25-26_MW2_WC9-10_student.pptx

# Competentiemanagement Dit onderwerp verkent het concept van competenties, hun definitie en indeling, en de praktische toepassing ervan binnen organisaties, met een specifieke focus op het opstellen van competentieprofielen en -matrices ter ondersteuning van talentmanagement en interne doorstroom. ### 1.1 Wat zijn competenties? Een competentie wordt gedefinieerd als een observeerbare eigenschap, in de vorm van kennis, kunde of een gedragsvaardigheid, die bijdraagt aan succesvol functioneren in een specifieke rol of functie. Het is cruciaal dat deze eigenschappen meetbaar of observeerbaar gemaakt kunnen worden, zodat ze effectief gemanaged kunnen worden. #### 1.1.1 Definitie en kenmerken * **Kernidee:** Competenties zijn de bouwstenen voor succesvolle prestaties in een functie. * **Observeerbaarheid:** Een sleutelkenmerk is dat competenties zichtbaar gemaakt kunnen worden door gedrag, wat hun management mogelijk maakt. * **Operationalisering:** Competenties worden geoperationaliseerd op basis van duidelijke definities en verschillende niveaus van beheersing. #### 1.1.2 Opdeling van competenties Competenties kunnen op verschillende manieren worden ingedeeld: * **Technische competenties:** Deze omvatten vaktechnische kennis en vaardigheden die specifiek zijn voor een bepaald vakgebied. * **Gedragscompetenties:** Deze zijn een vertaling van waarden, persoonlijke motivatie en vaardigheden naar observeerbaar gedrag. Verder kan men onderscheid maken in: * **Waardegebonden competenties:** Competenties die gerelateerd zijn aan de waarden van de organisatie. * **Functie-/rolspecifieke competenties:** Competenties die eigen zijn aan een specifieke functiefamilie of rol. #### 1.1.3 Gedragsindicatoren en niveaus Een competentiewoordenboek bevat typisch: * **Definitie van de competentie:** Een heldere omschrijving van wat de competentie inhoudt. * **Gedragsindicatoren:** Concrete, observeerbare gedragingen die de aanwezigheid van de competentie aantonen. * **Niveaus:** Verschillende gradaties van beheersing van de competentie, gekoppeld aan de vereisten van specifieke functies. > **Tip:** Het vermogen om competenties te vertalen naar concreet, observeerbaar gedrag is essentieel voor hun praktische toepassing in selectie, ontwikkeling en evaluatie. > **Example:** Voor de competentie "flexibiliteit" kunnen gedragsindicatoren zijn: zich snel aanpassen aan veranderende omstandigheden, openstaan voor nieuwe ideeën, en bereid zijn om taken aan te passen indien nodig. ### 1.2 Het competentieprofiel Een competentieprofiel is de vertaling van de geanalyseerde competenties naar de specifieke functies binnen een organisatie. Het dient als een blauwdruk voor de vereiste kennis, vaardigheden en gedragingen voor een bepaalde rol. #### 1.2.1 Doel en belang Competentieprofielen zijn van belang voor: * **Instroom:** Het selecteren van kandidaten die over de benodigde competenties beschikken. * **Doorstroom:** Het identificeren van ontwikkelingsbehoeften en loopbaanpaden voor bestaande medewerkers. * **Motivatie:** Het potentieel van medewerkers kan enkel tot uiting komen als deze gemotiveerd is en de juiste opportuniteiten krijgt in een passende werkomgeving. #### 1.2.2 Opstellen van een competentieprofiel Het proces omvat typisch de volgende stappen: 1. **Identificatie van kerncompetenties:** Bepalen welke competenties cruciaal zijn voor de organisatie en specifieke functies. 2. **Definiëren van competenties:** Zorgen voor heldere, meetbare definities en bijbehorende gedragsindicatoren. 3. **Bepalen van niveaus:** Vaststellen van de vereiste beheersingsniveaus per competentie voor de specifieke functie. 4. **Verzamelen van input:** Betrekken van verschillende stakeholders, zoals leidinggevenden en medewerkers, om een compleet beeld te krijgen. 5. **Documenteren:** Het vastleggen van het competentieprofiel in een gestandaardiseerd format. > **Example:** Voor een functie van psychologisch consulent op een psychiatrische afdeling, kan het competentieprofiel competenties bevatten zoals "empathie", "communicatieve vaardigheden", "probleemoplossend vermogen", "stressbestendigheid" en "ethisch handelen", elk met specifieke gedragsindicatoren en vereiste beheersingsniveaus. ### 1.3 De competentiematrix De competentiematrix is een instrument dat de relatie tussen medewerkers, hun huidige competenties en de vereiste competenties voor specifieke functies in kaart brengt. Het is een waardevol hulpmiddel voor talentmanagement en loopbaanplanning. #### 1.3.1 Meetbaar maken van competenties Competentiematrices helpen om: * **Huidige staat:** Inzicht te krijgen in waar medewerkers zich bevinden ten aanzien van de benodigde competenties. * **Ontwikkelingsbehoeften:** Potentiële ontwikkelingsgebieden te identificeren. * **Doorstroommogelijkheden:** Te bepalen welke medewerkers geschikt zijn voor doorstroom naar andere functies. #### 1.3.2 Toepassing in talentmanagement Selectietechnieken die in het verleden werden gebruikt voor instroom, worden nu ook ingezet voor doorstroom. Een competentiematrix laat zien waar een medewerker staat ten opzichte van de competenties die nodig zijn voor een gewenste functie. Dit vormt de basis voor gerichte ontwikkelingsplannen. > **Tip:** Een competentiematrix is een dynamisch instrument dat regelmatig geactualiseerd moet worden om de ontwikkelingen binnen de organisatie en bij medewerkers te reflecteren. --- # Talentmanagement Dit topic verkent het concept talentmanagement, met een focus op de definitie van talent, het belang van leren en talentontwikkeling vanuit een organisatorisch perspectief, en de praktische toepassing ervan binnen de interne arbeidsmarkt. ### 2.1 Competentiemanagement en toepassing Competenties vormen de basis voor succesvolle prestaties binnen een organisatie. #### 2.1.1 Wat is een competentie? Een competentie kan worden gedefinieerd als een observeerbare eigenschap, bestaande uit kennis, kunde of een gedragsvaardigheid, die bijdraagt aan succesvol functioneren in een specifieke rol of functie. * **Kenmerken van een competentie:** * Observeerbaar en meetbaar. * Operationaliseerbaar op basis van verschillende niveaus. * **Opdeling van competenties:** * **Technische competenties:** Gerelateerd aan vaktechnische kennis en vaardigheden. * **Gedragscompetenties:** De vertaling van waarden, persoonlijke motivatie en vaardigheden naar concreet gedrag. * **Waardegebonden competenties:** Competenties die inherent zijn aan de waarden van de organisatie of een specifieke functie. * **Functie-/rolspecifieke competenties:** Competenties die specifiek vereist zijn voor een bepaalde functie of rol. Een **competentiewoordenboek** bevat definities van competenties en **gedragsindicatoren**, die de competentie vertalen naar concreet observeerbaar gedrag, vaak onderverdeeld in verschillende niveoms om de vereisten per functie te duiden. #### 2.1.2 Het competentieprofiel Een competentieprofiel vertaalt de geïdentificeerde competenties, inclusief hun definities en gedragsindicatoren, naar de specifieke functies binnen een organisatie. Dit is niet alleen relevant voor instroom, maar ook essentieel voor doorstroom. Het potentieel van een medewerker kan enkel tot uiting komen wanneer deze gemotiveerd is en de juiste opportuniteiten krijgt in een passende werkomgeving. Het opstellen van een competentieprofiel kan worden onderverdeeld in stappen: 1. Identificeren van de te definiëren functies. 2. Analyseren van de taken en verantwoordelijkheden van de functie. 3. Filteren van relevante competenties op basis van de functiebeschrijving. 4. Verzamelen van input vanuit verschillende invalshoeken (bijvoorbeeld interviews met medewerkers en leidinggevenden). 5. Operationaliseren van de competenties met gedragsindicatoren en niveaus. 6. Vastleggen van het competentieprofiel per functie. #### 2.1.3 De competentiematrix De competentiematrix dient om de competenties van medewerkers meetbaar te maken en te vergelijken met de vereisten voor bepaalde functies. Dit instrument, dat ook wordt ingezet bij selectie, kan worden gebruikt om de huidige competenties van een medewerker te positioneren ten opzichte van de competenties die nodig zijn voor een gewenste toekomstige functie. ### 2.2 Talentmanagement Talentmanagement richt zich op het strategisch beheeren van de ontwikkeling en inzet van werknemers met een hoog potentieel binnen een organisatie. #### 2.2.1 Wat is leren? Leren kan worden gedefinieerd als het verwerven van competenties (kennis, vaardigheden en attitudes) om deze direct toe te passen en zo performanter te werken in een nieuwe rol of als expert. Verschillende leerordes: * **"Nulde orde"-leren:** Het blijven doen van hetzelfde op dezelfde manier. * **"Eerste orde"-leren (single-loop learning):** Leren door fouten te corrigeren binnen routinesituaties. * **"Tweede orde"-leren (double-loop learning):** Innoveren om problemen te vermijden door reflectie en kritische analyse ('bewust leren'). * **"Derde orde"-leren (deutero-leren):** Leren van de effectiviteit en efficiëntie van het herkennen en corrigeren van fouten op de voorgaande niveaus. #### 2.2.2 Wat is talentontwikkeling? Talentontwikkeling is een integraal onderdeel van Human Resource Development (HRD) en omvat een reeks strategische leer- en ontwikkelactiviteiten, zowel individueel als collectief, ter verbetering van de huidige of toekomstige prestaties van de organisatie, de functie van de medewerker, en diens loopbaan. Talentontwikkeling focust specifiek op de planning, selectie en implementatie van ontwikkelstrategieën voor aanwezige talenten. Het concept van **high potentials** betreft jonge medewerkers met een hoog potentieel, van wie verwacht wordt dat ze een cruciale bijdrage leveren in de toekomst. Het onderscheid tussen een high performer (iemand die huidige taken uitstekend uitvoert) en een high potential (iemand met potentieel voor toekomstige, hogere rollen) is hierbij relevant. #### 2.2.3 Ontwikkeling en leren vanuit het perspectief van de organisatie Historisch gezien lag de focus van talentmanagement op 'high potentials'. Tegenwoordig richt het zich echter op alle kernmedewerkers. HR speelt een cruciale rol in het creëren van ontwikkelingspaden die zowel doorstroom als prestatieverbetering ondersteunen. Het uiteindelijke doel van talentmanagement is het vormgeven van sturing en stroming binnen de interne arbeidsmarkt. Talenten worden gekenmerkt door een combinatie van **performantie, persoonlijkheid en motivatie**. Het proces van talentmanagement op de interne arbeidsmarkt omvat verschillende stappen: 1. **Inzicht verkrijgen** in de aanwezige competenties en talenten bij medewerkers. 2. **Potentieelmeting**, bijvoorbeeld via een development center. 3. **Training**, zowel 'on the job' als 'off the job'. 4. Het **uitbreiden of stretchen** van het huidige takenpakket en verantwoordelijkheden. 5. **Successieplanning**: Actief werken aan doorstroommogelijkheden. 6. **Prestatiemanagement**: Monitoren van de prestaties na doorstroom. 7. **Cyclische evaluatie**: Continu inzicht blijven verwerven in het aanwezige talent. #### 2.2.4 Strategisch leer- en ontwikkelingsbeleid Een **strategisch leer- en ontwikkelingsbeleid** integreert leer- en ontwikkelactiviteiten met de overkoepelende organisatiedoelstellingen. **Leertrajecten** kunnen worden ontworpen met behulp van **blended learning**, waarbij digitalisering diverse leer- en ontwikkelvormen faciliteert. Het uitgangspunt zijn de leerdoelen, waarbij ICT een middel is en geen doel op zich. De trainer fungeert hierbij als een 'blended learning architect' die meersporige leertrajecten ontwikkelt, gericht op het bereiken van gewenste competenties en het ondersteunen en uitdagen van de lerende. > **Tip:** Bij het ontwerpen van leertrajecten is het cruciaal om niet enkel te focussen op de inhoud van trainingen, maar ook op de **transfer** van de geleerde vaardigheden naar de dagelijkse praktijk. **Evaluatie** van leerinterventies en de uiteindelijke **transfer** van het geleerde naar de werkplek zijn essentiële onderdelen van een effectief leer- en ontwikkelingsbeleid. #### 2.2.5 Stellingen over talentmanagement * Een exclusief 'high potential' programma kan een kloof creëren door enkel op een selecte groep te focussen. * Het identificeren van high potentials kan subjectief zijn, waarbij introverte personen over het hoofd gezien kunnen worden. * Talentontwikkeling dient voor iedereen beschikbaar te zijn. * Een te grote nadruk op individuele talenten kan samenwerking en teamgevoel ondermijnen. * Talentmanagement wordt niet uitsluitend ingezet voor medewerkers die promotie nastreven. * Investeren in de ontwikkeling van medewerkers brengt het risico met zich mee dat zij met hun opgebouwde talent de organisatie verlaten. --- # Strategisch leer- en ontwikkelingsbeleid Dit topic behandelt de strategische aanpak van leer- en ontwikkelingsbeleid binnen organisaties, met specifieke aandacht voor blended learning, het ontwerpen van leertrajecten, evaluatie, transfer van geleerde vaardigheden, en stellingen rond talentmanagement. ### 3.1 Talentmanagement op de interne arbeidsmarkt Talentmanagement richt zich op het sturen van de interne arbeidsmarkt door inzicht te krijgen in, en te ontwikkelen van, de aanwezige talenten binnen een organisatie. Dit omvat het identificeren van medewerkers met potentieel en het faciliteren van hun groei en doorstroom. #### 3.1.1 Definiëren en identificeren van talent Talent wordt gezien als een potentieel kenmerk dat nog verder ontwikkeld moet worden. Het kan aangeboren zijn, maar vereist training en ontwikkeling om effectief te worden. Het onderscheid tussen een 'high performer' (iemand die momenteel goed presteert) en een 'high potential' (iemand met het potentieel om in de toekomst cruciale bijdragen te leveren) is hierbij belangrijk. > **Tip:** Talentmanagement is niet uitsluitend gericht op 'high potentials', maar op alle kernmedewerkers, om zo continuïteit en groei binnen de organisatie te waarborgen. De identificatie van talent gebeurt op basis van: * **Performantie:** De huidige prestaties van een medewerker. * **Persoonlijkheid:** Karakteristieken die bijdragen aan succes. * **Motivatie:** De drijfveer van een medewerker om zich in te zetten en te ontwikkelen. #### 3.1.2 Stappen in talentmanagement Een gestructureerd proces voor talentmanagement kan de volgende stappen omvatten: 1. **Inzicht verkrijgen:** Identificeren van bestaande competenties en talenten bij medewerkers. 2. **Potentieelmeting:** Gebruikmaken van methoden zoals development centers om potentieel te beoordelen. 3. **Training:** Faciliteren van leeractiviteiten, zowel 'on the job' als 'off the job'. 4. **Takenpakket uitbreiden:** Huidige taken en verantwoordelijkheden van medewerkers uitbreiden of stretchen. 5. **Successieplanning:** Actief voorbereiden op doorstroommogelijkheden binnen de organisatie. 6. **Prestatiemanagement:** Evalueren van de prestaties na doorstroom. 7. **Continuïteit:** Het proces herhalen om blijvend inzicht te houden in het aanwezige talent. > **Voorbeeld:** Jeroen, een jonge medewerker met veel motivatie en potentieel, kan geïdentificeerd worden als 'high potential'. Mo, die correct presteert maar geen ambitie toont, vereist een andere aanpak. Lina, die ambitie heeft voor een leidinggevende rol en daar het potentieel voor heeft, kan gestuurd worden via een specifiek leertraject. ### 3.2 Strategisch leer- en ontwikkelingsbeleid Een strategisch leer- en ontwikkelingsbeleid is cruciaal voor organisaties om hun medewerkers vitaal en competent te houden en aan te passen aan toekomstige noden. Dit beleid wordt vormgegeven door het ontwerpen van effectieve leertrajecten. #### 3.2.1 Leren en ontwikkeling * **Leren:** Het verwerven van competenties (kennis, vaardigheden, attitudes) die direct toepasbaar zijn om performanter te werken, zowel in een nieuwe rol als binnen de huidige functie. * **Ontwikkeling:** Een bredere versterking van talenten in lijn met toekomstige organisatienoden of de persoonlijke inzetbaarheid van de medewerker binnen de organisatie. Er zijn verschillende niveaus van leren te onderscheiden: * **"Nulde orde"-leren:** Voortzetten van bestaande praktijken zonder aanpassing. * **"Eerste orde"-leren (single-loop learning):** Leren door ervaring en het corrigeren van fouten binnen bestaande routines. * **"Tweede orde"-leren (double-loop learning):** Innoveren door reflectie en kritisch denken om problemen te voorkomen. Dit is bewust leren. * **"Derde orde"-leren (deutero-leren):** Leren van de voorgaande niveaus, wat leidt tot effectievere en efficiëntere foutenherkenning en -correctie. **Human Resource Development (HRD)** omvat alle strategische leer- en ontwikkelactiviteiten, zowel voor de organisatie als voor de individuele medewerker en diens loopbaan. Talentontwikkeling focust specifiek op de planning, selectie en implementatie van ontwikkelstrategieën voor het aanwezige talent. #### 3.2.2 Leertrajecten en blended learning Het ontwerpen van een leertraject start vanuit de gestelde leerdoelen. * **Blended learning** integreert digitalisering om diverse leer- en ontwikkelvormen te organiseren. ICT is hierbij een middel om het leerproces te faciliteren, geen doel op zich. De trainer fungeert als een 'blended learning architect', die verschillende leermethoden combineert om gewenste competenties te bereiken en de lerende te ondersteunen. > **Tip:** Voordelen van blended learning kunnen diversiteit in leerervaringen, flexibiliteit in tijd en plaats, en potentieel kostenbesparing zijn. #### 3.2.3 Evaluatie en transfer * **Evaluatie** is een essentieel onderdeel om de effectiviteit van leertrajecten te meten. Dit kan gaan over de tevredenheid van de deelnemer, de opgedane kennis en vaardigheden, het gedragsverandering op de werkplek, en uiteindelijk de impact op organisatieresultaten. * **Transfer** betreft de daadwerkelijke toepassing van het geleerde in de praktijk. Dit is vaak een uitdaging, waarbij factoren zoals de steun van leidinggevenden, de mogelijkheden op de werkplek, en de relevantie van het geleerde een rol spelen. > **Voorbeeld:** Lina's situatie illustreert een gebrek aan transfer. Hoewel de training 'project management' leerrijk was, heeft ze de tools niet geïntegreerd in haar dagelijkse werk. Mogelijke hypothesen voor dit falen in transfer kunnen zijn: onvoldoende begeleiding na de training, een gebrek aan concrete toepassingsmogelijkheden, of een disconnectie tussen de training en de dagelijkse werkrealiteit. #### 3.2.4 Stellingen rond talentmanagement Verschillende stellingen roepen discussie op rondom talentmanagement: * Een 'high potential'-programma kan een kloof creëren door focus op een selecte groep. * Het identificeren van 'high potentials' kan subjectief zijn. * Introverte personen worden mogelijk over het hoofd gezien in dergelijke programma's. * Talentontwikkeling zou voor iedereen beschikbaar moeten zijn. * Een te sterke focus op individuele talenten kan samenwerking en teamgevoel ondermijnen. * Talentmanagement wordt niet altijd enkel ingezet voor promotiezoekenden. * Investeren in ontwikkeling brengt het risico met zich mee dat medewerkers met hun opgedane talenten de organisatie verlaten. --- ## Veelgemaakte fouten om te vermijden - Bestudeer alle onderwerpen grondig voor examens - Let op formules en belangrijke definities - Oefen met de voorbeelden in elke sectie - Memoriseer niet zonder de onderliggende concepten te begrijpen

| Term | Definition | |------|------------| | Competentie | Een observeerbare eigenschap onder de vorm van kennis, kunde of een gedragsvaardigheid, die bijdraagt tot succesvol functioneren in een specifieke rol of functie. | | Competentiemanagement | Het proces van het definiëren, ontwikkelen, toepassen en meten van competenties binnen een organisatie om de prestaties van medewerkers te verbeteren en organisatorische doelen te bereiken. | | Competentieprofiel | Een gedetailleerde beschrijving van de vereiste competenties voor een specifieke functie of rol binnen een organisatie, inclusief de gedragsindicatoren en de benodigde niveaus. | | Competentiematrix | Een hulpmiddel dat de relatie tussen competenties en medewerkers of functies weergeeft, vaak gebruikt voor selectie, ontwikkeling en doorstroomplanning binnen een organisatie. | | Talent | Potentiële, te ontwikkelen kenmerken die aangeboren zijn maar nog geen volwaardige competentie vormen; deze kunnen verder ontwikkeld worden door training en ervaring. | | Talentmanagement | Een strategische aanpak binnen Human Resources die gericht is op het identificeren, ontwikkelen, motiveren en behouden van individuen met een hoog potentieel en degenen die cruciaal zijn voor het toekomstige succes van de organisatie. | | Talentontwikkeling | Een onderdeel van talentmanagement dat zich richt op het plannen, selecteren en implementeren van strategieën om het aanwezige talent binnen een organisatie te versterken en te laten groeien. | | Leren | Het verwerven van competenties (kennis, vaardigheden en attituden) om deze direct toe te passen binnen een rol, resulterend in performanter werken in een nieuwe rol of als expert. | | Nulde orde leren | Een leervorm waarbij men doorgaat met hetzelfde te doen op dezelfde manier, zonder verandering of aanpassing. | | Eerste orde leren (single-loop learning) | Leren door ervaring waarbij fouten binnen bestaande routines worden gecorrigeerd, zonder de onderliggende aannames of processen te veranderen. | | Tweede orde leren (double-loop learning) | Leren door reflectie en kritisch bevragen van de eigen aannames, overtuigingen en processen om problemen te vermijden en te innoveren. | | Derde orde leren (deutero-leren) | Leren hoe te leren, wat inhoudt dat men de effectiviteit van de eerste drie leer niveaus erkent en verbetert door fouten efficiënter te corrigeren. | | HRD (Human Resource Development) | Een verzameling van individuele en/of collectieve strategische leer- en ontwikkelactiviteiten, bedoeld om zowel de huidige of toekomstige prestaties van de organisatie te verbeteren als de functie en loopbaan van de individuele medewerker te ondersteunen. | | High potentials | Jonge medewerkers met een hoog potentieel, van wie verwacht wordt dat zij een cruciale bijdrage leveren aan de organisatie in de toekomst. | | Blended learning | Een onderwijsmodel dat digitale leeromgevingen combineert met traditionele leeractiviteiten, waarbij ICT wordt gebruikt als middel om diverse leer- en ontwikkelvormen te faciliteren en de lerende te ondersteunen en uit te dagen. | | Transfer | Het proces waarbij het geleerde tijdens een trainings- of ontwikkelingsprogramma daadwerkelijk wordt toegepast in de dagelijkse werkpraktijk van de medewerker. |