01_dHRM_-_inleiding_H1_H2_Respect_sleutels_1-2-3-4.pptx

# Duurzaam HRM en de ROC-model Dit onderwerp introduceert duurzaam HRM als een vernieuwing van klassiek strategisch HRM, met de focus op het verbinden van personeelsbeleid met duurzaamheidsprincipes via het ROC-model (Respect, Omgevingsbewust, Continuïteit). ### 1.1 De essentie van duurzaam HRM Duurzaam HRM wordt gedefinieerd als een benadering die inzet op verzoening, waarbij niet-of-of, maar en-en-principes centraal staan. Het beoogt een personeelsbeleid dat in lijn is met de drie P's van duurzaamheid (People, Planet, Profit), medewerkers en organisaties toekomstbestendig maakt, en talent optimaal benut. Het doel is om medewerkers meer tot hun recht te laten komen in hun werk en verspilling van talent te minimaliseren binnen zowel de organisatie als de bredere samenleving. #### 1.1.1 Het ROC-model als raamwerk Het ROC-model (Respect, Omgevingsbewust, Continuïteit) biedt een kader om HR-beleid te verbinden met stakeholders, waarden, normen en maatschappelijke evoluties. Het model is een spiegel voor de drie P's van duurzaamheid: * **Respect (People):** Dit aspect richt zich op het erkennen en waarderen van de fundamentele karakteristieken van menselijk kapitaal. Thema's die hierbij horen zijn onder andere zingeving, zelfontplooiing, dialoog, talent, autonomie en engagement. De bijbehorende HRM-benaderingen zijn waarderend, engagerend, verbindend, inclusief, innoverend en loopbaangericht HRM. * **Omgevingsbewust (Planet):** Dit focust op de strategische en institutionele fit met de omgeving, inclusief wet- en regelgeving, overheid, vakbonden en maatschappelijke waarden. Thema's omvatten diversiteit, work-life-balans, kansengroepen, schaarste op de arbeidsmarkt, vergrijzing en vervuiling. Het stakeholdermodel is hier relevant, waarbij de verantwoordelijkheden ten opzichte van alle belanghebbenden in de onderneming worden beschouwd. * **Continuïteit (Profit):** Dit betreft de meerwaarde van HRM voor de organisatieprestatie. De discussie hierbij gaat over de manier waarop deze prestatie gemeten wordt, met een verschuiving van "life time employment" naar "life time employability". #### 1.1.2 Van People, Planet, Profit naar Respect, Omgevingsbewust, Continuïteit Het ROC-model is een verdere ontwikkeling van het People, Planet, Profit (PPP) model. * **People** wordt vertaald naar **Respect**, wat neerkomt op goed werkgeverschap. * **Planet** wordt vertaald naar **Omgevingsbewust**, wat de noodzaak benadrukt van strategische en institutionele afstemming met de omgeving. * **Profit** wordt vertaald naar **Continuïteit**, wat de focus legt op de langetermijnwaardecreatie en het toekomstbestendig maken van de organisatie. ### 1.2 ROC: Respect (People) - Goed werkgeverschap Het 'Respect'-aspect binnen het ROC-model draait om de ethische dimensie van HR en de vormgeving van goed werkgeverschap. #### 1.2.1 De ethische dimensie van HR Goed werkgeverschap betekent dat HRM-activiteiten de vrijheid, het welzijn en de gelijkheid van medewerkers niet schaden. Slecht werkgeverschap daarentegen doet dit wel. #### 1.2.2 Waarderend HRM: Sleutel 1 - Integreer menselijkheid in missie en waarden Dit omvat het integreren van menselijkheid in de missie en kernwaarden van de organisatie, wat zorgt voor een ethisch gedragen basis. * **Verticale integratie:** Het verbinden van missie, visie, basiswaarden en kerncompetenties tot een heldere bestaansreden en langetermijnvisie. HRM kan hieraan bijdragen door menselijkheid in deze elementen te verankeren. * **Horizontale integratie:** Dit behelst de afstemming van alle HRM-actiegebieden (bemensen, beoordelen, ontwikkelen, belonen) op de missie en waarden. * **Competentiemanagement:** Het creëren van een gemeenschappelijke taal via competentieprofielen die worden gebruikt in werving, selectie, prestatiebeheer, ontwikkeling en beloning. * **Organisatiecultuur:** Het ontwikkelen van een cultuur gebaseerd op gedeelde waarden en normen die de organisatie identiteit vormgeven. Verschillende cultuurmodellen, zoals het concurrerende waardenmodel van Quinn, kunnen hierbij inzicht bieden. Dit model onderscheidt vier kwadranten: Ad hoc-cultuur (ondernemerschap), Familiecultuur (vakmanschap), Hiërarchische cultuur (stabiele processen) en Marktcultuur (doelen & rendement). De waarden die bij elk kwadrant horen, weerspiegelen de specifieke cultuur. > **Tip:** De waarden van een organisatie, zoals de "Pearl+" waarden van KBC (Responsive, Respectvol, Resultaatgericht, Performance, Empowerment, Accountability, Responsiveness, Local embeddedness), kunnen worden geanalyseerd aan de hand van cultuurmodellen om hun positionering te begrijpen. * **Waardeconflicten:** Wanneer individuele waarden botsen met die van collega's, leidinggevenden of de organisatie, kan dit leiden tot stress, burn-out of verloop. Oplossingen hiervoor zijn het expliciteren van de botsende waarden en het voeren van een waardedialoog om draagvlak te creëren voor organisatiewaarden en de fit tussen individuele en organisatiewaarden te verbeteren. > **Tip:** In een internationale context is het cruciaal om culturele verschillen in communicatie, evaluatie, overtuiging, leiderschap, besluitvorming, vertrouwen, het uiten van onenigheid en tijdgevoeligheid te begrijpen. Erin Meyer's Country Mapping Tool biedt hiervoor inzichten. #### 1.2.3 Waarderend HRM: Sleutel 2 - Kies voor een paarse aanpak in peoplemanagement Een "paarse" aanpak in peoplemanagement combineert de focus op het individu (sterktes, ambities) met de focus op de organisatie (doelen, waarden, cultuur). * **Talentmanagement en competentiemanagement:** De paarse aanpak verschilt van de traditionele top-down, gap-benadering, waarbij medewerkers zich aanpassen aan het werk. In plaats daarvan wordt het werk aangepast aan de medewerkers (bottom-up), waarbij de focus ligt op wat energie geeft. * **Strengths-benadering vs. Giftedness-benadering:** De strengths-benadering erkent dat iedereen talenten en sterke punten heeft en inclusie nastreeft. De giftedness-benadering focust op een selecte groep met uitzonderlijke gaven die leiden tot uitmuntende prestaties ('High Potentials'). * **Paarse dialoog:** Kenmerkt zich door respect, vertrouwen, wederkerigheid (reciprociteit) en een gedeeld ownership. Een leergerichte mindset (fouten als leerkansen) en een mindset van vertrouwen (medewerkers maken geen misbruik van zwakheden) zijn hierbij essentieel. * **Mature arbeidsrelaties:** Deze relaties hoeven niet conflictvrij te zijn, maar taakconflicten zijn acceptabel, terwijl relatieconflicten vermeden moeten worden. Een cultuur met lage machtsafstand bevordert openheid, wederkerigheid en paarse dialoog. * **Organisaties met een positief sociaal klimaat:** Kenmerken zijn sterke interne communicatie, grote openheid (zowel voor positief als negatief nieuws), tijdige en correcte communicatie over de stand van zaken, en kansen voor medewerkers om management te bevragen. Dit bevordert co-creatie. #### 1.2.4 Waarderend HRM: Sleutel 3 - Zet volop in op kwaliteit van arbeid Dit aspect richt zich op het bevorderen van engagement door de kwaliteit van het werk zelf te verbeteren. * **Engagement (bevlogenheid):** Dit wordt gekenmerkt door vitaliteit (veerkracht en doorzettingsvermogen), toewijding (betrokkenheid bij het werk) en absorptie (volledig opgaan in het werk). Dit staat tegenover burn-out (uitputting, afstandelijkheid, gevoel van onbekwaamheid). * **Factoren voor Engagement en Retentie:** * **Engagement:** Wordt voornamelijk beïnvloed door de kwaliteit van arbeid (uitdagende job met autonomie) en leiderschap (visionair en coachend). * **Retentie:** Wordt sterk beïnvloed door beloning en work-life balans (intrinsieke factoren/hygiënefactoren). > **Tip:** De tweefactorentheorie van Herzberg onderscheidt hygiënefactoren (die ontevredenheid voorkomen) en satisfiers (die zorgen voor positieve attitudes en extra inspanningen, dus engagement). * **Kwaliteit van arbeid:** * **Stretchen van medewerkers (comfort - leerzone):** Medewerkers uitdagen om net iets complexere taken, andere omstandigheden of meer verantwoordelijkheid op te nemen, verhoogt de kans op engagement, maar kan ook leiden tot stress. * **Balans tussen 'moeten' en 'kunnen' (KARASEK-model):** Dit model benadrukt het belang van zowel de mate van vraag als de mate van controle in een job. * **Jobcrafting:** Medewerkers passen hun baan op eigen initiatief aan, zodat deze beter aansluit bij hun interesses en capaciteiten. Dit kan onderverdeeld worden in: * **Jobdesign:** De inhoudelijke vormgeving van jobs, met als doel 'actieve jobs' te creëren. * **Jobsculpting:** De organisatie vormt de job op basis van de interesses en talenten van de medewerker. * **The Progress Principle:** Engagement wordt gevoed door een gevoel van vooruitgang, door "the power of small wins". * **Duurzaam welzijnsbeleid:** Naast positieve focus op gedrag, is ook aandacht voor negatieve invloeden op welzijn, zoals werkstress en burn-out, cruciaal. Dit omvat werkstresspreventie, gezondheidsondersteuning en het aanmoedigen van een gezonde levensstijl. #### 1.2.5 Waarderend HRM: Sleutel 4 - Fungeer als wegwijzer Leiderschap speelt een cruciale rol in het creëren van engagement. * **Impact van leiderschapsstijlen op engagement:** * **Positieve impact:** Visionair leiderschap (langetermijnvisie en richting) en coachend leiderschap (langetermijnontwikkeling van medewerkers). * **Negatieve impact:** Directief leiderschap (eist onmiddellijke gehoorzaamheid). * **Engagerend leiderschap:** Dit omvat het vermogen om zowel de "weg van de organisatie" (visie) als de "weg van het individu" (coaching, ontwikkeling, stimuleren van initiatief) te combineren en op elkaar af te stemmen. "Corporate Storytelling" is een krachtige methodiek om dit te realiseren en de missie en waarden van een organisatie tot leven te brengen, in lijn met het "Start with the Why"-principe. > **Voorbeeld:** "The Lego Story" of reclamespots zoals die van Renault kunnen illustreren hoe corporate storytelling wordt ingezet. * **Combinatie van rollen van leidinggevenden:** Leidinggevenden vervullen diverse rollen, waaronder coach (remmen overwinnen, talenten stimuleren, uitdagen, ondersteunen), leider (strategie doen leven, visie uitleggen, verandering initiëren, gezonde spanning creëren), manager (systemen voor verbetering ontwerpen, doelen afstemmen) en therapeut (verwerking van pijnlijke ervaringen faciliteren, inzicht geven). * **Verbinden van organisatie- en individudoelen:** * **Performantiemanagement:** Dit kan functioneren als een "onderhoudsbeurt" voor medewerkers. * **Kritiek op klassiek performantiemanagement:** Leidinggevenden vermijden vaak negatieve feedback ("mum-effect"), zijn bang voor negatieve reacties, durven niet discrimineren, en het managen van onderpresteerders is niet altijd evident. * **Denkpistes voor duurzaam en engagerend performantiemanagement:** 1. **Minder directe, kwantitatieve/gestandaardiseerde doelen:** Doelen minder rigide bepalen. 2. **Prestatiedoelen combineren met ontwikkeldoelen:** Focus op zowel extrinsieke beloning (prestaties) als intrinsieke beloning (groei, werkgoesting). 3. **Paarsere evaluatiecyclus:** Medewerkers medeverantwoordelijk maken, aandacht voor feiten én betekenis, competenties én talenten, en het benadrukken van sterke punten en het bespreekbaar maken van zwakke punten. 4. **Formele én informele feedback combineren:** Ontwikkelen van een "matuur feedbackklimaat" waarin feedback een proces is. 5. **Multilevel perspectief op duurzame performantie:** Individuele prestaties plaatsen in het perspectief van teamprestaties en organisatieresultaten, waarbij de bijdrage aan het team centraal staat. ### 1.3 ROC: Omgevingsbewust (Planet) Dit aspect van het ROC-model richt zich op de strategische en institutionele afstemming van de organisatie met haar externe omgeving. #### 1.3.1 Strategische en institutionele fit Dit houdt in dat het HR-beleid rekening houdt met externe factoren zoals wet- en regelgeving, overheid, vakbonden, maatschappelijke waarden en normen. #### 1.3.2 Relevante thema's * **Diversiteit:** Het omarmen en managen van verschillen binnen de beroepsbevolking. * **Work-life balans:** Het faciliteren van een gezonde balans tussen werk en privéleven. * **Kansengroepen:** Het creëren van gelijke kansen voor alle groepen op de arbeidsmarkt. * **Schaarste op de arbeidsmarkt:** Strategieën ontwikkelen om talent aan te trekken en te behouden in tijden van krapte. * **Vergrijzing:** Omgaan met een ouder wordende beroepsbevolking en de implicaties daarvan. * **Vervuiling:** Bijdragen aan een duurzame en milieuvriendelijke bedrijfsvoering. > **Tip:** Het stakeholdermodel helpt bij het identificeren en prioriteren van de verantwoordelijkheden van de organisatie ten opzichte van alle belanghebbenden in de onderneming en de bredere samenleving. ### 1.4 ROC: Continuïteit (Profit) Dit element van het ROC-model focust op de meerwaarde van HRM voor de organisatieprestatie op de lange termijn. #### 1.4.1 Meerwaarde van HRM voor organisatieprestatie De kernvraag hierbij is hoe de performantie van een organisatie gemeten wordt, met een verschuiving van het traditionele 'life time employment' naar 'life time employability'. Dit betekent dat medewerkers gedurende hun loopbaan continu inzetbaar en aanpasbaar blijven. #### 1.4.2 Van 'life time employment' naar 'life time employability' * **Life time employment:** Een model waarbij werknemers vaak een hele loopbaan bij dezelfde werkgever doorbrengen, met traditionele carrièrepaden en zekerheid. * **Life time employability:** Een focus op het continu ontwikkelen van vaardigheden en kennis, zodat medewerkers waardevol en inzetbaar blijven op de arbeidsmarkt, ongeacht hun werkgever. Dit vereist een proactieve houding van zowel de medewerker als de organisatie op het gebied van leren en ontwikkelen. > **Tip:** Het bevorderen van employability is essentieel voor de langetermijncontinuïteit van zowel de medewerker als de organisatie. Dit draagt bij aan het behoud van talent en de adaptieve capaciteit van de onderneming. --- # Waarderend HRM en competentiemanagement Dit deel van de studiehandleiding behandelt de sleutelprincipes van waarderend HRM, met de nadruk op het integreren van menselijkheid in de organisatieprincipes en het belang van competentiemanagement en organisatiecultuur. ## 2 Waarderend hrm en competentiemanagement Duurzaam HRM is een vernieuwing van het klassieke (strategische) HRM, waarbij de focus ligt op de verzoening van economische efficiëntie met menselijke en maatschappelijke belangen. Het streeft naar een situatie waarin zowel de medewerker als de organisatie toekomstbestendig zijn, medewerkers volledig tot hun recht komen, en talent niet verspild wordt. Duurzaam HRM wordt vaak gevat in het ROC-model: Respect, Omgevingsbewust en Continuïteit. ### 2.1 De kernprincipes van duurzaam hrm De vier sleutels van waarderend HRM, die de essentie van een duurzaam HR-beleid vormen, zijn: * **Respect (People):** Dit houdt in dat de fundamentele karakteristieken van menselijk kapitaal worden erkend en gewaardeerd. Thema's hierbinnen zijn zingeving, zelfontplooiing, dialoog, talent, autonomie en engagement. Het gaat om goed werkgeverschap, waarbij menselijkheid centraal staat en activiteiten die de vrijheid, het welzijn en de gelijkheid van medewerkers aantasten, vermeden worden. * **Omgevingsbewust (Planet):** Dit vereist een strategische en institutionele afstemming met de omgeving, inclusief wet- en regelgeving, overheid, vakbonden en maatschappelijke waarden. Thema's zijn diversiteit, work-life balans, kansengroepen, arbeidstekorten, vergrijzing en milieuaspecten. Het stakeholdermodel is hierbij relevant, waarbij gekeken wordt naar verantwoordelijkheden ten opzichte van alle belanghebbenden. * **Continuïteit (Profit):** Dit focust op de meerwaarde van HRM voor de organisatieprestaties. De discussie hierbij gaat over hoe deze prestaties gemeten worden en hoe er een balans gevonden wordt tussen levenslange tewerkstelling en levenslange inzetbaarheid. * **Waarderend HRM, Engagerend HRM, Verbindend HRM, Inclusief HRM, Innoverend HRM en Loopbaangericht HRM:** Deze aspecten geven richting aan hoe de 'Respect'-component concreet wordt ingevuld. #### 2.1.1 Sleutel 1: Integreer menselijkheid in missie en waarden De eerste sleutel van waarderend HRM is het integreren van menselijkheid in de missie en waarden van de organisatie. Menselijkheid wordt hierbij gedefinieerd als een ethisch gedragen missie en waarden. Dit vereist verticale integratie (afstemming missie, visie, basiswaarden en kerncompetenties) en horizontale integratie (afstemming binnen de HRM-activiteiten: bemensen, beoordelen, ontwikkelen en belonen). **Competentiemanagement** is cruciaal voor horizontale integratie, omdat het zorgt voor een gemeenschappelijke en herkenbare taal. Competentieprofielen worden gebruikt voor werving, selectie, prestatiebeheer, ontwikkeling en beloning. **Organisatiecultuur**, gedefinieerd als gedeelde waarden en normen, speelt een even belangrijke rol. Het zorgt voor consensus en bepaalt "hoe we de dingen hier doen". Het concurrerende waardenmodel van Quinn onderscheidt vier typen culturen: * **Ad hoc-cultuur ('ondernemerschap'):** Flexibel en extern gericht, gericht op innovatie en kansen grijpen. * **Familiecultuur ('vakmanschap'):** Flexibel en intern gericht, gericht op steun, loyaliteit en vertrouwen. * **Hiërarchische (formele) cultuur ('stabiele processen'):** Stabiel en intern gericht, gericht op efficiëntie, structuur en voorspelbaarheid. * **Marktcultuur ('doelen & rendement'):** Stabiel en extern gericht, gericht op klantgerichtheid, competitiviteit en resultaat. > **Tip:** De waarden die een organisatie hanteert, weerspiegelen de organisatiecultuur. Het is belangrijk om deze waarden expliciet te maken en te beoordelen of ze overeenkomen met de gewenste cultuur. #### 2.1.2 Interculturele communicatie en competentiemanagement Het werken in een internationale context vereist aandacht voor interculturele communicatie. Verschillen in communicatiestijlen (low-context versus high-context), manieren van feedback geven, overtuigen, leiderschap, besluitvorming, vertrouwen opbouwen en omgaan met onenigheid, beïnvloeden de interacties binnen organisaties. > **Example:** België bevindt zich qua communicatie in de midden- tot laag-context stijl, directer dan Frankrijk maar iets implicieter dan Angelsaksische culturen. Qua leiderschap neigt België naar een egalitaire structuur, wat democratischer is dan in Frankrijk of Italië. Het is essentieel om ook aandacht te besteden aan individuele waarden. Waardeconflicten, wanneer persoonlijke waarden botsen met die van collega's, leidinggevenden of de organisatie, kunnen leiden tot stress, burn-out en verloop. Oplossingen hiervoor zijn het expliciteren van botsende waarden en het voeren van een waardedialoog om draagvlak te creëren en de fit tussen individuele en organisatiewaarden te verbeteren. #### 2.1.3 Sleutel 2: Kies voor een paarse aanpak in peoplemanagement De tweede sleutel is het hanteren van een "paarse aanpak" in people management. Dit betekent een focus op de integratie van het individu (sterktes, ambities) met de organisatie (doelen, waarden, cultuur). In tegenstelling tot een top-down gap-benadering (waarbij medewerkers zich aanpassen aan het werk), streeft paars management naar een én-én verhaal waarbij het werk wordt aangepast aan de medewerker. Dit wordt ondersteund door: * **Talentbenadering / Strengths-benadering:** Iedereen heeft talenten en sterke punten die, indien benut, leiden tot uitmuntende prestaties. * **Inclusie:** Een geïndividualiseerde aanpak waarbij elke medewerker wordt betrokken. * **Paarse dialoog:** Gebaseerd op respect, vertrouwen, wederkerigheid, gedeeld eigenaarschap en een leergerichte mindset. Fouten worden gezien als leerkansen. > **Tip:** Het creëren van een 'high trust situation' waarin er gelijkwaardigheid is tussen management en medewerkers, bevordert een zelflerend en zelfregulerend vermogen van de organisatie. Dit wordt gestimuleerd door gemeenschappelijke waarden, normen en doelen, en symmetrie in arbeidsverhoudingen. Mature arbeidsrelaties kenmerken zich door openheid, wederkerigheid en een paarse dialoog, met ruimte voor taakconflicten maar met een vermijding van relatieconflicten. Een organisatiecultuur met een lage machtsafstand bevordert dit. Positieve sociale klimaten, sterke interne communicatie en openheid voor zowel positief als negatief nieuws zijn cruciaal voor co-creatie. #### 2.1.4 Sleutel 3: Zet volop in op kwaliteit van arbeid De derde sleutel richt zich op het bevorderen van de kwaliteit van arbeid, wat leidt tot engagement van medewerkers. Belangrijke aspecten zijn: * **Engagement (bevlogenheid):** Dit omvat vitaliteit (veerkracht en doorzettingsvermogen), toewijding (betrokkenheid bij het werk) en absorptie (volledig opgaan in het werk). Engagement is een drijfveer voor actie en staat tegenover burn-out (uitputting, onpersoonlijk gedrag, gevoel van onbekwaamheid). * **Arbeidssatisfactie:** Dit is de mate van werknemerstevredenheid. > **Example:** Onderzoek toont aan dat medewerkers die bereid zijn extra inspanningen te leveren voor hun organisatie, meer geëngageerd zijn. Belangrijke factoren voor engagement zijn: 1. **Kwaliteit van arbeid:** Een uitdagende job met voldoende autonomie. 2. **Leiderschap:** Visionair en coachend leiderschap. Factoren die bijdragen aan retentie (het behouden van medewerkers) zijn beloning en work-life balans (intrinsieke factoren, hygiënefactoren van Herzberg). Intrinsieke factoren zoals erkenning, persoonlijke groei en verantwoordelijkheid leiden tot engagement en de bereidheid om extra inspanningen te leveren. Verschillende scenario's om de kwaliteit van arbeid te verbeteren: * **Scenario 1: Stretchen van medewerkers:** Medewerkers uitdagen om iets complexere taken op te nemen met iets meer verantwoordelijkheid, wat de kans op engagement verhoogt, maar ook het risico op stress met zich meebrengt. Het 'progress principle', waarbij een gevoel van vooruitgang (de kracht van kleine successen) engagement voedt, is hierbij belangrijk. * **Scenario 2: Balans tussen 'moeten' en 'kunnen' (Karasek):** Het creëren van een evenwicht tussen de mate van eisen die aan een baan worden gesteld en de mate van controle die een werknemer over zijn werk heeft. * **Scenario 3: Jobcrafting:** Medewerkers passen hun baan op eigen initiatief aan, zodat deze beter aansluit bij hun interesses en capaciteiten. Dit kan via jobdesign (vormgeving van jobs, bv. naar actieve jobs) of jobsculpting (organisatie vormt de job op basis van talenten). Daarnaast is er aandacht nodig voor duurzaam welzijnsbeleid, inclusief preventie van werkstress en het ondersteunen van een gezonde levensstijl. Structurele preventie en remediëring van werkstress, zoals werkdrukdialogen, zijn essentieel. #### 2.1.5 Sleutel 4: Fungeer als wegwijzer De vierde sleutel is het fungeren als wegwijzer, waarbij leiderschap een cruciale rol speelt in het creëren van engagement. Verschillende managementstijlen hebben impact: * **Visionair leiderschap:** Biedt langetermijnvisie en richting. * **Participatief leiderschap:** Bouwt commitment op door samenwerking. * **Coachend leiderschap:** Richt zich op de langetermijnontwikkeling van medewerkers. * **Directief leiderschap:** Vereist onmiddellijke gehoorzaamheid (heeft een negatieve impact op engagement). * **Affiliatief leiderschap:** Creëert harmonieuze werkrelaties. * **Maatgevend leiderschap:** Zorgt voor druk om taken af te ronden. Engagerend leiderschap combineert visionaire en coachende stijlen om 'sense making' te realiseren. Dit omvat zowel de weg van de organisatie (missie, waarden in begrijpelijke taal) als de weg van het individu (ontwikkeling stimuleren, paars management, jobcrafting). 'Corporate storytelling' kan ingezet worden om het verhaal van een organisatie tot leven te brengen en medewerkers te inspireren. Het verbinden van de doelen van de organisatie en het individu gebeurt via performantiemanagement. Dit omvat echter ook uitdagingen zoals het vermijden van negatieve feedback en het managen van onderpresteerders. Vijf denkpistes voor duurzaam en engagerend performantiemanagement: 1. **Minder direct, kwantitatief en gestandaardiseerd bepalen van doelen:** Focus op flexibiliteit in doelstellingen. 2. **Prestatiedoelen combineren met ontwikkeldoelen:** Intrinsieke beloning door groei en werkgoesting (ontwikkeldoelen) naast extrinsieke beloning via financiële prikkels (prestatiedoelen). 3. **De evaluatiecyclus 'paarser' maken:** Medewerkers medeverantwoordelijk maken, aandacht voor feiten én betekenis, competenties én talenten, en het voeren van een versterkende dialoog. 4. **Formele én informele feedback combineren:** Ontwikkelen van een 'mature feedbackklimaat' waarin feedback een continu proces is. 5. **Hanteer een multilevel perspectief op duurzame performantie:** Individuele prestaties plaatsen in de context van teamprestaties en organisatie-resultaten. --- # Paarse aanpak en Engagerend HRM Deze sectie verkent de 'paarse aanpak' in peoplemanagement, die individuele sterktes en organisatiedoelen verenigt, en de sleutelrol van engagerend HRM, met de nadruk op de kwaliteit van arbeid, werknemersbetrokkenheid (engagement) en het belang van leiderschap en performantiemanagement. ### 3.1 De paarse aanpak in peoplemanagement De paarse aanpak in peoplemanagement is een strategie die streeft naar een 'én-én'-benadering, in tegenstelling tot een 'of-of'-benadering. Dit betekent het verenigen van individuele behoeften, sterktes en ambities met de doelen, waarden, cultuur en identiteit van de organisatie. Dit staat in contrast met traditionele benaderingen zoals talentmanagement of competentiemanagement die vaak een 'gap-benadering' hanteren, waarbij medewerkers zich aanpassen aan het werk. De paarse aanpak richt zich daarentegen op het aanpassen van het werk aan de medewerker, door te focussen op wat energie geeft. #### 3.1.1 Kernprincipes van de paarse aanpak * **Talentbenadering:** Dit omvat zowel de "strengths-benadering" (iedereen heeft talenten en sterke punten die kunnen worden ingezet) als de "giftedness-benadering" (slechts enkelen hebben uitzonderlijke gaven die leiden tot uitmuntende prestaties, ook wel 'High Potentials' of HIPOs genoemd). * **Paarse dialoog:** Dit vereist respect en vertrouwen tussen management en medewerkers, wederkerigheid, gedeeld eigenaarschap en een leergerichte mindset. * **Leergerichte mindset:** Leren en ontwikkelen staan centraal. Fouten worden gezien als leerkansen en als een natuurlijk onderdeel van het proces. * **Mindset van vertrouwen:** De basisassumptie is dat medewerkers elkaars zwaktes niet misbruiken. * **Mature arbeidsrelaties:** Deze hoeven niet conflictvrij te zijn, maar relationele conflicten moeten vermeden worden ten gunste van taakconflicten. Een cultuur met lage machtsafstand bevordert openheid, wederkerigheid en dialoog. * **Co-creatie:** Organisaties met een positief sociaal klimaat, sterke interne communicatie, grote openheid (positief en negatief nieuws), tijdige en correcte communicatie over de stand van zaken, en mogelijkheden om het management te bevragen en te discussiëren, faciliteren co-creatie. ### 3.2 Engagerend HRM en de kwaliteit van arbeid Engagerend HRM, ook wel bekend als bevlogenheid, is cruciaal voor zowel het welzijn van medewerkers als de performantie van de organisatie. Het richt zich op het creëren van werkomstandigheden waarin medewerkers volledig opgaan in hun werk, veerkracht tonen en zich toewijden aan hun taken. #### 3.2.1 Concepten gerelateerd aan engagement * **Vitaliteit:** Omvat veerkracht en doorzettingsvermogen. * **Toewijding:** Betrokkenheid bij het werk. * **Absorptie:** Het volledig opgaan in het werk, vaak geassocieerd met de staat van 'flow'. * **Arbeidssatisfactie:** De algemene tevredenheid van de werknemer met zijn of haar baan. Het tegenovergestelde van engagement kan leiden tot burn-out, uitputting en onpersoonlijk gedrag. De 2-factoren-theorie van Herzberg onderscheidt hygiënefactoren (zoals salaris en werkzekerheid), die ontevredenheid voorkomen en retentie bevorderen, en satisfiers (zoals erkenning en persoonlijke groei), die positieve attitudes stimuleren en bereidheid tot extra inspanning (engagement) vergroten. #### 3.2.2 Factoren die engagement bevorderen * **Kwaliteit van arbeid:** Een uitdagende job met voldoende autonomie is essentieel. * **Leiderschap:** Visionair en coachend leiderschap spelen een sleutelrol. #### 3.2.3 Strategieën voor het verbeteren van de kwaliteit van arbeid * **Stretchen van medewerkers:** Het uitdagen van medewerkers om net iets complexere taken op te nemen, met net iets meer verantwoordelijkheid, kan het engagement verhogen. Dit gebeurt binnen de comfort- en leerzone van de medewerker, met aandacht voor de balans tussen 'moeten' en 'kunnen' (volgens Karasek). * **The Progress Principle:** Engagement wordt gevoed door het gevoel van vooruitgang, ook wel de "power of small wins" genoemd. * **Jobcrafting:** Medewerkers veranderen op eigen initiatief hun baan om deze beter te laten aansluiten bij hun interesses en capaciteiten. Dit kan op drie niveaus: * **Jobdesign:** De inhoudelijke vormgeving van jobs, strevend naar 'actieve jobs'. * **Jobsculpting:** De organisatie vormt de job op basis van de interesses en talenten van de medewerker. * **Duurzaam welzijnsbeleid:** Naast een positieve focus op werknemersgedrag, is ook aandacht voor negatieve invloeden op welzijn (werkstress, burn-out, pesten) noodzakelijk. Dit omvat werkstresspreventie, gezondheidsondersteuning en het aanmoedigen van een gezonde levensstijl. ### 3.3 Leiderschap en performantiemanagement als wegwijzers Leiderschap speelt een cruciale rol in het bevorderen van engagement door medewerkers te inspireren, te coachen en te begeleiden. Performantiemanagement is een essentieel instrument om de doelen van de organisatie en individuen te verbinden en te sturen. #### 3.3.1 Engagerend leiderschap Engagerend leiderschap houdt in dat leiders in staat zijn om zowel de weg van de organisatie (visie, missie, waarden) als de weg van het individu (ontwikkeling, ondersteuning) met elkaar te verbinden. Dit kan worden bereikt door een combinatie van visionaire (richting geven) en coachende (ontwikkeling stimuleren) managementstijlen. Storytelling is een effectieve methodiek om de visie van de organisatie tot leven te brengen en medewerkers te betrekken. #### 3.3.2 De rol van performantiemanagement Performantiemanagement, ook wel prestatiemanagement genoemd, is het proces van het stellen van doelen, het beoordelen van prestaties en het geven van feedback. Een klassieke benadering van performantiemanagement kan echter problemen met zich meebrengen, zoals het vermijden van negatieve feedback door leidinggevenden (het 'mum-effect') en onzekerheid over het omgaan met onderpresteerders. #### 3.3.3 Denkpistes voor duurzaam en engagerend performantiemanagement Om tot een duurzaam en engagerend performantiemanagement te komen, worden de volgende denkpistes voorgesteld: 1. **Minder direct, kwantitatieve en gestandaardiseerde doelen:** Doelen bepalen die ruimte laten voor flexibiliteit en kwalitatieve aspecten. 2. **Combineren van prestatie- en ontwikkeldoelen:** Prestatiedoelen kunnen extrinsiek beloond worden (bv. via financiële prikkels), terwijl ontwikkeldoelen zorgen voor intrinsieke beloning (groei, werkgoesting). 3. **Paarsere evaluatiecyclus:** Medewerkers medeverantwoordelijk maken, aandacht besteden aan zowel feiten/cijfers als betekenis, en de nadruk leggen op competenties en talenten. Dit bevordert een wederzijds versterkende dialoog. 4. **Combineren van formele en informele feedback:** Het ontwikkelen van een 'mature feedbackklimaat' waarbij medewerkers actief feedback vragen aan collega's en leidinggevenden, en feedback zien als een continu proces. 5. **Multilevel perspectief op duurzame performantie:** Individuele prestaties altijd plaatsen in het perspectief van teamprestaties en organisatieresultaten, met aandacht voor de bijdrage van het team. --- ## Veelgemaakte fouten om te vermijden - Bestudeer alle onderwerpen grondig voor examens - Let op formules en belangrijke definities - Oefen met de voorbeelden in elke sectie - Memoriseer niet zonder de onderliggende concepten te begrijpen

| Term | Definition | |------|------------| | Duurzaam HRM | Een strategische benadering van personeelsbeheer die streeft naar een evenwicht tussen de behoeften van de organisatie, medewerkers en de maatschappij, met als doel langetermijnwaardecreatie en het welzijn van alle betrokkenen. | | Duurzame ontwikkeling | Ontwikkeling die tegemoetkomt aan de behoeften van de huidige generatie zonder de mogelijkheid van toekomstige generaties om in hun eigen behoeften te voorzien in gevaar te brengen, zoals gedefinieerd in het Brundtlandrapport. | | Maatschappelijk Verantwoord Ondernemen (MVO) | Een bedrijfsfilosofie die rekening houdt met de impact van bedrijfsactiviteiten op de maatschappij en het milieu, vaak uitgedrukt in de "3 P's": People, Planet, Profit. | | ROC-model | Een raamwerk voor duurzaam HRM dat staat voor Respect, Omgevingsbewustzijn en Continuïteit, bedoeld om personeelsbeleid te verbinden met maatschappelijke waarden en organisatiedoelen. | | Waarderend HRM | Een HR-benadering die zich richt op het erkennen en waarderen van de unieke kwaliteiten en potentieel van individuele medewerkers, en dit integreert in de missie, waarden en dagelijkse praktijken van de organisatie. | | Competentiemanagement | Een systematische aanpak om de benodigde vaardigheden, kennis en gedragingen (competenties) voor succesvolle functievervulling te identificeren, ontwikkelen en beheren binnen een organisatie. | | Organisatiecultuur | Het geheel van gedeelde waarden, normen, overtuigingen en gedragspatronen binnen een organisatie, dat de manier waarop dingen worden gedaan beïnvloedt en de identiteit van de organisatie vormt. | | Paarse aanpak (in peoplemanagement) | Een benadering die individuele sterktes, ambities en talenten combineert met de doelen, waarden en cultuur van de organisatie, met als doel een symbiotische relatie te creëren waarin zowel medewerker als organisatie floreren. | | Engagerend HRM | Een vorm van HRM die gericht is op het bevorderen van medewerkersbetrokkenheid en motivatie door het creëren van kwalitatief hoogwaardige jobs met uitdaging, autonomie en ontwikkelingsmogelijkheden. | | Engagement (bevlogenheid) | Een positieve, vervullende gemoedstoestand die gekenmerkt wordt door vitaliteit (energie en veerkracht), toewijding (betrokkenheid bij het werk) en absorptie (volledig opgaan in het werk). | | Kwaliteit van arbeid | De mate waarin een baan voldoet aan de psychologische en fysieke behoeften van de medewerker, inclusief aspecten als uitdaging, autonomie, waardering en veiligheid. | | Leiderschap | Het vermogen om individuen of groepen te beïnvloeden en te begeleiden richting het bereiken van gemeenschappelijke doelen, waarbij verschillende stijlen (visionair, coachend, etc.) verschillende effecten hebben op medewerkersbetrokkenheid. | | Performantiemanagement | Een systematisch proces dat de prestaties van medewerkers aligneert met de strategische doelen van de organisatie, inclusief doelstelling, monitoring, feedback en evaluatie. | | Jobcrafting | Het proces waarbij medewerkers proactief hun eigen taken, verantwoordelijkheden en relaties binnen hun baan aanpassen om deze beter te laten aansluiten bij hun persoonlijke interesses, vaardigheden en waarden. | | Waardeconflict | Een situatie waarin de persoonlijke waarden van een medewerker botsen met de waarden of de cultuur van de organisatie, wat kan leiden tot stress, demotivatie en verloop. | | Stakeholders | Alle partijen die belang hebben bij of beïnvloed worden door de activiteiten van een organisatie, zoals medewerkers, klanten, leveranciers, aandeelhouders en de maatschappij. | | Menselijk kapitaal | De kennis, vaardigheden, competenties en motivatie van medewerkers die waarde toevoegen aan een organisatie, in tegenstelling tot financieel of technologisch kapitaal. | | Work-life-balans | Het evenwicht tussen professionele verplichtingen en persoonlijke leven, met als doel het welzijn en de productiviteit van medewerkers te bevorderen. | | Hygiënefactoren | Factoren in de werkomgeving die, indien afwezig, leiden tot ontevredenheid (zoals salaris, werkomstandigheden), maar wiens aanwezigheid op zichzelf geen motivatie of engagement garandeert volgens Herzberg's tweefactorentheorie. | | Satisfiers (Motivatoren) | Factoren die direct gerelateerd zijn aan de inhoud van het werk en die leiden tot positieve attitude, motivatie en engagement (zoals erkenning, persoonlijke groei, verantwoordelijkheid) volgens Herzberg's tweefactorentheorie. |