Managementmodellen en organisatiecultuur - 2526 STDN (1).pdf

# Organisatiecultuur: concept en lagen Organisatiecultuur kan worden gedefinieerd als iets dat mensen met elkaar delen, bestaande uit gemeenschappelijke opvattingen en overtuigingen die essentieel zijn voor samenleven en samenwerken, en die het beeld van medewerkers mede bepalen. Het is een aangeleerd en relatief stabiel verschijnsel [2](#page=2). ### 1.1 Het concept van organisatiecultuur volgens Schein Edgar Schein beschrijft cultuur als een gelaagd verschijnsel, bestaande uit drie niveaus [2](#page=2): #### 1.1.1 Artefacten Dit is de meest zichtbare laag van de organisatiecultuur, die door buitenstaanders wordt waargenomen bij een eerste kennismaking. Het omvat alle verschijnselen die men kan zien, horen of voelen binnen de organisatie [2](#page=2). > **Voorbeeld:** De architectuur van het kantoor, de kledingvoorschriften van medewerkers, de gebruikte taal of de symbolen die zichtbaar zijn. #### 1.1.2 (Espoused) Values (geclaimde waarden) Deze laag omvat de waarden die een organisatie communiceert als belangrijk, maar die nog niet noodzakelijkerwijs tot daadwerkelijk gedrag van medewerkers leiden. Het zijn de uitgesproken normen en idealen [2](#page=2). > **Voorbeeld:** Een organisatie die communiceert dat innovatie zeer belangrijk is, maar waar medewerkers toch terughoudend zijn om nieuwe ideeën aan te dragen uit angst voor kritiek. #### 1.1.3 Basic underlying assumptions (basis aannames) Dit is de diepste laag van de cultuur en bevat de fundamentele, vaak verborgen opvattingen die ten grondslag liggen aan het gedrag en de waarden binnen een organisatie. Deze aannames gaan over de aard van de mens, tijd, relaties en de realiteit zelf [2](#page=2). > **Voorbeeld:** De impliciete overtuiging dat hiërarchie essentieel is voor efficiëntie, of de aanname dat consensusvorming altijd de beste beslissingen oplevert. ### 1.2 Factoren die culturele oriëntatie beïnvloeden De tekst suggereert dat verschillende factoren de focus en oriëntatie van een organisatiecultuur kunnen beïnvloeden, waaronder de focus op de lange termijn, de aard van leiderschap en de rol van medewerkers. De specifieke uitwerking van deze factoren is cruciaal voor het begrijpen van de uiteindelijke cultuur [3](#page=3). --- # Evolutie van managementmodellen en cultuurtypering Dit onderdeel beschrijft de historische ontwikkeling van managementmodellen, beginnend bij het rationele doelmodel en eindigend bij het open-systeemmodel, om vervolgens het Competing Values Framework en de bijbehorende cultuurtypen te introduceren. ### 2.1 Historische ontwikkeling van managementmodellen De evolutie van managementmodellen gedurende de 20ste eeuw weerspiegelt een verschuiving in de focus van organisatie-effectiviteit, beïnvloed door de inzichten van grote industriële leiders en een groeiend begrip van verschillende organisatorische factoren. #### 2.1.1 Rationeel doelmodel Dit model, prominent aan het begin van de 20ste eeuw, stelt dat productiviteit en winst de belangrijkste indicatoren zijn voor de effectiviteit van een organisatie. Een duidelijke leiding en richting zijn cruciaal om productieve resultaten te maximaliseren en te concurreren. De focus ligt op het maximaliseren van de winst [4](#page=4). #### 2.1.2 Intern-procesmodel Als aanvulling op het rationele doelmodel, benadrukt het intern-procesmodel de stabiliteit en continuïteit als sleutels tot organisatie-effectiviteit. Routines spelen hierbij een centrale rol om deze stabiliteit te waarborgen. Dit model kenmerkt zich door een sterke hiërarchische structuur [5](#page=5). #### 2.1.3 Human-relationsmodel Dit model, dat zich ontwikkelde van het begin tot het midden van de 20ste eeuw, verschuift de focus naar de inzet, samenhang en het moreel van medewerkers. De gedachte is dat betrokkenheid leidt tot hogere inzet. Dit model week significant af van eerdere modellen doordat het de efficiëntie liet dalen om de focus op motivatie te leggen [5](#page=5). #### 2.1.4 Open-systeemmodel Van het midden tot het einde van de 20ste eeuw ontstond het open-systeemmodel. Dit model beschouwt aanpassingsvermogen en externe ondersteuning als essentieel voor organisatie-effectiviteit. Het legt de nadruk op aanpassing, vernieuwing en een gemeenschappelijke visie en waarden. Dit model onderscheidt zich ook sterk van eerdere modellen [5](#page=5). ### 2.2 Cultuurtypering: Het Competing Values Framework Het Competing Values Framework (CVF), ontwikkeld door Quinn en Cameron biedt een model om de verbanden tussen concurrerende waarden binnen organisaties te visualiseren. Het framework is gebaseerd op twee assen: de interne en externe omgeving, en flexibiliteit versus stabiliteit [6](#page=6). #### 2.2.1 De assen van het framework * **Interne versus externe omgeving:** Deze as bepaalt of de organisatie zich primair richt op interne processen en integratie, of op externe interacties en differentiatie [6](#page=6). * **Flexibiliteit en vrijheid van handelen versus stabiliteit en beheersbaarheid:** Deze as geeft aan in hoeverre de organisatie gericht is op verandering en aanpassing, of juist op structuren en controle [6](#page=6). #### 2.2.2 De vier cultuurtypen Door de twee assen te combineren, ontstaan vier distincte cultuurtypen: ##### 2.2.2.1 Doelgericht (Markt) * **Kenmerken:** Resultaatsgerichte organisatie met een focus op concurrentie [7](#page=7). * **Leiderschap:** Wordt gekenmerkt door strenge, harde bestuurders, concurrenten en producers [7](#page=7). * **Drivers:** Marktaandeel, het behalen van doelstellingen en winstgevendheid [7](#page=7). * **Medewerkers:** Zijn competitief ingesteld en doelgericht [7](#page=7). * **Aandachtspunten:** Reputatie en succes, met een sterke customer focus [7](#page=7). * **Lange termijn:** Gericht op het bereiken van meetbare doelstellingen en het worden van marktleider [7](#page=7). ##### 2.2.2.2 Regelgericht (Hiërarchie) * **Kenmerken:** Een formele en gestructureerde organisatie met een sterke nadruk op controle [7](#page=7). * **Leiderschap:** Fungeert als coördinator, monitor en organisator [7](#page=7). * **Drivers:** Efficiëntie, tijdloosheid, consistentie en uniformiteit [7](#page=7). * **Medewerkers:** Worden gestuurd door procedures [7](#page=7). * **Aandachtspunten:** Het in stand houden van een soepel draaiende organisatie [7](#page=7). * **Lange termijn:** Gericht op stabiliteit, efficiënte resultaten en een soepele uitvoering van taken [7](#page=7). ##### 2.2.2.3 Team gericht (Familie) * **Kenmerken:** Een zeer vriendelijke werkomgeving met een focus op samenwerking [7](#page=7). * **Leiderschap:** Treeft op als facilitator, mentor en teambuilder [7](#page=7). * **Drivers:** Inzet, communicatie en ontwikkeling van medewerkers [7](#page=7). * **Medewerkers:** Voelen zich verbonden door gemeenschappelijke kenmerken, vergelijkbaar met een familie [7](#page=7). * **Aandachtspunten:** Loyaliteit, onderlinge samenhang en tradities [7](#page=7). * **Lange termijn:** De ontwikkeling van medewerkers (HR-focus) en hoge betrokkenheid bepalen de efficiëntie [7](#page=7). ##### 2.2.2.4 Ontwikkelgericht (Adhocratie) * **Kenmerken:** Een dynamische, ondernemende en creatieve werkomgeving, gericht op creatie en toonaangevend zijn [8](#page=8). * **Leiderschap:** Bestaat uit innovators, ondernemers en visionairs [8](#page=8). * **Drivers:** Innovatieve output, transformatie, vrijheid en wendbaarheid [8](#page=8). * **Medewerkers:** Zijn individueel, durven risico's te nemen en steken hun nek uit [8](#page=8). * **Aandachtspunten:** Het bindmiddel is de inzet voor experimenteren en innovaties, zoals nieuwe producten of diensten [8](#page=8). * **Lange termijn:** Er ligt een nadruk op groei en het aanboren van nieuwe bronnen [8](#page=8). ### 2.3 Het Organizational Culture Assessment Instrument (OCAI) Het Organizational Culture Assessment Instrument (OCAI) is een tool die wordt gebruikt om de organisatiecultuur in kaart te brengen, gebaseerd op het Competing Values Framework. Het instrument meet zes dimensies en bepaalt de cultuur aan de hand van de focus van medewerkers op de organisatie, hun betrokkenheid bij veranderingen, hun machtspositie, en een vergelijking tussen de huidige en de gewenste cultuur [8](#page=8). > **Tip:** Begrijp hoe de vier cultuurtypen zich verhouden tot de assen van flexibiliteit/stabiliteit en interne/externe gerichtheid. Dit helpt bij het analyseren van organisaties. > **Tip:** Het OCAI-instrument, gebaseerd op het CVF, is een praktisch hulpmiddel om de cultuur van een organisatie te meten en te evalueren. --- # Operational excellence en de rol van cultuur bij implementatie Dit gedeelte behandelt het belang van organisatiecultuur voor het succes van operational excellence initiatieven, zoals Lean en Six Sigma, en beschrijft de stappen voor implementatie. ## 3 Operational excellence en de rol van cultuur bij implementatie Operational excellence (OpEx) richt zich op het optimaliseren en realiseren van een excellente bedrijfsvoering, waarbij producten en diensten efficiënt en effectief worden gemaakt en geleverd, precies zoals klanten die vragen. Voorbeelden van dergelijke initiatieven zijn Lean en Six Sigma [10](#page=10). ### 3.1 Onderzoek naar operational excellence Onderzoek naar operational excellence wijst uit dat bij programma's gericht op sustainability, slechts ongeveer 10% van de programma's volledig geborgd wordt. Bij een aanzienlijk deel (40%) verloopt de borging moeizaam of wordt het programma herstart. Helaas stopt 50% van de OpEx programma's of het bedrijf gaat failliet. Dit duidt erop dat hoewel programma's vaak worden opgestart op basis van systemen en tools en hierbij deels succesvol zijn, de cultuur vaak de ontbrekende factor is voor duurzaamheid. De rol van leidinggevenden is hierin cruciaal [10](#page=10). ### 3.2 De rol van cultuur in operational excellence #### 3.2.1 Het Shingo model en cultuur Het Shingo model benadrukt het belang van het eigen maken van de cultuur door medewerkers. Dit kan worden bereikt door middel van verhalen en storytelling voor verankering in het heden, het creëren van rituelen die aangeven waar belang aan gehecht wordt, het gebruik van materiële symbolen, en het ontwikkelen van een eigen organisatietaal die als identificatiemiddel dient [12](#page=12). #### 3.2.2 Management en cultuur Managers spelen een sleutelrol als cultuurdragers en dienen 'leading by example' te geven. Hun gedrag vormt de leidraad voor het leiderschap binnen de organisatie [12](#page=12). > **Tip:** Cultuur wordt gevormd door de verhalen die verteld worden, de rituelen die gevolgd worden, en de symbolen die gebruikt worden [12](#page=12). #### 3.2.3 Sterke versus zwakke cultuur Een organisatiecultuur kan sterk of zwak zijn. Een sterke cultuur kenmerkt zich door gedeelde waarden en een hoge mate van betrokkenheid, terwijl een zwakke cultuur minder cohesie kent [13](#page=13). ### 3.3 Cultuur van continu verbeteren #### 3.3.1 Magnet Hospitals als voorbeeld "Magnet Hospitals" worden gekenmerkt door een specifieke model voor patiëntenzorg gebaseerd op gedeelde waarden. Ze tonen hoge organisatorische betrokkenheid van verpleegkundigen door middel van 'shared governance'. Daarnaast bieden ze carrièrekansen (horizontaal en verticaal) en focussen ze sterk op patiëntuitkomsten, evenals op de relatie met artsen en andere stakeholders. Dit levert een strategisch voordeel op [14](#page=14). #### 3.3.2 Journey to nursing excellence De "Journey to Nursing Excellence" begint met de beslissing om te starten met Magnet recognition, met een focus op empirische resultaten, empowerment van medewerkers, transformationeel leiderschap, uitmuntende patiëntenzorg, en nieuwe kennis en innovatie [14](#page=14). #### 3.3.3 Implementatie van continu verbetercultuur in ziekenhuizen De implementatie van een cultuur van continu verbeteren in een ziekenhuis is een strategische beslissing om toekomstige uitdagingen, zoals de spanning tussen kwaliteit/patiëntveiligheid en kostenefficiëntie, de arbeidsmarkt, en een snel veranderende omgeving, het hoofd te bieden [15](#page=15). Een positieve 'Nurse Work Environment' is essentieel en wordt gekenmerkt door: * Capaciteit om verpleegkundigen aan te trekken en te behouden [15](#page=15). * Een participatieve managementstijl [15](#page=15). * Sterk verpleegkundig leiderschap [15](#page=15). * Een vlakke organisatiestructuur [15](#page=15). * Een focus op kwaliteit en training [15](#page=15). ### 3.4 Stappen voor implementatie van een continu verbetercultuur Het wijzigen van een organisatiecultuur vereist een gestructureerd aanpak. De volgende stappen worden aanbevolen voor de implementatie van een continu verbetercultuur [16](#page=16): 1. **Doel verduidelijken:** Dit omvat het geven van informatie aan alle medewerkers en het communiceren van een duidelijke strategie en doelstellingen [17](#page=17). 2. **Best practices identificeren:** Dit kan door werkbezoeken te brengen aan andere ziekenhuizen, pilootafdelingen te bepalen, en de resultaten hiervan te communiceren [17](#page=17). 3. **Strategische projecten bepalen:** Voorbeelden hiervan zijn de implementatie van programma's zoals 'Productive Ward – Releasing Time to Care', Team Resource Management training, en PW+ [17](#page=17). 4. **(Kleine) successen identificeren:** Het vieren van successen via showcases en marktplaatsen helpt bij het creëren van momentum [17](#page=17). 5. **Meetbare aspecten en mijlpalen bepalen:** Het vaststellen van indicatoren, zoals het percentage tijd besteed aan directe zorg en nurse-sensitive clinical outcomes [18](#page=18). 6. **Communicatie:** Continue en effectieve communicatie is cruciaal gedurende het hele proces [18](#page=18). 7. **Leiderschapsontwikkeling:** Dit omvat Lean leadership opleidingen, masterclasses in lean leadership, en het bevorderen van coachend en inspirerend leidinggeven, wat leidt tot een nieuw verwachtingspatroon van hoofden verpleegkundige zorg (HVK) [18](#page=18). > **Voorbeeld:** Een concrete actie voor stap 1 (Doel verduidelijken) zijn informatie sessies voor alle medewerkers om de strategie en doelstellingen van de continu verbetercultuur te communiceren [17](#page=17). ### 3.5 Effecten en impact van implementatie #### 3.5.1 Effecten van "Productive Ward" De implementatie van initiatieven zoals "Productive Ward" heeft significante effecten op de organisatie: * **Meer empowerment:** Dit uit zich in een grotere invloed van de frontlinie medewerkers ('bottom-up'), meer 'group ownership', zelfcontrole, hogere betrokkenheid, en een toegenomen zelfoplossend vermogen. Traditionele hiërarchieën en mindsets worden hierbij herzien [19](#page=19). * **Leiderschap:** De betrokkenheid van de CEO als 'visible leader of Lean' en transformationeel leiderschap (afstappen van 'command and control') zijn essentieel. Dit leidt tot toegenomen verpleegkundig leiderschap, met een verbeterd probleemoplossend vermogen van verpleegkundigen en betere promotiekansen [19](#page=19). #### 3.5.2 Algemene perceptie en welzijn Verdere effecten omvatten: * Een algemene positievere perceptie van de verpleegkundige-arts relatie, wat samenhangt met een hoger gemiddelde bij actieve deelname aan het programma [19](#page=19). * Een positievere perceptie van het verpleegkundig management en de organisatorische ondersteuning, eveneens gerelateerd aan actieve deelname [19](#page=19). * Een vermindering van het percentage medewerkers dat kwetsbaar is voor burn-out. De cijfers tonen een daling van 3,3% naar 0,7% over verschillende meetmomenten (T0-T3). Kwetsbaarheid voor burn-out wordt gedefinieerd als hoge emotionele uitputting, hoge depersonalisatie en lage persoonlijke bekwaamheid [19](#page=19). > **Tip:** Leiderschap, empowerment en een positieve perceptie van de werkrelaties en organisatie zijn cruciale uitkomsten van een succesvolle implementatie van continu verbeterculturen, met directe impact op het welzijn van medewerkers [19](#page=19). --- # Cultuurmanagement en innovatie Cultuurmanagement en organisatiecultuur vormen de basis voor innovaties, waarbij managers actief een cultuur kunnen creëren en beheren die innovatie bevordert. ### 4.1 De rol van managementmodellen en organisatiecultuur bij innovaties Managementmodellen en organisatiecultuur zijn fundamenteel voor het succes van innovaties binnen een organisatie. De cultuur van een organisatie bepaalt in grote mate hoe innovatie wordt ontvangen, omarmd en geïmplementeerd. Managers spelen een cruciale rol in het vormgeven en beïnvloeden van deze cultuur [12](#page=12) [1](#page=1) [20](#page=20). ### 4.2 Managementmodellen en cultuurvorming Verschillende managementmodellen bieden kaders voor het begrijpen en beïnvloeden van organisatiecultuur, wat essentieel is voor innovatie [1](#page=1). #### 4.2.1 Het Shingo model en cultuur Het Shingo model benadrukt hoe medewerkers de cultuur eigen kunnen maken door middel van verhalen (storytelling), rituelen, materiële symbolen en het gebruik van specifieke organisatie­taal. Deze elementen dienen als identificatiemiddelen en verankeren de gewenste waarden en normen binnen de organisatie [12](#page=12). > **Tip:** Het actief inzetten van storytelling en het creëren van duidelijke rituelen kan helpen om een innovatie­gerichte cultuur te verstevigen. #### 4.2.2 De rol van managers als cultuurdragers Managers zijn de primaire dragers van de organisatiecultuur en hebben de verantwoordelijkheid om deze actief te beïnvloeden. Door "leading by example" te geven, vormen managers een leidraad voor leiderschap binnen de organisatie [12](#page=12). > **Voorbeeld:** Een manager die zelf openstaat voor nieuwe ideeën en het experimenteren aanmoedigt, zal deze houding waarschijnlijk zien weerspiegeld worden in het gedrag van hun teamleden. ### 4.3 Cultuur van continu verbeteren en innovatie Een cultuur die gericht is op continu verbeteren kan een sterke basis vormen voor innovatie. #### 4.3.1 Kenmerken van 'Magnet Hospitals' Organisaties die zich kenmerken als 'Magnet Hospitals' vertonen specifieke culturele eigenschappen die innovatie en excellentie bevorderen. Deze omvatten [14](#page=14): * Een gedeeld waardenmodel (shared values) in de patiëntenzorg [14](#page=14). * Hoge organisatorische betrokkenheid van verpleegkundigen door middel van 'shared governance' [14](#page=14). * Aanwezigheid van carrière­opportuniteiten, zowel horizontaal als verticaal [14](#page=14). * Sterke focus op patiënt­uitkomsten (patient outcomes) [14](#page=14). * Een positieve relatie met artsen en andere stakeholders binnen de organisatie [14](#page=14). #### 4.3.2 De 'Journey to nursing excellence' Het streven naar 'Magnet recognition' impliceert een focus op empirische uitkomsten, empowerment van medewerkers, transformationeel leiderschap, uitmuntende patiëntenzorg en het stimuleren van nieuwe kennis en innovatie. Dit toont aan hoe een specifieke culturele reis innovatie kan aanwakkeren [14](#page=14). ### 4.4 Effecten van cultuurverandering op innovatie en empowerment Het implementeren van cultuurveranderings­initiatieven, zoals het 'Productive Ward' model, kan leiden tot significante positieve effecten op het gebied van innovatie, empowerment en welzijn van medewerkers [19](#page=19). #### 4.4.1 Empowerment en zelfoplossend vermogen Een 'bottom-up' benadering, waarbij frontline medewerkers meer inspraak krijgen ('group ownership'), vergroot hun zelf­controle en betrokkenheid. Dit leidt tot een toename van het zelf­oplossend vermogen, waarbij traditionele hiërarchieën en mindsets worden herzien [19](#page=19). #### 4.4.2 Leiderschap en innovatie Actieve betrokkenheid van het CEO­niveau ('visible leaders') en de toepassing van transformationeel leiderschap, waarbij de 'command and control' mentaliteit wordt verlaten, bevorderen innovatie. Dit leidt tot toegenomen verpleegkundig leiderschap, verbeterd probleem­oplossend vermogen en betere promotie­kansen voor verpleegkundigen [19](#page=19). #### 4.4.3 Perceptie en welzijn van medewerkers Initiatieven zoals 'Productive Ward' hebben een positieve impact op de perceptie van de relatie tussen verpleegkundigen en artsen, de perceptie van verpleegkundig management en de ondersteuning vanuit het ziekenhuis­management. Daarnaast is er een significante daling van het percentage medewerkers dat kwetsbaar is voor een burn-out [19](#page=19). > **Voorbeeld:** De implementatie van Lean binnen een ziekenhuis, gecombineerd met leiderschaps­ontwikkeling, heeft aangetoond het aantal burn-out gevallen te verminderen en het zelf­oplossend vermogen van verpleegkundigen te vergroten [19](#page=19). ### 4.5 Het belang van actief cultuurmanagement Het actief creëren en beheren van cultuur is van essentieel belang voor leiders. Zoals Edgar Schein stelt: "The only thing of real importance that leaders do is to create and manage culture. If you do not manage culture, it manages you, and you may not even be aware of the extent to which this is happening.". Zonder actief management kan de cultuur de organisatie leiden zonder dat men zich daarvan bewust is, wat innovatie kan belemmeren [20](#page=20). > **Tip:** Identificeer de kernwaarden die innovatie ondersteunen en ontwikkel strategieën om deze waarden in de dagelijkse praktijk te verankeren via leiderschap, communicatie en processen. --- ## Veelgemaakte fouten om te vermijden - Bestudeer alle onderwerpen grondig voor examens - Let op formules en belangrijke definities - Oefen met de voorbeelden in elke sectie - Memoriseer niet zonder de onderliggende concepten te begrijpen

| Term | Definition | |------|------------| | Organisatiecultuur | Een systeem van gedeelde opvattingen, waarden en overtuigingen binnen een organisatie, dat het gedrag en de interacties van medewerkers beïnvloedt en aangeleerd en stabiel is. | | Artefacten | De zichtbare, tastbare en hoorbare elementen van een organisatiecultuur die direct waarneembaar zijn voor buitenstaanders, zoals gedrag, taalgebruik, architectuur en kleding. | | (Aangenomen) Waarden | De expliciet uitgesproken principes en standaarden die een organisatie belangrijk acht, maar die niet noodzakelijk altijd overeenkomen met het daadwerkelijke gedrag van medewerkers. | | Basale onderliggende aannames | De diepste, vaak onbewuste en universeel geaccepteerde overtuigingen en opvattingen binnen een organisatie over de mens, de wereld en relaties, die het gedrag sturen. | | Managementmodellen | Theoretische kaders en structuren die worden gebruikt om de organisatie en het management ervan te begrijpen, te analyseren en te sturen, met als doel effectiviteit en efficiëntie te bereiken. | | Rationeel doelmodel | Een managementmodel dat de nadruk legt op productiviteit en winst als primaire maatstaven voor organisatie-effectiviteit, met een focus op duidelijke leiding en concurrentie. | | Intern-procesmodel | Een managementmodel dat stabiliteit en continuïteit nastreeft door middel van gevestigde routines en een sterke hiërarchische structuur, als aanvulling op het rationeel doelmodel. | | Human-relationsmodel | Een managementmodel dat zich richt op de betrokkenheid, het moreel en de motivatie van medewerkers, omdat dit essentieel wordt geacht voor efficiëntie en productiviteit. | | Open-systeemmodel | Een managementmodel dat aanpassingsvermogen aan de externe omgeving en continue vernieuwing benadrukt, met een gemeenschappelijke visie en waarden als drijfveren. | | Competing Values Framework (CVF) | Een model dat de culturele complexiteit van organisaties analyseert door twee assen te hanteren: interne versus externe gerichtheid en flexibiliteit versus stabiliteit, resulterend in vier cultuurtypen. | | Doelgericht (Markt) | Een cultuurtype binnen het CVF gekenmerkt door een sterke focus op resultaten, concurrentie, marktpositie en winstgevendheid, met een leiderschap dat streng en resultaatgericht is. | | Regelgericht (Hiërarchie) | Een cultuurtype binnen het CVF dat zich richt op controle, efficiëntie, stabiliteit en uniformiteit door middel van formele procedures, duidelijke regels en een hiërarchische structuur. | | Team gericht (Familie) | Een cultuurtype binnen het CVF dat een vriendelijke, samenwerkingsgerichte werkomgeving bevordert, met nadruk op communicatie, betrokkenheid, loyaliteit en de ontwikkeling van medewerkers. | | Ontwikkelgericht (Adhocratie) | Een cultuurtype binnen het CVF dat een dynamische, ondernemende en creatieve omgeving stimuleert, gericht op innovatie, transformatie, vrijheid en het nemen van risico's. | | Organizational Culture Assessment Instrument (OCAI) | Een instrument gebaseerd op het Competing Values Framework dat wordt gebruikt om de huidige en gewenste organisatiecultuur in kaart te brengen via medewerkersbeoordelingen over zes dimensies. | | Operational excellence (OpEx) | Een bedrijfsfilosofie die gericht is op het optimaliseren en continu verbeteren van bedrijfsprocessen om efficiënt en effectief hoogwaardige producten en diensten te leveren die aan de klantvraag voldoen. | | Lean Management | Een methodologie gericht op het elimineren van verspilling in processen en het maximaliseren van waarde voor de klant, met als doel efficiëntie en productiviteit te verhogen. | | Six Sigma | Een datagedreven methodologie gericht op het reduceren van variabiliteit en defecten in processen, met als doel de kwaliteit van producten en diensten te verbeteren en klanttevredenheid te verhogen. | | Shingo model | Een raamwerk voor operationele excellentie dat de nadruk legt op het creëren van een cultuur van continu verbeteren door middel van gedragsverandering, verhalen, rituelen en symbolen. | | Sterke cultuur | Een organisatiecultuur waarbij de kernwaarden en normen breed worden gedeeld en intensief worden nageleefd door de meeste medewerkers, wat leidt tot een hoge mate van cohesie en controle. | | Zwakke cultuur | Een organisatiecultuur waarbij de kernwaarden en normen niet breed worden gedeeld of intensief worden nageleefd, wat kan leiden tot inconsistent gedrag en minder organisatie-identificatie. | | Magnet Hospitals | Ziekenhuizen die worden erkend voor uitstekende verpleegkundige zorg, gekenmerkt door gedeelde waarden, hoge betrokkenheid van verpleegkundigen, carrièrekansen en focus op patiëntresultaten. | | Shared governance | Een organisatiestructuur waarbij verpleegkundigen actief betrokken zijn bij besluitvorming over professionele praktijkvoering, wat leidt tot meer autonomie en empowerment. | | Empowerment | Het proces waarbij medewerkers meer zeggenschap, verantwoordelijkheid en autonomie krijgen over hun werk, wat kan leiden tot hogere betrokkenheid en betere prestaties. | | Transformationeel leiderschap | Een leiderschapsstijl die medewerkers inspireert en motiveert om boven hun eigenbelang uit te stijgen en te streven naar gemeenschappelijke doelen, door middel van visie, inspiratie en intellectuele stimulatie. | | Burnout | Een syndroom van emotionele uitputting, depersonalisatie en verminderde persoonlijke prestatie, vaak veroorzaakt door chronische stress op het werk. |