samenvatting middel.pdf

# Budgettering en het VUCA-model Dit studieonderwerp behandelt de principes van budgettering, de functies ervan, het budgetteringsproces inclusief de top-down en bottom-up benaderingen, en de relevantie van budgettering in een VUCA-wereld. ## 1 Budgettering en het VUCA-model De wereld waarin we leven wordt gekenmerkt door volatiliteit, onzekerheid, complexiteit en ambiguïteit (VUCA). Dit betekent dat markten continu veranderen, wat leidt tot hoge onvoorspelbaarheid en complexiteit, waardoor het opstellen van langetermijnplannen bemoeilijkt wordt. Om deze uitdagingen aan te gaan, is een strategische aanpak nodig: visie geven om volatiliteit tegen te gaan, context begrijpen om onzekerheid te reduceren, helderheid verschaffen om complexiteit te verminderen, en flexibiliteit inbouwen om ambiguïteit te hanteren. Budgettering speelt hierbij een cruciale rol als planning- en sturingsinstrument [2](#page=2). ### 1.1 Wat is budgetteren? Een budget is een financieel plan, meestal voor een periode van één jaar, dat dient als een 'contract' tussen topmanagement en lager management. Een budget kan statisch zijn, wat betekent dat het niet gewijzigd kan worden nadat het is vastgesteld [2](#page=2). #### 1.1.1 Functies van een budget De belangrijkste functies van een budget zijn: * **Planninginstrument**: Het helpt bij het opstellen van jaarplannen en korte termijn doelstellingen [2](#page=2). * **Allocatiemiddel**: Het bepaalt op welke afdelingen of activiteiten het budget gefocust moet worden [2](#page=2). * **Sturingsinstrument**: Het maakt het mogelijk om resultaten te meten, te rapporteren, afwijkingen te analyseren en bij te sturen [2](#page=2). * **Managementcontract**: Het borgt dat managers binnen het budget blijven en de beoogde resultaten realiseren [3](#page=3). #### 1.1.2 Het budgetteringsproces Het budgetteringsproces omvat doorgaans twee bewegingen: een top-down en een bottom-up aanpak [3](#page=3). * **Top-down beweging**: 1. Topmanagement finaliseert en communiceert het plan voor het komende jaar (eind december, begin januari). Strategische businessplannen worden reeds in de zomermaanden opgesteld [3](#page=3). 2. Afdelingsmanagers stellen tactische afdelingsplannen op voor hun teams (september-oktober) [3](#page=3). 3. Medewerkers stellen persoonlijke actieplannen (PA) op (oktober-november). Bijvoorbeeld, salesmanagers vragen verkopers om persoonlijke prognoses op te stellen voor hun regio, product of marktsegment [3](#page=3). * **Bottom-up beweging**: 1. Alle PA's worden samengevoegd in de afdelingsplannen (december). Bijvoorbeeld, de persoonlijke verkoopactieplannen van verkopers worden geïntegreerd in het salesplan [3](#page=3). 2. Afdelingsmanagers stemmen hun tactische plannen op elkaar af en integreren deze in het strategisch businessplan (december-januari) [3](#page=3). 3. Topmanagement finaliseert het strategisch businessplan en koppelt dit terug naar de afdelingen, waarna medewerkers ermee aan de slag kunnen [3](#page=3). In een VUCA-omgeving wordt deze cyclus tegenwoordig minimaal jaarlijks uitgevoerd, met kwartaallijkse follow-ups. Voor sales kan dit zelfs maandelijks of wekelijks gebeuren [7](#page=7). #### 1.1.3 Definitie van budgetteren Budgetteren kan gedefinieerd worden als het proces waarbij de verrichtingen van een onderneming worden begroot met als doel het bereiken van een optimale rentabiliteit en winstmaximalisatie op lange termijn. Het is een gecoördineerd, gesloten systeem dat taakstellend is en afdelings- of kostenplaatsgewijs werkt. Budgetcontrole houdt in dat de werkelijke cijfers worden vergeleken met de gebudgetteerde cijfers [3](#page=3). #### 1.1.4 Soorten budgetten Budgetten kunnen worden ingedeeld op basis van: * **Duurtijd**: Korte, middellange en lange termijn [4](#page=4). * **Budgetgrootte**: Masterbudget en deelbudgetten [4](#page=4). * **Aard**: Activiteitbudgetten (activiteiten) en resultaatbudgetten (omzet, kosten, volumes) [4](#page=4). * **Organisatie**: Functionele budgetten (per bedrijfsafdeling) [4](#page=4). * **Flexibiliteit en controle**: Vaste budgetten (niet veranderlijk) en flexibele budgetten (aangepast aan variabele kosten) [4](#page=4). ### 1.2 Voordelen van planning in een VUCA-wereld Dynamische strategische planning (DSP) is cruciaal om grip te krijgen op een snel veranderende realiteit. De voordelen van planning in een VUCA-wereld omvatten [5](#page=5): * **Richting geven**: Zorgt ervoor dat iedereen in dezelfde richting werkt en de juiste beslissingen neemt [5](#page=5). * **Discipline**: Verhoogt de naleving van afspraken en vermindert energieverlies [5](#page=5). * **Controle**: Biedt duidelijkheid over de doelen en maakt het mogelijk om op koers te blijven en bij te sturen [5](#page=5). * **Geloofwaardigheid/Credibiliteit**: Dient als een krachtig communicatiemiddel, zowel intern als extern [5](#page=5). * **Directe relatie met strategie**: De directe koppeling tussen budgetten en de organisatiestrategie is een groot voordeel [5](#page=5). ### 1.3 Het commercieel budget Het commercieel budget is een essentieel onderdeel van de planning en controle cyclus. De rol van de commercieel verantwoordelijke is het ontwikkelen van een verkoopplan met forecasting en budgettering, en het evalueren van verkoopinspanningen en het verkoopteam [6](#page=6). #### 1.3.1 Het verkoopbudget Het verkoopbudget legt vast: * **Kwantiteit**: Hoeveel en wat er gepland wordt te verkopen [8](#page=8). * **Prijs**: Tegen welke prijs producten/diensten verkocht zullen worden [8](#page=8). * **Tijdschema**: Wanneer de verkoop plaatsvindt [8](#page=8). * **Klantenpotentieel**: Aan wie er verkocht wordt [8](#page=8). Dit budget vertrekt vanuit strategische en tactische planning, zoals marktaandeel uitbreiden of nieuwe markten aanboren. Een gedetailleerd verkoopbudget kan worden opgesteld per product, per order, per klant, per afzetgebied, per distributiekanaal, per btw-tarief, of per korting [8](#page=8). #### 1.3.2 Verkoopprognose Verkoopprognoses vormen de hoeksteen van het commercieel budget en vereisen de nodige middelen. Het opbouwen van business intelligence is hierbij cruciaal [9](#page=9). ##### 1.3.2.1 Stappenplan voor verkoopprognoses 1. **Vraag in kaart brengen**: Potentiële markt wordt geschat met de formule: Potentiële markt = $n \times p \times q$, waarbij $n$ het aantal potentiële kopers, $p$ de prijs van het product, en $q$ de gemiddelde gekochte hoeveelheid per persoon is [9](#page=9). 2. **Aanbod in kaart brengen**: Dit betreft de productiecapaciteit in functie van beschikbare middelen, tijd en budget [9](#page=9). 3. **Basistechnieken**: * Intuïtie (marktkennis, ervaring) [9](#page=9). * Extrapolatie op basis van tijdsreeksen [9](#page=9). * Oorzaak-gevolg redeneringen [9](#page=9). * Expertise (Delphi-methode) [9](#page=9). * Analogie (voor producten zonder data) [9](#page=9). * Marktonderzoek (o.a. PLC-curves) [9](#page=9). * Actieve betrokkenheid van verkopers [9](#page=9). ##### 1.3.2.2 Belangrijke overwegingen bij prognoses * Elke prognose is in wezen onjuist, met variërende mate van onjuistheid [10](#page=10). * Vergaar relevante informatie en verfijn de logica [10](#page=10). * Betrek het verkoopteam bij prognoses en evaluaties [10](#page=10). * Kwaliteitsvolle data is een kritische succesfactor [10](#page=10). ##### 1.3.2.3 Methoden voor prognoses * **Niet-mathematische methodes**: Gebaseerd op "buikgevoel", ervaring en marktkennis. Vaak gebruikt voor de korte termijn, kleinere bedrijven, of bij overproductie. Deze methoden hebben een grote foutenmarge [10](#page=10). * **Mathematische methodes**: Voeren een tijdsreeksanalyse uit op verkoopgegevens om vier factoren te bepalen: trend, seizoenschommelingen, cyclische beweging en residuele/accidentele variaties. Gebruikte modellen zijn onder andere trendanalyse met voortschrijdend gemiddelde (VG) [10](#page=10). #### 1.3.3 Verkoopkostenbudget Het verkoopkostenbudget omvat alle kosten die gemaakt worden vanaf het moment dat een afgewerkt product de productieafdeling verlaat tot alle verplichtingen aan de klant zijn voldaan [10](#page=10). ##### 1.3.3.1 Verkoop stimulerende kosten Dit zijn voornamelijk marketingkosten waarbij geen direct verband is met de omzet of andere kostenveroorzakers. Ze hebben te maken met inspanningen om orders te realiseren en omvatten [10](#page=10): * **Productpolitiek**: Kosten om het product aan te passen aan de marktvraag (assortiment, kleur, design, etc.) [11](#page=11). * **Prijspolitiek**: Kosten gerelateerd aan prijsbepalingen gebaseerd op klanttype, kostprijs, concurrentiepositie, overheidsmaatregelen, etc. [11](#page=11). * **Promotiepolitiek**: Kosten om producten bekend te maken en verkoop te stimuleren via reclame en gerichte acties [11](#page=11). * **Plaatspolitiek**: Kosten gerelateerd aan fysieke distributie, transportmogelijkheden, orderbehandeling en afzetkanalen [11](#page=11). Bij het opstellen van een reclamebudget wordt de vraag gesteld welk bedrag gespendeerd moet worden om een bepaalde omzet te realiseren, waarbij de historische omzet minder relevant is. Het reclamebudget wordt vaak gezien als een investering in goodwill, hoewel de rentabiliteit moeilijk meetbaar is. Het verkoopkostenbudget bevat informatie die nodig is voor het liquiditeitsbudget en de gebudgetteerde resultatenrekening en balans [12](#page=12). #### 1.3.4 Commercieel Dashboard & Metrics Het ontwikkelen van een commercieel dashboard en metrics omvat het definiëren van verkoopdoelstellingen op verschillende niveaus en het monitoren van deze doelstellingen. Dit omvat zowel kwantitatieve (input- en outputobjectieven) als kwalitatieve maatstaven. Succesindicatoren kunnen zijn: verkoopresultaten, distributiekengetallen, verkoopprocesindicatoren, en de structuur van de verkooporganisatie [13](#page=13) [14](#page=14). ### 1.4 Kostenbudget Het kostenbudget focust op de essentiële kostenbegrippen en methoden van kostenallocatie [15](#page=15). #### 1.4.1 Essentiële kostenbegrippen * **Kosten versus uitgaven**: Kosten zijn de waarde van aangewende middelen, uitgaven zijn het betalen ervan [15](#page=15). * **Opbrengsten versus inkomsten**: Opbrengsten zijn facturen die buitengaan, inkomsten is het geld dat binnenkomt [15](#page=15). * **Kostensoorten, -plaatsen en -dragers**: Kosten zijn waarde-eenheden die worden opgeofferd om opbrengsten te genereren. * **Kostensoorten**: de aard van de kost (bv. grondstoffen, afschrijvingen) [15](#page=15). * **Kostenplaats**: waar de kosten betrekking op hebben (bv. verkoopbeheer, marketingdienst) [16](#page=16). * **Kostendrager**: een product, uur dienstverlening, etc., die de kosten dragen [17](#page=17). * **Direct/indirect en vast/variabel**: * **Directe kosten**: hebben een oorzakelijk verband met de kostendrager (bv. grondstoffen) [17](#page=17). * **Indirecte kosten**: niet eenduidig toe te wijzen (bv. prestaties verkoopmanager) [17](#page=17). * **Vaste kosten**: constante kosten (bv. huur) [17](#page=17). * **Variabele kosten**: variëren met productie/afzet (bv. grondstoffen) [17](#page=17). #### 1.4.2 Methoden van kostenallocatie * **Integrale kostprijsberekening (Full costing)**: Neemt alle vaste en variabele kosten ten laste van het product. Vaste kosten worden toegewezen via een verdeelsleutel, wat een knelpunt kan zijn [18](#page=18). * **Marginale kostprijsberekening (Direct costing)**: Maakt onderscheid tussen vaste en variabele kosten; alleen variabele kosten worden ten laste genomen van het product. De winst is contributie minus vaste kosten [18](#page=18). #### 1.4.3 Rentabiliteitsberekeningen * **Break-evenanalyse**: Bepaalt de afzet of omzet waarbij totale opbrengsten gelijk zijn aan totale kosten. Dit is het punt waarop de organisatie quitte speelt. Het punt wordt bereikt wanneer de constante kosten zijn terugverdiend door de dekkingsbijdrage (verkoopprijs minus variabele kosten) [18](#page=18) [19](#page=19). * **Veiligheidsmarge**: Geeft aan hoeveel de omzet kan dalen voordat er verlies wordt geleden [19](#page=19). * **Rentabiliteitsanalyse voor meerdere producten**: Omvat begrippen als omzet en omzetaandeel per product, contributie en contributiemarge per product, gewogen contributiemarge en gesommeerde contributiemarge [19](#page=19). ### 1.5 Budgetten onderbouwen per marketinginstrument Budgetten moeten worden onderbouwd op productniveau, prijsniveau en promotieniveau [20](#page=20). #### 1.5.1 Op productniveau Dit omvat het berekenen van opbrengsten per product, het nemen van 'make or buy'-beslissingen, en beslissingen rond assortimentsuitbreiding en -rationalisatie. Productportfolio-analyse (zoals de BCG-matrix) helpt bij het beoordelen van de marktpositie van producten [20](#page=20) [24](#page=24). #### 1.5.2 Op prijsniveau Dit betreft de verkoopprijsstructuur, prijszettingsmethodes (kostprijs-plus, perceived value pricing, competitive pricing) en het bepalen van de prijsstrategie (bv. afroomprijsstrategie, penetratieprijsstrategie) [26](#page=26). #### 1.5.3 Op promotieniveau Dit omvat het vastleggen van communicatiedoelstellingen, het bepalen van het communicatiebudget (bv. omzetpercentage-methode, taakstellende methode) en het kiezen van de juiste marcom-instrumenten (marketing, communicatie, verkoop) [28](#page=28). ### 1.6 Budgetevaluatie en -controle Budgetevaluatie en -controle zijn essentieel om business intelligence op te bouwen, de efficiëntie en effectiviteit van ingezette middelen te berekenen, en om verantwoording af te leggen [33](#page=33). #### 1.6.1 Budget versus realisatie: Verschillenanalyse Verschillenanalyse vergelijkt de voorcalculatie (budget) met de nacalculatie (werkelijke resultaten) om de efficiëntie te meten. Mogelijke verschillen zijn: bezettingsresultaat, prijsverschillen, efficiencyverschillen en verkoopprijsverschillen. Bij de analyse van verkoopbudgetten wordt gekeken naar winstmarges en de contributiemarge [33](#page=33) [34](#page=34). #### 1.6.2 Benchmarking Benchmarking is een techniek om eigen processen en prestaties continu te vergelijken met die van andere organisaties, met als doel verbetering. Er zijn verschillende soorten benchmarking, zoals interne, externe competitieve, en generieke benchmarking [35](#page=35) [36](#page=36). #### 1.6.3 Efficiëntie versus effectiviteit * **Efficiëntie (Doelmatigheid)**: Gaat over het correct uitvoeren van taken ("Doen we de dingen goed?") op de korte termijn [35](#page=35). * **Effectiviteit (Doeltreffendheid)**: Gaat over het uitvoeren van de juiste activiteiten om de doelen te behalen ("Doen we de goede dingen?") op de lange termijn [35](#page=35). ### 1.7 Het Balanced Scorecard (BSC) De Balanced Scorecard is een managementdashboard dat strategie omzet in operationele plannen en wordt gebruikt voor planning, meting en bijsturing. Het BSC kent vier perspectieven [39](#page=39): 1. **Financieel perspectief**: Hoe aantrekkelijk zijn we voor financiers? [41](#page=41). 2. **Afnemersperspectief**: Hoe aantrekkelijk zijn we voor onze klanten? [41](#page=41). 3. **Interne-processen perspectief**: Waarin moeten we uitblinken? [41](#page=41). 4. **Leer & groei perspectief**: Hoe blijven we in staat om onze strategie te realiseren? [41](#page=41). Daarnaast wordt tegenwoordig vaak een vijfde perspectief toegevoegd: Maatschappelijk Verantwoord en Duurzaam Ondernemen (MVO). De BSC helpt bij het bepalen en aanscherpen van strategie, het communiceren van doelen, en het sturen van feedback- en leerprocessen. Het maakt ook immateriële activa zichtbaar [41](#page=41) [42](#page=42). --- # Commercieel budget en verkoopstrategieën Dit gedeelte van de studiegids behandelt de kernaspecten van commerciële budgettering en de strategische benaderingen die gebruikt worden om verkoopdoelstellingen te bereiken en te monitoren. ### 2.1 Het commerciële budget: een stappenplan Het opstellen van een commercieel budget is een cyclisch proces dat zowel top-down als bottom-up benaderingen omvat, met een focus op jaarlijkse planning en kwartaal-, maandelijkse of zelfs wekelijkse opvolging, vooral in de huidige VUCA-omgeving [6](#page=6) [7](#page=7). **Planningcyclus:** * **Eind december - begin januari:** Topmanagement finaliseert en communiceert het plan voor het komende jaar en monitort lopende kwartaalprestaties [6](#page=6). * **Eind juli - begin augustus:** Start van de strategische denkoefening voor het volgende jaar, resulterend in het Strategisch Business Plan [7](#page=7). * **September - oktober:** Afdelingsmanagers stellen Tactische Afdelingsplannen op met hun teams [7](#page=7). * **Oktober - november:** Medewerkers stellen Persoonlijke Actieplannen (PAB) op, zoals verkopers die persoonlijke prognoses maken en accountplannen opstellen [7](#page=7). * **December:** Persoonlijke Actieplannen worden samengevoegd in de Afdelingsplannen [7](#page=7). * **Eind december - begin januari:** Afdelingsplannen worden geïntegreerd in het Strategisch Business Plan [7](#page=7). * **Tenslotte:** Topmanagement finaliseert het plan en koppelt terug naar de afdelingen [7](#page=7). De sales manager stelt zijn commerciële plan op met vragen over marktgroei, winstgevende producten, concurrentiepositie en groeiende marktsegmenten [7](#page=7). ### 2.2 Verkoopbudget Het verkoopbudget legt de te verkopen kwantiteit, prijsstelling, het tijdschema en het klantenpotentieel vast. Het vertrekt vanuit strategische en tactische planning, zoals marktaandeeluitbreiding of productexpansie. De verkoopdienst fungeert als opdrachtgever voor de rest van de onderneming, en een gedetailleerd verkoopbudget is essentieel voor de budgetbepaling van andere afdelingen. Een gedetailleerd verkoopbudget kan worden opgesteld per productgroep, order, klant, afzetgebied, distributiekanaal, btw-tarief of toegestane korting [8](#page=8). ### 2.3 Verkoopprognose Verkoopprognoses zijn cruciaal voor het commercieel budget en geven richting aan de benodigde middelen [9](#page=9). **Stappenplan verkoopprognoses:** 1. **Vraag in kaart brengen:** Potentiële markt wordt berekend als $n \times p \times q$, waarbij $n$ het aantal potentiële kopers is, $p$ de prijs van het product of de dienst, en $q$ de gemiddelde gekochte hoeveelheid per persoon [9](#page=9). 2. **Aanbod in kaart brengen:** Dit omvat de productiecapaciteit in functie van productiemiddelen, tijd en budget [9](#page=9). > **Voorbeeld:** De geraamde jaarlijkse omzet van een snackbar met 50 plaatsen, 5 openingsdagen per week gedurende 48 weken, een bezettingsgraad van 80% en een typemaaltijdprijs van 7,50 euro, wordt berekend als $50 \times 0,80 \times 5 \times 48 \times 7,50$ euro [9](#page=9). **Basistechnieken voor prognoses:** * Intuïtie (marktkennis, ervaring) [9](#page=9). * Extrapolatie op basis van tijdsreeksen (het verleden) [9](#page=9). * Oorzaak-gevolg redeneringen [9](#page=9). * Expertise (Delphi-methode) [9](#page=9). * Analogie (voor producten zonder data) [9](#page=9). * Marktonderzoek (o.a. PLC-curves) [9](#page=9). * Actieve betrokkenheid van verkopers [9](#page=9). > **Tip:** Elke prognose is in wezen onjuist, maar de mate van onjuistheid varieert. Kwaliteitsvolle data en kritisch denken zijn essentieel. Het betrekken van het verkoopteam bij prognoses en evaluatie is een kritische succesfactor [10](#page=10). **Methoden voor prognoses:** * **Niet-mathematische methodes:** Gebaseerd op "buikgevoel", ervaring en marktkennis. Vaak gebruikt voor de korte termijn en kleinere bedrijven, maar met een grote foutenmarge door subjectieve schattingen [10](#page=10). * **Mathematische methodes:** Uitvoeren van tijdsreeksanalyse op verkoopgegevens om vier factoren te bepalen die verkoopcijfers beïnvloeden: 1. **Trend:** De basisbeweging van de reeks op lange termijn [10](#page=10). 2. **Seizoenschommelingen:** Regelmatige, terugkerende schommelingen binnen constante periodes (dag, maand, kwartaal) [10](#page=10). 3. **Cyclische beweging:** Terugkerende schommelingen met veranderlijke periodes [10](#page=10). 4. **Residuele of accidentele variaties:** Variaties die overblijven na eliminatie van de andere bewegingen [10](#page=10). **Gebruikte mathematische prognosemodellen:** * **Trendanalyse:** Voortschrijdend gemiddelde (VG). Formules: * Trend 1 Periode = $VG Qx - VG Q(x-1)$ [10](#page=10). * Trend 3 Periode = $VG Qx - VG Q(x-2)$ of $Trend 1 Periode Qx + Trend 1 Periode Qx+1$ [10](#page=10). * Prognose = $VG Qx + Trend 1 Periode Qx + Trend 3 Periode Qx$ [10](#page=10). * VG met trendcorrectie en gewogen VG worden ook genoemd [11](#page=11). * Op basis van tijdreeksen uit het verleden [11](#page=11). * Exponentiële afvlakking [11](#page=11). * Regressieanalyse [11](#page=11). * Economische modellen [11](#page=11). * Seizoensinvloeden [11](#page=11). * Impactanalyse [11](#page=11). * Analyse van het koopproces (afnemersproces) [11](#page=11). > **Tip:** Oefeningen rond voortschrijdend gemiddelde kunnen relevant zijn voor examens, maar specifieke berekeningen voor forecast en budget (bv. 2020-2022) zijn mogelijk niet examenonderdeel. De nadruk kan liggen op het uitleggen van prognosemethoden [11](#page=11). ### 2.4 Verkoopkostenbudget Het verkoopkostenbudget omvat alle kosten vanaf het moment dat een afgewerkt product de productieafdeling verlaat totdat alle verplichtingen aan de klant zijn voldaan [11](#page=11). #### 2.4.1 Verkoop stimulerende kosten Dit zijn voornamelijk marketingkosten zonder direct verband met de omzet of andere kostenveroorzakers. Ze hebben betrekking op inspanningen om orders te realiseren en omvatten kosten gerelateerd aan [11](#page=11): * **Productpolitiek:** Kosten om producten aan te passen aan de marktvraag (assortiment, kleur, design) [11](#page=11). * **Prijspolitiek:** Kosten voor het bepalen van prijzen op basis van klanttype, kostprijs, concurrentiepositie en overheidsbeleid [11](#page=11). * **Promotiepolitiek:** Kosten voor reclame om producten bekend te maken en verkoop te stimuleren via campagnes [12](#page=12). * **Plaatspolitiek:** Kosten gerelateerd aan fysieke distributie, transportmogelijkheden, orderbehandeling en afzetkanalen [12](#page=12). **Budgetteringsmethoden voor verkoopkosten:** * **Zero based budgeting:** Budget opbouwen vanaf nul in fases [12](#page=12). * **Incrementele budgettering:** Verleden met verhoging of verlaging van kosten [12](#page=12). * **Projectfunding:** Tijdslimiet en kostenbegrenzing hanteren [12](#page=12). * **Benchmarking:** Middelen toewijzen door beslissingen af te stemmen op concurrentie en markt, maar met voorzichtigheid om beleid niet klakkeloos te kopiëren [12](#page=12). > **Voorbeeld Benchmarking:** Reclamebeleid afstemmen op concurrentie zonder differentiatie kan leiden tot een beleid in handen geven van de concurrentie en geen dynamisch reclamebeleid [12](#page=12). Het opstellen van een reclamebudget dient te focussen op het bedrag dat men bereid is te spenderen om een bepaalde omzet te realiseren, los van de historische omzet, aangezien reclame omzet genereert. Reclame kan als een investering in verbruiksgoodwill worden beschouwd, hoewel de rentabiliteit moeilijk meetbaar is [12](#page=12). **Coördinatie van het verkoopkostenbudget:** Het verkoopkostenbudget levert informatie voor het liquiditeitsbudget, de gebudgetteerde resultatenrekening en balans. De impact van btw op uitgaven moet meegenomen worden: verkoopkostenbudget houdt geen rekening met btw, terwijl liquiditeitsbudget en budget van uitstaande schulden wel btw bevatten [12](#page=12) [13](#page=13). ### 2.5 Ontwikkelen van een "Commercieel Dashboard & Metrics" Dit omvat het identificeren van noodzakelijke kosten en investeringen voor Key Activities en Key Resources, evenals "Kanaalkosten/investeringen" (Distributie, MARCOM, Sales Force) om het businessmodel te laten functioneren. Specifieke zaken voor het verkoopteam zijn omzet per maand/product/sector/klant/verkoper, bruto winstbijdragen, en direct toewijsbare kosten zoals personeel, representatie, verplaatsing en beursdeelnames [13](#page=13). **Stappenplan "Commercieel Dashboard & Metrics":** **STAP 1: Definiëren van verkoopdoelstellingen** * Op niveau van verkoop algemeen, bestaande klanten, prospectie, per verkoper, productgroep, regio en marktsegment [13](#page=13). * Definiëren van "sales performance indicators" (KPI's): * Verkoopresultaten ("new business <> retained business"), penetratiegraad producten [13](#page=13). * Distributiekengetallen: marktbereik, marktdekking, numerieke en gewogen distributie [13](#page=13). * Verkoopprocesindicatoren: successcore offertes, percentage verloren orders, klachten, dubieuze debiteuren [14](#page=14). * Verkooporganisatie: regio-indeling, samenstelling verkoopteam (binnen-/buitendienst, technische medewerkers) [14](#page=14). * Gebruik van callcenter, direct mailing, multimediale kanalen [14](#page=14). **STAP 2: Monitoren van verkoopdoelstellingen** Dit gebeurt aan de hand van kwantitatieve (input- en outputobjectieven) en kwalitatieve (vaardigheden, marktkennis, samenwerking, attitude) parameters [14](#page=14). * **Kwantitatieve maatstaven:** * Outputmaatstaven: omzet, winst, % brutowinstmarge, inkomsten uit verkoop [14](#page=14). * Inputmaatstaven: aantal bezoeken, aantal offertes, aantal prospects [14](#page=14). * **Kwalitatieve maatstaven:** Verkoopvaardigheden, klantrelaties, organisatie, productkennis, samenwerking en attitude [14](#page=14). * **Scorecard checkpoints:** Omzetevolutie, evolutie direct toewijsbare verkoopkosten, loonkost, btw over een periode van 5 jaar [14](#page=14). **Presentatie van het Sales en Marketing Jaarplan:** Instrumenten omvatten analyse van verkoopresultaten, marktaandeel, marketinguitgaven, marketingbudget, operationele efficiëntie (klantgedrag) en benchmarking [14](#page=14). ### 2.6 Prijszettingsmethodes en prijsstrategieën De prijsstrategieën en methodes worden bepaald op prijsniveau en promotieniveau. #### 2.6.1 Op prijsniveau **1. Verkoopprijsstructuur:** Omvat kostprijs, functiekortingen, kwantumkortingen, actiekortingen, betalingskortingen, omzetbonussen, toeslagen voor verkoop- en algemene kosten [25](#page=25). * **Minimum Order Grootte (MOG):** Het omslagpunt waarbij de omzet per order gelijk is aan de totale kosten per order; daaronder maakt het bedrijf verlies [26](#page=26). **2. Prijszettingsmethodes:** * **Kostprijs-plus (mark-up) methode:** Vertrekt van de kostprijs en voegt een gewenste marge toe. Makkelijk toe te passen, maar houdt geen rekening met de klant en kan leiden tot prijsoorlogen [26](#page=26). * **Eenheidsprijs-min (mark-down) methode:** Vertrekt van de marktprijs en rekent terug naar bedrijfsniveau, gebaseerd op de "Perceived Value" en gebruikelijke handels- en distributiemarges [26](#page=26). * **Prijs in functie van gewenst rendement (Target Return Pricing):** Berekent de prijs op basis van een gewenst rendement (ROI), maar negeert concurrentie en marktomstandigheden [27](#page=27). * **Perceived value pricing:** Gebruikt marktonderzoek om in te schatten wat de consument wil betalen, gebaseerd op de waarde die zij hechten aan een product ($P = V / C$) [27](#page=27). * **Competitive pricing:** Houdt rekening met de prijzen van concurrenten of de marktleider [27](#page=27). * **Methode van gelijkblijvende winst of brutomarges:** Een variant op MU-pricing, rekening houdend met marktfactoren en een vooropgesteld winstdoel (ISO-winstcurve) [27](#page=27). **Andere factoren die een rol spelen:** psychologische aspecten, referentieprijzen, marketingmix, ondernemingsdoelstellingen en impact op distributie [27](#page=27). > **Tip:** Oefeningen rond retail markets MU en MD pricing kunnen relevant zijn voor examens [27](#page=27). **3. Bepalen van de prijsstrategie:** * **Afroomprijsstrategie:** Hoge introductieprijs om kosten snel terug te verdienen [28](#page=28). * **Penetratie prijsstrategie:** Lage introductieprijs om snel marktaandeel te veroveren [28](#page=28). * **Discount pricing:** Prijs net onder die van de concurrent [28](#page=28). * **Concurrentie gerelateerd:** Prijs van concurrentie als richtlijn [28](#page=28). * **Dumping:** Producten verkopen voor een veel lager bedrag dan gemiddeld [28](#page=28). * **Follow-The-Leader:** Prijs van de marktleider volgen [28](#page=28). * **Premium pricing:** Hogere prijs om kwaliteit uit te stralen [28](#page=28). * **Price lining:** Meerdere producten aanbieden tegen dezelfde prijs [28](#page=28). * **Stay-out pricing:** Zeer lage prijs om potentiële concurrenten te ontmoedigen [28](#page=28). #### 2.6.2 Op promotieniveau **1. Communicatiedoelstellingen:** Gewenste doelgroep bereiken, reclamedoelstellingen vastleggen, gewenste verandering definiëren en periode bepalen [27](#page=27). **2. Communicatiebudget bepalen:** * **Omzetpercentage-methode:** Reclame als percentage van de omzet (veel gebruikt) [28](#page=28). * **Sluitpostmethode:** Reclame = overschot op begroting (slechte methode) [28](#page=28). * **Concurrentiemethode:** "Me-too" d.m.v. benchmarking (niet altijd aangewezen) [28](#page=28). * **Taakstellende methode (objective and task):** Meest correcte methode, gebaseerd op te behalen doelen en benodigde acties [28](#page=28). **3. Marcom-instrumenten inzetten:** * **Marketing:** House Style (Corporate Image), website, verpakking, visitekaartjes, brochures, folders, infomercials, DVD's, marktonderzoek [28](#page=28) [29](#page=29). * **Communicatie:** Advertising (reclame), TV, Radio, Bioscoop, Internet, Publiciteit, Persberichten [29](#page=29). * **Verkoop:** Personal selling (bezoeken, beurzen, showroom, telemarketing, netwerking), Sales Promotion (sponsoring, merchandising, verkooppromoties), Non-selling activiteiten (Public Relations, Public Affairs) [29](#page=29) [30](#page=30). **4. Criteria voor mediamix evaluatie:** * **Bereik:** Aantal personen/contacten, cumulatieve bereik, brutobereik, nettobereik [29](#page=29). * **Communicatiekracht of communicatievermogen:** Afhankelijk van de kwaliteit van het medium [29](#page=29). * **Kosten:** [30](#page=30). > **Tip:** Oefeningen rond MSA Case Advertising beslissing kunnen relevant zijn voor examens [30](#page=30). **6. Effectiviteit van marketingcampagnes:** * **Korte termijn:** Verhoging omzet en marktaandeel, aantrekken kopers van concurrenten, meer winkelbezoek [30](#page=30). * **Middellange en lange termijn:** Invloed op herhalingsaanschaf, merkimago, verlaging referentieprijs, dealerbereidheid [30](#page=30). * **Reclame respons:** Schriftelijke, telefonische, websitebezoeken, e-mail reacties, leads, offertes, deals [30](#page=30). * **Maatstaf:** Kostprijs per respons, suspect, prospect, lead [30](#page=30). * **Succesfactoren:** Keuze medium, advertentieopmaak ("stopping power"), tijdstip/intensiteit campagne [30](#page=30). #### 2.6.3 Op distributieniveau **1. Impact van het distributiemodel:** [30](#page=30). **2. Kosten distributieapparaat:** Transport- en expeditiekosten, kosten van voorraden, administratie- en beheerskosten. Budgettaire vraagstukken omvatten de kosten van logistiek systeem, transportkosten, vaste en variabele opslagkosten, en verloren verkopen door foutieve leveringen. Basisbegrippen omvatten optimale voorraadniveau (Formule van Camp) en keuze distributiecentrum [31](#page=31). **3. Mark-up en mark-down pricing in de retail:** Reeds behandeld [31](#page=31). **4. Persoonlijke verkoop:** Keuze verkoopstructuur, type verkopers, binnen- en buitendienst, na-verkoopservice [31](#page=31). **Budgettering van verkopers (enkel sales):** Berekening extra winstbijdrage (Taakstellende methode): Kosten van een verkoper versus verdiensten per order om de kost terug te verdienen. Dit omvat salaris, auto, opleiding, ondersteuning. Opbrengsten berekenen via bezoeken, aantal suspects/prospects, kwaliteit acquisitie, succesratio, ordergrootte [32](#page=32). > **Voorbeeld:** 5% van 3 miljoen euro jaaromzet is 150.000 euro. Met een jaarsalaris van 27.825 euro (2.100 euro x 13,25) zijn 150.000 / 27.825 = 5,39 FTE nodig. Benchmarking in de branche en analyse van eigen acquisitiestrategieën zijn hierbij relevant [32](#page=32). **Indeling verkoopgebieden (rayonnering):** Gebaseerd op marktdekkingsprincipe, volledige belasting, positieve dekkingsbijdrage, controleprincipe, egalisatieprincipe, natuurlijke grenzen, beloningsprincipe en klantentype/productgroep [33](#page=33). ### 2.7 Benchmarking van de concurrentie Benchmarking van de concurrentie omvat het analyseren van gepubliceerde jaarresultaten, commerciële KPI's, sterktes, zwaktes, imago en prijzen. Het bouwen van "Commerciële Metrics" (Dashboard of Scorecard) is essentieel om commerciële prestaties objectief te meten in relatie tot strategische doelen [39](#page=39). > **Tip:** Oefeningen rond Retail Markets Distributiekengetallen kunnen relevant zijn voor examens [39](#page=39). --- # Kostenbudgettering en rentabiliteitsanalyse Hieronder vind je een gedetailleerd overzicht van de belangrijkste concepten en analyses met betrekking tot kostenbudgettering en rentabiliteitsanalyse, gebaseerd op de verstrekte documentatie. ## 3 Kostenbudgettering en rentabiliteitsanalyse Dit onderwerp behandelt essentiële kostenbegrippen, methoden van kostenallocatie, en rentabiliteitsberekeningen om de financiële prestaties van een onderneming te beoordelen en te sturen. ### 3.1 Essentiële kostenbegrippen Kosten en uitgaven, evenals opbrengsten en inkomsten, vormen de kern van financieel beheer. * **Kosten versus uitgaven**: * Kosten vertegenwoordigen de waarde van aangewende productiemiddelen [15](#page=15). * Uitgaven zijn de daadwerkelijke betalingen voor deze kosten [15](#page=15). * **Voorbeeld**: Een reclamecampagne kan als een kost over meerdere jaren worden geboekt, terwijl de uitgave de betaling van die campagne betreft [15](#page=15). * **Opbrengsten versus inkomsten**: * Opbrengsten zijn de facturen die worden uitgestuurd [15](#page=15). * Inkomsten zijn de daadwerkelijke geldstromen die binnenkomen, rekening houdend met betalingstermijnen [15](#page=15). * **Financiële afdeling**: Houdt zich bezig met uitgaven en inkomsten, wat gerelateerd is aan het cashflowconcept en liquiditeit [15](#page=15). * **Budgetten**: Gerelateerd aan kosten en opbrengsten, wat valt onder het transactieconcept [15](#page=15). **Kostencalculaties** hebben als primaire doelen: * Berekenen van de kosten per producteenheid [15](#page=15). * Bepalen van verkoopprijzen [15](#page=15). * Controleren van de efficiëntie van bedrijfsprocessen [15](#page=15). * Controleren van de winstgevendheid van producten, productgroepen en klanten [15](#page=15). * Ondersteunen van bedrijfsbeleid en planning [15](#page=15). **Afschrijvingen** zijn kosten die voortkomen uit het gebruik van duurzame productiemiddelen zoals machines, IT en infrastructuur. Belastingen worden over het algemeen niet als kostprijsverhogend beschouwd, met uitzondering van niet-terugvorderbare btw [15](#page=15). **Kostensoorten, kostenplaatsen en kostendragers**: * **Kostensoorten**: Beschrijven de aard van de kost (bv. grondstoffen, lonen) [16](#page=16). * **Kostenplaatsen**: Verwijzen naar de plaats waar de kosten worden gemaakt, zoals verkoopbeheer, marketing of logistiek. Kostensoorten en kostenplaatsen worden vaak samengevat in een kostenverdeelstaat [16](#page=16). * **Kostendrager**: Een product, een productgroep, of een dienst waarop kosten worden toegerekend om de kostprijs te bepalen [17](#page=17). **Classificatie van kosten**: * **Directe vs. indirecte kosten**: * Directe kosten hebben een direct oorzakelijk verband met de kostendrager, zoals grondstoffen [17](#page=17). * Indirecte kosten kunnen niet eenduidig aan een kostendrager worden toegewezen, zoals de salaris van een verkoopmanager [17](#page=17). * **Algemene kosten (overhead)**: Kosten van ondersteunende afdelingen (bv. HR) die via een verdeelsleutel aan kostendragers worden toegewezen [17](#page=17). * **Vaste vs. variabele kosten**: * Vaste kosten (constante kosten) blijven gelijk ongeacht het productie- of afzetvolume, zoals huur [17](#page=17). * Variabele kosten variëren mee met het productie- of afzetvolume, zoals grondstoffen [17](#page=17). ### 3.2 Methoden van kostenallocatie Deze methoden bepalen hoe kosten worden toegerekend aan kostendragers. * **Integrale kostprijsberekening (Full costing / Absorption costing)**: * Alle kosten, zowel vaste als variabele, worden toegerekend aan het product of de kostendrager [18](#page=18). * Vaste kosten worden toegewezen op basis van een gekozen verdeelsleutel, wat een knelpunt kan zijn [18](#page=18). * **Knelpunt**: De keuze van de verdeelsleutel voor vaste kosten kan invloed hebben op de kostprijs per eenheid [18](#page=18). * **Marginale kostprijsberekening (Direct costing)**: * Maakt een onderscheid tussen vaste en variabele kosten [18](#page=18). * Alleen variabele kosten worden direct toegerekend aan het product [18](#page=18). * Bij commerciële budgettering wordt het **contributieconcept** gehanteerd, waarbij variabele en toewijsbare vaste kosten worden meegenomen [18](#page=18). * Winstberekening: Contributie minus vaste kosten [18](#page=18). * Nettocontributie: Contributie minus toewijsbare vaste kosten [18](#page=18). * Brutowinst: Nettocontributie minus algemene vaste kosten [18](#page=18). * Nettowinst: Brutowinst minus belastingen [18](#page=18). ### 3.3 Rentabiliteitsberekeningen: Break-evenanalyse en veiligheidsmarge Deze analyses helpen bij het beoordelen van de winstgevendheid en het bepalen van risico's. * **Break-evenanalyse**: * Een instrument om te beoordelen of een product geproduceerd en verkocht moet worden [18](#page=18). * **Break-evenpoint (BEP)**: Het afzet- of omzetniveau waarbij de totale opbrengsten gelijk zijn aan de totale kosten, wat resulteert in winst = 0 [18](#page=18). * Een afzet onder het BEP leidt tot verlies; een afzet erboven leidt tot winst [18](#page=18). * Het BEP wordt bereikt wanneer de dekkingsbijdrage (contributiemarge) de constante kosten volledig vergoedt [18](#page=18). * **Formule voor BEP in afzet (aantal eenheden)**: $$ \text{BEP}_{\text{afzet}} = \frac{\text{Vaste kosten}}{\text{Verkoopprijs per eenheid} - \text{Variabele kosten per eenheid}} $$ * **Formule voor BEP in omzet (geld)**: $$ \text{BEP}_{\text{omzet}} = \text{BEP}_{\text{afzet}} \times \text{Verkoopprijs per eenheid} $$ * Het BEP kan ook worden berekend met de contributiemarge, wat aangeeft bij welke afzet de totale contributie de vaste kosten dekt [19](#page=19). * Het BEP is het omslagpunt, de minimale omzet die nodig is om quitte te spelen [19](#page=19). * **Toepassingen**: Analyse van de impact van prijsveranderingen, variabele kosten en vaste kosten op het BEP [19](#page=19). * **Veiligheidsmarge**: * Het verschil tussen de gerealiseerde omzet en de break-even omzet [18](#page=18). * Geeft aan hoeveel de omzet kan dalen voordat er verlies wordt geleden [18](#page=18). * **Rentabiliteitsanalyse voor meerdere producten**: * Hierbij worden begrippen zoals omzet en omzetaandeel per product, contributie en contributiemarge per product gehanteerd [19](#page=19). * **Gewogen contributiemarge per product**: Omzetaandeel x Contributiemarge per product [19](#page=19). * **Gesommeerde contributiemarge**: Som van de gewogen contributiemarges per product [19](#page=19). ### 3.4 Budgetten onderbouwen per marketinginstrument Budgetten kunnen specifiek worden onderbouwd voor verschillende marketinginstrumenten en op productniveau. * **Op productniveau**: * Berekenen van opbrengsten per product [20](#page=20). * Beslissingen rondom "make or buy" [20](#page=20). * Beslissingen rondom assortimentsuitbreiding [20](#page=20). * Analyse van de productportfolio en productportfoliomanagement [20](#page=20). * **Make or buy beslissingen**: * Betreft de keuze om een product of dienst zelf te produceren of uit te besteden [20](#page=20). * **Overwegingen**: Kwaliteitsborging, kennisoverdracht, klantreacties, eigen productiecapaciteit, tijdelijke niet-beschikbaarheid van middelen [20](#page=20). * Bij deze beslissingen spelen de bestaande vaste kosten van het bedrijf een kleinere rol [20](#page=20). * **Cost of opportunity**: De meeropbrengst die gerealiseerd kan worden door alternatieve inzet van middelen [20](#page=20). * **Stappen in make-or-buy beslissingen**: 1. Vaststellen van de kernactiviteit (core competence) [21](#page=21). 2. Strategische overwegingen: Afhankelijkheid van leveranciers, zeggenschap en verlies van kennis/vaardigheden [21](#page=21). 3. Kosten van uitbesteding: Naast de directe kosten ook monitoringskosten, afsluitkosten en kosten van misbruik (shirkin, poaching, opportunistic repricing) [22](#page=22). 4. Keuze make-or-buy: Afweging van kostenvoordelen tegen verlies van onafhankelijkheid en zeggenschap [22](#page=22). * **Assortimentsuitbreiding en rationalisatie**: * **Voordelen assortimentsuitbreiding**: Meer gedifferentieerde klantensegmentatie, benutten van schapruimte, prijsstrategieën, merkstrategie, benutten vrije productiecapaciteit [23](#page=23). * **Nadelen assortimentsuitbreiding**: Verhoogde complexiteit en kosten (marketing, administratie, productie, logistiek), verdunning van merkimago [23](#page=23). * **Voordelen assortiment-rationalisatie**: Lagere kosten, concentratie op sterkste merken, meer ruimte voor nieuwe producten [23](#page=23). * **Productportfolio analyse (BCG-matrix)**: * Geeft inzicht in marktkenmerken en de evenwichtigheid van het assortiment [24](#page=24). * Beoordeelt producten op relatief marktaandeel en marktgroeipotentieel [24](#page=24). * **Kwadranten**: Cashcow, Stars, Question marks, Dogs (niet gespecificeerd in de tekst, maar impliciet door de matrix) [24](#page=24). ### 4.3 Budgetten en effectiviteit Dit gedeelte focust op de evaluatie van prestaties en efficiëntie binnen de organisatie. * **Efficiëntie (Doelmatigheid)**: Gaat over het 'goed doen van de dingen' op korte termijn, gericht op input en doorstroomprocessen [36](#page=36). * **Effectiviteit (Doeltreffendheid)**: Gaat over het 'goed doen van de juiste dingen' op lange termijn, gericht op het behalen van beoogde doelen en het leggen van de juiste prioriteiten [36](#page=36). * **Benchmarking**: * Een techniek die eigen processen en prestaties vergelijkt met die van andere ondernemingen om verbetering te realiseren [36](#page=36). * **Doel**: Inzicht verkrijgen in sterktes en zwaktes, doelstellingen aanscherpen, prestaties vergelijken met targets en concurrenten [37](#page=37). * **Soorten Benchmarking**: Intern, extern competitief (concurrenten), generiek, best practice, best in class [37](#page=37). * **Aard van Benchmarking**: Functioneel, proces, operationeel, strategisch [37](#page=37). * Het kopiëren van "best practices" moet met voorzichtigheid gebeuren, aangezien bedrijfsprocessen resultaten zijn van diverse organisatievariabelen [37](#page=37). * **Benchmarking van de concurrentie**: Maakt gebruik van gepubliceerde jaarresultaten, commerciële KPI's en andere informatie om sterktes, zwaktes, imago en prijzen te analyseren [38](#page=38). * **Commerciële metrics / Dashboard / Scorecard**: Objectieve indicatoren om commerciële prestaties te meten in relatie tot strategische doelen [38](#page=38). #### 4.2.1 Verschillenanalyse Dit is een controlemiddel om verkopen te evalueren, de efficiëntie van afdelingen te toetsen en marktaandelen, prijzen en verkoopacties van concurrenten te vergelijken [35](#page=35). * **Doel**: Meer verkopen realiseren en daarbij het resultaat verbeteren [35](#page=35). * **Winstmargeberekening**: Houdt rekening met variabele kosten, aangezien constante kosten op korte termijn weinig beïnvloedbaar zijn [35](#page=35). * **Contributiemarge**: Het verschil tussen verkopen en variabele kosten [35](#page=35). * **Contributiemargeratio**: De contributie als percentage van de verkopen [35](#page=35). Bij de verschillenanalyse van het verkoopbudget worden onderscheiden: * **Verkoopprijsverschil (flexibel budget)**: Gerealiseerd volume minus gebudgetteerd volume, vermenigvuldigd met de gebudgetteerde prijs [35](#page=35). * **Verkoopvolumeverschil**: Gerealiseerde prijs minus gebudgetteerde prijs, vermenigvuldigd met het gerealiseerde volume [35](#page=35). * **NCB (Netto commerciële bijdrage)**: Dit vertegenwoordigt de netto opbrengst na aftrek van commerciële uitgaven en variabele kosten [35](#page=35). $$ \text{NCB} = (\text{Marktvraag} \times \text{Marktaandeel} \times (\text{Prijs} - \text{Variabele kosten})) - \text{Commerciële uitgaven} $$ * **Afkortingen**: * BM: brutomarge [35](#page=35). * MA: marktaandeel [35](#page=35). * MV: marktvraag [35](#page=35). * C: kosten [35](#page=35). * V: volume [35](#page=35). * P: prijs [35](#page=35). * R: gerealiseerd [36](#page=36). * B: gebudgetteerd [36](#page=36). --- # Budgetevaluatie, -controle en benchmarking Budgetevaluatie en -controle omvat de analyse van afwijkingen tussen budget en realisatie, het efficiënt opvolgen van de organisatie en het verbeteren van processen door middel van benchmarking [34](#page=34). ### 4.1 Waarom evalueren? Evaluatie is cruciaal voor het opbouwen van business intelligence, het berekenen van de return on marketing investments (ROMI) en het bepalen van de efficiëntie en effectiviteit van ingezette middelen. Rapporteren is een vorm van verantwoording afleggen, waarbij de toegewezen middelen en de behaalde resultaten professioneel worden toegelicht. Dit kan op operationeel, tactisch en strategisch niveau [34](#page=34). ### 4.2 Budget versus realisatie (efficiëntie opvolgen) Verschillenanalyse, ook wel variantieanalyse genoemd, is een belangrijk controlemiddel om de efficiëntie van de organisatie te meten. Hierbij worden de **voorcalculatie** (raming vooraf, zoals kostprijsberekening en budgettering) vergeleken met de **nacalculatie** (achteraf berekende opbrengsten en kosten) [34](#page=34). #### 4.2.1 Soorten verschillen Bij de vergelijking tussen voor- en nacalculatie kunnen de volgende verschillen optreden: * **Bezettingsresultaat:** Dit betreft alleen de constante kosten en meet of er te veel of te weinig constante kosten zijn doorberekend. Het ontstaat wanneer de werkelijke productie afwijkt van de normale bezetting waarop de kostprijsberekening is gebaseerd [34](#page=34). * **Prijsverschillen:** Deze ontstaan doordat de werkelijke prijzen van kostencomponenten (zoals energie, arbeid, materiaal) afwijken van de gebudgetteerde prijzen [34](#page=34). * **Efficiencyverschillen:** Deze treden op wanneer de werkelijk gebruikte hoeveelheden productiefactoren afwijken van de hoeveelheden die in de voorcalculatie waren geraamd [34](#page=34). * **Verkoopprijsverschillen:** Indien verkoopprijzen worden meegenomen, kunnen verschillen ontstaan tussen de gerealiseerde en gebudgetteerde verkoopprijzen [35](#page=35). #### 4.2.2 Verschillenanalyse op verkopen De analyse van verkoopverschillen richt zich op winstmarges in plaats van alleen op omzet, met als doel zowel de verkopen als het resultaat te verbeteren. Hierbij wordt uitgegaan van de **contributiemarge**, het verschil tussen verkopen en variabele kosten, en de **contributiemargeratio**, de contributie als percentage van de verkopen [35](#page=35). Bij de verschillenanalyse van het verkoopbudget wordt onderscheid gemaakt tussen: * **Verkoopprijsverschil (flexibel budget):** Gebaseerd op het verschil tussen het gerealiseerde en gebudgetteerde volume, vermenigvuldigd met de gebudgetteerde prijs [35](#page=35). `Verkoopprijsverschil = (Gerealiseerd volume - Gebudgetteerd volume) x Gebudgetteerde prijs` * **Verkoopvolumeverschil:** Gebaseerd op het verschil tussen de gerealiseerde en gebudgetteerde prijs, vermenigvuldigd met het gerealiseerde volume [35](#page=35). `Verkoopvolumeverschil = (Gerealiseerde prijs - Gebudgetteerde prijs) x Gerealiseerd volume` Deze analyses kunnen worden toegepast per product(groep), land, regio, segment, verkoper, etc. [35](#page=35). De **Netto Commerciële Bijdrage (NCB)** geeft weer wat een activiteit netto oplevert na aftrek van commerciële uitgaven [35](#page=35). `NCB = ((Marktvraag x Marktaandeel) x (Prijs – Variabele kosten)) – Commerciële uitgaven` Er bestaat ook een uitgebreidere variantieanalyse [35](#page=35). > **Tip:** Formules voor de uitgebreide variantieanalyse hoeven niet van buiten geleerd te worden, maar concepten zoals marktspreiding, marktbereik en omzetaandeel dienen gekend te zijn [36](#page=36). ### 4.3 Budgetten en effectiviteit Efficiëntie (doelmatigheid) focust op het realiseren van meer of betere prestaties met bestaande inspanningen: "Doen we de dingen goed?". Effectiviteit (doeltreffendheid) richt zich op het behalen van de beoogde doelen: "Doen we de goede dingen?". Benchmarking kan een nuttig instrument zijn om effectiviteit te verbeteren [36](#page=36). #### 4.3.1 Wat is benchmarking? Benchmarking is een techniek die eigen processen en prestaties vergelijkt met die van andere ondernemingen, gericht op het verbeteren van processen en prestaties door analyse van de verschillen. Het omvat het vergelijken van eigen processen met die van anderen, het analyseren van de oorzaken van verschillen en het herontwerpen (re-engineering) van eigen processen op basis van de verkregen informatie [36](#page=36) [37](#page=37). #### 4.3.2 Soorten benchmarking * **Interne benchmarking:** Vergelijking van gelijke functies binnen verschillende divisies of business units van dezelfde onderneming, gericht op het verbeteren van efficiëntie en productiviteit [37](#page=37). * **Externe competitieve (concurrenten) benchmarking:** Vergelijking van de eigen organisatie met concurrenten op het gebied van producten, diensten en activiteiten, om de impact op de waarde voor afnemers te kennen [37](#page=37). * **Generieke benchmarking:** Vergelijking met de meest succesvolle organisaties, ongeacht hun sector [37](#page=37). * **Best practice:** Het identificeren van de beste uitvoerder van een specifiek deelproces [37](#page=37). * **Best in class:** De beste op een bepaald deelgebied, ongeacht sector of land (world class) [37](#page=37). #### 4.3.3 Aard van benchmarking Benchmarking kan worden toegepast op functies, processen, producten of strategieën [37](#page=37): * **Functionele benchmarking:** Gericht op kwaliteitscontrole en efficiëntie van specifieke functies (bv. marketing, training) [37](#page=37). * **Process benchmarking:** Gericht op het verbeteren van efficiëntie en concurrentiekracht van processen [37](#page=37). * **Operationele/operating benchmarking:** Gericht op gebieden zoals klanttevredenheid, marketingmix, overheaduitgaven, voorraadniveaus [37](#page=37). * **Strategische benchmarking:** Gericht op het bepalen van essentiële kenmerken van een succesvolle strategie [37](#page=37). #### 4.3.4 Doel van benchmarking Het doel van benchmarking is het ondersteunen bij het bepalen en aanscherpen van doelstellingen door inzicht te geven in sterktes en zwaktes. Het vergelijkt gerealiseerde prestaties met eigen targets en die van concurrenten. Benchmarking geeft indicaties over de kwaliteit en doelmatigheid van bedrijfsprocessen, maar het klakkeloos kopiëren van 'best practices' is niet altijd zinvol, omdat processen vaak een resultaat zijn van vele moeilijk te kopiëren organisatievariabelen [37](#page=37) [38](#page=38). #### 4.3.5 Benchmarking van de concurrentie Dit kan gebeuren aan de hand van gepubliceerde jaarresultaten, commerciële Key Performance Indicators (KPI's) en andere bronnen om sterktes, zwaktes, imago en prijzen van concurrenten te analyseren. Dit leidt tot het bouwen van een dashboard of scorecard met commerciële metrics [38](#page=38). ### 4.4 Een geïntegreerd evaluatiesysteem: Balanced Scorecard (BSC) De Balanced Scorecard (BSC), ontwikkeld door Kaplan en Norton, is een managementdashboard dat dient om strategie om te zetten in operationele plannen. Door kritische succesfactoren (KSF'en) te identificeren, wordt de essentie van bedrijfsdoelen en -activiteiten inzichtelijk gemaakt, waarna prestatie-indicatoren (KPI's) worden gebruikt voor planning, meting en bijsturing. De BSC is niet alleen een meetsysteem, maar ook een strategisch managementsysteem dat helpt bij het bepalen en aanscherpen van de strategie, communicatie, strategische feedback en het vaststellen van planning en streefcijfers. Het maakt ook immateriële activa en concurrentievoordelen zichtbaar, die vaak de echte winstveroorzakers zijn [39](#page=39) [40](#page=40) [41](#page=41). #### 4.4.1 De vier perspectieven van de BSC De BSC verdeelt strategische succesfactoren in vier perspectieven om balans te creëren [41](#page=41): 1. **Financieel perspectief:** Hoe aantrekkelijk zijn we voor beleggers en financiers? Dit perspectief meet hoe goed de organisatie presteert voor aandeelhouders en financiers. Het is zowel het doel als de start voor de andere perspectieven en omvat metingen op het gebied van inkomsten, productiviteitsverbetering, kostenverlaging, activabenutting en investeringsbeleid (#page=41, 43). De doelstellingen variëren per organisatiefase (opstart, groei, maturiteit, vereffening/overname) [41](#page=41) [43](#page=43). 2. **Afnemersperspectief:** Hoe aantrekkelijk zijn we voor onze afnemers? Dit perspectief richt zich op de 'meerwaarde voor de klant' en omvat metingen op het gebied van kenmerken van goederen en diensten (functionaliteit, prijs, kwaliteit), relatie met de afnemer (responstijd, levertijd, gebruiksgemak) en imago & reputatie (#page=41, 43). KPI's kunnen marktaandeel, klantloyaliteit, acquisitie, klanttevredenheid (bv. levertijd, klachten) en winstgevendheid van klantengroepen omvatten [41](#page=41) [43](#page=43). 3. **Interne-processen perspectief:** Waarin moeten we uitblinken om financiers en afnemers tevreden te stellen? Dit perspectief richt zich op de unieke interne processen die nodig zijn om de doelstellingen van de financiële en afnemersperspectieven te realiseren (#page=41, 44). Het omvat het gehele waardescheppingsproces van behoefteherkenning tot klantenservice. Mogelijke metingen zijn efficiëntie in productie (bv. bezettingsgraad, productietijd), betrouwbaarheid (bv. voorraadhoogte), kwaliteit, productieduur, flexibiliteit, innovatie (time-to-market) en service na verkoop (garantie, reparatie) [41](#page=41) [44](#page=44). 4. **Leer & groei perspectief:** Hoe blijven we in staat onze strategie te realiseren? Dit perspectief levert de infrastructuur (mensen, systemen, procedures) voor de andere drie perspectieven en focust op aanpassingsvermogen aan dynamiek zoals nieuwe technologieën, concurrentieacties en veranderende klanteisen (#page=41, 44). Meningen omvatten bekwaamheid van medewerkers, capaciteit van informatiesystemen en bedrijfsklimaat (motiveren, delegeren, doelenafstemming) [41](#page=41) [44](#page=44). Tegenwoordig wordt vaak een vijfde perspectief toegevoegd: **Maatschappelijk Verantwoord en Duurzaam Ondernemen (MVO)**, met aandacht voor de omgeving (duurzaamheid) en sociale doelstellingen (veilige processen, afvalreductie, diversiteit) [42](#page=42). #### 4.4.2 KSF'en en KPI's Binnen de BSC is het cruciaal om de strategie te vertalen naar korte-termijn doelen, geidentificeerd door kritische succesfactoren (KSF'en), waaruit vervolgens prestatie-indicatoren (KPI's) worden afgeleid [42](#page=42). #### 4.4.3 Voordelen en nadelen van niet-financiële indicatoren in de BSC * **Voordelen:** Sluiten beter aan op strategische (lange-termijn) doelen; maken meting van knowhow, reputatie, imago en andere immateriële elementen mogelijk [45](#page=45). * **Nadelen:** Kunnen kostbaar zijn om te meten; ontbreken van een 'grote gemene deler' (niet optelbaar of vergelijkbaar); oorzakelijke verbanden kunnen ontbreken; kunnen onbetrouwbaar zijn door gering aantal metingen; te veel metingen kunnen het zicht vertroebelen [45](#page=45). De BSC is een belangrijk instrument in het strategisch managementproces, dienend als controlemiddel, voor het verduidelijken en vertalen van visie en strategie, voor communicatie en koppeling van doelen en indicatoren, voor planning, en voor feedback en leren uit fouten [45](#page=45). --- # De Balanced Scorecard (BSC) De Balanced Scorecard (BSC) is een strategisch managementsysteem dat de strategie van een organisatie omzet in operationele plannen, waarbij zowel financiële als niet-financiële indicatoren worden gebruikt via vier essentiële perspectieven [40](#page=40). ### 5.1 Introductie tot de Balanced Scorecard De Balanced Scorecard (BSC), ontwikkeld door Kaplan en Norton, is een managementdashboard dat dient als instrument om strategie om te zetten in operationele plannen. Het stelt organisaties in staat om hun strategie te verduidelijken, te communiceren en te sturen door middel van kritische succesfactoren en prestatie-indicatoren. De BSC is niet enkel een meetsysteem, maar ook een strategisch managementsysteem dat helpt bij het bepalen en aanscherpen van de strategie. Een belangrijk voordeel van de BSC is dat het immateriële activa, zoals reputatie en innovatief vermogen, zichtbaar maakt en meetbaar maakt, wat cruciaal is voor strategisch management [40](#page=40) [41](#page=41). ### 5.2 De vier perspectieven van de BSC De BSC onderscheidt vier perspectieven om een balans in de besturing van de organisatie te waarborgen. Deze perspectieven vormen een samenhangend geheel van oorzaken en gevolgen [41](#page=41). #### 5.2.1 Financieel perspectief Dit perspectief beantwoordt de vraag: "Hoe aantrekkelijk moeten we voor onze beleggers en andere financiers zijn?". Het financiële perspectief wordt beschouwd als het einddoel van alle inspanningen, maar ook als het startpunt dat richting geeft aan de andere perspectieven (#page=41, 43). Meteenheden binnen dit perspectief omvatten de groei en samenstelling van inkomsten en uitgaven (bijv. cashflow), productiviteitsverbetering en kostenverlaging (bijv. winst), en activabenutting en investeringsbeleid (bijv. return on investment). De specifieke doelstellingen kunnen variëren afhankelijk van de fase waarin de organisatie zich bevindt (opstart, groei, maturiteit, vereffening of overname) [41](#page=41) [43](#page=43). #### 5.2.2 Afnemersperspectief Dit perspectief richt zich op de vraag: "Hoe aantrekkelijk moeten we voor onze afnemers zijn?" en beoogt de 'meerwaarde voor de klanten' te meten (#page=41, 43). Meteenheden omvatten marktaandeel, afnemerstrouw (aantal bestaande klanten), acquisitie (aantal nieuwe klanten), en de graad van tevredenheid van klanten (responstijd, nakomen levertijd, aantal klachten). Succesfactoren voor meerwaarde voor klanten worden onderverdeeld in [41](#page=41) [43](#page=43): * **Kenmerken van goederen en diensten:** functionaliteit, prijs en kwaliteit (#page=41, 43) [41](#page=41) [43](#page=43). * **Relatie met de afnemer:** responstijd, nakomen levertijd en gebruiksgemak (#page=41, 43) [41](#page=41) [43](#page=43). * **Imago en reputatie** (#page=41, 43) [41](#page=41) [43](#page=43). #### 5.2.3 Interne-processen perspectief Dit perspectief vraagt: "Waarin moeten we uitblinken om financiers en afnemers tevreden te stellen?". Het omvat het gehele waardecreatieproces, van het onderkennen van klantbehoeften tot het vervullen ervan. Meteenheden zijn onder meer [41](#page=41): * **Productie- en dienstverleningsproces:** gericht op doelmatigheid (bezettingsgraad, productietijd), betrouwbaarheid (voorraadhoogte), kwaliteit, duur van de productiecyclus, flexibiliteit en unieke producteigenschappen [44](#page=44). * **Innovatieproces:** met een focus op een korte innovatiecyclus en snelle marktpositionering (time to market) (#page=41, 44) [41](#page=41) [44](#page=44). * **Service na verkoop:** inclusief garantie, reparatie, defecten, retouren en debiteurenbeheer [44](#page=44). #### 5.2.4 Leer- en groeiperspectief Dit perspectief onderzoekt: "Hoe blijven we in staat om onze strategie te realiseren?". Het biedt de infrastructuur (mensen, systemen en procedures) voor de andere drie perspectieven en is gericht op het aanpassen aan dynamiek door nieuwe technologieën of veranderende klanteneisen (#page=41, 44). Meteenheden omvatten [41](#page=41) [44](#page=44): * **De bekwaamheid van de medewerkers** (#page=41, 44) [41](#page=41) [44](#page=44). * **De capaciteit van de informatiesystemen** [44](#page=44). * **Het bedrijfsklimaat:** inclusief het vermogen tot motiveren, het delegeren van bevoegdheden en doelaftemming (#page=41, 44) [41](#page=41) [44](#page=44). #### 5.2.5 Maatschappelijk verantwoord en duurzaam ondernemen (MVO) Een recentere evolutie binnen de BSC is de toevoeging van een vijfde perspectief, gericht op maatschappelijk verantwoord en duurzaam ondernemen. Dit omvat aandacht voor de omgeving en sociale doelstellingen, zoals veilige processen en producten, reductie van afval, en personeelsdiversiteit op de lange termijn [42](#page=42). ### 5.3 Kritische Succesfactoren (KSF'en) en Prestatie-indicatoren (KPI's) Een cruciaal onderdeel van de BSC is het vertalen van de strategie naar korte termijn doelstellingen, met behulp van kritische succesfactoren (KSF'en) en prestatie-indicatoren (KPI's). Dit maakt het mogelijk om de voortgang van de strategie te meten en bij te sturen [40](#page=40) [42](#page=42). ### 5.4 Niet-financiële indicatoren Niet-financiële indicatoren zijn een kenmerkend aspect van de BSC [45](#page=45). #### 5.4.1 Voordelen van niet-financiële indicatoren * Ze sluiten vaak beter aan op strategische lange-termijndoelen [45](#page=45). * Ze maken meting van immateriële elementen zoals knowhow, reputatie en imago mogelijk, wat nodig is bij doelstellingen als productwijzigingen en procesverbeteringen [45](#page=45). #### 5.4.2 Nadelen van niet-financiële indicatoren * Het meten ervan kan tijdrovend en kostbaar zijn [45](#page=45). * Er is geen 'grote gemene deler', waardoor ze niet eenvoudig opgeteld of vergeleken kunnen worden [45](#page=45). * Het ontbreken van causale verbanden kan leiden tot een focus op de verkeerde doelen [45](#page=45). * Ze kunnen onbetrouwbaar zijn door een gering aantal metingen [45](#page=45). * Een te groot aantal metingen kan de realiteit vertroebelen [45](#page=45). ### 5.5 De BSC als Instrument in het Managementproces De BSC is een waardevol instrument in het (strategisch) managementproces voor diverse doeleinden [45](#page=45): * Als controlemiddel [45](#page=45). * Voor het verduidelijken en vertalen van visie en strategie [45](#page=45). * Voor het communiceren en leggen van verbanden tussen strategische doelstellingen en prestatie-indicatoren [45](#page=45). * Voor het plannen en linken met strategische initiatieven [45](#page=45). * Voor het geven van feedback en leren uit fouten [45](#page=45). > **Tip:** De BSC helpt bij het overbruggen van de kloof tussen strategieformulering en de dagelijkse operationele praktijk. Het is essentieel om de indicatoren af te stemmen op de specifieke strategie van de organisatie [40](#page=40). > **Voorbeeld:** Een technologiebedrijf kan in het leer- en groeiperspectief KPI's opnemen zoals het aantal patenten aangevraagd, de investering in R&D per medewerker, en het slagingspercentage van nieuwe productlanceringen. Deze metingen ondersteunen direct de strategische doelen op het gebied van innovatie. --- ## Veelgemaakte fouten om te vermijden - Bestudeer alle onderwerpen grondig voor examens - Let op formules en belangrijke definities - Oefen met de voorbeelden in elke sectie - Memoriseer niet zonder de onderliggende concepten te begrijpen

| Term | Definition | |------|------------| | VUCA | VUCA is een acroniem dat de huidige marktomgeving beschrijft als Veranderlijk (Volatile), Onzeker (Uncertain), Complex en Dubbelzinnig (Ambiguous), wat uitdagingen met zich meebrengt voor strategische planning en besluitvorming. | | Budget | Een budget is een financieel plan dat de verwachte inkomsten en uitgaven voor een specifieke periode vastlegt, en dient als een managementinstrument voor planning, allocatie, sturing en controle. | | Planninginstrument | Een instrument dat helpt bij het vaststellen van doelen en het uitstippelen van de weg om deze te bereiken, essentieel voor zowel korte als lange termijn operationele activiteiten. | | Allocatiemiddel | Een middel om budgetten toe te wijzen aan verschillende afdelingen of activiteiten binnen een organisatie, gebaseerd op strategische prioriteiten en behoeften. | | Sturingsinstrument | Een instrument dat wordt gebruikt om de prestaties te meten, te rapporteren en afwijkingen te analyseren ten opzichte van het budget, teneinde bijsturing mogelijk te maken. | | Managementcontract | Een afspraak tussen managementniveaus, waarbij het lagere management gehouden is binnen het budget te blijven en de beoogde resultaten te realiseren, wat bijdraagt aan verantwoordelijkheidszin. | | Top-Down budgettering | Een budgetteringsbenadering waarbij het topmanagement de algemene kaders en doelen vaststelt, waarna de budgethouders deze verder invullen en detailleren. | | Bottom-Up budgettering | Een budgetteringsbenadering waarbij budgethouders meer vrijheid hebben binnen de gestelde kaders om hun eigen budget op te stellen, wat leidt tot meer betrokkenheid. | | Strategisch Business Plan | Een langetermijnplan dat de algemene richting en doelstellingen van de organisatie schetst, gebaseerd op marktanalyse en concurrentiepositie, en dient als basis voor tactische en operationele plannen. | | Tactisch Afdelingsplan | Een plan dat de strategische doelstellingen vertaalt naar concrete acties en budgetten voor een specifieke afdeling, met een kortere termijn focus dan het strategisch plan. | | Persoonlijk Actieplan (PA) | Een plan opgesteld door individuele medewerkers, waarin hun specifieke bijdragen en doelstellingen voor de komende periode worden uitgewerkt, aansluitend op het afdelingsplan. | | Masterbudget | Een integraal budget dat alle deelbudgetten van een organisatie omvat en de onderlinge afspraken en werkwijzen vastlegt, fungerend als een overkoepelend financiële roadmap. | | VUCA World | Een wereld die wordt gekenmerkt door snelle veranderingen, onvoorspelbaarheid en complexiteit, wat een flexibele en adaptieve benadering van management en planning vereist. | | Dynamische Strategische Planning (DSP) | Een planningsmethodiek die gericht is op het flexibel reageren op snel veranderende omstandigheden, in plaats van te vertrouwen op statische, langetermijnplannen. | | Commercieel Budget | Een budget dat specifiek gericht is op de verkoopactiviteiten en de daaraan gerelateerde inkomsten en kosten, met als doel de verkoopdoelstellingen te realiseren. | | Verkoopbudget | Een gedetailleerd budget dat de verwachte kwantiteit, prijs, tijdschema en afzetkanalen voor producten of diensten vastlegt, cruciaal voor de totale verkoopplanning. | | Verkoopprognose | Een schatting van de toekomstige verkopen, gebaseerd op marktanalyse, historische gegevens en andere relevante factoren, en vormt de basis voor het commerciële budget. | | Business Intelligence | Het verzamelen, analyseren en interpreteren van gegevens om inzicht te verkrijgen in de markt, concurrentie en eigen prestaties, ter ondersteuning van besluitvorming. | | Potentiële Markt | Het totale aantal potentiële kopers dat geïnteresseerd is in een product of dienst, vermenigvuldigd met de verwachte prijs en de gemiddelde gekochte hoeveelheid. | | Aanbod | De productiecapaciteit van een bedrijf, bepaald door de beschikbare productiemiddelen, tijd en budget, die de hoeveelheid goederen of diensten weergeeft die het kan leveren. | | Intuïtie (Prognosemethode) | Een prognose gebaseerd op marktkennis, ervaring en onderbuikgevoel, vaak gebruikt voor de korte termijn of in situaties met beperkte data. | | Extrapolatie | Een methode om toekomstige waarden te voorspellen door trends uit het verleden voort te zetten, vaak gebruikt in combinatie met tijdreeksanalyse. | | Oorzaak-gevolg Redeneringen | Een prognosetechniek die verbanden legt tussen verschillende marktfactoren om toekomstige effecten te voorspellen, zoals de impact van rentewijzigingen op de bouwsector. | | Expertise (Prognosemethode) | Het inschakelen van deskundigen om via methoden zoals de Delphi-methode tot een gefundeerde prognose te komen. | | Analogie (Prognosemethode) | Het baseren van prognoses voor nieuwe producten op gegevens van vergelijkbare, reeds bestaande producten. | | Marktonderzoek | Het systematisch verzamelen en analyseren van gegevens over de markt, consumenten en concurrenten, om informatie te verkrijgen voor besluitvorming en prognoses. | | PLC-curves (Product Levenscyclus) | Grafische weergaven van de verschillende fasen die een product doorloopt in de markt (introductie, groei, volwassenheid, neergang), die gebruikt kunnen worden voor prognoses. | | Niet-mathematische methodes (Prognose) | Prognosetechnieken die primair gebaseerd zijn op subjectieve oordelen, ervaring en marktkennis, in plaats van op strikte wiskundige modellen. | | Mathematische methodes (Prognose) | Prognosetechnieken die gebruikmaken van statistische en wiskundige modellen, zoals tijdreeksanalyse, om toekomstige verkopen te voorspellen. | | Tijdreeksanalyse | Een statistische methode om historische gegevens te analyseren om patronen en trends te identificeren die gebruikt kunnen worden om toekomstige waarden te voorspellen. | | Trend (in Tijdreeksanalyse) | De algemene, langetermijnrichting van een dataset, die stijgend, dalend of stabiel kan zijn. | | Seizoenschommelingen | Regelmatige, terugkerende variaties in een tijdreeks die binnen vaste periodes optreden, zoals dagelijkse, maandelijkse of kwartaalpatronen. | | Cyclische Beweging (in Tijdreeksanalyse) | Terugkerende schommelingen in een tijdreeks waarvan de periodes variabel zijn, vaak gerelateerd aan economische cycli. | | Residuele of Accidentele Variaties | Willekeurige, onverklaarbare schommelingen in een tijdreeks die overblijven nadat trends, seizoensinvloeden en cyclische bewegingen zijn geëlimineerd. | | Voortschrijdend Gemiddelde (VG) | Een statistische methode die wordt gebruikt om trends in tijdreeksen te analyseren door het gemiddelde van een bepaald aantal opeenvolgende datapunten te berekenen. | | Gewogen VG | Een variant van het voortschrijdend gemiddelde waarbij recentere datapunten een groter gewicht krijgen in de berekening van het gemiddelde, om de trend beter te weerspiegelen. | | Exponentiële Afvlakking | Een tijdreeksmethode waarbij de prognose een gewogen gemiddelde is van eerdere waarnemingen, met een exponentieel afnemende weging voor oudere gegevens. | | Regressieanalyse | Een statistische methode om de relatie tussen een afhankelijke variabele en een of meer onafhankelijke variabelen te analyseren en te modelleren. | | Verkoopkostenbudget | Een budget dat alle kosten specificeert die gemaakt worden vanaf het moment dat een product de productieafdeling verlaat tot aan de volledige voldoening van de verplichtingen aan de klant. | | Verkoop stimulerende kosten | Kosten die gemaakt worden om de verkoop te bevorderen, zoals marketing- en publiciteitskosten, waarbij er geen direct verband is met de omzet of andere kostenveroorzakers. | | Productpolitiek | Kosten gerelateerd aan het aanpassen van het product of assortiment aan de marktvraag, inclusief zaken als ontwerp, kleur en smaak. | | Prijspolitiek | Kosten die gemaakt worden om prijzen te bepalen, rekening houdend met diverse factoren zoals klantsegmenten, kostprijzen, concurrentie en overheidsbeleid. | | Promotiepolitiek | Kosten gerelateerd aan reclame en tijdelijke acties die erop gericht zijn de bekendheid van het product te vergroten en de verkoop op korte termijn te stimuleren. | | Plaats politiek (Distributie) | Kosten die betrekking hebben op de fysieke distributie van producten, inclusief transport, orderverwerking en de keuze van afzetkanalen. | | Zero Based Budgeting (ZBB) | Een budgetteringsmethode waarbij elk budget opnieuw vanaf nul wordt opgebouwd, met een grondige rechtvaardiging van elke uitgave. | | Incrementele Budgettering | Een budgetteringsmethode waarbij het budget van de voorgaande periode als basis wordt genomen, met aanpassingen voor verwachte veranderingen. | | Projectfunding | Een budgetteringsaanpak waarbij middelen worden toegewezen aan specifieke projecten, vaak met een vooraf bepaalde tijdslimiet en kostenbegrenzing. | | Benchmarking | Een techniek om bedrijfsprocessen, prestaties en praktijken te vergelijken met die van andere organisaties, met als doel verbeteringen te identificeren en te implementeren. | | Verkoopkostenbudget coördinatie | De integratie van informatie uit het verkoopkostenbudget met andere budgetten zoals het liquiditeitsbudget en de gebudgetteerde resultatenrekening en balans. | | Commercieel Dashboard & Metrics | Een systeem dat belangrijke indicatoren en prestatiecijfers visualiseert om commerciële activiteiten te monitoren en te evalueren, en ondersteuning biedt bij besluitvorming. | | Verkoopdoelstellingen | Specifieke, meetbare, acceptabele, realistische en tijdgebonden (SMART) doelen die de organisatie wil bereiken op het gebied van verkoop. | | Sales Performance Indicators (SPI's) | Meetbare indicatoren die de prestaties van het verkoopteam en de verkoopactiviteiten evalueren, zoals omzet, marktaandeel en klanttevredenheid. | | Kwantitatieve Maatstaven | Meetbare, objectieve data die worden gebruikt om prestaties te evalueren, zoals omzet, winst en aantal bezoeken. | | Kwalitatieve Maatstaven | Subjectieve beoordelingen van prestaties, zoals verkoopvaardigheden, klantrelaties en productkennis. | | Scorecard | Een rapport dat belangrijke prestatie-indicatoren (KPI's) samenvat, vaak gebruikt voor het monitoren van de voortgang richting strategische doelen. | | Kostenbudget | Een financieel plan dat de verwachte kosten voor een bepaalde periode of activiteit vastlegt. | | Kosten versus Uitgaven | Kosten vertegenwoordigen de waarde van aangewende middelen, terwijl uitgaven het daadwerkelijke betalen van die kosten betreffen. | | Opbrengsten versus Inkomsten | Opbrengsten ontstaan bij het uitreiken van een factuur, terwijl inkomsten het daadwerkelijk ontvangen geld betreffen. | | Transaction Concept | Een boekhoudkundig principe dat uitgaat van het registreren van transacties op het moment dat ze plaatsvinden, onafhankelijk van de kasstroom. | | Kostensoorten | De aard van de uitgaven die een organisatie maakt, zoals personeelskosten, materiaalkosten en huurkosten. | | Kostenplaats | Een specifieke afdeling, activiteit of locatie binnen een organisatie waar kosten worden gemaakt en geregistreerd. | | Kostendrager | Een product, dienst of activiteit waarvoor de kosten worden berekend en toegewezen. | | Afschrijvingen | De kosten die de waardevermindering van duurzame productiemiddelen over hun economische levensduur weergeven. | | Grondstof | Materiaal dat volledig in het eindproduct herkenbaar is en een integraal onderdeel vormt van het product. | | Hulpstoffen | Materialen die worden gebruikt in het productieproces maar niet direct in het eindproduct herkenbaar zijn. | | Afval | Materiaalverlies van technische aard of door fouten tijdens het productieproces. | | Kostenverdeelstaat | Een document dat kostensoorten en kostenplaatsen koppelt om de distributie van kosten naar kostendragers te faciliteren. | | Directe kosten | Kosten die direct en eenduidig toe te wijzen zijn aan een specifieke kostendrager. | | Indirecte kosten | Kosten die niet direct toe te wijzen zijn aan een specifieke kostendrager en via een verdeelsleutel worden toegewezen. | | Algemene kosten (Overhead) | Kosten die niet direct aan producten of diensten toe te wijzen zijn en door middel van een verdeelsleutel worden toegewezen aan kostendragers. | | Vaste kosten (Constante kosten) | Kosten die niet variëren met de productie- of afzetvolumes binnen een relevante range. | | Variabele kosten | Kosten die direct variëren met de productie- of afzetvolumes. | | Integrale kostprijsberekening (Full Costing) | Een methode waarbij alle kosten (vast en variabel) worden toegerekend aan producten of kostendragers. | | Knelpunt (Integrale Kostprijs) | De moeilijkheid bij integrale kostprijsberekening om een correcte verdeelsleutel te bepalen voor de toewijzing van vaste kosten aan kostendragers. | | Marginale kostprijsberekening (Direct Costing) | Een methode waarbij alleen variabele kosten worden toegerekend aan producten of kostendragers, terwijl vaste kosten als periodekosten worden behandeld. | | Contributieconcept | Een benadering waarbij de bijdrage van een product of dienst aan de dekking van vaste kosten en de winst wordt berekend (verkoopprijs minus variabele kosten). | | Nettocontributie | De contributie na aftrek van toewijsbare vaste kosten. | | Brutowinst | De winst na aftrek van de variabele en toewijsbare vaste kosten, maar vóór aftrek van algemene vaste kosten. | | Nettowinst | De uiteindelijke winst na aftrek van alle kosten, inclusief belastingen. | | Break-evenanalyse | Een analyse die het punt bepaalt waarop de totale opbrengsten gelijk zijn aan de totale kosten, waardoor er noch winst, noch verlies wordt geleden. | | Break-evenpoint (BEP) | Het afzet- of omzetniveau waarbij de totale opbrengsten gelijk zijn aan de totale kosten. | | Veiligheidsmarge | Het verschil tussen de werkelijke of verwachte afzet en de break-even afzet, dat aangeeft hoeveel de omzet kan dalen voordat er verlies wordt geleden. | | Rentabiliteitsanalyse | Een analyse die de winstgevendheid van een bedrijf of product evalueert, vaak met behulp van methoden zoals break-evenanalyse. | | Make or Buy Beslissingen | Beslissingen die een organisatie neemt over het zelf produceren van goederen of diensten (make) of het inkopen ervan bij externe leveranciers (buy). | | Kernactiviteit (Core Competence) | Een unieke vaardigheid of activiteit van een organisatie die haar onderscheidt van concurrenten en die cruciaal is voor haar succes. | | Strategische Overwegingen (Make-or-Buy) | Factoren zoals afhankelijkheid van leveranciers, zeggenschap en behoud van kennis die meegenomen worden in de make-or-buy beslissing. | | Monitoringskosten | Kosten die gemaakt worden om de prestaties van externe leveranciers te bewaken en te controleren. | | Afsluitkosten | Kosten die gepaard gaan met het beëindigen van contracten of het reorganiseren van middelen bij uitbesteding. | | Kosten van Misbruik | Potentiële kosten die ontstaan door onbetrouwbaar gedrag van leveranciers, zoals onderprestatie of opportunistische prijsaanpassingen. | | Service Level Agreement (SLA) | Een contract dat de prestatieafspraken tussen een opdrachtgever en een leverancier vastlegt, inclusief kwaliteitsnormen en leveringstermijnen. | | Assortimentsuitbreiding | Het toevoegen van nieuwe producten of productvarianten aan het bestaande assortiment van een organisatie. | | Assortimentsrationalisatie (Sanering) | Het verminderen van het assortiment door producten met lage prestaties of lage winstgevendheid te schrappen. | | Productportfolio Analyse (BCG Matrix) | Een strategisch hulpmiddel dat producten of diensten evalueert op basis van hun relatieve marktaandeel en marktgroei, om investeringsbeslissingen te ondersteunen. | | Cashcow | Een product of dienst met een hoog marktaandeel in een volwassen markt, dat genereert aanzienlijke kasstromen oplevert. | | Star | Een product of dienst met een hoog marktaandeel in een groeimarkt, dat veel investeringen vereist maar potentieel zeer winstgevend is. | | Question Mark (Problem Child) | Een product of dienst met een laag marktaandeel in een groeimarkt, waarvan de toekomstige potentie onzeker is. | | Dog | Een product of dienst met een laag marktaandeel in een volwassen markt, dat vaak wordt afgestoten of afgebouwd. | | Verkoopprijsstructuur | De verschillende elementen die de uiteindelijke verkoopprijs van een product bepalen, zoals kostprijs, kortingen en toeslagen. | | Minimum Order Grootte (MOG) | Het minimale afzet- of omzetniveau per order dat noodzakelijk is om winstgevend te zijn. | | Prijszettingsmethodes | Verschillende benaderingen die organisaties gebruiken om de verkoopprijs van hun producten te bepalen, zoals kostprijs-plus en perceived value pricing. | | Kostprijs-plus (Mark-up) Methode | Een prijszettingsmethode waarbij de verkoopprijs wordt berekend door een winstmarge toe te voegen aan de kostprijs. | | Eenheidsprijs-min (Mark-down) Methode | Een prijszettingsmethode waarbij de verkoopprijs wordt afgeleid van de marktprijs door terug te rekenen op basis van gebruikelijke marges. | | Perceived Value Pricing | Een prijszettingsmethode waarbij de prijs wordt bepaald op basis van de waarde die de klant hecht aan het product of de dienst. | | Competitive Pricing | Een prijszettingsmethode waarbij de prijzen worden afgestemd op die van concurrenten. | | Prijsstrategie | De algemene aanpak die een organisatie kiest voor het bepalen van de prijzen van haar producten en diensten, zoals afroom- of penetratieprijsstrategieën. | | Afroomprijsstrategie | Een prijsstrategie waarbij bij de introductie van een product een hoge prijs wordt gehanteerd om snel kosten terug te verdienen. | | Penetratieprijsstrategie | Een prijsstrategie waarbij bij de introductie van een product een lage prijs wordt gehanteerd om snel marktaandeel te veroveren. | | Discount Pricing | Een prijsstrategie waarbij de prijzen net onder die van de concurrenten worden gehouden. | | Premium Pricing | Een prijsstrategie waarbij een iets hogere prijs wordt gehanteerd dan die van concurrenten, om kwaliteit uit te stralen. | | Price Lining | Een prijsstrategie waarbij een reeks producten tegen eenzelfde prijs wordt aangeboden. | | Marcom-instrumenten | Marketingcommunicatiemiddelen die worden ingezet om een product of dienst te promoten, zoals reclame, publiciteit en personal selling. | | Mediamix | De combinatie van verschillende media die wordt gebruikt om een marketingcommunicatiecampagne uit te voeren. | | Distributieapparaat | Het geheel van activiteiten en middelen die nodig zijn om producten van de producent naar de consument te transporteren. | | Persoonlijke Verkoop | Een promotie-instrument waarbij verkopers direct contact leggen met potentiële klanten om hen te informeren en te overtuigen. | | Sales Promotion | Kortdurende acties die gericht zijn op het stimuleren van de verkoop, zoals kortingen, samples en wedstrijden. | | Non-selling Activiteiten | Activiteiten die niet direct gericht zijn op verkoop, maar wel bijdragen aan de merkbekendheid en het imago, zoals public relations en public affairs. | | Public Relations (PR) | Activiteiten die gericht zijn op het opbouwen en onderhouden van een positief imago en goede relaties met publieke belangengroepen. | | Public Affairs | Activiteiten gericht op het beïnvloeden van overheidsbeleid en wetgeving, en het onderhouden van contacten met belangengroepen. | | Distributiekengetallen | Meetbare indicatoren die de prestaties van het distributiesysteem evalueren, zoals marktbereik en marktdekking. | | Balanced Scorecard (BSC) | Een strategisch managementsysteem dat de prestaties van een organisatie meet en beheert vanuit vier perspectieven: financieel, afnemers, interne processen, en leer & groei. | | Kritische Succesfactoren (KSF'en) | Essentiële factoren die een organisatie moet beheersen om haar strategische doelen te bereiken. | | Prestatie-indicatoren (KPI's) | Meetbare elementen die de prestaties van een organisatie ten opzichte van de kritische succesfactoren bijhouden. | | Financieel Perspectief (BSC) | Het deel van de BSC dat zich richt op de financiële resultaten en de aantrekkelijkheid voor investeerders en financiers. | | Afnemersperspectief (BSC) | Het deel van de BSC dat zich richt op de klanttevredenheid, klantloyaliteit en de waarde die de organisatie voor haar klanten creëert. | | Interne-processen Perspectief (BSC) | Het deel van de BSC dat zich richt op de efficiëntie en effectiviteit van de interne bedrijfsprocessen die nodig zijn om aan de klantbehoeften te voldoen. | | Leer & Groei Perspectief (BSC) | Het deel van de BSC dat zich richt op de capaciteit van de organisatie om te innoveren, te verbeteren en zich aan te passen aan veranderende omstandigheden. | | Maatschappelijk Verantwoord Ondernemen (MVO) | Een benadering van bedrijfsvoering die rekening houdt met de sociale en ecologische impact van de organisatie, naast financiële overwegingen. | | Variantieanalyse | Een analyse die de verschillen tussen gebudgetteerde en gerealiseerde resultaten onderzoekt om de efficiëntie van de organisatie te beoordelen. | | Bezettingsresultaat | Het verschil tussen de werkelijke bezetting en de normale bezetting, wat invloed heeft op de doorrekening van constante kosten. | | Prijsverschillen | Verschillen tussen de voorcalculatie- en nacalculatieprijzen van productiefactoren zoals arbeid en materiaal. | | Efficiencyverschillen | Verschillen die ontstaan doordat er meer of minder hoeveelheden van productiefactoren zijn gebruikt dan in de voorcalculatie is aangenomen. | | Verkoopprijsverschillen | Verschillen tussen de werkelijke en de gebudgetteerde verkoopprijzen. | | Netto Commerciële Bijdrage (NCB) | Een maatstaf die de winstgevendheid van commerciële activiteiten weergeeft na aftrek van alle variabele en commerciële uitgaven. | | Efficiëntie (Doelmatigheid) | De mate waarin een organisatie met de beschikbare middelen en inspanningen de gewenste prestaties kan realiseren; "Doen we de dingen goed?". | | Effectiviteit (Doeltreffendheid) | De mate waarin de organisatie de juiste activiteiten uitvoert om haar beoogde doelen te bereiken; "Doen we de goede dingen?". |