thm-2526-MKF-s1-hfst 2 bedrijfs- en marketingstrategie-student-20250930.pptx

# Strategische planning voor het bedrijf en marketing Dit onderwerp behandelt de strategische planning op bedrijfsniveau en de integratie daarvan met marketingactiviteiten, inclusief het creëren van klantwaarde door samenwerking met partners. ## 1. Strategische planning voor het hele bedrijf: de rol van marketing Strategische planning is essentieel voor het overleven en de groei van een bedrijf op lange termijn. Het is afhankelijk van specifieke omstandigheden, kansen en bedreigingen in de omgeving, de doelstellingen van het bedrijf en de beschikbare bedrijfsmiddelen. Dit proces omvat vier hoofdfasen: de missie, doelen, het activiteitenportfolio en strategieën. ### 1.1 De missie formuleren * **Missie als bestaansreden:** Een mission statement verklaart waarom een organisatie bestaat en wat ze wil bereiken in de bredere omgeving. Het definieert de belangrijkste activiteiten, de aangeboden producten en diensten, en dient als leidraad voor beslissingen en personeel. Het moet de identiteit, het beleid en de waarden van de organisatie weerspiegelen, inclusief maatschappelijke relevantie. * **Marktafbakening (Abell & Hammond matrix):** De missie kan worden verduidelijkt door de organisatie te definiëren op basis van drie dimensies: * **Wat?** Klantbehoeften die vervuld worden. * **Wie?** Klantsegmenten of doelgroepen. * **Hoe?** Technologieën of productcategorieën die gebruikt worden. ### 1.2 Doelen en doelstellingen bepalen Doelen zijn de resultaten die op een bepaald moment behaald moeten worden. Om effectieve doelstellingen te formuleren, wordt vaak de SMART-methode gehanteerd: * **S**pecifiek * **M**eetbaar * **A**anvaardbaar * **R**ealistisch * **T**ijdsgebonden ### 1.3 Activiteitenportfolio ontwerpen Het ontwerpen van een activiteitenportfolio omvat het analyseren van het bestaande portfolio en het bepalen van toekomstig beleid. Dit proces omvat: * **Strategische Business Unit (SBU):** Een divisie of productlijn met een eigen missie en doelstellingen die onafhankelijk beheerd kan worden. * **Portfolioanalyse:** Het afstemmen van de sterke en zwakke kanten van het bedrijf op kansen en bedreigingen in de omgeving. Het doel is te bepalen welke SBU's, producten of activiteiten behouden, uitgebreid, afgebouwd of verkocht moeten worden. * **Strategieën voor groei, behoud of inkrimping:** Bepalen van toekomstig portfolio- en bedrijfsgedrag. #### 1.3.1 BCG-matrix (Boston Consulting Group) De BCG-matrix analyseert SBU's op basis van twee dimensies: * **Marktgroei:** De groeisnelheid van de markt waarin de SBU opereert (hoog of laag). * **Relatief marktaandeel (MA):** Het marktaandeel van de SBU ten opzichte van de grootste concurrent. * **Grootte van de bol:** Vertegenwoordigt het aandeel van de SBU in de totale omzet van het bedrijf. De matrix identificeert vier typen SBU's: * **Stars:** Hoge marktgroei, hoog relatief marktaandeel. Vereisen investeringen om marktaandeel te handhaven. * **Cash Cows:** Lage marktgroei, hoog relatief marktaandeel. Genereren veel cashflow die gebruikt kan worden voor investeringen in andere SBU's. * **Question Marks (Problem Children):** Hoge marktgroei, laag relatief marktaandeel. Vereisen investeringen om marktaandeel op te bouwen, maar de uitkomst is onzeker. * **Dogs:** Lage marktgroei, laag relatief marktaandeel. Genereren weinig cashflow en hebben weinig potentieel. Strategieën per SBU-type: * **Investeren:** Om marktaandeel op te bouwen (Question Mark) of te handhaven (Star, Cash Cow). * **Oogsten:** Maximaliseren van de cashflow op korte termijn (Cash Cow, Dogs). * **Desinvesteren:** Verkopen of afbouwen (Question Mark, Dogs). #### 1.3.2 MABA-analyse (GE/General Electric-matrix) Een verbeterde versie van de BCG-matrix die gebruikmaakt van negen cellen. De assen zijn: * **Marktaantrekkelijkheid (Market Attractiveness):** Hoe aantrekkelijk is de markt voor de SBU? * **Business Assessment (Sterkte van het bedrijf):** Hoe sterk is de positie van de SBU binnen die markt? De analyse helpt bij het bepalen van strategische opties voor intensieve groei of inkrimping. #### 1.3.3 Ansoff Groeimatrix Deze matrix helpt bij het identificeren van groeikansen door producten en markten te combineren: * **Marktpenetratie:** Bestaande producten verkopen aan bestaande markten. Dit kan door klanten vaker te laten kopen, meer per aankoopmoment te laten kopen, of hogere prijzen te vragen. * **Marktontwikkeling:** Bestaande producten verkopen aan nieuwe markten (bv. geografische expansie of nieuwe klantsegmenten). * **Productontwikkeling:** Nieuwe producten ontwikkelen voor bestaande markten. * **Diversificatie:** Nieuwe producten ontwikkelen voor nieuwe markten. Dit is de meest risicovolle groeistrategie. #### 1.3.4 Integratieve Groei Naast de Ansoff matrix zijn er ook integratieve groeiopties: * **Achterwaartse (upstream) integratie:** Overname van leveranciers. * **Voorwaartse (downstream) integratie:** Overname van distributiekanalen. * **Horizontale integratie:** Samenwerking of overname van concurrenten. ## 2. Samenwerkingsverbanden in de waardeketen Strategische doelstellingen kunnen alleen gerealiseerd worden door samenwerking tussen verschillende afdelingen binnen een bedrijf, wat leidt tot synergie (1+1 > 2). ### 2.1 Interne samenwerkingsverbanden De waardeketen van Porter benadrukt dat de sterkte van een organisatie afhangt van de zwakste schakel binnen haar interne processen. ### 2.2 Externe samenwerkingsverbanden Marketing werkt samen met externe partners om een 'value delivery network' of waardeketen te vormen. Dit omvat samenwerkingen met leveranciers, distributeurs, en andere spelers in het marketingsysteem. ## 3. Marketingstrategie en marketingmix De marketingstrategie wordt ontworpen op basis van het strategisch plan (missie, visie, waarden, doelen en doelstellingen) en vormt de basis voor de marketingmix. ### 3.1 Generieke concurrentiestrategieën (Porter) Succes op lange termijn hangt af van een duurzaam concurrentievoordeel, gebaseerd op een uniek aanbod of lage kosten. Porter onderscheidt vier generieke strategieën, afhankelijk van de focus (brede markt of niche) en het middel (kosten of differentiatie): * **Kostenleiderschap:** De laagste prijs op de markt bieden, met een brede marktfocus. * **Differentiatie:** Een uniek product of dienst aanbieden met een breed marktbereik. * **Kostenfocus:** De laagste prijs bieden binnen een specifieke nichemarkt. * **Differentiatiefocus:** Een uniek product of dienst aanbieden aan een specifieke nichemarkt. Bedrijven die geen duidelijke strategie volgen, riskeren "stuck in the middle" te zijn. ### 3.2 Waardenstrategieën (Treacy & Wiersema) Deze theorie breidt de strategieën van Porter uit met een extra dimensie: * **Operationele excellentie:** Streven naar de laagste kosten en efficiënte processen, met een "verantwoorde prijs". * **Productkwaliteitleiderschap:** Bieden van superieure producten of diensten (differentiatie). * **Klantintimiteit:** Het opbouwen van sterke relaties met klanten en uitblinken in klantenservice. ### 3.3 Klantgerichte marketingstrategie Dit proces omvat drie kernstappen: 1. **Marktsegmentatie:** Het indelen van de markt in groepen consumenten met vergelijkbare behoeften en wensen. 2. **Doelgroepkeuze:** Selecteren van de meest aantrekkelijke segmenten (doelmarkten) die op lange termijn de meeste klantwaarde en winst kunnen opleveren. 3. **Marktpositionering:** Het creëren van een duidelijke, unieke en gewenste positie voor het merk of product in het hoofd van de consument, ten opzichte van concurrenten. Dit wordt bereikt door het identificeren van unieke concurrentievoordelen (USP's) en deze te communiceren via de marketingmix. ### 3.4 Marketingmix samenstellen De marketingmix (product, prijs, plaats, promotie) wordt samengesteld om de marktpositionering te realiseren. Voor diensten wordt dit vaak uitgebreid met Personeel, Proces en Physical Evidence (de 7 P's). Marketingcommunicatie en distributie zijn hierin cruciale elementen. ## 4. Management van marketinginspanningen Het meten van marketingrendement is essentieel. Dit kan via standaard prestatiemaatstaven zoals marktaandeel (MA), merkbekendheid, marktpenetratie, klantretentie en Customer Lifetime Value (CLV). > **Tip:** Bij het uitvoeren van strategische analyses, zoals die met de BCG-matrix of Ansoff groeimatrix, is het belangrijk om, zelfs bij gebrek aan volledige data, aannames te maken. Het doel is om het toepassen van de modellen en het strategisch redeneren te oefenen. Noteer altijd je gemaakte aannames. --- # Samenwerkingsverbanden in marketing Dit hoofdstuk behandelt de noodzaak van samenwerking, zowel intern tussen afdelingen als extern met partners, om de strategische doelstellingen van een organisatie te bereiken en klantwaarde te creëren. ### 2.1 Interne samenwerkingsverbanden Interne samenwerkingsverbanden zijn essentieel omdat de totale waardeketen van een bedrijf (volgens het model van Porter) zo sterk is als de zwakste schakel. Het succes op lange termijn hangt af van duurzame concurrentievoordelen die voortkomen uit een uniek aanbod of lage kosten. Om strategische doelstellingen te realiseren, moeten de verschillende afdelingen binnen een bedrijf effectief samenwerken, omdat dit leidt tot een synergie waarbij het geheel meer is dan de som der delen ($1+1>2$). Marketing speelt hierbij een cruciale rol door richting te geven aan deze samenwerking. ### 2.2 Externe samenwerkingsverbanden Externe samenwerkingsverbanden omvatten de samenwerking met externe partijen binnen het marketingsysteem om een waardeketen of "value delivery network" te vormen. Dit kan verschillende vormen aannemen: * **Achterwaartse (upstream) integratie:** Dit houdt in dat een bedrijf controle krijgt over zijn toeleveranciers. Een voorbeeld hiervan is IKEA, dat veel controle uitoefent over zijn leveranciers. * **Voorwaartse (downstream) integratie:** Dit betreft het verkrijgen van controle over de distributiekanalen. Een verffabrikant die een eigen groothandel organiseert, is hier een voorbeeld van. * **Horizontale integratie:** Dit verwijst naar samenwerking of overnames tussen concurrenten. Voorbeelden hiervan zijn de samenwerking tussen Delhaize en Albert Heijn, of de samenwerking tussen apothekers. Verder kunnen externe samenwerkingsverbanden ook gezien worden als alternatieve groeimogelijkheden, vergelijkbaar met de integratieve groei-strategieën uit de Ansoff groeimatrix. Voorbeelden van dergelijke samenwerkingen zijn: * McDonald's met zijn franchisenemers en leveranciers, zoals Coca-Cola. * Bpost, dat samenwerkt met supermarkten om 600 postpunten te integreren. > **Tip:** Effectieve interne en externe samenwerking is cruciaal voor het optimaliseren van de waardeketen en het realiseren van concurrentievoordeel. > **Voorbeeld:** De samenwerking tussen een brouwerij (producent) en supermarkten (distributie) creëert een waardeketen die essentieel is voor het succes van het biermerk. Zonder de supermarkten bereikt het product de consument niet; zonder het biermerk zouden de supermarkten een productmissen dat klanten aantrekt. --- # Marketingstrategie en marketingmix Dit hoofdstuk verkent de ontwikkeling van een klantgerichte marketingstrategie, inclusief marktsegmentatie, doelgroepkeuze en marktpositionering, evenals de samenstelling van de marketingmix en het management van marketinginspanningen. ### 3.1 Strategische planning voor het hele bedrijf: de rol van marketing Strategische planning is essentieel voor het voortbestaan en de groei van een bedrijf op lange termijn en is afhankelijk van specifieke omstandigheden, kansen, bedreigingen, doelstellingen en bedrijfsmiddelen. Het proces omvat de formulering van een missie, doelen en het ontwerpen van een activiteitenportfolio. #### 3.1.1 Een marktgerichte missie formuleren Een missie statement definieert de bestaansreden van een organisatie, het overkoepelende doel en de belangrijkste activiteiten. Het geeft aan "in welk bedrijf we actief zijn" en kan worden afgebakend aan de hand van de Abell & Hammond matrix, die drie dimensies omvat: klanten, behoeften en technologieën. * **Missie statement:** * Verklaart de bestaansreden van de organisatie. * Beschrijft het overkoepelende doel van de organisatie in de bredere omgeving. * Definieert de belangrijkste activiteiten, producten en diensten. * Dient als leidraad voor personeel en beslissingen. * Bevat elementen over maatschappelijke relevantie, identiteit, beleid en waarden. #### 3.1.2 Doelen en doelstellingen bepalen Doelen en doelstellingen geven het te behalen resultaat aan en moeten specifiek, meetbaar, aanvaardbaar, realistisch en tijdsgebonden (SMART) worden geformuleerd. #### 3.1.3 Activiteitenportfolio ontwerpen Een activiteitenportfolio analyseert de sterke en zwakke kanten van het bedrijf in relatie tot de omgeving. Dit wordt gedaan door middel van een portfolioanalyse van bestaande strategische business units (SBU's) om te bepalen wat behouden, uitgebreid, afgebouwd of gedesinvesteerd moet worden. * **Strategische Business Unit (SBU):** Een divisie of productlijn met een eigen missie en doelstellingen die onafhankelijk beheerd kan worden. * **BCG-matrix (Boston Consulting Group):** Een analyse-instrument dat SBU's evalueert op basis van marktgroei (hoog/laag) en relatief marktaandeel (eigen marktaandeel ten opzichte van de grootste concurrent). De grootte van de bol geeft het percentage van de SBU in de totale omzet aan. * **Strategieën op basis van de BCG-matrix:** * Investeren om marktaandeel op te bouwen (Question Mark/Problem Child). * Investeren om marktaandeel te handhaven (Star, Cash Cow). * Oogsten voor cashflow op korte termijn (Cash Cow, Dog). * Desinvesteren, verkopen of afbouwen (Question Mark, Dog). * **MABA-analyse (GE/General Electric 9-cellenmatrix):** Een verbeterde versie die marktattractiviteit (market attractiveness) en business assessment (business strength) evalueert op een matrix met 9 cellen. Scores worden toegekend en gewogen. #### 3.1.4 Groeistrategieën: de Ansoff matrix De Ansoff groeimatrix helpt bij het opsporen van groeikansen door de relatie tussen producten en markten te analyseren. * **Marktpenetratie:** Bestaande klanten stimuleren om vaker te kopen, meer per aankoop te kopen, of duurder te kopen. * **Marktontwikkeling:** Bestaande producten aanbieden aan nieuwe markten (nieuwe klantsegmenten of geografische gebieden). * **Productontwikkeling:** Nieuwe producten ontwikkelen voor bestaande markten. * **Diversificatie:** Nieuwe producten aanbieden aan nieuwe markten. > **Tip:** Naast de groeistrategieën van Ansoff bestaan er ook integratieve groeimogelijkheden zoals achterwaartse (upstream), voorwaartse (downstream) en horizontale integratie. ### 3.2 Samenwerkingsverbanden en waardeketens De strategische doelstellingen van een bedrijf worden het best gerealiseerd door samenwerking tussen de verschillende afdelingen (interne samenwerking) en met externe partners (externe samenwerking) om een Value Delivery Network of waardeketen te vormen. #### 3.2.1 Interne samenwerkingsverbanden De waardeketen van Porter benadrukt dat de sterkte van een waardeketen afhangt van de zwakste schakel. Samenwerking tussen afdelingen is cruciaal voor het creëren van klantwaarde. #### 3.2.2 Externe samenwerkingsverbanden Externe samenwerkingsverbanden met partijen in het marketingsysteem (leveranciers, distributeurs, franchisenemers) versterken de waardeketen. ### 3.3 Marketingstrategie en marketingmix De marketingstrategie is een essentieel onderdeel van het strategisch plan en wordt vertaald naar de marketingmix. #### 3.3.1 Generieke concurrentiestrategieën (Michael Porter) Succes op lange termijn hangt af van een duurzaam concurrentievoordeel, gebaseerd op een uniek aanbod of lage kosten. Porter onderscheidt drie generieke strategieën: 1. **Kostenleiderschap:** De beste prijs op de markt aanbieden. 2. **Differentiatie:** Een sterk Unique Selling Proposition (USP) hebben. 3. **Focus (niche):** Zich richten op een specifiek marktsegment. Dit kan zowel een kostenfocus als een differentiatiefocus zijn. > **Tip:** Een bedrijf dat geen van deze strategieën duidelijk volgt, loopt het risico "stuck in the middle" te raken en niet succesvol te zijn. #### 3.3.2 Waardenstrategieën (Treacy & Wiersema) Treacy en Wiersema breiden de concurrentiestrategieën uit met drie waardeposities: 1. **Productleiderschap (Differentiatie):** Gericht op superieure producten en innovatie. 2. **Operationele Excellentie (Kostenleiderschap):** Gericht op efficiënte processen en lage kosten, met een verantwoorde prijs. 3. **Klantintimiteit:** Gericht op het opbouwen van sterke klantrelaties en het leveren van gepersonaliseerde oplossingen. #### 3.3.3 Klantgerichte marketingstrategie Het ontwerpen van een klantgerichte marketingstrategie omvat de volgende stappen: * **Marktsegmentatie:** Het indelen van de markt in groepen consumenten met vergelijkbare wensen en behoeften. * **Doelgroepkeuze:** Het selecteren van de meest aantrekkelijke segmenten waarop de organisatie zich gaat richten, met het oog op het creëren van klantwaarde en winst op lange termijn. * **Marktpositionering:** Het bepalen van de gewenste positie van het bedrijf of merk in het hoofd van de consument ten opzichte van concurrenten, gebaseerd op unieke voordelen (USP's). Dit omvat het identificeren van concurrentievoordelen, het differentiëren van het marketingaanbod en het communiceren hiervan via de marketingmix. #### 3.3.4 Marketingmix samenstellen De marketingmix is de set tactische marketinginstrumenten die een bedrijf gebruikt om de gewenste respons in de doelmarkt te produceren. Traditioneel bestaat deze uit de 4 P's (Product, Prijs, Plaats, Promotie). Voor dienstenmarketing wordt dit uitgebreid met Personeel en Proces (de 6 P's). ### 3.4 Management van marketinginspanningen Dit omvat het meten en beheren van marketingprestaties om het marketingrendement te optimaliseren. * **Standaard marketingprestatiemaatstaven:** * Marktaandeel (MA). * Merkbekendheid. * **Klantgerichte maatstaven:** * Marktpenetratie. * Klantretentie. * Customer Lifetime Value (CLV). > **Tip:** Bij het analyseren van de marketingstrategie van een merk is het belangrijk om assumpties te maken over gegevens die mogelijk niet direct beschikbaar zijn. Het doel is om inzicht te krijgen in de toepassing van de verschillende modellen. --- ## Veelgemaakte fouten om te vermijden - Bestudeer alle onderwerpen grondig voor examens - Let op formules en belangrijke definities - Oefen met de voorbeelden in elke sectie - Memoriseer niet zonder de onderliggende concepten te begrijpen

| Term | Definition | |------|------------| | Strategische planning | Het proces van het definiëren van de strategie van een organisatie, inclusief het bepalen van doelen, het ontwikkelen van een plan om deze doelen te bereiken en het toewijzen van middelen om het plan uit te voeren. Dit is gericht op overleving en groei op lange termijn. | | Missie | Een verklaring die de bestaansreden van een organisatie beschrijft, inclusief wat het bedrijf doet, wie het bedient en hoe het dit doet. Het dient als leidraad voor alle beslissingen en activiteiten binnen de organisatie. | | Businessactiviteitenportfolio | Een verzameling van alle activiteiten of business units van een bedrijf, die geanalyseerd worden om te bepalen welke moeten worden behouden, uitgebreid, afgebouwd of verkocht. | | Groeistrategieën | Plannen en acties gericht op het vergroten van de omvang, marktaandeel, omzet of winst van een bedrijf, zoals marktpenetratie, marktontwikkeling, productontwikkeling en diversificatie. | | Klantwaarde | Het voordeel dat een klant ervaart van een product of dienst in vergelijking met de kosten ervan. Marketing speelt een cruciale rol bij het creëren en leveren van deze klantwaarde. | | Marketingstrategie | Een plan dat is ontworpen om de marketingdoelstellingen van een bedrijf te bereiken door middel van marktsegmentatie, doelgroepkeuze en positionering, en het effectief inzetten van de marketingmix. | | Marketingmix | Een set van tactische marketinginstrumenten die een bedrijf gebruikt om de gewenste respons in de doelmarkt te produceren. Dit omvat traditioneel de 4 P's: Product, Prijs, Plaats (Distributie) en Promotie. | | Marketingmanagement | Het proces van het analyseren, plannen, implementeren en controleren van marketingactiviteiten om de marketingdoelstellingen van de organisatie te bereiken en de klantwaarde te maximaliseren. | | Marketingplan | Een gedetailleerd document dat de marketingdoelstellingen van een bedrijf en de strategieën om deze te bereiken beschrijft, inclusief budgetten en tijdschema's. | | Marketing accountability | Het vermogen om de prestaties van marketingactiviteiten te meten en te verantwoorden, en aan te tonen hoe deze bijdragen aan de algemene bedrijfsdoelstellingen. | | Strategische Business Unit (SBU) | Een divisie, productlijn of een groep gerelateerde activiteiten binnen een groter bedrijf die een eigen missie en doelstellingen heeft, en onafhankelijk beheerd kan worden. | | Portfolioanalyse | Het proces van het evalueren van de huidige SBU's of productlijnen van een bedrijf om te beslissen hoe middelen het beste kunnen worden toegewezen om toekomstige groei en winstgevendheid te maximaliseren. | | BCG-matrix | Een portefeuille-analysehulpmiddel ontwikkeld door de Boston Consulting Group dat SBU's classificeert op basis van marktaandeel en marktgroeisnelheid om strategische beslissingen te ondersteunen. | | Marktgroei | De snelheid waarmee de totale omvang van een markt toeneemt over een bepaalde periode. | | Relatief marktaandeel | Het marktaandeel van een bedrijf of SBU in vergelijking met dat van zijn grootste concurrent. Een relatief marktaandeel groter dan 1 betekent dat het bedrijf de grootste speler in de markt is. | | MABA-analyse | Een portefeuille-analysehulpmiddel, ook bekend als de GE/McKinsey-matrix, die SBU's evalueert op basis van marktattractiviteit en bedrijfsterkte. | | Marktattractiviteit | Een maatstaf voor de aantrekkelijkheid van een markt voor bedrijven, rekening houdend met factoren zoals marktomvang, groeipotentieel en winstgevendheid. | | Business assessment | Een evaluatie van de interne sterktes en zwaktes van een bedrijf of SBU in relatie tot de concurrentie en de marktomstandigheden. | | Ansoff groeimatrix | Een strategisch hulpmiddel dat vier groeistrategieën identificeert: marktpenetratie, marktontwikkeling, productontwikkeling en diversificatie, gebaseerd op de combinatie van bestaande of nieuwe producten en markten. | | Marktpenetratie | Een groeistrategie gericht op het verhogen van de verkoop van bestaande producten in bestaande markten, bijvoorbeeld door klanten vaker te laten kopen of meer te laten kopen per aankoop. | | Marktontwikkeling | Een groeistrategie gericht op het vinden van nieuwe markten voor bestaande producten, bijvoorbeeld door nieuwe klantsegmenten aan te boren of geografische expansie. | | Productontwikkeling | Een groeistrategie gericht op het creëren van nieuwe producten voor bestaande markten, bijvoorbeeld door het aanbieden van verbeterde versies of compleet nieuwe producten. | | Diversificatie | Een groeistrategie gericht op het betreden van nieuwe markten met nieuwe producten, wat de hoogste risico's met zich meebrengt. | | Waardeketen (Value Delivery Network) | Een systeem van organisaties, mensen, activiteiten, informatie en middelen die betrokken zijn bij het creëren en leveren van een product of dienst, van leverancier tot eindklant. | | Interne samenwerkingsverbanden | Samenwerking tussen verschillende afdelingen of functies binnen een bedrijf om gemeenschappelijke doelen te bereiken, zoals de waardeketen van Porter. | | Externe samenwerkingsverbanden | Samenwerking tussen een bedrijf en externe partijen, zoals leveranciers, distributeurs, franchisenemers of concurrenten, om gezamenlijke voordelen te behalen. | | Integratieve groei | Een groeistrategie die gericht is op het verwerven van bedrijven die gerelateerd zijn aan de eigen activiteiten van het bedrijf, zoals achterwaartse, voorwaartse of horizontale integratie. | | Generieke concurrentiestrategieën | Strategieën die een bedrijf kan volgen om een duurzaam concurrentievoordeel te behalen, zoals kostenleiderschap, differentiatie, kostenfocus en differentiatiefocus (volgens Porter). | | Kostenleiderschap | Een concurrentiestrategie gericht op het produceren van goederen of diensten tegen de laagste kosten in de sector, waardoor het bedrijf producten tegen een lagere prijs kan aanbieden dan concurrenten. | | Differentiatie | Een concurrentiestrategie gericht op het creëren van een uniek product of dienst dat door klanten als waardevol wordt beschouwd, waardoor het bedrijf een hogere prijs kan vragen. | | Klantintimiteit | Een strategie gericht op het opbouwen van sterke relaties met klanten door hun specifieke behoeften te begrijpen en te voldoen, vaak door gepersonaliseerde producten of diensten. | | Marktsegmentatie | Het proces van het verdelen van een brede markt in kleinere, meer homogene groepen consumenten met vergelijkbare behoeften, kenmerken of gedragingen. | | Doelgroepkeuze | Het selecteren van één of meer marktsegmenten waarop een bedrijf zich zal richten met zijn marketinginspanningen, gebaseerd op de winstgevendheid en de groeimogelijkheden van die segmenten. | | Marktpositionering | Het proces van het creëren van een duidelijke, unieke en wenselijke plaats voor een product of merk in het hoofd van de doelconsument, in vergelijking met concurrerende producten. | | Concurrentievoordeel | Een factor die een bedrijf in staat stelt om zijn concurrenten beter te presteren, vaak gebaseerd op een uniek aanbod, lagere kosten of superieure klantenservice. | | Marketingrendement | De winst of de financiële opbrengst die wordt gegenereerd als gevolg van investeringen in marketingactiviteiten, vaak gemeten als de verhouding tussen de marketingopbrengsten en de marketingkosten. | | Marktaandeel (MA) | Het percentage van de totale verkopen in een bepaalde markt dat door een specifiek bedrijf of product wordt gerealiseerd. | | Merkbekendheid | De mate waarin consumenten een bepaald merk herkennen en zich eraan herinneren. | | Klantretentie | Het vermogen van een bedrijf om zijn bestaande klanten te behouden over een bepaalde periode. | | Customer Lifetime Value (CLV) | De totale winst die een bedrijf naar verwachting zal genereren uit alle toekomstige aankopen van een klant gedurende de gehele relatie met het bedrijf. |