Deel 2.pdf

# Inclusie en diversiteit in organisaties Een inclusieve organisatiecultuur is cruciaal voor het bevorderen van gelijke kansen en het elimineren van discriminatie, waarbij leiderschap een sleutelrol speelt in het creëren van een omgeving waarin iedereen zijn volledige potentieel kan bereiken [1](#page=1). ### 1.1 Het belang van inclusie en diversiteit Organisaties moeten actief streven naar inclusie door beleid, processen en praktijken te ontwikkelen die gelijke kansen bevorderen en discriminatie elimineren. Dit gaat verder dan enkel het aannemen van divers talent; het omvat het creëren van een ondersteunende omgeving waarin dit talent volledig tot bloei kan komen. Bedrijven zoals Accenture worden als voorbeeld genoemd van organisaties die beleidsmaatregelen implementeren om diversiteit en inclusie te bevorderen, niet alleen in werving, maar ook in intern beleid en opleidingsprogramma's [1](#page=1). ### 1.2 De rol van leiderschap Leiderschap dat de waarden van diversiteit en inclusie omarmt, is essentieel voor het bevorderen van een cultuur waarin iedereen wordt aangemoedigd om zijn of haar volledige potentieel te bereiken. Dit draagt uiteindelijk bij aan het succes en de veerkracht van de organisatie als geheel [1](#page=1). ### 1.3 Veranderen van organisaties: niet-planmatige verandering Organisaties kunnen op twee manieren veranderen: spontaan en niet-gepland, of bewust en gepland. Dit deel van het onderwerp richt zich op niet-planmatige veranderingen, zoals de groeifasen van een organisatie [1](#page=1). #### 1.3.1 Het groeimodel van Greiner Larry Greiner heeft de groei van organisaties in kaart gebracht door middel van vijf levensfasen, gescheiden door crises waarin de verandering van levensfase plaatsvindt [1](#page=1). * **Fase 1: Groei door creativiteit** De eenvoudige, startende onderneming groeit door de creativiteit van de werknemers. Aan het einde van deze fase ontstaat een leiderschapscrisis omdat de oprichter de leiding van de gegroeide organisatie niet meer alleen kan dragen [1](#page=1). * **Fase 2: Groei door leidinggeven** De leiderschapscrisis wordt opgelost doordat de oprichter de leiding en macht deelt met enkele hogere functionarissen. De organisatie groeit verder en er ontstaat een middenkader. Dit middenkader leidt tot een nieuwe crisis wanneer de leiding te weinig autonomie aan het middenkader delegeert, wat resulteert in de autonomiecrisis aan het einde van de tweede fase [1](#page=1). * **Fase 3: Groei door delegatie** De leiding delegeert meer macht naar het middenkader om de autonomiecrisis op te lossen. Deze delegatie voedt de groei van de onderneming, aangezien initiatieven van het middenkader leiden tot nieuwe omzetgenererende ontwikkelingen. Dit culmineert in een beheerscrisis, doordat de leiding te weinig grip heeft op het middenkader dat te veel ad-hocbeslissingen neemt [1](#page=1). * **Fase 4: Groei door coördinatie** Om de onderneming strakker te leiden, worden beheersmaatregelen genomen. Een voorbeeld hiervan is dat het middenkader bij investeringen boven een bepaald bedrag eerst de leiding moet consulteren. De toename van besturings- en beheersingsmaatregelen leidt tot de bureaucratiecrisis [1](#page=1). * **Fase 5: Groei door samenwerking** De bureaucratiecrisis wordt opgelost door de beheersingsregels te versoepelen. In deze fase, de laatste volgens Greiner, groeit de organisatie door samenwerking van de organisatieleden [1](#page=1). > **Tip:** Het is belangrijk te onthouden dat de groei van organisaties gepaard gaat met veranderingen waar het management mogelijk weinig grip op heeft. Begrip van deze fasen kan helpen bij het anticiperen op en managen van deze veranderingen [1](#page=1). --- # Organisatieverandering: planmatig en niet-planmatig Organisaties kunnen op twee manieren veranderen: niet-planmatig, zoals beschreven door de groeifasen van Greiner, en planmatig, zoals gemodelleerd door Kurt Lewin. ## 2. Organisatieverandering: planmatig en niet-planmatig Organisaties zijn niet statisch en ondergaan voortdurend veranderingen. Deze veranderingen kunnen zowel spontaan en ongecoördineerd optreden (niet-planmatig) als bewust en gecontroleerd worden doorgevoerd (planmatig). De manier waarop deze veranderingen verlopen, kan gemodelleerd worden aan de hand van theorieën zoals die van Greiner en Lewin [1](#page=1) [2](#page=2). ### 2.1 Niet-planmatige organisatieverandering Niet-planmatige organisatieverandering treedt op wanneer organisaties veranderen als gevolg van natuurlijke processen, zoals groei. Dit proces wordt vaak beschreven aan de hand van de levenscyclus van een organisatie, vergelijkbaar met die van een product. Larry Greiner heeft de groei van organisaties in kaart gebracht en onderscheidt vijf levensfasen, gescheiden door kortstondige crises waarin de overgang naar de volgende fase plaatsvindt [1](#page=1). #### 2.1.1 De groeimodel van Greiner Het model van Greiner beschrijft vijf fasen van groei, waarin een organisatie ouder en groter wordt [1](#page=1). * **Fase 1: Groei door creativiteit** Een startende onderneming groeit voornamelijk door de creativiteit van de werknemers. Aan het einde van deze fase ontstaat een leiderschapscrisis omdat de oprichter de groeiende organisatie niet meer alleen kan leiden [1](#page=1). * **Fase 2: Groei door leidinggeven** De leiderschapscrisis wordt opgelost doordat de oprichter de leiding deelt met hogere functionarissen. De organisatie groeit verder en een middenkader ontwikkelt zich. De organisatie ervaart echter een autonomiecrisis wanneer het middenkader te weinig autonomie krijgt in beslissingen [1](#page=1). * **Fase 3: Groei door delegatie** Om de autonomiecrisis op te lossen, delegeert de leiding meer macht naar het middenkader. Dit stimuleert de groei van de onderneming doordat initiatieven van het middenkader leiden tot nieuwe ontwikkelingen. Dit resulteert in een beheerscrisis, omdat de leiding te weinig grip heeft op het middenkader dat te veel ad-hocbeslissingen neemt [1](#page=1). * **Fase 4: Groei door coördinatie** Beheersmaatregelen worden geïmplementeerd om de organisatie strakker te leiden, zoals het consulteren van de leiding bij investeringen boven een bepaald bedrag. De toename van besturings- en beheersingsmaatregelen leidt tot een bureaucratiecrisis [1](#page=1). * **Fase 5: Groei door samenwerking** De bureaucratiecrisis wordt opgelost door de beheersingsregels te versoepelen. In deze laatste fase groeit de organisatie door de samenwerking van haar leden [1](#page=1). > **Tip:** Het is belangrijk te beseffen dat groei van een organisatie, hoewel gewaardeerd door het management, kan leiden tot veranderingen waar het management weinig grip op heeft [1](#page=1). ### 2.2 Planmatige organisatieverandering Planmatige organisatieverandering is een gecontroleerd en gepland proces dat plaatsvindt bij strategieveranderingen. Omgevingsinvloeden en interne factoren, zoals financiële tekorten, creëren de behoefte aan verandering. Deze verandering wordt vervolgens zorgvuldig gepland en uitgevoerd. Kurt Lewin heeft een model ontwikkeld dat drie fasen beschrijft voor dit geplande veranderingsproces [2](#page=2). #### 2.2.1 De drie fasen van Lewin Lewin's model voor planmatige verandering omvat de volgende fasen: 1. **Ontdooien (unfreezing)** De organisatie bevindt zich initieel in een quasi-evenwicht, waarin omgevingsspanningen weliswaar verandering eisen, maar de organisatie in stand lijkt te blijven. De veranderaar moet dit schijnbare evenwicht doorbreken en de organisatie voorbereiden op de geplande strategische veranderingen. Dit doorbreken van het quasi-evenwicht wordt 'unfreezing' genoemd [2](#page=2). 2. **Verschuiven (moving)** In deze fase worden de strategische veranderingen daadwerkelijk doorgevoerd. De organisatie moet zich aanpassen aan de nieuwe situatie en leren ermee om te gaan [2](#page=2). 3. **Bevriezen (refreezing)** Nadat de veranderingen zijn geïmplementeerd en de organisatie de nieuwe werkwijzen heeft geaccepteerd, moet stabiliteit worden bereikt in een nieuw quasi-evenwicht. Het management heeft de taak om de organisatie in deze nieuwe situatie te fixeren [2](#page=2). > **Voorbeeld:** De discussie rond fossiele subsidies in Nederland illustreert de spanning tussen de roep om snelle, niet-planmatige verandering door activisten en de voorkeur van de regering voor een planmatige afbouw van deze subsidies. De regering streeft ernaar een gelijk speelveld te creëren door subsidies af te bouwen, om te voorkomen dat bedrijven naar landen met gunstigere regelingen vertrekken [2](#page=2). --- # Kernbegrippen van organisatiekunde Hieronder volgt een gedetailleerde samenvatting van de kernbegrippen van organisatiekunde, gebaseerd op de verstrekte tekst. ## 3 Kernbegrippen van organisatiekunde Dit gedeelte definieert en verklaart de fundamentele concepten en termen die essentieel zijn voor het begrijpen van organisatiekunde, waaronder aspecten van arbeidsindeling, bevoegdheid, coördinatie, cultuur, organisatiemodellen en taakmanagement [3](#page=3) [4](#page=4). ### 3.1 Basisconcepten van organiseren #### 3.1.1 Arbeidsindeling Arbeidsindeling omvat het verdelen van het totale werk binnen een organisatie onder de medewerkers [3](#page=3). #### 3.1.2 Bevoegdheid Bevoegdheid verwijst naar het recht dat een individu heeft om beslissingen te nemen die noodzakelijk zijn voor het succesvol uitvoeren van zijn of haar taken [3](#page=3). #### 3.1.3 Coördinatie en coördinatiemechanismen Coördinatie betekent afstemming. Coördinatiemechanismen zijn de middelen of procedures die worden gebruikt om deze afstemming te bewerkstelligen [3](#page=3). #### 3.1.4 Cultuur Organisatiecultuur wordt gedefinieerd als de collectieve mentale programmering die de ene groep onderscheidt van de andere [3](#page=3). #### 3.1.5 Functie Een functie omvat het geheel van taken dat een persoon binnen de organisatie dient uit te voeren [3](#page=3). #### 3.1.6 Organiseren Organiseren is de managementfunctie die zich richt op het creëren van een structuur van relaties tussen medewerkers, zodat zij in staat zijn de gestelde doelen te bereiken [3](#page=3). #### 3.1.7 Organogram Een organogram is een grafische weergave van de organisatiestructuur [3](#page=3). #### 3.1.8 Metafoor van de organisatie als ijsberg Deze metafoor vergelijkt een organisatie met een ijsberg, waarbij slechts een klein zichtbaar deel (boven water) de expliciete aspecten vertegenwoordigt, terwijl een groter, onzichtbaar deel (onder water) de impliciete en minder zichtbare aspecten omvat [3](#page=3). #### 3.1.9 Psychologisch contract werkgever - werknemer Dit concept beschrijft de reeks van wederzijdse verwachtingen, waaronder rechten, privileges, plichten en verplichtingen, die bestaan tussen een werknemer en een organisatie [4](#page=4). ### 3.2 Taakindeling en -management #### 3.2.1 Taak Een taak is de bevoegdheid en tegelijkertijd de plicht van iemand om een specifieke activiteit uit te voeren [4](#page=4). #### 3.2.2 Taakroulatie Taakroulatie houdt in het wisselen van taken met een andere medewerker [4](#page=4). #### 3.2.3 Taakverrijking Taakverrijking omvat het uitbreiden van het takenpakket met moeilijkere taken die op een hoger niveau liggen [4](#page=4). #### 3.2.4 Taakverruiming Taakverruiming betekent het uitbreiden van het aantal taken dat iemand heeft, met taken van hetzelfde niveau [4](#page=4). ### 3.3 Structureringskeuzes en organisatiemodellen #### 3.3.1 Functionele indeling (F-indeling) Dit is een structureringskeuze waarbij functies worden gegroepeerd op basis van de aard van de functie die voor de organisatie wordt uitgeoefend [3](#page=3). #### 3.3.2 Geografische indeling (G-indeling) Bij deze structureringskeuze worden afdelingen gevormd op basis van de geografische gebieden waar de organisatie opereert [3](#page=3). #### 3.3.3 Marktindeling (M-indeling) Deze structureringskeuze groepeert afdelingen op basis van de markten die de organisatie bedient [3](#page=3). #### 3.3.4 Productindeling (P-indeling) Hier worden afdelingen gevormd op basis van het product waaraan gewerkt wordt [3](#page=3). #### 3.3.5 Lijnorganisatie Een lijnorganisatie is een eenvoudig organisatiestelsel dat uitsluitend functionele afdelingen kent [3](#page=3). #### 3.3.6 Lijn-staforganisatie Dit organisatiestelsel is een uitbreiding van de lijnorganisatie, waaraan een of meer stafafdelingen of staffunctionarissen zijn toegevoegd [3](#page=3). #### 3.3.7 Matrixorganisatie Een matrixorganisatie is een organisatiestelsel dat gekenmerkt wordt door het gelijktijdig hanteren van twee leidinggevende lijnen [3](#page=3). #### 3.3.8 Organisaties van Mintzberg Mintzberg heeft diverse organisatiemodellen geïntroduceerd, die de interne structuur en drijfveren van organisaties beschrijven: * **Gediversifieerde organisatie:** Een systeem van meerdere organisaties onder één overkoepelende organisatie [3](#page=3). * **Innovatieve organisatie:** Organisaties die creatief zijn en gericht op innovatie [3](#page=3). * **Machineorganisatie:** Een sterk formeel gestructureerde organisatie met een nadruk op regels en procedures, en een functionele afdelingenstructuur [3](#page=3). * **Missionaire organisatie:** Een organisatie die gedreven wordt door een gezamenlijke ideologie [3](#page=3). * **Ondernemersorganisatie:** Een organisatie met weinig afdelingen, gegroepeerd naar functie, geleid door de ondernemer/eigenaar zonder veel werkvoorbereiding en regels [3](#page=3). * **Politieke organisatie:** Een organisatie die wordt aangedreven door interne politieke spelletjes [3](#page=3). * **Professionele organisatie:** Een organisatie met een functionele structuur waarin hoogopgeleide professionals werkzaam zijn [4](#page=4). #### 3.3.9 Organisatiemodel Een organisatiemodel is een vereenvoudigde weergave van de werkelijkheid [3](#page=3). #### 3.3.10 Informele organisatie De informele organisatie betreft de zelfgekozen structuur en verbanden die binnen een organisatie ontstaan, naast de formele structuur [3](#page=3). ### 3.4 Management en controle #### 3.4.1 Humanresourcesmanagement Dit omvat het management van het personeelswerk binnen een organisatie [3](#page=3). #### 3.4.2 Span of control (spanwijdte) Spanwijdte verwijst naar het aantal medewerkers aan wie een manager direct leidinggeeft [4](#page=4). #### 3.4.3 Spandiepte Spandiepte betreft alle medewerkers aan wie direct leiding wordt gegeven, plus de medewerkers in de lagen daaronder die indirect worden aangestuurd [4](#page=4). #### 3.4.4 Depth of control Dit is een synoniem voor spandiepte [3](#page=3). #### 3.4.5 Scope of control Dit is een synoniem voor spanwijdte [4](#page=4). ### 3.5 Arbeidsvoorwaarden #### 3.5.1 Primaire arbeidsvoorwaarden Dit zijn de basale arbeidsvoorwaarden, waaronder salaris, werktijden en contractduur [3](#page=3). #### 3.5.2 Secundaire arbeidsvoorwaarden Dit zijn beloningen die geen betrekking hebben op het salaris, zoals verlof, onkostenvergoedingen en kerstpakketten [4](#page=4). --- ## Veelgemaakte fouten om te vermijden - Bestudeer alle onderwerpen grondig voor examens - Let op formules en belangrijke definities - Oefen met de voorbeelden in elke sectie - Memoriseer niet zonder de onderliggende concepten te begrijpen

| Term | Definition | |------|------------| | Inclusie | Het actief nastreven van beleid, processen en praktijken die gelijke kansen bevorderen en discriminatie elimineren binnen een organisatie, zodat iedereen volledig tot zijn recht kan komen. | | Niet-planmatige organisatieverandering | Veranderingen binnen een organisatie die min of meer ongecoördineerd plaatsvinden, zoals de natuurlijke groeiprocessen die een organisatie doorloopt, zonder dat deze specifiek gepland zijn. | | Planmatige organisatieverandering | Een gecontroleerd en gepland proces van verandering binnen een organisatie, vaak toegepast bij strategieveranderingen, waarbij specifieke fasen worden doorlopen om de gewenste transformatie te realiseren. | | Levenscyclus (organisatie) | Het concept dat een organisatie, net als een product, een reeks fasen doorloopt vanaf de oprichting tot volwassenheid, gekenmerkt door groei en mogelijke crises die de overgang naar een nieuwe fase markeren. | | Groeimodel van Greiner | Een model dat vijf levensfasen van een organisatie beschrijft, gescheiden door kortstondige crises, die de overgang van de ene groeifase naar de andere markeren naarmate de organisatie ouder en groter wordt. | | Leiderschapscrisis | Een situatie die zich voordoet aan het einde van de eerste groeifase van een organisatie, waarbij de oprichter de leiding van de gegroeide organisatie niet meer alleen aankan en de macht moet delen. | | Autonomiecrisis | Een crisis die ontstaat wanneer het middenkader van een organisatie te weinig autonomie krijgt van de leiding, wat leidt tot frustratie en een behoefte aan meer beslissingsbevoegdheid. | | Beheerscrisis | Een crisis die voortkomt uit het verlies van grip van de leiding op het middenkader, dat te veel ad-hocbeslissingen neemt, wat leidt tot een behoefte aan meer gestructureerde beheersmaatregelen. | | Bureaucratiecrisis | Een crisis die ontstaat door de toename van besturings- en beheersingsmaatregelen binnen een organisatie, wat kan leiden tot rigide procedures en een afname van flexibiliteit. | | Quasi-evenwicht | Een schijnbare stabiliteit binnen een organisatie waarbij de omgevingsinvloeden voortdurend spanningen creëren die verandering vereisen, maar de organisatie nog niet volledig op deze veranderingen heeft gereageerd. | | Unfreezing (ontdooien) | De eerste fase in Lewins model van planmatige verandering, waarbij het bestaande quasi-evenwicht in de organisatie wordt doorbroken om de organisatie voor te bereiden op strategische veranderingen. | | Moving (verschuiven) | De tweede fase in Lewins model van planmatige verandering, waarin de strategische veranderingen daadwerkelijk worden toegepast en de organisatie zich aanpast aan de nieuwe situatie. | | Refreezing (bevriezen) | De derde fase in Lewins model van planmatige verandering, waarin stabiliteit wordt gevonden na de implementatie van veranderingen, en de organisatie wordt gefixeerd in de nieuwe situatie om een nieuw quasi-evenwicht te creëren. | | Arbeidsindeling | Het proces van het verdelen van het totale werk binnen een organisatie over de verschillende medewerkers, gebaseerd op taken en functies. | | Bevoegdheid | Het recht dat een persoon heeft om beslissingen te nemen die noodzakelijk zijn voor het succesvol uitvoeren van zijn of haar taak. | | Coördinatie | Het proces van het afstemmen van activiteiten en inspanningen van verschillende individuen of afdelingen binnen een organisatie om gemeenschappelijke doelen te bereiken. | | Cultuur (organisatie) | De collectieve mentale programmering die de ene groep of organisatie onderscheidt van de andere, en die zich uit in gedeelde waarden, normen en gedragingen. | | Functie | Het geheel van taken en verantwoordelijkheden dat aan een specifieke positie binnen een organisatie is toegewezen. | | Lijnorganisatie | Een eenvoudig organisatiestelsel dat uitsluitend bestaat uit functionele afdelingen, met een duidelijke hiërarchische structuur van leidinggevenden. | | Matrixorganisatie | Een organisatiestelsel waarbij medewerkers tegelijkertijd aan twee verschillende lijnen rapporteren, wat flexibiliteit en efficiëntie kan bevorderen. | | Organisatiemodel | Een vereenvoudigde weergave van de werkelijkheid van een organisatie, bedoeld om de structuur, processen of elementen ervan te illustreren. | | Organiseren | De managementfunctie die gericht is op het creëren van een structuur van relaties tussen personeel, zodat zij gezamenlijk de gestelde doelen van de organisatie kunnen bereiken. | | Organogram | Een grafische weergave van de organisatiestructuur, die de hiërarchische relaties en de verdeling van verantwoordelijkheden binnen een organisatie laat zien. | | Psychologisch contract | De reeks van wederzijdse verwachtingen, rechten, plichten en privileges die bestaan tussen een werknemer en de organisatie, die verder gaan dan de formele arbeidsovereenkomst. | | Span of control (spanwijdte) | Het aantal medewerkers aan wie een leidinggevende direct leiding geeft en die rechtstreeks aan hem of haar rapporteren. | | Taakroulatie | Het proces waarbij medewerkers periodiek van taak wisselen met collega"s om hun vaardigheden te verbreden en de werkzaamheden afwisselender te maken. | | Taakverrijking | Het uitbreiden van het takenpakket van een werknemer met moeilijkere taken die van een hoger niveau zijn, met als doel de betrokkenheid en motivatie te verhogen. | | Taakverruiming | Het uitbreiden van het aantal taken dat een werknemer uitvoert, waarbij nieuwe taken van hetzelfde niveau worden toegevoegd om de afwisseling en efficiëntie te vergroten. |