01_dHRM_-_inleiding_H1_H2_Respect_sleutels_1-t.e.m.12 volledig.pdf

# Duurzaam HRM: Concept en Kernbegrippen Duurzaam HRM is een vernieuwing van klassiek strategisch HRM die streeft naar de verzoening van organisatie- en medewerkersbelangen, en waarbij iedereen participeert in co-creatie. Het concept is nauw verbonden met Maatschappelijk Verantwoord Ondernemen (MVO) waarbij de klassieke People, Planet, Profit (PPP) benadering wordt uitgebreid naar Respect, Omgevingsbewustzijn en Continuïteit (ROC) [3](#page=3) [5](#page=5) [74](#page=74) [7](#page=7). ### 1.1 De evolutie van duurzaamheid en MVO De term 'duurzame ontwikkeling' werd in 1987 gedefinieerd door het Brundtlandrapport van de VN. Dit concept omvat ontwikkeling die voldoet aan de behoeften van de huidige generatie zonder de mogelijkheden van toekomstige generaties om in hun eigen behoeften te voorzien, in gevaar te brengen. Maatschappelijk Verantwoord Ondernemen (MVO) is de praktische toepassing hiervan binnen organisaties, vaak samengevat met de '3 P's': People, Planet, Profit [3](#page=3). ### 1.2 De kern van duurzaam HRM Duurzaam HRM focust op het vinden van een balans tussen tegenstrijdige belangen. Enerzijds zijn er de economische en rationele aspecten, gericht op euro's, efficiëntie, formeel beleid en de belangen van werkgevers en shareholders. Anderzijds zijn er de menselijke en maatschappelijke aspecten, met aandacht voor irrationaliteit, informele praktijken, de belangen van vakbonden en stakeholders. Duurzaam HRM beoogt een 'én-én'-benadering, in plaats van een 'of-of'-benadering [5](#page=5) [6](#page=6). > **Tip:** Zie duurzaam HRM niet als een extra taak, maar als een essentiële vernieuwing die bijdraagt aan de lange-termijn levensvatbaarheid van zowel de organisatie als haar medewerkers [4](#page=4) [5](#page=5). ### 1.3 Van People, Planet, Profit (PPP) naar Respect, Omgevingsbewustzijn, Continuïteit (ROC) Het klassieke PPP-model wordt door duurzaam HRM uitgebreid en verdiept naar een ROC-model [74](#page=74) [7](#page=7). * **People (Mensen):** Hoe creëren we een personeelsbeleid dat de 3 P's dient? Hoe zorgen we ervoor dat medewerkers optimaal tot hun recht komen in hun baan [74](#page=74) [7](#page=7)? * **Planet (Planeet):** Hoe maken en houden we medewerkers én de organisatie toekomstbestendig [74](#page=74) [7](#page=7)? * **Profit (Winst):** Hoe verspillen we zo min mogelijk talent binnen de organisatie en de maatschappij [74](#page=74) [7](#page=7)? Het ROC-model specificeert dit verder: * **Respect:** Gaat over het verbinden van HR-beleid met stakeholders, waarden en normen, en maatschappelijke evoluties. Dit is de basis voor een waarderend HRM [74](#page=74) [75](#page=75) [7](#page=7). * **Omgevingsbewustzijn ('Outside-In'):** Vereist een benadering waarbij rekening gehouden wordt met externe factoren. Dit draagt bij aan een engagerend, verbindend, inclusief en innoverend HRM [73](#page=73) [75](#page=75). * **Continuïteit:** Richt zich op het toekomstbestendig maken van zowel medewerkers als de organisatie. Dit faciliteert loopbaangericht HRM [74](#page=74) [75](#page=75) [7](#page=7). ### 1.4 De essentie van duurzaam HRM in de praktijk Duurzaam HRM is een vernieuwing die streeft naar een integratie van economische, sociale en ecologische aspecten binnen het personeelsbeleid. Het doel is om winst te genereren voor de organisatie, de medewerkers en de maatschappij als geheel. Dit wordt bereikt door een aanpak die zowel gericht is op efficiëntie en rationaliteit als op menselijke en maatschappelijke waarden. De transformatie naar duurzaam HRM impliceert dat iedereen participeert in een proces van co-creatie [1](#page=1) [5](#page=5) [6](#page=6) [73](#page=73) [8](#page=8). > **Voorbeeld:** Een organisatie die investeert in duurzame loopbaanontwikkeling voor haar werknemers (People/Respect/Continuïteit), tegelijkertijd haar ecologische voetafdruk minimaliseert (Planet/Omgevingsbewustzijn), en zo haar concurrentiepositie versterkt (Profit/Continuïteit), praktiseert duurzaam HRM. --- # Het ROC-model: Respect, Omgevingsbewustzijn en Continuïteit Het ROC-model, bestaande uit Respect, Omgevingsbewustzijn en Continuïteit, vormt de kern van duurzaam HRM door menselijkheid, externe focus en een langetermijnperspectief te integreren [13](#page=13) [9](#page=9). ## 2. Respect: goed werkgeverschap Respect binnen het ROC-model vertaalt zich naar goed werkgeverschap, waarbij de ethische dimensie van HR centraal staat. Goed werkgeverschap impliceert het actief vormgeven van een werkomgeving die de vrijheid, het welzijn en de gelijkheid van medewerkers bevordert, in tegenstelling tot slecht werkgeverschap dat hieraan afbreuk doet. Het doel is om respectvol om te gaan met menselijk talent en 'werkgoesting' te stimuleren [12](#page=12) [13](#page=13). ### 2.1 De pijlers van respectvol werkgeverschap Goed werkgeverschap wordt gerealiseerd door middel van vier sleutels, nauw verbonden met Waarderend en Engagerend HRM [10](#page=10) [14](#page=14) [33](#page=33) [43](#page=43) [59](#page=59): #### 2.1.1 Integreer menselijkheid in missie en waarden Menselijkheid moet een integraal onderdeel zijn van de missie en waarden van de organisatie. Dit betekent dat ethische principes verankerd zijn in de kernidentiteit van de organisatie [10](#page=10) [15](#page=15) [33](#page=33). #### 2.1.2 Kies voor een paarse aanpak in peoplemanagement Een 'paarse aanpak' in peoplemanagement stimuleert samenwerking en verbinding, waarbij mensen en winst – People en Profit – elkaar versterken [34](#page=34) [59](#page=59). #### 2.1.3 Zet volop in op kwaliteit van arbeid Het bevorderen van de kwaliteit van arbeid is cruciaal voor respectvol werkgeverschap. Dit omvat het creëren van werk dat uitdagend, betekenisvol en veilig is [43](#page=43) [44](#page=44). #### 2.1.4 Fungeer als wegwijzer HR fungeert als wegwijzer in het bevorderen van respect en goed werkgeverschap, door medewerkers te begeleiden en te ondersteunen bij hun ontwikkeling en welzijn [58](#page=58) [59](#page=59). ## 3. Omgevingsbewustzijn: de ‘Outside-In’-benadering Omgevingsbewustzijn binnen het ROC-model omvat een ‘Outside-In’-benadering, waarbij de organisatie zich richt op de externe omgeving en hoe deze de eigen werking beïnvloedt. Dit wordt ondersteund door Verbindend en Inclusief HRM [100](#page=100) [73](#page=73) [76](#page=76) [81](#page=81) [89](#page=89) [94](#page=94). ### 3.1 Sleutels voor omgevingsbewustzijn De ‘Outside-In’-benadering wordt uitgewerkt via de volgende sleutels [73](#page=73): #### 3.1.1 Verenig maatwerk met collectieve deals Het balanceren van individuele behoeften (maatwerk) met collectieve afspraken (collectieve deals) is essentieel voor een effectieve aanpak [100](#page=100) [76](#page=76) [81](#page=81) [89](#page=89) [94](#page=94). #### 3.1.2 Investeer in duurzame netwerken en sterk sociaal kapitaal Het opbouwen en onderhouden van duurzame netwerken en het versterken van sociaal kapitaal is van groot belang voor de organisatie [100](#page=100) [76](#page=76) [81](#page=81) [89](#page=89) [94](#page=94). #### 3.1.3 Evolueer van matteüseffect naar inclusie Het actief tegengaan van het matteüseffect (waarbij de rijken rijker worden en de armen armer) en het bevorderen van inclusie is een kernpunt. Inclusief HR streeft naar een omgeving waarin iedereen zich gewaardeerd en betrokken voelt [100](#page=100) [73](#page=73) [93](#page=93) [99](#page=99). #### 3.1.4 Geef diversiteit een kans Het omarmen en benutten van diversiteit binnen de organisatie is een strategische noodzaak [100](#page=100) [76](#page=76) [81](#page=81) [89](#page=89) [94](#page=94). ## 4. Continuïteit: de langetermijnfocus Continuïteit binnen het ROC-model benadrukt de langetermijnfocus van duurzaam HRM, gericht op toekomstbestendigheid en blijvende waardecreatie. Dit aspect wordt ondersteund door Innoverend en Loopbaangericht HRM . ### 4.1 Sleutels voor continuïteit De langetermijnfocus wordt gerealiseerd via de volgende sleutels: #### 4.1.1 Streef naar duurzame winst Het nastreven van duurzame winst, die zowel economische, sociale als ecologische aspecten omvat, is een fundamenteel doel . #### 4.1.2 Duur co-creatief te veranderen Organisaties moeten zich duurzaam co-creatief kunnen ontwikkelen, wat impliceert dat verandering een continu en gezamenlijk proces is . #### 4.1.3 Streef naar duurzame inzetbaarheid Het bevorderen van de duurzame inzetbaarheid van medewerkers, zodat zij langdurig productief en gemotiveerd kunnen blijven, is cruciaal . #### 4.1.4 Stimuleer duurzame retentie Het stimuleren van duurzame retentie van medewerkers, door hen te binden aan de organisatie op een manier die wederzijds voordelig is, draagt bij aan continuïteit . --- # Kernpraktijken binnen Duurzaam HRM Dit onderwerp gaat over de concrete methoden en sleutels binnen Duurzaam HRM, specifiek gericht op Waarderend, Engagerend, Verbindend en Inclusief HRM, en hoe deze concepten in de praktijk geïmplementeerd worden. ## 3. Kernpraktijken binnen duurzaam HRM Duurzaam HRM omvat verschillende kernpraktijken die gericht zijn op het creëren van waarde voor zowel de organisatie als haar medewerkers, met aandacht voor langetermijnwelzijn en ontwikkeling. Deze praktijken kunnen worden onderverdeeld in Waarderend HRM, Engagerend HRM, Verbindend HRM en Inclusief HRM. ### 3.1 Waarderend HRM Waarderend HRM integreert menselijkheid in de kernwaarden en missie van de organisatie en focust op een 'paarse' aanpak in peoplemanagement [17](#page=17) [36](#page=36). #### 3.1.1 Integreer menselijkheid in missie en waarden * **Missie en waarden:** De missie definieert de bestaansreden van de organisatie, de visie schetst de lange termijn realisatie, en basiswaarden sturen gedrag en identificeren kerncompetenties. HRM kan bijdragen aan waardecreatie door de missie, visie en basiswaarden te integreren met de kerncompetenties [17](#page=17). * **Integratie:** Dit omvat verticale integratie (van missie/waarden tot HRM-praktijken) en horizontale integratie (cohesie tussen alle HRM-terreinen zoals werving, selectie, ontwikkeling, beoordeling en beloning) [17](#page=17) [19](#page=19). #### 3.1.2 Horizontale integratie via competentiemanagement en cultuur * **Competentiemanagement:** Zorgt voor een gemeenschappelijke taal en wordt gebruikt in werving, selectie, prestatiebeheer, ontwikkeling en beloning [21](#page=21). * **Organisatiecultuur:** Gedeelde waarden en normen die consensus creëren binnen de organisatie, het 'zo doen we de dingen hier'. Cultuurmodellen, zoals dat van Quinn, helpen bij het begrijpen van deze dynamieken [22](#page=22) [23](#page=23) [24](#page=24). * **Quinn's cultuurmodel:** Onderscheidt vier kwadranten: Ad hoc-cultuur (ondernemerschap), Familiecultuur (vakmanschap), Hiërarchische (proces)cultuur (stabiele processen), en Marktcultuur (doelen & rendement) [23](#page=23) [24](#page=24). * **KBC voorbeeld:** KBC integreert waarden als Respectvol, Resultaatgericht, Performance, Empowerment, Accountability, Responsiveness en Local embeddedness, die passen binnen de cultuurmodellen [25](#page=25) [26](#page=26) [27](#page=27). * **Internationale context:** Culturele verschillen in communicatie, evaluatie, overtuiging, leiderschap, besluitvorming, vertrouwen, het uiten van onenigheid en tijdsperceptie zijn cruciaal in een internationale omgeving. Erin Meyer's Country Mapping Tool kan hierbij helpen [28](#page=28) [29](#page=29). * **Waardeconflict:** Verschillen of botsingen tussen individuele waarden en organisatiewaarden kunnen leiden tot stress, burn-out, pesten, ontslag en verloop. Oplossingen omvatten het expliciteren van botsende waarden en het voeren van een waardedialoog [31](#page=31) [32](#page=32). #### 3.1.3 Kies voor een paarse aanpak in peoplemanagement * **Paars management:** Een 'én-én' verhaal dat rekening houdt met zowel de sterktes, ambities als de individuele medewerker als de organisatie (doelen, waarden, cultuur, identiteit). Dit staat tegenover de gap-benadering waarbij medewerkers zich aanpassen aan het werk [36](#page=36). * **Talentbenadering:** Gaat verder dan enkel het managen van 'high potentials' (HIPO's), maar erkent en integreert de talenten en sterke punten van *elke* medewerker [37](#page=37). * **Paarse dialoog:** Gebaseerd op respect, vertrouwen, wederkerigheid, gedeeld ownership en een leergerichte mindset [38](#page=38). * **Mature arbeidsrelaties:** Kenmerken zijn gelijkwaardigheid tussen management en medewerkers, een zelflerend en zelfregulerend vermogen, symmetrie in arbeidsverhoudingen, teamwerk en vertrouwen. Taakconflicten zijn acceptabel, maar relatieconflicten niet. Een cultuur met een lage machtsafstand bevordert openheid en wederkerigheid [39](#page=39) [40](#page=40). * **Positief sociaal klimaat:** Kenmerkt zich door sterke interne communicatie, openheid voor nieuws, correcte communicatie over de stand van zaken en mogelijkheden tot dialoog met het management. Dit bevordert co-creatie [41](#page=41). ### 3.2 Engagerend HRM Engagerend HRM focust op het maximaliseren van de kwaliteit van arbeid om werknemersbetrokkenheid (engagement) te stimuleren [42](#page=42) [45](#page=45). #### 3.2.1 Zet volop in op kwaliteit van arbeid * **Engagement (bevlogenheid):** Bestaat uit vitaliteit (veerkracht), toewijding (betrokkenheid) en absorptie (volledig opgaan in het werk). Dit is anders dan arbeidssatisfactie, die passief kan zijn en geen garantie biedt op actie [45](#page=45). * **Metriek engagement:** In Vlaanderen werd in 2007 gemeten dat een aanzienlijk deel van de werknemers niet geëngageerd is [46](#page=46) [47](#page=47). * **Factoren die engagement beïnvloeden:** * **Kwaliteit van arbeid:** Uitdagende jobs met voldoende autonomie zijn cruciaal [48](#page=48). * **Leiderschap:** Visionair en coachend leiderschap stimuleert engagement [48](#page=48). * **Factoren die retentie beïnvloeden:** * **Beloning** * **Work-life balance** Dit sluit aan bij de tweefactoren-theorie van Herzberg [48](#page=48). * **Scenario's voor kwaliteit van arbeid:** 1. **Stretchen van medewerkers:** Medewerkers uitdagen net iets complexere taken op te nemen, in iets andere omstandigheden of met iets meer verantwoordelijkheid. Dit verhoogt de kans op engagement, maar riskeert medewerkers in de stresszone te brengen. Het 'progress principle' (het gevoel van vooruitgang, de 'power of small wins') voedt engagement [50](#page=50) [51](#page=51) [52](#page=52). 2. **Balans tussen 'moeten' en 'kunnen' (Karasek):** Zorgen voor een evenwicht tussen enerzijds de eisen die aan het werk gesteld worden en anderzijds de autonomie en controle die de medewerker heeft [53](#page=53). 3. **Jobcrafting:** Medewerkers veranderen op eigen initiatief hun baan zodat deze beter past bij hun interesses en capaciteiten. Dit kan onderverdeeld worden in [54](#page=54): * **Jobdesign:** De inhoudelijke vormgeving van jobs, met de focus op 'actieve jobs' [54](#page=54). * **Jobsculpting:** De organisatie vormt de job op basis van de interesses en talenten van de medewerker [54](#page=54). * **Duurzaam welzijnsbeleid:** Naast een positieve focus op gedrag, is ook aandacht voor negatieve invloeden op welzijn essentieel, zoals werkstress, burn-out en pesten op het werk. Dit kan door middel van gezondheidsondersteuning, het aanmoedigen van gezonde levensstijlen, en structurele preventie en remediëring van werkstress, zoals 'werkdruk'-dialogen [56](#page=56) [57](#page=57). #### 3.2.2 Fungeer als wegwijzer (Leiderschap) * **Engagerend leiderschap:** Zorgt voor 'betekenis' ('sense maker') door een combinatie van visie en coaching. Dit omvat het duidelijk maken van de weg van de organisatie (missie, waarden) en het stimuleren van individuele ontwikkeling [61](#page=61). * **Managementstijlen:** Visionair, participatief en coachend leiderschap hebben een significante impact op engagement [61](#page=61). * **Corporate Storytelling:** Brengt het verhaal van een merk of organisatie tot leven en kan effectief worden ingezet door leiders om de visie over te brengen. Dit is gerelateerd aan Simon Sinek's 'Start with the Why' [62](#page=62). * **Combinatie van rollen:** Leiders combineren rollen van coach, leider, manager, en soms therapeut, waarbij het belangrijk is om de grenzen van de eigen rol te kennen [63](#page=63). * **Performantiemanagement:** Verbindt de doelen van de organisatie met die van het individu [64](#page=64). * **Klassiek performantiemanagement:** Kent problemen zoals het vermijden van negatieve feedback ('mum-effect'), angst voor negatieve reacties, moeite met het managen van onderpresteerders, en het vinden van een evenwicht tussen strenge en losse evaluaties [66](#page=66). * **Duurzaam en engagerend performantiemanagement:** Vereist vijf denkpistes: 1. **Minder directe, kwantitatieve en/of gestandaardiseerde doelen:** Meer flexibiliteit in doelstellingen [68](#page=68). 2. **Combineren van prestatie- en ontwikkeldoelen:** Prestatiedoelen zijn extrinsiek beloond, ontwikkeldoelen intrinsiek [69](#page=69). 3. **Paarsere evaluatiecyclus:** Medewerkers medeverantwoordelijk maken, aandacht voor feiten én betekenis, competenties én talenten, sterke punten benadrukken en zwakke punten bespreekbaar maken, leidend tot een wederzijds versterkende dialoog [70](#page=70). 4. **Combineren van formele en informele feedback:** Ontwikkelen van een 'matuur feedbackklimaat' waarbij feedback een proces is en medewerkers elkaar feedback vragen [71](#page=71). 5. **Multilevel perspectief op duurzame performantie:** Individuele prestaties plaatsen in het perspectief van teamprestaties en organisatieresultaten [72](#page=72). ### 3.3 Verbindend HRM Verbindend HRM streeft naar een balans tussen maatwerk voor individuele werknemers en collectieve afspraken, met een focus op duurzame netwerken en sociaal kapitaal [82](#page=82) [90](#page=90). #### 3.3.1 Verenig maatwerk met collectieve deals (I-deals) * **I-deals (Individuele Deals):** Persoonlijke en vrijwillige afspraken tussen werknemer en werkgever, bovenop het basisverloningspakket. Dit kan via keuzepakketten (cafetariaplannen) waaruit de medewerker kan kiezen [82](#page=82). * **Win-Win-Win:** I-deals moeten gericht zijn op winst voor de medewerker, de organisatie en eventuele andere stakeholders, en rechtvaardig tot stand komen [83](#page=83). * **Mix beloningselementen:** Beloning omvat zowel financiële componenten (cash, compensation) als niet-financiële aspecten zoals de werkomgeving, omstandigheden, ontwikkeling en ontplooiing. Dit kan worden ingedeeld in individuele en collectieve, financiële en relationele elementen [84](#page=84) [85](#page=85). * **Verschil met Jobcrafting:** Jobcrafting is het zelf 'boetseren' van de eigen job, waarbij het management niet altijd op de hoogte is. I-deals zijn expliciete afspraken over onder andere jobinhoud, ontwikkeling, verloning en work-life balans [86](#page=86). * **Voorwaarden voor succesvolle I-deals:** * Win-win-win principe [87](#page=87). * Het proces van totstandkoming is even belangrijk als de inhoud [87](#page=87). * Ervaring van rechtvaardigheid, zowel in uitkomsten, procedures als interacties [87](#page=87). * **Voor- en nadelen van I-deals:** * **Voordelen:** Wederkerigheid, betrokkenheid, retentie [88](#page=88). * **Nadelen:** Perceptie van interne billijkheid, administratieve beheersbaarheid, keuzestress [88](#page=88). #### 3.3.2 Investeer in duurzame netwerken en sociaal kapitaal * **Outside-In benadering:** Organisaties spelen in op maatschappelijke veranderingen, zoals individualisering en sociale ongelijkheid [77](#page=77) [90](#page=90). * **Antwoord van Duurzaam HRM op individualisering:** Naast individualisering via I-deals, is er ook een noodzaak om te connecteren [90](#page=90). * **Connecteren:** Ondensteunen van netwerken en verbindingen tussen mensen, teams en organisaties [90](#page=90). * **Sociaal kapitaal:** De graad van wederkerigheid en interactie tussen mensen, die een belangrijke impact heeft op welbevinden en functioneren. Het omvat informele netwerken, sterke informele relaties en een vriendschapscultuur, met zowel voor- als nadelen [91](#page=91) [92](#page=92). * **HRM en sociaal kapitaal:** Stimuleren van sociale cohesie, zowel intern (collega-teams, talentdeling) als extern (360° feedback, eco-career, relaties met vakbonden, organisatienetwerken) [92](#page=92). ### 3.4 Inclusief HRM Inclusief HRM evolueert van een focus op 'elitewerknemers' naar een beleid dat iedereen, ongeacht achtergrond of capaciteiten, tot zijn recht laat komen en talent niet verspilt [98](#page=98). #### 3.4.1 Evolueer van meritocratie naar inclusie * **Matteüseffect:** Het principe dat 'wie heeft, zal gegeven worden', wat kan leiden tot een negatieve perceptie van laaggeschoold werk en een focus op 'elitewerknemers' vanuit de human capital theory [97](#page=97) [98](#page=98). * **Kritiek op traditioneel HRM:** Te sterke focus op hooggeschoolden, experts en toekomstige leiders [98](#page=98). * **Inclusief HR:** Iedereen laten meedoen en tot zijn recht laten komen, geen talent verspillen [98](#page=98). #### 3.4.2 Geef diversiteit een kans * **Stereotypering van de ideale medewerker:** Een beeld dat leidt tot het labelen van bepaalde groepen als 'kansengroepen' . * **Combinatie met diversiteitsbeleid:** Inclusief HRM combineert zich met een diversiteitsbeleid . * **Voordelen van diversiteit:** Verhoogd inzicht in klantbehoeften, betere klantenservice, lagere personeelsverloop en verzuim . * **Nadelen van diversiteit (indien slecht gemanaged):** Wij-zij bias, toename van conflicten, lagere werktevredenheid, hoger verloop en verzuim, langere besluitvorming . * **Diversiteitsdenken:** * **Beperkte zin:** Diversiteit als een 'probleem' dat opgelost moet worden, met focus op het geven van een plaats aan 'bepaalde groepen' . * **Vanuit inclusiviteit:** Diversiteit als een bron van rijkdom, met een focus op heterogeniteit als weerspiegeling van de samenleving . * **Perspectieven op diversiteit:** 1. **Differentiatieperspectief:** Opdelen in groepen en HRM op maat van elke groep . 2. **Fragmentatieperspectief:** Aanvaarden van ambiguïteit, onduidelijkheid en tegenstrijdigheid. Dit is vaak de evolutie na het starten vanuit differentiatie . ### 3.5 Innoverend HRM en Loopbaangericht HRM Deze secties raakt aan bredere thema's van Duurzaam HRM, zoals innovatieve arbeidsorganisatie en duurzame inzetbaarheid, die de basis leggen voor de kernpraktijken. #### 3.5.1 Streef naar duurzame winst (Innovatieve Arbeidsorganisatie) * **Innovatieve Arbeidsorganisatie (IAO):** Evolueren naar zelfsturende teams, met vermindering van complexiteit, verhoging van interne en externe regelmogelijkheden, en meer leermogelijkheden . * **Lean management:** Basisprincipe is het vermijden van verspilling . * **Het Nieuwe Werken (HNW):** Kenmerken zijn zelfsturend werken, vrije toegang en circulatie van kennis, en mature, flexibele arbeidsrelaties (gedeeld leiderschap, sturen op resultaten, balans autonomie/ondersteuning) . #### 3.5.2 Durf co-creatief te veranderen * **Duurzame verandering:** Respect voor betrokken partijen, antwoord op externe ontwikkelingen, en blijvende opbrengsten (continuïteit) . * **Co-creatief veranderen:** Inzetten op participatie, een stakeholderbenadering, employee-driven innovation en co-creatie . #### 3.5.3 Streef naar duurzame inzetbaarheid en retentie * **Gedeelde verantwoordelijkheid loopbaan:** Zowel medewerker als organisatie zijn verantwoordelijk voor loopbaankeuzes, zelfsturing, eigenaarschap, loopbaancompetenties, het aanbieden van een 'kompas', context, binding en investeringen in loopbaancompetenties . * **Huis van werkvermogen:** Een model dat inzicht geeft in de factoren die werkvermogen beïnvloeden . * **Duurzaam retentiebeleid:** Gebaseerd op vijf factoren: ontwikkelingsperspectieven, kwaliteit van arbeid, inspiratie en waarden, work/life balans, en beloning . * **Ontwikkelingsperspectieven:** Zinvolle maturiteitsgroei via dialoog, psychologisch contract, remotie en boomerangrekrutering . * **Work/life balans:** 'Work-in-life' benadering waarbij werk een onderdeel van het leven is en geïntegreerd is met privé . * **Duurzame beloning:** Gericht op interne billijkheid, externe competitiviteit, rechtvaardigheid en niet-financiële beloningen . --- ## Veelgemaakte fouten om te vermijden - Bestudeer alle onderwerpen grondig voor examens - Let op formules en belangrijke definities - Oefen met de voorbeelden in elke sectie - Memoriseer niet zonder de onderliggende concepten te begrijpen

| Term | Definition | |------|------------| | Duurzaam HRM | Een benadering van Human Resource Management die zich richt op het creëren van een personeelsbeleid dat zowel de behoeften van de huidige medewerkers en organisatie vervult, als die van toekomstige generaties, met aandacht voor de impact op de maatschappij en het milieu. | | Maatschappelijk Verantwoord Ondernemen (MVO) | Een managementconcept dat bedrijven aanmoedigt om zich bewust te zijn van de maatschappelijke, ecologische en economische effecten van hun activiteiten en om op een duurzame manier te opereren. Vaak samengevat als de '3 P's': People, Planet, Profit. | | Brundtlandrapport | Een invloedrijk rapport uit 1987 van de VN-commissie voor Milieu en Ontwikkeling, dat de term 'duurzame ontwikkeling' introduceerde en definieerde als ontwikkeling die voorziet in de behoeften van het heden zonder het vermogen van toekomstige generaties om in hun eigen behoeften te voorzien, in gevaar te brengen. | | ROC-model | Een model dat drie kernaspecten van duurzaam HRM benadrukt: Respect (goed werkgeverschap), Omgevingsbewustzijn ('Outside-In'-benadering) en Continuïteit (langetermijnfocus). Dit model dient als raamwerk voor een duurzaam personeelsbeleid. | | Waarderend HRM | Een vorm van HRM die de menselijke aspecten centraal stelt door menselijkheid te integreren in de missie en waarden van de organisatie. Het moedigt een positieve en respectvolle benadering van medewerkers aan, met focus op hun welzijn en potentieel. | | Engagerend HRM | Een benadering van HRM die zich richt op het bevorderen van de kwaliteit van arbeid en het engagement van medewerkers. Het doel is om medewerkers met plezier en toewijding te laten werken, wat leidt tot hogere productiviteit en tevredenheid. | | Verbindend HRM | Dit aspect van duurzaam HRM focust op het creëren van sterke netwerken en sociaal kapitaal binnen en buiten de organisatie. Het bevordert samenwerking en verbinding, en streeft naar een balans tussen individuele maatwerkafspraken (I-deals) en collectieve regelingen. | | Inclusief HRM | Een strategie die gericht is op het betrekken van alle medewerkers, ongeacht hun achtergrond of kenmerken, en het creëren van een werkomgeving waarin iedereen tot zijn recht komt. Het doel is om talent niet te verspillen en diversiteit als een kracht te omarmen. | | Continuïteit (ROC-model) | Een van de drie pijlers van het ROC-model, die de nadruk legt op een langetermijnfocus in het HR-beleid. Dit omvat het streven naar duurzame winst, co-creatieve verandering, duurzame inzetbaarheid en duurzame retentie van medewerkers. | | Omgevingsbewustzijn (ROC-model) | De 'Outside-In'-benadering binnen het ROC-model, die aangeeft dat organisaties proactief moeten inspelen op maatschappelijke veranderingen en trends. Dit vereist een externe oriëntatie om relevant te blijven en duurzame antwoorden te bieden. | | Respect (ROC-model) | De pijler van goed werkgeverschap binnen het ROC-model. Dit houdt in dat de organisatie ethische principes hanteert, menselijkheid integreert en zorgt voor een positieve en rechtvaardige behandeling van medewerkers, waarbij hun vrijheid, welzijn en gelijkheid worden gewaarborgd. | | I-deals (Individuele Deals) | Persoonlijke en vrijwillige afspraken die onderhandeld worden tussen een werknemer en een werkgever, naast het basisverloningspakket. Deze deals kunnen betrekking hebben op verschillende aspecten zoals werkuren, taken, ontwikkeling of beloning. | | Jobcrafting | Het proces waarbij medewerkers zelf hun baan aanpassen om deze beter te laten aansluiten bij hun interesses, vaardigheden en waarden. Dit kan zowel de inhoud, de taken als de relaties binnen het werk betreffen. | | Meritocratie | Een systeem waarin sociale mobiliteit en succes gebaseerd zijn op individuele verdienste, talent en prestaties. In de context van HRM kan dit leiden tot een focus op 'elitewerknemers', ten koste van minder productieve of minder conventionele medewerkers. | | Diversiteit | De aanwezigheid van verschillen tussen individuen binnen een groep of organisatie. Dit kan betrekking hebben op kenmerken zoals leeftijd, geslacht, etniciteit, seksuele geaardheid, religie, handicap, achtergrond, opleidingsniveau en ervaring. | | Retentie | Het vermogen van een organisatie om haar medewerkers te behouden. Een duurzaam retentiebeleid richt zich op factoren die medewerkers binden aan de organisatie, zoals ontwikkelingsmogelijkheden, werkkwaliteit, zingeving, werk-privébalans en passende beloning. | | Flexicurity | Een beleidskader dat flexibiliteit op de arbeidsmarkt combineert met zekerheid voor werknemers. Het doel is om organisaties flexibel te laten zijn in het aanwerven en ontslaan van personeel, terwijl medewerkers een vangnet en ondersteuning krijgen bij werkloosheid of omscholing. | | Lean Management | Een managementfilosofie die gericht is op het maximaliseren van waarde voor de klant door verspillingen te minimaliseren. In de context van HRM kan dit betekenen dat processen efficiënter worden gemaakt zonder ten koste te gaan van het welzijn van medewerkers. | | Het Nieuwe Werken (HNW) | Een concept dat streeft naar meer flexibiliteit, autonomie en resultaatgerichtheid in het werk. Kenmerken zijn onder meer zelfsturend werken, gedeeld leiderschap, en een focus op mobiliteit en een gezonde balans tussen werk en privé. | | Co-creatie | Een proces waarbij verschillende belanghebbenden, zoals medewerkers, klanten en leveranciers, samenwerken om nieuwe ideeën, producten of diensten te ontwikkelen. Het bevordert betrokkenheid en draagvlak voor veranderingen. | | Sociaal Kapitaal | De waarde die voortkomt uit sociale netwerken en relaties. Het omvat de middelen die toegankelijk zijn voor individuen of groepen via hun sociale connecties, zoals informatie, vertrouwen en wederkerigheid, en draagt bij aan welbevinden en functioneren. |