20251030 - cursus budgetteren (1).pdf

# Definitie en aard van budgettering Dit onderwerp introduceert het concept van budgettering als een essentieel financieel en strategisch proces binnen organisaties, met aandacht voor de definitie, de interactieve aard ervan, de toepassing in non-profitorganisaties (vzw's) en de verschillende tijdshorizons in financiële planning [5](#page=5). ### 1.1 De definitie van budget en budgettering Een **budget** wordt gedefinieerd als een kwantitatief overzicht van in- en uitgaande geldstromen waarmee organisatiedoelstellingen worden gerealiseerd [9](#page=9). **Budgettering** daarentegen is het proces waarin budgetten worden opgesteld. Het is een integraal onderdeel van het financieel beleid van een organisatie en fungeert tevens als een communicatiemiddel over de financiële evolutie ervan [9](#page=9). Het financieel beleid van een organisatie omvat onder meer het registreren en rapporteren van financiële gegevens, onderzoek met betrekking tot investeringsbeslissingen en de voorbereiding van financieringsbeslissingen [10](#page=10). > **Tip:** Zie een budget niet enkel als een kostenbeheersingsinstrument, maar vooral als een vertaling van de strategische doelstellingen van de organisatie naar concrete financiële plannen [7](#page=7). ### 1.2 Budgettering als een interactief proces Budgettering wordt gekenmerkt als een interactief proces dat nauw verbonden is met de organisatiedoelstellingen op zowel korte als lange termijn. Het omvat de invulling en opvolging van de budgetten, evenals de controle ervan. Deze cyclus kan leiden tot een herevaluatie van de oorspronkelijke organisatiedoelstellingen [12](#page=12). #### 1.2.1 Methodes voor budgetopmaak Er zijn verschillende methoden voor de opmaak van een budget [13](#page=13): * **Top-down:** De leidinggevenden stellen het budget op en communiceren dit naar de lagere niveaus. * **Bottom-up:** Medewerkers op lagere niveaus stellen de budgetvoorstellen op, die vervolgens worden geaggregeerd en goedgekeurd door het hoger management. * **Combinatie:** Een mix van beide benaderingen, waarbij interactie en overleg centraal staan. #### 1.2.2 Noodzaak van "budget nazorg" Na de opmaak van het budget is er nood aan "budget nazorg". Dit houdt in dat het budget gecommuniceerd moet worden naar de relevante afdelingen en dat er overleg plaatsvindt, bijvoorbeeld in een financiële commissie of met een medische raad in een ziekenhuis, met advies over investeringsbudgetten [13](#page=13). #### 1.2.3 Benodigde brongegevens voor budgettering Voor een accurate budgettering is het essentieel om te beschikken over betrouwbare brongegevens. Voorbeelden hiervan zijn [14](#page=14): * Verwacht aantal opnames [14](#page=14). * Verwacht aantal verpleegdagen [14](#page=14). * Kostprijs per volledig te tewerkgestelde eenheid (VTE) [14](#page=14). * Dagprijs van het RIZIV [14](#page=14). #### 1.2.4 Wijzigingen en analyses van budgetten Budgetten kunnen aan wijzigingen onderhevig zijn door zowel interne factoren (zoals het ontslag van een arts) als externe factoren (zoals de opening van een concurrerend zorgcentrum). Dergelijke wijzigingen leiden tot simulaties of sensitiviteitsanalyses, ook wel "what if"-analyses genoemd [15](#page=15). > **Voorbeeld:** "Wat is het effect als een geriater het ziekenhuis verlaat en daardoor leidt tot een daling van 5% in het aantal opnames?" [16](#page=16). > **Voorbeeld:** "Wat is het effect als de dagprijs in een woonzorgcentrum met twee euro wordt verhoogd?" [16](#page=16). > **Voorbeeld:** "Wat is het effect als op de afdelingen chirurgie telkens een 0,5 VTE administratieve kracht wordt toegevoegd?" [16](#page=16). ### 1.3 Budgettering in vzw's Budgettering is ook relevant voor verenigingen zonder winstoogmerk (vzw's). Volgens artikel 347 van het Wetboek vennootschappen en verenigingen (d.d. 23 maart 2019) moeten de jaarrekening en de begroting van een vzw ter goedkeuring worden voorgelegd aan de algemene vergadering binnen zes maanden na de afsluitingsdatum [17](#page=17). In de praktijk wordt het budget vaak voorbereid door de directie, bekrachtigd door de raad van bestuur en goedgekeurd door de algemene vergadering [18](#page=18). ### 1.4 Tijdshorizon van financiële planning Financiële planning kan worden onderverdeeld in verschillende tijdshorizons [19](#page=19): * **Korte termijn:** Dit betreft financiële planning voor een periode van hoogstens één jaar [19](#page=19). * **Lange termijn:** Dit betreft financiële planning voor een periode van één tot vijf jaar [19](#page=19). --- # Soorten budgetten Dit onderdeel behandelt de verschillende soorten budgetten die een organisatie kan opstellen: de geprojecteerde resultatenrekening, de investeringsbegroting en het liquiditeitsbudget [20](#page=20). ### 2.1 De geprojecteerde resultatenrekening De geprojecteerde resultatenrekening, ook wel exploitatiebudget of exploitatiebegroting genoemd, is een projectie van de verwachte opbrengsten en kosten voor een toekomstige periode. Het is gebaseerd op het wettelijk vastgelegde schema van de jaarrekening [21](#page=21). #### 2.1.1 Kenmerken en opmaak De structuur van de resultatenrekening omvat traditioneel posten zoals: * **Bedrijfsopbrengsten** (o.a. omzet, geactiveerde interne productie, overige bedrijfsopbrengsten) [22](#page=22). * **Bedrijfskosten** (o.a. inkopen, wijziging in voorraad, diensten, personeelskosten, afschrijvingen, voorzieningen, overige bedrijfskosten) [22](#page=22). * **Bedrijfswinst of -verlies** [22](#page=22). * **Financiële opbrengsten** (o.a. opbrengsten uit vaste activa, vlottende activa, subsidies, andere financiële opbrengsten) [22](#page=22). * **Financiële kosten** (o.a. kosten voor investeringsleningen, kredieten, diverse financiële kosten) [22](#page=22). * **Winst of verlies** [22](#page=22). * **Uitzonderlijke opbrengsten** (o.a. meerwaarden op vaste activa, opbrengsten m.b.t. vorige jaren) [22](#page=22). * **Uitzonderlijke kosten** (o.a. voorzieningen, minderwaarden op vaste activa, kosten m.b.t. vorige jaren) [22](#page=22). * **Winst of verlies van het boekjaar** [22](#page=22). #### 2.1.2 Praktische aanpak Bij het opstellen van de geprojecteerde resultatenrekening wordt als uitgangspunt vaak het vorig jaar genomen. Elke post wordt vervolgens geëvalueerd: is deze constant, stijgend (en zo ja, kwantificeerbaar) of dalend [23](#page=23)? **Verwachte opbrengsten** kunnen omvatten: * Omzet uit de kernactiviteiten (bijvoorbeeld verpleegdagprijzen, dagprijzen voor bewoners) [24](#page=24). * Financiële opbrengsten, zoals rente op een termijnrekening [24](#page=24). * Uitzonderlijke opbrengsten, zoals een schenking [24](#page=24). **Verwachte kosten** kunnen omvatten: * **Bedrijfskosten**: * Personeelskosten [25](#page=25). * Aankopen van goederen en diensten [25](#page=25). * Afschrijvingen op investeringen (bijvoorbeeld een RX-toestel van één miljoen euro wordt over 5 jaar afgeschreven tegen twee honderdduizend euro per jaar) [25](#page=25). * **Financiële kosten**: * Rente op een lening [25](#page=25). * **Uitzonderlijke kosten**: * Kosten die betrekking hebben op een vorig boekjaar [25](#page=25). #### 2.1.3 Personeelsbudget Het personeelsbudget is een cruciaal onderdeel van het exploitatiebudget, zeker in de zorgsector. Het omvat de inschatting van [26](#page=26): * De evolutie van het aantal voltijdsequivalenten (VTE's) [26](#page=26). * De evolutie van de gemiddelde personeelskost, mede door anciënniteitsgroei en indexatie [26](#page=26). Een personeelsbudget kan gedetailleerd worden per afdeling en omvat informatie zoals personeelscategorie, functie, kwalificatie en het maandelijks verbruik aan uren [27](#page=27). #### 2.1.4 Controle en opvolging De controle en opvolging van het exploitatiebudget gebeurt via een verschillenanalyse tussen budget en realiteit. Dit gebeurt idealiter per kwartaal, met een belangrijke tussentijdse staat halfjaarlijks. Indien nodig moet er bijgestuurd worden, zeker bij belangrijke nieuwe inzichten die dit vereisen (bv. de impact van een wetswijziging op de financiële situatie) [30](#page=30). In algemene ziekenhuizen bestaat de kostenstructuur grofweg uit: * Bezoldigingen: 43,3% [31](#page=31). * Leveringen en diensten: 34,9% [31](#page=31). * Aankopen: 23,3% [31](#page=31). * Afschrijvingen: 6,1% [31](#page=31). * Financiële kosten: 1,4% [31](#page=31). ### 2.2 De investeringsbegroting De investeringsbegroting is een gedetailleerd overzicht van alle gewenste en goedgekeurde investeringen. Een investering betekent de vastlegging van geldmiddelen in materiële vaste activa, zoals gebouwen, medische apparatuur of voertuigen. Volgens de boekhoudwetgeving worden investeringen doorgaans geregistreerd vanaf een bedrag van tweehonderdvijftig euro [32](#page=32). #### 2.2.1 Soorten investeringen Er zijn verschillende soorten investeringen: * **Vervangingsinvesteringen**: ter vervanging van bestaande, reeds aanwezige activa (bv. het vervangen van een versleten minibus) [33](#page=33). * **Uitbreidingsinvesteringen**: investeringen in nieuwe activa die nog niet aanwezig zijn (bv. een nieuwe erkenning voor een NMR-toestel) [33](#page=33). * **Herstellingsinvesteringen**: de activering van significante herstellingskosten [33](#page=33). #### 2.2.2 Belang van investeringsbegroting Investeringen zijn van belang omdat ze een langdurige vastlegging van middelen vereisen en een grondige financiële planning noodzaken. De financiering kan gebeuren met eigen middelen of reserves, dan wel door middel van een lening [34](#page=34). ### 2.3 Het liquiditeitsbudget Het liquiditeitsbudget is een gedetailleerde staat van alle verwachte uitgaven en ontvangsten voor een specifieke toekomstige periode. Hierbij is niet alleen de omvang van de bedragen belangrijk, maar ook de timing ervan [35](#page=35). #### 2.3.1 Doel van het liquiditeitsbudget De voornaamste doelen van een liquiditeitsbudget zijn: * Het tijdig kennen van de liquiditeitspositie van de organisatie [36](#page=36). * Dienen als controle-instrument [36](#page=36). * Fungeren als gespreksmateriaal met financiële instellingen [36](#page=36). #### 2.3.2 Componenten van het liquiditeitsbudget **Ontvangsten** kunnen bestaan uit: * Betalingen van dagprijzen door bewoners [37](#page=37). * Stortingen van budgettaire twaalfden in ziekenhuizen [37](#page=37). **Uitgaven** kunnen omvatten: * Betalingen voor investeringen, zoals een CT-toestel [38](#page=38). * Betaling van vakantiegeld voor personeel [38](#page=38). * Aflossingen op leningen [38](#page=38). #### 2.3.3 Belangrijk onderscheid: Investering versus Kost en Uitgave versus Kost Het is cruciaal om onderscheid te maken tussen verschillende concepten: * Een **investering** is een uitgave, maar geen kost in de boekhoudkundige zin [39](#page=39). * Een **afschrijving** is een kost (voor de wedersamenstelling van kapitaal), maar geen uitgave [39](#page=39). * De **aflossing** van een lening is een uitgave, maar geen kost [39](#page=39). * De **betaling van interest** op een lening is zowel een uitgave als een kost [39](#page=39). #### 2.3.4 Voorbeeld: Investering en financiering Stel de aankoop van een CT-toestel voor één miljoen euro op 1 januari 2012 met een betalingstermijn van 90 dagen. Een lening van één miljoen euro wordt aangegaan op 30 maart 2012 voor 5 jaar, met 5% rente en kwartaallijkse aflossing. * **Liquiditeitsbudget op 30.03.2012**: * Ontvangst lening bank: + één miljoen euro [41](#page=41). * Betaling leverancier: - één miljoen euro [41](#page=41). * **Liquiditeitsbudget op 30.06.2012**: * Aflossing: - vijftigduizend euro [41](#page=41). * Interest: - vijf procent * 3/12 * één miljoen euro [41](#page=41). * **Exploitatiebudget voor 2012**: * Afschrijvingskost: één miljoen euro op 5 jaar = tweehonderdduizend euro [42](#page=42). * Intrestlast: 9/12 van vijf procent op één miljoen euro [42](#page=42). #### 2.3.5 Structuur en actie bij liquiditeitsbudget Het schematisch overzicht van het liquiditeitsbudget is: Beginsaldo aan liquide middelen + Ontvangsten tijdens planningsperiode - Uitgaven tijdens planningsperiode = Eindsaldo [43](#page=43). **Actie bij negatief eindsaldo**: * Ontvangsten versnellen (bv. sneller factureren) [44](#page=44). * Betalingen aan leveranciers vertragen (bv. op 90 dagen in plaats van 60 dagen) [44](#page=44). * Investeringen uitstellen [44](#page=44). * Bankkredieten aanvragen om tekorten te overbruggen [44](#page=44). **Actie bij positief eindsaldo**: * Overschotten beleggen voor een hoger financieel rendement [45](#page=45). * Leveranciers sneller betalen om korting te genieten [45](#page=45). #### 2.3.6 Liquiditeitsopvolging Een liquiditeitsopvolging vergelijkt het begrote met het effectieve verloop van ontvangsten en uitgaven. Dit omvat gedetailleerde posten zoals bewonersfacturatie, mutualiteiten, lonen, RSZ, leveranciers, investeringen en kapitaalaflossingen. Het maandresultaat en het liquiditeitssaldo worden bijgehouden [47](#page=47). --- # Samenhang en opvolging van budgetten Dit onderwerp verkent de onderlinge relaties tussen verschillende budgetten en beschrijft het proces van controle en opvolging van het exploitatiebudget, inclusief de impact van financiële resultaten op investeringen en de gevolgen van budgetoverschotten of -tekorten. ### 6.1 Controle en opvolging van het exploitatiebudget De controle en opvolging van het exploitatiebudget vindt plaats door middel van een verschillenanalyse tussen het gebudgetteerde en het werkelijke resultaat. Dit gebeurt idealiter per kwartaal, met een belangrijke tussentijdse rapportage per 30 juni. Deze analyse is cruciaal om te bepalen of bijsturing noodzakelijk is, of dat er nieuwe inzichten zijn die aanpassing vereisen. Een voorbeeld hiervan is de implementatie van een "Bestuurlijke Financiële Mobilisatie" (BFM) per 1 juli in ziekenhuizen, wat impact kan hebben op de tweede helft van het jaar [30](#page=30). ### 6.2 Samenhang tussen budgetten De verschillende budgetten zijn onderling sterk verbonden. Een tegenvallend liquiditeitsbudget kan bijvoorbeeld leiden tot het uitstellen van investeringen. Omgekeerd kan een strategische investering, zoals in een high-tech NMR-toestel, de operationele opbrengsten verhogen, wat op zijn beurt weer leidt tot meer liquide middelen [49](#page=49). ### 6.3 Het liquiditeitsbudget Het liquiditeitsbudget houdt de verwachte in- en uitstromen van liquide middelen bij over een bepaalde periode. Het schematische overzicht is als volgt [43](#page=43): Beginsaldo aan liquide middelen + ontvangsten tijdens planningsperiode - uitgaven tijdens planningsperiode = Eindsaldo **Voorbeeld van een liquiditeitsbudget:** * **Op 30 maart 2012:** Ontvangst lening bank + 1.000.000 euro; Betaling leverancier - 1.000.000 euro [41](#page=41). * **Op 30 juni 2012:** Aflossing - 50.000 euro; Intrest - 5% * 3/12 * 1.000.000 euro [41](#page=41). #### 6.3.1 Actie bij een negatief eindsaldo in het liquiditeitsbudget Indien het verwachte eindsaldo negatief is, zijn er verschillende acties mogelijk: * **Versnellen van ontvangsten:** Bijvoorbeeld door sneller te factureren [44](#page=44). * **Vertragen van betalingen aan leveranciers:** Door betalingstermijnen te verlengen, bijvoorbeeld naar 90 dagen in plaats van 60 dagen [44](#page=44). * **Uitstellen van investeringen:** Projecten die niet acuut noodzakelijk zijn, kunnen worden verschoven [44](#page=44). * **Aanvragen van bankkredieten:** Om liquiditeitstekorten op te vangen [44](#page=44). #### 6.3.2 Actie bij een positief eindsaldo in het liquiditeitsbudget Wanneer het verwachte eindsaldo positief is, kunnen de overschotten productief worden aangewend: * **Beleggen van overschotten:** Om een hoger financieel rendement te realiseren [45](#page=45). * **Sneller betalen van leveranciers:** Dit kan leiden tot kortingen voor contante betaling [45](#page=45). ### 6.4 Het exploitatiebudget Het exploitatiebudget toont de verwachte opbrengsten en kosten gedurende een bepaalde periode. Het houdt ook rekening met niet-kaskosten zoals afschrijvingen en intrestlasten [42](#page=42). **Voorbeeld van exploitatiebudgetposten voor 2012:** * **Afschrijvingskost:** 1.000.000 euro af te schrijven over 5 jaar resulteert in 200.000 euro per jaar [42](#page=42). * **Intrestlast:** 9/12 van 5% op 1.000.000 euro [42](#page=42). ### 6.5 Liquiditeitsopvolging: een gedetailleerd voorbeeld De onderstaande tabel toont een vergelijking van de begrote en werkelijke cijfers voor liquiditeitsopvolging tot en met augustus [47](#page=47). | Categorie | Begroot (EUR) | Effectief (EUR) | Verschil (EUR) | | :--------------------- | :------------------- | :------------------- | :------------------- | | **ONTVANGSTEN** | | | | | Bewonersfacturatie | 1.325.174,57 | 1.369.068,29 | + 43.893,72 | | Mutualiteiten | 1.450.120,87 | 1.166.607,92 | - 283.512,95 | | Recuperatiekosten | 51.218,96 | 47.502,71 | - 3.716,25 | | Diversen | 528.717,90 | 570.923,13 | + 42.205,23 | | **TOTAAL ONTVANGSTEN** | **3.355.232,30** | **3.154.102,05** | **- 201.130,25** | | **UITGAVEN** | | | | | **LONEN** | | | | | Netto lonen | 968.622,59 | 966.542,41 | - 2.080,18 | | RSZ | 782.366,52 | 778.863,61 | - 3.502,91 | | Bedrijfsvoorheffing | 416.106,09 | 384.696,96 | - 31.409,13 | | Wet en BGD | 21.310,08 | 0,00 | - 21.310,08 | | Verlof arbeiders | 38.695,81 | 42.259,30 | + 3.563,49 | | Jobstudenten | 17.045,24 | 20.348,20 | + 3.302,96 | | Diversen (lonen) | 0,00 | 0,00 | 0,00 | | **Totaal lonen** | **2.244.146,33** | **2.192.710,48** | **- 51.435,85** | | **NIET-LONEN** | | | | | Leveranciers | 480.612,68 | 615.066,17 | + 134.453,49 | | Gebruiksvergoeding/huur| 27.884,64 | 30.232,01 | + 2.347,37 | | Investeringen | 18.867,98 | 28.400,97 | + 9.532,99 | | Kapitaalaflossingen | 71.633,21 | 63.720,50 | - 7.912,71 | | Financiële kosten | 59.718,37 | 53.036,46 | - 6.681,91 | | Diversen (niet-lonen) | 48.484,72 | 76.738,27 | + 28.253,55 | | **Totaal niet-lonen** | **707.201,60** | **867.194,38** | **+ 159.992,78** | | **TOTAAL UITGAVEN** | **2.951.347,93** | **3.059.904,86** | **+ 108.556,93** | | **MAANDRESULTAAT** | **403.884,37** | **94.197,19** | **- 309.687,18** | | Overdracht vorige maand| 991.876,53 | 992.595,45 | + 718,92 | | **LIQUIDITEITSSALDO** | **1.395.760,90** | **1.086.792,64** | **- 308.968,26** | Deze analyse toont aan dat de werkelijke ontvangsten lager waren dan begroot, voornamelijk door tegenvallende ontvangsten van mutualiteiten. Tegelijkertijd waren de uitgaven hoger dan begroot, met name door hogere uitgaven aan leveranciers en diverse niet-loonuitgaven. Dit resulteerde in een significant lager maandresultaat en liquiditeitssaldo dan gepland [47](#page=47). --- ## Veelgemaakte fouten om te vermijden - Bestudeer alle onderwerpen grondig voor examens - Let op formules en belangrijke definities - Oefen met de voorbeelden in elke sectie - Memoriseer niet zonder de onderliggende concepten te begrijpen

| Term | Definition | |------|------------| | Budget | Een kwantitatief overzicht van in- en uitgaande geldstromen waarmee organisatiedoelstellingen worden gerealiseerd. | | Budgettering | Het proces waarin budgetten worden opgesteld, wat een onderdeel is van het financieel beleid en dient als communicatiemiddel over de financiële evolutie van een organisatie. | | Financieel beleid | Het geheel van activiteiten gericht op het registreren en rapporteren van financiële gegevens, onderzoek naar investeringsbeslissingen en de voorbereiding van financieringsbeslissingen binnen een organisatie. | | Tijdshorizon | De periode waarover een financiële planning wordt gemaakt; kan kortetermijn (maximaal één jaar) of langetermijn (één tot vijf jaar) zijn. | | Geprojecteerde resultatenrekening | Een projectie van de verwachte opbrengsten en kosten voor een toekomstige periode, gebaseerd op het wettelijk vastgelegde schema van de jaarrekening. Wordt ook wel exploitatiebudget genoemd. | | Investeringsbegroting | Een gedetailleerd overzicht van alle gewenste en goedgekeurde investeringen in materiële vaste activa, zoals gebouwen of apparatuur, met een boekhoudkundige waarde vanaf 250 euro. | | Liquiditeitsbudget | Een gedetailleerde staat van alle verwachte uitgaven en ontvangsten voor een specifieke periode, met aandacht voor zowel de aard van de transacties als de timing van de geldstromen. | | VTE | Volledige Teequivalent, een eenheid om personeelsbezetting te kwantificeren, waarbij de bezetting van een deeltijdse medewerker wordt uitgedrukt als een fractie van een voltijdse functie. | | Kostenplaats | Een eenheid binnen een organisatie waar kosten worden geregistreerd en toegewezen, zoals een specifieke afdeling of project. | | Vervangingsinvestering | Een investering die dient ter vervanging van een reeds bestaand en aanwezig actief, bijvoorbeeld het vervangen van een versleten machine. | | Uitbreidingsinvestering | Een investering in een nieuw actief dat nog niet eerder in de organisatie aanwezig was, bijvoorbeeld bij de aanschaf van een nieuwe technologie. | | Herstellingsinvestering | De activering van significante herstellingen aan bestaande activa, die boekhoudkundig als investering worden behandeld. | | Liquiditeitspositie | De mate waarin een organisatie in staat is om aan haar directe financiële verplichtingen te voldoen door middel van direct beschikbare middelen. | | Exploitatierekening | Een overzicht van de inkomsten en uitgaven gerelateerd aan de operationele activiteiten van een organisatie gedurende een bepaalde periode. | | Kosten | Een uitgave die verband houdt met het verbruik van middelen in het productieproces of bij het leveren van diensten, met als doel het genereren van opbrengsten. | | Uitgave | De betaling van geld of de overdracht van activa, ongeacht of dit verband houdt met kosten of investeringen. | | Afschrijving | De kosten die worden toegekend aan de waardevermindering van een vast actief over de gebruiksduur ervan, als onderdeel van het herstel van kapitaal. | | Aflossing lening | De terugbetaling van het hoofdbedrag van een lening, wat een uitgave is maar geen directe kost is voor de exploitatie. | | Interesse op lening | De kosten die betaald worden voor het lenen van geld, berekend als een percentage van het geleende bedrag, en die zowel een uitgave als een kost is. |