1 De essentie van strategisch management.pdf

# De essentie van strategisch management Het strategisch management vormt de start van de managementcyclus en omvat het formuleren, implementeren en evalueren van strategische plannen om langetermijndoelen te bereiken, rekening houdend met interne en externe factoren [1](#page=1). ## 1. De essentie van strategisch management ### 1.1 Wat is management Management wordt gedefinieerd als een proces dat betrekking heeft op het sturen en beheersen van een groep mensen of organisatie om een vooraf bepaald doel te bereiken. Dit proces omvat verschillende stappen: richting bepalen, vaststellen van hoe het doel concreet gerealiseerd kan worden door strategieën en plannen te ontwikkelen, het aantrekken en ontwikkelen van gekwalificeerd personeel en het creëren van passende organisatiestructuren en efficiënte werkprocessen, en tot slot het bijsturen door te evalueren of de organisatie op de goede weg is. Het managementproces is een continu proces van plannen, organiseren, leiden en controleren [1](#page=1). ### 1.2 Wat is strategisch management Strategisch management is de start van de managementcyclus en omvat het proces van formuleren, implementeren en evalueren van strategische plannen en acties om langetermijndoelen te bereiken. Dit proces houdt rekening met interne sterke en zwakke punten, en externe kansen en bedreigingen in de markt. Het strategisch managementproces is cyclisch van aard en wordt voortdurend herhaald en aangepast aan veranderende omstandigheden, wat helpt om proactief te zijn, kansen te benutten, uitdagingen aan te gaan en koers te blijven om doelen te bereiken [1](#page=1). ### 1.3 De continuïteitskring De continuïteitskring is een model dat strategisch management en bedrijfsvoering beschouwt als een cyclisch proces gericht op het handhaven van continuïteit binnen een organisatie. Dit model omvat vijf processen: doelbepaling, strategische planning, waardetoe-eigening, implementatie en evaluatie, en bijsturing. De mate waarin winst wordt nagestreefd, hangt af van managementambitie, organisatiekenmerken, de bedrijfsomgeving en de levensfase van het bedrijf [2](#page=2). De vijf stappen binnen de continuïteitskring zijn: 1. **Creatie van klantwaarde**: de onderneming levert producten en diensten die voldoen aan de behoeften en wensen van klanten [2](#page=2). 2. **Waardetoe-eigening**: de waarde die voor de klant is gecreëerd, wordt omgezet in waarde voor de onderneming [2](#page=2). 3. **Waardedistributie**: de waarde die door de onderneming is gegenereerd, maakt het mogelijk bestaande middelen te herstructureren en stakeholders te belonen [2](#page=2). 4. **Opbouwen van competenties (intern en extern)**: het vermogen om bestaande en nieuw verworven middelen te benutten en om te zetten in competenties, zowel binnen als buiten de organisatie [2](#page=2). 5. **Competentiebenutting**: het gebruik van opgebouwde competenties, middelen, structuren en processen leidt tot de productie van producten en diensten [2](#page=2). Het model van de continuïteitskring is om drie redenen van belang: het benadrukt dat winst zowel een doel als een middel kan zijn, het relativeert het belang van winst als enig criterium voor het beoordelen van prestaties en strategische kwaliteit, en het erkent de concurrerende arena's binnen de bedrijfsvoering: de strijd om de klant en de strijd om de middelen [2](#page=2). #### 1.3.1 Randvoorwaarden voor de continuïteitskring De continuïteitskring kent verschillende randvoorwaarden, waaronder de omgevingscontext, klantgerichtheid, winst of marge als smeermiddel, maatschappelijke uitdagingen en diverse strategieën [3](#page=3). ### 1.4 Managementcyclus (fasen) Een Closed-Loop Management System is een cyclus van continue verbetering waarbij strategie, planning, uitvoering, monitoring en bijsturing met elkaar verbonden zijn. De vijf fasen zijn [3](#page=3): 1. **Strategie ontwikkelen**: vaststellen wat de organisatie wil bereiken [3](#page=3). 2. **Strategie plannen**: een concreet plan ontwikkelen om de doelen te bereiken, met operationele doelen, key performance indicators (KPI's) en initiatieven [3](#page=3). 3. **Strategie uitvoeren**: het implementeren van het plan, het toewijzen van middelen en het nastreven van operationele doelen [3](#page=3). 4. **Strategie monitoren**: het controleren van de voortgang door middel van KPI's en de uitvoering te meten [3](#page=3). 5. **Strategie bijsturen**: leren van de monitoring en verbeteringen doorvoeren [3](#page=3). ### 1.5 Omgeving, strategie en organisatie In de fase van strategieontwikkeling wordt de omgeving in beschouwing genomen en geanalyseerd hoe deze aansluit bij de organisatie, waarna de strategie wordt geformuleerd. Tijdens de monitoringfase wordt nagegaan of de strategie nog steeds goed aansluit bij de omgeving en de organisatiestructuur [3](#page=3). ### 1.6 De strategische driehoek De strategische driehoek vormt een krachtig raamwerk voor organisaties om hun strategische richting te bepalen en is opgebouwd rond drie vragen: 1. **Wenselijke toekomst**: Waar willen we heen? Dit omvat het formuleren van de missie, visie, doelen en cultuur van de organisatie [4](#page=4). 2. **Mogelijke toekomst**: Waar *kunnen* we heen? Dit betreft het verkennen van verschillende strategische opties en mogelijkheden die de organisatie heeft om haar doelen te bereiken [4](#page=4). 3. **Noodzakelijke toekomst**: Waar *moeten* we heen? Dit omvat de essentiële stappen en acties die nodig zijn om de gewenste toekomst te bereiken, het ontwikkelen van concrete plannen, het toewijzen van verantwoordelijkheden en het stellen van meetbare doelen [4](#page=4). ### 1.7 Missie In een strategische benadering richt het formuleren van een missie zich op het ondersteunen van de strategische richting van de organisatie, het definiëren van haar doelen en ambities, het identificeren van haar marktpositie en het creëren van een competitief voordeel. De missie wordt gezien als een strategisch instrument dat de organisatie helpt doelen te bereiken en zich te onderscheiden van concurrenten. Vanuit een culturele benadering staat "Wat zijn de kernwaarden?" centraal. Wanneer een missie gebaseerd is op gedeelde kernwaarden, ontstaat er een sterke betrokkenheid en motivatie. De strategische en culturele benaderingen sluiten elkaar niet uit, maar zijn complementair. Het formuleren van een duidelijke en effectieve missie is een belangrijk onderdeel van het strategische proces, omdat het de basis legt voor de ontwikkeling van strategische doelstellingen en de uitvoering van strategische plannen [4](#page=4) [5](#page=5). ### 1.8 Het Ashridge-model Het Ashridge-model erkent het belang van zowel strategische als culturele elementen van de missie en biedt een gestructureerde aanpak om deze te combineren. Het model benadrukt dat de missie zowel richting moet geven aan strategische besluitvorming als een gemeenschappelijke identiteit moet creëren binnen de organisatie. Een missie wordt op basis van vier belangrijke componenten geformuleerd: doelen, waarden, strategie en cultuur. Door deze componenten te integreren, biedt het model een holistische benadering van missieontwikkeling die zowel strategische als culturele aspecten omvat. Het model helpt organisaties een duidelijke richting en identiteit te definiëren, terwijl het ook flexibiliteit biedt om aan te passen aan veranderende marktomstandigheden en uitdagingen [5](#page=5). ### 1.9 Hoe ziet een goede missie eruit? Eigenschappen van goede missies zijn: beknopt, ambitieus, concreet en controversieel. Controversiële missies hebben de kracht om mensen te mobiliseren en diepgaande verandering teweeg te brengen, in plaats van kleurloos en veilig te zijn [6](#page=6). ### 1.10 Visie De missie richt zich op het hier en nu en beschrijft het bestaansrecht en de kernactiviteiten van een organisatie; het geeft aan waarom de organisatie bestaat, wat ze doet en voor wie ze dit doet. De missie is operationeler en concreter dan de visie. De visie daarentegen is een inspirerend en toekomstgericht beeld van wat een organisatie op de lange termijn wil bereiken; het gaat om de gewenste toekomstige staat van de organisatie en de richting waarin ze zich wil ontwikkelen. Een visie is vaak breed en abstract en geeft de organisatie een duidelijk doel om naartoe te werken. Het beschrijft het gewenste resultaat en de impact die de organisatie wil hebben, en kan dienen als bron van inspiratie en richting voor medewerkers [6](#page=6). ### 1.11 Doelstellingen Doelen vormen de vertaling van strategische intenties naar meetbare resultaten en acties. SMART-doelen zijn Specifiek, Meetbaar, Acceptabel, Realistisch en Tijdsgebonden ($ \text{SMART} $). Ze moeten specifiek en duidelijk geformuleerd zijn, en meetbaar zodat het resultaat objectief kan worden beoordeeld. Valkuilen bij het stellen van doelen zijn ongepaste doelen, het binden aan het verleden, versplintering en verwarring, en tegenstrijdige en niet-realiseerbare doelen [6](#page=6). --- # Besluitvorming en denksystemen in strategisch management Dit deel verkent de menselijke besluitvorming door de lens van twee denksystemen, de impact van cognitieve biases, het belang van kwaliteitsvolle conversaties en de toepassing van gedragswetenschappelijke inzichten zoals nudging. ### 2.1 De menselijke besluitvorming Menselijke besluitvorming wordt geanalyseerd vanuit het concept van de 'homo economicus', die streeft naar maximalisatie van nut, zowel monetair als niet-monetair. Echter, de werkelijkheid van besluitvorming is niet altijd volledig rationeel, wat wordt aangeduid met 'bounded rationality'. Cruciaal hierbij is het idee van twee denksystemen: Systeem 1 (snel denken) en Systeem 2 (langzaam denken) [7](#page=7). #### 2.1.1 Thinking fast and slow Strategische besluitvorming vereist een balans tussen Systeem 1, dat zorgt voor snelle, intuïtieve oordelen, en Systeem 2, dat zich bezighoudt met grondige, weloverwogen analyses [7](#page=7). * **Systeem 1:** Kenmerkt zich door onbewuste processen die weinig inspanning vragen, zoals het waarnemen van gezichtsuitdrukkingen, eenvoudige wiskundige berekeningen uitvoeren, of tekst lezen. Het is een overblijfsel uit het verleden en essentieel voor overleving [7](#page=7). * **Systeem 2:** Omvat bewuste processen die veel inspanning vergen, zoals het volgen van iemands stem in een rumoerige ruimte of het beoordelen van markttrends [7](#page=7). #### 2.1.2 Thinking fast en slow in strategisch management Binnen strategisch management is het essentieel om een balans te vinden tussen snel en traag denken. Dit omvat het bewustzijn van biases en heuristieken (mentale snelkoppelingen), het belang van teamprocessen en collectieve besluitvorming, en de rol van conversatie [7](#page=7). #### 2.1.3 Bewustzijn van biases en heuristieken Systeem 1, het snelle denksysteem, kan leiden tot verschillende denkfouten of biases [8](#page=8): * **Sunk cost fallacy (valkuil van de verzonken kosten):** De neiging om door te gaan met een onderneming enkel vanwege de reeds geïnvesteerde tijd [8](#page=8). * **Status quo fallacy (valkuil van de status quo):** Mensen geven de voorkeur aan de huidige situatie en bieden weerstand tegen verandering [8](#page=8). * **Confirmation bias (bevestigingsvooroordeel):** De neiging om informatie te zoeken die de eigen overtuigingen bevestigt [8](#page=8). * **Optimism bias (optimisme bias):** De neiging om overmatig optimistisch te zijn over de uitkomst van gebeurtenissen [8](#page=8). * **Loss aversion (verliesaversie):** Een verlies van iets wordt als twee keer zo krachtig ervaren als de vreugde van het winnen van iets gelijks [8](#page=8). * **Risk aversion (risicoversie):** De neiging om een gegarandeerde kleine winst te verkiezen boven een mogelijk grotere winst met meer risico [8](#page=8). #### 2.1.4 Het belang van conversatie Strategieontwikkeling is een collectief proces waarbij het denken van meerdere mensen betrokken is. Zowel de inhoud van beslissingen als de kwaliteit van de gesprekken die tot deze beslissingen leiden, zijn van cruciaal belang. Kwaliteitsvolle conversaties en besluitvorming worden gevormd door feiten en cijfers, maar ook door de dynamiek binnen een team, de bereidheid om verschillende perspectieven te overwegen, en de mate van openheid in discussies [8](#page=8). Elementen van effectieve zakelijke gesprekken omvatten kernprincipes zoals openheid en gelijkwaardigheid, reflectie op het besluitvormingsproces, actieve betrokkenheid en aandacht, en kritisch denken en constructieve feedback. De toepassing hiervan in strategisch management kan het verschil maken tussen succes en mislukking, waarbij kwaliteitsvolle conversaties de ruggengraat vormen van effectieve besluitvorming [8](#page=8). #### 2.1.5 Nudging en gedragswetenschappelijke inzichten Nudging, een concept geïntroduceerd door Thaler en Sunstein, verwijst naar subtiele veranderingen in de omgeving waarin mensen keuzes maken, met als doel hun gedrag op een voorspelbare manier te beïnvloeden zonder hun vrijheid van keuze te beperken. Het kernidee is dat kleine aanpassingen in hoe keuzes worden gepresenteerd of gestructureerd, grote effecten kunnen hebben op menselijk gedrag. Dit is een krachtig hulpmiddel voor organisaties die gedragsverandering willen stimuleren bij klanten of medewerkers, zonder dwang toe te passen. Nudging kan worden toegepast in strategisch management voor doelen als klantenloyaliteit en engagement, het veranderen van bedrijfscultuur, en het bevorderen van duurzaamheidsinitiatieven [8](#page=8) [9](#page=9). #### 2.1.6 Nudging en waardepropositie De waardepropositie van een organisatie omvat de unieke voordelen en waarden die een product of dienst aan de klant biedt. Nudging kan deze waardepropositie versterken door [9](#page=9): * Het vereenvoudigen van complexe beslissingen [9](#page=9). * Het bevorderen van gezond of duurzaam gedrag [9](#page=9). * Het verhogen van klanttevredenheid en loyaliteit [9](#page=9). Nudging kan een significant verschil maken tussen middelmatigheid en uitmuntendheid [9](#page=9). #### 2.1.7 Causation vs. effectuation Er wordt onderscheid gemaakt tussen 'causation' (causaal denken) en 'effectuation' (effectueel denken) [9](#page=9). * **Causaal strategisch denken (Causation):** Gaat uit van een voorspelbare wereld [9](#page=9). * **Effectueel strategisch denken (Effectuation):** Dit is een manier van strategisch besluiten nemen gebaseerd op het idee dat ondernemers de toekomst vormgeven door actie te ondernemen en dingen te laten gebeuren [9](#page=9). --- # De rol van de omgeving en analyse-instrumenten Dit gedeelte benadrukt het belang van de omgeving, met name de VUCA-omgeving, voor strategisch handelen en introduceert het Cynefin-model en de Balanced Scorecard als instrumenten om hiermee om te gaan [10](#page=10). ### 3.1 De VUCA-omgeving De omgeving wordt gekenmerkt door vier elementen die strategisch handelen complex maken [10](#page=10): * **Volatile (vluchtig):** Frequente en snelle veranderingen treden op [10](#page=10). * **Uncertain (onzeker):** Toekomstige gebeurtenissen of uitkomsten zijn moeilijk te voorspellen [10](#page=10). * **Complex:** Problemen en uitdagingen in de omgeving hebben een ingewikkelde aard [10](#page=10). * **Ambiguous (dubbelzinnig):** Informatie is meerduidig en kan verschillend geïnterpreteerd worden [10](#page=10). ### 3.2 Het Cynefin-model Het Cynefin-model, afkomstig uit het Welsh en betekenis gevend aan habitat, woonomgeving en vertrouwd, is ontwikkeld door Dave Snowden. Het doel is om leiders te helpen omgaan met verschillende situaties en beter inzicht te krijgen in gedrag. De onderliggende theorie is gebaseerd op disciplines zoals systeemtheorie, complexiteitstheorie, netwerktheorie en leertheorieën [11](#page=11). Het model onderscheidt vier domeinen: * **Simple (eenvoudig):** Oorzaken en gevolgen zijn duidelijk en gemakkelijk te begrijpen [11](#page=11). * **Aanpak:** Standaardprocedure of beste praktijk [11](#page=11). * **Besluitvorming:** Waarnemen → categoriseren → actie [11](#page=11). * **Complicated (gecompliceerd):** Oorzaken en gevolgen zijn minder duidelijk [11](#page=11). * **Aanpak:** Expertise en analyse [11](#page=11). * **Besluitvorming:** Waarnemen → analyseren → actie [11](#page=11). * **Complex:** Oorzaken en gevolgen worden pas achteraf duidelijk [11](#page=11). * **Aanpak:** Experimenteren [11](#page=11). * **Besluitvorming:** Experimenteren → waarnemen → uitvoeren [11](#page=11). * **Disorder (wanorde):** Situaties waarin het onduidelijk is tot welk van de andere vier domeinen deze behoort [11](#page=11). * **Aanpak:** Geen duidelijk antwoord; het kan nodig zijn om te blijven onderzoeken en leren [11](#page=11). Het is essentieel om te begrijpen in welk domein de organisatie zich bevindt en welke strategische benadering het meest geschikt is [11](#page=11). ### 3.3 De invloed van interacties in complexe omgevingen In complexe omgevingen komen veel "ingrediënten" samen, zoals medewerkers, technologie, marktomstandigheden, klanttevredenheid, innovatie en financiën. Het is cruciaal om te begrijpen hoe deze elkaar beïnvloeden. Hoofdeffecten vertellen welk afzonderlijk ingrediënt een groot verschil maakt, terwijl interacties onthullen hoe het samenspel van ingrediënten tot onverwacht goede of slechte resultaten kan leiden [12](#page=12). ### 3.4 De Balanced Scorecard als antwoord op complexiteit De Balanced Scorecard (BSC) is een strategisch managementinstrument en een veelzijdig hulpmiddel voor strategisch management en communicatie. Het doel is om organisaties te helpen hun strategische doelstellingen te vertalen naar meetbare prestaties, beoordeeld vanuit vier belangrijke perspectieven: financieel, klant, interne processen, en leren en groei [12](#page=12). De BSC biedt een breder beeld dan traditionele financiële prestatiemaatstaven, die vaak onvoldoende inzicht geven en onbedoeld gedrag kunnen sturen dat niet in het belang is van lange termijn doelen. De integratie van "zachte" KPI's, zoals klanttevredenheid en medewerkerstevredenheid, is een belangrijke innovatie [12](#page=12). De BSC maakt onderscheid tussen: * **Lagging indicators (achterblijvende indicatoren):** Meten wat er al is gebeurd en vormen een terugblik op eerdere prestaties. Ze geven inzicht in resultaten die al zijn behaald en zijn moeilijk of niet direct beïnvloedbaar na het feit [12](#page=12). * **Leading indicators (voorlopende indicatoren):** Meten activiteiten, processen of gedragingen die voorafgaan aan het behalen van een resultaat en zijn proactief. Ze geven een vroege waarschuwing voor toekomstige prestaties en zijn vaak direct beïnvloedbaar door managementacties. Ze meten de oorzaken van succes in plaats van succes zelf [12](#page=12). #### 3.4.1 De vier perspectieven van de Balanced Scorecard De BSC is opgebouwd rond vier kernperspectieven [13](#page=13): * **Financieel perspectief:** Richt zich op hoe de organisatie wordt gezien door aandeelhouders. Financiële maatstaven omvatten onder andere Return On Investment (ROI), winst per aandeel, operationele marge en kasstroom [13](#page=13). * **Klantperspectief:** Richt zich op hoe klanten de organisatie zien. Dit omvat metingen van klanttevredenheid, klantbehoud, marktaandeel en de algehele klantwaardepropositie [13](#page=13). * **Interne processen perspectief:** Onderzoekt welke bedrijfsprocessen essentieel zijn om financiële en klantdoelen te bereiken. Dit omvat het optimaliseren van operationele processen, het verbeteren van productiviteit, het verhogen van kwaliteit en het innoveren van productontwikkeling. Het doel is efficiëntie en effectiviteit van deze processen te maximaliseren voor hogere klanttevredenheid en betere financiële prestaties [14](#page=14). * **Leren en groei perspectief:** Richt zich op de infrastructuur die de organisatie moet ontwikkelen om op lange termijn te blijven groeien en verbeteren. Factoren die hierbij gemeten worden zijn personeelsontwikkeling, IT-systemen, culturele houding en innovatievermogen [14](#page=14). #### 3.4.2 Implementatie van de Balanced Scorecard De implementatie vereist een systematische aanpak [14](#page=14): 1. **Definiëren van de strategie:** De strategie van de organisatie moet helder worden omschreven [14](#page=14). 2. **Ontwikkelen van strategische doelstellingen:** Specifieke, meetbare, acceptabele, realistische en tijdgebonden (SMART) doelstellingen moeten voor elk van de vier perspectieven worden geformuleerd [14](#page=14). 3. **Identificeren van key performance indicators (KPI's):** Deze dienen als vroegtijdige indicatoren van toekomstige prestaties [14](#page=14). 4. **Ontwikkelen van de strategische kaart:** Een visuele weergave van de relaties tussen strategische doelstellingen in de vier perspectieven. Dit toont hoe verbeteringen in het ene gebied leiden tot verbeteringen in een ander gebied en biedt een duidelijk overzicht van de strategische logica [14](#page=14). 5. **Communicatie en implementatie:** Het doel is dat iedereen in de organisatie begrijpt hoe hun werk bijdraagt aan de strategische doelstellingen en dat er een gemeenschappelijk begrip van succes ontstaat [15](#page=15). 6. **Evaluatie en aanpassing:** Essentieel voor succes op lange termijn [15](#page=15). #### 3.4.3 Voordelen en uitdagingen van de Balanced Scorecard **Voordelen:** * Helderheid in strategie [15](#page=15). * Holistische inzichten [15](#page=15). * Verbeterde communicatie [15](#page=15). * Verhoogde verantwoordingsplicht [15](#page=15). **Uitdagingen:** * Complexiteit [15](#page=15). * Kosten [15](#page=15). * Weerstand tegen verandering [15](#page=15). #### 3.4.4 Voorbeelden van praktische toepassingen van de Balanced Scorecard De BSC wordt in diverse sectoren toegepast: * **Gezondheidszorg:** Om financiële prestaties te meten en de kwaliteit van zorg te verbeteren [15](#page=15). * **Onderwijs:** Om onderwijsprestaties te meten en de kwaliteit van onderwijs te verbeteren [15](#page=15). * **Overheid:** Om publieke waarde te creëren door de efficiëntie en effectiviteit van dienstverlening aan burgers te verbeteren [15](#page=15). De Balanced Scorecard is een onmisbaar instrument geworden, omdat het organisaties helpt hun strategieën niet alleen te formuleren, maar ook te implementeren en te monitoren [15](#page=15). --- # Methoden voor innovatie en productontwikkeling Dit gedeelte introduceert design thinking en design science als methoden voor probleemoplossing en innovatie, met een focus op de Lean Startup methode en de interactie met design thinking. ### 4.1 Design thinking Design thinking is een mensgerichte, iteratieve methode voor het oplossen van complexe problemen, vaak aangeduid als "wicked problems". Het proces omvat empathie, definitie, ideeënvorming, prototyping en testen [16](#page=16). #### 4.1.1 Belangrijke kenmerken van design thinking * **Mensgerichtheid:** Het centraal stellen van de gebruiker om behoeften, wensen en beperkingen te begrijpen [16](#page=16). * **Iteratief proces:** Het proces waarbij men voortdurend terugkeert naar eerdere stappen om nieuwe inzichten op te doen en het ontwerp aan te passen [16](#page=16). * **Prototyping en testen:** Het bouwen van prototypes en deze testen om feedback te verzamelen [16](#page=16). * **Samenwerking:** Het samenwerken tussen mensen met diverse achtergronden en vaardigheden [16](#page=16). * **Wicked problems:** Problemen die moeilijk te definiëren zijn en complexe oplossingen vereisen [16](#page=16). #### 4.1.2 Het proces van design thinking Het proces van design thinking bestaat uit de volgende fasen: 1. **Empathize:** De gebruiker centraal stellen en proberen hun behoeften en problemen te begrijpen [16](#page=16). 2. **Define:** Het duidelijk definiëren van het probleem dat opgelost moet worden [16](#page=16). 3. **Ideate:** Creatief te werk gaan om zoveel mogelijk ideeën te genereren [16](#page=16). 4. **Prototype:** Het bouwen van simpele, testbare versies van de ideeën [16](#page=16). 5. **Test:** Het testen van de prototypes [16](#page=16). ### 4.2 Design science Design science richt zich op het systematisch ontwikkelen en toepassen van wetenschappelijke kennis om praktische problemen op te lossen [16](#page=16). #### 4.2.1 Belangrijke kenmerken van design science * **Wetenschappelijke basis:** Het combineren van wetenschappelijke methoden met creatief ontwerpen om oplossingen te creëren die gebaseerd zijn op bewijs en theorie [17](#page=17). * **Probleem- en oplossingsruimte:** Het verkennen van zowel de aard van het probleem als de mogelijke oplossingen [17](#page=17). * **Iteratief en reflectief:** Het proces is herhalend en omvat reflectie op de resultaten [17](#page=17). * **Contextueel specifiek:** De oplossingen zijn vaak afgestemd op de specifieke context [17](#page=17). #### 4.2.2 Het proces van design science Het proces van design science omvat de volgende stappen: 1. Probleemanalyse [17](#page=17). 2. Ontwerpen van de oplossing [17](#page=17). 3. Implementatie [17](#page=17). 4. Evaluatie [17](#page=17). 5. Reflectie en documentatie [17](#page=17). ### 4.3 De interactie tussen design thinking en design science Design thinking en design science bieden beide waardevolle methoden voor het oplossen van complexe problemen, elk met een eigen focus en sterktes [17](#page=17). * **Design thinking** richt zich op het creatieve proces en het snel ontwikkelen en testen van ideeën [17](#page=17). * **Design science** richt zich op de systematische ontwikkeling van kennis en het oplossen van problemen op een manier die generaliseerbaar is [17](#page=17). #### 4.3.1 Design science in strategisch management In strategisch management wordt strategie gezien als probleemoplossing. Essentieel is het grondig diagnosticeren van het probleem, het begrijpen van de onderlinge beïnvloeding van factoren, en flexibel blijven in de aanpak. De rol van design science is belangrijk in complexe omgevingen door middel van een iteratief proces van "prototyping" van hypothesen via kleinschalige interventies [17](#page=17). > **Tip:** Diagnostiek, het ontleden van een complex probleem om onderliggende structuren te begrijpen, is een sleutelcomponent van design science in strategisch management [17](#page=17). Organisaties moeten investeren in de ontwikkeling van diagnostische capaciteiten om design science effectief te implementeren in hun strategie [17](#page=17). ### 5 De lean startup methode De lean startup methode is een innovatieve aanpak voor het ontwikkelen van nieuwe producten en diensten. Het kernprincipe is de **Build-Measure-Learn** cyclus [17](#page=17) [18](#page=18). #### 5.1 Build – measure – learn cyclus De Build-Measure-Learn cyclus is een fundamenteel concept binnen de lean startup methode [18](#page=18). ##### 5.1.1 Build De eerste stap is het bouwen van een Minimum Viable Product (MVP) [18](#page=18). * **Identificatie van aannames:** Het vaststellen van de kritische aannames over het productidee [18](#page=18). * **Omzetten in hypotheses:** Deze aannames omzetten in testbare hypotheses [18](#page=18). * **Snel en kostenefficiënt bouwen:** Het zo snel en efficiënt mogelijk creëren van de MVP [18](#page=18). ##### 5.1.2 Measure Dit deel focust op het meten van de prestaties van de MVP en het verzamelen van data [18](#page=18). * **Vaststellen van metrics:** Het definiëren van de relevante meeteenheden [18](#page=18). * **Verzamelen van data:** Het systematisch verzamelen van gegevens [18](#page=18). * **Analyseren van resultaten:** Het interpreteren van de verzamelde data [18](#page=18). ##### 5.1.3 Learn De leerfase is gericht op het valideren van hypotheses en het nemen van beslissingen voor de volgende stap [18](#page=18). * **Valideren of invalideren van hypothesen:** Vaststellen of de initiële aannames correct waren [18](#page=18). * **Pivot of persevere:** Beslissen of het product aangepast moet worden (pivot) of dat de huidige koers behouden moet blijven (persevere) [18](#page=18). * **Iteratieve cyclus:** De Build-Measure-Learn cyclus is cyclisch, waarbij de inzichten uit de leerfase leiden tot de volgende iteratie van bouwen [18](#page=18). #### 5.2 Minimum viable product (MVP) Het doel van een MVP is om met minimale tijd en kosten de belangrijkste aannames van een productidee te valideren door directe feedback van gebruikers te verzamelen. Een MVP is de meest eenvoudige versie van een product die nog voldoende functionaliteit biedt om waardevolle feedback van klanten te vergaren [18](#page=18). #### 5.3 Complementariteit van Lean Startup en Design Thinking Beide methodologieën zijn gericht op innovatie en klantgerichtheid en vullen elkaar goed aan in productontwikkeling en het bouwen van duurzame bedrijfsmodellen [18](#page=18). * **Klantgerichtheid als kernprincipe:** Beide methoden stellen de klant centraal in het ontwikkelproces. Design thinking legt de nadruk op het diepgaand begrijpen van klantbehoeften via empathie en onderzoek, meestal in de vroege fasen van innovatie. Lean startup bouwt hierop voort door hypotheses te testen met een MVP en snel klantfeedback te verzamelen. Terwijl design thinking zich richt op het ontdekken van de juiste problemen, focust lean startup op het snel valideren van oplossingen [18](#page=18) [19](#page=19). * **Iteratief proces:** Zowel design thinking (empathize, define, ideate, prototype, test) als lean startup (Build-Measure-Learn) hanteren iteratieve processen, waarbij continu wordt bijgestuurd en verfijnd op basis van feedback [19](#page=19). * **Minimaliseren van risico's:** Beide methoden zijn ontworpen om risico's te minimaliseren door vroegtijdig te leren wat wel en niet werkt. Design thinking doet dit door grondig onderzoek naar klantbehoeften, terwijl lean startup risico's reduceert door snel te lanceren en te testen met een MVP [19](#page=19). * **Complementariteit in gebruik:** Hoewel ze afzonderlijk kunnen worden gebruikt, zijn ze samen vaak effectiever. Design thinking helpt bij het genereren van innovatieve ideeën en het identificeren van de juiste problemen, waarna lean startup kan worden ingezet om snel de effectiviteit van oplossingen in de markt te testen en valideren [19](#page=19). * **Cultuur van experimenteren en leren:** Beide methoden bevorderen een cultuur van experimenteren, leren en aanpassen, wat cruciaal is in een snel veranderende wereld. Dit leidt tot flexibelere en innovatievere organisaties die beter kunnen reageren op klantbehoeften en marktdynamiek [19](#page=19). > **Example:** Een bedrijf dat een nieuwe app ontwikkelt, kan design thinking gebruiken om diepgaand de pijnpunten van potentiële gebruikers te begrijpen (empathize, define). Vervolgens kunnen ze een MVP bouwen, zoals een basisversie met kernfuncties, om deze hypotheses te testen (Build). De feedback en gebruiksdata worden verzameld en geanalyseerd (Measure) waarna het team beslist of ze doorgaan met de huidige functionaliteit, een pivot maken naar een andere invalshoek, of verdere features toevoegen (Learn) waardoor het cyclische proces van innovatie wordt voortgezet [18](#page=18). --- # Businessmodelontwikkeling en waardepropositie Dit deel behandelt het Business Model Canvas als een raamwerk voor het beschrijven van negen bouwstenen van een bedrijfsmodel, en introduceert het Value Proposition Canvas dat helpt bij het afstemmen van waardeproposities op klantbehoeften. ### 5.1 Het business model canvas Het Business Model Canvas (BMC) is een strategisch managementtool dat een gestructureerde aanpak biedt voor het beschrijven, ontwerpen, uitdagen, innoveren en ontwikkelen van bedrijfsmodellen. Het bestaat uit negen kerncomponenten die de bouwstenen vormen van elk succesvol bedrijfsmodel, en belicht cruciale aspecten van hoe een organisatie waarde creëert, levert en behoudt. Het BMC geeft inzicht in hoe een onderneming werkt en biedt mogelijkheden om gerichte verbeteringen aan te brengen of nieuwe ideeën te testen. De negen bouwstenen zijn [20](#page=20): #### 5.1.1 De negen bouwstenen van het business model canvas * **Klantsegmenten (Customer Segments)**: Beschrijft de verschillende groepen mensen of organisaties die een bedrijf wil bereiken en bedienen. Het is cruciaal om de behoeften, gedragingen en kenmerken van deze segmenten te begrijpen. Er kunnen meerdere klantsegmenten zijn, zoals massamarkten, niches en gedifferentieerde segmenten, waarvoor bedrijven specifieke strategieën en benaderingen moeten ontwikkelen [20](#page=20). * **Waardeproposities (Value Propositions)**: Beschrijft de unieke voordelen en waarden die een bedrijf zijn klanten biedt. Deze kunnen variëren in vorm, zoals prijs, kwaliteit of ontwerp. Een succesvolle waardepropositie lost een probleem van de klant op of bevredigt een specifieke behoefte en is direct gekoppeld aan de behoeften van de klantsegmenten [20](#page=20). * **Kanalen (Channels)**: Beschrijven hoe een bedrijf zijn producten en diensten naar zijn klantsegmenten brengt, inclusief de manieren waarop het communiceert en klanten bereikt. Dit omvat communicatie-, distributie- en verkoopkanalen. Bij het bepalen van kanalen is het belangrijk om na te denken over de customer journey: hoe klanten bewust worden van een product, overwegen, kopen, leveren en onderhouden [20](#page=20). * **Klantrelaties (Customer Relationships)**: Beschrijft het type relatie dat een bedrijf met zijn klantsegmenten wil opbouwen en onderhouden. Relaties kunnen variëren van persoonlijke assistentie tot geautomatiseerde diensten, en van co-creatie tot communities. Het doel is klanten te werven, behouden en verkoop te stimuleren [20](#page=20) [21](#page=21). * **Inkomstenstromen (Revenue Streams)**: Dit is het geld dat een bedrijf genereert uit klantsegmenten. Methoden hiervoor zijn onder andere de verkoop van activa, gebruiksvergoedingen, abonnementen, huur en licenties. Het is belangrijk om te begrijpen welke prijsmodellen en inkomstenstromen het meest effectief zijn om te bepalen hoe waarde kan worden omgezet in inkomsten en welke prijs klanten bereid zijn te betalen [21](#page=21). * **Kernmiddelen (Key Resources)**: Dit zijn de belangrijkste activa die nodig zijn om een bedrijfsmodel te laten werken. Deze kunnen fysiek, intellectueel, menselijk of financieel van aard zijn en zijn essentieel voor het creëren en leveren van de waardepropositie, het bereiken van markten, het onderhouden van klantrelaties en het genereren van inkomsten. Voorbeelden zijn patenten, merken, infrastructuur, menselijke vaardigheden en kapitaal [21](#page=21). * **Kernactiviteiten (Key Activities)**: Beschrijven de belangrijkste acties die een bedrijf moet uitvoeren om succesvol te zijn. Dit kunnen productieprocessen, probleemoplossing, platformbeheer of marketingactiviteiten zijn. De specifieke kernactiviteiten variëren afhankelijk van het bedrijfstype en het gekozen bedrijfsmodel [21](#page=21). * **Kernpartners (Key Partnerships)**: Beschrijft het netwerk van leveranciers en partners die helpen bij het uitvoeren van kernactiviteiten en het leveren van de waardepropositie. Partnerschappen zijn essentieel om risico's te verminderen, middelen aan te vullen en toegang te krijgen tot nieuwe markten. Dit kan variëren van strategische allianties tussen niet-concurrenten tot joint ventures of relaties met leveranciers [21](#page=21). * **Kostenstructuur (Cost Structure)**: Beschrijft alle kosten die verbonden zijn aan het runnen van een bedrijfsmodel. Het begrijpen van de belangrijkste kosten en hun drijfveren helpt bedrijven hun kostenefficiëntie te analyseren en te verbeteren. De kostenstructuur kan variëren van kosten gericht op het minimaliseren van uitgaven (cost-driven) [21](#page=21). #### 5.1.2 Praktische toepassingen van business model canvas Het BMC wordt op verschillende manieren ingezet: * **Startups**: Gebruiken het BMC om ideeën snel te testen en valideren zonder uitgebreide businessplannen te schrijven, wat hen helpt wendbaar te blijven en snel te reageren op marktfeedback [22](#page=22). * **Grote ondernemingen**: Voor gevestigde bedrijven biedt het BMC een manier om hun huidige bedrijfsmodel te herzien en te innoveren, nieuwe markten te verkennen of bestaande aanbod te verbeteren [22](#page=22). * **Innovatie en productontwikkeling**: Het BMC helpt bij het ontwikkelen van nieuwe producten die beter aansluiten bij klantbehoeften en minimaliseert marktrisico's [22](#page=22). ### 5.2 Het value proposition canvas Het Value Proposition Canvas (VPC) is een krachtig hulpmiddel dat bedrijven helpt hun waardepropositie scherp te definiëren en af te stemmen op de specifieke behoeften en wensen van hun klantsegmenten. Het helpt niet alleen bij het verbeteren van bestaand aanbod, maar ook bij het ontdekken van nieuwe kansen en het versterken van de marktpositie [22](#page=22). #### 5.2.1 Een samenloop van twee onderdelen Het VPC bestaat uit twee nauw verbonden onderdelen: het Klantprofiel (Customer Profile) en de Waardepropositie (Value Map). Samen vormen ze een framework om de relatie tussen klantbehoeften en het aanbod van een bedrijf te analyseren en optimaliseren, met als doel een perfecte match of "fit" te bereiken. Een sterke fit betekent dat de waardepropositie effectief inspeelt op de belangrijkste klanttaken, pijnen en voordelen, wat leidt tot hogere klanttevredenheid, loyaliteit en een sterkere marktpropositie [22](#page=22). #### 5.2.2 Customer profile (klantprofiel) Het klantprofiel is een gedetailleerde beschrijving van een specifiek klantsegment binnen een bedrijfsmodel. Het helpt bedrijven om de taken, pijnen en voordelen van hun klanten beter te begrijpen en hun aanbod hierop af te stemmen. Het bestaat uit drie hoofdonderdelen [23](#page=23): 1. **Klanttaken (Customer Jobs)**: Beschrijven de dingen die klanten proberen te bereiken in hun werk of leven. Deze kunnen functioneel (oplossen van een probleem), sociaal (hoe ze door anderen willen worden waargenomen) of emotioneel (bereiken van gemoedsrust of tevredenheid) zijn. Een diepgaand begrip hiervan is cruciaal voor het bieden van relevante oplossingen [23](#page=23). 2. **Klantpijnen (Customer Pains)**: Beschrijven de obstakels, problemen en risico's die klanten ondervinden bij het uitvoeren van hun taken. Dit kan variëren van functionele problemen (bv. een product dat niet goed werkt) tot sociale en emotionele pijnen (bv. verlies van status of angst voor mislukking). Door pijnen in kaart te brengen, kan een bedrijf gerichte oplossingen ontwikkelen die echte waarde toevoegen [23](#page=23). 3. **Klantvoordelen (Customer Gains)**: Beschrijven de resultaten en voordelen die klanten zoeken. Deze variëren van vereiste voordelen (bv. een product dat werkt) tot verwachte, gewenste en onverwachte voordelen die de klant positief verrassen. Het identificeren en rangschikken van deze voordelen helpt een bedrijf om zijn waardepropositie te verfijnen en zich te richten op wat voor klanten het belangrijkst is [23](#page=23). #### 5.2.3 Value map (Waardepropositie) De waardepropositie beschrijft het aanbod van het bedrijf en hoe dit inspeelt op de behoeften en problemen van het klantsegment. Het bestaat uit drie onderdelen [23](#page=23): 1. **Producten en diensten (Products and Services)**: Omvat de lijst van producten en diensten die het bedrijf aanbiedt om klanttaken te vervullen en pijnen te verlichten. Het is belangrijk om deze te rangschikken op basis van hun relevantie voor de klant [23](#page=23). 2. **Pijnverlichters (Pain Relievers)**: Beschrijft hoe de producten en diensten van het bedrijf klantpijnen verlichten of wegnemen. Goede waardeproposities richten zich op het verlichten van de belangrijkste pijnen, waardoor de klant echte voordelen ervaart [24](#page=24). 3. **Voordeelcreators (Gain Creators)**: Beschrijven hoe de producten en diensten van het bedrijf bijdragen aan het realiseren van klantvoordelen. Net als bij pijnverlichters is het belangrijk om te focussen op voordelen die voor de klant het meest relevant zijn en een significant verschil kunnen maken [24](#page=24). #### 5.2.4 Hoe gebruik je het value proposition canvas Het VPC kan op verschillende manieren worden toegepast, afhankelijk van de specifieke behoeften en doelen van een bedrijf. Enkele stappen om het model effectief te gebruiken zijn [24](#page=24): 1. **Definieer het klantprofiel**: Begin met het gedetailleerd in kaart brengen van klanttaken, pijnen en voordelen voor elk klantsegment. Dit helpt om dieper inzicht te krijgen in wat klanten echt belangrijk vinden en welke problemen ze proberen op te lossen [24](#page=24). 2. **Ontwikkel waarde propositie**: Beschrijf vervolgens hoe uw producten en diensten inspelen op klantbehoeften door pijnen te verlichten en voordelen te creëren [24](#page=24). 3. **Analyseer en verbeter**: Gebruik inzichten uit het klantprofiel en de waardepropositie om het aanbod te verbeteren [24](#page=24). 4. **Test en valideer**: Het is belangrijk om aannames te testen en te valideren met behulp van feedback van klanten. Dit kan door middel van klantinterviews, A/B-testen, of het lanceren van een Minimum Viable Product (MVP) om snel inzicht te krijgen in wat werkt en wat niet [24](#page=24). 5. **Itereren en optimaliseren**: Het model moet continu worden bijgewerkt en aangepast op basis van nieuwe inzichten en veranderende klantbehoeften [24](#page=24). --- ## Veelgemaakte fouten om te vermijden - Bestudeer alle onderwerpen grondig voor examens - Let op formules en belangrijke definities - Oefen met de voorbeelden in elke sectie - Memoriseer niet zonder de onderliggende concepten te begrijpen

| Term | Definition | |------|------------| | Management | Een proces dat betrekking heeft op het sturen en beheersen van een groep mensen of organisatie om een vooraf bepaald doel te bereiken. | | Managementproces | Een continu proces van plannen, organiseren, leiden en controleren, gericht op het realiseren van organisatiedoelen. | | Strategisch management | Het proces van het formuleren, implementeren en evalueren van strategische plannen en acties om langetermijndoelen te bereiken, waarbij zowel interne sterke en zwakke punten als externe kansen en bedreigingen worden geanalyseerd. | | Continuïteitskring | Een model dat strategisch management en bedrijfsvoering beschouwt als een cyclisch proces gericht op het handhaven van continuïteit binnen een organisatie, met stappen als creatie van klantwaarde, waardetoe-eigening, waardetributie, opbouwen van competenties en competentiebenutting. | | Closed-Loop Management System | Een cyclus van continue verbetering waarbij strategie, planning, uitvoering, monitoring en bijsturing met elkaar verbonden zijn om de prestaties voortdurend te evalueren en aan te passen. | | Strategische driehoek | Een raamwerk dat organisaties helpt hun strategische richting te bepalen door de 'wenselijke toekomst' (waar willen we heen?), de 'mogelijke toekomst' (waar kunnen we heen?) en de 'noodzakelijke toekomst' (waar moeten we heen?) te verkennen. | | Missie | De reden van bestaan van een organisatie, die haar bestaansrecht, kernactiviteiten en doelgroep beschrijft. De missie kan zowel een strategisch instrument als een bron van gedeelde kernwaarden zijn. | | Visie | Een inspirerend en toekomstgericht beeld van wat een organisatie op de lange termijn wil bereiken; het geeft de gewenste toekomstige staat en ontwikkelingsrichting aan. | | Doelstellingen | Vertalingen van strategische intenties naar meetbare resultaten en acties, vaak geformuleerd volgens het SMART-principe (Specifiek, Meetbaar, Acceptabel, Realistisch, Tijdsgebonden). | | Homo economicus | Een concept dat uitgaat van rationeel gedrag waarbij individuen streven naar het maximaliseren van hun eigen nut, zowel op monetair als niet-monetair vlak. | | Bounded rationality | Het idee dat menselijke besluitvorming in werkelijkheid niet altijd volledig rationeel is vanwege beperkingen in informatie, tijd en cognitieve capaciteit. | | Systeem 1 (denken) | Snel, intuïtief en onbewust denken dat weinig inspanning vereist en vaak gebaseerd is op emoties en eerdere ervaringen. | | Systeem 2 (denken) | Langzaam, weloverwogen en bewust denken dat veel inspanning vereist en gebaseerd is op logische analyse en redenering. | | Heuristieken | Mentale snelkoppelingen of vuistregels die mensen gebruiken om sneller beslissingen te nemen, maar die kunnen leiden tot systematische denkfouten. | | Biases (Denkfouten) | Systematische afwijkingen in het denken die leiden tot irrationele beslissingen, zoals de sunk cost fallacy, status quo bias en confirmation bias. | | Nudging | Een concept dat subtiele veranderingen in de omgeving van keuze-architectuur gebruikt om gedrag te beïnvloeden op een manier die voorspelbaar is, zonder de vrijheid van keuze te beperken. | | Causation | Een strategische denkrichting die uitgaat van een voorspelbare wereld en het stellen van specifieke doelen vooraf, gevolgd door het bepalen van de middelen om deze doelen te bereiken. | | Effectuation | Een strategische denkrichting waarbij ondernemers de toekomst vormgeven door actie te ondernemen met de middelen die ze hebben, gericht op het creëren van kansen en het oplossen van problemen. | | VUCA-omgeving | Een omgeving die wordt gekenmerkt door Volatiliteit (snelle veranderingen), Onzekerheid (moeilijk te voorspellen), Complexiteit (ingewikkelde problemen) en Ambiguïteit (dubbelzinnigheid). | | Cynefin-model | Een raamwerk dat helpt bij het herkennen van de aard van een probleem of situatie (eenvoudig, gecompliceerd, complex, wanorde) en het bepalen van de meest geschikte aanpak. | | Balanced Scorecard (BSC) | Een strategisch managementinstrument dat organisaties helpt strategische doelstellingen te vertalen naar meetbare prestaties vanuit vier perspectieven: financieel, klant, interne processen, en leren en groei. | | Lagging indicators (achterblijvende indicatoren) | Metingen die terugkijken op resultaten die al hebben plaatsgevonden en geven inzicht in de prestaties uit het verleden. | | Leading indicators (voorlopende indicatoren) | Metingen die activiteiten, processen of gedragingen voorafgaan die leiden tot een resultaat; ze zijn proactief en geven een vroege waarschuwing voor toekomstige prestaties. | | Design thinking | Een mensgerichte benadering van probleemoplossing die creativiteit, empathie, iteratie en prototyping combineert om innovatieve oplossingen te ontwerpen. | | Design science | Een benadering die zich richt op de systematische ontwikkeling en toepassing van wetenschappelijke kennis om praktische problemen op te lossen, met een wetenschappelijke basis en een focus op bewijs en theorie. | | Minimum Viable Product (MVP) | De meest eenvoudige versie van een product die voldoende functionaliteit biedt om waardevolle feedback van klanten te verzamelen, met als doel aannames snel en kostenefficiënt te valideren. | | Lean Startup | Een innovatieve aanpak voor de ontwikkeling van nieuwe producten en diensten, gericht op snelle experimentatie, iteratie en het minimaliseren van verspilling door de Build-Measure-Learn cyclus. | | Business Model Canvas (BMC) | Een strategisch managementtool die de negen essentiële bouwstenen van een bedrijfsmodel beschrijft: klantsegmenten, waardeproposities, kanalen, klantrelaties, inkomstenstromen, kernmiddelen, kernactiviteiten, kernpartners en kostenstructuur. | | Value Proposition Canvas | Een tool die bedrijven helpt hun waardepropositie te definiëren en af te stemmen op de specifieke behoeften van hun klantsegmenten, bestaande uit een klantprofiel en een waardekaart. | | Customer Profile (Klantprofiel) | Een gedetailleerde beschrijving van een specifiek klantsegment, inclusief hun taken, pijnen en voordelen, om aanbod beter af te stemmen. | | Value Map (Waardepropositiekaart) | Een beschrijving van het aanbod van een bedrijf, inclusief producten en diensten, pijnverlichters en voordeelcreators, die inspeelt op de behoeften en problemen van het klantsegment. |