Ac 2526 Bedrijfsomgeving (1).pdf

# Bedrijfsomgeving en contextuele analyse Dit onderwerp behandelt de verschillende omgevingen waarin een bedrijf opereert en de methoden om deze invloeden te analyseren [1](#page=1). ### 1.1 Bedrijfsdefinitie en samenwerking Een organisatie is een doelgerichte menselijke samenwerking die bedoeld is om blijvend te bestaan, en die goederen of diensten voortbrengt of handelt, gericht op een afzetmarkt met als doel winst te keren aan aandeelhouders [2](#page=2). ### 1.2 Stakeholders en omgevingen Stakeholders, ook wel belanghebbenden genoemd, zijn partijen waarmee een bedrijf regelmatig contact onderhoudt in de zogenaamde transactionele omgeving [3](#page=3). De bedrijfsomgeving kan worden onderverdeeld in de interne en de contextuele (indirecte) omgeving [4](#page=4) [5](#page=5) [6](#page=6) [7](#page=7). #### 1.2.1 De contextuele (indirecte) omgeving De contextuele omgeving omvat factoren die indirect invloed uitoefenen op het bedrijf. Voorbeelden van de analyse van deze omgeving zijn de PEST-analyse [5](#page=5) [6](#page=6) [7](#page=7). #### 1.2.2 De transactionele (directe) omgeving De transactionele omgeving omvat partijen waarmee het bedrijf direct contact onderhoudt [12](#page=12) [3](#page=3). ### 1.3 Analyse van de contextuele omgeving #### 1.3.1 PEST-analyse De PEST-analyse is een methode om de invloeden van de contextuele (indirecte) omgeving te analyseren [5](#page=5) [6](#page=6) [7](#page=7). #### 1.3.2 Scenario methode De scenariomethode is een proces waarbij meerdere toekomstscenario's worden gecreëerd en onderzocht, gebaseerd op belangrijke onzekerheden en trends die de organisatie kunnen beïnvloeden. Het doel is niet één voorspelling te maken, maar om verschillende plausibele toekomstbeelden te schetsen, zodat de organisatie kan anticiperen op veranderingen [8](#page=8). > **Voorbeeld:** Een internationaal aannemersbedrijf onderzoekt in 2009 of het een grote investering moet doorzetten gezien het economische klimaat. De ontwikkeling van de wereldeconomie en de olieprijs zijn hierbij de belangrijkste factoren [9](#page=9). Het maken van keuzes die robuust zijn voor alle scenario's is cruciaal. Dit kan door bijvoorbeeld nog geen nieuwe fabriek te bouwen, maar wel vergunningen te regelen, het marketingplan uit te werken en de grond aan te kopen, zodat de bouw snel kan starten zodra de markt aantrekt. Andere strategieën omvatten het opknippen van investeringen in een nieuw product in stadia, kiezen voor flexibelere dealstructuren bij acquisities (zoals een joint venture) of het voorlopig openhouden van een licht verliesgevende productielijn om in de markt te blijven [11](#page=11). ### 1.4 Analyse van de directe omgeving #### 1.4.1 PEST-analyse (directe omgeving) De PEST-analyse kan ook worden toegepast op de directe omgeving van het bedrijf [12](#page=12). #### 1.4.2 Marktanalyse: General Electric Model De General Electric portfoliomatrix helpt bedrijven te bepalen welke markten of segmenten prioriteit hebben, door zowel externe kansen als interne capaciteiten mee te wegen. Bedrijven streven naar een sterke concurrentiepositie in markten die hoog scoren op aantrekkelijkheid, omdat deze het meeste potentieel bieden voor winst en groei. De concurrerende krachten binnen een markt, zoals beschreven in Porter's vijfkrachtenmodel, beïnvloeden de marktattractiviteit; hoe sterker deze krachten, des te minder aantrekkelijk de markt kan zijn [28](#page=28). --- # Concurrentieanalyse volgens Porter De concurrentieanalyse volgens Porter biedt een raamwerk om de concurrentiedynamiek binnen een sector te begrijpen door de analyse van vijf krachten, aangevuld met de concepten van toetredings- en uittredingsbarrières [14](#page=14) [15](#page=15). ### 2.1 De vijf krachten van Porter Porter's vijfkrachtenmodel identificeert vijf competitieve krachten die de intensiteit van concurrentie binnen een sector bepalen en daarmee de winstgevendheid beïnvloeden. Deze krachten zijn [15](#page=15): #### 2.1.1 Dreiging van nieuwe toetreders Deze kracht beschrijft hoe gemakkelijk of moeilijk het voor nieuwkomers is om een sector te betreden en te concurreren. Hoge toetredingsbarrières beschermen bestaande spelers tegen nieuwe concurrentie [14](#page=14) [15](#page=15). Belangrijke factoren die de dreiging van nieuwe toetreders beïnvloeden zijn: * **Schaalvoordelen:** Bestaande spelers produceren op grote schaal tegen lagere kosten, wat nieuwkomers met een kleinere schaal economisch benadeelt [14](#page=14) [15](#page=15). * **Productdifferentiatie:** Gevestigde merken genieten van klantloyaliteit, waardoor nieuwkomers aanzienlijke marketingkosten moeten incalculeren [14](#page=14). * **Kapitaalsvereisten:** Hoge investeringen zijn nodig voor productie, marketing of distributie [14](#page=14) [15](#page=15). * **Toegang tot distributiekanalen:** Bestaande bedrijven hebben vaak betere relaties en toegang tot afzetkanalen [14](#page=14) [15](#page=15). * **Overheidsbeleid en regelgeving:** Vergunningen en wettelijke beperkingen kunnen toetreding belemmeren [14](#page=14) [15](#page=15). * **Reacties van bestaande spelers:** Bestaande concurrenten kunnen nieuwe toetreders ontmoedigen door prijsverlagingen of andere concurrentiestrategieën [14](#page=14) [15](#page=15). * **Omschakelingskosten voor de klant:** De kosten of moeite die klanten ervaren bij het overstappen naar een ander product of dienst [15](#page=15). * **Toegang tot technologie:** De beschikbaarheid en toegankelijkheid van benodigde technologieën [15](#page=15). * **Merkloyaliteit in de branche:** De mate waarin klanten trouw zijn aan bestaande merken [15](#page=15). * **Mate van vrije marktwerking en overheidsverordeningen:** Algemeen geldende marktomstandigheden en overheidsinvloed [15](#page=15). #### 2.1.2 Onderhandelingsmacht van leveranciers Deze kracht evalueert hoe sterk de positie van leveranciers is, wat invloed heeft op de kosten en winstgevendheid van bedrijven in de sector [17](#page=17). Factoren die de onderhandelingsmacht van leveranciers beïnvloeden zijn: * **Concentratie van leveranciers:** Het aantal en de grootte van de leveranciers [17](#page=17). * **Succes van het merk van de leverancier:** De merkbekendheid en reputatie van de leverancier [17](#page=17). * **Winstgevendheid van leveranciers:** De financiële gezondheid van de leveranciers [17](#page=17). * **Dreiging van voorwaartse integratie in de keten van de leveranciers:** De mogelijkheid dat leveranciers de activiteiten van hun afnemers overnemen [17](#page=17). * **Dreiging van achterwaartse integratie in de keten van kopers:** De mogelijkheid dat kopers de activiteiten van hun leveranciers overnemen [17](#page=17). * **Belangrijkheid van de branche voor de leverancier:** Hoe afhankelijk de leverancier is van de betreffende branche [17](#page=17). * **Omschakelingskosten:** De kosten die bedrijven maken als ze van leverancier wisselen [17](#page=17). #### 2.1.3 Onderhandelingsmacht van kopers Deze kracht meet hoe sterk de positie van afnemers is, en hun vermogen om prijzen te drukken of betere voorwaarden te eisen [18](#page=18). Factoren die de onderhandelingsmacht van kopers beïnvloeden zijn: * **Concentratie van kopers:** Het aantal en de grootte van de afnemers [18](#page=18). * **Differentiatie van de producten:** Hoe uniek of gestandaardiseerd de producten zijn [18](#page=18). * **Winstgevendheid van de kopers:** De financiële positie van de afnemers [18](#page=18). * **Rol van kwaliteit en service:** Het belang van productkwaliteit en service voor de kopers [18](#page=18). * **Bedreiging van achterwaartse en voorwaartse integratie in de industrie:** De mogelijkheid dat kopers zelf gaan produceren of dat leveranciers hun activiteiten uitbreiden [18](#page=18). * **Omschakelingskosten:** De kosten die kopers maken bij het wisselen van leverancier [18](#page=18). #### 2.1.4 Dreiging van substituten Deze kracht onderzoekt hoe gemakkelijk een product of dienst kan worden vervangen door alternatieven van buiten de directe sector [19](#page=19). Factoren die de dreiging van substituten beïnvloeden zijn: * **Kwaliteit van het product en diens substituten:** De prestaties en eigenschappen van het originele product ten opzichte van substituten [19](#page=19). * **De bereidheid van kopers om over te stappen op substituten:** Hoe open klanten staan voor alternatieven [19](#page=19). * **De relatieve prijs en de prestatie van substituten:** De prijs-kwaliteitverhouding van substituten in vergelijking met het originele aanbod [19](#page=19). * **Omschakelingskosten naar substituten:** De moeite en kosten die gepaard gaan met het overstappen naar een substituut [19](#page=19). #### 2.1.5 Rivaliteit tussen concurrenten Deze kracht analyseert de intensiteit van concurrentie tussen bestaande bedrijven binnen een sector [20](#page=20). Factoren die de rivaliteit tussen concurrenten beïnvloeden zijn: * **Structuur van de concurrentie en concurrentiegedrag:** Het aantal en de grootte van concurrenten, en hun strategische benaderingen [20](#page=20). * **Structuur van de industriekosten:** Hoge investeringen en lage marges kunnen de concurrentie intensiveren [20](#page=20). * **Graad van productdifferentiatie:** Weinig gedifferentieerde producten leiden vaak tot meer prijsconcurrentie [20](#page=20). * **Omschakelingskosten:** Lage omschakelingskosten vergroten de bereidheid van klanten om te wisselen, wat de concurrentie aanwakkert [20](#page=20). * **Productiecapaciteiten:** Overcapaciteit kan leiden tot agressieve prijsstelling om productie te benutten [20](#page=20). * **Exit-barrières:** Hoge kosten of obstakels om de markt te verlaten, wat ertoe kan leiden dat bedrijven langer actief blijven en de concurrentie in stand houden [20](#page=20) [21](#page=21). ### 2.2 Toetredingsbarrières Toetredingsbarrières zijn de obstakels die nieuwkomers moeten overwinnen om een markt te betreden. Deze barrières beschermen de winstgevendheid van bestaande bedrijven door de instroom van nieuwe concurrenten te beperken. Enkele belangrijke toetredingsbarrières zijn schaalvoordelen, productdifferentiatie, kapitaalsvereisten, toegang tot distributiekanalen, overheidsbeleid en de verwachte reactie van bestaande spelers [14](#page=14) [15](#page=15). > **Tip:** Het identificeren van hoge toetredingsbarrières is cruciaal voor het beoordelen van de aantrekkelijkheid van een markt vanuit het perspectief van een potentiële nieuwkomer. ### 2.3 Uittredingsbarrières Uittredingsbarrières zijn de obstakels of kosten die een bedrijf ondervindt wanneer het de markt wil verlaten. Deze barrières kunnen bedrijven dwingen om in een markt te blijven opereren, zelfs als dit nadelig is. Hoge uittredingsbarrières kunnen leiden tot heviger concurrentie, omdat bedrijven blijven vechten om marktaandeel in plaats van de markt te verlaten [21](#page=21). Voorbeelden van uittredingsbarrières zijn: * **Specialistische activa:** Bedrijfsmiddelen die weinig waarde hebben buiten de specifieke markt [22](#page=22). * **Contractuele verplichtingen en langlopende overeenkomsten:** Juridische afspraken die een vroegtijdig vertrek belemmeren [22](#page=22). * **Hoge afvloeiingskosten:** Kosten die gepaard gaan met het ontslaan van personeel [22](#page=22). * **Emotionele of strategische redenen:** Het behoud van marktpositie, of persoonlijke binding met het bedrijf [22](#page=22). > **Tip:** Hoge uittredingsbarrières kunnen een indicator zijn van een meer volwassen en potentieel minder dynamische markt, maar ook van verhoogde concurrentiedruk op de lange termijn. ### 2.4 Strategische groepen Een strategische groep is een cluster van bedrijven binnen een branche die vergelijkbare strategieën hanteren om hun doelen te bereiken. Deze strategieën kunnen betrekking hebben op het bedienen van dezelfde klantgroep, het hanteren van vergelijkbare prijzen, of dezelfde innovatiemanieren [24](#page=24). Het identificeren van strategische groepen helpt bij het begrijpen van de concurrentie, het bepalen van directe concurrenten en het analyseren van de redenen voor succes van bepaalde groepen. Overeenkomsten kunnen zich voordoen op het gebied van prijsniveau, geografisch werkgebied, product- of dienstkenmerken, distributiekanalen, marketingaanpak en klantsegment [24](#page=24). ### 2.5 Marktanalyse: attractiviteit en concurrentiepositie * **Marktattractiviteit:** Bepaalt in hoeverre een markt kansen biedt die passen bij de doelen en capaciteiten van een bedrijf. Factoren zoals marktomvang, groeisnelheid, winstgevendheid, macht van klanten, en toetredings- en uittredingsbarrières beïnvloeden de marktattractiviteit. Een aantrekkelijkere markt biedt grotere kansen op succes en winst [26](#page=26). * **Concurrentiepositie:** Beschrijft hoe sterk een bedrijf staat ten opzichte van concurrenten in die markt. Dit wordt bepaald door interne factoren zoals marktaandeel, productkwaliteit, kennis over klanten en markten, geografische voordelen, merksterkte en R&D. Een sterke concurrentiepositie stelt een bedrijf in staat beter op de markt in te spelen en winstgevender te zijn [27](#page=27). Porter's analyse stelt dat bovengemiddelde winstgevendheid op lange termijn gebaseerd is op een duurzaam concurrentievoordeel. Bedrijven moeten continu bijsturen en innoveren om hun voorsprong te behouden, omdat concurrenten succesvolle strategieën proberen te imiteren [23](#page=23). --- # Strategische uitdagingen voor bedrijven Dit onderwerp identificeert de belangrijkste uitdagingen waarmee bedrijven worden geconfronteerd, zoals risico, schaarste, besluitvorming en het waarborgen van continuïteit op verschillende niveaus [35](#page=35) [39](#page=39) [41](#page=41). ### 3.1 Risico Risico's zijn onzekere gebeurtenissen die een negatieve impact kunnen hebben op een bedrijf. Deze kunnen worden onderverdeeld in verschillende categorieën [36](#page=36) [37](#page=37). #### 3.1.1 Strategisch risico Dit type risico omvat bedreigingen zoals het verdwijnen van een markt, verouderde technologie, of verkeerde investeringen. Strategische risico's vallen doorgaans onder de verantwoordelijkheid van Commercieel Management [36](#page=36) [37](#page=37). #### 3.1.2 Financieel risico Financiële risico's manifesteren zich wanneer klanten niet betalen, activiteiten verlieslatend zijn, of er een tekort aan financiële middelen is. Financieel Management is hier primair verantwoordelijk voor [36](#page=36) [37](#page=37). #### 3.1.3 Operationeel risico Dit risico betreft de verdwijning of vernietiging van activa, slechte productkwaliteit, of inefficiëntie in processen. Operationeel Management houdt zich hier primair mee bezig [36](#page=36) [37](#page=37). #### 3.1.4 Juridisch risico Juridische risico's kunnen ontstaan door inbreuk op patenten, wijzigingen in milieuwetgeving, of aanpassingen in sociale wetgeving. Juridisch Management is hier vaak verantwoordelijk voor [36](#page=36) [37](#page=37). ### 3.2 Schaarste Schaarste verwijst naar de beperkte beschikbaarheid van essentiële middelen voor een onderneming [38](#page=38). #### 3.2.1 Financiële middelen Dit omvat financiering van aandeelhouders, beurzen, of banken [38](#page=38). #### 3.2.2 Fysieke ruimte De beschikbaarheid van gebouwen of landbouwgrond kan een schaarste factor zijn [38](#page=38). #### 3.2.3 Informatie Schaarste kan ook optreden in de vorm van bedrijfsresultaten, klantebehoeften, of procesinformatie [38](#page=38). #### 3.2.4 Personeel Het aantrekken en behouden van personeel met specifieke vaardigheden kan een uitdaging zijn [38](#page=38). #### 3.2.5 Natuurlijke grondstoffen Essentiële natuurlijke grondstoffen zoals water, schone lucht en brandstoffen, evenals schaarse metalen, vormen een belangrijke factor van schaarste [38](#page=38). ### 3.3 Kiezen Het nemen van strategische en operationele keuzes is een fundamentele uitdaging voor bedrijven [40](#page=40). #### 3.3.1 Lange termijn keuzes (strategie) Dit omvat beslissingen over welke markten te betreden, welke technologieën te adopteren, welke producten aan te bieden, welke productie locaties te kiezen, welke financiers aan te trekken, en welke bedrijfswaarden te hanteren [40](#page=40). #### 3.3.2 Operationele keuzes Op operationeel niveau gaat het om keuzes met betrekking tot marketingkanalen, transportmiddelen, leveranciers, en de selectie van werknemers [40](#page=40). ### 3.4 Toekomstdenken Het vermogen om vooruit te kijken en te anticiperen op toekomstige ontwikkelingen is cruciaal voor het succes van een bedrijf [35](#page=35) [39](#page=39) [41](#page=41). ### 3.5 Continuïteit Het waarborgen van continuïteit op verschillende niveaus is een primaire strategische uitdaging [35](#page=35) [39](#page=39) [41](#page=41). #### 3.5.1 Bedrijfscontinuïteit Dit betreft de situatie waarin een onderneming niet langer over liquide middelen beschikt om schulden te voldoen [42](#page=42) [44](#page=44) [46](#page=46). #### 3.5.2 Eigendomscontinuïteit Dit slaat op het scenario waarin er geen eigenaars meer zijn met een gemeenschappelijke visie [42](#page=42) [44](#page=44) [46](#page=46). #### 3.5.3 License to operate (maatschappelijk niveau) Dit houdt in dat de onderneming geen toestemming meer krijgt van de maatschappij om te opereren [42](#page=42) [44](#page=44) [46](#page=46). ### 3.6 Duurzaamheid en verzoening van belangen Een belangrijke hedendaagse uitdaging is het verzoenen van de belangen van de business, de maatschappij, en het milieu (ecologie) om duurzaamheid te realiseren [48](#page=48). > **Tip:** Het effectief managen van deze strategische uitdagingen vereist een geïntegreerde aanpak, waarbij risicoanalyse, strategische planning, en een toekomstgerichte visie centraal staan. --- ## Veelgemaakte fouten om te vermijden - Bestudeer alle onderwerpen grondig voor examens - Let op formules en belangrijke definities - Oefen met de voorbeelden in elke sectie - Memoriseer niet zonder de onderliggende concepten te begrijpen

| Term | Definition | |------|------------| | Bedrijfsomgeving | De externe en interne factoren die van invloed zijn op de activiteiten en prestaties van een organisatie, inclusief marktomstandigheden, concurrenten, leveranciers en regelgeving. | | Stakeholders | Partijen die belang hebben bij of worden beïnvloed door de activiteiten van een organisatie, zoals werknemers, klanten, leveranciers, aandeelhouders en de maatschappij. | | Transactionele omgeving | Het deel van de bedrijfsomgeving dat directe interacties met de organisatie omvat, zoals leveranciers en klanten, met wie de organisatie regelmatig contact onderhoudt. | | PEST-analyse | Een strategisch hulpmiddel om de macro-economische factoren te analyseren die van invloed zijn op een organisatie, onderverdeeld in Politieke, Economische, Sociale en Technologische aspecten. | | Scenariomethode | Een planningsproces waarbij meerdere mogelijke toekomstige scenario's worden ontwikkeld en onderzocht om organisaties voor te bereiden op onzekerheden en veranderingen in hun omgeving. | | Strategische beslissing | Een belangrijke keuze die de lange-termijn koers en het succes van een organisatie bepaalt, vaak met grote investeringen of significante gevolgen. | | Concurrentievoordeel | Een eigenschap of combinatie van eigenschappen van een product of dienst die het onderscheidt van concurrenten en klanten aantrekt, wat leidt tot bovengemiddelde winstgevendheid. | | Strategische groep | Een groep bedrijven binnen een sector die vergelijkbare strategieën volgen, zoals klantsegment, prijsniveau of distributiekanalen, om hun doelen te bereiken. | | Marktattractiviteit | De mate waarin een markt kansen biedt die passen bij de doelen en capaciteiten van een bedrijf, gebaseerd op factoren zoals omvang, groei en winstgevendheid. | | Concurrentiepositie | De relatieve sterkte van een bedrijf ten opzichte van zijn concurrenten in een specifieke markt, bepaald door interne factoren zoals marktaandeel, productkwaliteit en merkbekendheid. | | General Electric Model | Een portfoliomatrix die de marktattractiviteit tegenover de concurrentiepositie plaatst om strategische beslissingen over investeringen en prioriteiten te ondersteunen. | | Risico | De mogelijkheid van een negatieve uitkomst of schade als gevolg van onzekere gebeurtenissen, variërend van strategische en financiële tot operationele en juridische risico's. | | Schaarste | De beperkte beschikbaarheid van middelen die nodig zijn voor productie en bedrijfsvoering, zoals financiële middelen, fysieke ruimte, informatie en gespecialiseerd personeel. | | Bedrijfscontinuïteit | Het vermogen van een organisatie om essentiële diensten en activiteiten te blijven leveren tijdens en na een crisis of verstoring. | | Eigendomscontinuïteit | Het voortzetten van het eigendom en de visie van een bedrijf over generaties heen, met name relevant voor familiebedrijven. | | License to operate | De impliciete of expliciete toestemming die een organisatie verkrijgt van de maatschappij en belanghebbenden om haar activiteiten uit te voeren. | | Duurzaamheid (Sustainable Business) | Een bedrijfsmodel dat economische winstgevendheid combineert met ecologische en sociale verantwoordelijkheid, gericht op langetermijnwaardecreatie. | | Toetredingsbarrières | Obstakels die het voor nieuwe bedrijven moeilijk maken om een markt te betreden, zoals schaalvoordelen, kapitaalvereisten en merkreputatie. | | Uittredingsbarrières | Kosten of obstakels die een bedrijf ervan weerhouden een markt te verlaten, zelfs als deze onrendabel is, zoals gespecialiseerde activa of contractuele verplichtingen. |