AJ2526 GR HRS HRM3 Deel 7 Motivatie en Leiderschap (1).pptx

# Motivatieconcepten en -theorieën Dit onderdeel behandelt de kernbegrippen, de noodzaak van motivatie, en een reeks vroegere en moderne motivatietheorieën, inclusief hun kritiek en toepassingen. ### 1.1 Wat is motiveren? Motivatie is het proces binnen een persoon dat de intensiteit, richting en volharding van zijn inspanningen om een bepaald doel te bereiken bepaalt. Hoewel het niet direct zichtbaar is, kunnen de gevolgen ervan wel worden waargenomen, zoals een verhoogde inspanning. Motivatie vertegenwoordigt de bereidheid om iets te doen en geeft richting en energie aan gedrag. > **Tip:** Het is belangrijk te onthouden dat je mensen niet direct kunt motiveren; medewerkers motiveren zichzelf door een omgeving te creëren die diverse factoren bevat die een motiverend effect hebben. ### 1.2 De noodzaak van motiveren Motivatie is essentieel voor het creëren van een inspirerend klimaat voor werknemers. Naast het organiseren van werk, richt de aandacht zich al lange tijd op de elementen die de motivatie van medewerkers beïnvloeden. Verschillende motivatietheorieën bieden een basis om te bepalen welke factoren belangrijk zijn voor een motiverende werkomgeving. ### 1.3 Vroege motivatietheorieën #### 1.3.1 Maslow's hiërarchisch model Maslow's theorie stelt dat elke persoon een hiërarchie van behoeften kent, die in niveaus en stappen verlopen. Een onderliggend niveau dient voldaan te zijn voordat men naar het volgende niveau kan gaan. * **Behoeftenhiërarchie:** 1. Fysiologische behoeften (eten, drinken, slaap) 2. Veiligheidsbehoeften (zekerheid, bescherming) 3. Sociale behoeften (erbij horen, liefde) 4. Erkenningsbehoeften (zelfrespect, status) 5. Zelfactualisatiebehoeften (ontwikkeling, groei) * **Kritiek of opmerkingen:** * De theorie is niet gebaseerd op wetenschappelijke inzichten. * Er is geen verklaring voor verschillen tussen mensen. * Identieke beloningen kunnen verschillende niveaus van behoeften aanspreken, zoals financiële beloningen die niet voor iedereen hetzelfde niveau van behoefte bevredigen. * Ondanks kritiek is de theorie veel gebruikt in trainingen. #### 1.3.2 McGregor's X en Y theorie McGregor's theorie stelt dat leidinggevenden een "uitgesproken" mensbeeld of aannames hebben, waarop zij hun gedrag en leiderschapsstijl baseren. * **Theory X-personeel:** * Houdt niet van werken. * Moet worden gedreigd met straffen. * Ontwijkt verantwoordelijkheid. * Zoekt formele leiding. * Verlangt zekerheid. * Heeft weinig ambitie. * **Toepassing:** Autoritaire leiderschapsstijl. * **Theory Y-personeel:** * Ziet werk als iets natuurlijks. * Is zelf leidend. * Oefent zelfsturing uit. * Aanvaardt verantwoordelijkheid. * Verlangt verantwoordelijkheid. * Is creatief. * **Toepassing:** Participatieve leiderschapsstijl. * **Kritiek of opmerkingen:** * Er zijn geen overtuigende empirische bewijzen voor dit model. #### 1.3.3 Herzberg's twee factoren theorie Herzberg onderzocht wat mensen zoeken in hun werk en wanneer ze zich goed voelen. Hij deelde aspecten van werk in twee categorieën in: factoren die tevredenheid bevorderen en factoren die ontevredenheid veroorzaken. * **Hygiëne factoren (beïnvloeden ontevredenheid):** * Mate van toezicht * Beloning * Bedrijfsbeleid * Fysieke omstandigheden * Relaties met anderen * **Motivatiefactoren (beïnvloeden tevredenheid):** * Kans op promotie * Mogelijkheden voor persoonlijke groei * Erkenning * Verantwoordelijkheid * Succes > **Principle:** "Als je wilt dat mensen goed werk leveren, geef ze dan goed werk." (Herzberg) * **Principes voor taakverrijking (Herzberg):** * Beperk de controles over het werk. * Geef mensen meer verantwoordelijkheden. * Geef mensen complete taken, geen deeltaken. * Geef directe feedback over het werk. * Geef mensen nieuwe en moeilijkere taken. * Geef mensen de kans om expert te worden. * **Kritiek of opmerkingen:** * Herzberg krijgt veel kritiek uit wetenschappelijke hoek. * De theorie is echter wijdverspreid in managementkringen en vormt de basis voor veel taakverrijkingsprogramma's. * Onderzoek ondersteunt de theorie soms, soms niet. #### 1.3.4 Locke's doelstellingentheorie Locke stelt dat doelstellingen of intenties, samen met feedback, een belangrijke vorm van motivatie kunnen zijn. * **Kernprincipes:** * Concrete doelen (in plaats van algemeen "beter je best doen") leiden tot betere prestaties. * Moeilijke doelen leiden tot betere prestaties dan gemakkelijke doelen. * Feedback leidt tot betere prestaties en is een krachtige motivator. * Betrokkenheid bij het doel leidt tot betere prestaties. * **Kritiek of opmerkingen:** * Gedeeltelijk ondersteund door empirisch onderzoek. * Het is onduidelijk of medewerkers mee moeten worden betrokken bij het formuleren van doelstellingen. * Toepassing in Management by Objectives (MBO). ### 1.4 Moderne motivatietheorieën #### 1.4.1 Management by Objectives (MBO) MBO is een managementbenadering gebaseerd op doelstellingen, met vier gemeenschappelijke elementen: concrete doelstellingen, participatieve besluitvorming, een expliciete deadline, en feedback over prestaties. MBO vertaalt de missie en visie van een organisatie naar concrete opdrachten en doelstellingen op korte of middellange termijn. #### 1.4.2 Adams' billijkheidstheorie Adams' theorie stelt dat de mate van beloning die we ontvangen, vergeleken met ons eigen gevoel van onze bijdrage, onze motivatie beïnvloedt. * **Kernconcept:** Werknemers wegen hun input (inspanning, kennis, tijd) af tegen hun output (salaris, erkenning, promotie). Ze vergelijken vervolgens deze verhouding met die van relevante anderen. * **Vergelijkingsverhoudingen:** * **Zelf – binnen:** Eigen ervaring in een andere positie binnen hetzelfde bedrijf. * **Zelf – buiten:** Eigen ervaring buiten het bedrijf. * **Ander – binnen:** Een ander binnen het bedrijf. * **Ander – buiten:** Een ander buiten het bedrijf. * **Gevolgen van waargenomen onredelijke verschillen:** Werknemers kunnen kiezen uit zes opties: 1. Hun inspanning veranderen. 2. Hun resultaten veranderen. 3. De perceptie van zichzelf vervormen. 4. De perceptie van de ander vervormen. 5. Een andere vergelijkingspersoon kiezen. 6. De situatie verlaten. * **Kritiek of opmerkingen:** * Gedeeltelijk ondersteund door empirisch onderzoek. #### 1.4.3 Vroom's verwachtingstheorie Vroom's theorie stelt dat werknemers meer gemotiveerd zijn om zich in te spannen wanneer ze denken dat: 1. Hun inspanningen tot goede prestaties kunnen leiden (verwachting). 2. Een goede beoordeling leidt tot extra beloning door de organisatie (instrumentaliteit). 3. De beloning de persoonlijke doelen van de werknemer zal bevredigen (waarde). De motivatiesterkte wordt berekend als: $$ \text{Motivatie} = \text{Verwachting} \times \text{Instrumentaliteit} \times \text{Waarde} $$ Wanneer deze drie verbanden positief zijn, is de werktevredenheid in het algemeen groot. > **Tip:** De verwachtingstheorie is vooral relevant wanneer medewerkers keuzes kunnen maken in hun werkzaamheden; ze zullen dan kiezen voor hetgeen waarbij hun motivatie het sterkste is. ### 1.5 Conclusies over motivatie * Motivatie geeft richting en energie aan ons gedrag. * Er is geen consensus over de precieze wijze waarop motivatie ontstaat. * Veel vroege theorieën hebben een zwakke empirische basis, maar zijn wijdverspreid. * Hedendaagse theorieën hebben een duidelijkere empirische basis. * Verder onderzoek op dit gebied is nog steeds gaande. ### 1.6 Wat is leiding geven, leiderschap, managen? * **Leiden (leiderschap):** Het op basis van persoonlijk contact beïnvloeden van de prestaties van medewerkers. Succesvolle leiders instrueren, motiveren en inspireren individuele medewerkers, en verbinden hen met elkaar en met de klanten. Het gaat om het verbeelden van de toekomst, richting geven, en doelen stellen. * **Managen:** Het organiseren, coördineren en op koers houden van middelen en processen. Het is een meer operationele en taakgerichte benadering. ### 1.7 Leiderschapsstijlen Er is geen eenduidige manier van leidinggeven; de stijl verschilt naargelang de situatie, de fase (routine versus crisis), cultuur, en het persoonlijke karakter. Gewenst gedrag formuleren, richting geven, uit vertrouwen spreken, en duidelijk en positief communiceren zijn kenmerken van effectief leidinggeven. #### 1.7.1 Blake en Mouton's managerial grid Dit model gaat uit van twee factoren die het type leidinggevende bepalen: * Aandacht voor resultaat * Aandacht voor de mens #### 1.7.2 Hersey en Blanchard's situationeel leiderschapsmodel Dit model gaat uit van de taakvolwassenheid van de medewerker, wat de mate van kennis, vaardigheden en zelfstandigheid omvat om een taak te volbrengen. Het houdt rekening met twee uitgangspunten: * De benodigde competenties om een taak uit te voeren. * De bereidheid (betrokkenheid) om de bijbehorende verantwoordelijkheden te aanvaarden. Vier leiderschapsstijlen worden onderscheiden, afhankelijk van de taakvolwassenheid: * **S1: Instrueren (Sturend)** * Kenmerken: Veel instructies, duidelijke eisen, strikte controle. Eenzijdige communicatie. * Effectief bij: Medewerkers die weinig competentie en weinig bereidheid hebben. * Risico: Autoritaire houding. * **S2: Overleggen (Overtuigend/Begeleidend)** * Kenmerken: Taak- en relatiegericht. Manager beslist na overleg. Veel ondersteuning en actieve luistervaardigheid. * Effectief bij: Medewerkers die bekwaam zijn maar weinig bereidheid of zelfvertrouwen hebben. * Risico: Manipulerend of therapeutisch overkomen. * **S3: Ondersteunen (Coachend)** * Kenmerken: Coachende stijl, gezamenlijke besluitvorming met focus op relatie en erkenning. Tweerichtingscommunicatie. * Effectief bij: Medewerkers die niet bekwaam maar wel gemotiveerd zijn. * Risico: Over-ondersteuning. * **S4: Delegeren (Management by Exception)** * Kenmerken: Medewerker krijgt verantwoordelijkheden en bevoegdheden. Beperkte sturing, leider grijpt pas in bij problemen. * Effectief bij: Medewerkers die zowel bekwaam als bereid zijn. * Risico: Te weinig leiding. > **Tip:** Het grote voordeel van dit model is de eenvoud en praktische toepasbaarheid. Nadelen zijn dat het niet altijd mogelijk is één stijl te kiezen voor meerdere medewerkers en dat de omgeving niet altijd meegenomen wordt. #### 1.7.3 Daniel Goleman's leiderschapsstijlen Goleman stelt dat succesvolle leiders hun stijl aanpassen aan de situatie en beschikken over een hoge mate van emotionele intelligentie om het werkklimaat positief te beïnvloeden. Leiders met een groter repertoire aan stijlen zijn effectiever. * **6 effectieve leiderschapsstijlen:** 1. **Autoritaire (dwingende) stijl:** Minst effectieve stijl; smoort initiatief en creativiteit. ("Doe wat ik zeg!") Negatief effect op klimaat. 2. **Visionaire (gezaghebbende) stijl:** Enthousiasme en heldere visie mobiliseren mensen. Meest effectief bij koersverandering. ("Volg mij!") Meest positief effect op klimaat. 3. **Mensgerichte (affiliatieve) stijl:** Legt focus op mensen, ontwikkelt emotionele banden. Goed in het binden van mensen en scheppen van saamhorigheid. ("Mensen komen op de eerste plaats.") Positief effect op klimaat. 4. **Democratische stijl:** Medewerkers krijgen een stem; creëert vertrouwen en commitment. Vereist competente medewerkers. ("Wat denk jij ervan?") Positief effect op klimaat. 5. **Competitieve (toonaangevende) stijl:** Extreem hoge prestatienormen, leider geeft zelf het voorbeeld. Moet altijd beter. ("Doe wat ik doe, nu meteen!") Negatief effect op klimaat. 6. **Coachende stijl:** Richt zich op ontwikkeling en ontplooiing van medewerkers. Leidt tot positieve nettoresultaten. ("Probeer dit eens.") Positief effect op klimaat. ### 1.8 Voorbeeldfunctie van HR De afdeling HR kan een cruciale rol spelen bij het ontwikkelen en bevorderen van leiderschap binnen de organisatie. Door middel van rolmodellen kan HR de waarde van goed leiderschap laten zien, wat bijdraagt aan de organisatie, haar medewerkers en HR zelf. --- # Leiderschap: definitie, types en modellen Dit gedeelte verkent de concepten van leiderschap en management, verschillende leiderschapsstijlen en modellen, inclusief de bijdragen van Blake en Mouton, Hersey en Blanchard, en Goleman, met aandacht voor hun respectievelijke voor- en nadelen en toepassingen. ### 2.1 Wat is leiding geven, leiderschap en managen? Leiderschap en management worden vaak door elkaar gebruikt, maar er is een subtiel verschil. Leiderschap kan gedefinieerd worden als het beïnvloeden van de prestaties van medewerkers op basis van persoonlijk contact. Succesvolle leiders instrueren, motiveren en inspireren individuele medewerkers, en verbinden hen met elkaar en met de klanten. * **Leiden:** Dit omvat het verbeelden van de toekomst, het geven van richting (direction) en het stellen van doelen. Het woord 'leiden' is gerelateerd aan het Engelse 'lead' (pad, weg, richting) en 'leaden' (reizen, dwalen). * **Managen:** Dit is afgeleid van het Latijnse 'manus' (hand) en het Franse 'manèger' (het mennen van paarden). Het betekent iets op koers houden, organiseren en coördineren. Er is geen eenduidige manier van leidinggeven; het verschilt naargelang de situatie, de fase (routine vs. crisis), de cultuur en het persoonlijke karakter van de leidinggevende. Leidinggeven is het formuleren van gewenst gedrag dat richting geeft, vertrouwen wekt en duidelijk, niet-interpreteerbaar en waarneembaar is. Het dient positief geformuleerd te zijn, gefocust op wat wel gewenst is. ### 2.2 Vroege motivatietheorieën Hoewel de focus van dit gedeelte ligt op leiderschap, wordt in het bronmateriaal ook ingegaan op motivatietheorieën die een basis leggen voor het creëren van een inspirerend klimaat. #### 2.2.1 Maslows hiërarchisch model Dit model stelt dat elke persoon een hiërarchie van behoeften kent, waarbij men in niveaus en stappen denkt. Een onderliggend niveau moet voldaan zijn om naar het volgende niveau te kunnen gaan. Kritiek op dit model omvat het gebrek aan wetenschappelijke inzichten bij de oorsprong, geen verklaring voor individuele verschillen, en het feit dat identieke beloningen diverse behoefte-niveaus kunnen aanspreken. Desondanks wordt het veel gebruikt in trainingen. #### 2.2.2 McGregors X en Y theorie Deze theorie stelt dat leidinggevenden uitgaan van bepaalde mensbeelden of aannames, waarop hun gedrag en leiderschapsstijl gebaseerd zijn. * **Theory X-personeel:** Houdt niet van werken, moet bedreigd worden met straffen, ontwijkt verantwoordelijkheid, zoekt formele leiding, verlangt zekerheid en heeft weinig ambitie. Toepassing van deze aannames leidt tot autoritair leiderschap. * **Theory Y-personeel:** Ziet werk als natuurlijk, is zelfsturend, aanvaardt verantwoordelijkheid, verlangt verantwoordelijkheid en is creatief. Toepassing van deze aannames leidt tot participatief leiderschap. Er is geen overtuigend empirisch bewijs voor dit model. #### 2.2.3 Herzberg's twee factoren theorie Deze theorie onderzoekt wat mensen zoeken in hun werk en wanneer zij zich goed voelen. Herzberg onderscheidt twee groepen factoren: * **Hygiëne factoren:** Beïnvloeden ontevredenheid en omvatten mate van toezicht, beloning, bedrijfsbeleid, fysieke omstandigheden en relaties met anderen. * **Motivatiefactoren:** Beïnvloeden tevredenheid en omvatten kans op promotie, mogelijkheden voor persoonlijke groei, erkenning, verantwoordelijkheid en succes. Herzberg stelt dat factoren die tevredenheid bevorderen, niet dezelfde zijn als die ontevredenheid veroorzaken. Hij suggereerde principes voor taakverrijking, zoals het beperken van controles, het geven van meer verantwoordelijkheden, het toekennen van complete taken, directe feedback, nieuwe en moeilijkere taken, en de kans om expert te worden. Hoewel er kritiek is vanuit wetenschappelijke hoek, is de theorie wijdverspreid en vormt de basis voor veel taakverrijkingsprogramma's. #### 2.2.4 Lockes doelstellingentheorie Deze theorie stelt dat doelstellingen en feedback belangrijke motivatoren zijn. Concreet en moeilijkere doelen leiden tot betere prestaties dan algemene of gemakkelijke doelen. Feedback bevordert betere prestaties, en betrokkenheid bij het doel verhoogt de prestatie. Deze theorie is middels empirisch onderzoek gedeeltelijk ondersteund en wordt toegepast in Management by Objectives (MBO). ### 2.3 Hedendaagse motivatietheorieën #### 2.3.1 Management by Objectives (MBO) MBO-doelen hebben vier gemeenschappelijke elementen: concrete doelstellingen, participatieve besluitvorming, een expliciete deadline en feedback over prestaties. MBO vertaalt organisatorische missies en visies naar concrete opdrachten en doelstellingen op korte tot middellange termijn. #### 2.3.2 Adams' billijkheidstheorie Deze theorie stelt dat de mate van beloning die men ontvangt, vergeleken met het eigen gevoel van bijdrage, de motivatie beïnvloedt. Werknemers wegen hun input af tegen hun output en vergelijken deze verhouding met die van anderen. Ongelijkheid kan leiden tot veranderingen in inspanning, resultaten, percepties, keuze van vergelijkingspersoon, of het verlaten van de situatie. De theorie is middels empirisch onderzoek gedeeltelijk ondersteund. #### 2.3.3 Vrooms verwachtingstheorie Volgens Vroom is de motivatie sterkte gelijk aan $Verwachting \times Instrumentaliteit \times Waarde$. Medewerkers kiezen voor activiteiten die hun motivatie maximaliseren, wat inhoudt dat zij denken dat hun inspanningen tot goede prestaties leiden, dat een goede beoordeling leidt tot beloning, en dat de beloning persoonlijke doelen bevredigt. Deze theorie is gebaseerd op drie verbanden; als deze allemaal positief zijn, is de werktevredenheid over het algemeen groot. ### 2.4 Leiderschapsmodellen #### 2.4.1 Blake en Moutons leidinggevend grid Dit model gaat uit van twee assen die het type leidinggevende bepalen: aandacht voor resultaat en aandacht voor de mens. #### 2.4.2 Hersey en Blanchards situationeel leiderschap Dit model gaat uit van de taakvolwassenheid van medewerkers, wat wordt bepaald door hun kennis, vaardigheden en zelfstandigheid. Het model hanteert twee uitgangspunten: de benodigde competenties en de bereidheid (betrokkenheid) om verantwoordelijkheden te aanvaarden. Er worden vier leiderschapsstijlen onderscheiden: * **S1: Instrueren (Sturen):** Hoge taakgerichtheid, lage relatiegerichtheid. Geschikt voor medewerkers die niet bekwaam en niet bereid zijn. Kan autoritair overkomen. * **S2: Overleggen (Begeleiden/Overtuigen):** Hoge taakgerichtheid, hoge relatiegerichtheid. Geschikt voor medewerkers die bekwaam zijn, maar weinig bereidheid of zelfvertrouwen hebben. Kan manipulatief overkomen. * **S3: Ondersteunen (Coachen):** Lage taakgerichtheid, hoge relatiegerichtheid. Geschikt voor medewerkers die bekwaam, maar niet gemotiveerd zijn. Kan leiden tot 'over-ondersteuning'. * **S4: Delegeren (Management by Exception):** Lage taakgerichtheid, lage relatiegerichtheid. Geschikt voor medewerkers die zowel bekwaam als bereid zijn. Kan leiden tot te weinig leiding. **Voordelen:** Eenvoudig toepasbaar, flexibele begeleiding van medewerkers. **Nadelen:** Houdt geen rekening met de omgeving, niet altijd mogelijk om één stijl te kiezen bij meerdere medewerkers met verschillende competenties. #### 2.4.3 Golemans leiderschapsstijlen Goleman stelt dat succesvolle leiders hun effectiviteit verhogen door hun stijl af te stemmen op de situatie, wat emotionele intelligentie vereist. Leiders die meerdere stijlen beheersen, zijn effectiever. Er worden zes effectieve leidingsstijlen onderscheiden: * **Autoritaire (dwingende) stijl:** Minst effectief. Extreme top-down besluitvorming, smoort creativiteit, negatief effect op klimaat. In één zin: "Doe wat ik zeg!" * **Visionaire (gezaghebbende) stijl:** Meest effectief. Enthousiasme en heldere visie, mobiliseren achter een doel. Meest effectief als de koers onduidelijk is. Positief effect op klimaat. In één zin: "Volg mij!" * **Mensgerichte (affiliatieve) stijl:** Mensen op de eerste plaats, ontwikkelt emotionele banden. Goed in het binden van mensen en creëren van saamhorigheid. Positief effect op klimaat. In één zin: "Mensen komen op de eerste plaats." * **Democratische stijl:** Medewerkers krijgen een stem, creëert vertrouwen en commitment. Vereist competente medewerkers. Positief effect op klimaat. In één zin: "Wat denk jij ervan?" * **Competitieve (toonaangevende) stijl:** Extreem hoge prestatienormen, leider geeft het goede voorbeeld. Moet altijd beter, sneller, effectiever. Negatief effect op klimaat. In één zin: "Doe wat ik doe, nu meteen!" * **Coachende stijl:** Gericht op ontwikkeling en ontplooiing van medewerkers. Leidt tot verbeterde nettoresultaten. Positief effect op klimaat. In één zin: "Probeer dit eens." > **Tip:** Leiderschapsstijlen kunnen geleerd en ontwikkeld worden door oefening. Een groter repertoire aan stijlen vergroot de effectiviteit van een leider. ### 2.5 De rol van HR HR kan een belangrijke rol spelen bij het ontwikkelen en bevorderen van leiderschap binnen de organisatie. Via rolmodellen kan HR de waarde van goed leiderschap aantonen, wat zowel de organisatie, medewerkers als HR zelf ten goede komt. --- # De rol van HR in leiderschapsontwikkeling HR speelt een cruciale rol bij het ontwikkelen en bevorderen van goed leiderschap binnen een organisatie, onder meer door zelf een voorbeeldfunctie te vervullen. ### 3.1 De voorbeeldfunctie van HR De afdeling HR dient als rolmodel en demonstreert proactief de waarde van goed leiderschap. Door middel van haar eigen handelen en beleid kan HR een significante bijdrage leveren aan het cultiveren en versterken van leiderschap binnen de gehele organisatie. Dit draagt bij aan het succes van de organisatie, haar medewerkers en de HR-afdeling zelf. ### 3.2 Het ontwikkelen en bevorderen van leiderschap door HR HR kan op verschillende manieren een faciliterende rol spelen in leiderschapsontwikkeling: * **Identificeren van leiderschapspotentieel:** HR kan helpen bij het in kaart brengen van medewerkers met potentieel voor leiderschapsposities. * **Opleidings- en ontwikkelingsprogramma's:** Het ontwerpen en implementeren van programma's gericht op het ontwikkelen van leiderschapscompetenties, zoals communicatie, besluitvorming, strategisch denken en emotionele intelligentie. * **Coaching en mentoring:** Het faciliteren van coaching- en mentorprogramma's waarbij ervaren leiders nieuwe of opkomende leiders begeleiden. * **Feedbackmechanismen:** Het opzetten van systemen voor het verzamelen en geven van feedback, zoals 360-graden feedback, om leiders te helpen hun sterke en zwakke punten te identificeren. * **Talentmanagement:** Het integreren van leiderschapsontwikkeling in het bredere talentmanagementbeleid, inclusief loopbaanplanning en succession planning. * **Cultuurvorming:** Het actief bijdragen aan een organisatiecultuur die leiderschap stimuleert, ondersteunt en beloont. > **Tip:** HR kan de effectiviteit van leiderschapsontwikkeling vergroten door leiderschapscompetenties te koppelen aan de strategische doelen en waarden van de organisatie. ### 3.3 Leiderschapsmodellen en hun relevantie voor HR Verschillende leiderschapsmodellen bieden inzichten die HR kan benutten bij het ontwikkelen van leiders. Hoewel de documentatie hier diep op ingaat bij modellen als Blake & Mouton, Hersey & Blanchard en Daniel Goleman, is de kern voor HR dat zij deze modellen kan gebruiken om leiders te trainen in het aanpassen van hun stijl aan de situatie en de behoeften van hun medewerkers. * **Leidinggeven volgens Blake en Mouton:** Dit model focust op de balans tussen aandacht voor resultaat en aandacht voor de mens. HR kan leiders helpen hun eigen stijl te herkennen en deze aan te passen. * **Situationeel Leiderschap (Hersey & Blanchard):** Dit model benadrukt dat leiders hun stijl moeten aanpassen aan de 'taakvolwassenheid' (competentie en bereidheid) van de medewerker. HR kan trainingen aanbieden om leiders deze flexibiliteit bij te brengen. De vier stijlen (instrueren, overleggen, ondersteunen, delegeren) bieden concrete handvatten. * **Leiderschap volgens Daniel Goleman:** Goleman's werk, met nadruk op emotionele intelligentie, identificeert zes effectieve leiderschapsstijlen (autoritair, visionair, mensgericht, democratisch, competitief, coachend). HR kan programma's ontwikkelen om leiders te helpen deze stijlen te beheersen en effectief in te zetten, met name de stijlen die een positief klimaat creëren zoals de visionaire, mensgerichte, democratische en coachende stijl. > **Voorbeeld:** HR kan een workshop organiseren waarin leidinggevenden oefenen met het herkennen van de verschillende 'taakvolwassenheid'-niveaus van hun teamleden en het toepassen van de bijbehorende leiderschapsstijl uit het model van Hersey en Blanchard. De voornaamste uitdaging voor HR is om leiders te leren dat effectief leiderschap niet gebaseerd is op één vaste stijl, maar op het vermogen om stijlen flexibel aan te passen aan de specifieke context, de medewerker en de taak. Dit vereist een hoge mate van zelfbewustzijn en emotionele intelligentie, gebieden waar HR een centrale rol kan spelen in de ontwikkeling. --- ## Veelgemaakte fouten om te vermijden - Bestudeer alle onderwerpen grondig voor examens - Let op formules en belangrijke definities - Oefen met de voorbeelden in elke sectie - Memoriseer niet zonder de onderliggende concepten te begrijpen

| Term | Definition | |------|------------| | Motivatie | Het proces in een persoon dat de intensiteit, richting en volharding bepaalt van zijn pogingen om een bepaald doel te bereiken; het is de bereidheid om iets te doen en geeft richting en energie aan gedrag. | | Leiderschap | Het proces waarbij een leider door persoonlijk contact de prestaties van medewerkers beïnvloedt door individuen te instrueren, motiveren en inspireren, en hen met elkaar en met klanten te verbinden. | | Management | Het proces van organiseren en coördineren van werkzaamheden, vergelijkbaar met het mennen van paarden om ze op koers te houden. | | Hiërarchisch model van Maslow | Een theorie die stelt dat elke persoon een hiërarchie van behoeften kent, waarbij onderliggende niveaus voldaan moeten zijn voordat men naar het volgende niveau kan gaan, met kritiek op de wetenschappelijke basis en de verklaring van verschillen tussen mensen. | | McGregor Theorie X en Y | Twee tegengestelde visies op medewerkers: Theorie X gaat uit van een negatief mensbeeld (werklui houden niet van werken en moeten gestuurd worden), terwijl Theorie Y uitgaat van een positief mensbeeld (werk is natuurlijk en mensen zijn zelfsturend en verantwoordelijk). | | Herzberg's twee-factoren theorie | Een theorie die stelt dat factoren die tevredenheid bevorderen (motivatiefactoren zoals erkenning en groei) niet dezelfde zijn als factoren die ontevredenheid voorkomen (hygiënefactoren zoals beloning en werkomstandigheden). | | Taakverrijking | Een principe gebaseerd op Herzberg's theorie, waarbij taken worden uitgebreid met meer verantwoordelijkheid, completere taken, directe feedback, nieuwe uitdagingen en de kans om expert te worden, om medewerkers te motiveren. | | Locke's Doelstellingentheorie | Een theorie die stelt dat concrete, moeilijke doelen in combinatie met feedback en betrokkenheid leiden tot betere prestaties en een krachtige vorm van motivatie kunnen zijn. | | Management by Objectives (MBO) | Een managementaanpak gebaseerd op Locke's theorie, waarbij concrete doelstellingen, participatieve besluitvorming, deadlines en feedback centraal staan om de missie van de organisatie te vertalen naar concrete opdrachten. | | Adams' Billijkheidstheorie | Een theorie die stelt dat de perceptie van eerlijkheid in beloning in vergelijking met de eigen bijdrage de motivatie beïnvloedt, waarbij werknemers hun input-outputverhouding vergelijken met die van anderen. | | Vroom's Verwachtingstheorie | Een theorie die stelt dat de motivatiesterkte afhangt van de verwachting dat inspanning tot prestaties leidt, dat prestaties tot beloning leiden, en dat die beloning persoonlijke doelen bevredigt ($Motivatie = Verwachting \times Instrumentaliteit \times Waarde$). | | Situationeel Leiderschap Model (Hersey en Blanchard) | Een model dat leiderschapsstijlen koppelt aan de taakvolwassenheid van medewerkers (competentie en bereidheid), met stijlen variërend van instrueren (S1) tot delegeren (S4). | | Goleman's leiderschapsstijlen | Een model dat zes effectieve leiderschapsstijlen beschrijft: autoritair, visionair, mensgericht, democratisch, competitief en coachend, gebaseerd op emotionele intelligentie en afstemming op de situatie. | | Emotionele Intelligentie | Het vermogen van een leider om de effectiviteit van medewerkers continu te verhogen door het eigen leiderschapsgedrag af te stemmen op de situatie en het werkklimaat positief te beïnvloeden. | | Rol van HR | De afdeling Human Resources speelt een voorbeeldfunctie en is cruciaal bij het ontwikkelen en bevorderen van goed leiderschap binnen de organisatie door middel van rolmodellen en ondersteuning. |