2. Hoofdstuk 2.pptx

# Marktonderzoek en analyse Dit deel van het document behandelt de essentiële aspecten van marktonderzoek, inclusief de verschillende methoden en domeinen van onderzoek zoals consumenten-, concurrentie-, omgevings- en interne analyse. ## 1. Marktonderzoek: algemeen Marktonderzoek is cruciaal omdat het de basis vormt voor succesvolle marketingactiviteiten. Het helpt bij het begrijpen van klantbehoeften ("customer insights"), de concurrentie, partners, verkoopkanalen en de bredere marktomgeving (trends, technologie, wetgeving). Zonder gedegen onderzoek opereert een bedrijf "in het donker". ### 1.1 Methoden van marktonderzoek Er zijn twee hoofdvormen van onderzoek: * **Desk research:** Gebruikmaken van bestaande informatiebronnen zoals websites, rapporten en statistieken. Dit is een snelle, goedkope en handige eerste stap. * **Field research:** Zelf gegevens verzamelen door middel van enquêtes, interviews, observaties, etc. Dit levert actuele en gerichte inzichten op. Binnen field research onderscheiden we verder: * **Kwalitatief onderzoek:** Gericht op meningen, ervaringen en diepe inzichten (bv. interviews, groepsgesprekken). * **Kwantitatief onderzoek:** Gericht op cijfers en hoeveelheden, resulterend in meetbare resultaten (bv. enquêtes, statistieken). ### 1.2 Onderzoeksdomeinen Marktonderzoek kan worden onderverdeeld in verschillende domeinen: * **Consumentenanalyse:** Onderzoeken wie de klanten zijn, wat ze willen en waarom ze bepaalde keuzes maken (persona's, gedrag, voorkeuren, customer journey). * **Concurrentieanalyse:** Identificeren van concurrenten, hun activiteiten en het bepalen van de eigen unieke positie (benchmarking, SWOT, positionering). * **Marktanalyse:** Begrijpen van de markt als geheel, inclusief trends, kansen en bedreigingen. * **Omgevingsanalyse:** Analyseren van externe krachten die invloed hebben op het bedrijf (DESTEP, Porter's 5 krachten). * **Interne analyse:** Evalueren van de eigen organisatie, processen, middelen en sterktes (Value Chain, Core Competences). ## 2. Consumentenanalyse Consumentenanalyse is het onderzoeken en begrijpen van de klant. Het helpt bedrijven hun doelgroep beter te kennen, producten en communicatie af te stemmen op behoeften, en marketingbeslissingen te baseren op inzichten. ### 2.1 Wie is de consument? Het kennen van de consument omvat verschillende aspecten: * **Demografisch:** Leeftijd, geslacht, opleiding, inkomen. * **Psychografisch:** Interesses, waarden, levensstijl. * **Gedrag:** Koopgedrag, merktrouw, productgebruik. ### 2.2 Persona's maken Een persona is een verzonnen, maar op data gebaseerde, representatie van een typische klant. Het bevat informatie zoals naam, leeftijd, beroep, levensstijl, interesses, koopgedrag, motivaties, problemen en behoeften. > **Tip:** Persona's helpen om een dieper begrip te krijgen van de doelgroep en de marketingaanpak hierop af te stemmen. ### 2.3 Koopgedrag en besluitvorming Consumentengedrag kan variëren van routineaankopen tot complexe en impulsaankopen. Marketeers passen hun strategie aan op basis van dit koopgedrag: * **Routineaankopen:** Weinig nadenken, lage betrokkenheid. Focus ligt op zichtbaarheid in het schap. * **Complexe aankopen:** Veel nadenken, hoge betrokkenheid. Focus ligt op uitgebreide informatie en vertrouwen opbouwen. * **Impulsaankopen:** Onverwacht, spontaan, emotioneel. Focus ligt op verleiding via displays en acties. ### 2.4 Customer Journey De customer journey beschrijft wat een klant doet en ervaart tijdens het oriënteren, kopen en gebruiken van een product of dienst. Het focust op de ervaring van de klant met het merk. De fasen zijn: 1. **Bewustzijn:** Ontdekken van het merk/product. 2. **Overweging:** Vergelijken van opties. 3. **Aankoop:** Beslissen en kopen. 4. **Service:** Ondersteuning na aankoop. 5. **Loyalty:** Klanttevredenheid en herhaaldelijke aankopen/aanbevelingen. **Touchpoints** zijn de momenten waarop een klant in contact komt met het bedrijf/merk. ### 2.5 Gedragsinzichten * **Stimulus-responsmodel:** Consumentengedrag wordt gezien als een reactie op externe prikkels (stimuli), zoals marketinginvloeden (4 P's) en omgevingsfactoren. De "black box" van het menselijk brein verwerkt deze stimuli tot een respons (gedrag). * **Externe stimuli** worden beïnvloed door: * **Culturele factoren:** Dominante cultuur, subculturen. * **Sociale factoren:** Sociale klasse, referentiegroepen (membership, aspirationele, dissociatieve groepen), familie, rol & status. * **Persoonlijke factoren:** Leeftijd & levensfase, beroep, economische situatie, levensstijl, persoonlijkheid & zelfbeeld. * **Psychologische factoren:** Motivatie, perceptie, leerproces, overtuigingen en houdingen. > **Tip:** Het begrijpen van deze psychologische factoren is essentieel om te doorgronden *waarom* consumenten bepaalde keuzes maken. ### 2.6 Customer Lifetime Value (CLV) De CLV is de totale waarde die een klant oplevert gedurende de hele relatie met een merk. Het helpt bij het bepalen van marketing- en service-investeringen, focust op lange termijn relaties en stimuleert loyaliteit. Factoren die CLV beïnvloeden zijn: aankoopfrequentie, gemiddelde besteding, duur van de klantrelatie, klanttevredenheid en aanbevelingen. ## 3. Concurrentieanalyse Concurrentieanalyse onderzoekt wie de concurrenten zijn, wat ze doen en hoe een bedrijf zich kan onderscheiden. Het doel is om inzicht te krijgen in sterktes en zwaktes van concurrenten, kansen en bedreigingen te ontdekken, en een unieke positie in de markt te bepalen voor een strategisch voordeel. ## 4. Omgevingsanalyse Een bedrijf opereert binnen een bredere omgeving die bestaat uit verschillende krachten. Het analyseren van deze omgeving helpt bij het identificeren van kansen en het inschatten van bedreigingen, wat leidt tot betere strategische beslissingen. ### 4.1 Micro-, Meso- en Macro-omgeving * **Micro-omgeving:** Krachten binnen het bedrijf die beïnvloedbaar zijn (personeel, management, productie, logistiek, bedrijfscultuur). * **Meso-omgeving:** Krachten in de directe omgeving van het bedrijf, die beperkt beïnvloedbaar zijn (afnemers, leveranciers, concurrenten, verdelers, externe belangengroepen, bedrijfstak). * **Kernbegrippen binnen de meso-omgeving:** * **Marktpotentieel:** Maximale haalbare verkoop in een markt. * **Marktaandeel:** Het deel van de markt dat door een bedrijf wordt bediend. * **Penetratiegraad:** Het percentage van de doelgroep dat het product gebruikt. * **Porter's 5 krachtenmodel:** Analyseert de aantrekkelijkheid van een markt op basis van: 1. Concurrentie tussen bestaande spelers. 2. Dreiging van nieuwe toetreders. 3. Onderhandelingsmacht van leveranciers. 4. Onderhandelingsmacht van klanten. 5. Dreiging van substituten. * **Macro-omgeving:** Bredere maatschappelijke krachten die buiten het bedrijf staan en niet beïnvloedbaar zijn. Deze bieden kansen en bedreigingen. ### 4.2 Macro-omgevingsfactoren (DESTEP-model) * **Demografische factoren:** Populatie, leeftijdsopbouw, inkomen, besteedbaar inkomen. * **Economische factoren:** Conjunctuur (hoog/laag), inflatie, werkloosheid, overheidsschuld, inkomstenbronnen. * **Sociaal-culturele factoren:** Waarden en normen, opleidingsniveau, religie, subculturen. * **Technologische factoren:** Technologische ontwikkeling, internetpenetratie, infrastructuur. * **Ecologische factoren:** Klimaat, natuurrampen, milieuvriendelijkheid, beschikbaarheid van natuurlijke hulpbronnen, energiekosten. * **Politiek-juridische factoren:** Politieke stabiliteit, corruptiegraad, handelsbeleid, subsidies, embargo's, vergunningen. ## 5. Interne analyse De interne analyse onderzoekt wat er binnen de organisatie goed en minder goed gaat. Het richt zich op processen, middelen, mensen en sterktes. ### 5.1 Value Chain van Porter Dit model analyseert de verschillende activiteiten binnen een bedrijf die waarde toevoegen: * **Primaire activiteiten:** * Binnenkomende logistiek (ontvangen, opslaan, distribueren van goederen). * Operationele activiteiten (productie, fabricage). * Uitgaande logistiek (distributie naar klanten). * Marketing en verkoop (promotie, verkoop). * Service (klantenservice, onderhoud). * **Ondersteunende activiteiten:** * Infrastructuur (management, financiën, algemene administratie). * Human Resource Management (HRM) (personeelszaken). * Technologieontwikkeling (onderzoek, productontwikkeling). * Inkoop (selectie leveranciers, onderhandelingen). ### 5.2 Core Competences Core competences zijn de unieke vaardigheden, kennis en technologieën die een organisatie onderscheiden en bijdragen aan duurzame concurrentievoordelen. Ze moeten moeilijk te imiteren, waardevol voor de klant en toepasbaar op meerdere markten zijn. ## 6. SWOT-analyse Een SWOT-analyse brengt de interne en externe analyses samen. Het identificeert: * **Strengths (Sterktes):** Interne voordelen die helpen doelstellingen te bereiken (bv. sterk merk, goede klantenservice). * **Weaknesses (Zwaktes):** Interne tekortkomingen die doelstellingen bemoeilijken (bv. hoge kosten, beperkte distributie). * **Opportunities (Kansen):** Externe factoren die benut kunnen worden voor groei (bv. groeiende vraag, technologische vooruitgang). * **Threats (Bedreigingen):** Externe factoren die negatieve impact kunnen hebben (bv. concurrentie, economische recessie). > **Tip:** De input voor de SWOT-analyse komt uit de omgevingsanalyse (macro- en meso-omgeving) en de interne analyse, aangevuld met marktonderzoek. --- ## 1. Marktonderzoek en analyse Marktonderzoek en analyse vormen de cruciale eerste stap in elk marketingproces, waarbij het doel is om diepgaand inzicht te verkrijgen in de klant, de markt, de concurrentie en de interne organisatie om succesvolle marketingstrategieën te kunnen ontwikkelen. ### 1.1 Marktonderzoek: algemeen Marktonderzoek is essentieel omdat het bedrijven in staat stelt de werkelijke behoeften van klanten te begrijpen (customer insights), de concurrentie en partners te identificeren, en de invloed van externe trends en ontwikkelingen te doorgronden. Zonder dit onderzoek opereert een bedrijf in het duister. #### 1.1.1 Desk research vs. field research * **Desk research:** Maakt gebruik van reeds bestaande informatie zoals websites, rapporten en statistieken. Dit is een snelle, goedkope en nuttige eerste stap. * *Voorbeeld:* Het analyseren van Spotify-hitlijsten, TikTok-trends en artikels over muziekvoorkeuren van jongeren om te begrijpen wat populair is. * **Field research:** Houdt in dat er zelf gegevens worden verzameld via methoden zoals enquêtes, interviews en observaties. Dit levert actuele en gerichte inzichten op. * *Voorbeeld:* Studenten bevragen over hun muziekvoorkeuren en de redenen daarvoor om specifieke voorkeuren te ontdekken. #### 1.1.2 Kwalitatief vs. kwantitatief onderzoek Binnen field research zijn er twee belangrijke vormen: * **Kwalitatief onderzoek:** Richt zich op meningen, ervaringen en diepgaande inzichten. Methodes zijn onder andere interviews en groepsgesprekken. * **Kwantitatief onderzoek:** Focust op cijfers, hoeveelheden en meetbare resultaten. Methoden zijn onder andere enquêtes en statistische analyses. #### 1.1.3 Onderzoeksdomeinen * **Consumentenanalyse:** Onderzoek naar wie de klanten zijn, wat ze willen en waarom ze bepaalde keuzes maken (bv. via persona's, customer journey). * **Concurrentieanalyse:** Onderzoek naar concurrenten, hun sterktes en zwaktes, en hoe men zich kan onderscheiden (bv. via benchmarking, SWOT-analyse). * **Marktanalyse:** Onderzoek naar trends, kansen en bedreigingen in de markt als geheel. * **Omgevingsanalyse:** Onderzoek naar externe krachten die invloed hebben op het bedrijf (bv. DESTEP, Porter's 5 krachten). * **Interne analyse:** Onderzoek naar de sterktes en zwaktes binnen de eigen organisatie (bv. Value Chain, Core Competences). ### 1.2 Consumentenanalyse Consumentenanalyse is het proces van het onderzoeken en begrijpen van de klant, inclusief hun behoeften, motivaties en besluitvormingsprocessen. Dit helpt bedrijven om doelgroepen beter te leren kennen en producten en communicatie af te stemmen op klantwensen. #### 1.2.1 Wie is de consument? #### 1.2.2 Persona's maken Een persona is een verzonnen, maar op data gebaseerde representatie van een typische klant. Het bevat informatie zoals naam, leeftijd, beroep, levensstijl, interesses, koopgedrag, motivaties, problemen en behoeften. > **Tip:** Persona's helpen om de doelgroep levendiger en concreter te maken, wat leidt tot effectievere marketingboodschappen. * *Voorbeeld Persona:* Elias, 28 jaar, freelance fotograaf en milieuactivist, minimalistisch, bewust koopgedrag, investeert in duurzame kleding, waarden zoals milieubescherming en transparantie. #### 1.2.3 Koopgedrag en besluitvorming Consumenten vertonen verschillend koopgedrag: * **Routineaankopen:** Weinig denkwerk, herhaald, lage betrokkenheid (bv. tandpasta). * **Complexe aankopen:** Veel denkwerk, hoge betrokkenheid, vaak duurder (bv. auto, laptop). * **Impulsaankopen:** Onverwacht, spontaan, emotioneel, zonder planning (bv. snoep aan de kassa). Marketeers passen hun strategie aan op basis van dit gedrag: opvallend maken bij routineaankopen, uitgebreide informatie en vertrouwen opbouwen bij complexe aankopen, en verleiden met displays en acties bij impulsaankopen. #### 1.2.4 Customer journey De customer journey beschrijft de ervaring van een klant vanaf het eerste contact met een merk tot en met de aankoop en eventuele vervolginteracties. Het focust op de klantbeleving en de touchpoints (contactmomenten) met het merk. **Fasen in de customer journey:** 1. **Bewustzijn:** De klant ontdekt het merk of product. 2. **Overweging:** De klant vergelijkt opties. 3. **Aankoop:** De klant beslist en koopt. 4. **Service:** De klant ontvangt hulp na aankoop. 5. **Loyalty:** De klant is tevreden en komt terug of raadt het merk aan. #### 1.2.5 Gedragsinzichten: stimulus-responsmodel Het stimulus-responsmodel, een vroege theorie in marketing en psychologie, stelt dat consumentengedrag een reactie is op externe prikkels (stimuli). * **Stimulus:** Een prikkel van buitenaf (reclame, aanbieding, geur). * **Respons:** De reactie van de consument (kopen, klikken, reageren). Het model beschrijft de "black box" van de consument, waar interne factoren een rol spelen: * **Culturele factoren:** Dominante cultuur, subculturen, sociale klasse. * **Sociale factoren:** Referentiegroepen (membership, aspirationele, dissociatieve groepen), familie, rollen en status. * **Persoonlijke factoren:** Leeftijd en levensfase, beroep, economische omstandigheden. * **Psychologische factoren:** Motivatie, perceptie, leerprocessen, overtuigingen en houdingen. ##### 1.2.5.1 Culturele factoren * **Dominante cultuur:** De breedst gedragen cultuur van een land met normen en waarden. * **Subcultuur:** Kleinere groepen binnen een dominante cultuur met gedeelde kenmerken. ##### 1.2.5.2 Sociale factoren * **Sociale klasse:** Indeling op basis van economische positie, opleiding en beroep. * **Referentiegroepen:** Groepen die invloed uitoefenen: * *Membership groups:* Groepen waar men deel van uitmaakt (bv. vriendengroep). * *Aspirationele groepen:* Groepen waar men bij wil horen (bv. influencers). * *Dissociatieve groepen:* Groepen waar men zich van wil onderscheiden (bv. een groep die men saai vindt). * **Familieleden:** Cruciale invloed op koopbeslissingen via rollen (initiator, beïnvloeder, beslisser, koper, gebruiker). * **Rol en status:** Verwachtingen van de omgeving en de positie binnen groepen. ##### 1.2.5.3 Persoonlijke factoren * **Leeftijd en levensfase:** Zowel chronologische als psychologische leeftijd, en de levensfase (kind, student, ouder, gepensioneerd) beïnvloeden behoeften en koopgedrag. * **Beroep:** Heeft invloed op inkomen en koopmogelijkheden. * **Economische omstandigheden:** Besteedbaar inkomen, spaargeld en houding ten opzichte van besteden. ##### 1.2.5.4 Psychologische factoren * **Motivatie:** Innerlijke drijfveren die aanzetten tot actie, zoals het willen bijhoren of een probleem oplossen. * **Perceptie:** Het proces van selecteren, organiseren en interpreteren van informatie, wat leidt tot individuele interpretaties van prikkels. * **Leerproces:** Aanpassing van gedrag op basis van eerdere ervaringen. * **Overtuigingen en houdingen:** Ideeën en gevoelens over onderwerpen die het gedrag sturen. #### 1.2.6 Customer Lifetime Value (CLV) CLV is de totale waarde die een klant over de gehele relatie voor een merk oplevert. Een hoge CLV stimuleert investeringen in klanttevredenheid, loyaliteit en retentie. **Factoren die CLV beïnvloeden:** * Aankoopfrequentie * Gemiddelde besteding * Duur van de klantrelatie * Klanttevredenheid en aanbevelingen ### 1.3 Concurrentieanalyse Concurrentieanalyse onderzoekt wie de concurrenten zijn, wat ze doen, en hoe een bedrijf zich kan onderscheiden. Het doel is het creëren van een strategisch voordeel door het begrijpen van sterktes, zwaktes, kansen en bedreigingen van concurrenten. ### 1.4 Omgevingsanalyse Omgevingsanalyse onderzoekt de externe krachten die invloed hebben op een bedrijf, en die niet direct beheersbaar zijn, maar waarop wel ingespeeld kan worden. Dit helpt bij het identificeren van kansen en het inschatten van bedreigingen. #### 1.4.1 Micro, meso en macro-omgeving * **Micro-omgeving:** Krachten binnen het bedrijf die beïnvloedbaar zijn (personeel, management, productie, logistiek). * **Meso-omgeving:** Krachten in de directe omgeving van het bedrijf die beperkt beïnvloedbaar zijn (afnemers, leveranciers, concurrenten, verdelers, externe belangengroepen, bedrijfstak). * **Marktpotentieel:** Het maximale haalbare verkoopvolume. * **Marktaandeel:** Het percentage van de totale markt dat een bedrijf bedient. * $ \text{Marktaandeel} = \frac{\text{Omzet van het bedrijf}}{\text{Totale marktwaarde}} \times 100\% $ * **Penetratiegraad:** Het percentage van de doelgroep dat een product gebruikt. * $ \text{Penetratiegraad} = \frac{\text{Aantal huidige gebruikers}}{\text{Totale doelgroep}} \times 100\% $ * **Bedrijfstak:** Verzameling van aanbieders van gelijksoortige producten/diensten. * **Externe belangengroepen:** Groepen met belang bij of invloed op het bedrijf (financiële groepen, media, overheid). 1. Dreiging van nieuwe toetreders 2. Onderhandelingsmacht van leveranciers 3. Onderhandelingsmacht van afnemers 4. Dreiging van substituten 5. Concurrentie tussen bestaande spelers * **Macro-omgeving:** Bredere maatschappelijke krachten die niet beheersbaar zijn en kansen/bedreigingen opleveren. * **Demografische factoren:** Populatie, leeftijdsopbouw, inkomen. * **Economische factoren:** Conjunctuur, inflatie, werkloosheid. * **Sociaal-culturele factoren:** Waarden, normen, levensstijl, opleidingsniveau. * **Technologische factoren:** Technologische ontwikkeling, internetpenetratie. * **Ecologische factoren:** Klimaat, natuurrampen, milieuvriendelijkheid. * **Politiek-juridische factoren:** Wetgeving, handelsbeleid, subsidies. ### 1.5 Interne analyse Interne analyse focust op de processen, middelen en mensen binnen de organisatie om sterktes en zwaktes te identificeren. #### 1.5.1 Value Chain van Porter De Value Chain modelleert de primaire en ondersteunende activiteiten binnen een bedrijf die waarde creëren: * *Binnenkomende logistiek:* Ontvangen, opslaan en distribueren van goederen. * *Operationele activiteiten:* Productie, bewerking van goederen. * *Uitgaande logistiek:* Opslag en distributie van eindproducten. * *Marketing en verkoop:* Promotie, prijsstelling, distributiekanalen. * *Service:* Ondersteuning na verkoop. * *Infrastructuur:* Management, strategie, financiën. * *Human Resource Management (HRM):* Personeelsbeheer. * *Technologieontwikkeling:* R&D, IT. * *Inkoop:* Selectie leveranciers, onderhandeling. #### 1.5.2 Core Competences Core competences zijn de unieke, moeilijk te imiteren vaardigheden, kennis en technologieën die een organisatie onderscheiden en bijdragen aan duurzame concurrentievoordelen. Ze zijn waardevol voor de klant en toepasbaar op meerdere markten. > **Tip:** Identificeer core competences door interne sterktes te analyseren, klantwaarde te beoordelen, duurzaamheid te toetsen en de link met de strategie te leggen. ### 1.6 SWOT-analyse De SWOT-analyse brengt de interne (Sterktes, Zwaktes) en externe (Kansen, Bedreigingen) analyses samen. De input voor de SWOT komt uit de omgevingsanalyse, marktonderzoek en interne analyse. * **Sterktes (Strengths):** Interne positieve eigenschappen die helpen doelen te bereiken (bv. sterk merk, goede klantenservice). * **Zwaktes (Weaknesses):** Interne tekortkomingen die doelen bemoeilijken (bv. hoge kosten, beperkte distributie). * **Kansen (Opportunities):** Externe factoren of trends die benut kunnen worden voor groei (bv. groeiende vraag naar duurzaamheid, technologische vooruitgang). * **Bedreigingen (Threats):** Externe factoren die negatieve impact kunnen hebben of risico's vormen (bv. intense concurrentie, economische recessies). --- # Consumentenanalyse en gedragsinzichten Dit onderwerp verkent de essentie van de consument, van hun fundamentele kenmerken tot de complexe psychologie achter hun aankoopbeslissingen en de reis die zij afleggen. ## 2.1 Consumentenanalyse: de kern van het begrip Consumentenanalyse is het proces van het onderzoeken en begrijpen van de klant: wie zij zijn, wat hun behoeften en wensen zijn, en waarom zij specifieke keuzes maken. Dit inzicht is cruciaal voor bedrijven om hun doelgroep effectief te leren kennen, producten en communicatie af te stemmen op klantbehoeften, en marketingbeslissingen te baseren op solide inzichten. ### 2.1.1 Wie is de consument? Het begrijpen van de consument omvat diverse aspecten: * **Demografische kenmerken**: Dit zijn meetbare kenmerken van de bevolking, zoals leeftijd, geslacht, opleidingsniveau, inkomen, burgerlijke staat en geografische locatie. * **Psychografische kenmerken**: Deze gaan dieper in op de mentale en emotionele aspecten van consumenten, waaronder hun interesses, waarden, attitudes, opinies, levensstijl en persoonlijkheid. * **Gedragskenmerken**: Dit omvat observeerbaar gedrag, zoals koopgedrag (hoe, wanneer en waar ze kopen), merktrouw, gebruiksfrequentie van producten, en hoe ze informatie vergaren. ### 2.1.2 Persona's maken Een persona is een gedetailleerde, verzonnen representatie van een typische klant, gebaseerd op echte data en observaties. Persona's helpen marketeers om zich in te leven in de doelgroep en de consument tot leven te brengen. Een persona bevat doorgaans: * Naam, leeftijd, woonplaats, beroep. * Levensstijl, interesses en hobby's. * Koopgedrag, motivaties en aankoopbehoeften. * Problemen, uitdagingen en doelen. * Waarden en overtuigingen. * Favoriete producten of diensten. > **Voorbeeld:** Elias, een 28-jarige freelance fotograaf en natuuractivist, milieubewust en minimalistisch, koopt bewust en investeert in duurzame kleding. ### 2.1.3 Koopgedrag en besluitvorming Het koopgedrag van consumenten varieert sterk en kan worden ingedeeld op basis van betrokkenheid en de mate van denkwerk die eraan voorafgaat: * **Routineaankopen**: Kenmerken zich door weinig cognitieve inspanning, herhaaldelijke aankoop, en lage betrokkenheid. Denk aan dagelijkse benodigdheden zoals tandpasta of brood. Marketeers richten zich hier op zichtbaarheid in het schap. * **Complexe aankopen**: Vereisen veel denkwerk, hoge betrokkenheid, en zijn vaak duurder (bv. auto, huis, laptop). Marketeers moeten hier uitgebreide informatie verstrekken en vertrouwen opbouwen. * **Impulsaankopen**: Onverwacht, spontaan en vaak emotioneel gestuurd, zonder veel planning. Voorbeelden zijn snoep aan de kassa of een aanbieding die men op sociale media ziet. Marketeers gebruiken hier opvallende displays en tijdelijke acties. Bij routine- en impulsaankopen worden typisch minder fasen van het besluitvormingsproces doorlopen. ### 2.1.4 Customer journey De customer journey (klantreis) beschrijft de totale ervaring van een klant gedurende het oriënteren, kopen en gebruiken van een product of dienst, vanaf het eerste contact tot en met eventuele vervolginteracties. Het focust op de *ervaring* van de klant met het merk, en niet enkel op het beslissingsproces zelf. Fasen in de customer journey: * **Bewustzijn**: De klant wordt zich bewust van het bestaan van een merk of product. * **Overweging**: De klant vergelijkt opties en evalueert mogelijke aankopen. * **Aankoop**: De klant neemt de beslissing en koopt het product of de dienst. * **Service**: De klant ontvangt ondersteuning na de aankoop. * **Loyalty**: De klant is tevreden en toont herhaaldelijke aankopen of aanbevelingen. **Touchpoints** zijn de momenten waarop een klant contact heeft met het bedrijf of merk gedurende deze reis. ## 2.2 Gedragsinzichten: de psychologie achter de keuze Gedragsinzichten proberen te verklaren *waarom* consumenten doen wat ze doen. Dit omvat diverse modellen en factoren die het consumentengedrag beïnvloeden. ### 2.2.1 Het stimulus-responsmodel Dit klassieke model stelt dat consumentengedrag een reactie is op externe prikkels (stimuli). $Stimulus \rightarrow Black \, Box \rightarrow Respons$ * **Stimulus**: Een prikkel van buitenaf, zoals reclame, een aanbieding, een geur, een geluid. * **Black Box (de consument)**: Hierin worden de stimuli verwerkt. Dit deel omvat alle psychologische processen van de consument. * **Respons**: De reactie van de consument, zoals een aankoop, een klik, een commentaar. De verwerking binnen de "black box" wordt beïnvloed door verschillende kenmerken van de koper: * **Culturele factoren**: * **Cultuur**: De basiswaarden, percepties, wensen en gedragingen die een lid van de samenleving leert van zijn familie en andere belangrijke instituten. * **Subcultuur**: Groepen mensen met gedeelde waardesystemen gebaseerd op gedeelde levenservaringen en situaties (bv. nationaliteiten, religies, etnische groepen, geografische regio's). * **Sociale klasse**: Relatief permanente en geordende onderverdelingen in een maatschappij, waarvan de leden vergelijkbare waarden, interesses en gedragingen delen. Wordt vaak bepaald door een combinatie van beroep, inkomen, opleiding en vermogen. * **Sociale factoren**: * **Referentiegroepen**: Groepen die een directe of indirecte invloed hebben op de attitudes of het gedrag van een individu. * *Membership groups* (lidmaatschapsgroepen): Groepen waar men deel van uitmaakt (bv. familie, vrienden). * *Aspirational groups* (aspiratiegroepen): Groepen waar men graag bij zou willen horen. * *Dissociative groups*: Groepen waar men zich juist van wil onderscheiden. * Opinion leaders: Personen binnen referentiegroepen die door hun kennis, persoonlijkheid of sociale invloed anderen beïnvloeden. * **Familie**: De meest invloedrijke referentiegroep en koopunit. Rollen binnen familie: initiator, beïnvloeder, beslisser, koper, gebruiker. * **Rollen en status**: De rol die een persoon speelt binnen groepen (bv. manager, ouder) en de status die daaraan is verbonden, beïnvloeden koopgedrag. * **Persoonlijke factoren**: * **Leeftijd en levensfase**: Consumenten veranderen in hun aankopen naarmate ze ouder worden en doorlopen verschillende levensfasen (bv. student, jonge ouder, gepensioneerde). Ook de psychologische leeftijd (hoe oud men zich voelt) speelt een rol. * **Beroep**: Beïnvloedt de producten en diensten die men koopt. * **Economische situatie**: Het besteedbaar inkomen en de economische vooruitzichten bepalen de koopkracht. * **Levensstijl**: Het patroon van leven van een persoon, uitgedrukt in activiteiten, interesses en opinies (AIO-model). * **Persoonlijkheid en zelfbeeld**: De unieke psychologische kenmerken die leiden tot relatief consistente en permanente reacties op de omgeving. Consumenten kiezen vaak merken met een bijpassende merkpersoonlijkheid. * **Psychologische factoren**: * **Motivatie**: Een behoefte die zodanig is aangedrongen dat de persoon actie onderneemt om aan die behoefte te voldoen. Maslow's behoeftehiërarchie is een bekend model. * **Perceptie**: Het proces waarbij mensen informatie selecteren, organiseren en interpreteren om een betekenisvol beeld van de wereld te vormen. Kenmerken zijn selectieve aandacht, selectieve vertekening en selectieve retentie. * **Leren**: Veranderingen in het gedrag van een individu die voortkomen uit ervaring. * **Overtuigingen en attitudes**: Een overtuiging is een beschrijvend idee dat een persoon heeft over iets. Een attitude is een consistente, positieve of negatieve evaluatie, gevoelens en neigingen ten opzichte van een object of idee. ### 2.2.2 Nudging en heuristieken * **Nudging**: Een subtiele sturing van gedrag door de keuzeomgeving zodanig te ontwerpen dat bepaalde keuzes aantrekkelijker worden gemaakt, zonder de vrijheid van keuze te beperken. Dit speelt in op psychologische biases. * **Heuristieken**: Mentale "vuistregels" of shortcuts die consumenten gebruiken om sneller en efficiënter beslissingen te nemen, vooral bij complexe keuzes of tijdsdruk. Voorbeelden zijn de reputatie van een merk, advies van vrienden, of de prijs als indicatie van kwaliteit. ### 2.2.3 Customer Lifetime Value (CLV) Customer Lifetime Value (CLV) is de totale waarde die een klant gedurende de gehele relatie met een merk oplevert. Het is een belangrijke metriek voor het bepalen van de investering in marketing en klantenservice, met een focus op lange termijn relaties en loyaliteit. Factoren die CLV beïnvloeden zijn aankoopfrequentie, gemiddelde besteding, duur van de klantrelatie, en klanttevredenheid. --- ## 2. Consumentenanalyse en gedragsinzichten Consumentenanalyse en gedragsinzichten richten zich op het diepgaand begrijpen van de consument, hun drijfveren, besluitvormingsprocessen en de totale klantbeleving om zo effectieve marketingstrategieën te ontwikkelen. ### 2.1 Het belang van consumentenanalyse Het begrijpen van de consument is cruciaal omdat het bedrijven in staat stelt om: * Hun doelgroep beter te leren kennen. * Producten en communicatie af te stemmen op specifieke klantbehoeften. * Marketingbeslissingen te baseren op concrete inzichten en data. * Te ontdekken wat klanten drijft en hun gedrag en voorkeuren te doorgronden. * Slimmer in te spelen op de noden van de consument. ### 2.2 Het definiëren van de consument De consument kan worden gekarakteriseerd aan de hand van verschillende dimensies: * **Demografische kenmerken**: Leeftijd, geslacht, opleiding, inkomen. * **Psychografische kenmerken**: Interesses, waarden, levensstijl. * **Gedrag**: Koopgedrag, merktrouw, productgebruik. ### 2.3 Persona's maken Een persona is een verzonnen, maar op data gebaseerde, representatie van een ideale klant. Een persona bevat typisch informatie over: * Naam, leeftijd, woonplaats. * Beroep. * Levensstijl en interesses. * Koopgedrag en motivaties. * Problemen en behoeften. * Waarden. * Doelen. > **Voorbeeld:** Elias, een 28-jarige freelance fotograaf en milieuactivist, met een minimalistische en avontuurlijke levensstijl, die bewust en duurzaam koopt, en waarde hecht aan milieubescherming, transparantie en eerlijke productie. ### 2.4 Koopgedrag en besluitvorming Koopgedrag kan variëren van routinematig tot complex en impulsief. Marketeers stemmen hun strategieën hierop af: * **Routineaankopen**: Weinig nadenken, lage betrokkenheid, vaak herhaald (bv. tandpasta, brood). Marketeers zorgen hier voor zichtbaarheid in het schap. * **Complexe aankopen**: Veel nadenken, hoge betrokkenheid, vaak duurder (bv. auto, huis, laptop). Marketeers geven uitgebreide informatie en bouwen vertrouwen op. * **Impulsaankopen**: Onverwacht, spontaan, emotioneel gestuurd, weinig planning (bv. snoep aan de kassa, een aanbieding op sociale media). Marketeers verleiden met displays en acties. Voor routine- en impulsaankopen worden bepaalde fases in het besluitvormingsproces overgeslagen. ### 2.5 De customer journey De customer journey beschrijft de gehele ervaring die een klant heeft met een merk, vanaf het eerste contact tot na de aankoop. Het focust op de klantbeleving en de interacties met het merk. De fasen van de customer journey zijn: 1. **Bewustzijn**: De klant wordt zich bewust van een merk of product. 2. **Overweging**: De klant vergelijkt opties. 3. **Aankoop**: De klant beslist en koopt. 4. **Service**: Klantenservice na de aankoop. 5. **Loyalty**: Tevredenheid en herhaalaankopen of aanbevelingen. **Touchpoints** zijn de momenten waarop een klant in contact komt met het bedrijf of merk. ### 2.6 Gedragsinzichten Gedragsinzichten proberen te verklaren waarom consumenten bepaalde keuzes maken. #### 2.6.1 Het stimulus-responsmodel Dit model stelt dat consumentengedrag een reactie is op externe prikkels (stimuli). * **Stimulus**: Een prikkel van buitenaf (reclame, aanbieding, geur). * **Respons**: De reactie van de consument (kopen, klikken, reageren). De verwerking van deze stimuli vindt plaats in de "black box" van de consument, die wordt beïnvloed door: * **Culturele factoren**: Dominante cultuur, subculturen. * **Sociale factoren**: Sociale klasse, referentiegroepen (membership, aspirationele, dissociatieve), familie, rol & status. * **Persoonlijke factoren**: Leeftijd & levensfase, beroep, economische situatie. * **Psychologische factoren**: Motivatie, perceptie, leerproces, overtuigingen en houdingen. ##### 2.6.1.1 Culturele factoren * **Dominante cultuur**: De heersende cultuur in een land, met bijbehorende normen en waarden. * **Subculturen**: Kleinere groepen binnen een dominante cultuur met gedeelde kenmerken en waarden. ##### 2.6.1.2 Sociale factoren * **Sociale klasse**: Indeling op basis van inkomen, opleiding en beroep, wat invloed heeft op levensstijl en koopgedrag. * **Referentiegroepen**: Groepen die invloed uitoefenen op het gedrag van een individu. * **Membership groups**: Groepen waar men deel van uitmaakt (bv. vriendenkring, sportteam). * **Aspirationele groepen**: Groepen waar men graag bij zou willen horen (bv. succesvolle influencers). * **Dissociatieve groepen**: Groepen waarvan men zich wil onderscheiden. * **Opinion leaders** binnen deze groepen zijn cruciaal. * **Familie**: Speelt een grote rol bij koopbeslissingen. Rollen binnen familieaankopen zijn: initiator, beïnvloeder, beslisser, koper, gebruiker. * **Rol & Status**: Verwachtingen van de omgeving en de positie die men inneemt binnen groepen beïnvloeden aankopen. ##### 2.6.1.3 Persoonlijke factoren * **Leeftijd & levensfase**: Biologische leeftijd en de psychologische levenscyclus (kind, student, ouder, gepensioneerd) bepalen behoeften en koopgedrag. * **Beroep**: Beïnvloedt inkomen en economische mogelijkheden. * **Levensstijl**: De manier van leven, interesses en activiteiten. ##### 2.6.1.4 Psychologische factoren * **Motivatie**: Innerlijke drijfveer om te handelen, zoals iets kopen om erbij te horen of een probleem op te lossen. * **Perceptie**: Het proces van selecteren, organiseren en interpreteren van informatie, wat leidt tot een unieke betekenisgeving aan de omgeving. Dit kan leiden tot selectieve vertekening. * **Leerproces**: Gedragsverandering op basis van eerdere ervaringen. * **Overtuigingen en houdingen**: Ideeën en gevoelens ten opzichte van onderwerpen, producten of merken. ### 2.7 Customer Lifetime Value (CLV) CLV vertegenwoordigt de totale waarde die een klant over de gehele relatie met een merk oplevert. Het belang ervan ligt in: * Het bepalen van investeringen in marketing en service. * Focussen op de lange termijnrelatie in plaats van eenmalige verkoop. * Stimuleren van loyaliteit en retentie. Factoren die CLV beïnvloeden zijn: aankoopfrequentie, gemiddelde besteding, duur van de relatie, klanttevredenheid en aanbevelingen. ### 2.8 Gedragsinzichten: Nudging en Heuristieken Hoewel niet expliciet uitgewerkt in dit fragment, vormen nudging (het subtiel beïnvloeden van keuzes) en heuristieken (mentale shortcuts) belangrijke concepten binnen gedragsinzichten die marketeers kunnen toepassen. --- # Omgevings- en concurrentieanalyse Deze sectie onderzoekt de externe factoren die van invloed zijn op een bedrijf, variërend van de directe omgeving tot bredere maatschappelijke krachten, en analyseert de concurrentiedynamiek binnen een markt, met specifieke aandacht voor Porter's vijfkrachtenmodel. ### 3.1 Omgevingsanalyse Een bedrijf opereert niet geïsoleerd, maar binnen een bredere omgeving die een aanzienlijke invloed heeft op de strategie en prestaties. Het analyseren van deze omgeving helpt bedrijven om kansen te identificeren en bedreigingen in te schatten, wat leidt tot betere strategische besluitvorming. De omgevingsanalyse kan worden opgedeeld in drie niveaus: micro, meso en macro. #### 3.1.1 De micro-omgeving De micro-omgeving omvat alle factoren binnen het bedrijf zelf die beïnvloedbaar zijn door de onderneming. Hieronder vallen de verschillende afdelingen en functies zoals personeel en management, inkoop, productie, logistiek, personeelszaken en boekhouding. Ook bedrijfscultuur en organisatiestructuur behoren tot de micro-omgeving. #### 3.1.2 De meso-omgeving De meso-omgeving bestaat uit factoren buiten het bedrijf die niet direct beheersbaar zijn, maar wel beïnvloedbaar kunnen worden. Dit zijn de entiteiten waarmee de organisatie directe contacten onderhoudt. Belangrijke elementen van de meso-omgeving zijn: * **Afnemers:** Dit zijn de klanten die de vraag bepalen. Belangrijke concepten hierbij zijn: * **Marktpotentieel:** Het maximaal haalbare verkoopvolume in een bepaalde markt. > **Formule:** $Marktpotentieel = \frac{Totale \ mogelijke \ afzet}{1} $ * **Marktaandeel:** Het percentage van de totale markt dat door een specifiek bedrijf of product wordt bediend. > **Formule:** $Marktaandeel = \frac{Omzet \ bedrijf}{Totale \ markt \ omzet} \times 100\%$ * **Penetratiegraad:** Het percentage van de doelgroep dat het product daadwerkelijk gebruikt. > **Formule:** $Penetratiegraad = \frac{Aantal \ huidige \ gebruikers}{Totale \ doelgroep} \times 100\%$ * **Leveranciers:** Zij leveren de benodigde hulpmiddelen en grondstoffen. Tekorten, vertragingen of stijgende inkoopprijzen van leveranciers kunnen een grote impact hebben. * **Concurrenten:** Andere aanbieders van gelijksoortige producten of diensten. Een succesvol bedrijf creëert meer klantwaarde dan zijn concurrenten en moet zich strategisch positioneren, bijvoorbeeld door een Unique Selling Proposition (USP) te hanteren. * **Verdelers:** Bedrijven die producten van de ene naar de andere markt brengen, zoals groothandels en detaillisten. * **Externe belangengroepen:** Diverse groepen die belang hebben bij of invloed uitoefenen op het bedrijf, zoals financiële groepen (banken, investeerders), mediagroepen, de overheid, belangengroepen en actiegroepen, lokale gemeenschappen en het brede publiek. * **Bedrijfstak:** De verzameling van alle aanbieders van een gelijksoortig product of dienst. Elke bedrijfstak kent specifieke kenmerken, kansen en uitdagingen. #### 3.1.3 De macro-omgeving De macro-omgeving bestaat uit bredere maatschappelijke krachten die invloed hebben op de onderneming, maar waar het bedrijf zelf geen directe controle over heeft. Deze krachten creëren zowel kansen als bedreigingen. De belangrijkste factoren zijn: * **Demografische factoren:** Zoals de totale populatie, leeftijdsopbouw, gemiddeld en besteedbaar inkomen. * **Economische factoren:** Conjunctuur (hoog/laagconjunctuur), inflatie, werkloosheid, overheidsschuld en inkomstenbronnen van een land. * **Sociaal-culturele factoren:** Waarden en normen, gemiddeld opleidingsniveau, religie en subculturen. * **Technologische factoren:** Technologische ontwikkelingen, internetpenetratie en infrastructuur. * **Ecologische factoren:** Klimaat, natuurrampen en milieuvriendelijkheid van activiteiten, evenals de beschikbaarheid van natuurlijke hulpbronnen en energiekosten. * **Politiek-juridische factoren:** Politieke stabiliteit, corruptiegraad, handelsbeleid, subsidies, embargo's en vergunningen. > **Tip:** Het analyseren van de macro-omgeving is cruciaal omdat deze factoren de markt waarin een bedrijf opereert fundamenteel kunnen veranderen. ### 3.2 Concurrentieanalyse De concurrentieanalyse richt zich op het identificeren van concurrenten, hun activiteiten en strategieën, en hoe een bedrijf zich kan onderscheiden. Het doel is om inzicht te krijgen in de sterktes en zwaktes van concurrenten, kansen en bedreigingen te ontdekken, en een unieke positie in de markt te bepalen om een strategisch voordeel te behalen. #### 3.2.1 Porter's vijfkrachtenmodel Dit model analyseert de aantrekkelijkheid van een markt door de invloed van vijf concurrentiekrachten te beoordelen: 1. **Concurrentie tussen bestaande spelers:** De intensiteit van de concurrentiestrijd binnen de huidige markt. * *Voorbeeld:* Een markt met veel aanbieders van vergelijkbare producten kent een hoge concurrentie. 2. **Dreiging van nieuwe toetreders:** De mate waarin nieuwe bedrijven gemakkelijk de markt kunnen betreden. Dit wordt beïnvloed door toetredingsdrempels zoals kapitaalvereisten, schaalvoordelen, merkloyaliteit en overheidsregulering. * *Voorbeeld:* Een markt met lage toetredingsdrempels (bijvoorbeeld beperkte investeringen en eenvoudige apparatuur) kent een hoge dreiging van nieuwe toetreders. 3. **Onderhandelingsmacht van leveranciers:** De invloed die leveranciers hebben op de prijzen en voorwaarden van hun producten of diensten. Deze macht is groter als er weinig leveranciers zijn of als de ingrediënten cruciaal zijn voor het eindproduct. 4. **Onderhandelingsmacht van afnemers (klanten):** De invloed die klanten hebben op prijzen en voorwaarden. Deze macht is groter bij veel kopers die gemakkelijk kunnen overstappen naar een concurrent, of wanneer het om grote volumes gaat. 5. **Dreiging van substituten:** De aanwezigheid van alternatieve producten of diensten die aan dezelfde behoefte voldoen. Als er goedkopere en kwalitatief vergelijkbare substituten beschikbaar zijn, neemt de dreiging toe. > **Voorbeeld van Porter's vijfkrachtenanalyse (Poke Bowl Bar):** > * **Concurrentie tussen bestaande spelers:** Matig tot hoog, afhankelijk van locatie. > * **Dreiging van nieuwe toetreders:** Hoog, wegens lage investeringsdrempels. > * **Onderhandelingsmacht van leveranciers:** Gemiddeld, vanwege brede beschikbaarheid maar belang van kwaliteit. > * **Onderhandelingsmacht van klanten:** Hoog, door veel keuze en gevoeligheid voor prijs en kwaliteit. > * **Dreiging van substituten:** Aanwezig, maar beperkt door unieke smaken en beleving. --- Deze sectie onderzoekt de externe factoren die invloed hebben op een bedrijf, inclusief de macro- en meso-omgeving, en de concurrentie binnen de markt, met aandacht voor Porter's vijfkrachtenmodel. ### 3.1 Het belang van externe analyse Een bedrijf opereert niet geïsoleerd, maar is onderdeel van een bredere omgeving. Het analyseren van deze omgeving is cruciaal om kansen te identificeren en bedreigingen in te schatten, wat leidt tot beter geïnformeerde strategische beslissingen. > **Tip:** Een goede analyse van de omgeving helpt bedrijven om proactief te reageren op veranderingen in plaats van reactief. ### 3.2 De omgevingsanalyse: Micro, Meso en Macro De omgeving van een bedrijf kan worden onderverdeeld in drie niveaus: #### 3.2.1 Micro-omgeving De micro-omgeving bestaat uit de krachten *binnen* het bedrijf die beïnvloedbaar zijn door het management. Dit omvat afdelingen zoals personeel, management, inkoop, productie, logistiek, personeelszaken en boekhouding, maar ook zaken als bedrijfscultuur en organisatiestructuur. #### 3.2.2 Meso-omgeving De meso-omgeving bestaat uit krachten *direct rondom* het bedrijf, die niet volledig beheersbaar zijn, maar wel deels beïnvloedbaar. Belangrijke elementen van de meso-omgeving zijn: * **Afnemers:** De consumenten die producten of diensten kopen. Belangrijke concepten hierbij zijn: * **Marktpotentieel:** Het maximaal haalbare verkoopvolume voor een product of dienst in een bepaalde markt, onder ideale omstandigheden. * **Marktaandeel:** Het percentage van de totale markt dat door een specifiek bedrijf of product wordt bediend. Het wordt berekend als: $$ \text{Marktaandeel} = \frac{\text{Omzet bedrijf}}{\text{Totale marktomzet}} \times 100\% $$ * **Penetratiegraad:** Het percentage van de doelgroep dat het product daadwerkelijk gebruikt of heeft gekocht. Het wordt berekend als: $$ \text{Penetratiegraad} = \frac{\text{Aantal huidige gebruikers}}{\text{Totale doelgroep}} \times 100\% $$ * **Leveranciers:** Cruciale schakels die hulpmiddelen leveren. Aandacht moet uitgaan naar tekorten, vertragingen en inkoopprijzen. * **Concurrenten:** Alle aanbieders van een gelijksoortig product of dienst. Een succesvol bedrijf levert meer klantwaarde dan de concurrentie en positioneert zich hierop. * **Verdelers:** Partijen die helpen bij het distribueren van producten. * **Externe belangengroepen:** Groepen die belang hebben bij of invloed uitoefenen op het bedrijf, zoals financiële groepen, mediagroepen, de overheid, belangengroepen en actiegroepen. #### 3.2.3 Macro-omgeving De macro-omgeving omvat bredere maatschappelijke krachten die *buiten* het bedrijf liggen en niet beïnvloedbaar zijn. Deze krachten creëren kansen en bedreigingen. De belangrijkste factoren zijn: * **Demografische factoren:** Betreffen de populatie, leeftijdsopbouw, inkomen en besteedbaar inkomen. * **Economische factoren:** Omvatten conjunctuur (hoog- of laagconjunctuur), inflatie, werkloosheid en de overheidsschuld. * **Sociaal-culturele factoren:** Aangelegenheden als waarden, normen, opleidingsniveau, religie en subculturen. * **Technologische factoren:** Omvatten technologische ontwikkeling, internetpenetratie en infrastructuur. * **Ecologische factoren:** Gerelateerd aan klimaat, natuurrampen en milieuvriendelijkheid. * **Politiek-juridische factoren:** Stabiel klimaat, corruptiegraad, handelsbeleid, subsidies, embargo's en vergunningen. > **Tip:** De PESTEL-analyse (Politiek, Economisch, Sociaal, Technologisch, Ecologisch, Legisch) is een veelgebruikt raamwerk voor de macro-omgevingsanalyse. ### 3.3 Concurrentieanalyse en Porter's Vijf Krachtenmodel Concurrentieanalyse richt zich op het identificeren van concurrenten, hun activiteiten en hoe een bedrijf zich kan onderscheiden. Porter's vijfkrachtenmodel is een belangrijk instrument om de aantrekkelijkheid van een markt te beoordelen: 1. **Dreiging van nieuwe toetreders:** De mate waarin nieuwe concurrenten gemakkelijk de markt kunnen betreden. Factoren die dit beïnvloeden zijn onder andere kapitaalvereisten, schaalvoordelen en overheidsregels. 2. **Onderhandelingsmacht van leveranciers:** De invloed die leveranciers hebben op prijzen en voorwaarden. Dit hangt af van het aantal leveranciers, de beschikbaarheid van substituten en de kosten om over te stappen. 3. **Onderhandelingsmacht van afnemers:** De invloed die kopers hebben. Dit is groter bij een klein aantal kopers of wanneer er gemakkelijk overgestapt kan worden naar alternatieven. 4. **Dreiging van substituten:** Het risico dat producten of diensten die in een andere behoefte voorzien, maar wel een alternatief bieden, klanten weglokken. De dreiging is groter wanneer substituten goedkoper en van vergelijkbare kwaliteit zijn. 5. **Concurrentie tussen bestaande spelers:** De intensiteit van de concurrentiestrijd tussen de huidige aanbieders in de markt. Dit wordt beïnvloed door het aantal concurrenten, de marktgroei en de productdifferentiatie. > **Voorbeeld:** Een nieuwe poke bowl bar in een stad met veel gezonde lunchopties (sushi, salades) en waar veel soortgelijke zaken al actief zijn, kent een hoge dreiging van nieuwe toetreders en een sterke concurrentie tussen bestaande spelers. De onderhandelingsmacht van de leveranciers van verse ingrediënten kan gemiddeld zijn, terwijl de onderhandelingsmacht van de klanten waarschijnlijk hoog is door het ruime aanbod en de prijsbewustheid. De dreiging van substituten is aanwezig, maar kan worden beperkt door unieke smaken en een goede beleving. --- # Interne analyse en SWOT Dit gedeelte focust op de interne analyse van een organisatie, met behulp van de Value Chain van Porter en het concept van core competences, culminerend in een SWOT-analyse. ### 4.1 Interne analyse De interne analyse richt zich op de activiteiten, middelen, mensen en sterktes binnen een organisatie. Twee belangrijke hulpmiddelen voor deze analyse zijn de Value Chain van Porter en het concept van core competences. #### 4.1.1 De value chain van Porter De Value Chain van Porter is een model dat verschillende activiteiten binnen een bedrijf helpt analyseren om inzicht te krijgen in hoe waarde wordt gecreëerd. De activiteiten worden onderverdeeld in primaire activiteiten en ondersteunende activiteiten. * **Primaire activiteiten:** Deze activiteiten zijn direct betrokken bij de creatie en levering van een product of dienst. * **Inkomende logistiek:** Activiteiten gerelateerd aan het ontvangen, opslaan en distribueren van inputmaterialen. Dit omvat het beheer van voorraden en het transport van goederen. * **Operationele activiteiten:** Dit zijn de activiteiten die betrokken zijn bij het omzetten van inputs in het eindproduct. Dit omvat productie, assemblage en operationele processen. * **Uitgaande logistiek:** Activiteiten die te maken hebben met het verzamelen, opslaan en fysiek distribueren van het eindproduct naar de klant. * **Marketing en verkoop:** Activiteiten die gericht zijn op het informeren, overtuigen en bedienen van klanten, inclusief reclame, promotie, verkoop en prijsstelling. * **Service:** Activiteiten die de waarde van het product na verkoop vergroten, zoals installatie, reparatie, onderhoud en klantenservice. * **Ondersteunende activiteiten:** Deze activiteiten ondersteunen de primaire activiteiten en het algemene functioneren van het bedrijf. * **Infrastructuur:** Activiteiten die het gehele bedrijf ondersteunen, zoals algemeen management, planning, financiën, juridische zaken en kwaliteitsborging. * **Human Resource Management (HRM):** Activiteiten gerelateerd aan het werven, selecteren, trainen, ontwikkelen en belonen van personeel. * **Technologieontwikkeling:** Activiteiten gericht op het verbeteren van producten, processen en methoden, wat kan variëren van onderzoek en ontwikkeling tot IT-systemen en innovatie. * **Inkoop:** Activiteiten die betrekking hebben op het inkopen van grondstoffen, machines, faciliteiten en andere benodigde middelen. Dit omvat leveranciersselectie en onderhandeling over prijzen. #### 4.1.2 Core competences Core competences zijn de unieke vaardigheden, kennis en technologieën die een organisatie onderscheiden van concurrenten en bijdragen aan duurzame concurrentievoordelen. * **Kenmerken van core competences:** * Moeilijk te imiteren door concurrenten. * Waardevol voor de klant, omdat ze bijdragen aan unieke voordelen. * Toepasbaar op meerdere markten of producten, wat synergie creëert. * **Identificatie van core competences:** 1. **Analyseer interne sterktes:** Wat doet de organisatie beter dan anderen? 2. **Kijk naar klantwaarde:** Welke competenties dragen direct bij aan klanttevredenheid of voorkeur? 3. **Toets op duurzaamheid:** Zijn de competenties moeilijk te kopiëren of te vervangen op de lange termijn? 4. **Link met strategie:** Ondersteunen de competenties de langetermijndoelen en de strategische richting van de organisatie? > **Voorbeeld:** IKEA's core competences omvatten hun efficiënte logistieke systeem met platte verpakkingen en zelfbediening, hun vermogen om betaalbaar, functioneel design te creëren, en hun unieke winkelbeleving. ### 4.2 SWOT-analyse De SWOT-analyse (Strengths, Weaknesses, Opportunities, Threats) is een strategisch hulpmiddel dat de interne analyse (sterktes en zwaktes) combineert met de externe analyse (kansen en bedreigingen) om een holistisch beeld te krijgen van de strategische positie van een organisatie. * **Input voor de SWOT-analyse:** * **Interne analyse:** Leidt tot de identificatie van Sterktes en Zwaktes. Dit omvat inzichten uit de Value Chain en core competences. * **Externe analyse:** Leidt tot de identificatie van Kansen en Bedreigingen. Dit komt voort uit marktonderzoek en omgevingsanalyse (macro- en meso-omgeving). * **Componenten van de SWOT-matrix:** * **Sterktes (Strengths):** Interne positieve eigenschappen en middelen van het bedrijf die helpen bij het bereiken van doelen. Dit kunnen unieke vaardigheden, voordelen ten opzichte van concurrenten, een sterk merk of uitstekende klantenservice zijn. * **Zwaktes (Weaknesses):** Interne tekortkomingen of nadelen die het bereiken van doelen bemoeilijken. Dit zijn gebieden waar verbetering nodig is, zoals een hoge kostenstructuur, beperkte distributiekanalen of een gebrek aan merkbekendheid. * **Kansen (Opportunities):** Externe factoren of trends in de markt die het bedrijf kan benutten voor groei of om doelen te bereiken. Voorbeelden zijn een groeiende vraag naar duurzame producten, technologische vooruitgang of de mogelijkheid om uit te breiden naar nieuwe markten. * **Bedreigingen (Threats):** Externe factoren die een negatieve impact kunnen hebben op het bedrijf of zijn doelen kunnen ondermijnen. Denk hierbij aan intense concurrentie, economische recessies of wijzigende regelgeving. > **Tip:** Een effectieve SWOT-analyse vereist een eerlijke beoordeling van zowel interne als externe factoren. De output van de SWOT kan leiden tot strategische opties, zoals het benutten van sterktes om kansen te grijpen (SO-strategieën), het aanpakken van zwaktes om kansen te benutten (WO-strategieën), het inzetten van sterktes om bedreigingen af te wenden (ST-strategieën), of het minimaliseren van zwaktes en het vermijden van bedreigingen (WT-strategieën). --- Dit gedeelte behandelt de interne analyse van een organisatie, waarbij gebruik wordt gemaakt van de Value Chain van Porter en het concept van core competences, culminerend in een SWOT-analyse. De interne analyse richt zich op het beoordelen van de activiteiten en capaciteiten binnen een organisatie om haar sterke en zwakke punten te identificeren. Dit wordt aangevuld met de analyse van externe factoren (kansen en bedreigingen) om tot een strategische positionering te komen via de SWOT-analyse. ### 4.1 De Value Chain van Porter Het Value Chain-model van Porter deelt de activiteiten van een organisatie op in primaire en ondersteunende activiteiten. Deze analyse helpt te begrijpen hoe waarde wordt gecreëerd binnen het bedrijf. #### 4.1.1 Primaire activiteiten Dit zijn de activiteiten die direct betrokken zijn bij de creatie en levering van een product of dienst. * **Inkomende logistiek:** Activiteiten gerelateerd aan het ontvangen, opslaan en distribueren van inputs (bijvoorbeeld grondstoffen, materialen). * **Operationele activiteiten (Productie):** Activiteiten die betrokken zijn bij het omzetten van inputs in het eindproduct (bijvoorbeeld fabricage, assemblage). * **Uitgaande logistiek:** Activiteiten gerelateerd aan het verzamelen, opslaan en distribueren van het eindproduct naar de klant (bijvoorbeeld orderafhandeling, magazijnbeheer). * **Marketing en verkoop:** Activiteiten die betrekking hebben op het informeren van klanten over het product, hen overhalen tot aankoop, en het faciliteren van de verkoop (bijvoorbeeld reclame, prijsstelling, distributiekanalen). * **Service:** Activiteiten die de waarde van het product na verkoop verhogen, zoals installatie, reparatie, training en klantenservice. #### 4.1.2 Ondersteunende activiteiten Deze activiteiten ondersteunen de primaire activiteiten en de organisatie als geheel. * **Infrastructuur:** Activiteiten zoals algemeen management, planning, financiën, juridische zaken en kwaliteitsborging. * **Human Resource Management (HRM):** Activiteiten gerelateerd aan het aantrekken, opleiden, ontwikkelen, belonen en behouden van personeel. * **Technologieontwikkeling:** Activiteiten gericht op het verbeteren van producten en processen door middel van onderzoek en ontwikkeling. * **Inkoop:** Activiteiten die betrekking hebben op het verwerven van de benodigde inputs voor de gehele waardeketen, inclusief het selecteren van leveranciers en het onderhandelen over prijzen. > **Tip:** De Value Chain helpt niet alleen bij het identificeren van kostenposten, maar ook bij het vinden van bronnen van concurrentievoordeel door te kijken naar hoe elke activiteit waarde toevoegt. #### 4.1.3 Voorbeeld: Zara's Value Chain Zara gebruikt zijn Value Chain efficiënt voor fast fashion: * **Inkomende logistiek:** Nauwe samenwerking met leveranciers voor snelle levering van stoffen. * **Operationele activiteiten:** Snelle productiecycli, zowel in eigen fabrieken als bij externe partners. * **Uitgaande logistiek:** Geavanceerd netwerk voor snelle distributie naar winkels wereldwijd. * **Marketing en verkoop:** Nadruk op winkelervaring en etalages, minder op traditionele reclame. * **Service:** Goede klantenservice en retourbeleid. * **Technologieontwikkeling:** Gebruik van IT-systemen voor voorraadbeheer en klantdata, en innovaties zoals self-checkout. * **HRM:** Flexibele structuur en focus op snelle besluitvorming en innovatie. * **Inkoop:** Selectie van leveranciers gericht op snelheid en flexibiliteit. ### 4.2 Core Competences Core competences zijn de unieke vaardigheden, kennis en technologieën die een organisatie onderscheiden van haar concurrenten en bijdragen aan een duurzaam concurrentievoordeel. #### 4.2.1 Kenmerken van Core Competences * **Moeilijk te imiteren:** Concurrenten kunnen deze niet gemakkelijk kopiëren. * **Waardevol voor de klant:** Ze leveren een significante bijdrage aan de klanttevredenheid. * **Toepasbaar op meerdere markten:** Ze kunnen worden gebruikt om nieuwe producten of markten te betreden. #### 4.2.2 Identificatie van Core Competences 2. **Kijk naar klantwaarde:** Welke competenties dragen bij aan klanttevredenheid? 3. **Toets op duurzaamheid:** Zijn ze moeilijk te kopiëren of vervangen? 4. **Link met strategie:** Ondersteunen ze de langetermijndoelen? #### 4.2.3 Voorbeelden van Core Competences * **IKEA:** Efficiënt logistiek systeem (platte verpakkingen, zelfbediening), betaalbaar en functioneel design, unieke winkelervaring. * **Coca-Cola:** Wereldwijd sterk merk en herkenbare smaak, uitstekend distributienetwerk, krachtige marketing. ### 4.3 SWOT-analyse De SWOT-analyse (Strengths, Weaknesses, Opportunities, Threats) is een strategisch hulpmiddel dat interne sterktes en zwaktes combineert met externe kansen en bedreigingen. #### 4.3.1 Input voor SWOT-analyse * **Interne analyse:** Identificeert de sterktes en zwaktes van de organisatie (gebruikmakend van de Value Chain en Core Competences). * **Externe analyse:** Identificeert de kansen en bedreigingen in de markt en omgeving (gebruikmakend van omgevingsanalyse zoals DESTEP, Porter's Five Forces, en marktonderzoek). #### 4.3.2 De SWOT-matrix | Interne Factoren | Externe Factoren | | :--------------- | :--------------- | | **Sterktes** (Strengths) | **Kansen** (Opportunities) | | _Intern_ | _Extern_ | | interne sterke punten van een bedrijf die het helpen om zijn doelstellingen te bereiken. Dit kan bestaan uit unieke middelen, vaardigheden of voordelen die het bedrijf heeft ten opzichte van de concurrentie. Voorbeelden: Sterk merk, goede klantenservice, hoogwaardige producten. | externe factoren of trends die het bedrijf kan benutten om zijn groei te bevorderen of zijn doelen te bereiken. Het gaat om kansen die de markt biedt. Voorbeelden: Groeiende vraag naar duurzame producten, technologische vooruitgang, uitbreiding naar nieuwe markten. | | **Zwaktes** (Weaknesses) | **Bedreigingen** (Threats) | | interne tekortkomingen of nadelen van een bedrijf die het moeilijker maken om zijn doelstellingen te bereiken. Het gaat om gebieden waar verbetering nodig is. Voorbeelden: Hoge kostenstructuur, beperkte distributiekanalen, gebrek aan merkbekendheid. | externe factoren die negatieve impact kunnen hebben op het bedrijf of zijn doelstellingen kunnen ondermijnen. Het gaat om risico's die het bedrijf moet beheersen of vermijden. Voorbeelden: Intense concurrentie, economische recessies, wijzigende regelgeving. | > **Tip:** De kracht van een SWOT-analyse ligt in het combineren van deze factoren. Bijvoorbeeld, hoe kunnen sterktes worden ingezet om kansen te benutten, of hoe kunnen zwaktes worden aangepakt om bedreigingen te mitigeren? #### 4.3.3 Voorbeeld: SWOT-analyse Coffee Corner * **Sterktes:** * Verse, kwalitatieve koffie van lokale brander. * Huisgemaakte taarten en gezonde snacks. * Rustige, huiselijke sfeer. * Vriendelijke bediening. * Gratis wifi en voldoende stopcontacten. * Trouw klantenbestand. * **Zwaktes:** * Beperkte naamsbekendheid (weinig actief op sociale media). * Traag groeiend aantal nieuwe bezoekers. * Beperkte openingstijden (8u-17u). * **Kansen:** * Groeiende vraag naar kwalitatieve koffie en gezonde opties. * Mogelijkheid om online aanwezigheid te vergroten via sociale media. * Potentieel om partnerships aan te gaan met de universiteit/hogescholen. * Mogelijkheid om openingstijden uit te breiden (bv. avondopening voor studenten). * **Bedreigingen:** * Toenemende concurrentie van nieuwe, hippe koffiebars (focus op duurzaamheid/beleving). * Prijsconcurrentie van grote ketens met promoties. * Veranderende consumentenvoorkeuren (bv. focus op beleving). --- ## Veelgemaakte fouten om te vermijden - Bestudeer alle onderwerpen grondig voor examens - Let op formules en belangrijke definities - Oefen met de voorbeelden in elke sectie - Memoriseer niet zonder de onderliggende concepten te begrijpen

| Term | Definition | |------|------------| | Marktonderzoek | Het systematisch verzamelen, analyseren en interpreteren van informatie over een markt, consumenten, concurrenten en de omgeving, om bedrijfsbeslissingen te ondersteunen. | | Consumentenanalyse | Het proces van het bestuderen en begrijpen van consumenten, inclusief hun behoeften, wensen, gedrag, demografische en psychografische kenmerken, om producten en marketingstrategieën effectiever te maken. | | Persona's | Fictieve, maar op data gebaseerde representaties van ideale klanten, die gebruikt worden om marketingdoelgroepen beter te begrijpen en te targeten. | | Customer Journey | Het totale pad dat een klant aflegt, vanaf het eerste contact met een merk tot na de aankoop, inclusief alle interacties en ervaringen die de klant heeft. | | Stimulus-responsmodel | Een model dat consumentengedrag verklaart als een reactie op externe prikkels (stimuli), waarbij de 'black box' van de consument de informatie verwerkt en leidt tot een bepaald gedrag (respons). | | Customer Lifetime Value (CLV) | De totale nettowinst die een bedrijf verwacht te behalen uit de gehele toekomstige relatie met een klant. | | Concurrentieanalyse | Het systematisch onderzoeken van de concurrenten van een bedrijf, inclusief hun strategieën, sterktes, zwaktes en marktpositie, om een concurrentievoordeel te ontwikkelen. | | Omgevingsanalyse | Het evalueren van externe factoren die invloed hebben op een bedrijf, zoals demografische, economische, sociaal-culturele, technologische, ecologische en politiek-juridische (DESTEP) factoren. | | DESTEP | Een acroniem voor Demografische, Economische, Sociaal-culturele, Technologische, Ecologische en Politieke factoren, die de macro-omgeving van een bedrijf vormen. | | Porter's 5 Krachten | Een model dat de intensiteit van concurrentie binnen een bedrijfstak analyseert, gebaseerd op de dreiging van nieuwe toetreders, de onderhandelingsmacht van leveranciers, de onderhandelingsmacht van kopers, de dreiging van substituten en de bestaande concurrentie. | | Interne analyse | Het beoordelen van de sterktes en zwaktes van een bedrijf, inclusief de middelen, competenties, processen en cultuur, om de concurrentiepositie te bepalen. | | Value Chain | Een model dat de reeks activiteiten beschrijft die een bedrijf uitvoert om zijn product of dienst te leveren, van inkomende logistiek tot service na verkoop, om inzicht te krijgen in kostendrijvers en potentiële differentiatie. | | Core Competences | Unieke, moeilijk te imiteren vaardigheden, technologieën of kennis die een organisatie een duurzaam concurrentievoordeel verschaffen en centraal staan in de strategie van het bedrijf. | | SWOT-analyse | Een strategisch planningsinstrument dat de Sterktes (Strengths), Zwaktes (Weaknesses), Kansen (Opportunities) en Bedreigingen (Threats) van een organisatie analyseert om strategische beslissingen te nemen. | | Desk Research | Onderzoek waarbij gebruik wordt gemaakt van bestaande, reeds verzamelde informatie zoals rapporten, statistieken, websites en literatuur. | | Field Research | Onderzoek waarbij nieuwe gegevens worden verzameld door directe observatie, enquêtes, interviews of experimenten. | | Kwalitatief onderzoek | Onderzoek dat gericht is op het verkrijgen van diepgaande inzichten in meningen, attitudes en ervaringen, vaak door middel van interviews of groepsdiscussies. | | Kwantitatief onderzoek | Onderzoek dat gericht is op het verzamelen van meetbare, numerieke gegevens, vaak door middel van enquêtes of experimenten, om statistische analyses uit te voeren. | | Marktpotentieel | De maximale omzet of afzet die mogelijk is voor een product of dienst in een specifieke markt gedurende een bepaalde periode, onder ideale omstandigheden. | | Marktaandeel | Het percentage van de totale markt dat door een specifiek bedrijf of product wordt bediend, vaak uitgedrukt in omzet of volume. | | Penetratiegraad | Het percentage van de totale doelgroep of markt dat een specifiek product of dienst daadwerkelijk gebruikt of heeft aangeschaft. |