DAG Kwaliteitsontwikkeling.pptx

# Wat is kwaliteit en de relevantie ervan in de non-profitsector Dit onderwerp verkent de definitie en kenmerken van kwaliteit, de redenen voor het belang ervan, en specifiek de uitdagingen en nuances binnen de non-profitsector in vergelijking met de profitsector. ### 1.1 Situering van kwaliteitsontwikkeling Kwaliteitsdenken vindt zijn oorsprong in de profitsector, waar winstmaximalisatie centraal staat. Binnen deze context is meting en controle essentieel voor efficiëntie, minimale kosten en beheersbaarheid. Echter, de non-profitsector focust zich meer op relationele processen. Hierbij gaat het om relaties waarin individuen verantwoordelijkheid nemen en hun identiteit ontwikkelen. Dit brengt specifieke uitdagingen met zich mee voor het definiëren en meten van kwaliteit. #### 1.1.1 Beheersbaarheid in de non-profitsector Hoewel kwaliteitszorg kan leiden tot meer efficiëntie en doelgerichtheid, is niet alles binnen non-profitorganisaties perfect beheersbaar. Een te sterke focus op beheersbaarheid kan contraproductief werken en ten koste gaan van intermenselijke verbondenheid en solidariteit, wat juist kernaspecten zijn in deze sector. #### 1.1.2 De rol van waarden In de non-profitsector zijn waarden cruciaal. Een zorg voor individuen en een kritische reflectie op maatschappelijke processen, zoals de nadruk op prestatie en competitie, vormen de kern van kwaliteitsvol werk. Kwaliteitsontwikkeling gaat hierbij verder dan louter doelgerichtheid; de verbondenheid tussen mensen is essentieel. #### 1.1.3 De kern van non-profitprocessen Kwaliteitszorg moet de organisatorische context faciliteren waarin de kernprocessen, die sterk relationeel van aard zijn, zich optimaal kunnen ontwikkelen. Het is dus een voorwaardeschepper voor deze relationele processen. ### 1.2 Wat is kwaliteit? Kwaliteit is een concept dat niet eenvoudig te definiëren is en waarover geen eenduidige consensus bestaat. Het wordt vaak omschreven als een "containerbegrip" met vele definities. #### 1.2.1 Kenmerken van kwaliteit Een gangbare definitie van kwaliteit is: "De mate waarin een organisatie haar doelstellingen realiseert – die steeds in een bepaalde tijd en context geformuleerd zijn – zoals dat tot uiting komt in een systematische manier van werken, in een eindresultaat en in een mate van waardering door de belanghebbenden". Deze definitie omvat de volgende elementen: * **Doelstellingen realiseren**: De organisatie bereikt wat ze beoogt. * **Tijd en contextgebonden**: Doelstellingen zijn altijd specifiek voor een bepaalde periode en situatie. * **Systematische manier van werken**: Er is een gestructureerde aanpak in de processen. * **Eindresultaat**: Er is een tastbaar product of een concrete uitkomst. * **Waardering door belanghebbenden**: De betrokken partijen zijn tevreden met het geleverde werk. #### 1.2.2 Facetten van kwaliteit Kwaliteit kan worden bekeken vanuit de kenmerken van zowel het proces als het resultaat. Deze worden gestuurd door de organisatiedoelen, die voortkomen uit de visie of het project van de organisatie. Dit is een dynamisch proces. ### 1.3 Waarom is kwaliteit belangrijk? Kwaliteitsontwikkeling is om meerdere redenen cruciaal, zowel binnen als buiten de non-profitsector. #### 1.3.1 Het relationele proces De essentie van dienst- en zorgverlening ligt in het relationele proces. Hierin creëren mensen, door verantwoordelijkheid voor elkaar te nemen, de ruimte voor identiteitsontwikkeling. Het streven naar de best mogelijke kwaliteit is hierbij centraal. #### 1.3.2 De context Organisaties opereren zelden in een monopoliepositie. De complexe sociale context benadrukt het belang van kwaliteitszorg, aangezien cliënten vaak kiezen op basis van subjectief ervaren kwaliteit, wat mede wordt beïnvloed door naam en imago. #### 1.3.3 Maatschappelijke verantwoordelijkheid De samenleving verwacht de best mogelijke kwaliteit van sociale organisaties en houdt hen ter verantwoording. #### 1.3.4 Arbeidstevredenheid Kwaliteitsontwikkeling kan bijdragen aan de motivatie van medewerkers en kansen tot ontplooiing bieden. Een positieve cultuur met nadruk op samenwerking en ondersteuning kan burn-out en cynisme voorkomen. #### 1.3.5 Efficiëntie Het doel is om met een efficiënte inzet van middelen zoveel mogelijk resultaat te behalen. Dit omvat het vermijden van fouten en het minimaliseren van kosten, zoals: * **Preventiekosten**: Kosten om fouten te voorkomen. * **Evaluatie- en meetkosten**: Kosten voor het monitoren en meten van kwaliteit. * **Foutkosten (intern – extern)**: Kosten die ontstaan door gemaakte fouten, zowel binnen de organisatie als aan de buitenkant. Hoewel kwaliteitszorg initiële kosten met zich meebrengt, betaalt deze zich op lange termijn terug en wordt het gezien als een rendabele strategie. ### 1.4 Kritieke succesfactoren voor kwaliteitsontwikkeling Om kwaliteitsontwikkeling succesvol te implementeren, zijn diverse factoren essentieel: #### 1.4.1 Betrokkenheid en actieve inspanning van leidinggevenden Leidinggevenden moeten zelf het belang van kwaliteitsvol werken uitdragen en faciliteren, onder andere door te investeren in opleiding en kwaliteitsinstrumenten. Het vertrouwen in medewerkers en hun betrokkenheid bij evaluatieprocessen zijn hierbij cruciaal. Medewerkers worden gezien als autonome professionals. #### 1.4.2 Organisatiecultuur Een cultuur die proactief gedrag, langetermijndenken gericht op belanghebbenden, procesdenken, teamwerk en open communicatie met feedback stimuleert, komt kwaliteitsontwikkeling ten goede. #### 1.4.3 Opleiding Medewerkers hebben opleiding nodig om vertrouwd te raken met kwaliteit, niet als een extra last, maar als een verrijking. Dit omvat het ontwikkelen van inzichten, aandacht voor kwaliteit, training in instrumenten en methodieken, en het bespreken van weerstanden. #### 1.4.4 Motivatie Intrinsieke motivatie van medewerkers is essentieel. Dit kan worden bevorderd door aandacht voor creativiteit, zelfontplooiing en verantwoordelijkheidszin. Medewerkers moeten zelf de behoefte voelen om aan kwaliteit mee te werken, wat wordt ondersteund door empowerend leiderschap. #### 1.4.5 Inzicht in effecten Er is inzicht nodig in zowel korte- als langetermijneffecten van kwaliteitsinspanningen, die niet altijd direct zichtbaar zijn. Investeren in het vertrouwen van medewerkers is hierbij belangrijk. #### 1.4.6 Organisatiebreed en holistisch verhaal Kwaliteitsontwikkeling is niet enkel de verantwoordelijkheid van specialisten, maar een verhaal dat alle lagen van de organisatie betrekt. Het omvat alle dimensies van het proces en bevordert leren van elkaar en uit fouten. #### 1.4.7 Integratie in beleid Er moet altijd een duidelijke visie zijn op wat men wil bereiken, met concrete doelstellingen en acties. Waarden, missie en visie vormen het kader waarbinnen deze doelstellingen worden gerealiseerd. Veranderingen moeten worden verankerd in de organisatie en de cultuur, en de energie en motivatie van medewerkers moeten behouden blijven. ### 1.5 Het EFQM-model Het EFQM-model, ontwikkeld in 1988, is toepasbaar in zowel de profit- als de non-profitsector en biedt een raamwerk voor kwaliteitsontwikkeling. De rode draad is de link tussen de doelstellingen en strategie van een organisatie. #### 1.5.1 Kernvragen van het EFQM-model Het model stelt drie kernvragen: * **Waarom? (Richting)**: Bevat de visie, het doel en de strategie van de organisatie. * **Hoe? (Uitvoering)**: Omvat het betrekken van stakeholders, het creëren van duurzame meerwaarde, en het sturen van prestaties en verandering. * **Wat? (Resultaten)**: Focust op feedback van stakeholders en strategische en operationele prestaties. Het model dient als diagnose-instrument om te beoordelen hoe goed een organisatie presteert. --- # Kritieke succesfactoren voor kwaliteitsontwikkeling Kwaliteitsontwikkeling binnen een organisatie is een complex proces dat slaagt door de aanwezigheid van een aantal essentiële factoren. Deze factoren zorgen ervoor dat kwaliteit niet slechts een theoretisch concept blijft, maar daadwerkelijk geïntegreerd wordt in de dagelijkse werking en cultuur van de organisatie. ### 4.1 Betrokkenheid en actieve inspanning van bovenuit Een fundamentele succesfactor is de actieve betrokkenheid en de zichtbare inzet van het leidinggevende kader. Dit betekent dat leidinggevenden zelf prioriteit geven aan kwaliteitsvol werken en de nodige randvoorwaarden creëren om kwaliteit mogelijk te maken. Dit uit zich onder meer in het investeren in opleidingen, het aanbieden van kwaliteitsinstrumenten en het faciliteren van evaluatieprocessen. Cruciaal hierbij is het vertrouwen dat leidinggevenden hebben in hun medewerkers. Medewerkers worden niet gezien als louter uitvoerders, maar als autonome professionals die actief betrokken worden bij de evaluatie en ontwikkeling van de organisatie. > **Tip:** Leiderschapsbetrokkenheid is niet enkel een kwestie van budget, maar vooral van prioriteitstelling en het uitdragen van een duidelijke visie op kwaliteit. ### 4.2 Organisatiecultuur De heersende organisatiecultuur speelt een doorslaggevende rol in het bevorderen van kwaliteitsontwikkeling. Principes die bijdragen aan kwaliteit zijn onder andere: * **Proactief gedrag:** Anticiperen op problemen in plaats van reactief te handelen. * **Lange termijn denken:** Gericht zijn op de duurzame behoeften van belanghebbenden. * **Procesdenken centraal:** Het continu verbeteren van werkprocessen. * **Teamwerk:** Samenwerking en gezamenlijke verantwoordelijkheid bevorderen. * **Open communicatie en feedback:** Een cultuur waarin open communicatie en constructieve feedback gestimuleerd worden. ### 4.3 Opleiding Kwaliteitsontwikkeling vereist dat medewerkers de nodige competenties en inzichten bezitten. Dit betekent dat er geïnvesteerd moet worden in opleidingen die medewerkers vertrouwd maken met het concept kwaliteit, hen overtuigen van het belang ervan en hen niet zien als een bijkomende last of miskenning van bestaand werk. Trainingen richten zich op het ontwikkelen van inzicht in kwaliteit, het aanleren van specifieke instrumenten en methodieken, en het bespreken van eventuele weerstanden en twijfels die hierbij kunnen opkomen. ### 4.4 Motivatie Intrinsieke motivatie van medewerkers is essentieel voor een succesvolle kwaliteitsontwikkeling. Dit houdt in dat er aandacht moet zijn voor creativiteit, zelfontplooiing en het geven van verantwoordelijkheid. Wanneer medewerkers zelf de noodzaak en het belang van kwaliteitsontwikkeling ervaren, zullen ze actiever deelnemen aan het proces. Empowerend leiderschap speelt hierbij een sleutelrol door medewerkers te stimuleren en te ondersteunen. > **Voorbeeld:** Een teamlid dat een verbetering voorstelt voor een werkproces, en hierbij de ruimte krijgt om dit uit te werken en te implementeren, zal meer gemotiveerd zijn dan iemand die enkel opdrachten uitvoert. ### 4.5 Inzicht in effecten De inspanningen die geleverd worden voor kwaliteitsontwikkeling, zowel financieel als psychologisch, hebben niet altijd onmiddellijk zichtbare effecten op korte termijn. Het is daarom belangrijk dat medewerkers en leidinggevenden een duidelijk inzicht hebben in de verwachte lange termijn effecten van hun investeringen in kwaliteit. Dit inzicht helpt om de motivatie en het vertrouwen van medewerkers te behouden, zelfs wanneer de resultaten niet onmiddellijk zichtbaar zijn. ### 4.6 Organisatiebreed en holistisch verhaal Kwaliteitsontwikkeling mag geen verhaal worden dat enkel voorbehouden is aan specialisten, experten of een specifieke afdeling. Het is cruciaal dat er een organisatiebreed en holistisch verhaal wordt gecreëerd waarin alle medewerkers zich herkennen. Dit verhaal omvat alle dimensies van het proces, bevordert samenwerking en stimuleert het leren van elkaar en uit gemaakte fouten. ### 4.7 Integratie in beleid Om kwaliteitsontwikkeling duurzaam te verankeren, dient het geïntegreerd te worden in het algemene beleid van de organisatie. Dit betekent dat er altijd een duidelijke visie moet zijn op wat men wil bereiken, met concrete doelstellingen en actieplannen. De waarden, missie en visie van de organisatie vormen het kader waarbinnen deze doelstellingen en acties gerealiseerd worden. Het integreren van kwaliteitsbeleid in dagelijkse processen, de organisatiecultuur en het vasthouden van de energie en motivatie van medewerkers zijn sleutelelementen voor succes. > **Voorbeeld:** Als een organisatie zich ten doel stelt "excellente studentenbegeleiding" te bieden (doelstelling), moet dit ook terug te vinden zijn in de opleiding van medewerkers (integratie in beleid), de manier waarop feedback wordt gegeven (integratie in cultuur) en de structuren die worden opgezet om studenten te ondersteunen (integratie in dagelijkse processen). --- # Het EFQM-model als instrument voor kwaliteitsbeoordeling Dit onderwerp introduceert het EFQM-model als een gestructureerd raamwerk voor kwaliteitsbeoordeling, met een focus op de samenhang tussen doelstellingen, strategie en resultaten, en de rol van diagnose-instrumenten zoals RADAR. ### 3.1 Situering van kwaliteitsontwikkeling Kwaliteitsdenken, oorspronkelijk afkomstig uit de profitsector met een focus op winst en resultaatsverwachtingen, legt de nadruk op meten en beheersen voor efficiëntie, minimale kosten en controle. Echter, in de non-profitsector ligt de nadruk meer op relationele processen. Hierbij worden mensen aangesproken op hun verantwoordelijkheid en ontwikkelen ze hun identiteit. De uitdaging ligt in het toepassen van kwaliteitsprincipes in deze specifieke context. #### 3.1.1 Beheersbaarheid in de non-profitsector Kwaliteitszorg kan bijdragen aan meer efficiëntie en doelgerichtheid, maar niet alles is perfect beheersbaar. Een te grote focus op beheersbaarheid kan contraproductief werken, leiden tot meer organisatie, administratie en techniek, ten koste van intermenselijke verbondenheid en solidariteit. #### 3.1.2 Waarden en de non-profitsector In de non-profitsector is er een sterke nadruk op waarden, zoals de zorg voor jongeren en kritische discussies over wat het leven kwaliteitsvol maakt. Kwaliteitsontwikkeling gaat hier verder dan pure doelgerichtheid en omvat ook de verbondenheid tussen mensen. #### 3.1.3 De kern van non-profit processen Kwaliteitszorg dient een organisatorische context te faciliteren en te bewaken waarin de kernprocessen zich ten volle kunnen ontwikkelen. Het is de voorwaardeschepper voor de relationele kernprocessen. ### 3.2 Wat is kwaliteit? #### 3.2.1 Een definitie met gevolgen Kwaliteit is een begrip dat moeilijk eenduidig te definiëren is en waarover geen algemene eensgezindheid bestaat. Er zijn veel verschillende omschrijvingen. #### 3.2.2 Kenmerken van kwaliteit Een bruikbare definitie van kwaliteit is: "De mate waarin een organisatie haar doelstellingen realiseert – die steeds in een bepaalde tijd en context geformuleerd zijn – zoals dat tot uiting komt in een systematische manier van werken, in een eindresultaat en in een mate van waardering door de belanghebbenden". Deze definitie omvat de realisatie van doelstellingen binnen een specifieke context, een systematische aanpak, het eindresultaat en de waardering door belanghebbenden. #### 3.2.3 Facetten van kwaliteit Kwaliteit heeft betrekking op zowel de kenmerken van het proces als van het resultaat. Zowel proces als resultaten worden gestuurd vanuit de doelen die een organisatie nastreeft om haar visie of project te realiseren, wat een dynamisch karakter heeft. ### 3.3 Waarom kwaliteit? #### 3.3.1 Relationeel proces en context Kwaliteit richt zich op een goed dienst- en zorgverleningsproces, waarbij het relationele aspect centraal staat. Mensen creëren in verantwoordelijkheid voor elkaar de ruimte voor identiteits- en persoonlijkheidsontwikkeling. In een complexe sociale context, waar organisaties zelden een monopoliepositie hebben, is kwaliteitszorg cruciaal omdat cliënten vaak kiezen op basis van subjectief beleefde kwaliteit, naam en imago. #### 3.3.2 Maatschappelijke verantwoordelijkheid De samenleving verwacht de best mogelijke kwaliteit van sociale organisaties en roept hen ter verantwoording. #### 3.3.3 Arbeidstevredenheid Kwaliteit bevordert de motivatie van medewerkers, biedt kansen tot ontplooiing en creëert een positieve cultuur van samenwerking en ondersteuning, wat burn-out en cynisme kan voorkomen. #### 3.3.4 Efficiëntie Het maximaliseren van resultaat met een efficiënte inzet van middelen, het vermijden van fouten en het minimaliseren van preventie-, evaluatie-, meet- en foutkosten (intern en extern) zijn aspecten van efficiëntie. Hoewel kwaliteitszorg kosten met zich meebrengt, betaalt deze zich op lange termijn terug en is het een rendabele strategie. > **Tip:** Bij het nastreven van efficiëntie tracht een organisatie zoveel mogelijk fouten te vermijden. Denk hierbij aan preventiekosten, evaluatie- en meetkosten, en interne en externe foutkosten. ### 3.4 Kritieke succesfactoren voor kwaliteitsontwikkeling #### 3.4.1 Betrokkenheid van leidinggevenden Leidinggevenden moeten zelf inzetten op kwaliteitsvol werken, investeren in middelen (opleiding, instrumenten) en medewerkers vertrouwen en betrekken bij de evaluatie. Medewerkers worden hierbij gezien als autonome professionals. #### 3.4.2 Organisatiecultuur Een cultuur die proactief gedrag, lange termijndenken gericht op belanghebbenden, procesdenken, teamwerk en open communicatie met feedback stimuleert, is bevorderlijk voor kwaliteitsontwikkeling. #### 3.4.3 Opleiding Kwaliteitsontwikkeling vereist opleiding van medewerkers om hen vertrouwd te maken met kwaliteit, inzicht te ontwikkelen, aandacht te besteden aan kwaliteit, instrumenten en methodieken te trainen, en weerstanden te bespreken. #### 3.4.4 Motivatie Intrinsieke motivatie voor kwaliteitsontwikkeling wordt gestimuleerd door aandacht voor creativiteit, zelfontplooiing en het geven van verantwoordelijkheid. Medewerkers moeten de behoefte ervaren om mee te werken aan kwaliteit, ondersteund door empowerend leiderschap. #### 3.4.5 Inzicht in effecten Ondanks dat inspanningen op korte termijn niet altijd direct zichtbaar zijn, is inzicht in de lange termijn effecten van kwaliteitsinvesteringen essentieel, alsook het investeren in het vertrouwen van medewerkers. #### 3.4.6 Organisatiebrede aanpak Kwaliteitsontwikkeling is geen taak voor specialisten of één afdeling, maar een organisatiebreed en holistisch verhaal dat alle dimensies van het proces omvat en samenwerking en leren van elkaar en uit fouten bevordert. #### 3.4.7 Integratie in beleid Er moet altijd een duidelijke visie zijn op wat men wil bereiken, met zicht op doelstellingen en acties. Waarden, missie en visie vormen het kader waarbinnen doelstellingen en acties gerealiseerd worden. Veranderingen en resultaten moeten verankerd worden in de organisatie, dagelijkse processen en cultuur, en de energie en motivatie van medewerkers moeten behouden blijven. Een link tussen kwaliteitsbeleid en de drie andere belangrijke onderdelen (visie/doel, cultuur/leiderschap, stakeholders/resultaten) is cruciaal. ### 3.5 Het EFQM-model Het EFQM-model, ontwikkeld in 1988, wordt toegepast in zowel de profit- als de non-profitsector. Het biedt verschillende manieren om tot goede kwaliteit te komen, met de link tussen doel en strategie als rode draad. #### 3.5.1 Drie kernvragen van het EFQM-model Het model stelt drie centrale vragen: * **Waarom? (richting):** Bevat de visie, het doel en de strategie van de organisatie. * **Hoe? (uitvoering):** Omvat cultuur en leiderschap, het engageren van stakeholders, het creëren van duurzame meerwaarde en het sturen van prestaties en verandering. * **Wat? (resultaten):** Richt zich op de feedback van stakeholders, strategische en operationele prestaties. Het model helpt te diagnosticeren of de organisatie het goed doet als geheel, met behulp van het diagnose-instrument RADAR. #### 3.5.2 Het RADAR-instrument RADAR staat voor **R**esults, **A**pproach, **D**eployment, **A**ssessment and **R**efinement. Het is een diagnostisch instrument dat wordt gebruikt om de prestaties van een organisatie te beoordelen. * **Results (Resultaten):** Wat heeft de organisatie bereikt? Dit omvat zowel resultaten gerelateerd aan de beoogde doelstellingen als de tevredenheid van stakeholders. * **Approach (Aanpak):** Welke methoden en processen hanteert de organisatie om haar doelen te bereiken? * **Deployment (Implementatie):** Hoe worden de aanpakken op een consistente en geïntegreerde manier in de gehele organisatie toegepast? * **Assessment and Refinement (Beoordeling en Bijsturing):** Hoe effectief zijn de aanpakken en implementaties, en hoe worden ze gemeten en verbeterd op basis van feedback en prestatiegegevens? Het RADAR-instrument helpt organisaties te begrijpen hoe ze presteren en waar verbeteringen mogelijk zijn, door een gestructureerde evaluatie van de strategie, processen en uitkomsten. --- ## Veelgemaakte fouten om te vermijden - Bestudeer alle onderwerpen grondig voor examens - Let op formules en belangrijke definities - Oefen met de voorbeelden in elke sectie - Memoriseer niet zonder de onderliggende concepten te begrijpen

| Term | Definition | |------|------------| | Kwaliteitsontwikkeling | Het proces van continu verbeteren en optimaliseren van diensten en producten binnen een organisatie om aan de verwachtingen van belanghebbenden te voldoen en de effectiviteit te vergroten. | | Non-profitsector | Een sector van organisaties die niet primair gericht zijn op het maken van winst, maar eerder op het nastreven van sociale, culturele, educatieve of maatschappelijke doelen. | | Profitsector | De economische sector van bedrijven en organisaties die gericht zijn op het genereren van winst door de verkoop van goederen of diensten aan klanten. | | Beheersbaarheid | De mate waarin processen, middelen en resultaten binnen een organisatie voorspelbaar en controleerbaar zijn, met als doel efficiëntie en minimale kosten te realiseren. | | Relationele processen | De interacties en verbindingen tussen mensen binnen een organisatie, die cruciaal zijn voor het ontwikkelen van identiteit, solidariteit en een positieve werkomgeving. | | Waarden | Fundamentele principes en overtuigingen die het gedrag, de besluitvorming en de cultuur van een individu of organisatie sturen. | | Doelstellingen | Specifieke, meetbare, acceptabele, realistische en tijdgebonden doelen die een organisatie wil bereiken om haar missie en visie te realiseren. | | Eindresultaat | Het concrete, tastbare en zichtbare product of de uitkomst van een proces of activiteit binnen een organisatie. | | Belanghebbenden | Individuen of groepen die een belang hebben bij of beïnvloed worden door de activiteiten en prestaties van een organisatie, zoals cliënten, medewerkers, leveranciers en de maatschappij. | | Kwaliteitszorg | Een systematische aanpak binnen een organisatie gericht op het waarborgen en verbeteren van de kwaliteit van producten, diensten en processen, met een focus op het voldoen aan de eisen van belanghebbenden. | | EFQM-model | Een raamwerk voor excellente bedrijfsvoering ontwikkeld door de European Foundation for Quality Management, dat organisaties helpt bij het beoordelen van hun prestaties en het stimuleren van continue verbetering. | | RADAR | Een diagnostisch instrument binnen het EFQM-model dat wordt gebruikt om de prestaties van een organisatie te evalueren op basis van de criteria Resultaten, Aanpak, Doelgerichtheid, Actie en Reflectie. | | Organisatiecultuur | Het geheel van gedeelde waarden, overtuigingen, normen en gedragingen die kenmerkend zijn voor een organisatie en die het gedrag van medewerkers beïnvloeden. | | Proactief gedrag | Initiatiefrijk en anticiperend gedrag, waarbij men anticipeert op toekomstige ontwikkelingen en hierop actie onderneemt, in plaats van te reageren op reeds opgetreden gebeurtenissen. | | Procesdenken | Een manier van denken waarbij de nadruk ligt op het begrijpen, beheersen en verbeteren van de opeenvolgende stappen en interacties binnen een werkproces om efficiëntie en effectiviteit te maximaliseren. | | Empowerment | Het proces waarbij medewerkers meer autonomie, verantwoordelijkheid en zeggenschap krijgen over hun werk, wat kan leiden tot verhoogde motivatie en betrokkenheid. |