [42](#page=42). ### 3.3 Rentabiliteitsberekeningen: Break-even analyse en veiligheidsmarge De break-even-analyse (BEA) is een instrument om te beslissen of een product geproduceerd en verkocht moet worden. Het break-even point (BEP) is het afzet- of omzetniveau waarbij de totale opbrengsten gelijk zijn aan de totale kosten, wat betekent dat de organisatie quitte speelt. Afzet onder het BEP leidt tot verlies, en afzet erboven genereert winst [43](#page=43). Het BEP wordt bereikt wanneer de totale opbrengsten de totale kosten dekken. Omdat variabele kosten per definitie worden gedekt, wordt het BEP bepaald door het moment dat de vaste kosten zijn terugverdiend door de dekkingsbijdrage (verkoopprijs min variabele kosten per eenheid) [43](#page=43). De basisformule voor break-even wanneer opbrengsten gelijk zijn aan totale kosten ($p \times q = C + (q \times v)$), leidt tot de volgende formules: $$C = (p \times q) - (q \times v)$$ [43](#page=43). $$C = q(p - v)$$ [43](#page=43). $$q = \frac{C}{p - v}$$ [43](#page=43). Waarbij: * $p$ = verkoopprijs per eenheid * $q$ = afzet (aantal eenheden) * $v$ = variabele kosten per eenheid * $C$ = totale vaste kosten Het BEP kan ook berekend worden met behulp van de contributiemarge per product. Het BEP is het omslagpunt, de minimale omzet die gerealiseerd moet worden om kostendekkend te zijn. Deze formules maken het mogelijk om de impact van prijsveranderingen, variabele kosten, contributiemarge en vaste kosten op het BEP te analyseren [43](#page=43). #### 3.3.1 Voorbeeld break-even analyse **CAR WASH JASPER** [43](#page=43). * Verkoopprijs per wasbeurt ($p$): 7,00 euro [43](#page=43). * Variabele kosten per wasbeurt ($v$): 2,50 euro (lonen) [43](#page=43). * Vaste kosten ($C$): 18,00 euro [43](#page=43). **BEP in afzet (q):** $$q = \frac{C}{p - v} = \frac{18,00 \text{ euro}}{7,00 \text{ euro} - 2,50 \text{ euro}} = \frac{18,00 \text{ euro}}{4,50 \text{ euro}} = 4 \text{ wasbeurten}$$ [43](#page=43). Met 4 wasbeurten is Jasper kostendekkend; er is nog geen winst verdiend. Als Jasper 9 auto's kan wassen, verdient hij 5 auto's x 4,50 euro = 22,50 euro [43](#page=43). #### 3.3.2 Veiligheidsmarge De veiligheidsmarge geeft aan in hoeverre de omzet mag dalen zonder verlies te lijden [44](#page=44). $$Veiligheidsmarge = Omzet - BEP \text{ omzet}$$ [44](#page=44). $$Veiligheidsmarge \% = 1 - \frac{BEP \text{ omzet}}{Omzet} \quad \text{of} \quad 1 - BEP\%$$ [44](#page=44). **Voorbeeld met veiligheidsmarge:** [44](#page=44). * Omzet: 3.000.000 euro * Vaste kosten ($C$): 670.000 euro * Variabele kosten: 2.135.000 euro **BEP omzet:** Eerst de contributiemarge per euro omzet: $(3.000.000 - 2.135.000) / 3.000.000 = 865.000 / 3.000.000 = 0,288333$ [44](#page=44). $$BEP \text{ omzet} = \frac{C}{Contributiemarge \text{ per omzet}} = \frac{670.000 \text{ euro}}{0,288333} \approx 2.323.698 \text{ euro}$$ [44](#page=44). **Veiligheidsmarge:** $$Veiligheidsmarge = 3.000.000 \text{ euro} - 2.323.698 \text{ euro} = 676.402 \text{ euro}$$ [44](#page=44). $$Veiligheidsmarge \% = \frac{676.402 \text{ euro}}{3.000.000 \text{ euro}} \times 100\% \approx 22,54\%$$ [44](#page=44). Dit betekent dat de omzet nog ongeveer 22,54% mag dalen voordat het bedrijf verlies gaat maken [44](#page=44). #### 3.3.3 Rentabiliteitsanalyse voor meerdere producten Bij analyse van meerdere producten worden de volgende concepten gebruikt [45](#page=45): * Omzet en omzetaandeel per product [45](#page=45). * Contributie en contributiemarge per product [45](#page=45). * Gewogen contributiemarge per product = Omzetaandeel x Contributiemarge per product [45](#page=45). * Gesommeerde contributiemarge = som van de gewogen contributiemarges per product [45](#page=45). Het break-even point voor meerdere producten wordt berekend als: $$BEP = \frac{Vaste \ kosten}{Gesommeerde \ contributiemarge \ per \ euro \ omzet}$$ [45](#page=45). De veiligheidsmarge wordt dan berekend op basis van de totale omzet en het totale BEP in omzet. --- # Budgetonderbouwing per marketinginstrument Dit deel van de studiehandleiding behandelt de gedetailleerde budgettering per marketinginstrument, waarbij specifiek wordt ingegaan op product-, prijs-, promotie- en distributieniveau, inclusief de analyse van productportfolio's en prijszettingsmethoden [46](#page=46). ### 4.1 Budgettering op productniveau Budgettering op productniveau omvat het berekenen van opbrengsten per product, het nemen van make- of buy-beslissingen, het bepalen van assortimentsuitbreidingen en het analyseren van de productportfolio [46](#page=46). #### 4.1.1 Opbrengsten per product berekenen Het commercieel budget omvat de omzetprognose per product, waarbij de begrippen nettocontributie en cash-flow centraal staan [46](#page=46). * **Nettocontributie:** Contributie minus toewijsbare vaste (verkoop)kosten [46](#page=46). * **Cash-flow:** Inkomsten, gedefinieerd als omzet minus uitgaven [46](#page=46). > **Voorbeeld:** Voor het product TYPE ALHAMBRA van Durlet wordt de afzetprognose per kwartaal gegeven, samen met de verkoopprijs per eenheid. Met deze gegevens kan de totale omzet, de variabele kost, de distributiemarge en uiteindelijk de nettocontributie berekend worden [46](#page=46). #### 4.1.2 Make or buy beslissingen Een make-of-buy beslissing gaat over het intern produceren of uitbesteden van een product of dienst [47](#page=47). * **Redenen voor uitbesteden:** * Eigen productiecapaciteit is volledig benut [47](#page=47). * Tijdelijke niet-beschikbaarheid van het productieapparaat (bv. brand, staking) [47](#page=47). * **Belangrijke overwegingen:** * De bestaande vaste kosten van het bedrijf spelen geen rol in de beslissing [47](#page=47). * **Cost of Opportunity:** De potentiële meeropbrengst van het gebruik van extra capaciteit voor een ander product [47](#page=47). > **Voorbeeld:** Een order die EUR 12.500,00 meeropbrengst genereert met een extra kost van EUR 7.000,00, resulteert in een meeropbrengst van EUR 5.500,00 [47](#page=47). * **Vuistregels:** * Uitbesteden indien de variabele kost (om het zelf te doen) hoger is dan de totale kost van de outsourcing [47](#page=47). * Uitbesteden is economisch interessant indien de verwachte opbrengsten van het nieuwe product hoger zijn dan de kosten van het uitbesteden [47](#page=47). De beslissing doorloopt vier stappen [48](#page=48): 1. **Vaststellen kernactiviteiten:** Activiteiten die de organisatie onderscheiden en succesvol hebben gemaakt [48](#page=48). 2. **Strategische overwegingen:** Afhankelijkheid van leveranciers, zeggenschap over de activiteit, en het behoud van kennis en vaardigheden [48](#page=48). 3. **Kosten uitbesteding:** Naast de directe kosten van de uitbestede activiteit, zijn er ook monitoringskosten, afsluitkosten en kosten van misbruik (shirking, poaching, opportunistic repricing) [49](#page=49). 4. **Keuze make-of-buy:** Hierbij wordt rekening gehouden met de Service Level Agreement (SLA), wederzijds vertrouwen, duidelijke financiële afspraken, een vast aanspreekpersoon, rapportagecycli en periodiek overleg [50](#page=50). > **Tip:** Make-or-buy beslissingen dragen direct bij aan het onderscheidend vermogen van een organisatie door zich te richten op kernactiviteiten [48](#page=48). > **Voorbeeld:** Apple en Nike produceren zelf niets meer en richten zich op ontwerp en marketing, terwijl productie en transport zijn uitbesteed [48](#page=48). #### 4.1.3 Beslissingen rond assortimentsuitbreiding Assortimentuitbreidingen en -rationalisatie hebben zowel voordelen als nadelen [51](#page=51). * **Voordelen assortimentuitbreiding:** Meer gedifferentieerde klantensegmentatie, meer schapbezetting, prijsstrategieën, korte termijn winst, antwoord op concurrentie, merkstrategie, en benutten van vrije productiecapaciteit [51](#page=51). * **Nadelen productlijn uitbreidingen:** Hogere "cost of complexity", verborgen kosten, hogere marketingkosten, stijgende administratieve en productiekosten, hogere logistieke kosten, mogelijke verwatere merkimago, en oversegmentatie [51](#page=51). * **Voordelen assortimentssanering:** Lagere kosten, sluiten van minder rendabele fabrieken, verlaging van overheads, concentratie van middelen, en meer schapruimte voor nieuwe producten [51](#page=51). * **Vuistregel:** Uitvoeren indien de marginale kost lager is dan de meerwaarde [51](#page=51). #### 4.1.4 Analyse van de productportfolio en productportfoliomanagement De BCG-matrix (Boston Consulting Group) biedt inzicht in de marktkenmerken van producten en de evenwichtigheid van het assortiment [52](#page=52). * **Beoordelingskenmerken:** * Relatief marktaandeel ten opzichte van de grootste speler [52](#page=52). * Marktgroeipotentieel [52](#page=52). * **Kwadranten van de BCG-matrix:** * **Cash cow:** Hoog marktaandeel in een volwassen markt. Opbrengsten worden gebruikt voor investeringen [52](#page=52). * **Star:** Hoog marktaandeel in een groeimarkt. Vereist investeringen om voorsprong te behouden [52](#page=52). * **Question mark (Problem child/Wild cat):** Klein marktaandeel in een groeimarkt. De toekomstige ontwikkeling is onzeker [52](#page=52). * **Dog:** Klein marktaandeel in een volwassen markt. Te overwegen voor afstoting indien geen strategisch belang [52](#page=52). Het ideale ontwikkelingspad is van Question Mark naar Star en vervolgens naar Cash Cow. Product-markt-combinaties worden voorgesteld als cirkels, waarbij de grootte de relatieve omzet aangeeft [53](#page=53). ### 4.2 Budgettering op prijsniveau Budgettering op prijsniveau omvat de verkooprijsstructuur en diverse prijszettingsmethoden [54](#page=54). #### 4.2.1 Verkoopprijsstructuur De verkoopprijsstructuur houdt rekening met kostprijs, diverse kortingen (functiekortingen, kwantumkortingen, actiekortingen, betalingskorting), omzetbonussen, en toeslagen voor verkoop- en algemene kosten [54](#page=54). * **Minimum Order Grootte (MOG):** Het punt waarop verlies op een order wordt gemaakt. MOG is wanneer omzet per order gelijk is aan totale kosten per order [54](#page=54). * Formule: Brutomarge per order = vaste (of constante) + variabele (verkoop)kosten per order [54](#page=54). #### 4.2.2 Prijszettingsmethoden Verschillende methoden worden gebruikt om de verkoopprijs te bepalen [55](#page=55). * **Kostprijs-plus (mark-up) methode:** Toevoegen van een gewenste marge aan de kostprijs. Eenvoudig, maar houdt geen rekening met de klant en kan leiden tot prijsoorlogen [55](#page=55). * Formule (variant): `MUP = Eenheidskost / (1 – Gewenste MU%)` [55](#page=55) [57](#page=57). * **Eindprijs-min (Mark-down) methode:** Terugrekenen vanaf de marktprijs, rekening houdend met gebruikelijke handels- en distributiemarges [55](#page=55) [57](#page=57). * Formule: `MDP = Verkoopprijs / (1 + MD%)` [57](#page=57). * **Prijs in functie van gewenste rendement (Target Return Pricing):** Prijs wordt berekend op basis van een gewenst rendement (ROI) [55](#page=55). * **Perceived Value Pricing:** Prijs wordt bepaald op basis van wat de consument bereid is te betalen, afhankelijk van de waargenomen waarde [56](#page=56). * Formule: `P = V / C` (Prijs = Perceived Value / Cost) [56](#page=56). * **Competitive Pricing:** Prijs wordt vastgesteld op basis van de prijzen van concurrenten [56](#page=56). * **Methode van gelijkblijvende winst of brutomarge:** Een variant op MU-pricing die markt factoren meeweegt [56](#page=56). Andere factoren die een rol spelen: psychologische aspecten, referentieprijzen, marketingmix, ondernemingsdoelstellingen, en impact op distributie [56](#page=56). > **Voorbeeld:** Oefening 9 toont de toepassing van Mark-up en Mark-down pricing voor Durlet, waarbij de verkoopprijzen op verschillende niveaus (af-fabriek, kleinhandel) worden berekend [57](#page=57). #### 4.2.3 Bepalen van de prijsstrategie Diverse prijsstrategieën kunnen worden gehanteerd [58](#page=58): * **Afroomprijsstrategie:** Hoge introductieprijs om snel kosten terug te verdienen [58](#page=58). * **Penetratie prijsstrategie:** Lage introductieprijs om snel marktaandeel te veroveren [58](#page=58). * **Discount pricing:** Net onder de prijs van de concurrent [58](#page=58). * **Concurrentie gerelateerd:** Prijs van concurrentie als richtlijn [58](#page=58). * **Dumping:** Producten verkopen voor een veel lager bedrag dan gemiddeld [58](#page=58). * **Follow-The-Leader:** Prijs van de marktleider volgen [58](#page=58). * **Premium pricing:** Iets hogere prijs om kwaliteit uit te stralen [58](#page=58). * **Price lining:** Verschillende producten aanbieden tegen dezelfde prijs [58](#page=58). * **Stay-out pricing:** Zeer lage prijs om potentiële concurrenten af te schrikken [58](#page=58). ### 4.3 Budgettering op promotieniveau Budgettering op promotieniveau omvat het vaststellen van communicatiedoelstellingen, het bepalen van het communicatiebudget en het kiezen van de juiste promotie-instrumenten [59](#page=59). #### 4.3.1 Communicatiedoelstellingen Vier belangrijke communicatiedoelstellingen zijn [59](#page=59): 1. Gewenste doelgroep bereiken [59](#page=59). 2. Reclamedoelstellingen vastleggen [59](#page=59). 3. Gewenste verandering definiëren [59](#page=59). 4. Periode bepalen [59](#page=59). #### 4.3.2 Communicatiebudget bepalen Verschillende methoden worden gebruikt om het budget te bepalen [59](#page=59): 1. **Omzetpercentage-methode:** Reclame als een percentage van de omzet [59](#page=59). 2. **Sluitpostmethode:** Het overschot op de begroting wordt aan reclame besteed (slechte methode) [59](#page=59). 3. **Concurrentiemethode:** Benchmarking met concurrenten [59](#page=59). 4. **Taakstellende methode (objective and task):** Gaat uit van de te behalen doelstellingen en de benodigde acties. Dit is de meest correcte methode [59](#page=59). #### 4.3.3 Marcom-instrumenten inzetten De marketingcommunicatie (MarCom) instrumenten worden onderverdeeld in Marketing, Communicatie en Verkoop [59](#page=59) [60](#page=60). * **Marketing:** House Style ontwikkeling, marktonderzoek [59](#page=59). * **Communicatie:** Advertising (kranten, magazines, direct mail, outdoor, TV, radio, internet), publiciteit (persberichten, persconferenties) [60](#page=60). * **Verkoop:** * **Personal selling:** Prospect- en klantbezoeken, beurzen, telemarketing, netwerking, opleiding en incentives voor verkoopteams [60](#page=60). * **Sales Promotion:** Sponsoring, merchandising, verkooppromoties (kortingen, samples) [60](#page=60). * **Non-selling activiteiten:** Public Relations (extern en intern), Public Affairs (contacten met overheden, belangengroepen) [60](#page=60). #### 4.3.4 Criteria voor mediamix evaluatie Drie criteria zijn cruciaal bij het evalueren van de mediamix [61](#page=61): 1. **Bereik:** Aantal personen/contacten dat met het medium bereikt wordt. Dit omvat cumulatief bereik, brutobereik en nettobereik (brutobereik minus overlap) [61](#page=61). 2. **Communicatiekracht of communicatievermogen:** Afhankelijk van de kwaliteit van het medium [61](#page=61). 3. **Kosten:** De financiële middelen die nodig zijn [61](#page=61). > **Voorbeeld:** Oefening 10 bespreekt de keuze tussen twee vakbladen voor MSA, waarbij het gewogen bereik en de kosten per 1000 lezers worden geanalyseerd [62](#page=62). #### 4.3.5 Effectiviteit van marketingcampagnes De effectiviteit kan op korte, middellange en lange termijn worden geëvalueerd [62](#page=62). * **Korte termijn:** Verhoging omzet, marktaandeel, aantrekken van klanten, meer winkelbezoek [62](#page=62). * **Middellange en lange termijn:** Invloed op herhaalaankopen, merkimago, referentieprijs, en dealerbereidheid [62](#page=62). * **Maatstaven:** Kostprijs per respons, per suspect, per prospect, per lead [62](#page=62). * **Succesfactoren:** Keuze van het medium ("The medium is the message!"), opmaak van de advertentie ("stopping power"), en het juiste tijdstip/intensiteit van de campagne [62](#page=62). ### 4.4 Budgettering op distributieniveau (P van Plaats) Budgettering op distributieniveau omvat de impact van het distributiemodel, de kosten van het distributieapparaat, en de toepassing van prijszettingsmethoden en persoonlijke verkoop [63](#page=63). #### 4.4.1 Impact van het distributiemodel Het distributiemodel bepaalt hoe producten bij de consument komen [63](#page=63). > **Voorbeeld:** Het distributiemodel van Coca Cola illustreert de impact op de markt [63](#page=63). #### 4.4.2 Kosten distributieapparaat De kosten van het distributieapparaat omvatten [63](#page=63): * Transport- en expeditiekosten [63](#page=63). * Kosten van voorraden [63](#page=63). * Administratie- en beheerskosten [63](#page=63). Budgettaire vraagstukken hierbij zijn onder andere de kosten van logistieke infrastructuur, transportkosten, opslagkosten (vast en variabel), en kosten gerelateerd aan beschadigde of te late leveringen [64](#page=64). * **Basisbegrippen:** Optimale voorraadniveau (Formule van Camp) en keuze van vestigingsplaats voor een distributiecentrum [64](#page=64). #### 4.4.3 Mark-up en Mark-down pricing in de Retail Deze methoden zijn reeds behandeld op prijsniveau [64](#page=64). #### 4.4.4 Persoonlijke verkoop De keuze van de verkoopstructuur, het type verkopers, de organisatie van binnen- en buitendienst, en na-verkoopservice zijn hierbij relevant [64](#page=64). * **Budgettering van verkopers:** Methoden om het aantal benodigde verkopers te bepalen omvatten [64](#page=64): 1. **Omzetpotentieel (huidig en toekomstig):** Formule van Franke [64](#page=64). * Formule: `N = K x B x (G+W+R)/60 x U x D` [65](#page=65). * Hierbij staat N voor het aantal vertegenwoordigers, K voor te bezoeken klanten, B voor bezoeken per klant per jaar, G voor gemiddelde gespreksduur, W voor wachttijd, R voor verplaatsingstijd, U voor werkuren per dag, en D voor verkoop-werkuren per jaar [65](#page=65). 2. **Extra-winstbijdrage methode (per verkoper):** Een taakstellende methode waarbij de kostprijs van een verkoper wordt afgewogen tegen de verdiende winstbijdrage [65](#page=65). 3. **Vast percentage voor verkoopkosten (van de omzet):** 5% van de jaaromzet gedeeld door het jaarsalaris per verkoper om het aantal FTE te bepalen [65](#page=65). #### 4.4.5 Indeling verkoopgebieden (Rayonnering) De indeling van verkoopgebieden is gebaseerd op principes zoals marktdekking, volledige belasting, dekkingsbijdrage, controle, egalisatie en natuurlijke grenzen. Ook beloning (provisie) en klanttype of productgroep kunnen de indeling beïnvloeden [66](#page=66). --- # Budgetevaluatie en -controle Budgetevaluatie en -controle omvat het analyseren van de efficiëntie en effectiviteit van de ingezette middelen door middel van verschillenanalyses, benchmarking en strategische managementinstrumenten zoals de Balanced Scorecard [67](#page=67). ### 3.1 Waarom budgetten evalueren? Het evalueren van budgetten is essentieel voor het opbouwen van business intelligence, het berekenen van de Return on Marketing Investments (ROMI) en het meten van de efficiëntie en effectiviteit van ingezette (budgettaire) middelen. Rapporteren in deze context is een vorm van verantwoording afleggen, waarbij zowel bevoegdheid als verantwoordelijkheid komen kijken. Professionele toelichting over toegewezen middelen en behaalde resultaten is vereist, rekening houdend met operationele, tactische en strategische rapportageniveaus [67](#page=67) [68](#page=68). ### 3.2 Budget versus realisatie (efficiëntie opvolgen) Verschillenanalyse, ook wel variantieanalyse genoemd, is een cruciaal instrument om de **efficiëntie** van de organisatie in kaart te brengen. Budgetten en kostprijsberekeningen zijn voorcalculaties die voorafgaand aan productie worden gemaakt. Een nacalculatie vindt achteraf plaats en vergelijkt de werkelijke opbrengsten en kosten met de voorcalculatie. Hierbij kunnen verschillende verschillen optreden [68](#page=68): 1. **Bezettingsresultaat:** Dit verschil ontstaat doordat constante kosten worden omgeslagen over de normale bezetting. Bij onderbezetting worden de totale constante kosten niet volledig gedekt, wat leidt tot bezettingsverlies. Dit verschil heeft uitsluitend betrekking op constante kosten [68](#page=68). 2. **Prijsverschillen:** Deze treden op wanneer de werkelijke kosten van bijvoorbeeld energie, arbeid of materiaal afwijken van de gebudgetteerde schattingen [68](#page=68). 3. **Efficiencyverschillen:** Deze ontstaan doordat de werkelijk gebruikte hoeveelheden afwijken van de hoeveelheden waarmee in de voorcalculatie rekening is gehouden [68](#page=68). 4. **Verkoopprijsverschillen:** Indien verkoopprijzen worden meegenomen in de analyse, kunnen er ook verschillen ontstaan tussen de gebudgetteerde en gerealiseerde verkoopprijs [68](#page=68). Verschillenanalyse dient als controlemiddel om verkopen te evalueren, de efficiëntie van afdelingen te toetsen, marktaandelen te vergelijken en prijzen en verkoopacties van concurrenten te beoordelen [68](#page=68). #### 3.2.1 Verschillenanalyse op verkopen Verschillen op verkopen worden berekend in termen van winstmarges, met als doel het resultaat te verbeteren. Omdat vaste kosten op korte termijn weinig beïnvloedbaar zijn, wordt bij het berekenen van de winstmarge enkel rekening gehouden met variabele kosten. Het verschil tussen verkopen en variabele kosten is de contributiemarge, en de contributiemarge in procenten van de verkopen is de contributiemargeratio [69](#page=69). Bij de verschillenanalyse van het verkoopbudget wordt onderscheid gemaakt tussen: * **Verkoopprijsverschil (flexibel budget) en Verkoopvolumeverschil** [69](#page=69). * **Netto Commerciële Bijdrage (NCB)** [69](#page=69). De berekeningen voor deze verschillen zijn: * **Verkoophoeveelheid verschil:** `(gerealiseerde volume – gebudgetteerde volume) x gebudgetteerde prijs` [69](#page=69). * **Prijsverschil:** `(gerealiseerde prijs – gebudgetteerde prijs) x gerealiseerde volume` [69](#page=69). Deze analyses kunnen worden uitgevoerd per product(groep), land, regio, segment, verkoper, enzovoort [69](#page=69). De Netto Commerciële Bijdrage (NCB) kan worden berekend als: $$NCB = (Volume \times Marge \ per \ eenheid) \ – \ Commerciële \ uitgaven$$ [69](#page=69). $$NCB = ((Marktvraag \times Marktaandeel) \times (Prijs \ – \ Variabele \ kosten)) \ – \ Commerciële \ uitgaven$$ [69](#page=69). Voorbeelden van budget versus realisatie analyses en uitgebreide variantieanalyses worden gegeven in oefeningen [70](#page=70) [71](#page=71). ### 3.3 Budgetten en effectiviteit Terwijl **efficiëntie** (doelmatigheid) zich richt op het goed uitvoeren van activiteiten en het maximaliseren van prestaties met bestaande inspanningen (input en through-put) focust **effectiviteit** (doeltreffendheid) op het bereiken van de beoogde doelen door de juiste activiteiten uit te voeren (output en outcome). De centrale vraag bij effectiviteit is: "Doen we de goede dingen?" [72](#page=72). #### 3.3.1 Wat is benchmarking? Benchmarking is een techniek die eigen processen en prestaties continu vergelijkt met die van andere ondernemingen, met als doel verbetering te realiseren. In plaats van enkel te steunen op historische gegevens, richt benchmarking zich op de concurrentie en analyseert het verschillen om oorzaken te achterhalen en eigen processen te herontwerpen (re-engineering) [72](#page=72). Benchmarking omvat in essentie: * Het vergelijken van eigen processen en prestaties met die van andere deelnemers [72](#page=72). * Het analyseren van de oorzaken van de verschillen [72](#page=72). * Het verbeteren van eigen processen en prestaties op basis van de verworven informatie [72](#page=72). #### 3.3.2 Soorten benchmarking * **Interne benchmarking:** Vergelijking van gelijke functies binnen verschillende divisies of business units van één onderneming om efficiëntie en productiviteit te verbeteren [73](#page=73). * **Externe competitieve of concurrenten benchmarking:** Vergelijking met concurrenten om producten, diensten en activiteiten te evalueren en hun impact op de waarde voor afnemers te kennen [73](#page=73). * **Generieke benchmarking:** Vergelijking met de meest succesvolle organisaties, ongeacht hun sector [73](#page=73). * **Best practice:** De beste uitvoerder van een specifiek deel van een totaalproces [73](#page=73). * **Best in class:** De beste op een bepaald deelgebied, onafhankelijk van sector of land (world class) [73](#page=73). #### 3.3.3 Aard van de benchmarking Benchmarking kan worden uitgevoerd voor een functie, een proces, een product of een strategie [73](#page=73). * **Functionele benchmarking:** Focust op kwaliteitscontrole en efficiëntie van functies zoals marketing of training [73](#page=73). * **Process benchmarking:** Gericht op het verbeteren van efficiëntie en het verhogen van de concurrentiekracht [73](#page=73). * **Operational/operating benchmarking:** Gericht op gebieden zoals klanttevredenheid, marketingmix, overheaduitgaven, en voorraadniveaus [73](#page=73). * **Strategic benchmarking:** Wordt gebruikt om essentiële kenmerken van succesvolle strategieën te bepalen [73](#page=73). #### 3.3.4 Doel van benchmarking Benchmarking biedt inzicht in sterktes en zwaktes, ondersteunt het bepalen van doelstellingen en geeft een externe toetsing aan indicatoren. Het maakt gerealiseerde prestaties vergelijkbaar met zowel eigen targets als met waardes gerealiseerd door andere organisaties, wat processen transparanter maakt. Resultaten kunnen aanleiding geven tot procesoptimalisaties, maar het blindelings kopiëren van 'best practices' is niet altijd zinvol, aangezien bedrijfsprocessen vaak een gevolg zijn van unieke organisatievariabelen [73](#page=73) [74](#page=74). #### 3.3.5 Benchmarking van de concurrentie Methoden voor concurrentiebenchmarking omvatten het analyseren van gepubliceerde jaarresultaten, commerciële KPI's en andere relevante gegevens [74](#page=74). ### 3.4 Indicatoren voor effectiviteit van de commerciële activiteiten Het bouwen van "commerciële metrics" in een dashboard of scorecard is cruciaal voor het objectief meten van commerciële prestaties in relatie tot strategische doelen. De PDCA-cyclus (Plan-Do-Check-Act) van Deming is een cyclisch proces dat continu prestatiemeting en prestatieverbetering garandeert [74](#page=74) [75](#page=75). De vier activiteiten van de PDCA-cyclus zijn: * **PLAN:** Definiëren van SMART resultaten voor het komende jaar op basis van het strategisch plan [75](#page=75). * **DO:** Uitvoeren van activiteiten en tegelijkertijd meten van vastgestelde prestatie-indicatoren [75](#page=75). * **CHECK:** Vergelijken van uitgevoerde resultaten met geplande resultaten, evalueren van verschillen en controleren van de juistheid en volledigheid van informatie [75](#page=75). * **ACT:** Bijsturen door het management indien nodig, maatregelen nemen bij tegenvallende resultaten, of het plan aanpassen [75](#page=75). Voorbeelden van commerciële activiteiten die gemonitord worden, en distributiekengetallen (zoals marktaandeel en marktspreiding) worden uiteengezet in oefeningen. Commerciële businesslogica voor winstgroei kan strategische opties omvatten zoals het verhogen van binding, het aantrekken van nieuwe klanten, het verhogen van omzet, het verhogen van output, het verminderen van input, en het optimaliseren van het productassortiment en de klantenportefeuille [76](#page=76) [77](#page=77) [78](#page=78). ### 3.5 Een geïntegreerd evaluatiesysteem: de Balanced Scorecard (BSC) De Balanced Scorecard (BSC), ontwikkeld door Kaplan en Norton, is een managementdashboard dat strategie omzet in operationele plannen. Door het identificeren van kritische succesfactoren (KSF's) en het koppelen van prestatie-indicatoren (KPI's), maakt de BSC planning, meting en bijsturing mogelijk. De BSC is niet enkel een meetsysteem, maar ook een strategisch managementsysteem dat helpt bij het bepalen en aanscherpen van de strategie. Het maakt immateriële activa en concurrentievoordelen, die vaak de werkelijke winstveroorzakers zijn, zichtbaar door meting of beschrijving [79](#page=79). #### 3.5.1 BSC als strategisch managementsysteem De BSC dient als een strategisch meetsysteem om strategie te vertalen naar KSF's en KPI's, en dekt planning, uitvoering en voortgang. Daarnaast functioneert het als een strategisch managementsysteem door de strategie toe te lichten, te communiceren, strategische feedback- en leerprocessen aan te sturen en planning en streefcijfers te bepalen [79](#page=79). #### 3.5.2 De 4 perspectieven van de BSC De BSC onderscheidt vier perspectieven die een balans in de besturing waarborgen en samenhangen: 1. **Financieel perspectief:** Meet hoe aantrekkelijk de organisatie is voor beleggers en financiers ("Hoe goed doen wij het voor onze aandeelhouders?"). Dit perspectief is zowel het doel als de start van de BSC en betreft inkomsten, productiviteitsverbetering, kostenverlaging, activabenutting en investeringsbeleid. De specifieke doelstellingen variëren afhankelijk van de fase waarin de organisatie zich bevindt (opstart, groei, maturiteit, etc.) [80](#page=80) [83](#page=83). 2. **Afnemersperspectief:** Meet hoe aantrekkelijk de organisatie is voor haar afnemers en welke "meerwaarde voor de klanten" wordt geboden. Dit omvat kenmerken van goederen en diensten (functionaliteit, prijs, kwaliteit), relaties met afnemers (responstijd, levertijd, gebruiksgemak), en imago & reputatie. KPI's hierbij zijn onder andere marktaandeel, klantentrouw, acquisitie van nieuwe klanten, klanttevredenheid, en winstgevendheid van klantengroepen [80](#page=80) [83](#page=83). 3. **Interne-processen perspectief:** Meet waarin de organisatie moet uitblinken om financiers en afnemers tevreden te stellen. Dit omvat het gehele waardecreatieproces, inclusief productie/dienstverlening, innovatie en service na verkoop. Metingen richten zich op doelmatigheid (bijv. bezettingsgraad), betrouwbaarheid (bijv. voorraadhoogte), kwaliteit, duur van productiecycli, flexibiliteit en unieke producteigenschappen. Voor innovatieprocessen is 'time to market' cruciaal [80](#page=80) [84](#page=84). 4. **Leer & groei perspectief:** Meet hoe de organisatie in staat blijft haar strategie te realiseren, rekening houdend met dynamiek door nieuwe technologie, concurrentie en veranderende klanteneisen. Dit perspectief levert de infrastructuur (mensen, systemen, procedures) voor de andere drie. KPI's omvatten de bekwaamheid van medewerkers, de capaciteit van informatiesystemen, en het bedrijfsklimaat (motivatie, delegatie, doelafstemming) [80](#page=80) [85](#page=85). Een vijfde perspectief, **Maatschappelijk Verantwoord en Duurzaam Ondernemen (MVO)**, wordt tegenwoordig steeds vaker toegevoegd, met aandacht voor duurzaamheid en sociale doelstellingen zoals veilige processen, reductie van afval en personeelsdiversiteit [80](#page=80). #### 3.5.3 KSF'en en KPI's Het vertalen van strategie naar korte termijndoelstellingen, kritische succesfactoren (KSF'en) en prestatie-indicatoren (KPI's) is een essentieel onderdeel van de BSC. Voorbeelden van de toepassing van KSF'en en KPI's binnen de BSC worden getoond [81](#page=81) [82](#page=82). #### 3.5.4 BSC is een belangrijk instrument in het (strategisch) managementproces De BSC fungeert als een belangrijk instrument voor: * **Controle:** Het biedt een gestructureerde manier om prestaties te monitoren [86](#page=86). * **Verduidelijking en vertaling van visie en strategie:** Helpt bij het helder formuleren en communiceren van strategische doelen [86](#page=86). * **Communicatie:** Linkt strategische doelstellingen aan prestatie-indicatoren [86](#page=86). * **Planning:** Maakt het mogelijk om te plannen en strategische initiatieven te koppelen [86](#page=86). * **Feedback en leren:** Faciliteert feedback en leren uit fouten [86](#page=86). **Tip:** De niet-financiële indicatoren in de BSC zijn cruciaal omdat ze vaak beter aansluiten bij strategische (lange termijn) doelen en de meting van immateriële elementen zoals knowhow, reputatie en imago mogelijk maken [85](#page=85). **Tip:** Hoewel de BSC veel voordelen biedt, kunnen nadelen optreden zoals de tijd en kosten die gemoeid zijn met het meten, het ontbreken van een 'grote gemene deler' die optelling en vergelijking bemoeilijkt, het risico op het richten op verkeerde doelen door ontbrekende causale verbanden, en de potentiële onbetrouwbaarheid of vertroebeling van het zicht door te veel metingen [85](#page=85). --- ## Veelgemaakte fouten om te vermijden - Bestudeer alle onderwerpen grondig voor examens - Let op formules en belangrijke definities - Oefen met de voorbeelden in elke sectie - Memoriseer niet zonder de onderliggende concepten te begrijpen

| Term | Definition | |------|------------| | Budget | Een in geld uitgedrukt actieplan dat dient als beheersinstrument voor de korte termijn planning van een organisatie, meestal voor een periode van één jaar. | | VUCA World | Een acroniem dat de wereld beschrijft als Volatile (veranderlijk), Uncertain (onzeker), Complex (complex) en Ambiguous (vaag/dubbelzinnig), wat aangeeft dat markten continu veranderen met hoge onzekerheid en complexiteit. | | Strategisch plannen | Een vorm van plannen die ervoor zorgt dat alle organisatieonderdelen bijdragen aan de strategie en doelstellingen van een organisatie door missie, visie en doelstellingen te concretiseren in afdelingsplannen. | | Top-down benadering | In budgettering: het management stelt de kaders vast en de budgethouder vult deze verder in. | | Bottom-up benadering | In budgettering: de budgethouder krijgt veel meer ruimte (binnen de kaders) om een eigen budget op te stellen. | | Consolidatie | Het bij elkaar optellen van budgetten van afzonderlijke budgethouders om een organisatiebreed investerings- en exploitatiebudget op te stellen. | | Taakstellend budget | Een budget dat formeel is vastgesteld en goedgekeurd door het topmanagement, en waar iedereen zich aan dient te houden. | | Variantieanalyse (Verschillenanalyse) | Een analysemethode die de realisatiecijfers afzet tegen het budget om afwijkingen te analyseren, met als doel het evalueren van verkopen, het toetsen van de efficiëntie van de afdeling en het vergelijken van marktaandelen, prijzen en verkoopacties van concurrenten. | | Kostenallocatie | Het proces van het toewijzen van kosten aan specifieke producten, diensten, afdelingen of kostenplaatsen. | | Integrale kostprijsberekening (Full Costing/Absorption Costing) | Een methode waarbij alle kosten, zowel vaste als variabele, worden toegerekend aan een product of kostendrager. | | Marginale kostprijsberekening (Direct Costing) | Een methode die een onderscheid maakt tussen vaste en variabele kosten, waarbij alleen de variabele kosten aan het product worden toegerekend. | | Contributie (Dekkingsbijdrage) | Het bedrag dat overblijft na aftrek van variabele kosten van de omzet, en dat bijdraagt aan de dekking van vaste kosten en winst. | | Break-even point (Omslagpunt) | Het punt waarop de totale opbrengsten gelijk zijn aan de totale kosten, wat betekent dat het bedrijf quitte speelt. | | Veiligheidsmarge | Het verschil tussen de werkelijke of verwachte omzet en het break-even point, wat aangeeft hoeveel de omzet mag dalen voordat er verlies wordt geleden. | | Benchmarking | Een techniek waarbij eigen processen en prestaties continu worden vergeleken met die van andere (succesvolle) organisaties om verbeterpunten te identificeren en te implementeren. | | Key Performance Indicators (KPI's) | Prestatie-indicatoren die worden gebruikt om het succes van een organisatie of specifieke activiteiten te meten en te evalueren in relatie tot strategische doelen. | | Balanced Scorecard (BSC) | Een strategisch managementinstrument dat de prestaties van een organisatie vanuit vier perspectieven meet: financieel, afnemers, interne processen en leer & groei. | | Romi (Return on Marketing Investments) | Een maatstaf die de rentabiliteit van marketinginvesteringen berekent, om de effectiviteit van marketingcampagnes te evalueren. |