Baromètre 2025.pdf

# État des lieux des compétences durables en entreprise Le niveau de maturité des entreprises en matière de Responsabilité Sociale des Entreprises (RSE) est en progression, bien que la plupart soient encore dans des phases de structuration ou de début de démarche, avec une minorité atteignant une maturité avancée. Parallèlement, les entreprises identifient des compétences clés nécessaires pour intégrer la durabilité, notamment en matière de vision stratégique, de compétences comportementales (soft skills) et de savoir-faire méthodologiques et techniques [10](#page=10) [7](#page=7). ### 1.1 Niveau de maturité des entreprises en matière de RSE L'évaluation de la maturité RSE révèle qu'une majorité d'entreprises (plus de 68%) estiment être en cours de transformation durable. Cependant, seulement 10% se considèrent comme ayant une démarche mature et ancrée, suggérant un parcours encore conséquent à parcourir pour la plupart [7](#page=7). #### 1.1.1 Maturité par taille d'entreprise Les réponses varient significativement selon la taille de l'entreprise [7](#page=7). * Les petites entreprises (<50 salariés) ont souvent initié une démarche RSE dès leur lancement, bien qu'un biais d'échantillonnage puisse exister [7](#page=7). * Les très grandes entreprises (>5000 salariés) témoignent de démarches déjà matures et intégrées [7](#page=7). * Les entreprises de taille intermédiaire se situent majoritairement dans une phase de conception ou de structuration de leur démarche [7](#page=7). Cette disparité conduit à observer une "RSE à deux vitesses" où les grands groupes sont bien avancés, tandis que les autres entreprises sont encore à leurs débuts ou n'ont pas encore initié de démarche formelle [7](#page=7). ### 1.2 Sujets prioritaires abordés en matière de développement durable Le classement des sujets prioritaires en développement durable montre une prédominance des thèmes sociaux et environnementaux [8](#page=8) [9](#page=9). * **Engagement et bien-être des collaborateurs**: Ce thème reste une préoccupation historique et fondamentale pour les entreprises [9](#page=9). * **Climat**: Ce sujet confirme sa position centrale, agissant souvent comme une porte d'entrée privilégiée pour amorcer les démarches RSE, et a gagné deux places par rapport à 2024 [8](#page=8) [9](#page=9). * **Identifier et maîtriser les risques et opportunités liés aux enjeux ESG**: Ce sujet, ainsi que les obligations réglementaires, est renforcé, potentiellement lié à la nouvelle approche de la "double matérialité". Cela pourrait indiquer une préoccupation croissante pour une réflexion plus orientée "business" autour de la durabilité [8](#page=8) [9](#page=9). * **Obligations réglementaires liées au développement durable**: Les contraintes légales telles que la taxonomie, le devoir de vigilance et la CSRD sont des sujets de travail prioritaires [8](#page=8). * **Droits de l'Homme / inclusion / diversité**: Ces thèmes, bien que historiquement importants, ont connu une baisse de classement significative en 2025, passant de la première et troisième place en 2024 à la cinquième position. Cela pourrait refléter une focalisation sur un nombre restreint de sujets ou un contexte ambiant particulier [8](#page=8) [9](#page=9). * **Compréhension de base du développement durable en entreprise** [8](#page=8). * **Gestion des relations avec les parties prenantes** [8](#page=8). * **Gestion des ressources et des pollutions** [8](#page=8). * **Biodiversité** [8](#page=8). #### 1.2.1 Priorités selon la taille d'entreprise Les priorités diffèrent également selon la taille des structures [9](#page=9): * Pour les entreprises de moins de 50 salariés, l'"intégration du développement durable dans le modèle d'affaires" est le sujet prioritaire numéro un [9](#page=9). * Dans les entreprises plus grandes, les thématiques liées au climat et aux obligations réglementaires sont jugées comme prioritaires [9](#page=9). ### 1.3 Champs de compétences nécessaires pour la mise en œuvre de stratégies de durabilité Une large majorité des entreprises (69%) estime manquer de compétences pour mettre en œuvre des stratégies de durabilité [10](#page=10). #### 1.3.1 Évaluation des champs de compétences prioritaires Les principaux champs de compétences identifiés comme nécessaires sont : 1. **Vision stratégique**: Ce domaine concerne la conception et le déploiement d'un modèle d'entreprise durable et d'une gouvernance élargie. Il arrive en tête, confirmant que la durabilité est perçue comme un enjeu de transformation du modèle d'affaires [10](#page=10). 2. **Soft skills**: Intégrés pour la première fois, ces compétences comportementales et relationnelles se placent directement en deuxième position. Cela témoigne d'une prise de conscience croissante de leur importance aux côtés des expertises techniques [10](#page=10). 3. **Savoir-faire méthodologiques et techniques**: Ce champ inclut des compétences comme le bilan carbone ou l'analyse de cycle de vie. Bien que jugé moins prioritaire dans l'ensemble, certaines compétences spécifiques comme la relation parties prenantes sont considérées comme transversales et essentielles [10](#page=10) [14](#page=14). 4. **Connaissances réglementaires et normatives**: L'expertise sur les textes du Green Deal (CSRD, CSDDD), les ODDs et les enjeux ESG sectoriels est cruciale [10](#page=10). 5. **Connaissances théoriques et scientifiques**: La compréhension des limites planétaires, du "donut", ou de la théorie des parties prenantes est également mentionnée [10](#page=10). > **Tip:** Il est notable que tous les champs de compétences listés sont considérés comme "absolument" ou "très" prioritaires par plus de la moitié des répondants, indiquant une lucidation croissante des entreprises sur leurs besoins [10](#page=10). #### 1.3.2 Compétences spécifiques recherchées * **En matière de vision stratégique**: Les compétences les plus recherchées incluent la conception et le déploiement d'un modèle d'entreprise durable, la définition d'une stratégie intégrée liant économie et durabilité, et l'identification des risques et opportunités ESG. La définition de la raison d'être et la gestion de la performance élargie sont également clés. La moindre recherche de compétences pour des aspects comme le "fair profit" ou la gouvernance multipartite pourrait indiquer un manque de maturité sur ces sujets [11](#page=11) [14](#page=14). * **En matière de soft skills**: La maîtrise d'un leadership durable, l'ajustement des valeurs et de la culture d'entreprise, et la prise en compte des enjeux éthiques et moraux sont primordiaux. La définition d'un management responsable et l'accompagnement du changement sont aussi cités. Ces compétences comportementales et éthiques sont considérées comme plus critiques que les enjeux organisationnels, soulignant l'impact de la transformation durable sur les valeurs individuelles et collectives [12](#page=12) [14](#page=14). * **En matière de savoir-faire méthodologiques et techniques**: La construction et l'animation du dialogue avec les parties prenantes arrivent en première position, suggérant que cet outil est perçu comme un levier transversal pour la transformation durable. La mesure de l'empreinte carbone, la construction du reporting ESG (CSRD), et la gestion des relations fournisseurs dans une optique de vigilance et de durabilité sont également prioritaires. La mise en œuvre de démarches d'économie circulaire et d'éco-conception figurent aussi parmi les compétences recherchées [13](#page=13) [14](#page=14). #### 1.3.3 Profils recherchés pour le déploiement de la stratégie de durabilité Tous les types de profils sont recherchés, mais avec une forte prépondérance pour ceux combinant une expertise métier et des compétences en durabilité ("double casquette") [15](#page=15). * **Professionnels avec double compétence [Métier x Durabilité]**: 68% des répondants leur attribuent un degré d'importance prioritaire ou très élevé. Ce besoin est particulièrement marqué dans les grandes entreprises [15](#page=15). * **Généralistes de la RSE**: Ils représentent 38% d'importance prioritaire ou très élevée, signe que de nombreuses entreprises se sont déjà dotées de ces profils. Les entreprises plus petites recherchent encore davantage ces généralistes [15](#page=15). * **Spécialistes thématiques ESG**: Ils incluent les experts en climat, biodiversité, ou diversité et inclusion [15](#page=15). #### 1.3.4 Fonctions/filières prioritaires pour le développement de la double compétence [Métier x Durabilité Le trio de tête des fonctions où le développement de cette double compétence est prioritaire est : 1. **Achats, Supply Chain**: Cette fonction conserve la première place, indépendamment de la taille de l'entreprise [16](#page=16). 2. **Marketing, Communication**: Cette fonction gagne du terrain et atteint la deuxième place [16](#page=16). 3. **Finance, comptabilité**: Après une progression notable, notamment due à l'effet CSRD, cette fonction se maintient en troisième position [16](#page=16). Les fonctions RH et Digital montrent également une progression notable, signe d'un enjeu croissant autour de leurs responsabilités [16](#page=16). --- # Développement et acquisition des compétences durables Ce sujet explore les programmes de formation envisagés pour acquérir des compétences durables, les publics prioritaires à former, ainsi que les modalités de formation, tout en analysant les principaux freins à cette acquisition. ### 2.1 Programmes de formation envisagés Alors que 69% des répondants estiment manquer des compétences durables adéquates en interne, seulement 44% prévoient de lancer un programme de formation dans les 18 prochains mois, ce qui représente une baisse par rapport à l'année précédente (51%). Ce décalage peut s'expliquer par une conjoncture économique difficile ou un désintérêt relatif pour le sujet, malgré le caractère jugé critique du besoin. Le taux de refus de formation augmente significativement (30%), tandis que le nombre de personnes à former en 2025 concerne majoritairement des groupes de moins de 50 personnes (78%), une tendance à la hausse par rapport à 2024 (54%). Projetée à l'horizon 2030, la proportion de personnes à former diminue légèrement (57% pour moins de 50 personnes), suggérant des difficultés anticipées dans le déploiement de formations à grande échelle [21](#page=21) [26](#page=26). > **Tip:** Il existe une contradiction notable entre le besoin criant de compétences durables et l'effort de formation envisagé, soulignant un potentiel décalage stratégique dans les entreprises. #### 2.1.1 Publics prioritaires à former Le classement des publics prioritaires à former reste similaire à l'année précédente. Les dirigeants et top managers sont clairement identifiés comme prioritaires, suivis des administrateurs, ce qui souligne que la durabilité est considérée comme une responsabilité de haut niveau. Les managers, bien que rarement choisis en première priorité, figurent dans le top 3 de 66% des répondants. La réponse "tous les collaborateurs" a connu une régression, potentiellement car ce public a déjà été sensibilisé. 85% des répondants ont une idée claire des profils à former, incluant également les élus CSE, les fournisseurs, les actionnaires et les clients clés [23](#page=23). D'ici 2030, les dirigeants/top managers restent une cible clé, bien que les conclusions sur les autres cibles ne soient pas claires, suggérant une difficulté à définir des priorités pour un plan de formation durable [26](#page=26). #### 2.1.2 Modalités de formation Concernant la durée des formations, les programmes intermédiaires (8h à 16h) restent majoritaires (47%), mais les programmes longs (plus de 20h) connaissent une augmentation (en hausse de 6,5%), particulièrement dans les petites entreprises. Les programmes de sensibilisation (moins de 3h) sont en recul (-5,9%) [30](#page=30). En ce qui concerne la préparation des parcours, 67% des répondants privilégient une combinaison de ressources internes et externes, bien que la part des contenus développés en interne ait augmenté (15% contre 10% en 2024), indiquant une préférence croissante pour les ressources internes [30](#page=30). Les modalités de formation privilégiées sont un mélange de présentiel et de distanciel (hybride) dans deux tiers des cas, avec des proportions stables par rapport à 2023 [30](#page=30). > **Example:** Les entreprises privilégient de plus en plus les programmes longs pour les formations durables, suggérant une volonté d'approfondir les compétences plutôt que de se limiter à une sensibilisation superficielle. ### 2.2 Acquisition des compétences durables : Recrutement vs. Accompagnement Face au besoin de compétences durables, les entreprises explorent le recours à des professionnels externes, que ce soit par recrutement ou mission d'accompagnement [38](#page=38). #### 2.2.1 Recours à des professionnels externes La part des répondants ne prévoyant pas de recours à des professionnels externes a augmenté (66%), malgré l'inclusion des missions d'accompagnement en plus du recrutement. Parallèlement, la proportion d'embauches prévues à moins de six mois a également connu une hausse significative de 5% par rapport à l'année précédente [39](#page=39). Si le recours à des prestataires externes a fortement augmenté ces trois dernières années, cela peut être attribué au manque de temps et de budget, favorisant le recours ponctuel à des experts opérationnels. La montée en compétences des collaborateurs internes se positionne en deuxième choix, potentiellement pour réduire les coûts ou développer une double compétence métier-durabilité [40](#page=40). #### 2.2.2 Solutions privilégiées et profils recherchés Les solutions privilégiées incluent les missions confiées à des prestataires externes (conseil, freelance, interim, management de transition), suivies par la formation interne des collaborateurs et le recrutement externe [40](#page=40). Les profils à recruter en priorité incluent les équipes métiers avec une double compétence en durabilité (achats, marketing, design, R&D) et les équipes et réseaux de développement durable (DD). Les dirigeants (administrateurs, mandataires sociaux, membres du comité exécutifs) sont également une cible de recrutement [41](#page=41). Les experts métiers les plus recherchés sont les spécialistes des achats et de la supply chain, suivis par la finance et la comptabilité, ainsi que la R&D, le design et la conception. Les profils juridiques continuent de reculer. Les petites entreprises sont plus ouvertes à recruter dans tous les domaines, tandis que les très grandes entreprises se concentrent sur la finance, la R&D et les achats [42](#page=42). #### 2.2.3 La double compétence [Métier x Durabilité La double compétence [Métier x Durabilité est systématiquement un prérequis pour 39% des entreprises aujourd'hui, et pour 43% d'entre elles, elle est un prérequis selon les fiches de poste. Lorsqu'une entreprise recrute un expert avec cette double compétence, elle privilégie un expert métier qui sera formé à la durabilité (48%), plutôt qu'un expert en DD qui développera sa compétence métier (29%), ou un expert possédant déjà la double compétence (23%) [43](#page=43). #### 2.2.4 Accompagnement par un organisme externe En cas de recours à un organisme externe, les cabinets de conseil sont les plus plébiscités, offrant une expertise reconnue et une garantie de stabilité par rapport à un prestataire individuel. Les autres options incluent les freelances, les managers de transition, et les missions en intérim/temps partagé [44](#page=44). La nature de l'accompagnement recherché est principalement une expertise thématique (climat, biodiversité), souvent sur des projets particuliers comme la CSRD. Les entreprises de 50 salariés ou plus sont plus enclines à rechercher un accompagnement spécialisé, tandis que les petites entreprises préfèrent un accompagnement plus généraliste ou stratégique [45](#page=45). ### 2.3 Principaux freins à l'acquisition de ces compétences * **Financement et contraintes budgétaires:** Bien que non explicitement détaillée dans les pages fournies pour ce sujet, le manque de budget est suggéré comme une raison du recours à des prestataires externes plutôt qu'à des formations internes coûteuses [40](#page=40). * **Manque de temps:** Similairement, le manque de temps est évoqué comme un facteur favorisant le recours à des experts externes opérationnels [40](#page=40). * **Difficulté à définir les priorités et à orchestrer les plans de formation:** L'absence de clarté sur la légitimité du département en charge de planifier la formation (RSE ou RH?) et le manque d'endossement de la Direction générale suggèrent une mise en œuvre de ces plans qui n'est pas encore jugée prioritaire ni clairement orchestrée [28](#page=28). * **Déploiement à grande échelle:** Les entreprises anticipent des difficultés à déployer des programmes de formation à grande échelle, soulevant des interrogations sur la capacité à combler le manque de compétences [26](#page=26). * **Clarté des cibles pour les plans de formation:** Les réponses concernant les cibles d'acteurs à former d'ici 2030 ne permettent pas de dégager des conclusions claires, indiquant potentiellement une difficulté à se faire une opinion sur les priorités pour engager un plan de formation aux compétences durables [26](#page=26). --- # Veille et mise à jour des compétences en développement durable Ce sujet traite de l'évaluation de la nécessité de dispositifs de veille sur les thématiques du développement durable et de l'identification des méthodes privilégiées pour se tenir informé des évolutions réglementaires, techniques et conceptuelles. ### 3.1 L'importance croissante de la veille en développement durable La durabilité est un domaine complexe et en constante évolution, ce qui rend essentiel pour les entreprises de se tenir régulièrement informées afin de disposer de connaissances à jour. Il y a un besoin croissant pour les entreprises de mettre en place des dispositifs de veille sur les sujets de développement durable. La part des répondants ressentant ce besoin n'a cessé d'augmenter, atteignant 85 % en 2025 [32](#page=32). > **Tip:** Comprendre et anticiper les évolutions en matière de développement durable est crucial pour maintenir la compétitivité et la conformité des entreprises. ### 3.2 Évaluation du besoin de veille Le sentiment d'un besoin accru de veille sur les sujets de développement durable est un indicateur fort de l'importance de ces thématiques pour les entreprises. Cette tendance observée depuis le lancement du baromètre souligne une prise de conscience généralisée des enjeux dynamiques du développement durable [32](#page=32). ### 3.3 Moyens privilégiés pour rester informé L'identification des méthodes les plus efficaces pour rester informé des évolutions réglementaires, techniques et conceptuelles en développement durable révèle plusieurs tendances. Pour la première fois depuis 2022, le podium des moyens privilégiés a changé, les formations courtes, autrefois en tête, perdant du terrain [33](#page=33). #### 3.3.1 Les solutions privilégiées en 2025 Cette année, les solutions rapides et gratuites, ainsi que celles qui sont plus fréquentes, sont mises en avant: conférences, webinaires et newsletters. Il est possible que cela soit le reflet d'une accélération de l'évolution des sujets liés au développement durable [33](#page=33). Les moyens idéaux pour rester à jour des évolutions réglementaires, techniques ou conceptuelles en matière de développement durable sont : * Des conférences / des interventions d’experts (webinar ou podcast) [33](#page=33). * Une newsletter [33](#page=33). * Des webinars de décryptage de l’actualité [33](#page=33). * Des échanges entre pairs [33](#page=33). * Des formations courtes (2 à 4 h) sur des sujets opérationnels [33](#page=33). * Des fiches présentant des business cases inspirants [33](#page=33). * Un Wiki [33](#page=33). > **Tip:** Il est à noter que de nombreux répondants indiquent combiner plusieurs de ces moyens pour se tenir informés [33](#page=33). ### 3.4 Investissement dans la veille et la montée en compétences La question de savoir si les entreprises sont prêtes à investir dans la montée en compétences de leurs équipes pour assurer une veille efficace révèle une réticence marquée en 2025 [34](#page=34) [37](#page=37). #### 3.4.1 Modalités d'investissement en cas d'accord Lorsque les entreprises sont disposées à investir, les méthodes privilégiées sont : * Via un outil qui permet de faire de la veille sur les sujets RSE et développement durable [35](#page=35) [36](#page=36). * Via des formations courtes (1 à 2 fois dans l’année) [35](#page=35) [36](#page=36). * Via des abonnements à des médias qui opèrent cette veille [35](#page=35) [36](#page=36). #### 3.4.2 Raisons de la réticence à investir En 2025, la réticence à investir dans des programmes de veille est bien plus marquée. Les principaux obstacles identifiés sont [35](#page=35) [37](#page=37): * **Contraintes budgétaires**: Il s'agit du premier et plus grand obstacle [35](#page=35) [37](#page=37). * **Manque de pouvoir décisionnel**: Le manque de pouvoir décisionnel en la matière constitue le deuxième obstacle majeur [35](#page=35) [37](#page=37). * **Manque de temps**: Bien que moins cité que les deux précédents, le manque de temps reste une préoccupation [37](#page=37). D'autres raisons invoquées pour ne pas investir incluent : * L'idée que les collaborateurs, en suivant des influenceurs et en s'inscrivant à quelques webinaires, disposent déjà des informations nécessaires [35](#page=35) [37](#page=37). * La conviction que cette veille n'est pas nécessaire [35](#page=35) [37](#page=37). * La délégation de cette tâche à un cabinet de conseil en transformation durable pour obtenir leur propre veille [35](#page=35) [37](#page=37). --- # Synthèse et perspectives sur les compétences durables Cette section résume les tendances clés concernant les compétences durables, notamment la nécessité croissante d'une double compétence (métier et durabilité), l'importance des compétences comportementales (soft skills) et l'engagement stratégique des entreprises en matière de responsabilité sociale des entreprises (RSE). ### 4.1 La double compétence : métier et durabilité, une exigence croissante La confirmation et l'amplification de la nécessité d'une double compétence, alliant expertise métier et culture de la durabilité, constituent une tendance majeure. Dans un contexte de transformation organisationnelle rapide, les entreprises cherchent à renforcer leurs équipes par diverses stratégies: accompagnement par des freelances ou managers de transition, recrutement externe pour des compétences pointues, ou une combinaison des deux. L'objectif est d'intégrer les compétences humaines et la durabilité au cœur des stratégies d'entreprise pour conjuguer performance, robustesse et impact positif [46](#page=46) [47](#page=47). La transition écologique est décrite comme une révolution industrielle comparable au numérique, impactant directement 8 millions d'emplois. Par conséquent, les compétences en durabilité ne sont plus l'apanage des départements RSE, mais doivent irriguer l'ensemble des métiers, y compris le marketing, les fonctions commerciales, les RH et la finance [47](#page=47). * **Contexte actuel:** Une tension et une incertitude omniprésentes caractérisent le contexte, avec une perception que la durabilité est un sujet business que les dirigeants n'ont pas encore pleinement appréhendé [49](#page=49). * **Besoin opérationnel:** 69% des répondants affirment que les compétences manquent pour affronter les enjeux de durabilité. L'accent est mis sur l'appui de professionnels maîtrisant la double compétence "métier x durabilité" dans quasiment toutes les fonctions de l'entreprise, soulignant que la durabilité doit irriguer tout le fonctionnement des organisations [49](#page=49). ### 4.2 L'importance des soft skills pour la transformation durable Pour la première fois, les soft skills se classent en deuxième position parmi les compétences les plus recherchées par les entreprises. L'analyse a identifié un socle commun de compétences douces essentielles pour accompagner les transformations durables, incluant l'optimisme, la ténacité, l'humilité, la curiosité, la capacité à travailler en collaboration et le leadership d'influence [46](#page=46). Ces compétences comportementales, notamment l'adaptabilité et la gouvernance partagée, sont cruciales pour naviguer dans un monde incertain et faire face aux crises environnementales et sociétales. Les compétences en communication non violente, conduite du changement et persuasion sont également fondamentales pour réussir la transition des entreprises et engager toutes les parties prenantes dans l'évolution du business model [47](#page=47). > **Tip:** L'intégration des soft skills est vue comme un levier pour engager les collaborateurs dans la transition écologique, renforçant ainsi la marque employeur et la capacité à fidéliser les talents [46](#page=46). ### 4.3 L'engagement stratégique des entreprises en RSE Un autre enseignement majeur est que 68% des entreprises ont structuré une démarche de Responsabilité Sociale des Entreprises (RSE) ou l'ont intégrée dans leur cadre stratégique. Les entreprises considèrent la RSE non seulement comme un engagement, mais aussi comme un levier de compétitivité, d'attractivité employeur et de performance globale. L'intégration du climat et du développement durable dans le modèle d'affaires vise principalement à renforcer la compétitivité [46](#page=46). L'importance accordée à l'engagement et au bien-être des collaborateurs se positionne comme la première action des entreprises en matière de développement durable, rejoignant les attentes croissantes des candidats, en particulier des jeunes générations, qui privilégient l'équilibre vie professionnelle/vie personnelle avant le salaire [47](#page=47). > **Exemple:** La fonction finance devient la cheville ouvrière du reporting extra-financier, la DSI un acteur incontournable de la stratégie green IT, les achats le fer de lance pour traiter le poste d'émissions de GES, et la R&D le partenaire du marketing pour développer de nouveaux produits et services, illustrant ainsi l'irrigation des compétences durables dans tous les métiers [48](#page=48). ### 4.4 Perspectives et défis pour l'avenir L'évolution des compétences des collaborateurs est un prérequis indispensable pour accompagner la transformation écologique et les stratégies de décarbonation des entreprises. Au-delà des métiers verts et des équipes RSE, il est nécessaire de doter massivement les équipes de nouveaux outils, connaissances et modes de pensée. Si les e-learnings d'intégration et les ateliers de sensibilisation sont des premières étapes, l'évolution des pratiques métiers constitue l'enjeu principal [48](#page=48). Cependant, en période d'incertitude et de crise (backlash écologique, crise économique, contexte géopolitique), les plans de formation sont souvent minimalistes, les échéances repoussées, et les recrutements revus à la baisse au profit d'accompagnements ponctuels par des consultants. Les entreprises semblent ne pas avoir anticipé un développement massif des compétences nécessaires. Il existe un risque d'accentuation des écarts entre grandes entreprises matures en RSE et petites entreprises débutantes, potentiellement exacerbé par une CSRD à deux vitesses [49](#page=49). Les dirigeants sont identifiés comme les personnes clés à former sur ces sujets, et sont ceux vers qui l'on se tourne pour impulser des programmes de formation massifs. Néanmoins, les moyens financiers ne semblent pas toujours mobilisés, et les échéances fixées restent lointaines, indiquant un manque d'impulsion de la part des dirigeants. L'adage "la fin du mois passe avant la fin du monde" reflète cette tension entre les impératifs économiques immédiats et les enjeux de durabilité à long terme [49](#page=49). * **Formation des dirigeants:** La formation des Comex et des cadres dirigeants est couramment un préalable essentiel pour une cascade de compétences à travers toute l'organisation [48](#page=48). * **Collaboration RSE-RH:** Une bonne collaboration entre les directions RSE et RH est fondamentale pour la mise en place de programmes d'évolution des compétences, car elles pilotent souvent l'évolution des référentiels et fiches métiers [48](#page=48). * **Dialogue social:** Les DRH et les représentants des salariés ont un rôle important à jouer, et la formation des acteurs du dialogue social aux enjeux de la transition écologique est mise en avant [48](#page=48). --- ## Erreurs courantes à éviter - Révisez tous les sujets en profondeur avant les examens - Portez attention aux formules et définitions clés - Pratiquez avec les exemples fournis dans chaque section - Ne mémorisez pas sans comprendre les concepts sous-jacents

| Term | Definition | |------|------------| | Compétences durables | Ensemble des savoirs, savoir-faire et savoir-être nécessaires pour comprendre, intégrer et mettre en œuvre les enjeux du développement durable dans les organisations et les activités professionnelles. Elles englobent des aspects environnementaux, sociaux et de gouvernance (ESG). | | RSE (Responsabilité Sociétale des Entreprises) | Concept selon lequel les entreprises assument la responsabilité de leurs impacts sur la société et l'environnement, en allant au-delà de leurs obligations légales. Cela implique une démarche volontaire d'intégration des préoccupations sociales, environnementales et économiques dans leurs activités. | | ESG (Environnement, Social, Gouvernance) | Ensemble des critères utilisés pour évaluer la performance d'une entreprise en matière de développement durable. L'Environnement concerne la gestion des impacts écologiques, le Social traite des relations avec les employés, les fournisseurs et la communauté, et la Gouvernance concerne les pratiques de direction et de contrôle de l'entreprise. | | Double compétence [Métier x Durabilité] | Aptitude d'un professionnel à combiner une expertise technique ou sectorielle spécifique (son métier) avec une compréhension approfondie et une capacité à intégrer les enjeux du développement durable dans son champ d'action. | | Soft skills (Compétences comportementales) | Ensemble des aptitudes relationnelles, cognitives et émotionnelles qui permettent à un individu de naviguer efficacement dans son environnement professionnel et d'interagir avec les autres. Cela inclut des compétences comme le leadership, la communication, la collaboration et l'adaptabilité. | | Matérialité (Double matérialité) | Concept qui considère que les enjeux ESG peuvent avoir un impact sur la performance financière d'une entreprise (matérialité financière) et que, réciproquement, les activités de l'entreprise ont un impact sur la société et l'environnement (matérialité environnementale et sociale). L'analyse de double matérialité prend en compte ces deux perspectives. | | CSRD (Corporate Sustainability Reporting Directive) | Directive européenne qui impose aux grandes entreprises de publier des informations détaillées sur leur performance en matière de durabilité, selon un ensemble de normes communes. Son objectif est d'améliorer la transparence et la comparabilité des rapports de durabilité. | | KPI (Key Performance Indicator) | Indicateur clé de performance, utilisé pour mesurer l'efficacité avec laquelle une entreprise atteint ses objectifs stratégiques. Dans le contexte de la durabilité, les KPI ESG permettent de suivre les progrès réalisés dans les domaines environnementaux, sociaux et de gouvernance. | | Gouvernance élargie | Notion qui dépasse la gouvernance d'entreprise traditionnelle en incluant la prise en compte des intérêts de toutes les parties prenantes (stakeholders) dans les processus décisionnels, au-delà des seuls actionnaires. Cela peut impliquer la participation d'employés, de clients, de fournisseurs ou de représentants de la société civile. | | Bilans carbone | Calcul des émissions de gaz à effet de serre (GES) générées par une activité, une organisation, un produit ou un service sur une période donnée. Il permet d'identifier les principales sources d'émissions et de définir des stratégies de réduction. | | Analyse de cycle de vie (ACV) | Méthode d'évaluation des impacts environnementaux associés à toutes les étapes de vie d'un produit ou service, de l'extraction des matières premières à l'élimination finale. L'ACV permet d'identifier les points critiques et de rechercher des améliorations écologiques. | | Économie circulaire | Modèle économique visant à produire des biens et des services de manière durable en limitant la consommation et le gaspillage des ressources ainsi que la production de déchets. Il repose sur des principes tels que l'écoconception, le réemploi, la réparation, le recyclage et l'upcycling. | | Défi de la transition écologique | Ensemble des transformations nécessaires pour passer d'une économie et d'une société basées sur l'extraction et la consommation de ressources fossiles à un modèle respectueux des limites planétaires et favorisant le bien-être social. Il implique des changements profonds dans tous les secteurs d'activité. |