Cursus Advieskunde in de Praktijk_AJ 25-26.pdf

# De rol en organisatie van advieskunde Dit onderwerp verkent de kernprincipes van advieskunde, de rol van de adviseur binnen organisaties, en de twee fundamentele modellen van organisatieontwerp die van invloed zijn op adviesprocessen. ### 1.1 De visie op adviseren Adviseren wordt beschouwd als een professie waarbij kennis en ervaring worden gedeeld in ruil voor een vergoeding. Een cruciaal onderscheidend element van een adviseur ten opzichte van andere rollen binnen een organisatie is de informele invloed op besluitvorming, in tegenstelling tot de formele invloed van leidinggevenden. Leidinggevenden bezitten de bevoegdheid om te bepalen wat er moet gebeuren, wie welke taken uitvoert, wanneer deze voltooid moeten zijn, en hoe budgetten worden besteed. Ondersteunende functies daarentegen richten zich op operationele dienstverlening, zoals administratie, planning en onderhoud, ter ondersteuning van het primaire proces van de organisatie. Het primaire proces omvat de kernactiviteiten waarvoor de organisatie inkomsten genereert, zoals productie, ontwerp of zorgverlening [5](#page=5). De adviseur opereert buiten de formele bevoegdheden van leidinggevenden en de operationele ondersteuning. De toegevoegde waarde van een adviseur ligt in vakkennis, organisatieonderzoek, en begeleiding van mensen en teams. De specifieke stijlen en rollen van een adviseur zijn adaptief en afhankelijk van de situatie, de doelen en de wensen van de klant [5](#page=5). #### 1.1.1 Basisprincipes voor de adviseur Uit internationale samenwerkingen van organisatieadviseurs zijn de volgende kernprincipes geformuleerd [5](#page=5): * Doe geen afbreuk aan je eigen normen en waarden. * Blijf werken aan de relatie met de ander en bouw vertrouwen op. * Durf jezelf kwetsbaar op te stellen. * Blijf aandacht besteden aan de situatie. * Help de organisatie bij het maken van keuzes door opties aan te bieden. * Besteed voldoende aandacht aan draagvlak voor je advies. Deze principes vormen een rode draad door de cursus en zijn essentieel om consequent toe te passen [5](#page=5). ### 1.2 De schijf van vijf Het adviseren kent verschillende niveaus, variërend van advies over wetswijzigingen tot sparren over toekomstige mogelijkheden. Deze niveaus worden verdiept door een verband te leggen tussen het niveau van het advies, de rol, de stijl, de vaardigheden, de competenties en het daaruit voortvloeiende vertrouwen. De klantvraag bepaalt uiteindelijk de focus van de adviseur, wat het belang van de relatie tussen klantvraag en de door de adviseur toegevoegde lagen benadrukt. De kwaliteit van het advies is even belangrijk als de acceptatie ervan voor een succesvolle probleemoplossing. De opdrachtgever, de aard van het probleem en de eigenschappen van de adviseur bepalen samen de gewenste rol van de adviseur [6](#page=6). De schijf van vijf is een model dat de adviseur helpt om continu toegevoegde waarde te leveren en bestaat uit vijf elementen: * Rollen van de adviseur. * Stijlen van de adviseur. * Vaardigheden van de adviseur. * Competenties van de adviseur. * Cirkels van vertrouwen. Het model begint met vijf verschillende adviesrollen die kunnen bijdragen aan rolvariatie in de praktijk. Dit helpt om te voorkomen dat een adviseur zich te veel richt op de inhoud ten koste van het proces of de klantrelatie. Vervolgens leert de adviseur welke stijl bij welke rol past en hoe eigen kwaliteiten beter ingezet kunnen worden. Dit stelt de adviseur in staat om valkuilen te herkennen en erop te anticiperen, wat leidt tot een toenemende competentie. Reflectie is een cruciale methode voor competentieontwikkeling, waardoor ervaringen worden benut en zelfvertrouwen groeit, wat op zijn beurt het vertrouwen in relaties versterkt [6](#page=6) [7](#page=7). ### 1.3 Twee verschillende manieren van organiseren Er bestaan twee concurrerende organisatie-modellen: het Angelsaksische model en het Rijnlandse model [7](#page=7). #### 1.3.1 Angelsaksisch model Dit model is gericht op individuele prestaties en het behartigen van de financiële belangen van aandeelhouders, met als doel productiviteit te genereren. Kenmerken zijn onder andere [7](#page=7): * "Wie baas is, mag het zeggen." * Het bieden van duidelijke afspraken en richtlijnen voor houvast. * Centralisatie van besluitvorming. * Plannen met een duidelijk begin en einde. * Taakgericht leidinggeven. * Focus op de korte(re) termijn. #### 1.3.2 Rijnlandse model Centraal in dit model staan avontuur, dialoog en vertrouwen. Kenmerken zijn [7](#page=7): * Het "poldermodel". * Management heeft vertrouwen in de kwaliteiten van personeel. * Personeel vertrouwt erop dat het bedrijf goed voor medewerkers zorgt. * Nadruk op samenwerking. * Respect en waardering voor expertise en vakmanschap. * "Wie het weet, mag het zeggen." * Een goede werksfeer en flexibiliteit. * Leidinggevende stijl gericht op mensen, teams en onderlinge communicatie. * Focus op de langere termijn. De meeste organisaties in België en Nederland vertonen kenmerken van beide modellen. Managers neigen vaker naar het Angelsaksische model, terwijl creatieve professionals en vakmensen vaak een voorkeur hebben voor het Rijnlandse model. Adviesprocessen brengen deze twee werelden samen, waarbij participatie en samen beslissen sleutelwoorden zijn in het Rijnlandse model, en sturing van processen en projecten door de leiding centraal staat in het Angelsaksische model [7](#page=7). --- # De adviseur: relatie, waarde en vaardigheden Dit deel behandelt de kernaspecten van het adviesvak, met focus op de relatie met de klant, het toevoegen van waarde, het belang van continu leren, en de essentiële vaardigheden van een adviseur, inclusief een basishouding en praktische tips. ### 2.1 De relatie met de klant Adviseren is in essentie een sociaal proces waarbij een goede relatie met de klant cruciaal is voor motivatie en inspiratie. Klanten hebben een adviseur nodig vanwege specifieke kennis, ervaring, tijdgebrek, of omwille van onafhankelijk oordeel in een bepaalde (werk)relatie. Een klant stelt zich bij aanvang van een traject, zichtbaar of onzichtbaar, kwetsbaar op [9](#page=9). #### 2.1.1 Externe vs. Interne adviseur * **Externe adviseur:** De relatie kan aanvankelijk verder af staan, mede door eventuele samenwerking met andere externe adviseurs. De focus ligt hierdoor sneller op de inhoud, wat het opbouwen van een directe klantrelatie bemoeilijkt [9](#page=9). * **Interne adviseur:** Kan direct aan tafel zitten met een lijnmanager, wat leidt tot korte beslissingslijnen en directe toegang tot budget en bevoegdheden. De kennismaking vergt tijd, waarbij de focus ligt op het uitwisselen van visies en ervaringen. Pas na een wederzijdse ‘klik’ en opgebouwd vertrouwen wordt de inhoud besproken [9](#page=9). #### 2.1.2 Conflicten tijdens adviesprocessen Adviesprocessen leiden tot leren en nieuwe inzichten voor zowel adviseur als klant. Conflicten of verschillen van inzicht, bijvoorbeeld over wederzijdse verwachtingen, zijn vaak de triggers voor leermomenten [9](#page=9). **Stappen bij een conflict:** * **Stel vragen:** Identificeer of het conflict inhoudelijk (scope, doel) of persoonlijk (betrokkenen, rol, stijl) van aard is [10](#page=10). * **Benoem het conflict:** Soms is de ander zich niet bewust van het probleem [10](#page=10). * **Doe mee aan intervisiegroepen:** Leer van collega-adviseurs [10](#page=10). * **Houd rekening met emoties:** Mens en emotie zijn onlosmakelijk verbonden [10](#page=10). Conflicten vloeien vaak voort uit afwijkende belangen binnen de organisatie of een afdeling. De adviseur dient het gezamenlijke belang van de opdracht niet uit het oog te verliezen [10](#page=10). > **Tip:** Kies je gevechten ('Choose your battles'). Wees flexibel bij kleinigheidjes, maar toon moed en pak situaties elegant aan wanneer het de doelstellingen van anderen bedreigt. Geef altijd voorrang aan het belang van de groep [10](#page=10). > **Voorbeeld:** Een trainer die te maken krijgt met een deelnemer die veel negatieve aandacht vraagt, waardoor de groep benadeeld wordt. Ingrijpen is noodzakelijk om verlies voor iedereen te voorkomen [10](#page=10). #### 2.1.3 Framing Framing verwijst naar het beeld dat we hebben over wat goed en niet goed is, gevormd door kaders en aannames. Wanneer een aanname breed wordt geaccepteerd, wordt deze deel van de cultuur. Ons gedrag passen we aan het beeld in ons hoofd aan, vergelijkbaar met het spelen van een rol [10](#page=10) [11](#page=11). > **Voorbeeld:** De verwachting dat iemand de rol van coach aanneemt, leidt tot ander gedrag dan bij het geven van een presentatie voor de directie [11](#page=11). De positie van de adviseur, de presentatie, omgang en aanbevelingen door anderen beïnvloeden hoe men gezien wordt. Interne adviseurs voelen zich soms niet gehoord, vooral als ze nieuw zijn begonnen [11](#page=11). #### 2.1.4 Het doel en de beloning Een mismatch in adviestrajecten hangt vaak samen met het doel, of het ontbreken daarvan. Het doel dient zo klein en specifiek mogelijk geformuleerd te worden. Beloning, zowel materieel als mentaal, is eveneens belangrijk. Het gezamenlijke doel is bereikt wanneer beide partijen aan het einde van het traject een gevoel van beloning ervaren [11](#page=11). **Adviezen voor de adviseur:** * Bevorder de samenwerking op vriendelijke wijze [11](#page=11). * Zorg voor jezelf: vraag naar de doelen van de ander, maar ook naar je eigen doelen [11](#page=11). De gezamenlijke beloning is doorgaans de verzamelde kennis of informatie, aangevuld met de energie die beide partijen waarderen [11](#page=11). #### 2.1.5 De scope De scope definieert de grenzen van de opdracht, zoals het aantal mensen, afdelingen, thema's en de rol van de adviseur. Heldere communicatie over de scope voorkomt misverstanden en is bepalend voor de aansprakelijkheid en de kwaliteit van het advies (het nakomen van afspraken) [12](#page=12). **Doorvragen voor duidelijkheid over de scope:** * Aantal en kenmerken van betrokken personen (ervaring, contractvorm) [12](#page=12). * Specifieke thema's en de bedoeling ervan [12](#page=12). * Aard van de onderzochte arbeidsomstandigheden [12](#page=12). * Verwachte rol van de adviseur (bemiddelaar, coach) [12](#page=12). Indien er duidelijk twee aparte vragen zijn, wordt de opdracht best opgesplitst in twee delen met elk een eigen doel en scope. Een adviseur werkt niet anders dan een aannemer; de opdracht wordt bevestigd met een raming van tijd, mensen en materiaal [12](#page=12). #### 2.1.6 De focus Het is cruciaal om het oorspronkelijke plan te volgen en weerstand te bieden aan verleidingen zoals nieuwe vragen of managers die je aan hun kant willen hebben [12](#page=12). **De ja/nee-regel voor het behouden van focus:** * Vormt de nieuwe vraag een gevaar voor het bereiken van het doel [13](#page=13)? * Levert de nieuwe vraag risico's op voor de uiteindelijke beloning van de klant en de adviseur [13](#page=13)? Wanneer een nieuwe vraag geen gevaar oplevert voor het doel, start je een nieuw adviesproces [13](#page=13). ### 2.2 Waarde toevoegen en blijven leren Om goed te kunnen adviseren is zelfkennis essentieel. Regelmatige reflectie op het eigen handelen helpt bij persoonlijke ontwikkeling [13](#page=13). #### 2.2.1 Zelfreflectie: Wie ben ik? Nieuwe situaties onthullen aspecten van onszelf die we in bekende omstandigheden niet altijd kennen. Methodes zoals intervisie en reflectie op het grotere geheel (eigen waarden vs. organisatie-waarden) kunnen hierbij helpen [13](#page=13). * **Intervisie:** Bespreken van casussen met collega-adviseurs om blinde vlekken te verkleinen en de onbekende ‘ik’ naar buiten te brengen [13](#page=13). * **Intervisiemethode ‘5 stappen’:** Vraagintroductie, probleemverkenning, kern formuleren, adviesronde, evaluatie [13](#page=13). * **Reflectie op het grotere geheel:** Vragen of de eigen waarden passen bij die van de organisatie [14](#page=14). * **Persoonlijkheidskenmerken:** Het inzicht dat bepaalde persoonlijkheidseigenschappen, zoals introversie, minder goed passen bij taken die veel energie kosten, zoals trainer-adviseur zijn [14](#page=14). > **Voorbeeld:** Een introverte adviseur die energie krijgt door momenten van rust in te plannen, zoals tijdens de pauze of op weg naar afspraken, om zo zijn beroep weer plezierig te maken [14](#page=14). #### 2.2.2 Zelfreflectie: Wat wil ik? De vraag ‘Wat wil ik?’ kan regelmatig terugkomen, mede door veranderende omstandigheden of de wensen van de klant. Het stellen van een concreet doel in een opdracht geeft meer regie [14](#page=14). * **Schaalwandelen:** Een schaal van 1 tot 10 gebruiken om de huidige positie ten opzichte van een concreet doel te bepalen en stappen te formuleren [14](#page=14). * **Maak je eigen toekomstplan:** De uitkomsten omzetten in een SMART-plan (Specifiek, Meetbaar, Acceptabel, Realistisch, Tijdsgebonden) [14](#page=14). #### 2.2.3 Zelfreflectie: Wat kan ik? Het Peterprincipe stelt dat werknemers in een hiërarchie tot hun niveau van incompetentie kunnen stijgen, wat kan leiden tot onnodige stress en verminderde prestaties [15](#page=15). * **Het Johari-venster:** Dit model helpt bij persoonlijke ontwikkeling door de relatie tussen persoonlijke eigenschappen en hoe anderen die waarnemen te beschrijven in vier kwadranten: bekend bij mezelf en anderen, verborgen gebied (bekend bij mezelf, onbekend bij anderen), blinde vlek (onbekend bij mezelf, bekend bij anderen), en onbekend gebied. Door open communicatie kan het verborgen gebied verkleind worden, en door reflectie kan de blinde vlek verkleind worden [15](#page=15). #### 2.2.4 Zelfreflectie: Wat weet ik? Vóór het internet had de adviseur vaak een kennisvoorsprong. Tegenwoordig kan een overvloed aan informatie leiden tot onzekerheid bij klanten, waar de adviseur zich kan onderscheiden door theoretische kennis praktisch toe te passen en maatwerk te leveren [16](#page=16). * **Zoek een niche:** Adviseurs met een specialiteit zijn het meest succesvol [16](#page=16). * **Blijf onafhankelijk denken:** Houd kennis actueel, sta sterk in je schoenen en vind de balans tussen eigen ervaring en de meningen van anderen [16](#page=16). #### 2.2.5 Zelfreflectie: Wie ken ik? Een goed netwerk is van belang om te weten wie te bellen voor kennis, sparring, of feedback [16](#page=16). * **Word lid van een beroepsvereniging:** Ontmoet collega's en breid je netwerk uit [17](#page=17). * **Kijk regelmatig op sociale media:** Laat een digitale voetafdruk achter [17](#page=17). * **Durf te delen:** Deel informatie om als expert gezien te worden [17](#page=17). ### 2.3 De vijf vaardigheden Organisaties hebben behoefte aan adviseurs die in staat zijn complexe vraagstukken te doorgronden, rekening houdend met tegengestelde belangen, emoties en onuitgesproken opvattingen. Een adviseur brengt kennis, ervaring en tools mee, en de vaardigheden bepalen wat hij kan. De kernvraag is welke vaardigheden de kans op slagen bij adviestrajecten vergroten [34](#page=34). #### 2.3.1 Basishouding als adviseur Een positieve houding, voortkomend uit plezier in taken en een goed begrip van eigen vaardigheden, straalt dit (onbewust) uit naar de klant. Een goede basishouding zorgt ervoor dat vaardigheden effectief ingezet kunnen worden [34](#page=34) [35](#page=35). **Tips voor de basishouding:** * **Een open houding:** Luister zonder oordeel en zet het stemmetje in je hoofd stil [35](#page=35). * **Een onbevangen houding:** Stel open vragen, vraag door zonder oordeel, vermijd negatieve bijvoeglijke naamwoorden en generalisaties [35](#page=35). * **Een luisterende houding:** Laat de ander praten en zoek aanknopingspunten voor vervolgvragen [35](#page=35). * **Een lerende houding:** Durf het te proberen, vraag om hulp en oefen, ook als je je nog niet volledig vaardig acht [35](#page=35). * **Een congruente houding:** Zorg dat je houding overeenstemt met de rol die je inneemt ('Practice what you preach') [35](#page=35). **Praktische tips voor je houding:** * Laat OMA thuis (Oordelen, Meningen, Aannames) [36](#page=36). * Smeer NIVEA (Niet Invullen voor een Ander) [36](#page=36). * Raak de KLUTS niet kwijt (Kijken, Luisteren, Doorvragen, Uitvragen, Toetsen, Samenvatten) [36](#page=36). * Neem ANNA mee (Altijd Navragen, Nooit Aannemen) [36](#page=36). * Wees een OEN (Open, Eerlijk en Nieuwsgierig) [36](#page=36). #### 2.3.2 Ontwikkelen van vaardigheden Vaardigheden worden voornamelijk ontwikkeld door veel te oefenen, door vallen en opstaan [36](#page=36). #### 2.3.3 De vijf vaardigheden in de praktijk Afhankelijk van de klantvraag doet de adviseur een beroep op één of meer vaardigheden. De volgende vijf vaardigheden helpen in het algemeen bij succesvol adviseren [34](#page=34) [36](#page=36). ##### 2.3.3.1 Onderzoeken Onderzoek kan theoretisch (verklaring zoeken) of praktisch (ingreep voorbereiden en uitvoeren) zijn [36](#page=36). * **Theoriegerichte cyclus:** Zoekt naar verklaringen (Waarom is dat zo?) [36](#page=36). * **Praktijkgerichte cyclus:** Bereidt ingrepen of veranderingen voor en voert deze uit (Wat kan ik er aan doen?) [36](#page=36). > **Voorbeeld:** Bij hoog ziekteverzuim kan de theoretische cyclus onderzoeken *waarom* dit gebeurt, terwijl de praktijkgerichte cyclus maatregelen *ontwikkelt* om het te verminderen [37](#page=37). **Methoden van onderzoek in de praktijk:** | Vraag | Methode | Voordeel | Uitdaging | | :------------------------------------- | :---------------------------------------------------------- | :------------------------------------------- | :--------------------------------------------------------------------- | | Informatie over een specifiek onderwerp | Kwantitatief onderzoek met vragenlijsten | Bereiken van een grote groep | Beperken tot vragen die samenhangen met het thema | | Verdiepend onderzoek naar beleving | Kwalitatief onderzoek met interviews | Veel informatie | Kost veel tijd, vraagt luisterende houding van de adviseur | | Kennis opdoen over een onderwerp | Desk research (literatuur doornemen) | Snel en op alle tijdstippen uit te voeren | Vinden van betrouwbare informatie | | Ervaring opdoen met een thema/werkvorm | Exploratief onderzoek (pilot uitvoeren) | Klein afbreukrisico | Vraagt leerhouding van adviseur en deelnemers | | Verklaren van gedrag | Observatieonderzoek (verzamelen gegevens door observatie) | Eenvoudig te organiseren | Vraagt open houding van de adviseur | Een stakeholdersanalyse helpt bij het in kaart brengen van betrokken partijen, hun relaties, meningen en belangen [37](#page=37). > **Voorbeeld:** Een discussie over de kleur van een strandbal leidt pas tot inzicht als men opstaat en vanuit het perspectief van de ander kijkt [38](#page=38). **Tips om succesvol te onderzoeken:** * Maak het thema specifiek (bv. verzuim op een afdeling in plaats van duurzame inzetbaarheid) [38](#page=38). * Formuleer heldere vragen en bespreek de methode met de klant [38](#page=38). * Zorg dat mensen zich vrij kunnen maken en regel een ongestoorde ruimte [38](#page=38). * Combineer onderzoeksmethoden indien de klantvraag dit uitnodigt [38](#page=38). * Zorg voor realistische verwachtingen; onderzoek levert bevindingen op, geen oplossingen [38](#page=38). ##### 2.3.3.2 Analyseren Analyseren is het systematisch ontleden van een complex probleem in zijn elementen, om het probleem, de oorzaken, betrokkenen en benodigde kennis te definiëren. De focus ligt op het belang van de groep en de verschillende perspectieven die hierbij spelen [39](#page=39). > **Voorbeeld:** Een bevinding van 40% ontevredenheid over leidinggevenden vraagt om verdiepend onderzoek naar de oorzaken, bijvoorbeeld via interviews [39](#page=39). **Tips om succesvol te analyseren:** * Laat eigen meningen en ervaringen buiten beschouwing; focus op feiten en bevindingen [39](#page=39). * Vergelijk bevindingen met die van andere afdelingen, onderzoeken uit het verleden of benchmarks, maar let op ‘appelen en peren’ [39](#page=39). * Leg verbanden tussen bevindingen en geef aan welke aspecten elkaar versterken [40](#page=40). * Beschrijf duidelijk de ‘kern van het probleem’ [40](#page=40). * Houd rekening met diverse verhoudingen binnen en buiten de organisatie en de invloed van betrokkenen [40](#page=40). ##### 2.3.3.3 Rapporteren Rapporteren is het overbrengen van een boodschap aan de ontvanger, waarbij de adviseur de ‘boodschapper’ is en de klant de ‘ontvanger’. Bij schriftelijke communicatie is de fysieke scheiding een factor die het proces kan vertragen en ruis kan veroorzaken. Het is belangrijk om de tijd tussen het lezen van bevindingen en de bespreking ervan zo kort mogelijk te houden [40](#page=40) [41](#page=41). **Praktische tips voor schriftelijk rapporteren:** * **Leesbaarheid:** Wissel zinnen af, gebruik leestekens, moderne taal, actieve en positieve zinnen, en houd het kort en duidelijk [41](#page=41). * **Structuur:** Een goed rapport bevat een inhoudsopgave, voorwoord, inleiding, samenvatting (executive summary), de kern (hoofdstukken met antwoorden op deelvragen), conclusies, aanbevelingen en bijlagen [41](#page=41). * **Taalkundige correctheid:** Fouten kunnen afbreuk doen aan vertrouwen. Laat het rapport nalezen door een taalkundig vaardig collega [42](#page=42). **Mondelinge communicatie:** Het voordeel is dat de tijd tussen boodschap en feedback verkort wordt. Geef een samenvatting mee als schriftelijke rapportage. De boodschap van de adviseur heeft drie fasen: informeren, overtuigen en aansporen tot actie. Overtuiging steunt op Ethos (spiegelen, afstemmen), Pathos (emoties) en Logos (argumenten). Fase drie, aansporen tot actie, vereist acceptatie en dialoog [42](#page=42) [43](#page=43). **Vijf tips om succesvol te rapporteren:** * Stuur het rapport als concept of ‘bespreekdocument’ [44](#page=44). * Houd contact en check regelmatig op ruis [44](#page=44). * Maak een afspraak om het rapport te bespreken om gebruik te maken van ethos en pathos [44](#page=44). * Zorg dat bevindingen en literatuur van goede kwaliteit zijn [44](#page=44). * Schakel na fase één over naar dialoog en stel meer vragen [44](#page=44). ##### 2.3.3.4 Begeleiden De adviseur begeleidt personen of groepen, waarbij de rol van coach vaak individuen betreft en de rol van trainer groepen. Begeleiden schept de voorwaarden voor anderen om nieuw gedrag te oefenen en inzichten te verkrijgen [44](#page=44). Het model van Kolb onderscheidt vier fasen in het leerproces: concreet ervaren, observeren en reflecteren, kritisch denken en conceptualiseren, en actief experimenteren. Niet iedereen leert op dezelfde manier. Het aanbieden van meerdere werkvormen vergroot de kans op succes [44](#page=44) [45](#page=45). **Vier communicatieniveaus bij begeleiden:** * **Inhoud:** Wat is het onderwerp? [45](#page=45). * **Proces:** Hoe gaan we het onderwerp bespreken? (bv. brainstorm, workshop, vergadering) [45](#page=45). * **Interactie:** Hoe gaan we met elkaar om? [45](#page=45). * **Emotie:** Welke gevoelens spelen een rol? [46](#page=46). > **Voorbeeld:** Een adviseur die het gesprek wil vlot trekken door te parkeren, een interactie-interventie te doen of empathie te tonen op emotioneel niveau [46](#page=46). **Vijf tips om succesvol te begeleiden:** * Leer jezelf kennen en zet voorkeuren bewust in [46](#page=46). * Speel met de drie aspecten van overtuigen (ethos, pathos, logos) [46](#page=46). * Maak het probleem niet jouw probleem; de ander behoudt de regie [46](#page=46). * Evalueer regelmatig de ontwikkeling en stel bij [46](#page=46). * Bewaak de balans tussen gepaste afstand en betrokkenheid [47](#page=47). ##### 2.3.3.5 Adviseren Adviseren vereist alle voorgaande vaardigheden en is een uitdaging waarbij waarde wordt toegevoegd door kennis en ervaring te delen, te bemiddelen of workshops te begeleiden. Direct reageren op vragen vraagt concentratie, energie en creativiteit [47](#page=47). **Tips om succesvol te adviseren:** * Start met een goede diagnose; vraag zo nodig meer tijd [48](#page=48). * Luister aandachtig, doorgrond de vraag en verdiep je in de thema’s van de klant [48](#page=48). * Adviseer op basis van deskundigheid en ervaring, bied meerdere opties en begin met oplossingen die weinig geld, tijd en inspanning kosten [48](#page=48). * Bied begeleiding aan bij het implementeren van oplossingen [48](#page=48). * Kom of blijf in de ‘samenstand’ door ‘wij’ te gebruiken en open vragen te stellen. Wees niet dwingend en vraag door als enthousiasme ontbreekt [48](#page=48). Adviseren gaat om verbinden, overtuigen en vertrouwen, en om samen naar oplossingen te zoeken. Door in dialoog te blijven voegt de adviseur waarde toe [48](#page=48). > **Voorbeeld:** Een adviseur die aangeeft dat het doel van zijn onderzoek is om te leren van ongevallen, en de vraag om iemand als schuldige aan te wijzen doorverwijst naar een jurist of politie [47](#page=47). > **Voorbeeld Analyse:** John, een adviseur, levert een rapport met algemeenheden en taalfouten, omdat hij zich heeft gericht op het ‘wat’ en het ‘waartoe’, zonder concrete stappen te geven voor het ‘hoe’. Managers herkennen de adviezen niet en voelen zich geïrriteerd door de werk-privé balans argumentatie [49](#page=49). --- # Modellen voor advies en verandering Hier is een gedetailleerde samenvatting van het onderwerp "Modellen voor advies en verandering", bedoeld als studiehandleiding. ## 3. Modellen voor advies en verandering Dit onderwerp verkent diverse modellen die adviseurs ondersteunen bij hun werk, waaronder vijf adviserol, vijf stijlen (kleuren), vijf competenties en vijf cirkels van vertrouwen, geïllustreerd met praktische voorbeelden. ### 3.1 De vijf rollen van de adviseur Bij aanvang van een opdracht is het essentieel om te achterhalen welke rol de klant van de adviseur verwacht. Het vooraf expliciet maken van deze rolverdeling kan misverstanden voorkomen [19](#page=19). #### 3.1.1 Kennis- of klantgerichtheid Adviseurs opereren vaak in het spanningsveld tussen het effectief inzetten van specialistische kennis en het onderhouden van een goede klantrelatie. Een puur kennisgerichte aanpak kan leiden tot tactloosheid, terwijl een te klantgerichte aanpak kan resulteren in onvoldoende onderbouwde adviezen [19](#page=19) [20](#page=20). De gemiddelde opdrachtgever verwacht van een adviseur: * Oplossingen bieden door het stellen van de juiste vragen, luisteren, observeren, kennis overdragen en ervaringen delen [20](#page=20). * Draagvlak creëren voor oplossingen of aanpakken [20](#page=20). * Grenzen aangeven, bijvoorbeeld door wetgeving [20](#page=20). * Bevindingen objectief en reproduceerbaar presenteren [20](#page=20). * Werken aan een goede relatie met de klant [20](#page=20). Communicatievaardigheden en leergierigheid vormen de basis voor alle adviserollen [20](#page=20). #### 3.1.2 Vijf onderscheiden adviesrollen Er worden vijf adviesrollen onderscheiden die praktisch ingezet kunnen worden [20](#page=20): * **Bemiddelaar:** * Begeleidt besluitvorming en helpt bij het oplossen van 'politieke problemen' binnen een organisatie [21](#page=21). * Stimuleert onderhandeling tussen partijen die tot een overeenkomst willen komen, zoals bij CAO-onderhandelingen of afspraken over duurzame inzetbaarheid [21](#page=21). * Vereist een klantgerichte adviseur met kennis van relatiebeheer en inhoudelijke expertise, aangezien fouten directe negatieve gevolgen hebben voor het vertrouwen [21](#page=21). * **Tips voor succesvolle bemiddeling:** Verplaats je in alle partijen, bereid je goed voor, onderscheid feiten van meningen, schat belangen in, laat eigen belangen buiten beschouwing, en zoek naar oplossingen die de belangen van alle partijen dienen [21](#page=21). * **Regisseur:** * Combineert specialistische kennis met inzicht in de toepassing daarvan [21](#page=21). * Nadruk ligt op kennisgericht adviseren, waarbij de adviseur problemen oplost door onderzoek of expertise [21](#page=21). * Deelt bevindingen vaak in een rapport met adviezen voor oplossingen [21](#page=21). * Heeft meer invloed op concrete uitkomsten; de klantvraag is specifiek en inhoudelijk (bv. geluidsbelastinggrenzen, inschaling) [21](#page=21). * **Tips voor succesvol regisseren:** Maak duidelijke afspraken over het onderzoek, toets uitkomsten aan normen/theorie, koppel bevindingen terug met oplossingen, maak afspraken over de rol en verantwoordelijkheid (adviseur trekt kar, klant draagt eindresultaat), en meld vertragingen tijdig [22](#page=22). * **Coach:** * Begeleidt een leerproces van een individu of groep om hen te leren knelpunten zelf op te lossen of doelstellingen te realiseren [22](#page=22). * De relatie tussen klant en coach is cruciaal vanwege de persoonlijke aard van gedragsverandering en leerpreferenties [22](#page=22). * Gericht op onderwerpen als leidinggeven of werkdagindeling; helpt bij het loslaten van oude ideeën en het ontwikkelen van nieuwe ervaringen. Past bij situaties met sterke gevoelens of opvattingen [22](#page=22). * **Tips voor succesvol coachen:** Schat de 'klik' met de organisatie in, bewaak de balans tussen betrokkenheid en afstand, benadruk het belang van openheid en eerlijkheid, voer meerdere gesprekken, stel vragen over opvattingen en gevoelens, en zorg voor een goede gespreksruimte [22](#page=22). * **Trainer:** * Nadruk ligt op kennisoverdracht; de trainer deelt inzichten, expertise, modellen en theorie [22](#page=22). * Training vindt plaats op een specifiek tijdstip en locatie, en omvat oefening via werkvormen zoals rollenspellen [22](#page=22). * Effectief bij gemotiveerde deelnemers die nieuw gedrag willen aanleren; minder effectief bij conflicten of tegengestelde belangen. Gericht op vooraf vastgestelde leerdoelen [23](#page=23). * **Uitdaging:** Balans vinden tussen afspraken/ruimte, leerdoelen/plezier, groeps-/individuele aandacht, leerstijlen, en feedback geven/zelf laten ontdekken. Stimuleert het leerproces [23](#page=23). * **Tips voor succesvol trainen:** Reflecteer op je motivatie, houd ruimte voor 'spelen' met kennis, wees een goed voorbeeld (gedrag van de trainer is belangrijk), bied structuur (verwachtingen, tijdsindeling, omgangsregels), en stimuleer deelnemers door waardering [23](#page=23). * **Sparringpartner:** * Werkt samen met mensen uit de organisatie om problemen zelf op te lossen door expertise en ervaring te combineren met die van de organisatie [24](#page=24). * Durft te delen: kennis, opties, methoden en communicatievormen [24](#page=24). * Durft te verbinden, spiegelen en confronteren; biedt een andere kijk op zaken vanuit een positie buiten het directe systeem [24](#page=24). * Belangrijk is te weten wat managers en medewerkers willen bereiken en waar de mogelijkheden liggen [24](#page=24). * **Tips voor succesvol sparren:** Besef dat de klant een klankbord zoekt, informeer je goed, daag de gesprekspartner uit om visie te delen en zet de jouwe ertegenover, blijf in de 'samenstand', en verplaats je in de ander [24](#page=24). #### 3.1.3 Praktijkvoorbeeld: de veiligheidsdeskundige als coach Een veiligheidsdeskundige ontdekt dat de hoge verzuimcijfers bij een werkplek niet direct gerelateerd zijn aan veiligheidsprocedures, maar aan de opvattingen van de werkplekmanager over fysieke klachten van medewerkers. Dit vereist een rolwisseling van specialist naar coach, omdat de nadruk ligt op het begeleiden van het leerproces van de manager. Dit vraagt om een nieuwe opdracht en een diepere betrokkenheid. Het aanstellen van een coachende rol hangt af van de 'klik' en de inschatting van de adviseur [24](#page=24) [25](#page=25). ### 3.2 De vijf kleuren (stijlen) van verandering De stijl van de adviseur hangt samen met voorkeuren en opvattingen over verandering. Inzicht in de relatie tussen rollen en stijlen helpt bij het kiezen van de juiste aanpak en het succesvol overbrengen van advies. De stijl beïnvloedt het gedrag en daarmee het draagvlak van het advies [27](#page=27). #### 3.2.1 Rollen en stijlen Elke stap binnen een grotere opdracht kan een specifieke taak hebben, waarvoor een bepaalde adviesrol en bijbehorende stijl het meest effectief is. De stijl van de adviseur, voortkomend uit diens opvattingen over veranderen, beïnvloedt het gedrag en het draagvlak [27](#page=27). > **Tip:** Wanneer een rol en bijbehorende stijl worden afgesproken, mag de klant een passende stijl verwachten. Afwijkingen hierin kunnen leiden tot vragen of wrijving [28](#page=28). #### 3.2.2 De vijf kleuren (stijlen) Het model van Léon de Caluwé classificeert opvattingen over veranderen in vijf kleuren [28](#page=28): * **Geel (Macht):** * Opvatting: Water bij de wijn doen om mensen mee te krijgen [29](#page=29). * Gedrag: Bemiddelen, sturen naar een gezamenlijk standpunt of draagvlak [29](#page=29). * Kwaliteit: Wikken en wegen [29](#page=29). * Valkuil: Vermijden van conflict of uitstellen van beslissingen [29](#page=29). * Voorkeur: Gericht op de (formele) positie van mensen [29](#page=29). * **Blauw (Afspraken):** * Opvatting: Afspraken maken is de manier om resultaat te behalen [29](#page=29). * Gedrag: Gericht op de beste inhoudelijke oplossing en aanpak [29](#page=29). * Kwaliteit: Plannen, managen en feiten checken [29](#page=29). * Valkuil: Star vasthouden aan het plan, weinig oog voor menselijke behoeften [29](#page=29). * Voorkeur: Gericht op kennis en resultaat [29](#page=29). * **Rood (Emoties):** * Opvatting: Luisteren naar de beleving van mensen zorgt voor draagvlak [30](#page=30). * Gedrag: Gericht op de zachte aspecten (cultuur, gedrag), mensen betrekken, letten op sfeer en samenwerking [30](#page=30). * Kwaliteit: Het betrekken van mensen bij het proces [30](#page=30). * Valkuil: Betuttelen of emoties zien als oorzaak van het probleem [30](#page=30). * Voorkeur: Gericht op sfeer en impliciete normen in een groep [30](#page=30). * **Groen (Leerproces):** * Opvatting: Helpen bij de ontwikkeling van mensen zorgt voor verandering [30](#page=30). * Gedrag: Gericht op coaching, leren, delen van ervaringen en feedback [30](#page=30). * Kwaliteit: Effectief overbrengen van kennis en ervaringen [30](#page=30). * Valkuil: Ongevraagde tips en adviezen geven, opdringerigheid [30](#page=30). * Voorkeur: Gericht op communicatie en uitwisseling [30](#page=30). * **Wit (Ruimte):** * Opvatting: Mensen zijn gemotiveerd en hebben ruimte en vrijheid nodig om te veranderen [30](#page=30). * Gedrag: Gericht op het wegnemen van obstakels [30](#page=30). * Kwaliteit: Analyseren en verbanden leggen tussen gedragspatronen, obstakels en nieuwe ideeën [30](#page=30). * Valkuil: Mensen willen meer dan afgesproken, budget of kaders toestaan [30](#page=30). * Voorkeur: Gericht op gedragspatronen en vrijheid voor personen [30](#page=30). Het rollenmodel biedt een overzicht van kwaliteiten en valkuilen per rol, en kan helpen bij het inschatten van de nadruk van de klantvraag en het bespreekbaar maken van de aanpak. Het bewust schakelen tussen rollen en stijlen die passen bij de specifieke taak in het proces is een succesfactor [30](#page=30) [31](#page=31). #### 3.2.3 Praktijkvoorbeeld: Anja en de machine Anja, een preventiecoördinator, bereidt een advies voor over een nieuwe machine. Ze moet rekening houden met de verschillende opvattingen van de ingenieurs (groen-wit: persoonlijke ontwikkeling, vrijheid) en de monteurs (blauw-rood: samenwerking, afspraken, sfeer). Haar late start en het vergeten van veiligheidsschoenen leiden tot ergernis en ondermijnen haar geloofwaardigheid bij de monteurs. Dit illustreert hoe omgangsvormen en opvattingen per afdeling verschillen en hoe gedragspatronen voortkomen uit basisopvattingen [32](#page=32). ### 3.3 De vijf competenties van de adviseur Competenties van een adviseur ontwikkelen zich door ervaring in nieuwe situaties en door bewuste reflectie. De kernvraag is welke competenties de kans op succes bij adviestrajecten vergroten [51](#page=51). #### 3.3.1 Competenties en vaardigheden * **Vaardigheden:** Wat iemand kan [51](#page=51). * **Competenties:** Hoe iemand zijn vaardigheden weet in te zetten, rekening houdend met de omstandigheden. Competenties zijn in ontwikkeling, gevoed door ervaring en reflectie [51](#page=51). Het bewust inzetten van het ontwikkelingsproces vormt de brug tussen klantvraag en toegevoegde waarde. Een open leerhouding is hierbij essentieel [51](#page=51). > **Voorbeeld:** Iemand kan tennissen (vaardigheid), maar pas door ervaring met wedstrijden onder druk (competentie) kan deze persoon zijn vaardigheden ook tijdens wedstrijden laten zien [52](#page=52). #### 3.3.2 De vijf basiscompetenties Vijf basiscompetenties zijn essentieel voor het stimuleren van draagvlak en het aangaan van interacties met anderen [52](#page=52): * **Organiseren:** * Het onderzoeken en sturing geven aan het project [52](#page=52). * Ontzorgt de klant door het organiseren van bijeenkomsten, workshops, onderzoek, enquêtes, audits of evaluaties [53](#page=53). * Vereist het omzetten van een klantvraag in een doel en benodigde stappen, inclusief planning, taakverdeling, middelen en tijdsindeling [53](#page=53). * Het creëren van de voorwaarden om het doel van het adviesproces te bereiken [53](#page=53). * **Tips voor het maken van een plan:** Maak het doel duidelijk, geef ruimte voor visie/missie, betrek experts, combineer eigen kennis met klantervaring, en regel zelf middelen/ruimte of leg voorwaarden vast [53](#page=53). * **Valkuil:** Verwachten dat de klant zelf alles regelt [53](#page=53). * **Ondernemen:** * Iets in werking zetten of de eerste stap zetten; kansen zien en risico's durven nemen [54](#page=54). * Volharden en doorzetten, proactief, zichtbaarder en onafhankelijker zijn [54](#page=54). * Nieuwe paden durven bewandelen en initiatief nemen [54](#page=54). * **Tips voor succesvol ondernemen:** Luister naar andermans ideeën, zoek nieuwe informatie, schrijf ideeën uit, presenteer ideeën met enthousiasme, en blijf manieren vinden om obstakels te overwinnen [54](#page=54). * Betekent creatieve manieren bedenken om het doel van het adviesproces te bereiken [55](#page=55). * **Aanpassen:** * Het vermogen om aan te passen wanneer dingen niet lopen zoals gepland (veranderende omgeving, visie, managers, etc.) [55](#page=55). * Kan betekenen dat je met een andere manager opnieuw start of een andere rol aanneemt met een bijpassende adviesstijl [55](#page=55). * **Tips om succesvol aan te passen:** Wees gericht op het grotere geheel, vraag naar verwachtingen, suggereer alternatieve rollen, bekijk alle kanten van een situatie, en zie veranderingen als nieuwe kansen [55](#page=55). * Het aannemen van verschillende adviesrollen om het doel van het adviesproces te bereiken [55](#page=55). * **Verbinden:** * Het aangaan van (gezonde) relaties in het belang van de opdracht [55](#page=55). * Verbinding maken met iedereen, ongeacht hun positie [55](#page=55). * Ontstaat door herkenning, gemeenschappelijk beeld, herkenbaar woordgebruik, of aanpassen van spreekstijl, houding, of kledij [56](#page=56). * Vereist iets van jezelf laten zien en openstellen voor de ander [56](#page=56). * Ook wel 'rapport' genoemd; de energie die ontstaat wanneer mensen zich gezien en gehoord voelen [56](#page=56). * Kan ontstaan door 'spiegelen' (onbewust gelijke houding aannemen) [56](#page=56). * **Tips om succesvol verbinding te maken:** Denk aan de samen-houding, stel je nieuwsgierig op, trakteer op koffie (CoCo), stel jezelf niet boven de ander, en benoem sterke kanten van de ander [56](#page=56). * Schept een sfeer die bevorderlijk is voor het adviesproces [56](#page=56). * **Reflecteren:** * Het vermogen om van ervaringen te blijven leren en competenties te ontwikkelen [56](#page=56). * Kan voor jezelf (in hoofd of op papier) of openlijk (intervisie) gedaan worden [56](#page=56). * Geeft nieuwe inzichten die leiden tot een andere aanpak [56](#page=56). * **Tips om succesvol te reflecteren:** (Her)ken je eigen grenzen, wees eerlijk naar jezelf (vermijd schijn van perfectie), leer spelen met verschillende benaderingen, herken voorkeuren bij anderen, en sta anderen toe om feedback te geven op jouw optreden als adviseur [57](#page=57). * Het ontwikkelen van je beste 'zelf' met oog op het doel van het adviesproces [57](#page=57). #### 3.3.3 Praktijkvoorbeeld: het voorkomen dat het ballonnetje knapt Een adviseur start een coachingstraject met een beleidsmedewerker die hoge werkdruk ervaart. De adviseur voelt een 'klik' en herkent eigenschappen bij de medewerker, wat leidt tot verbinding. Na drie sessies wordt duidelijk dat de werkdruk te hoog is; de voorgestelde oplossing (werk anders verdelen) wordt door de medewerker gekozen. Echter, na een intensief weekend valt de medewerker toch uit. De adviseur weet niet meer hoe verder, aangezien het traject afgerond is. Door reflectie en het inschakelen van een collega, wordt de bedrijfsarts betrokken. Dit leidt tot een herziene aanpak en uiteindelijk tot een succesvolle werkaanpassing. Dit illustreert de competenties [57](#page=57) [58](#page=58) [59](#page=59): * **Organiseren:** Planning van sessies en het scheppen van voorwaarden voor een gesprek [59](#page=59). * **Verbinden:** Het onderhouden van contact en het creëren van gelijkwaardigheid leidde tot het delen van onzekerheden [59](#page=59). * **Ondernemen:** Actie ondernemen na afronding van het traject en het doen van een voorstel, ondanks risico's [59](#page=59). * **Aanpassen:** De rol aanpassen van 'coach' naar 'regisseur' en zorgen voor de juiste overdracht [59](#page=59). * **Reflecteren:** Actie ondernemen om van de onverwachte situatie te leren door een collega te bellen en samen te reflecteren [59](#page=59). > **Belangrijk:** Als je iets niet goed kunt uitvoeren, moet je het laten. Dit betekent dat je je eigen grenzen kent en weet wanneer je moet doorverwijzen of anderen erbij moet halen. Reflectie is een belangrijke 'versneller' om competenties te ontwikkelen [60](#page=60). ### 3.4 De vijf cirkels van vertrouwen Vertrouwen is cruciaal voor succesvol adviseren. Er zijn twee vormen van vertrouwen: 'vertrouwen op' (ervan uitgaan dat iemand afspraken nakomt of handelt uit eigenbelang) en 'vertrouwen in' (vertrouwen op iemands eigenschappen of relatie) [61](#page=61). #### 3.4.1 De vijf cirkels van vertrouwen Stephen Covey beschrijft een model met vijf lagen van vertrouwen, van binnen naar buiten: zelfvertrouwen, relatievertrouwen, organisatievertrouwen, marktvertrouwen en maatschappelijk vertrouwen [62](#page=62). * **Zelfvertrouwen (principe van geloofwaardigheid):** * Geloof in jezelf; gedrag met eigenschappen als proactieve houding, regie nemen, geen schuld afschuiven, openstaan voor feedback en leren [62](#page=62). * **Relatievertrouwen (principe van gedrag):** * Opgebouwd door gedragskenmerken als mensen rechtstreeks aanspreken, respect tonen, loyaliteit, resultaten leveren, beter proberen, confronteren met de werkelijkheid, verwachtingen verduidelijken, verantwoordingsplicht nakomen, eerst luisteren, en afspraken nakomen [63](#page=63). * "Vertrouwen op" (beheersingspunten) wordt hierin benadrukt. "Vertrouwen in" bouwt langzamer op [63](#page=63). * **Tips voor het bouwen van relatievertrouwen:** Zorg voor een samen-houding, vermijd acteren, luister en observeer, stel jezelf kwetsbaar op (trainer go first), vermijd geheimzinnigheden en wees open. Aansluiten bij de ander (bv. kledij) en suggesties van ervaring (bv. vieze schoenen) wekken vertrouwen [63](#page=63) [64](#page=64). * **Organisatievertrouwen (principe van afstemming):** * Geloof van medewerkers en management in elkaars goede intentie [64](#page=64). * Naast zichtbare zaken (gedrag, vaardigheden) spelen ook onzichtbare zaken (overtuigingen, waarden, identiteit) een rol. Leiders hebben hierin een belangrijke rol [64](#page=64). * Oorzaken van druk op organisatievertrouwen (Lencioni): afwezigheid van vertrouwen, angst voor conflict, gebrek aan commitment, vermijding van verantwoordelijkheid, verwaarlozing van resultaten [65](#page=65). * Onderscheid tussen Rijnlands (vertrouwen 'in', synergie) en Angelsaksisch (vertrouwen 'op', regels, controle) model. Kiezen voor vertrouwen in mensen leidt tot ontwikkeling, kiezen voor wantrouwen vereist regels en controle [65](#page=65). * **Marktvertrouwen (principe van reputatie):** * Draait om reputatie; een positief of negatief gevoel bij het horen van een organisatienaam [65](#page=65). * Organisaties krijgen hoge waardering wanneer leiding vertrouwen heeft 'in' de medewerkers [65](#page=65). * Belangrijke aspecten: werkplekomgeving, kwaliteit producten/diensten, sociale verantwoordelijkheden, visie/leiderschap, financiële prestaties, vertrouwen en respect [66](#page=66). * **Maatschappelijk vertrouwen:** * Invloed van de voorgaande lagen op het vertrouwen in de maatschappij [66](#page=66). * Hoogste vertrouwen in 'Rijnlandse' culturen, waar men in overleg oplossingen zoekt en managers meer als coaches opereren [66](#page=66). #### 3.4.2 Praktijkvoorbeeld: wij zijn oké, jullie zijn niet oké Bij railbeheer 'De Wissel' ontstaat wantrouwen wanneer een directeur suggereert dat monteurs bewust onveilig werken. De veiligheidsdeskundige brengt de instructies over, wat leidt tot spanning en weerstand. Zijn uitspraak dat 'de directie denkt dat jullie expres onveilig werken' barst de bom, waarbij de monteurs het gebrek aan betrokkenheid van het management voelen. Dit toont een disbalans in zelfvertrouwen van de adviseur, negatief relatievertrouwen, en onder druk staand organisatievertrouwen door communicatie via een tussenpersoon en gemis aan betrokkenheid. De oplossing ligt in een persoonlijk gesprek tussen management en werkvloer om organisatievertrouwen te herstellen [66](#page=66) [67](#page=67). --- # Het adviesproces: stappen en implementatie Dit deel beschrijft de vijf essentiële stappen van een adviesproces, van voorbereiding tot implementatie en evaluatie, inclusief de rol van contracten, het omgaan met weerstand en politieke spelletjes. ## 4. Het adviesproces: stappen en implementatie Verschillende aanleidingen kunnen ertoe leiden dat opdrachtgevers om advies vragen. Een belangrijke drijfveer kan de spanning zijn tussen 'moeten' (verplichting) en 'willen' (ambitie). Hoe meer ambitie voorop staat, des te groter de kans op een succesvol adviesproces en uiteindelijk resultaat. De kernvraag die centraal staat, is welke stappen bijdragen aan een succesvol adviesproces, waarbij elementen uit eerdere hoofdstukken samenkomen [69](#page=69). ### 4.1 Moeten, kunnen en willen Wanneer een verandering van buitenaf komt, is er vaak sprake van 'moeten', wat beter aansluit bij de Angelsaksische visie. Bij 'willen' sluit de Rijnlandse visie beter aan. De visie van de organisatie beïnvloedt sterk de invulling van het adviesproces. De effectiviteit van de adviseur neemt toe als zijn rol en stijl zijn afgestemd op de vraag en visie van de klant. Naarmate mensen meer kunnen en willen, past sturing op samenwerking of vertrouwen. Bij onbeantwoorde vragen is onderzoek of kennisinbreng een passendere adviesvorm [69](#page=69). Het draagvlak voor een taak hangt af van de organisatievisie, het 'willen' (bereidheid) en 'kunnen' (bekwaamheid) van de mensen binnen de organisatie. Dit vraagt van de adviseur een voortdurend evenwicht tussen sturen op de inhoud van het advies en de praktische uitvoering ervan. De vijf rollen van de adviseur kennen elk een verschillende mate van sturing en begeleiding [69](#page=69). #### 4.1.1 De rollen van de adviseur in relatie tot de stappen | Nadruk op de taak | Activiteiten | | :---------------------------- | :----------------------------------------------------- | | Bemiddelaar | Sturen op besluitvorming, onderhandeling stimuleren | | Regisseur | Sturen op processen, inbrengen van kennis | | Coach | Sturen op verhoudingen, faciliteren van verandering | | Trainer | Sturen op kennis, versterken leerproces | | Sparringpartner | Sturen op vertrouwen, op gang houden dialoog | Ondanks de ambitie van mensen in de organisatie en die van de adviseur, zijn er altijd grenzen aan de praktische haalbaarheid van een advies. Het kunnen en willen van mensen binnen de organisatie is uiteindelijk bepalend voor het verloop van het adviesproces [70](#page=70). ### 4.2 De vijf stappen van het adviesproces Om tot duurzame verandering te komen, is het nodig om niet alleen aandacht te geven aan de inhoud van het advies, maar ook aan het proces van veranderen. Er zijn vijf essentiële stappen in een adviesproces: voorbereiding, verkenning en analyse van opties, advisering, besluitvorming en implementatie [70](#page=70). #### 4.2.1 Voorbereiding Tijdens de voorbereiding maken de adviseur en de organisatie nader kennis met elkaar. De adviseur stelt de opdrachtgever vragen om te achterhalen wat de klant werkelijk wil. Het is cruciaal om bedacht te zijn op een mogelijke 'vraag achter de vraag', wat kan leiden tot het weigeren van een opdracht als deze niet aansluit bij de mogelijkheden of ethische grenzen van de adviseur [70](#page=70). > **Tip:** Het voeren van een persoonlijk gesprek om de vraag achter de vraag te achterhalen, behoedt je voor valkuilen. > **Example:** Een klant vraagt een offerte voor een training, maar tijdens het intakegesprek blijkt dat de training gerelateerd is aan een naderende reorganisatie waarvan de deelnemers nog niet op de hoogte zijn en hun banen op de tocht staan. De adviseur weigert de opdracht omdat de klant vraagt mond te houden over gevoelige informatie [71](#page=71). > **Example:** Een klant wil een tuintje. Naarmate de adviseur doorvraagt, blijkt dat de klant geen verstand heeft van planten en bloemen en de adviseur vrije hand geeft. De adviseur creëert een tuin die hij zelf mooi vindt, maar die niet aansluit bij de stijl van het huis van de klant of diens wens voor een groot terras voor barbecues, wat leidt tot teleurstelling [71](#page=71). ##### 4.2.1.1 De match-checker De match-checker is een handig instrument voor een goede voorbereiding. Het helpt de adviseur te bepalen of hij aan de vraag van de klant kan voldoen, welke rol en vaardigheden nodig zijn, en waar eventuele mismatches liggen [71](#page=71). De match-checker analyseert de vraag met betrekking tot focus, activiteiten van de adviseur, fase van de organisatie, leiderschapsstijl, achterliggende visie, nadruk op kwaliteit en acceptatie, rol van de adviseur, vaardigheden en competenties, en voorkeuren in opvattingen (kleuren) [72](#page=72). Na de analyse zijn er drie opties: * De rol en vaardigheden bieden, maar indien nodig een meer ervaren collega inschakelen [72](#page=72). * Een deel van de opdracht aannemen dat past bij de vaardigheden, en een andere adviseur inschakelen voor het resterende deel [72](#page=72). * De hele opdracht aannemen [72](#page=72). > **Tip:** Het vraagt lef en zelfkennis om te kunnen antwoorden op de vraag: ‘Kan ik deze opdracht succesvol adviseren?’ [72](#page=72). ##### 4.2.1.2 Het contract Het contract of aanbod is van belang omdat hierin de opdracht wordt beschreven. Beide partijen moeten begrijpen welke diensten worden aangeboden. De adviseur zorgt ervoor dat de aanpak, zijn eigen rol en de rol van andere betrokkenen in de overeenkomst worden genoemd. Het contract beschrijft ook wat de adviesopdracht de klant oplevert op drie niveaus: mens (nieuwe vaardigheid), organisatie (meer grip) en arbeid (betere inzetbaarheid) [73](#page=73). Vijf tips voor het formuleren van een passend voorstel: * Beschrijf de scope en het doel van de opdracht helder [73](#page=73). * Bepaal een passende aanpak om dat doel te bereiken [73](#page=73). * Beschrijf de nieuwe kansen en voordelen die het mens, arbeid en organisatie oplevert [73](#page=73). * Beschrijf hoe de klant het probleem de volgende keer zelf kan oplossen [73](#page=73). * Beschrijf op welke manier de organisatie haar middelen, systemen en interne deelnemers kan inzetten [73](#page=73). Er kunnen afwijkende belangen spelen binnen organisaties die niet altijd naar boven komen tijdens de voorbereiding. Rekening houden met afspraken over informatie verkrijgen, menskracht beschikbaarheid, steun van de directie en vertrouwelijkheid is belangrijk. Het toevoegen van een planning en tijdschema is nuttig. Het resultaat van de match-checker kan worden vastgelegd in het contract [73](#page=73) [74](#page=74). #### 4.2.2 Verkenning en analyse van de opties Tijdens deze stap verzamelt de adviseur informatie binnen en buiten de organisatie. Dit kan weerstand oproepen, bijvoorbeeld over het soort leiderschap. Gegevens worden verzameld en geanalyseerd, en opties worden geformuleerd door te lezen, praten, kijken en analyseren. Het bestuderen van eerdere projecten, het houden van interviews (met open of gesloten vragen), brainstormsessies en benchmarks kunnen interessante inzichten opleveren [74](#page=74). ##### 4.2.2.1 Weerstand en politiek Het uitvoeren van een onderzoek kan weerstand oproepen omdat medewerkers onzeker kunnen zijn over mogelijke gevolgen. Weerstand kan zowel open en zichtbaar zijn als verborgen, en neemt toe van links naar rechts in de fasen van rouw (ontkenning, vluchten, boosheid, afstand, cynisme) [74](#page=74) [75](#page=75). Signalen van weerstand, zoals het afzeggen van afspraken, regelmatig ziekmelden of roddelen, zijn een continu proces om op te pikken. Luisteren naar je eigen gevoel en doorvragen op twijfels of zorgen is de beste manier om met weerstand om te gaan. Structurele weerstand, ongeacht het onderwerp, wordt beschouwd als een 'politiek spel' [75](#page=75). > **Example:** Tijdens een presentatie over duurzame inzetbaarheid ontstaat er discussie over een artikeldatum en de relevantie van het onderwerp. De sfeer slaat om, en de sessie wordt voortijdig afgebroken omdat een directeur aangeeft geen idee te hebben waar het over gaat [75](#page=75). > **Tip:** De aanname dat alle directieleden op de hoogte zijn en achter een onderwerp staan, kan een valkuil zijn [76](#page=76). Voldoende informatie verzameld, wordt geanalyseerd om bevindingen en opties uit te werken voor de klant [76](#page=76). #### 4.2.3 Adviseren De adviseur presenteert de opties die uit het onderzoek en de analyse naar voren kwamen, en kan mogelijke oplossingen aandragen. Adviseren is iets anders dan onderzoeken en analyseren; de nadruk ligt op het aanbieden van opties [76](#page=76). > **Tip:** Als de adviseur slechts met één optie komt, is er sprake van directe invloed; de adviseur stuurt impliciet aan op een bepaalde beslissing en is dan niet bezig met adviseren [76](#page=76). Adviseren moet erop gericht zijn de klant te voorzien van nieuwe kennis en mogelijke consequenties van de opties te benoemen, wat de klant helpt een weloverwogen keuze te maken voor een succesvolle implementatie [76](#page=76). #### 4.2.4 Besluitvorming De adviseur helpt de opdrachtgever om doelstellingen te bereiken, rekening houdend met diens drijfveren (moeten of willen). Er zijn altijd meerdere wegen die naar Rome leiden, en de kerntaak van de adviseur is om deze wegen, hun gevolgen en de optimale route te verkennen [76](#page=76) [77](#page=77). > **Tip:** Veranderen is een middel, niet het doel. Het is aan te raden de nadruk te leggen op 'verbeterbereidheid' in plaats van abstracte termen als 'cultuurverandering' of 'duurzame inzetbaarheid', omdat iedereen wil verbeteren [77](#page=77). De benadering van het bestaande verbeteren is veilig en geeft mogelijkheden om in kleine stappen te wennen aan veranderingen. De adviseur draagt bij aan het vermogen van de klant om beter aan te sluiten bij veranderingen en beter voorbereid te zijn op de toekomst. Het benoemen van concrete verbeteringen helpt om de voordelen te begrijpen. Kleine, concrete stappen zijn in de praktijk succesvoller dan grote en abstracte [77](#page=77) [78](#page=78). #### 4.2.5 Implementatie In deze fase voert de adviseur de stappen uit zoals beschreven in het advies. Afhankelijk van de aard van het advies kan de invulling anders zijn, en de match-checker kan opnieuw een handig evaluatiemiddel zijn [78](#page=78). Tijdens de implementatiefase is de adviseur afhankelijk van anderen. Wanneer taken niet volgens afspraak worden uitgevoerd, kan de implementatie vastlopen. De adviseur heeft geen mandaat op tijd en middelen, en moet in zo'n situatie teruggaan naar de opdrachtgever om te schetsen wat er gebeurt. Het onderliggende principe is dat adviseurs een inspanningsverplichting hebben en de opdrachtgever resultaatverantwoordelijk is [78](#page=78). Er zijn drie hoofdrollen die de adviseur kan kiezen bij het ondersteunen van de implementatie: * **Rol van manager:** De adviseur neemt de leiding en organiseert het proces [78](#page=78). * **Rol van coach:** De adviseur begeleidt en ondersteunt het proces [78](#page=78). * **Rol van bewaker:** De adviseur is het 'geweten' van het bedrijfsmanagement en zorgt dat afspraken worden nagekomen [79](#page=79). Mengvormen van rollen worden afgeraden omdat deze verwarrend kunnen zijn voor mensen in de organisatie [79](#page=79). #### 4.2.6 Borging, afronding en evaluatie Borging houdt in het organiseren en begeleiden van vaste momenten om nieuw gedrag structureel te laten ontstaan. Het voorkomt dat oude gedragspatronen terugkeren, zeker wanneer er tijdsdruk of ongewone situaties ontstaan [79](#page=79). Het afronden van een traject of opdracht kan op verschillende niveaus gebeuren: * Afronden van een adviesproces voor een deel van het project [79](#page=79). * Afronden van een adviesproces als regisseur van een reeks stappen [79](#page=79). * Afronden van het complete adviesproces door het stopzetten van de klant- of adviesrelatie [79](#page=79). De afronding kan het begin zijn van een volgend adviesproces. Het is prettig om de afronding expliciet voor te bereiden, zelfs bij conflicten, om zaken af te sluiten en te reflecteren [79](#page=79) [80](#page=80). Na afronding volgt de evaluatie, waarbij teruggekeken wordt op de verwachtingen, de opbrengsten van het adviesproces en de ervaringen van beide partijen. Dit kan via een gesprek of een vragenlijst [80](#page=80). ### 4.3 Voorbeeld uit de praktijk: laveren in een ziekenhuis Een ziekenhuis wordt geconfronteerd met inspectie vanwege psychosociale risico's en een nationaal project rond agressie. Ondanks een meldingsprocedure blijkt het aantal meldingen te laag en is de risico-inventarisatie en -evaluatie (RIE) verouderd, wat leidt tot een waarschuwing. De organisatie besluit tot een pilot met een 'dynamische RIE' op drie afdelingen, met deelname van afdelingshoofden, de preventieadviseur, een externe adviseur en een vertegenwoordiger van het bestuur [80](#page=80). De pilot verloopt niet gemakkelijk. Commitment van de directie was niet direct duidelijk, maar na een gesprek staat iedereen achter de aanpak. De samenwerking tussen afdelingen met verschillende ervaringen op het gebied van preventie en veiligheid leidt tot actiepunten, inventarisatie van werkstress en veiligheidsrondes. Na intensieve begeleiding zijn de leidinggevenden van de pilotafdelingen tevreden en willen ze niet terug naar de oude situatie [80](#page=80) [81](#page=81). Na de pilot wordt ingestemd met het invoeren van de dynamische RIE op alle afdelingen. Echter, door een fusie en een verandering in het management wordt het RIE-project opgeschort. De preventieadviseur is gefrustreerd en bezorgd, maar kan het besluit niet veranderen [81](#page=81). #### 4.3.1 Analyse van de situatie Wanneer leiders met mandaat aangeven dat een traject niet kan doorgaan, staat de adviseur weer bij de eerste stap: de voorbereiding. Hoewel frustrerend, is de situatie anders, omdat er draagvlak is onder meerdere leidinggevenden en medewerkers. De nieuwe manager kan onzeker zijn, wat haar zelfvertrouwen onder druk zet [81](#page=81). Voor acceptatie van veranderingen is tijd nodig, zeker als de manager aanvankelijk niet betrokken was. Meerdere contactmomenten zijn wenselijk voor de voorbereiding en als start van een nieuw adviesproces [82](#page=82). ##### 4.3.1.1 Hoe in te zetten Bij tussentijdse veranderingen kan het nodig zijn terug te keren naar de eerste stap van het adviesproces. Het betrekken van de nieuwe manager en financiële directeur bij een bestuursvergadering, met een financiële toelichting en focus op het 'wat' en 'waarom', had de financiële directeur de voordelen kunnen laten zien en de nieuwe manager minder onzeker gemaakt [82](#page=82). Tips om de borging te bewaken tijdens de stappen in het adviesproces: * Betrek de klant bij de aanpak [82](#page=82). * Bespreek het doel regelmatig met de klant [82](#page=82). * Spreek met de klant af dat hij zorgt voor voldoende mensen, middelen en materialen om de taken uit te voeren [82](#page=82). * Blijf scherp op signalen die weerstand suggereren [82](#page=82). * Wanneer de situatie verandert, keer dan terug naar stap 1 [82](#page=82). Door waar mogelijk de eerste stap te zetten, vergroot de adviseur de kans op een succesvol adviesproces [82](#page=82). --- ## Veelgemaakte fouten om te vermijden - Bestudeer alle onderwerpen grondig voor examens - Let op formules en belangrijke definities - Oefen met de voorbeelden in elke sectie - Memoriseer niet zonder de onderliggende concepten te begrijpen

| Term | Definition | |------|------------| | Advieskunde | De professie waarbij een adviseur kennis en ervaring deelt in ruil voor een vergoeding, met als doel organisaties te ondersteunen en te verbeteren. | | Angelsaksisch model | Een organisatiemodel gericht op individuele prestaties, financiële belangen van aandeelhouders en productiviteit, gekenmerkt door centralisatie van besluitvorming en duidelijke richtlijnen. | | Rijnlands model | Een organisatiemodel dat avontuur, dialoog en vertrouwen centraal stelt, gericht op samenwerking, expertise en een goede werksfeer met flexibiliteit. | | Formele invloed | De bevoegdheid die verankerd is in de organisatie en bepaalt wat er moet gebeuren, wie wat doet en wanneer taken voltooid moeten zijn; typisch voor leidinggevenden. | | Informele invloed | De invloed die een adviseur uitoefent op besluitvorming binnen een organisatie, zonder formele bevoegdheden te hebben, gebaseerd op kennis en expertise. | | De schijf van vijf | Een model dat de vijf kernonderdelen van advieskunde samenvat: rollen, stijlen, vaardigheden, competenties en cirkels van vertrouwen, om toegevoegde waarde te bieden. | | Framing | Het proces waarbij bestaande beelden, aannames en kaders de manier waarop we situaties interpreteren en ons gedrag beïnvloeden. | | Scope | De bepaling van de grenzen van een adviesopdracht, inclusief het aantal betrokkenen, thema's en de specifieke rol van de adviseur. | | Intervisie | Een methode waarbij adviseurs een casus bespreken met collega's om hun blinde vlekken te verkleinen, onbekende aspecten van hun 'ik' naar buiten te brengen en te leren van elkaars ervaringen. | | Peterprincipe | Een organisatiekundige theorie die stelt dat werknemers in een hiërarchie tot hun niveau van incompetentie stijgen, wat leidt tot stress en verminderde prestaties. | | Johari-venster | Een model dat helpt bij persoonlijke ontwikkeling door vier kwadranten te beschrijven van hoe men omgaat met persoonlijke eigenschappen in relatie tot anderen, en hoe men het verborgen gebied en de blinde vlek kan verkleinen. | | Competenties | De manier waarop iemand zijn of haar vaardigheden weet in te zetten, gevoed door ervaring en reflectie, gericht op professioneel en effectief handelen in verschillende situaties. | | Organiseren (als competentie) | Het ontzorgen van de klant door het plannen, coördineren en faciliteren van bijeenkomsten, workshops, onderzoek en audits om de voorwaarden voor een succesvol traject te scheppen. | | Verbinden (als competentie) | Het aangaan van gezonde relaties binnen een opdracht, waarbij men verbinding kan maken met iedereen, ongeacht hun positie, door herkenning, spiegelen en openheid. | | Ondernemen (als competentie) | Het in werking zetten van iets door kansen te zien en risico's te durven nemen, proactief te zijn, zichtbaar te worden en initiatief te tonen om nieuwe paden te bewandelen. | | Aanpassen (als competentie) | Het vermogen om flexibel te zijn, verschillende adviesrollen en stijlen aan te nemen, het grotere geheel te zien en zich aan te passen aan veranderende omstandigheden om het doel van het adviesproces te bereiken. | | Reflecteren (als competentie) | Het vermogen om kritisch naar eigen handelen te kijken, te leren van ervaringen en inzichten op te doen om competenties te ontwikkelen en het beste 'zelf' te creëren, zowel individueel als in groepsverband. | | Zelfvertrouwen | Het principe van geloofwaardigheid, gebaseerd op integriteit, intenties, vaardigheden en resultaten, wat betekent dat men in zichzelf gelooft en een proactieve houding aanneemt. | | Relatievertrouwen | Vertrouwen dat wordt opgebouwd door consequent gedrag, zoals direct aanspreken, respect tonen, loyaliteit leveren, resultaten boeken en afspraken nakomen, wat de basis vormt voor vertrouwensrelaties. | | Organisatievertrouwen | Het geloof van medewerkers en management in elkaars goede intentie, waarbij overtuigingen, waarden en identiteit bijdragen aan het geloof in het succes van het bedrijf. | | Marktvertrouwen | Vertrouwen gebaseerd op de reputatie van een organisatie, beïnvloed door werkplekomgeving, kwaliteit van producten, sociale verantwoordelijkheden, visie, leiderschap en financiële prestaties. | | Maatschappelijk vertrouwen | Het vertrouwen in de medemens en de maatschappij, dat hoger is in 'Rijnlandse' culturen waar oplossingen in overleg worden gevonden en managers meer coachend optreden. | | Adviesproces | Het systematische traject dat een adviseur doorloopt om een klant te ondersteunen, bestaande uit vijf stappen: voorbereiding, verkenning en analyse, advisering, besluitvorming en implementatie. | | Dynamische RIE | Een vernieuwd concept voor Risico-Inventarisatie en -Evaluatie dat een procesmatig en continu karakter heeft, gericht op het verhogen van draagvlak en het stimuleren van actie. | | Borging | Het organiseren en begeleiden van vaste momenten om nieuw gedrag te structureren en te verankeren, zodat het niet terugvalt in oude patronen, vooral tijdens spannende of ongewone situaties. | | Werkervaringsonderzoek | Een onderzoek dat gericht is op het in kaart brengen van de beleving van medewerkers met betrekking tot werkdruk, werkplezier en de intentie om het bedrijf te verlaten. | | Klantvraag | De specifieke behoefte of het probleem dat een klant aan een adviseur voorlegt, wat de focus en aanpak van het adviestraject bepaalt. | | Rol van de adviseur | De specifieke functie die een adviseur aanneemt binnen een opdracht, zoals bemiddelaar, regisseur, coach, trainer of sparringpartner, afhankelijk van de klantvraag en de situatie. | | Stijl van de adviseur (Kleurenmodel) | De manier waarop een adviseur verandering aanpakt, gebaseerd op opvattingen over macht (geel), afspraken (blauw), emoties (rood), leerprocessen (groen) of ruimte bieden (wit). | | Vaardigheden | Wat een adviseur kan doen; de specifieke bekwaamheden die nodig zijn om taken uit te voeren en een rol succesvol te vervullen, zoals onderzoeken, analyseren, rapporteren, begeleiden en adviseren. | | Communicatieniveaus | Vier niveaus waarop communicatie plaatsvindt: inhoud, proces, interactie en emotie, die elk een specifieke aanpak vereisen om een gesprek effectief te beïnvloeden. | | ‘Moeten’ vs. ‘Willen’ | Het spanningsveld tussen opgelegde verplichtingen (moeten) en persoonlijke ambities (willen), waarbij een succesvol adviesproces meer kans op succes heeft naarmate ‘willen’ voorop staat. |