9109.pdf

# het kernkwaliteitenmodel van Ofman Het kernkwaliteitenmodel van Ofman biedt een gestructureerd kader voor het begrijpen van individuele eigenschappen en hun onderlinge samenhang, wat essentieel is voor effectieve teamsamenstelling en functioneren [25](#page=25). ### 1.1 Algemene principes van het model Het model, ontwikkeld door Daniel Ofman in 2000, is ontworpen om op een eenvoudige manier inzicht te geven in mensen. Het Kernkwadrant, ook wel het Kwadrant van Ofman genoemd, beschrijft vier onderling samenhangende karaktereigenschappen of kwaliteiten die bij een persoon horen. Dit model kan door individuen worden gebruikt voor zelfinzicht en door leidinggevenden om het gedrag van medewerkers te begrijpen en teams effectief samen te stellen [25](#page=25). #### 1.1.1 De vier kerntermen Het kernkwadrant draait om de volgende vier termen: * **Kernkwaliteit:** Dit zijn aangeboren of in de loop van het leven ontwikkelde eigenschappen die tot de kern van een persoon behoren en deze kenmerken. Ze vormen een kwetsbaar gebied en zijn de drijfveren van een persoon, die het meest effectief functioneren wanneer ze ingezet kunnen worden [25](#page=25) [26](#page=26). * **Valkuil:** Een valkuil is een doorgeschoten vorm van een kernkwaliteit, ook wel vervorming genoemd. In stresssituaties is de natuurlijke reactie om kernkwaliteiten meer in te zetten, met het risico om door te schieten in de valkuil [26](#page=26). * **Uitdaging:** De uitdaging is het positief tegenovergestelde van iemands valkuil en vormt een goede aanvulling op iemands kernkwaliteit [26](#page=26). * **Allergie:** Wanneer iemand doorschiet in zijn kernkwaliteiten, kan dit bij anderen wrevel opwekken. Een allergie is datgene wat iemand met een bepaalde kernkwaliteit als lastig ervaart en is tevens een doorgeschoten vorm van de uitdaging [26](#page=26). > **Tip:** Het is van belang dat de woorden in een zin worden uitgelegd om misverstanden te voorkomen [26](#page=26). #### 1.1.2 Visuele weergave Het model wordt visueel weergegeven in een kwadrant, waarbij de kernkwaliteit tegenover de valkuil staat, en de uitdaging tegenover de allergie (#page=25, 27) [25](#page=25) [27](#page=27). > **Voorbeeld:** > Een kernkwaliteit als 'behulpzaam' kan doorschieten naar de valkuil 'pleaser'. De uitdaging die hierbij past, is 'grenzen stellen', terwijl de allergie kan liggen bij mensen die 'onbeschoft' zijn [26](#page=26). ### 1.2 Toepassing van het kernkwaliteitenmodel Het kernkwaliteitenmodel van Ofman is breed toepasbaar, zowel voor individuele ontwikkeling als voor teamdynamiek. #### 1.2.1 Zelfinzicht en persoonlijke ontwikkeling Individuen kunnen het model gebruiken om een beter inzicht te krijgen in hun eigen eigenschappen, drijfveren en valkuilen. Dit helpt bij het ontwikkelen van zelfbewustzijn en het effectiever inzetten van de eigen kwaliteiten, terwijl men zich bewust wordt van potentiële valkuilen en hoe deze te vermijden (#page=25, 26) [25](#page=25) [26](#page=26). #### 1.2.2 Teamsamenstelling en teamfunctioneren Voor leidinggevenden is het model bijzonder nuttig bij het samenstellen van teams. Door de kernkwaliteiten, valkuilen, uitdagingen en allergieën van teamleden te begrijpen, kan een leidinggevende een divers team creëren waarin kwaliteiten elkaar aanvullen en valkuilen elkaar kunnen compenseren (#page=25, 26). Dit bevordert een betere samenwerking en een hogere productiviteit, omdat teamleden elkaars sterke punten kunnen benutten en zwakke punten ondersteunen (#page=25, 26) [25](#page=25) [26](#page=26). > **Tip:** Door bewust gebruik te maken van de verschillende kernkwaliteiten binnen een team, kan een leidinggevende de diversiteit aan talenten optimaal benutten en een evenwichtig team creëren [25](#page=25). #### 1.2.3 Praktische oefeningen Het document suggereert het volgende oefeningen: * Stel een eigen kernkwadrant samen en maak dit voor twee medestudenten [26](#page=26). * Bespreek hoe dit kan worden gebruikt bij het samenstellen van winnende teams in het leerbedrijf [26](#page=26). * Maak een kernkwadrant op voor jezelf en een collega op je werkplek [26](#page=26). * Bespreek hoe jouw werkplek aan de slag gaat met het kernkwadrantenmodel en formuleer twee aanbevelingen [26](#page=26). Er is ook een link opgenomen voor het samenstellen van een kernkwadrant: `http://oefen-jezelf.imboorling.be/kernkwadrant/index/1` [25](#page=25). --- # Coaching en feedback in leiderschap Coaching en feedback geven zijn essentiële instrumenten voor leidinggevenden om de prestaties van medewerkers te verbeteren en hun potentieel volledig te benutten [51](#page=51). ### 2.1 Inleiding tot coaching en feedback De prestaties van een medewerker zijn het resultaat van zijn werkgedrag. Na aanwerving is het cruciaal om de competenties van medewerkers optimaal te benutten. Een strategisch HR-beleid, gericht op het verbeteren van motivatie, welzijn en het verminderen van ziekteverzuim en personeelsverloop, draagt bij aan betere organisatieprestaties. De 5 A's (Arbeidsinhoud, Arbeidsomstandigheden, Arbeidsverhoudingen, Arbeidsvoorwaarden, en Arbeidsorganisatie) hebben een grote invloed op de prestaties van medewerkers [51](#page=51). ### 2.2 Coaching #### 2.2.1 Definitie en doel van coachen Coachen is het vrijmaken van iemands potentiële kwaliteiten zodat hij of zij zo goed mogelijk presteert. Het is geen onderwijzen, maar het bevorderen van leren. Een kerntaak van de peoplemanager is om voeling te houden met werknemers en hun takenpakket. Coaching, als relatie- en taakgerichte managementstijl, stelt de leidinggevende in staat zicht en invloed te houden op het functioneren van de werknemer. Het doel van coachen is om te inspireren, bezielen, prestaties te verbeteren en werknemers zichzelf te laten motiveren. Het leert werknemers te leren, zichzelf te sturen, grenzen te verleggen en nieuwe gedragspatronen te verwerven. Coaching is een vorm van tweerichtingsverkeer die gestructureerd of ad hoc kan worden toegepast [52](#page=52). #### 2.2.2 Structuur van een coaching gesprek: het GROW-model Het GROW-coachingmodel is een gestructureerd vier-stappenplan voor effectieve coaching gesprekken [52](#page=52). ##### 2.2.2.1 Stap 1: Goal (Doelstelling) Het doel moet voldoen aan de SMART-vereisten: specifiek, meetbaar, acceptabel, realistisch en tijdsgebonden. De leidinggevende moet antwoorden vinden op vragen als: wat is belangrijk voor de organisatie, wat is belangrijk voor de werknemer, hoe wordt het bereiken van het doel gemeten, en hoe wordt bepaald of een probleem is opgelost [53](#page=53). ##### 2.2.2.2 Stap 2: Reality (Actuele situatie) Deze stap is gericht op het doorgronden en aanscherpen van het gespreksonderwerp. De coach stimuleert de gecoachte tot zelfevaluatie en analyse van concrete voorbeelden. Het is belangrijk om de rode draad vast te houden en irrelevante zijpaden tijdig af te sluiten. De coach kan specifieke feedback geven om het kernprobleem te verhelderen [53](#page=53). > **Voorbeeldvragen om de actuele situatie te onderzoeken:** > * Wat gebeurt er nu? > * Wat ging er tot nu toe mis? > * Wat ging er goed? > * Is het altijd een probleem, of zijn er situaties waarin het goed of beter ging? > * Wat heb je al ondernomen om het probleem het hoofd te bieden [53](#page=53)? ##### 2.2.2.3 Stap 3: Options (Opties verkennen) Het doel is het genereren van ideeën die kunnen bijdragen aan de oplossing van het probleem. De coach bevordert creatief denkproces bij de gecoachte, structureert de output en kan zelf ook ideeën aandragen [53](#page=53). > **Voorbeeldvragen om opties te bedenken:** > * Wat zou je nog kunnen doen? > * Wat zou je doen als niets je tegenhield? > * Wat zijn de voor- en nadelen van deze optie? > * Welke factoren zal je gebruiken om de opties af te wegen [54](#page=54)? ##### 2.2.2.4 Stap 4: What (Motivatie, Actieplan, Conclusie) Dit is de laatste stap waarin tot een afrondende conclusie wordt gekomen. De leidinggevende kiest bij voorkeur voor de oplossing met de hoogste effectiviteit en productiviteit, met een blijvend effect [54](#page=54). > **Voorbeeldvragen om een actieplan op te stellen:** > * Welke van de genoemde ideeën ga je uitvoeren? > * Wat is de eerste concrete stap die je nu kan zetten? > * Hoe gemotiveerd ben je om deze optie uit te voeren [54](#page=54)? Afspraken over de follow-up worden vastgelegd. Tijdens deze gesprekken worden geboekte resultaten doorgenomen, waarbij de focus ligt op hoe deze tot stand zijn gekomen en wat de werknemer heeft geleerd of verworven aan kennis en inzichten [54](#page=54). ### 2.3 Feedback #### 2.3.1 Inleiding tot feedback Feedback geven is het betekenis geven aan een waarneming en hierover communiceren. Het houdt in dat je de ander vertelt hoe zijn verbale of non-verbale gedrag overkomt, met de intentie om de ander te laten weten wat je van zijn gedrag vindt, het gedrag eventueel te beïnvloeden en/of de relatie te verbeteren [55](#page=55). #### 2.3.2 Structuur van een feedbackgesprek Een feedbackgesprek kan gestructureerd worden volgens de volgende stappen: * **Stap 1: Situatie:** Wat is het onderwerp van de feedback? Wat is het grotere geheel [55](#page=55)? * **Stap 2: Observatie:** Wat zie, hoor, voel, merk je? Geef concreet aan wat je bedoelt en gebruik de ik-vorm [55](#page=55). * **Stap 3: Consequenties:** Wat is precies het effect van dit gedrag op anderen (jezelf, collega's, klanten, etc.) [55](#page=55)? * **Stap 4: Open vraag:** Vraag om reactie. Schakel over naar de luisterrol. Toets of de feedback begrepen wordt [55](#page=55). * **Stap 5: Voorstel:** Kom tot een afspraak. Sluit steeds positief af met het oog op de toekomst [55](#page=55). --- # De Roos van Leary: gedragspatronen en toepassingen Na het bestuderen van dit hoofdstuk kan de student: de basisprincipes van het communicatiemodel "de Roos van Leary" uitleggen en toepassen in interpersoonlijke communicatie; de vier kwadranten van de Roos van Leary onderscheiden en begrijpen hoe ze interpersoonlijk gedrag beïnvloeden; gedragspatronen in een werksituatie analyseren met behulp van de Roos van Leary en de effectiviteit van deze patronen beoordelen; de Roos van Leary gebruiken om conflicten binnen een team te analyseren en constructief op te lossen; een communicatiestrategie opstellen die de samenwerking en productiviteit binnen een team verbetert; reflecteren op zijn eigen communicatiestijl en deze aanpassen om effectiever leiding te geven [64](#page=64). ### 7.1 Inleiding De Roos van Leary is een communicatiemodel ontwikkeld door de Amerikaanse psycholoog Timothy Leary. Dit model helpt bij het begrijpen en beïnvloeden van interpersoonlijk gedrag. Het model verdeelt gedrag in vier kwadranten, elk met twee subcategorieën, wat resulteert in acht mogelijke gedragspatronen. De Roos van Leary is een nuttig hulpmiddel om te analyseren hoe mensen op elkaar reageren en hoe communicatiepatronen kunnen worden verbeterd [64](#page=64). ### 7.2 De kwadranten van de roos van Leary De Roos van Leary bestaat uit twee assen: de verticale as (Boven vs. Onder) en de horizontale as (Samen vs. Tegen). Deze assen verdelen de cirkel in vier kwadranten, die elk twee gedragspatronen omvatten [64](#page=64). ### 7.3 Gedragspatronen in de roos van Leary #### 7.3.1 Boven-samen (leidend) * **Dominant-leidend:** Mensen in deze categorie nemen de leiding en sturen anderen aan. Ze zijn vaak zelfverzekerd en assertief [65](#page=65). * **Hulpverlenend-leidend:** Mensen die helpen en leiden, tonen zorgzaamheid en ondersteuning terwijl ze ook leidinggeven [65](#page=65). #### 7.3.2 Onder-samen (afhankelijk) * **Afhankelijk-samen:** Deze mensen zijn volgzaam en zoeken steun bij anderen. Ze zijn vaak coöperatief en proberen harmonie te behouden [65](#page=65). * **Afhankelijk-ondersteunend:** Deze personen tonen afhankelijkheid en helpen anderen, maar op een volgzame manier [65](#page=65). #### 7.3.3 Onder-tegen (teruggetrokken) * **Afhankelijk-tegen:** Personen die zich terugtrekken en niet confronterend zijn. Ze vermijden conflicten en zijn vaak passief [65](#page=65). * **Teruggetrokken-tegen:** Deze personen trekken zich terug en vertonen passief-agressief gedrag, vermijdend en soms vijandig [66](#page=66). #### 7.3.4 Boven-tegen (confronterend) * **Dominant-confronterend:** Deze personen zijn vaak kritisch en proberen anderen te domineren door confrontaties aan te gaan [66](#page=66). * **Hulpverlenend-confronterend:** Deze personen combineren hulp met confrontatie, vaak met het doel om anderen te verbeteren of te corrigeren [66](#page=66). ### 7.4 Praktische toepassingen van de roos van Leary De Roos van Leary kan worden toegepast in verschillende situaties om communicatie te verbeteren en gedragspatronen te veranderen [66](#page=66). #### 7.4.1 Boven-samen (leidend) 1. **Dominant-leidend (Boven-Samen)** > **Voorbeeld:** Een manager geeft duidelijke instructies aan het team en neemt beslissingen zonder veel overleg. Dit gedrag kan effectief zijn in crisissituaties waar snelle besluitvorming nodig is [66](#page=66). 2. **Hulpverlenend-leidend (Boven-Samen)** > **Voorbeeld:** Een teamleider die niet alleen de taken verdeelt maar ook actief ondersteuning biedt aan teamleden die hulp nodig hebben. Bijvoorbeeld, een mentor die een nieuw teamlid begeleidt en opleidt [66](#page=66). #### 7.4.2 Onder-samen (afhankelijk) 3. **Afhankelijk-samen (Onder-Samen)** > **Voorbeeld:** Een medewerker die altijd instemt met de beslissingen van de leidinggevende en zelden eigen ideeën naar voren brengt. Dit kan bijdragen aan een harmonieuze werkomgeving, maar ook leiden tot een gebrek aan innovatie [66](#page=66). 4. **Afhankelijk-ondersteunend (Onder-Samen)** > **Voorbeeld:** Een assistent die constant klaarstaat om anderen te helpen en hun werk te vergemakkelijken, maar nooit de leiding neemt. Dit gedrag kan ondersteunend zijn, maar ook afhankelijkheid creëren [66](#page=66). #### 7.4.3 Onder-tegen (teruggetrokken) 5. **Afhankelijk-tegen (Onder-Tegen)** > **Voorbeeld:** Een teamlid dat zich vaak terugtrekt en passief blijft tijdens vergaderingen, ook al is hij of zij het niet eens met de beslissingen. Dit kan leiden tot onuitgesproken conflicten en gebrek aan betrokkenheid [67](#page=67). 6. **Teruggetrokken-tegen (Onder-Tegen)** > **Voorbeeld:** Een werknemer die zich afsluit en zich vijandig opstelt tegenover feedback, zonder openlijk conflict aan te gaan. Dit gedrag kan destructief zijn voor teamdynamiek en samenwerking [67](#page=67). #### 7.4.4 Boven-tegen (confronterend) 7. **Dominant-confronterend (Boven-Tegen)** > **Voorbeeld:** Een supervisor die kritiek geeft op een medewerker vanwege het niet halen van deadlines en tegelijkertijd druk uitoefent om prestaties te verbeteren. Dit kan motiverend zijn, maar ook weerstand oproepen [67](#page=67). 8. **Hulpverlenend-confronterend (Boven-Tegen)** > **Voorbeeld:** Een coach die een atleet streng toespreekt over trainingsdiscipline, maar tegelijkertijd helpt om verbeteringen aan te brengen. Dit kan effectief zijn als de coach ook steun biedt [67](#page=67). Door de Roos van Leary te gebruiken, kunnen teams werken aan het doorbreken van negatieve gedragspatronen en het bevorderen van positieve interacties. Dit model is een waardevol hulpmiddel voor leidinggevenden die willen werken aan hun communicatieve vaardigheden en de effectiviteit van hun team willen verbeteren [67](#page=67). --- # The ADKAR model for change management Het ADKAR-model biedt een gestructureerd raamwerk voor het managen van individuele en organisatorische veranderingen door zich te richten op vijf essentiële elementen die nodig zijn voor succes [41](#page=41). ### 4.1 De vijf componenten van ADKAR ADKAR is een acroniem dat staat voor de vijf pijlers van verandering: Bewustzijn (Awareness), Verlangen (Desire), Kennis (Knowledge), Bekwaamheid (Ability) en Bekrachtiging (Reinforcement) [41](#page=41) [42](#page=42). #### 4.1.1 Bewustzijn (Awareness) Bewustzijn is de eerste stap en houdt in dat men zich bewust wordt van de noodzaak om te veranderen. Veranderingen roepen van nature weerstand en vragen op, zoals [41](#page=41): * Waarom is de verandering nodig [41](#page=41)? * Waarom nu [41](#page=41)? * Wat is er mis met de huidige werkwijze [41](#page=41)? * Wat gebeurt er als er niets verandert [41](#page=41)? * Wat levert het de individu op (What's In It For Me - WIIFM) [41](#page=41)? Mensen zijn gewoontedieren en houden vast aan bestaande werkmethoden en systemen. Als iets functioneert, is er een natuurlijke neiging om het niet te veranderen, zelfs als een andere aanpak efficiënter zou kunnen zijn [41](#page=41). #### 4.1.2 Verlangen (Desire) Om een verandering actief te ondersteunen, moet er een verlangen ontstaan naar het doel van de verandering. Dit omvat het besef dat aanpassingen noodzakelijk zijn om tot een nieuw resultaat te komen, wat inzet en doorzettingsvermogen vereist. Medewerkers kiezen er hierbij voor om de verandering te ondersteunen en eraan bij te dragen [41](#page=41). #### 4.1.3 Kennis (Knowledge) Mensen hebben de nodige kennis en knowhow nodig om naar de gewenste verandering toe te werken. Dit vereist een duidelijk plan en strategie gericht op het gewenste resultaat, met gedetailleerde toelichting over nieuwe taken, processen, systemen en verantwoordelijkheden [41](#page=41) [42](#page=42). #### 4.1.4 Bekwaamheid (Ability) Bekwaamheid is het vermogen om nieuwe vaardigheden aan te leren en effectief toe te passen. De opgedane kennis moet nu worden ondersteund door acties. Training en coaching spelen hierin een grote ondersteunende rol om medewerkers te helpen bij het aanleren van ander gedrag [42](#page=42). #### 4.1.5 Bekrachtiging (Reinforcement) Verandering is zinloos als men na verloop van tijd terugvalt in oude gewoontes. Bekrachtiging zorgt ervoor dat de verandering op de lange termijn wordt volgehouden en maakt duidelijk dat er geen weg terug is. Dit wordt bereikt door het vieren van successen, het bieden van erkenning, beloningen en constructieve feedback [42](#page=42). ### 4.2 Toepassing en scenario De student wordt aangemoedigd om de elementen van het ADKAR-model te integreren in een zelfgemaakt scenario van een verandering op de eigen werkplek of in een leerbedrijf. Dit helpt bij het verdiepen van het begrip en de praktische toepassing van de modelcomponenten [43](#page=43). > **Tip:** Het succes van verandering hangt af van het doorlopen van alle vijf ADKAR-fasen. Als één van de componenten ontbreekt, zal de verandering waarschijnlijk falen [41](#page=41) [42](#page=42). --- # Samenwerken met verschillende generaties op de werkvloer Het effectief samenwerken tussen verschillende generaties op de werkvloer opent mogelijkheden voor dialoog, respect en wederzijdse versterking, mits men de diverse perspectieven en voorkeuren erkent en benut [30](#page=30). ### 5.1 Wat is "een generatie"? Een generatie wordt gedefinieerd als alle individuen die rond een bepaalde tijd zijn opgegroeid en die collectief invloed uitoefenen op hun medemensen en de samenleving. Hedendaags zijn er voor het eerst vier generaties tegelijk actief op de werkvloer, elk met eigen opvattingen en voorkeuren, wat kan leiden tot fricties [30](#page=30). ### 5.2 Generaties op een rij #### 5.2.1 Generatie X (geboren tussen 1956-1970) Deze generatie, ook wel "Generatie Niks" genoemd, zal een grote groep blijven op de arbeidsmarkt vanwege de trend van langer werken. Ze profiteerden van de democratisering van het hoger onderwijs en zagen de massale intrede van vrouwen op de arbeidsmarkt, wat het tweeverdienersgezin tot norm maakte. Kenmerken zijn een bescheiden houding ("doe gewoon"), verbindend gedrag, balans zoeken tussen werk en privé, en oog voor diversiteit. Ze vinden leidinggeven minder makkelijk en delen verantwoordelijkheid voor samenwerking en doelrealisatie. De focus ligt op kwaliteit en professionaliteit, ze zijn eerder risicomijdend, consciëntieus en kostenbewust [30](#page=30) [31](#page=31). #### 5.2.2 Pragmatisch (geboren tussen 1971-1985) Ook wel de "Patatgeneratie" genoemd, kenmerken zich door ongeduld, een drang tot versnellen en "al doende" leren. Ze kregen als kind veel kansen maar ook keuzestress. Als eerste generatie studenten die "internationaal ging", worden ze soms de "Me-generation" genoemd. Zelfontplooiing is belangrijk, waarbij werk moet aansluiten bij wie ze zijn. Ze waren de motor van verandering door de introductie van computers en internet op de werkvloer. Ze steken generatie X soms voorbij op hiërarchisch vlak, zijn analytisch sterk en bedreven in interactieve communicatie en netwerken. Ze zijn gericht op het versnellen van besluitvormingsprocessen, leren continu (liefst al uitvoerend) en wensen directe feedback voor verbetering. Aanpassers die snel afhaken bij tegenwind en confrontatie uit de weg gaan, met weinig geduld [31](#page=31). #### 5.2.3 Generatie Y (Millennials) (geboren tussen 1985 en 2000) Bekend als de "Einsteingeneratie", "generatie Why" of "internetgeneratie", groeiden zij beschermd op en hebben behoefte aan feedback. Ze veroorzaken soms een "schok" op de werkvloer met hoge verwachtingen naar werkgevers toe. Een goede balans tussen werk en privé/gezin is een topprioriteit, evenals de sociale sfeer, carrièremogelijkheden en boeiende jobinhoud. Ze hebben veel behoefte aan aangepaste feedback en ondersteuning, communiceren veel en open, direct en informeel. Ze voelen zich gelijkwaardig en willen direct meedoen. Als "slimste generatie" op vlak van multimedia, kunnen ze snel kennis en informatie opzoeken en kijken over organisatorische grenzen heen, wat innovatie bevordert. Ze zijn intuïtief en voelen snel aan of iets echt is. Op het werk zijn ze sterk groepsgericht, met nadruk op samen werken, lunchen en feesten. "Employee experience" is essentieel voor deze generatie [32](#page=32). #### 5.2.4 Generatie Z (°2001-2015) Deze generatie, ook wel de "online"-generatie of "mobile natives" genoemd, hecht belang aan zingeving ("waarom is belangrijk"). Ze hebben behoefte aan een goede werksfeer, organisatiecultuur, authenticiteit, gelijkwaardigheid en flexibiliteit. Op dit moment is er nog beperkte informatie over deze generatie, aangezien de grootste groep nog in de formatieve fase zit waarin hun generatie-identiteit vorm krijgt. Ze zijn "mobile natives", actief op platforms zoals YouTube, Instagram en Snapchat (Facebook is passé). Ze hechten belang aan authenticiteit, gelijkwaardigheid en flexibiliteit, maar face-to-face en sociaal contact blijft belangrijk. Ze zijn niet makkelijk te bereiken; het gebruik van ambassadeurs uit de generatie zelf wordt aangeraden. De organisatiecultuur en werksfeer zijn belangrijker dan geld. Levenslang leren en loopbaanpaden zijn belangrijk, afhankelijk van het opleidingsniveau. Het is cruciaal om uit te leggen "waarom" iets besloten is [32](#page=32) [33](#page=33). #### 5.2.5 Alphageneratie (geboren na 2015) De meeste kinderen in deze groep hebben Millennials als ouders, en vaders spelen een actievere rol in de opvoeding. Ze zullen naar verwachting de rijkste, hoogst opgeleide en meest technologisch onderlegde generatie zijn die opgroeit in een wereld vol uitdagingen (zoals klimaatverandering). Ze groeien op in diverse gezinnen en dragen een zware last op hun schouders. Ze worden gekenmerkt door empathie en ruimdenkendheid met betrekking tot diversiteit [33](#page=33). ### 5.3 Samenwerken met verschillende generaties De bevolkingspiramide is veranderd door minder geboortes en een langere levensverwachting, wat leidt tot drie generaties die gelijktijdig actief zijn op de werkvloer. Om kosten zoals gezondheidszorg, onderwijs en pensioenen betaalbaar te houden, is de pensioenleeftijd verhoogd tot 67 jaar. Essentieel voor succesvolle samenwerking is het overstijgen van vooroordelen en het constructief samenwerken [33](#page=33). #### 5.3.1 Zorg voor verbinding en leer van elkaar Het bespreken en erkennen van de waarden die elke generatie belangrijk vindt, is cruciaal om conflicten te voorkomen. Het faciliteren van teamwerk tussen generaties en het creëren van mogelijkheden om elkaar te leren kennen en waarden te bespreken, bevordert een betere verstandhouding en maakt wederzijds leren mogelijk [34](#page=34). #### 5.3.2 Benut de competenties van iedere generatie Verschillende generaties brengen diverse competenties mee, met name soft skills. Waar babyboomers mogelijk gestructureerd en planmatig zijn, bezit generatie Z een flexibeler aanpassingsvermogen. Het inzetten en combineren van deze verschillende vaardigheden kan leiden tot productieve samenwerkingen; deze competenties moeten niet als een struikelblok worden gezien, maar benut worden in het voordeel van het bedrijf [34](#page=34). #### 5.3.3 Pas je samenwerking aan De periode waarin generaties opgroeien, bepaalt hun waarden, normen en kijk op werk. Babyboomers zijn mogelijk gewend aan lange werkdagen en hiërarchie, terwijl generatie Z het nieuwe werken en een goede work-life balance vooropstelt. Werkgevers moeten de samenwerking hierop aanpassen door oog te hebben voor de waarden van de verschillende generaties. Dit kan bijvoorbeeld door generatie Z de mogelijkheid te bieden om thuis te werken, met als voorwaarde dat iedereen één dag per week tot 18:00 uur op kantoor werkt [35](#page=35). > **Tip:** Communicatie is het allerbelangrijkste in alle samenwerkingen [35](#page=35). --- # Persoonlijk leiderschap en de 7 eigenschappen van Covey Persoonlijk leiderschap omvat het vermogen om eigen doelen te realiseren door optimaal gebruik te maken van persoonlijke kwaliteiten en talenten, met een bewustzijn van zowel sterke als zwakke kanten, en het maken van bewuste keuzes die niet gedreven worden door emoties of onbewuste patronen. Stephen Covey ontwikkelde een gestructureerd model voor persoonlijke ontwikkeling, gebaseerd op zeven eigenschappen van effectief leiderschap [15](#page=15) [16](#page=16) [17](#page=17). ### 6.1 De 7 eigenschappen van effectief leiderschap volgens Covey Covey's model beschrijft een progressie van afhankelijkheid naar onafhankelijkheid, en vervolgens naar wederzijdse onafhankelijkheid [17](#page=17). #### 6.1.1 Van afhankelijkheid naar onafhankelijkheid Deze fase focust op het ontwikkelen van zelfmeesterschap en persoonlijk leiderschap [17](#page=17). ##### 6.1.1.1 Pro-activiteit Pro-activiteit is de eerste eigenschap en houdt in dat men de verantwoordelijkheid neemt voor eigen acties en keuzes, in plaats van anderen of omstandigheden de schuld te geven. Proactieve mensen richten zich op wat ze kunnen veranderen, terwijl reactieve mensen zich bezighouden met zaken buiten hun controle, wat leidt tot een slachtofferrol. Het vasthouden aan eigen doelen en streven naar zelfverbetering en persoonlijke groei zijn cruciaal, wat leidt tot meer integriteit en verantwoordelijkheid [17](#page=17). ##### 6.1.1.2 Begin met het einde voor ogen Dit is de eigenschap van visie en doelstelling. Het betekent dat men bij beslissingen rekening houdt met de principes en richtlijnen waarnaar men wil leven. Door na te denken over wat men belangrijk vindt, waar men voor staat en wat men wil bereiken, kunnen belangrijke waarden geïdentificeerd worden die het gedrag moeten weerspiegelen. Het doel is om alles wat afleidt van wat belangrijk is, uit het leven te verwijderen [17](#page=17) [18](#page=18). ##### 6.1.1.3 Belangrijke zaken eerst Deze eigenschap draait om integriteit en discipline: het nakomen van afspraken en het leven volgens de vastgestelde prioriteiten. Dit vereist ook het vermogen om 'nee' te zeggen tegen activiteiten die niet overeenkomen met de eigen waarden [18](#page=18). #### 6.1.2 Van onafhankelijkheid naar wederzijdse onafhankelijkheid Deze fase richt zich op effectieve samenwerking en relaties met anderen [18](#page=18). ##### 6.1.2.1 Denk in termen van win-win Dit is de eigenschap van de paradox, waarbij men zoekt naar oplossingen die voordelig zijn voor alle betrokken partijen, in plaats van te denken in winnen of verliezen. Winst/winst is een filosofie van menselijke interacties, gericht op het voortdurend zoeken naar voordelen in alles wat men doet [18](#page=18). ##### 6.1.2.2 Probeer eerst te begrijpen en dan begrepen te worden Deze eigenschap benadrukt het belang van luisteren en empathie. Men moet zich eerst concentreren op het begrijpen van de ander voordat men energie steekt in het begrepen worden. Dit is essentieel voor het verbeteren van interpersoonlijke relaties. Door empathisch te luisteren, kunnen ideeën effectiever worden overgebracht [18](#page=18) [19](#page=19). ##### 6.1.2.3 Werk synergetisch Synergie betekent dat de aanpak fundamenteel gebaseerd is op respect, samenwerking en vertrouwen, met als doel om schijnbare tegenstellingen te verenigen tot iets beters. Dit versterkt de kracht en capaciteiten van mensen en vereist openheid in communicatie en kwetsbaarheid. Het nastreven van synergie is een grote kracht van succesvolle leiders [19](#page=19). ##### 6.1.2.4 Houd de zaag scherp Dit is de eigenschap van persoonlijk onderhoud en verbetering, gericht op het continu werken aan jezelf. Dit omvat zowel fysieke (gezonde levensstijl) als mentale (lezen, visualiseren, plannen) aspecten. Het betekent dat verbetering nooit stopt en dat men door oefening, rust en meditatie de conditie van lichaam, geest, relaties en spiritualiteit op peil houdt [19](#page=19). > **Tip:** De zeven eigenschappen van Covey worden vaak gezien als een proces dat leidt van individuele effectiviteit (eigenschappen 1-3) naar effectieve samenwerking (eigenschappen 4-6), met zelfvernieuwing als continue ondersteuning (eigenschap 7) [17](#page=17) [18](#page=18) [19](#page=19). > **Voorbeeld:** Een proactief persoon zal, bij vertraging van een project, zoeken naar oplossingen die binnen zijn of haar controle liggen (bijv. extra uren werken, hulp vragen), terwijl een reactief persoon de schuld bij externe factoren legt (bijv. de leverancier, het weer) [17](#page=17). --- # Leiderschap stijlen: mensgericht, resultaatgericht en veranderingsgericht Dit hoofdstuk behandelt de drie kernstijlen van leiderschap: mensgericht, resultaatgericht en veranderingsgericht, en hoe deze in de praktijk worden toegepast [36](#page=36) [37](#page=37) [38](#page=38). ### 7.1 Mensgericht leiderschap Mensgericht leiderschap richt zich primair op de relaties en het welzijn van de medewerkers [36](#page=36). #### 7.1.1 Kenmerken Een mensgerichte leider wordt gekenmerkt door: * Empathie [36](#page=36). * Sterke communicatieve vaardigheden [36](#page=36). * Het vermogen om een positieve werkomgeving te creëren [36](#page=36). #### 7.1.2 Praktische voorbeelden Voorbeelden van mensgericht leiderschap in de praktijk zijn: * Het regelmatig voeren van één-op-één gesprekken [36](#page=36). * Het geven van constructieve feedback [36](#page=36). * Het tonen van oprechte interesse in het welzijn van medewerkers [36](#page=36). ### 7.2 Resultaatgericht leiderschap Resultaatgericht leiderschap focust op het behalen van gestelde doelen en het leveren van prestaties [37](#page=37). #### 7.2.1 Kenmerken Een resultaatgerichte leider kenmerkt zich door: * Het stellen van duidelijke doelen [37](#page=37). * Het meten van de voortgang [37](#page=37). * Het aanmoedigen van medewerkers om hun beste werk te leveren [37](#page=37). #### 7.2.2 Praktische Toepassingen De toepassing van resultaatgericht leiderschap omvat onder andere: * Het opstellen van meetbare doelen [37](#page=37). * Het belonen van prestaties [37](#page=37). * Het continu monitoren van de voortgang [37](#page=37). #### 7.2.3 Elementen van resultaatgericht leiderschap Specifieke elementen die bijdragen aan resultaatgericht leiderschap zijn: * Doelen bepalen en communiceren [37](#page=37). * Planning opmaken en communiceren [37](#page=37). * Dagstart organiseren [37](#page=37). * Briefing geven [37](#page=37). * Feedback geven en evalueren [37](#page=37). > **Tip:** Het maken van scenario's voor specifieke situaties, zoals een kerstverkoop of uitverkoop, en hierin een resultaatgerichte stijl toe te passen, helpt bij het oefenen van deze leiderschapscomponenten [37](#page=37). ### 7.3 Veranderingsgericht leiderschap Veranderingsgericht leiderschap is gericht op het initiëren en begeleiden van veranderingen binnen een organisatie [38](#page=38). #### 7.3.1 Kenmerken Een veranderingsgerichte leider is: * Innovatief [38](#page=38). * Flexibel [38](#page=38). * In staat om medewerkers mee te nemen in het veranderingsproces [38](#page=38). #### 7.3.2 Praktische voorbeelden Voorbeelden uit de praktijk omvatten: * Het ontwikkelen van nieuwe strategieën [38](#page=38). * Het implementeren van veranderingsprojecten [38](#page=38). * Het motiveren van medewerkers om open te staan voor verandering [38](#page=38). #### 7.3.3 Verandermanagement: de menselijke factor Verandering kost energie omdat onze hersenen zijn geprogrammeerd om energie te besparen en van voorspelbaarheid houden. Onze hersenen zijn niet gemaakt voor de 21e eeuwse werkstijl en houden niet van veranderingen die energie kosten en onzekerheid met zich meebrengen. Evolutionair oudere delen van de hersenen richten zich op directe bevrediging, wat kan leiden tot het dagelijks terugvallen in comfortzones [38](#page=38). #### 7.3.4 The Change Grid The Change Grid beschrijft de fasen die mensen doorlopen tijdens verandering. Deze fasen zijn [39](#page=39): * **Ontkenning:** Weigeren de verandering te erkennen, vaak uit angst of comfort met de huidige situatie. Dit kan een psychologisch afweermechanisme zijn [40](#page=40). * **Weerstand:** Het uiten van ongemak via negatieve emoties zoals woede, frustratie of angst, zodra de realiteit van de verandering doordringt. Het begrijpen van de redenen achter weerstand is cruciaal [40](#page=40). * **Verkenning:** Het experimenteren met de verandering, het verkennen van nieuwe gedragingen, processen of manieren van denken. Deze fase is cruciaal voor het verstevigen van de transitie [40](#page=40). * **Toewijding:** Het accepteren en zich committeren aan de verandering, waarbij nieuwe werkwijzen worden omarmd. Erkenning, duidelijke rolomschrijvingen en voortdurende ondersteuning zijn belangrijk voor duurzame toewijding [40](#page=40). > **Tip:** Om verandering te begeleiden, is het effectief om de voordelen van veranderen en de nadelen van niet veranderen te benadrukken, en de inspanningen om te veranderen en de voordelen van niet veranderen te minimaliseren [39](#page=39). #### 7.3.5 Het ADKAR Change Management model Het ADKAR-model (Awareness, Desire, Knowledge, Ability, Reinforcement) van Jeff Hiatt is een betrouwbaar en veelgebruikt coachinginstrument dat zich richt op verandering op individueel niveau om gedragsverandering te bewerkstelligen. Het model ondersteunt de aanname en toepassing van nieuw gedrag en werkwijzen. Succesvolle ontwikkeling en continue verbetering vereisen effectief Change Management, waarvoor het ADKAR-model nuttig is [40](#page=40). ##### 7.3.5.1 Awareness (Bewustzijn) Dit houdt in dat men zich bewust moet worden van de noodzaak tot veranderen. Belangrijke vragen hierbij zijn [41](#page=41): * Waarom is de verandering nodig [41](#page=41)? * Waarom nu [41](#page=41)? * Wat is er mis met de huidige werkwijze [41](#page=41)? * Wat gebeurt er als we niets veranderen [41](#page=41)? * Wat levert het mij (als individu) op? (WIIFM - What's In It For Me?) [41](#page=41). Mensen zijn gewoontedieren en zien vaak niet in dat anders werken efficiënter kan zijn [41](#page=41). ##### 7.3.5.2 Desire (Verlangen) Er moet een verlangen naar het doel van de verandering ontstaan, zodat medewerkers deze actief willen ondersteunen. Dit vereist de realisatie dat aanpassingen nodig zijn en brengt de noodzaak voor inzet en doorzettingsvermogen met zich mee. Medewerkers kiezen ervoor om de verandering te ondersteunen en er actief aan bij te dragen [41](#page=41). ##### 7.3.5.3 Knowledge (Kennis) Medewerkers moeten over de nodige kennis en knowhow beschikken om naar de gewenste verandering toe te werken. Er dient een duidelijk plan en strategie te zijn met heldere inzichten in het veranderingsproces, inclusief gedetailleerde toelichting over nieuwe taken, processen, systemen en verantwoordelijkheden [41](#page=41) [42](#page=42). ##### 7.3.5.4 Ability (Vaardigheid) Het vermogen om nieuwe vaardigheden aan te leren en effectief toe te passen, moet aanwezig zijn bij de medewerker. De opgedane kennis moet worden ondersteund door actie, waarbij training en coaching een grote ondersteunende rol spelen [42](#page=42). ##### 7.3.5.5 Reinforcement (Bekrachtiging) Verandering is zinloos als er na verloop van tijd teruggevallen wordt in oude gewoontes. Bekrachtiging zorgt ervoor dat de verandering op lange termijn wordt volgehouden en dat er geen weg terug is. Dit gebeurt door successen te vieren, erkenning te geven, te belonen en constructieve feedback te verstrekken [42](#page=42). --- # Situational leadership model The situational leadership model posits that a leader should adapt their style based on the individual's readiness level for a specific task. ### 4.1 Introduction The core principle of situational leadership, as suggested by Goethe's quote, is to treat individuals not just as they are, but as they have the potential to become. This means a leader adjusts their approach to leadership based on the person within a given context or task. The Hersey and Blanchard situational leadership model focuses on two key dimensions of a leader's behavior: task-oriented and relationship-oriented [44](#page=44). ### 4.2 Task readiness and competence level Adapting to an individual involves adjusting to their knowledge/skills and their motivation. In situational leadership, the term "task readiness" is used, which has two dimensions [45](#page=45): 1. **Psychological or willingness maturity:** This refers to the employee's desire and confidence, or willingness and ability to take initiative [45](#page=45). 2. **Task competence or task maturity:** This relates to the employee's knowledge and skills regarding the task; their capability to perform the work [45](#page=45). Hersey distinguishes four levels of task readiness, each requiring a different leadership style [45](#page=45): * **M1: Low competence, low willingness/confidence:** The employee is insufficiently competent for a specific task and lacks the confidence or willingness. They may have high commitment but "don't dare" and "cannot" [45](#page=45). * **M2: Low competence, variable willingness/confidence:** The employee is insufficiently competent and their willingness or confidence is inconsistent. They "cannot" perform the task and their willingness is variable [45](#page=45). * **M3: High competence, variable willingness/confidence:** The employee is sufficiently competent but their willingness or confidence is inconsistent. They "can" perform the task but "don't want to" or "don't dare" [45](#page=45). * **M4: High competence, high willingness/confidence:** The employee is sufficiently competent and confident. They "can" and "dare" to perform the task, often with high commitment [45](#page=45). ### 4.3 Leadership style and task readiness #### 4.3.1 S1: The directing style: instructing and commanding This style is appropriate for employees with low competence and low willingness/confidence (M1) [47](#page=47). * **Employee characteristics:** Low confidence, low knowledge/skills, high enthusiasm (e.g., a young starter) [47](#page=47). * **Leader's behavior:** Explains the task and objectives, makes decisions without consultation, dictates WHAT, WHEN, and HOW a task should be executed, is businesslike and brief, verifies and controls, and shows little concern for the relationship as the task is prioritized. The leader exhibits high task orientation. Communication is clear about expectations, explanations are calm and paced, tasks are broken down, instructions are in action terms, and demonstrations are used [47](#page=47). #### 4.3.2 S2: The coaching style: persuading This style is for employees who cannot perform the task and whose willingness/confidence is variable (M2) [47](#page=47). * **Employee characteristics:** Variable willingness/motivation/confidence, low knowledge/skills [47](#page=47). * **Leader's behavior:** Dictates WHAT needs to be done, explains HOW and WHY, argues and persuades the employee about a particular approach, explains the task step-by-step, listens to the employee, engages in dialogue, asks open questions (lsd-technique), coaches, provides positive feedback, and shows understanding. The leader provides direction and closely monitors task execution while attempting to establish limited two-way communication. The leader explains decisions, asks for suggestions, and motivates the employee by showing intentions [48](#page=48). #### 4.3.3 S3: The supporting style: participating This style is for employees who can perform the task but whose willingness/confidence is variable (M3) [48](#page=48). * **Employee characteristics:** Variable willingness/motivation/confidence, high knowledge/skills [48](#page=48). * **Leader's behavior:** Dictates WHAT needs to be done, but determines HOW together with the employee. The leader collaborates with the employee on the best approach, involves the employee in decisions, and grants autonomy. The leader primarily supports and motivates, recognizing the employee's capability to complete the task successfully. They promote and support employees by providing maximum space, information, and responsibility. Problems are solved and decisions are made collaboratively. Key characteristics include listening and showing understanding, emphasizing employee buy-in to solutions, not constantly focusing on rules/tasks/results, assuming employee responsibility, and adopting a guiding rather than prescriptive role. The leader exhibits high relationship orientation [48](#page=48) [49](#page=49). #### 4.3.4 S4: The delegating style: delegating and monitoring This style is for employees who can perform the task and have high willingness/confidence (M4) [49](#page=49). * **Employee characteristics:** High willingness/motivation/confidence, high knowledge/skills [49](#page=49). * **Leader's behavior:** Agrees on the results and objectives to be achieved (WHAT), while the employee fully determines HOW. The leader trusts their employee, grants responsibility, and leaves the organization of work and execution to the employee. The leader indicates the goal or the result to be achieved, but employees must independently fulfill and achieve it, identifying problems and solutions themselves. Delegating involves trusting the employee, accepting differences, accepting the right to make mistakes (learning), clearly defining who is responsible for what, and determining what is delegated to whom and why. The leader allows the employee freedom while showing interest in their activities, listens and understands their situation, and helps them articulate problems. Communication involves setting SMART objectives, clarifying goals by defining the desired result, available resources, needed support, and follow-up/feedback arrangements. The leader lets the employee achieve successes, informs other employees, and remains available during execution [49](#page=49) [50](#page=50). > **Tip:** Delegating may seem simple but often isn't. Leaders may hesitate due to various limiting beliefs, leading to frustration for both parties [50](#page=50). ### 4.4 Practical applications of situational leadership A leader must adapt their style to the situation and the team member, considering what the team member needs, what the project or role demands, how to boost self-confidence, and how to broaden their knowledge and skills. This approach is not fixed and can vary per task, project, team member, and situation [50](#page=50). Applying situational leadership can lead to: * Increased productivity and quality, as team members are encouraged to develop their skills, leading to more work in less time, fewer errors, and better collaboration [50](#page=50). * Higher motivation and enthusiasm among team members who feel they are in the right place, receive support, and regular feedback [50](#page=50). * Positive behavioral change through targeted adjustments, which highlights and makes bottlenecks discussable, stimulating growth [50](#page=50). --- # Functionerings- en beoordelingsgesprekken Functionerings- en beoordelingsgesprekken zijn formele gesprekken die essentieel zijn voor de ontwikkeling en evaluatie van werknemers, waarbij de focus en de aanpak van elkaar verschillen [56](#page=56). ### 9.1 Functioneringsgesprek Een functioneringsgesprek is een tweerichtingsgesprek dat gericht is op het verbeteren van het functioneren en welzijn van de werknemer. Het is een moment om uit de dagelijkse werkzaamheden te stappen en te reflecteren op de voorbije periode, waarbij zowel de leidinggevende als de werknemer punten kunnen inbrengen. Het gesprek is niet bedoeld als evaluatiemoment en dient niet als basis voor beloning of aanpassing van salaris [56](#page=56). #### 9.1.1 Nut van een functioneringsgesprek De meerwaarde van een functioneringsgesprek ligt in het creëren van een moment van reflectie voor zowel werkgever als werknemer. Het doel is om zicht te krijgen op het functioneren, het welbevinden, de ambities en de verwachtingen van de medewerker ten opzichte van de leidinggevende. Dit draagt bij aan betere retentie en verhoogt de employabilty van de werknemer [56](#page=56) [57](#page=57). #### 9.1.2 Organisatie van een functioneringsgesprek Een goede organisatie is cruciaal voor een functioneringsgesprek. Belangrijke voorwaarden zijn: * Inplannen in de agenda van leidinggevende en werknemer [57](#page=57). * Verplichte en goede voorbereiding van het gesprek [57](#page=57). * Gedragen worden door de leidinggevende [57](#page=57). Bij aanvang van het gesprek moet het belang, de bedoeling en het nut worden onderstreept. Een ideale setting is een hoek van 90 graden [57](#page=57). #### 9.1.3 Onderwerpen in een functioneringsgesprek Mogelijke onderwerpen die aan bod kunnen komen zijn: * Hoe het gaat op het werk [57](#page=57). * Werkrelatie met collega's [57](#page=57). * Verloop van het werk, prestaties, belemmeringen, beleid [57](#page=57). * Nood aan opleiding [57](#page=57). * Samenwerking met de leidinggevende, wensen en verwachtingen [57](#page=57). * Doelen en leerpunten formuleren [57](#page=57). #### 9.1.4 Verloop van een functioneringsgesprek Het verloop van een functioneringsgesprek kan de volgende stappen omvatten [57](#page=57): 1. Opening: Het belang van het gesprek wordt benadrukt. 2. Tijdzetting: De verwachte duur van het gesprek wordt gecommuniceerd. 3. Gezamenlijk opstellen van de gespreksagenda: Punten van de werknemer en de werkgever worden verzameld en afgebakend. 4. Gedetailleerde bespreking van de ingebrachte punten. 5. Samenvatten, afspraken maken en een vervolggesprek inplannen. 6. Controleren of er nog vragen zijn. 7. Verslag maken, een kopie bezorgen aan de werknemer en een getekend exemplaar in het personeelsdossier bewaren. 8. Indien nodig, op korte termijn feedback geven over het gesprek. 9. Een nieuwe afspraak inplannen. > **Voorbeeld:** De opening kan luiden: ‘We spraken af dat we vandaag je jaarlijks functioneringsgesprek hebben. Het is een gesprek waarin we beiden aan het woord zijn. Heb jij je voorbereid? Hoe was dat?’ [58](#page=58). ### 9.2 Beoordelingsgesprek of evaluatiegesprek Een beoordelingsgesprek, ook wel evaluatiegesprek genoemd, is een beoordeling door de leidinggevende van de prestaties van de medewerker in de afgelopen periode. Het resultaat wordt vastgelegd in een evaluatieverslag en vormt de basis voor de doelstellingen voor het volgende werkjaar. Aan een evaluatiegesprek kan een premie, promotie of loonsverhoging gekoppeld worden, maar dit is niet noodzakelijk. Het is voornamelijk een éénrichtingsgesprek van leidinggevende naar werknemer [59](#page=59). #### 9.2.1 Nut van beoordelingsgesprekken Beoordelingsgesprekken zijn een wezenlijk onderdeel van leidinggeven en bieden voordelen voor zowel de werknemer als de werkgever [59](#page=59). #### 9.2.2 Organisatie van een beoordelingsgesprek Belangrijke voorwaarden voor een goede organisatie zijn: * Inplannen in de agenda van leidinggevende en werknemer [59](#page=59). * Voorbereiding door de leidinggevende [59](#page=59). * Opvolging door een verslag dat minimaal ondertekend is door werknemer en leidinggevende [59](#page=59). Net als bij een functioneringsgesprek, is het belangrijk om bij aanvang het belang en de bedoeling van het gesprek te benadrukken [59](#page=59). #### 9.2.3 Verloop van een beoordelingsgesprek Het verloop van een beoordelingsgesprek omvat doorgaans de volgende stappen [60](#page=60): 1. Opening: Evaluatie van de samenwerking in de afgelopen periode, gebaseerd op eerdere afspraken. 2. Tijdzetting: Communicatie van de verwachte gespreksduur. 3. Uitleg over het verloop en de doelen van het gesprek: Dit kan het gebruik van een evaluatieformulier, vergelijking van prestaties met doelstellingen, vaststellen van bonussen en opleidingen omvatten. 4. Communicatie over wat met de resultaten van het gesprek zal gebeuren: Rapportage en verwerking in het dossier. 5. Bespreking van mogelijke acties die ondernomen kunnen worden, zoals een POP (Persoonlijk Ontwikkelingsplan) of coaching. 6. Bespreking van specifieke punten. 7. Samenvatten en afspraken maken. 8. Controleren of er nog vragen zijn. 9. Verslag maken, een kopie naar het dossier en de werknemer sturen, en een vervolggesprek plannen. > **Belangrijk:** De evaluatie mag nooit een verrassing zijn, omdat deze gebaseerd is op vooropgestelde resultaten en doorlopende coaching en feedback gedurende het jaar. Doelstellingen moeten SMART (Specifiek, Meetbaar, Acceptabel, Realistisch, Tijdgebonden) zijn en opmerkingen moeten concreet zijn [59](#page=59) [61](#page=61). > **Voorbeeld:** Een leidinggevende kan zeggen: ‘Ik heb gezien dat je niet het aantal klanten hebt bezocht, maar je hebt wel een zeer hoge marge en een ruime regio bezocht…’ [60](#page=60). ### 9.3 Functioneringsgesprek versus beoordelingsgesprek Er is een significant verschil tussen functionerings- en beoordelingsgesprekken, zowel qua focus als qua rol van de leidinggevende en werknemer [61](#page=61). | Kenmerk | Functioneringsgesprek | Beoordelings- en evaluatiegesprek | | :--------------------- | :--------------------------------------------------------------------------------- | :------------------------------------------------------------------------------------------- | | **Gericht op** | Toekomst, ervaringen, wat ermee te doen, opvolgingsgesprek, werksituatie, ontwikkeling, proces | Verleden, wat gedaan is, afsluitingsgesprek van periode, beoordeling van doelstellingen, taak/product | [62](#page=62). | **Opstelling leidinggevende** | Begeleiden, actief luisteren, reflecteren, ondersteunen, informeren, suggereren, coach, gezag, horizontaal, tweezijdig, nabijheid, samen, WIJ | Beoordelen, eigen mening uiten, adviseren, opleggen, mededelen beslissing, evaluator, macht, verticaal, eenzijdig, afstandelijk, hiërarchie, JIJ | [62](#page=62). | **Opstelling werknemer** | Actief, spreken, ontvankelijk, vertrouwen, willen, voelt zich beluisterd, stimulerend, kan confrontatie positief ombuigen, eigen verantwoordelijkheid | Passief, aanhoren, angst, moeten, van bevestiging tot confrontatie en slecht nieuwsgesprek, kan confrontatie al of niet positief hanteren, kan zich afgewezen voelen | [62](#page=62). | **Resultaat** | Feedback, aandachtspunten en afspraken, professionalisering, begeleiding, intrinsieke motivatie | Beoordeling (vaststelling/sanctie), over resultaatgebieden (onvoldoende t/m zeer goed), over geheel (onvoldoende of voldoende), extrinsieke motivatie | [63](#page=63). --- # Het proces van leidinggeven en de rol van de leider Leidinggeven is een fundamenteel proces dat organisaties stuurt om hun missie en visie te realiseren, waarbij de leider een cruciale rol speelt in het vertalen van strategie naar concrete resultaten door middel van structuur, personeel, middelen en cultuur [10](#page=10) [11](#page=11). ### 10.1 De evolutie van leiderschap denken Het denken over leiderschap is door de jaren heen geëvolueerd: * **Tot de jaren 1940:** De overtuiging dat leiders worden geboren, niet gemaakt [8](#page=8). * **Jaren 1950-1960:** Leiderschap werd gezien als een set van gedragingen, wat je doet in plaats van wat je bent [8](#page=8). * **Jaren 1970-1980:** Leiderschap werd contextafhankelijk beschouwd, waarbij de leider zich aanpast aan de omgeving ("de kameleon") [8](#page=8). * **Vanaf de jaren 1980:** Door maatschappelijke turbulentie ontstond er een focus op inspirerend leiderschap, met visie als kernthema [9](#page=9). ### 10.2 Het proces van leidinggeven Het proces van leidinggeven is de fundamentele basis voor elke leiderschapsstijl en omvat de volgende stappen [11](#page=11): 1. Starten vanuit missie en visie [10](#page=10) [11](#page=11). 2. Strategische doelstellingen bepalen [10](#page=10) [11](#page=11). 3. Rekrutereren en selecteren van de geschikte medewerkers [11](#page=11). 4. Dagdagelijkse en periodieke coaching en evalueren van medewerkers [11](#page=11). 5. Waardering geven (belonen) [11](#page=11). 6. Ontwikkeling en groei stimuleren [11](#page=11). De leider vertaalt strategie naar resultaten door de organisatiestructuur neer te zetten, de juiste mensen aan te trekken en te voorzien van middelen, en te zorgen voor een positieve en sterke organisatiecultuur en waarden. Het formuleren van meetbare, uitdagende, maar haalbare SMART-doelen is essentieel om werknemers te motiveren [10](#page=10) [11](#page=11). ### 10.3 Kerncapaciteiten van een leider Volgens Warren Bennis is er een onderscheid tussen een manager en een leider [12](#page=12). * **Manager:** Focust op de korte termijn, beheert processen, neemt hindernissen weg door systemen en procedures te gebruiken, en baseert zich op ervaringen uit het verleden [12](#page=12). * **Leider:** Heeft een visie, inspireert, richt zich op de lange termijn, grijpt kansen, creëert nieuwe initiatieven en wordt vaak gezien als charismatisch [12](#page=12). Een leider moet daarnaast beschikken over diverse competenties, waaronder visie, communicatievaardigheden, het waken over cultuur, en een voorbeeld zijn in leerhouding en doorzettingsvermogen [13](#page=13). Volgens Kotterman zijn er vier kerncapaciteiten van een leider [13](#page=13) : * **Managen van aandacht:** Leiders hebben een visie waarin anderen zich kunnen herkennen en eigen maken [13](#page=13). * **Managen van betekenis:** Leiders kunnen hun visie effectief communiceren, met behulp van metaforen en modellen, om deze om te zetten in positieve resultaten [13](#page=13). * **Managen van vertrouwen:** Leiders creëren een emotionele band die volgelingen en leiders bijeenhoudt. Betrouwbare individuen worden sneller gevolgd, zelfs indien men het niet eens is met hun standpunten [13](#page=13). * **Managen van zichzelf:** Leiders zijn volhardend, hebben zelfkennis, gaan risico's niet uit de weg, zetten zich in, en leren voortdurend, met name van tegenslag [13](#page=13). ### 10.4 Leiderschapsstijlen Leiderschapsstijlen variëren en worden beïnvloed door maatschappelijke trends en de organisatiecultuur. De keuze van een leiderschapsstijl hangt af van de mate van betrokkenheid bij besluitvorming en de vrijheid die medewerkers krijgen [13](#page=13) [14](#page=14). #### 10.4.1 Continuüm van Tannenbaum en Schmidt Dit model toont de relatie tussen de vrijheid die de leider aan het team geeft en de autoriteit die de leider uitoefent. Hoe meer teamvrijheid, hoe minder autoriteit de leider nodig heeft. De stijl evolueert van dictatorisch naar participatief. De keuze van de stijl wordt beïnvloed door drie krachten: de manager zelf, de ondergeschikte, en de situatie [14](#page=14). #### 10.4.2 Taakgericht versus relatiegericht leiderschap Gebaseerd op de tweedeling van Katz en Kahn, wordt leiderschap onderverdeeld in: * **Taakgerichte leiderschapsstijl (job centered, production centered):** Nadruk ligt op werk en doelen. De leider commandeert, duldt geen tegenspraak, is hard, schrijft tijdslimieten en werkwijzen voor, en focust op ondernemingsdoelstellingen. Hij is helder, to-the-point organiserend, ziet problemen vooruit, analyseert en geeft duidelijke opdrachten [14](#page=14). * **Relatiegerichte leiderschapsstijl (employee centered):** De leider is coöperatief, staat open voor wensen van ondergeschikten, is medelevend en behulpzaam. Hij betrekt ondergeschikten bij beslissingen en wordt vaak als productiever beschouwd omdat medewerkers zich met de afdeling identificeren [15](#page=15). ### 10.5 Persoonlijk leiderschap Persoonlijk leiderschap houdt in dat men zijn of haar doelen realiseert door optimaal gebruik te maken van eigen kwaliteiten, talenten, valkuilen, drijfveren en bewust keuzes te maken in zowel zakelijke als privé-situaties. Het betekent niet langer geleid worden door emoties en onbewuste patronen, maar bewust een richting kiezen in het leven [15](#page=15). #### 10.5.1 Cirkel van invloed en betrokkenheid (Covey) Stephen Covey introduceerde het concept van pro-activiteit, dat sterk gerelateerd is aan de "cirkel van invloed". Pro-activiteit betekent focussen op wat men kan veranderen en waar men controle over heeft, in plaats van zich te laten meeslepen door externe factoren of anderen de schuld te geven [16](#page=16) [17](#page=17). #### 10.5.2 De 7 eigenschappen van effectief leiderschap (Covey) Covey's model verdeelt de 7 eigenschappen in twee fasen: van afhankelijkheid naar onafhankelijkheid, en van onafhankelijkheid naar wederzijdse onafhankelijkheid [17](#page=17) [18](#page=18). **Van afhankelijkheid naar onafhankelijkheid:** 1. **Pro-activiteit:** Niet anderen of omstandigheden de schuld geven. Focussen op wat veranderd kan worden en verantwoordelijkheid nemen [17](#page=17). 2. **Begin met het einde voor ogen:** Leven volgens principes en richtlijnen, duidelijkheid krijgen over wat belangrijk is in het leven en wat men wil bereiken [17](#page=17). 3. **Belangrijke zaken eerst:** Integriteit, discipline, afspraken nakomen en proactief te werk gaan met de juiste prioriteitsstelling. Dit impliceert ook 'nee' kunnen zeggen tegen zaken die niet overeenkomen met de eigen waarden [18](#page=18). **Van onafhankelijkheid naar wederzijdse onafhankelijkheid:** 4. **Denk in termen van win-win:** Zoeken naar oplossingen die recht doen aan alle partijen, waarbij geen verliezers zijn. Het is een filosofie van menselijke interactie [18](#page=18). 5. **Probeer eerst te begrijpen en dan begrepen te worden:** Focussen op het begrijpen van de ander door empathisch te luisteren, alvorens zichzelf verstaanbaar te maken [18](#page=18). 6. **Werk synergetisch:** Fundamenteel gebaseerd op respect, samenwerking en vertrouwen. Het doel is om de derde weg te vinden, waarbij schijnbare tegenstellingen verenigd worden tot iets beters, wat de kracht en capaciteiten van mensen stimuleert [19](#page=19). 7. **Houd de zaag scherp:** Persoonlijk onderhoud en verbetering op fysiek, mentaal, sociaal en spiritueel vlak. Dit betekent continu werken aan jezelf en slechte gewoontes achterwege laten [19](#page=19). --- Het proces van leidinggeven omvat het aanpassen van de leiderschapsstijl aan de individuele medewerker en de specifieke context van de taak. ### 10.1 Drie examens van de leidinggevende Een leider wordt geconfronteerd met drie kerngebieden: mensgericht, resultaatgericht en veranderingsgericht leiderschap. Deze gebieden vereisen verschillende benaderingen en vaardigheden om effectief te zijn [36](#page=36). #### 10.1.1 Mensgericht leiderschap Mensgericht leiderschap legt de nadruk op de relaties en het welzijn van de medewerkers. Kenmerken van deze stijl zijn empathie, sterke communicatieve vaardigheden en het vermogen om een positieve werkomgeving te creëren. Voorbeelden uit de praktijk zijn het voeren van regelmatige één-op-één gesprekken, het geven van constructieve feedback en het tonen van oprechte interesse in het welzijn van medewerkers [36](#page=36). #### 10.1.2 Resultaatgericht leiderschap Resultaatgericht leiderschap focust op het behalen van doelen en het leveren van prestaties. Een leider met deze focus stelt duidelijke doelen, meet de voortgang en stimuleert medewerkers om hun beste werk te leveren. Praktische voorbeelden zijn het opstellen van meetbare doelen, het belonen van prestaties en het continu monitoren van de voortgang. Belangrijke aspecten van resultaatgericht leiderschap zijn het bepalen en communiceren van doelen, het opmaken en communiceren van planningen, het organiseren van dagstarts, het geven van briefings en het geven van feedback en evaluatie [37](#page=37). #### 10.1.3 Veranderingsgericht leiderschap Veranderingsgericht leiderschap richt zich op het initiëren en begeleiden van veranderingen binnen de organisatie. Een leider die deze stijl hanteert, is innovatief, flexibel en kan medewerkers meenemen in het veranderingsproces. Voorbeelden zijn het ontwikkelen van nieuwe strategieën, het implementeren van veranderingsprojecten en het motiverend maken van medewerkers voor verandering [38](#page=38). ##### 10.1.3.1 Verandermanagement en de menselijke weerstand Verandering kost energie omdat onze hersenen zijn geprogrammeerd om energie te besparen en houden van voorspelbaarheid. Veranderingen waar medewerkers geen invloed op hebben, worden als een bedreiging ervaren, wat leidt tot een verhoogde energiebehoefte van de hersenen en een verminderd vermogen om helder te denken, beslissingen te nemen en emoties te beheersen. Evolutionair oudere delen van de hersenen zijn gericht op bevrediging op korte termijn, wat leidt tot het schieten in comfortzones [38](#page=38). Om veranderingen succesvol te begeleiden, is het belangrijk om de voordelen van veranderen en de nadelen van niet veranderen te benadrukken, en de inspanningen om te veranderen en de voordelen van niet veranderen te minimaliseren [39](#page=39). ##### 10.1.3.2 The Change Grid The Change Grid beschrijft vier fasen van hoe mensen omgaan met verandering: * **Ontkenning:** Medewerkers weigeren de verandering te erkennen, uit angst voor het onbekende of vanuit comfort met de huidige situatie. Dit kan een psychologisch afweermechanisme zijn [40](#page=40). * **Weerstand:** De realiteit van de verandering dringt door, wat leidt tot uitingen van ongemak zoals woede, frustratie of angst. Het begrijpen van de oorzaken van weerstand is cruciaal voor beheersing [40](#page=40). * **Verkenning:** Individuen beginnen te experimenteren met de verandering, verkennen nieuwe gedragingen en processen. Deze fase is belangrijk voor het verstevigen van de overgang, maar kan ook leiden tot terugval in weerstand indien slecht aangepakt [40](#page=40). * **Toewijding:** Individuen accepteren de verandering en committeren zich eraan, omarmen nieuwe werkwijzen en richten zich op de nieuwe richting van de organisatie. Erkenning, duidelijke rolomschrijvingen en voortdurende ondersteuning zijn essentieel voor duurzame toewijding [40](#page=40). ##### 10.1.3.3 Het ADKAR Change Management model Het ADKAR-model (Awareness, Desire, Knowledge, Ability, Reinforcement) is een effectief instrument voor het begeleiden van individuele gedragsverandering naar een nieuwe manier van werken. De theorie richt zich op het doorlopen van specifieke stappen om nieuw gedrag en werkwijzen aan te nemen [40](#page=40). * **Awareness (Bewustzijn):** Men moet zich bewust worden van de noodzaak tot veranderen en de redenen daarvoor begrijpen, inclusief de 'What's In It For Me' (WIIFM). Medewerkers moeten inzien dat anders werken efficiënter en beter kan zijn, zelfs als het huidige systeem werkt [41](#page=41). * **Desire (Verlangen):** Er moet een verlangen ontstaan om de verandering actief te ondersteunen, gepaard gaande met de realisatie dat aanpassingen nodig zijn. Medewerkers kiezen ervoor om de verandering te ondersteunen en hieraan bij te dragen [41](#page=41). * **Knowledge (Kennis):** Medewerkers moeten de nodige kennis en knowhow hebben om naar de gewenste verandering toe te werken, met een duidelijk plan en strategie. Dit omvat gedetailleerde uitleg over nieuwe taken, processen, systemen en verantwoordelijkheden [42](#page=42). * **Ability (Bekwaamheid):** Het vermogen om nieuwe vaardigheden aan te leren en effectief toe te passen moet aanwezig zijn. Training en coaching spelen een cruciale rol om medewerkers te ondersteunen in het aanleren van ander gedrag [42](#page=42). * **Reinforcement (Bekrachtiging):** Om te voorkomen dat men terugvalt in oude gewoontes, moet de verandering worden bekrachtigd. Het vieren van successen, bieden van erkenning, belonen en geven van constructieve feedback zorgen ervoor dat de verandering wordt volgehouden en duidelijk is dat er geen weg terug is [42](#page=42). ### 10.2 Situationeel leidinggeven Situationeel leidinggeven houdt in dat de leider zijn leiderschapsstijl aanpast aan de specifieke persoon in een bepaalde context of taak. Het model van Hersey en Blanchard combineert taakgericht en relatiegericht gedrag [44](#page=44). #### 10.2.1 Taakvolwassenheid en competentieniveau Taakvolwassenheid bij medewerkers heeft twee dimensies: 1. **Psychologische of bereidheid maturiteit:** Dit gaat over het **willen** (motivatie, bereidheid) en **durven** [45](#page=45). 2. **Taakbekwaamheid of taak maturiteit:** Dit gaat over de **kennis** en **kunde** van de medewerker [45](#page=45). Hersey onderscheidt vier niveaus van taakvolwassenheid, die elk een andere begeleidingsstijl vereisen: 1. **M1:** Werknemer kan niet en durft niet (wel hoge betrokkenheid) - **DURFT NIET – KAN NIET** [45](#page=45). 2. **M2:** Werknemer kan niet en de wil of durf is wisselvallig - **DURF wisselvallig – KAN NIET** [45](#page=45). 3. **M3:** Werknemer kan voldoende, maar de wil of durf is wisselvallig - **DURFT/WIL NIET – KAN** [45](#page=45). 4. **M4:** Werknemer kan voldoende en durft (hoge betrokkenheid) - **DURFT – KAN** [45](#page=45). #### 10.2.2 Leiderschapsstijlen en taakvolwassenheid Het model van situationeel leidinggeven kent vier leiderschapsstijlen die gekoppeld zijn aan de taakvolwassenheid van de medewerker [46](#page=46): * **S1: De opdrachtstijl (instrueren en bevelen)** [47](#page=47). * **Medewerker (M1):** Durf is laag, kennis/vaardigheden laag, veel goesting (bv. jonge starter) [47](#page=47). * **Leider:** Legt taak en doelstellingen uit, beslist zonder overleg, zegt WAT, WANNEER en HOE, is zakelijk, kort, verifieert en controleert, focust weinig op relatie. Hanteert hoge taakgerichtheid. Communicatie is duidelijk, tempo wordt aangepast, kennis wordt opgedeeld, in "doe termen" gesproken, zaken worden getoond [47](#page=47). * **S2: De overtuigstijl (coachen)** [47](#page=47). * **Medewerker (M2):** Willen/motivatie/durf is wisselvallig, kennis/vaardigheden laag [47](#page=47). * **Leider:** Geeft het WAT aan, legt het HOE en WAAROM uit, argumenteert en overtuigt, legt taak stapsgewijs uit, luistert, gaat in dialoog, stelt open vragen, coacht, geeft positieve feedback, toont begrip. Blijft de taakuitoefening nauwkeurig volgen, realiseert beperkt tweerichtingsverkeer, geeft uitleg over beslissingen, vraagt suggesties en motiveert [48](#page=48). * **S3: De participatiestijl (ondersteunen)** [48](#page=48). * **Medewerker (M3):** Willen/motivatie/durven is wisselvallig, kennis/vaardigheden is hoog [48](#page=48). * **Leider:** Geeft het WAT aan, bepaalt het HOE samen met de medewerker, zoekt samen naar een aanpak, betrekt de medewerker bij beslissingen, geeft autonomie, ondersteunt en motiveert. Bevordert en ondersteunt medewerkers door ruimte, informatie en verantwoordelijkheid te geven. Problemen worden opgelost en beslissingen in overleg genomen. Kenmerken: luistert, toont begrip, vindt oplossingen belangrijk, benadrukt niet continu regels/taken/resultaten, gaat uit van eigen verantwoordelijkheid medewerkers, heeft een begeleidende rol. Hanteert hoge relatiegerichtheid [48](#page=48) [49](#page=49). * **S4: De delegatiestijl (delegeren en opvolgen)** [49](#page=49). * **Medewerker (M4):** Willen/motivatie/durven is hoog, kennis/vaardigheden is hoog [49](#page=49). * **Leider:** Spreekt af welke resultaten/doelstellingen gehaald moeten worden (WAT), medewerker bepaalt volledig de HOE, heeft vertrouwen, geeft verantwoordelijkheid, laat organisatie en uitvoering over aan de medewerker. Delegeert het doel of resultaat, medewerker lost zelf problemen en oplossingen op. Delegeren vereist vertrouwen, acceptatie van verschillen en het recht op fouten, helderheid over verantwoordelijkheden en de redenen voor delegatie. De leider laat de werknemer vrij, toont interesse, luistert, heeft begrip en helpt problemen te verwoorden. Communicatie omvat SMART-doelstellingen, verduidelijking van resultaten, middelen, ondersteuning en follow-up, waarbij de leider beschikbaar blijft [49](#page=49) [50](#page=50). #### 10.2.3 Praktische toepassingen van situationeel leidinggeven Een leidinggevende past zijn stijl aan op basis van de behoeften van het teamlid, de eisen van het project/functie, en het vergroten van zelfvertrouwen en verbreding van kennis/vaardigheden. Deze aanpak kan per taak, project, teamlid en situatie verschillen. Situationeel leidinggeven leidt tot hogere productiviteit en kwaliteit, omdat teamleden worden aangemoedigd hun kennis en vaardigheden te ontwikkelen. Gemotiveerdere teamleden en positieve gedragsverandering worden gestimuleerd [50](#page=50). --- ## Veelgemaakte fouten om te vermijden - Bestudeer alle onderwerpen grondig voor examens - Let op formules en belangrijke definities - Oefen met de voorbeelden in elke sectie - Memoriseer niet zonder de onderliggende concepten te begrijpen

| Term | Definition | |------|------------| | Term | Definitie | | Kernkwaliteit | Een aangeboren of in de loop van het leven ontwikkelde eigenschap die tot de kern van een persoon behoort en deze kenmerkt. Kernkwaliteiten zijn de drijfveren van een persoon en zorgen ervoor dat iemand het meest effectief functioneert en zich het best voelt wanneer deze ingezet kunnen worden. | | Valkuil | Een karaktereigenschap die ontstaat wanneer een kernkwaliteit te sterk aanwezig is en daardoor doorschiet. Een valkuil is een vervormde, overdreven vorm van een kernkwaliteit, die vooral in stresssituaties naar voren kan komen. | | Uitdaging | De positieve tegenhanger van iemands valkuil. Een uitdaging is een kwaliteit die een waardevolle aanvulling vormt op iemands kernkwaliteit en helpt om de valkuil te vermijden of te corrigeren. | | Allergie | Datgene wat iemand met een bepaalde kernkwaliteit als lastig ervaart, vaak veroorzaakt door het doorschieten van de kernkwaliteit bij een ander persoon. De allergie kan gezien worden als een doorgeschoten vorm van de uitdaging. | | Kernkwadrant | Een model ontwikkeld door D. Ofman dat de onderlinge samenhang beschrijft tussen vier karakteristieken: kernkwaliteit, valkuil, uitdaging en allergie. Dit model biedt inzicht in individuele eigenschappen en is nuttig voor zelfinzicht, leiderschap en teamsamenstelling. | | Teamontwikkeling | Het proces dat een groep doorloopt om te evolueren van een verzameling individuen naar een effectief functionerend team. Dit proces omvat verschillende stadia, zoals de vormfase, stormfase, normfase en prestatiefase, waarin sociale en taakgerichte aspecten centraal staan. | | Groepsdynamica | Het geheel van interacties en krachten die zich binnen een groep afspelen en van invloed zijn op het gedrag van de groepsleden en de ontwikkeling van de groep. | | Situationeel leidinggeven | Een leiderschapsstijl waarbij de leidinggevende zijn aanpak aanpast aan de specifieke situatie, het teamlid, de taak of het project, met als doel de effectiviteit te vergroten en de ontwikkeling van medewerkers te stimuleren. | | Coaching | Het proces waarbij de leidinggevende iemands potentiële kwaliteiten vrijmaakt om optimale prestaties te bereiken; het bevordert leren en zelfsturing in plaats van onderwijzen. | | GROW-coachingmodel | Een gestructureerd vier-stappenplan voor coaching gesprekken, bestaande uit Goal (Doelstelling), Reality (Actuele situatie), Options (Opties verkennen) en What (Motivatie, Actieplan, Conclusie), om ontwikkelingsplannen op te stellen. | | SMART-vereisten | Een acroniem dat staat voor Specifiek, Meetbaar, Acceptabel, Realistisch en Tijdsgebonden, waaraan een doelstelling moet voldoen om effectief te zijn binnen het GROW-coachingmodel. | | Feedback | Het proces van het geven van betekenis aan een waarneming en hierover communiceren, waarbij het verbale of non-verbale gedrag van de ander wordt beschreven met de intentie om dit gedrag te beïnvloeden, de ander te laten weten wat men ervan vindt, of de relatie te verbeteren. | | Arbeidsinhoud | Een van de vijf A's die van invloed zijn op de prestaties van medewerkers, en omvat taken, de mate van zelfsturing en jobcrafting. | | Arbeidsomstandigheden | Een van de vijf A's die van invloed zijn op de prestaties van medewerkers, en omvat aspecten zoals veiligheid, ergonomie en arbeidshygiëne. | | Arbeidsverhoudingen | Een van de vijf A's die van invloed zijn op de prestaties van medewerkers, en omvat zaken als geweld, pesterijen, stress, conflicten en burn-out. | | Arbeidsvoorwaarden | Een van de vijf A's die van invloed zijn op de prestaties van medewerkers, en omvat zaken als loon, extralegale voordelen en thuiswerk. | | Arbeidsorganisatie | Een van de vijf A's die van invloed zijn op de prestaties van medewerkers, en omvat de werkorganisatie, leidinggeven, communicatie en participatie. | | Jobcrafting | Het proactief aanpassen van de eigen taken en de manier waarop deze worden uitgevoerd, om meer betekenis en voldoening uit het werk te halen. | | Prestatie | Het resultaat van werkgedrag, dat geoptimaliseerd en gemaximaliseerd moet worden door middel van de juiste aansturing, structuren, procedures en jobinhoud. | | Roos van Leary | Een communicatiemodel ontwikkeld door Timothy Leary dat interpersoonlijk gedrag analyseert en beïnvloedt door gedrag in vier kwadranten met elk twee subcategorieën te verdelen, wat resulteert in acht gedragspatronen. | | Verticale as (Boven vs. Onder) | Een van de twee assen in de Roos van Leary die de richting van het gedrag aangeeft, waarbij "Boven" dominantie of leiderschap impliceert en "Onder" volgzaamheid of afhankelijkheid. | | Horizontale as (Samen vs. Tegen) | De tweede as in de Roos van Leary die de sociale oriëntatie van het gedrag aangeeft, waarbij "Samen" samenwerking en verbinding suggereert en "Tegen" oppositie of conflict. | | Boven-Samen (Leidend) | Een gedragsrichting binnen de Roos van Leary die gekenmerkt wordt door dominantie en leiderschap, gecombineerd met een samenwerkende houding, waarbij men anderen aanstuurt en ondersteunt. | | Helpend-Leidend | Een gedragspatroon binnen het Boven-Samen kwadrant, waarbij leidinggevenden zorgzaamheid en ondersteuning tonen aan hun teamleden, terwijl ze tegelijkertijd de leiding behouden. | | Onder-Samen (Afhankelijk) | Een gedragsrichting binnen de Roos van Leary die gekenmerkt wordt door volgzaamheid en het zoeken van steun bij anderen, gecombineerd met een coöperatieve en harmoniezoekende houding. | | Afhankelijk-Samen | Een gedragspatroon binnen het Onder-Samen kwadrant, waarbij individuen geneigd zijn anderen te volgen en harmonie te bewaren, vaak door eigen ideeën minder naar voren te brengen. | | Onder-Tegen (Teruggetrokken) | Een gedragsrichting binnen de Roos van Leary die gekenmerkt wordt door terugtrekking en een vermijdende houding ten opzichte van confrontatie, vaak met passief-agressief of vijandig gedrag. | | Afhankelijk-Tegen | Een gedragspatroon binnen het Onder-Tegen kwadrant, waarbij personen zich terugtrekken en passief blijven, conflicten vermijden en zich niet confronterend opstellen, zelfs bij onenigheid. | | Boven-Tegen (Confronterend) | Een gedragsrichting binnen de Roos van Leary die gekenmerkt wordt door dominantie en confrontatie, waarbij men kritisch is en anderen probeert te domineren door directe uitdagingen aan te gaan. | | Dominant-Confronterend | Een gedragspatroon binnen het Boven-Tegen kwadrant, waarbij individuen vaak kritisch zijn en anderen proberen te domineren door confrontaties aan te gaan, bijvoorbeeld door directe kritiek te uiten. | | ROHDA | Een acroniem voor een methode om moeilijke gesprekken voor te bereiden en te voeren, waarbij de stappen staan voor: Rond de pot draaien (vermijden), ROHDA (directheid), Discussie, Demotivatie, Zwak leiderschap, Onveiligheid, Tijdverlies, Manipulatie, Stressverlossing. De methode benadrukt directe communicatie en het vermijden van omwegen. | | Bewustzijn (Awareness) | Het besef dat er een noodzaak is om te veranderen, waarbij men zich afvraagt waarom de verandering nodig is, waarom nu, wat er mis is met de huidige werkwijze en wat de gevolgen zijn van niets doen. | | Verlangen (Desire) | De actieve wil om de verandering te ondersteunen, voortkomend uit het besef dat aanpassingen nodig zijn om tot iets nieuws te komen, wat inzet en doorzettingsvermogen vereist. | | Kennis (Knowledge) | Het beschikken over de benodigde informatie en vaardigheden om te werken aan de gewenste verandering, inclusief een duidelijk plan en strategie met gedetailleerde toelichting over nieuwe taken, processen en verantwoordelijkheden. | | Bekwaamheid (Ability) | Het vermogen om nieuwe vaardigheden te leren en effectief toe te passen, waarbij de opgedane kennis wordt ondersteund door acties, vaak door middel van training en coaching om nieuw gedrag te faciliteren. | | Bekrachtiging (Reinforcement) | Maatregelen die ervoor zorgen dat de verandering op lange termijn wordt volgehouden en dat er geen terugval naar oude gewoontes plaatsvindt, door middel van het vieren van successen, erkenning, beloning en constructieve feedback. | | Taakvolwassenheid | De mate waarin een werknemer bekwaam en gemotiveerd is voor een specifieke taak, bestaande uit psychologische maturiteit (willen en durven) en taakbekwaamheid (kennis en kunde). | | Opdrachtstijl (S1) | Een leiderschapsstijl waarbij de leider de taak en doelstellingen uitlegt, beslist zonder overleg en duidelijk aangeeft wat, wanneer en hoe een taak moet worden uitgevoerd, gericht op medewerkers die onvoldoende bekwaam zijn en niet durven. | | Overtuigstijl (S2) | Een leiderschapsstijl waarbij de leider het "wat" aangeeft, het "hoe" en "waarom" uitlegt, argumenteert, luistert en positieve feedback geeft, gericht op medewerkers die onvoldoende bekwaam zijn en een wisselvallige wil of durf hebben. | | Participatiestijl (S3) | Een leiderschapsstijl waarbij de leider het "wat" aangeeft en het "hoe" samen met de medewerker bepaalt, autonomie geeft en ondersteunt, gericht op medewerkers die bekwaam zijn maar een wisselvallige wil of durf hebben. | | Generatie | Een groep individuen die rond dezelfde tijd zijn opgegroeid en collectief invloed uitoefenen op hun medemensen en de samenleving als geheel. | | Generatie X | Geboren tussen 1956-1970, deze generatie wordt gekenmerkt door risicoaversie, een focus op kwaliteit, en behoefte aan erkenning. Ze zijn vaak bescheiden, verbindend en zoeken naar balans tussen werk en privé. | | Pragmatische generatie (Generatie Y) | Geboren tussen 1971-1985, deze generatie wordt ook wel de "patatgeneratie" genoemd. Ze zijn gericht op versnellen, leren door te doen, en hechten waarde aan zelfontplooiing en directe feedback. | | Generatie Y (Millennials) | Geboren tussen 1985-2000, ook wel de "Einsteingeneratie" of "internetgeneratie" genoemd. Ze groeiden beschermd op, hebben behoefte aan feedback, voelen zich gelijkwaardig en zien werk als een combinatie van balans en plezier. | | Generatie Z | Geboren tussen 2001-2015, deze generatie wordt gekenmerkt door hun rol als "mobile natives" en hechten belang aan authenticiteit, gelijkwaardigheid en flexibiliteit. Ze zijn online georiënteerd maar waarderen ook face-to-face contact. | | Alphageneratie | Geboren na 2015, deze generatie groeit op in een digitale wereld met actieve vaders en wordt verwacht de rijkste, hoogst opgeleide en meest technologisch onderlegde generatie te worden. Ze zijn empathisch en ruimdenkend. | | Generatiebril | Een metafoor die verwijst naar de manier waarop opvoeding, tijdsgeest en ervaringen de perceptie van individuen op elkaar en op werk beïnvloeden, wat mogelijkheden biedt voor dialoog en samenwerking tussen generaties. | | Verbinding | Het creëren van een band en wederzijds begrip tussen generaties op de werkvloer door middel van samenwerking en het bespreken van elkaars waarden, wat leidt tot een betere verstandhouding en wederzijds leren. | | Competenties | De specifieke vaardigheden en soft skills die elke generatie meebrengt naar de werkvloer. Het benutten en combineren van deze verschillende competenties kan leiden tot productieve samenwerkingen. | | Aanpassen van samenwerking | Het afstemmen van leiderschapsstijlen en werkmethoden op de waarden en normen van verschillende generaties, rekening houdend met hun voorkeuren voor bijvoorbeeld werkuren en work-life balance. | | Charismatische persoon | Een leider die wordt gezien als inspirerend en waar velen naar opkijken, vaak gekenmerkt door een sterke persoonlijkheid en het vermogen om anderen te beïnvloeden. | | Visie (van een leider) | Het vermogen van een leider om een duidelijk beeld te schetsen van de toekomst en de richting die de organisatie moet inslaan, zodat anderen hierin kunnen geloven en zich ermee kunnen identificeren. | | Managen van aandacht | Het vermogen van een leider om een visie te ontwikkelen waarin anderen kunnen geloven en zich kunnen committeren, wat essentieel is voor het sturen van de organisatie. | | Managen van betekenis | Het vermogen van een leider om een visie effectief te communiceren en om te zetten in concrete, positieve resultaten voor de onderneming, waarbij metaforen en modellen gebruikt kunnen worden om de duidelijkheid te vergroten. | | Managen van vertrouwen | Het vermogen van een leider om een emotionele band te creëren die volgelingen en leiders samenbindt, waarbij betrouwbaarheid cruciaal is voor het volgen van een leider, zelfs bij meningsverschillen. | | Managen van zichzelf | Het vermogen van een leider om vol te houden, zelfkennis te bezitten, risico's en uitdagingen aan te gaan, en voortdurend te leren, met name van tegenslagen en mislukkingen. | | Leiderschapsstijl | De unieke manier waarop een leider zijn of haar rol uitoefent, beïnvloed door maatschappelijke opvattingen, de missie, visie en cultuur van de organisatie. | | Continuüm van Tannenbaum en Schmidt | Een model dat de relatie toont tussen de mate van vrijheid die een manager aan zijn team geeft en het niveau van autoriteit dat de manager uitoefent, variërend van dictatorschap tot participatieve leiderschap. | | Taakgerichte leiderschapsstijl | Een leiderschapsstijl waarbij de nadruk ligt op werk en doelstellingen, waarbij de leider de neiging heeft te commanderen, weinig tegenspraak duldt en duidelijke opdrachten geeft om ondernemingsdoelstellingen te behalen. | | Relatiegerichte leiderschapsstijl | Een leiderschapsstijl waarbij de leider coöperatief is, openstaat voor de wensen van ondergeschikten, medelevend en behulpzaam is, en bereid is ondergeschikten bij beslissingen te betrekken, wat vaak als productiever wordt beschouwd. | | Persoonlijk leiderschap | Het vermogen om eigen doelen te realiseren door optimaal gebruik te maken van persoonlijke kwaliteiten en talenten, met bewustzijn van zowel sterke als zwakke kanten, en het maken van bewuste keuzes in het leven. | | Cirkel van invloed | Een concept dat aangeeft waarover een persoon controle heeft en waarbinnen hij of zij invloed kan uitoefenen, in tegenstelling tot zaken die buiten het eigen bereik liggen. | | Mensgericht Leiderschap | Een leiderschapsstijl die zich primair richt op de relaties en het welzijn van de medewerkers, waarbij empathie, sterke communicatie en het creëren van een positieve werkomgeving centraal staan. | | Resultaatgericht Leiderschap | Een leiderschapsstijl die zich focust op het behalen van specifieke doelen en het leveren van prestaties, gekenmerkt door het stellen van duidelijke doelen, het meten van voortgang en het stimuleren van medewerkers om hun maximale potentieel te bereiken. | | Veranderingsgericht Leiderschap | Een leiderschapsstijl die gericht is op het initiëren, begeleiden en succesvol implementeren van veranderingen binnen een organisatie, waarbij innovatie, flexibiliteit en het meenemen van medewerkers in het proces essentieel zijn. | | Verandermanagement | Het proces van het begeleiden van individuen, teams en organisaties door een verandering, met als doel de weerstand te minimaliseren en de acceptatie en adoptie van nieuwe werkwijzen te maximaliseren. | | Ontkenning (in verandermanagement) | De initiële fase van weerstand tegen verandering, waarbij medewerkers of belanghebbenden de noodzaak of het bestaan van de verandering weigeren te erkennen, vaak uit angst voor het onbekende of vanwege comfort met de huidige situatie. | | Weerstand (in verandermanagement) | De fase waarin de realiteit van de verandering doordringt en individuen hun ongemak uiten via negatieve emoties zoals woede, frustratie of angst, wat de stabiliteit en productiviteit kan verstoren. | | Verkenning (in verandermanagement) | Een fase na initiële weerstand waarin individuen beginnen te experimenteren met de verandering, nieuwe gedragingen, processen of denkmethoden uitproberen om de overgang te verstevigen. | | Toewijding (in verandermanagement) | De laatste fase van verandering, waarin individuen de verandering accepteren, zich eraan committeren en nieuwe werkwijzen omarmen, wat ondersteund wordt door erkenning, duidelijke rollen en voortdurende steun. | | ADKAR-model | Een model voor verandermanagement dat zich richt op het individu en bestaat uit vijf opeenvolgende stappen: Awareness (Bewustzijn), Desire (Verlangen), Knowledge (Kennis), Ability (Bekwaamheid) en Reinforcement (Bekrachtiging), om gedragsverandering te bewerkstelligen. | | Awareness (Bewustzijn) | De eerste stap in het ADKAR-model, waarbij men zich bewust wordt van de noodzaak van de verandering en de redenen daarvoor, inclusief de mogelijke consequenties van niet veranderen. | | Desire (Verlangen) | De tweede stap in het ADKAR-model, waarbij een medewerker een actief verlangen ontwikkelt om de verandering te ondersteunen en zich inzet voor het behalen van het nieuwe doel. | | Knowledge (Kennis) | De derde stap in het ADKAR-model, waarbij medewerkers de benodigde kennis en knowhow verkrijgen over de verandering, inclusief de strategie, processen en nieuwe verantwoordelijkheden. | | Taakbekwaamheid | De mate waarin een medewerker over de benodigde kennis en vaardigheden beschikt om een specifieke taak succesvol uit te voeren. | | Psychologische maturiteit | De mate waarin een medewerker gemotiveerd, bereid en durft is om een specifieke taak uit te voeren. | | Instrueren (Opdrachtstijl) | Een leiderschapsstijl (S1) waarbij de leidinggevende de medewerker duidelijk vertelt wat, wanneer en hoe een taak moet worden uitgevoerd, voornamelijk gericht op hoge taakgerichtheid en lage relatiegerichtheid, geschikt voor medewerkers met lage bekwaamheid en lage bereidheid. | | Coachen (Overtuigstijl) | Een leiderschapsstijl (S2) waarbij de leidinggevende het "wat" aangeeft, het "hoe" en "waarom" uitlegt, argumenteert en overtuigt, en tweerichtingsverkeer stimuleert, gericht op medewerkers met lage bekwaamheid en wisselende bereidheid. | | Ondersteunen (Participatiestijl) | Een leiderschapsstijl (S3) waarbij de leidinggevende het "wat" aangeeft, maar het "hoe" samen met de medewerker bepaalt, autonomie geeft en ondersteunt, gericht op medewerkers met hoge bekwaamheid en wisselende bereidheid. | | Delegeren (Delegatiestijl) | Een leiderschapsstijl (S4) waarbij de leidinggevende enkel de te behalen resultaten of doelen aangeeft en de medewerker volledig vrijlaat in de uitvoering, gericht op medewerkers met hoge bekwaamheid en hoge bereidheid. | | Taakgericht gedrag | Gedrag van de leidinggevende dat gericht is op het definiëren, structureren en controleren van taken en werkzaamheden om de prestaties te maximaliseren. | | Relatiegericht gedrag | Gedrag van de leidinggevende dat gericht is op het opbouwen en onderhouden van positieve relaties met medewerkers, het tonen van interesse en ondersteuning. | | Functioneringsgesprek | Een tweerichtingsgesprek tussen leidinggevende en werknemer, gericht op het verbeteren van het functioneren en welzijn van de werknemer door middel van concrete afspraken. Het is geen evaluatiemoment en dient niet als basis voor beloning. | | Beoordelingsgesprek (Evaluatiegesprek) | Een gesprek waarin de leidinggevende de prestaties van de medewerker over een voorbije periode beoordeelt. Het resultaat wordt vastgelegd in een verslag en kan de basis vormen voor doelstellingen, premies of loonsverhogingen. Het is voornamelijk een éénrichtinggesprek van leidinggevende naar werknemer. | | Tweerichtingsgesprek | Een gesprek waarbij zowel de leidinggevende als de werknemer actief punten inbrengen en bespreken. Dit type gesprek is kenmerkend voor een functioneringsgesprek. | | Eénrichtinggesprek | Een gesprek waarbij de ene partij (doorgaans de leidinggevende) de andere partij (de werknemer) informeert of beoordeelt. Dit is kenmerkend voor een beoordelingsgesprek. | | Welzijn van de werknemer | De algemene staat van fysiek, mentaal en sociaal welbevinden van een werknemer binnen de werkomgeving. Dit is een belangrijk aandachtspunt tijdens functioneringsgesprekken. | | Prestaties | De resultaten die een werknemer heeft behaald in relatie tot gestelde doelen en verwachtingen. Prestaties vormen een centraal onderwerp in zowel functionerings- als beoordelingsgesprekken. | | Ontwikkelingsnoden | Gebieden waarop een werknemer zich verder kan ontwikkelen, vaak gerelateerd aan kennis, vaardigheden of competenties. Deze worden besproken in beoordelingsgesprekken om toekomstige groei te faciliteren. | | Retentie | Het behouden van werknemers binnen een organisatie. Functioneringsgesprekken kunnen bijdragen aan een betere retentie door aandacht te besteden aan de tevredenheid en ontwikkeling van medewerkers. | | Employability | De mate waarin een werknemer inzetbaar en aantrekkelijk is op de arbeidsmarkt, zowel binnen de huidige organisatie als daarbuiten. Functioneringsgesprekken kunnen de employability van een werknemer verhogen door focus op ontwikkeling. | | SMART-doelstellingen | Doelstellingen die Specifiek, Meetbaar, Acceptabel, Realistisch en Tijdgebonden zijn. Deze worden gebruikt als uitgangspunt voor beoordelingsgesprekken om prestaties objectief te kunnen evalueren. | | Evaluatieverslag | Een schriftelijk document waarin de uitkomsten van een beoordelingsgesprek worden vastgelegd, inclusief bereikte resultaten, realisatie van doelstellingen en wijze van bereiken. | | Leidinggeven | Het proces waarbij een persoon anderen stuurt, begeleidt en motiveert om gezamenlijke doelen te bereiken, startend vanuit de missie van een organisatie. | | Leiderschap | Het fenomeen dat zich voordoet wanneer een persoon visie heeft, anderen inspireert en zich richt op de toekomst, met als doel kansen te grijpen en te creëren om de concurrentie voor te zijn. | | Visie | Een beeld van de toekomstige organisatie dat dient als basis voor het vastleggen van factoren en het nemen van beslissingen die de organisatie op lange termijn doen groeien. | | Strategie | Het plan dat de organisatie volgt om haar visie te realiseren, waarbij effectiviteit en efficiëntie centraal staan. | | SMART-doelen | Meetbare, acceptabele, realistische, tijdgebonden doelen die uitdagend zijn om medewerkers te motiveren, maar niet zo moeilijk dat ze als onhaalbaar worden beschouwd. | | Manager | Een rationele doener die zich richt op het beheren en beheersen van processen, hindernissen wegneemt en focust op de korte termijn door systemen en procedures te gebruiken. | | Leider | Iemand met een visie die inspireert, zich richt op de toekomst en kansen grijpt om nieuwe initiatieven te starten en de concurrentie voor te blijven. | | Kerncapaciteiten van een leider | Essentiële vaardigheden die een leider nodig heeft, waaronder het managen van aandacht, het managen van betekenis, het managen van vertrouwen en het managen van zichzelf. |