03_dHRM_-_H4_CONTINUITEIT_Inleiding_en_sleutels_9-10-11-12.pptx

# Het ROC-model voor duurzaam HRM Het ROC-model (Respect, Omgevingsbewustzijn, Continuïteit) vormt de kern van duurzaam Human Resource Management, gericht op het creëren van een toekomstbestendige organisatie en medewerker door middel van personeelsbeleid dat aansluit bij de principes van People, Planet en Profit. ### 1.1 De essentie van het ROC-model Het ROC-model is opgebouwd uit drie pijlers die samen het fundament vormen voor duurzaam HRM: * **Respect (People):** Dit principe erkent en waardeert de fundamentele karakteristieken van menselijk kapitaal. Thema's die hierbij centraal staan, zijn zingeving, zelfontplooiing, dialoog, talent, autonomie en engagement. Het onderscheid tussen 'menselijk kapitaal' en 'financieel/technologisch kapitaal' is hierbij essentieel. * **Omgevingsbewustzijn (Planet):** Dit betreft de strategische en institutionele fit met de omgeving, waaronder wet- en regelgeving, overheid, vakbonden en maatschappelijke waarden en normen. Belangrijke thema's zijn diversiteit, work-life-balans, kansengroepen, krapte op de arbeidsmarkt, vergrijzing en milieuvervuiling. Dit principe sluit aan bij het stakeholdermodel, dat de verantwoordelijkheden ten opzichte van alle belanghebbenden binnen de onderneming belicht. * **Continuïteit (Profit):** Dit principe richt zich op de meerwaarde die HRM levert voor de organisatieprestaties, waarbij discussie ontstaat over de wijze waarop deze prestaties gemeten worden. Het focust op 'life time employability' boven 'life time employment'. ### 1.2 Het ROC-model en de 3 P's van Duurzaamheid Het ROC-model is direct gekoppeld aan de 3 P's van duurzaamheid: People, Planet en Profit. * **People (Respect):** Dit vertaalt zich in een personeelsbeleid dat de mens centraal stelt, met aandacht voor zijn of haar potentieel en welzijn. Concepten als waarderend HRM, engagerend HRM, verbindend HRM, inclusief HRM en loopbaangericht HRM vallen hieronder. * **Planet (Omgevingsbewustzijn):** HRM draagt bij aan duurzaamheid door rekening te houden met de bredere maatschappelijke en ecologische impact. Dit omvat het bevorderen van diversiteit, het creëren van een gezonde work-life-balans en het inspelen op maatschappelijke uitdagingen zoals vergrijzing. * **Profit (Continuïteit):** Duurzaam HRM draagt bij aan de lange-termijnrendementen van de organisatie. Dit wordt nagestreefd door het streven naar duurzame winst, duurzame co-creatie, duurzame inzetbaarheid en duurzame retentie. ### 1.3 Strategische focus van het ROC-model Het ROC-model legt een sterke nadruk op een langetermijnfocus binnen HRM. Dit uit zich in de volgende doelen: * **Streef naar duurzame winst (Profit):** Dit impliceert een focus op winstgevendheid die niet ten koste gaat van mens of milieu op de lange termijn. * **Durf co-creatief te veranderen (Planet/People):** Veranderingen binnen de organisatie moeten duurzaam zijn, wat respect vereist voor betrokken partijen, een antwoord biedt op omgevingsontwikkelingen en blijvende opbrengsten genereert. Dit kan worden bereikt door participatie en een stakeholderbenadering. * **Streef naar duurzame inzetbaarheid (People):** Medewerkers moeten levenslang inzetbaar blijven. Dit vereist een gedeelde verantwoordelijkheid tussen medewerker en organisatie, wat wordt ondersteund door concepten als het 'huis van werkvermogen' en de transitie van een 'citroenloopbaan' naar een 'olijfloopbaan'. * **Stimuleer duurzame retentie (People):** Het behouden van talent is cruciaal voor continuïteit. Een duurzaam retentiebeleid rust op vijf pijlers: ontwikkelingsperspectieven, kwaliteit van arbeid, inspiratie en waarden, work-life-balans en een passende beloning. ### 1.4 Innoverend HRM binnen het ROC-model Innoverend HRM speelt een sleutelrol in het realiseren van de doelen van het ROC-model, met name op het gebied van duurzame winst en co-creatief veranderen. * **Duurzame winst:** Dit vereist een goede balans tussen de belangen van medewerkers, de organisatie en de samenleving. Innovatieve Arbeidsorganisatie (IAO), die evolueert richting zelfsturende teams, kan hieraan bijdragen door complexiteit, interne en externe regelmogelijkheden en lokale/horizontale regelmogelijkheden te vergroten, evenals leermogelijkheden. Principes van lean management (verspilling vermijden) en Het Nieuwe Werken (HNW), inclusief gedeeld leiderschap en sturen op resultaten met een balans tussen autonomie en ondersteuning, zijn hierbij relevant. * **Co-creatief veranderen:** Duurzame verandering wordt bevorderd door participatie, een stakeholderbenadering en 'employee-driven innovation'. Dit omvat 'meewerken aan innovatie' en co-creatie, waarbij de betrokkenheid van medewerkers centraal staat. ### 1.5 Duurzame inzetbaarheid en retentie Binnen het ROC-model is aandacht voor duurzame inzetbaarheid en retentie van medewerkers van groot belang voor de langetermijncontinuïteit van de organisatie. * **Duurzame inzetbaarheid:** Dit wordt gefaciliteerd door een gedeelde verantwoordelijkheid tussen de medewerker en de organisatie. Het concept van het 'huis van werkvermogen' biedt een kader om de factoren die bijdragen aan werkvermogen te organiseren. De ontwikkeling van een 'olijfloopbaan', waarbij medewerkers zich blijven ontwikkelen en aanpassen, staat hierbij centraal, in tegenstelling tot de meer lineaire 'citroenloopbaan'. * **Duurzaam retentiebeleid:** Dit omvat diverse factoren: * **Ontwikkelingsperspectieven:** Zinvolle groei en ontwikkeling via dialoog (bv. paars management) is cruciaal. Het psychologisch contract, de 'mentale rekening' van de medewerker, speelt hierin een rol. Remotie en boomerangrekrutering kunnen ook strategisch ingezet worden. * **Kwaliteit van arbeid:** Dit refereert aan de inhoud, autonomie en uitdaging van het werk. * **Inspiratie en waarden:** Het aansluiten bij de missie en visie van de organisatie, evenals de waarden van medewerkers, bevordert retentie. * **Work-life-balans:** Dit wordt gezien als 'work-in-life', waarbij werk een integraal onderdeel van het leven is. Werkvervlechting, waarbij werk en privé geïntegreerd zijn, is hierbij een belangrijk concept. * **Duurzame beloning:** Dit omvat zowel interne billijkheid en externe competitiviteit als rechtvaardigheid. Niet-financiële beloningen verdienen hierbij eveneens aandacht. > **Tip:** Het onderscheid tussen 'menselijk kapitaal' (zoals gezien in het ROC-model) en traditioneel financieel of technologisch kapitaal is fundamenteel voor een waarderende benadering van medewerkers. > > **Tip:** Het stakeholdermodel is een nuttig instrument om de brede verantwoordelijkheden van een organisatie onder het principe 'Omgevingsbewustzijn' te analyseren. > > **Tip:** De transitie van 'life time employment' naar 'life time employability' is een kernpunt van duurzaam HRM binnen het ROC-model, waarbij de focus ligt op de continue ontwikkelbaarheid van medewerkers. > > **Voorbeeld:** Innoverende Arbeidsorganisatie (IAO), zoals het implementeren van zelfsturende teams, vergroot lokale en horizontale regelmogelijkheden voor medewerkers, wat bijdraagt aan hun autonomie en leermogelijkheden, en daarmee aan duurzame inzetbaarheid. > > **Voorbeeld:** Een duurzaam retentiebeleid dat inspeelt op 'work-in-life' erkent dat werk en privéleven niet strikt gescheiden zijn, maar geïntegreerd kunnen worden, wat kan leiden tot een betere balans en hogere medewerkerstevredenheid. --- # Innoverend HRM en duurzame winst Innoverend HRM richt zich op het creëren van een strategische balans tussen de belangen van medewerkers, de organisatie en de samenleving om duurzame winst te realiseren. ### 2.1 Het streven naar duurzame winst Het realiseren van duurzame winst binnen een organisatie vereist een HRM-aanpak die rekening houdt met de 'People, Planet, Profit' (PPP)-benadering, vaak gerepresenteerd door het ROC-model (Respect, Omgevingsbewustzijn, Continuïteit). Duurzame winst is niet enkel financieel, maar omvat ook maatschappelijke en ecologische impact. Dit concept impliceert een langetermijnfocus op zowel de levenslange inzetbaarheid (life time employability) als de levenslange werkgelegenheid (life time employment). #### 2.1.1 Uitdagingen bij duurzame winst Een cruciale uitdaging bij het nastreven van duurzame winst is het vinden van een effectieve balans tussen de uiteenlopende belangen van medewerkers, de organisatie en de bredere samenleving. Dit vereist een holistische kijk op hoe HRM-praktijken bijdragen aan de organisatieprestaties, waarbij performantie breed gedefinieerd wordt, verder dan enkel financiële meeteenheden. #### 2.1.2 Innovatieve Arbeidsorganisatie (IAO) Innovatieve Arbeidsorganisatie (IAO) is een sleutelconcept binnen innoverend HRM en omvat de evolutie naar zelfsturende teams. Deze ontwikkeling leidt tot een toename in complexiteit, interne regelmogelijkheden, externe regelmogelijkheden, lokale en horizontale regelmogelijkheden, en vooral leermogelijkheden. IAO kan worden gestructureerd aan de hand van acht bouwblokken. > **Tip:** IAO bevordert niet alleen efficiëntie maar ook medewerkersbetrokkenheid door hen meer autonomie en regelruimte te geven. #### 2.1.3 Lean management Lean management is een fundamenteel principe binnen innoverend HRM en is gericht op het systematisch vermijden van verspilling of 'afval' in alle processen. Dit principe kan worden toegepast op diverse aspecten van HRM om efficiëntie en effectiviteit te verhogen. > **Voorbeeld:** Het elimineren van onnodige administratieve stappen in werving en selectie processen is een toepassing van lean management. #### 2.1.4 Het Nieuwe Werken (HNW) Het Nieuwe Werken (HNW) is een benadering die zich kenmerkt door gedeeld leiderschap, het sturen op resultaten en het creëren van een balans tussen autonomie en ondersteuning voor medewerkers. HNW beoogt een flexibelere en meer resultaatgerichte werkcultuur te faciliteren. ### 2.2 Durven co-creatief te veranderen Duurzame verandering binnen een organisatie vereist de bereidheid om co-creatief te handelen. Dit houdt in dat men actief de verandering omarmt en medewerkers en andere belanghebbenden betrekt bij het vormgeven van deze transformaties. #### 2.2.1 Kenmerken van duurzame verandering Een verandering kan als duurzaam worden beschouwd wanneer deze: * Respectvol is voor alle betrokken partijen. * Een adequaat antwoord biedt op de ontwikkelingen in de omgeving van de organisatie. * Resulteert in blijvende positieve opbrengsten, wat bijdraagt aan continuïteit. #### 2.2.2 Methoden voor duurzame verandering Om duurzame verandering te realiseren, zijn de volgende benaderingen essentieel: * **Inzet op participatie:** Betrekken van medewerkers bij besluitvorming en veranderprocessen. * **Stakeholderbenadering:** Focussen op de belangen van alle belanghebbenden (stakeholders) in plaats van enkel aandeelhouders (shareholders). Een voorbeeld hiervan is 'Mitbestimmung' in de Duitse context, wat medezeggenschap van werknemers inhoudt. * **Employee-driven innovation:** Medewerkers actief laten meewerken aan innovatieprocessen. * **Co-creatie:** Gezamenlijk creëren van waarde en oplossingen. > **Tip:** Een stakeholderbenadering zorgt voor een bredere acceptatie van veranderingen en bevordert een langetermijnvisie. ### 2.3 Streven naar duurzame inzetbaarheid Duurzame inzetbaarheid is een cruciaal aspect van innoverend HRM en richt zich op het zorgen dat medewerkers gedurende hun gehele loopbaan productief en gezond blijven. Dit impliceert een verschuiving van een 'citroenloopbaan' (kort en intens) naar een 'olijfloopbaan' (langdurig en met variatie). #### 2.3.1 Gedeelde verantwoordelijkheid voor loopbaanontwikkeling Het nastreven van duurzame inzetbaarheid is een gedeelde verantwoordelijkheid tussen de medewerker en de organisatie. Beide partijen moeten actief bijdragen aan het faciliteren van loopbaanontwikkeling en het behouden van werkvermogen. #### 2.3.2 Het Huis van Werkvermogen Het 'Huis van Werkvermogen' is een model dat wordt gebruikt om verschillende factoren te structureren die bijdragen aan duurzame inzetbaarheid. Dit model omvat elementen die het werkvermogen van individuen beïnvloeden, zowel op persoonlijk als organisatorisch vlak. ### 2.4 Stimuleren van duurzame retentie Duurzame retentiebeleid is essentieel om waardevolle medewerkers op de lange termijn te behouden voor de organisatie. Dit beleid rust op vijf belangrijke pijlers. #### 2.4.1 Factoren voor duurzaam retentiebeleid De vijf sleutelfactoren voor een effectief duurzaam retentiebeleid zijn: 1. **Ontwikkelingsperspectieven:** Zorgen voor zinvolle maturiteitsgroei, vaak via dialoog en het psychologisch contract. Remotie en boomerangrekrutering kunnen hierbij ook een rol spelen. 2. **Kwaliteit van arbeid:** Zorgen voor werk dat uitdagend, betekenisvol en ergonomisch verantwoord is. 3. **Inspiratie en waarden:** Verbinden van medewerkers aan de missie, visie en waarden van de organisatie. 4. **Work/life balans:** Het integreren van werk in het bredere leven ('work-in-life') en het faciliteren van werkvervlechting, waarbij werk en privé geïntegreerd zijn. 5. **Beloning:** Een eerlijke en competitieve beloning, die zowel financiële als niet-financiële componenten omvat, en die intern billijkheid en externe competitiviteit garandeert. > **Voorbeeld:** Het aanbieden van flexibele werktijden en thuiswerkmogelijkheden draagt bij aan een betere work/life balans en daarmee aan duurzame retentie. --- # Co-creatief veranderen en duurzaamheid Co-creatief veranderen is essentieel voor het realiseren van duurzame transformaties binnen organisaties door participatie, stakeholderbenadering en employee-driven innovatie te omarmen. ### 3.1 Duurzame verandering: de kern Een duurzame verandering kenmerkt zich door respect voor alle betrokken partijen, een antwoord te bieden op ontwikkelingen in de omgeving van de organisatie, en blijvende opbrengsten te genereren die bijdragen aan continuïteit. Dit vereist een verschuiving naar co-creatie. #### 3.1.1 Hoe bereik je duurzame verandering? Het realiseren van duurzame verandering kan worden bewerkstelligd door middel van: * **Participatie:** Actieve betrokkenheid van medewerkers en andere belanghebbenden bij het veranderingsproces. * **Stakeholderbenadering:** Een focus op de belangen van alle belanghebbenden (stakeholders) in plaats van enkel aandeelhouders (shareholders). Dit sluit aan bij het ROC-model, waarbij de omgeving en maatschappelijke waarden centraal staan. * **Employee-driven innovation:** Het stimuleren van medewerkers om actief bij te dragen aan innovatie binnen de organisatie. Dit verhoogt de lokale en horizontale regelmogelijkheden en de leermogelijkheden, wat leidt tot meer complexe, maar beter beheersbare organisatievormen zoals zelfsturende teams. > **Tip:** Het verschil tussen 'menselijk kapitaal' en 'financieel/technologisch kapitaal' benadrukken, is cruciaal voor het erkennen en waarderen van medewerkers in het veranderingsproces. > **Voorbeeld:** Mitbestimmung (medezeggenschap) is een concrete vorm van participatie die bijdraagt aan duurzame verandering. ### 3.2 De rol van co-creatie in duurzame transformatie Co-creatie is een fundamenteel onderdeel van het innoveren en veranderen op een duurzame manier. Het gaat verder dan simpelweg informeren of consulteren; het impliceert gezamenlijke ontwikkeling en implementatie van oplossingen. Dit wordt ondersteund door verschillende benaderingen binnen Innoverend HRM, zoals: * **Innoverende Arbeidsorganisatie (IAO):** Dit omvat het evolueren naar zelfsturende teams, wat leidt tot een hogere complexiteit maar ook tot meer interne regelmogelijkheden en verbeterde leermogelijkheden. * **Lean Management:** Het basisprincipe hierbij is het vermijden van verspilling, wat bijdraagt aan efficiëntie en duurzaamheid. * **Het Nieuwe Werken (HNW):** Kenmerkend door gedeeld leiderschap, sturen op resultaten, en het vinden van een balans tussen autonomie en ondersteuning. #### 3.2.1 Duurzaam co-creatief veranderen binnen het ROC-model Binnen het ROC-model (Respect, Omgevingsbewustzijn, Continuïteit) is 'duur co-creatief te veranderen' de tiende kernwaarde. Dit betekent dat verandering niet top-down wordt opgelegd, maar organisch ontstaat door de actieve deelname van medewerkers en andere stakeholders. Dit draagt bij aan zowel de 'People'-component (respect en waardering voor medewerkers) als de 'Planet'-component (strategische en institutionele fit met de omgeving). > **Tip:** Co-creatie vereist een open cultuur waarin ideeën vrijelijk kunnen stromen en fouten worden gezien als leermomenten. --- # Loopbaangericht HRM en duurzame inzetbaarheid/retentie Loopbaangericht HRM streeft naar duurzame inzetbaarheid en retentie van medewerkers door middel van loopbaanontwikkeling, het huis van werkvermogen en gerichte retentiestrategieën. ### 4.1 Duurzame inzetbaarheid en retentie als kerndoelen Loopbaangericht HRM draagt bij aan de kern van Duurzaam HRM door expliciet te streven naar duurzame inzetbaarheid en het stimuleren van duurzame retentie binnen organisaties. Deze doelen zijn essentieel voor het toekomstbestendig maken van zowel medewerkers als de organisatie zelf. De transitie van "life time employment" naar "life time employability" onderstreept het belang van continue ontwikkeling en aanpassing. ### 4.2 De gedeelde verantwoordelijkheid voor loopbanen Een verschuiving van een lineaire "citroenloopbaan" naar een meer flexibele "olijfloopbaan" kenmerkt de moderne loopbaanontwikkeling. Dit impliceert een gedeelde verantwoordelijkheid tussen de medewerker en de organisatie voor het managen van loopbanen. #### 4.2.1 Het huis van werkvermogen Het huis van werkvermogen is een model dat helpt bij het bevorderen van duurzame inzetbaarheid. Hoewel de specifieke componenten van dit huis niet in detail worden uitgewerkt in het verstrekte materiaal, is het conceptuele belang ervan voor loopbaangerichte HRM cruciaal. Het biedt een raamwerk om de factoren te begrijpen die werkvermogen beïnvloeden en hoe deze kunnen worden onderhouden en ontwikkeld. > **Tip:** Het 'Huis van Werkvermogen' is een nuttig model om te analyseren welke elementen bijdragen aan de duurzame inzetbaarheid van een medewerker en waar mogelijke knelpunten liggen. ### 4.3 Strategieën voor een duurzaam retentiebeleid Het stimuleren van duurzame retentie vereist een veelzijdige aanpak, waarbij vijf sleutelfactoren centraal staan: #### 4.3.1 Ontwikkelingsperspectieven Het bieden van zinvolle maturiteitsgroei voor medewerkers is een kernonderdeel van retentie. Dit wordt bereikt door een continue dialoog over loopbaanontwikkeling, waarbij het psychologisch contract – de wederzijdse onuitgesproken verwachtingen tussen werknemer en werkgever – centraal staat. Initiatieven zoals "remotie" (verwijzing naar externe mogelijkheden) en "boomerangrekrutering" (terugkeren van oud-medewerkers) kunnen ook bijdragen aan een levendige en betrokken personeelsbestand. #### 4.3.2 Kwaliteit van arbeid De kwaliteit van de arbeid zelf is een significante factor voor retentie. Hoewel dit in de verstrekte tekst verder wordt uitgewerkt onder "sleutel 3", is het cruciaal om te erkennen dat uitdagend, zinvol en ondersteunend werk essentieel is om medewerkers te behouden. #### 4.3.3 Inspiratie en waarden Net als de kwaliteit van arbeid, wordt inspiratie en het aansluiten bij gedeelde waarden (onder "sleutel 4") benoemd als een belangrijke factor. Werknemers die zich verbonden voelen met de missie en waarden van de organisatie, en die zich geïnspireerd voelen door hun werk, zijn meer geneigd te blijven. #### 4.3.4 Work/life balans Een optimale balans tussen werk en privéleven is van groot belang voor duurzame retentie. Dit gaat verder dan simpelweg "werk naast het leven"; het is "werk-in-het-leven". Dit omvat het integreren van werk en privé, waarbij de grenzen vervagen en beide aspecten elkaar kunnen verrijken. > **Voorbeeld:** Flexibele werktijden, de mogelijkheid tot thuiswerken en het actief ondersteunen van medewerkers bij het combineren van werk en privéverantwoordelijkheden zijn concrete maatregelen om de work/life balans te verbeteren. #### 4.3.5 Beloning Duurzame beloning is een vijfde sleutelfactor. Dit omvat niet alleen financiële compensatie, maar ook niet-financiële voordelen. Belangrijke aspecten hierbij zijn: * **Interne billijkheid:** Gelijke beloning voor gelijkwaardig werk binnen de organisatie. * **Externe competitiviteit:** Zorgen dat de beloning concurrerend is ten opzichte van de markt. * **Rechtvaardigheid:** Het beloningssysteem moet als eerlijk en transparant worden ervaren. > **Tip:** Overweeg een breed scala aan beloningen, waaronder secundaire arbeidsvoorwaarden, opleidingsmogelijkheden, erkenning en waardering, naast het basissalaris, om retentie te maximaliseren. --- ## Veelgemaakte fouten om te vermijden - Bestudeer alle onderwerpen grondig voor examens - Let op formules en belangrijke definities - Oefen met de voorbeelden in elke sectie - Memoriseer niet zonder de onderliggende concepten te begrijpen

| Term | Definition | |------|------------| | Duurzaam HRM | Een vorm van Human Resource Management die gericht is op het creëren van een personeelsbeleid dat aansluit bij de principes van duurzaamheid (People, Planet, Profit), met als doel medewerkers en de organisatie toekomstbestendig te maken. | | ROC-model | Een model voor duurzaam HRM, bestaande uit de pijlers Respect (People), Omgevingsbewustzijn (Planet) en Continuïteit (Profit), dat helpt bij het ontwikkelen van een geïntegreerd en toekomstgericht personeelsbeleid. | | Menselijk kapitaal | De fundamentele karakteristieken, vaardigheden en potentieel van individuele medewerkers, die beschouwd worden als een waardevolle troef voor de organisatie, in tegenstelling tot financieel of technologisch kapitaal. | | Omgevingsbewustzijn (Planet) | Het strategisch en institutioneel afstemmen van de organisatie op de bredere omgeving, inclusief wet- en regelgeving, maatschappelijke waarden, en externe factoren zoals diversiteit, arbeidsmarktschaarste en vergrijzing. | | Continuïteit (Profit) | De focus op de meerwaarde die Human Resource Management kan leveren aan de organisatorische performantie op de lange termijn, waarbij levenslange inzetbaarheid en behoud van talent centraal staan. | | Innoverend HRM | HRM-praktijken die gericht zijn op het stimuleren van verandering en vernieuwing binnen de organisatie om duurzame winst te behalen, door medewerkers, organisatie en samenleving in balans te houden. | | Innovatieve Arbeidsorganisatie (IAO) | Een concept dat evolueert naar zelfsturende teams, met verhoogde interne en externe regelmogelijkheden en verbeterde leermogelijkheden voor medewerkers. | | Lean management | Een managementfilosofie gericht op het minimaliseren van verspilling (afval) in alle bedrijfsprocessen om efficiëntie en effectiviteit te verhogen. | | Het Nieuwe Werken (HNW) | Een benadering die zich kenmerkt door gedeeld leiderschap, sturing op resultaten, en een balans tussen autonomie en ondersteuning voor medewerkers, vaak met flexibele werkomstandigheden. | | Co-creatief veranderen | Een proces waarbij belanghebbenden gezamenlijk bijdragen aan en vormgeven van veranderingen binnen een organisatie, met als doel duurzame en draagvlakkelijke transformaties. | | Stakeholderbenadering | Een managementbenadering waarbij de belangen van alle betrokken partijen (medewerkers, klanten, leveranciers, gemeenschap, etc.) worden meegewogen, in plaats van enkel die van de aandeelhouders (shareholders). | | Loopbaangericht HRM | Een strategische benadering van HRM die zich richt op de ontwikkeling en het beheer van de loopbanen van medewerkers gedurende hun gehele dienstverband, ter bevordering van duurzame inzetbaarheid en retentie. | | Duurzame inzetbaarheid | Het vermogen van een medewerker om, rekening houdend met diens capaciteiten, gezondheid en de eisen van de functie, langdurig productief en vitaal te blijven binnen de organisatie. | | Duurzame retentie | Het beleid en de strategieën die een organisatie hanteert om waardevolle medewerkers op de lange termijn te behouden, door te voldoen aan hun behoeften op het gebied van ontwikkeling, werkkwaliteit, balans en beloning. | | Psychologisch contract | De wederzijdse, vaak onuitgesproken verwachtingen en verplichtingen tussen een medewerker en een werkgever, die de relatie en het engagement beïnvloeden. | | Work/life balans | De evenwichtige verhouding tussen de professionele en privélevens van een medewerker, waarbij beide aspecten elkaar niet onevenredig belemmeren. | | Duurzame beloning | Een beloningsstructuur die niet alleen rekening houdt met externe marktconformiteit en interne billijkheid, maar ook met rechtvaardigheid en de niet-financiële aspecten die bijdragen aan medewerkerstevredenheid en retentie. |