PubliekManagement - Sessie4_Organisatiestructuur.pptx

# Organisatiestructuur en -ontwerp Dit onderwerp verkent de kernconcepten van hoe organisaties worden gestructureerd en ontworpen, met een focus op hun elementen en coördinatiemechanismen. ### 1.1 Fundamenten van Organisatiestructuur en -ontwerp Een organisatie kan worden gedefinieerd als een sociale entiteit, doelgericht, ontworpen als een systeem van bewust gestructureerde en gecoördineerde activiteiten, en in relatie staand tot haar externe omgeving. Organisatiestructuur en -ontwerp omvatten de volgende kernelementen: * **Formalisatie (en standaardisatie):** De mate waarin procedures en regels worden gebruikt om het gedrag van medewerkers te sturen. * **Specialisatie (arbeidsverdeling):** De mate waarin taken worden opgedeeld in aparte functies of posities. * **Gezagshiërarchie:** De verticale rapporteringsrelaties binnen een organisatie, inclusief de span of control (het aantal medewerkers dat een manager direct aanstuurt). * **Complexiteit:** De mate van differentiatie binnen een organisatie, die verticaal (aantal hiërarchische niveaus), horizontaal (aantal functies op hetzelfde niveau) en ruimtelijk (spreiding van locaties) kan zijn. * **(De)centralisatie:** De mate waarin beslissingsbevoegdheid is geconcentreerd bij het topmanagement (centralisatie) of is gedelegeerd naar lagere niveaus (decentralisatie). ### 1.2 De Vijf Basisorganisatieonderdelen volgens Mintzberg Henry Mintzberg identificeerde vijf fundamentele onderdelen die in elke organisatie terug te vinden zijn, hoewel hun relatieve belang kan variëren: 1. **De uitvoerende kern (operating core):** Dit zijn de medewerkers die het basistaken uitvoeren die direct verband houden met de productie van producten en diensten. 2. **De strategische top (strategic apex):** Dit zijn de topmanagers die verantwoordelijk zijn voor de algehele leiding van de organisatie. 3. **Het middenkader (middle line):** Managers die de uitvoerende kern verbinden met de strategische top. 4. **De technostructuur (technostructure):** Analisten die verantwoordelijk zijn voor het creëren van vormen van standaardisatie binnen de organisatie (bijvoorbeeld door werkprocessen, vaardigheden of outputs te standaardiseren). 5. **De ondersteunende diensten (support staff):** Medewerkers die indirecte diensten leveren aan de organisatie (bijvoorbeeld juridische afdeling, catering, persdienst). Daarnaast kan een zesde element, **ideologie**, fungeren als een coördinerend principe, waarbij normen en waarden de organisatie beïnvloeden. ### 1.3 Coördinatie- en Controlemechanismen Mintzberg onderscheidt vijf primaire mechanismen waarmee organisaties hun activiteiten coördineren en controleren: 1. **Direct toezicht:** Een manager stuurt het werk van ondergeschikten direct aan, zoals in een traditionele hiërarchische structuur. 2. **Standaardisatie van werkzaamheden:** Werkprocessen worden vooraf gespecificeerd en gereguleerd. Dit is kenmerkend voor Tayloristische benaderingen. 3. **Standaardisatie van vaardigheden:** De vereiste opleiding en training voor het uitvoeren van taken wordt gestandaardiseerd. Dit wordt vaak gezien bij professionals zoals artsen of advocaten. 4. **Standaardisatie van output:** De gewenste resultaten of prestaties worden gespecificeerd, terwijl de weg ernaartoe flexibel wordt gelaten. Dit is een kenmerk van New Public Management. 5. **Onderlinge aanpassing:** Coördinatie vindt plaats door informele communicatie tussen individuen die samenwerken. Dit mechanisme is centraal bij de adhocratie en benadrukt wederzijdse afstemming. De **standaardisatie van normen en waarden** kan ook worden gezien als een coördinerend principe, vergelijkbaar met ideologie, waarbij een gedeelde cultuur en overtuigingen de coördinatie bevorderen. ### 1.4 Organisatieconfiguraties Mintzberg identificeerde vijf basistypen organisatiestructuren, of configuraties, die gebaseerd zijn op de dominante onderdelen en coördinatiemechanismen: #### 1.4.1 Eenvoudige structuur * **Kenmerken:** Gecentraliseerde autoriteit en direct toezicht; de strategische top is dominant. Beperkte formele procedures en een platte organisatiestructuur. De uitvoerende kern is vaak organisch georganiseerd. * **Toepassing:** Vaak gebruikt door startende organisaties of kleine bedrijven. Populair bij eigenaar-managers vanwege de controle. * **Sterktes:** Eenvoudig, snel, flexibel, vereist weinig onderhoud. * **Zwaktes:** Beperkt toepasbaar op grote organisaties, groeiende organisaties vinden de overgang naar andere configuraties moeilijk, sterk afhankelijk van één persoon. #### 1.4.2 Machinebureaucratie * **Kenmerken:** Standaardisatie van werkprocessen is cruciaal, met een belangrijke rol voor de technostructuur. De uitvoerende kern voert routinetaken uit. Gecentraliseerde autoriteit en sterk geformaliseerde regels. * **Toepassing:** Geschikt voor grote organisaties die opereren in een eenvoudige en stabiele omgeving en routinetaken uitvoeren. * **Sterktes:** Efficiënt in gestandaardiseerde activiteiten, schaalvoordelen, weinig duplicatie. * **Zwaktes:** Doelen van functionele eenheden kunnen belangrijker worden dan die van de organisatie, mogelijke conflicten tussen eenheden, starheid door regels. #### 1.4.3 Professionele bureaucratie * **Kenmerken:** Combineert standaardisatie van vaardigheden met decentralisatie. Hoog opgeleide specialisten in de uitvoerende kern staan centraal. Focus op individuele vaardigheden. Goed ontwikkelde ondersteunende diensten. * **Toepassing:** Organisaties zoals universiteiten, advocatenkantoren, ziekenhuizen. * **Sterktes:** Kan leiden tot excellent functioneren wanneer professionals autonoom kunnen opereren. * **Zwaktes:** Moeite met het omgaan met disfunctionerende professionals, subeenheden kunnen eigen doelen nastreven. #### 1.4.4 Divisiestructuur * **Kenmerken:** Macht ligt bij het middenkader. De organisatie bestaat uit autonome eenheden die als machinebureaucratieën functioneren, gecoördineerd door een centraal hoofdkwartier. Sturing en controle op basis van output. * **Toepassing:** Grote organisaties met gediversifieerde activiteiten, zoals General Motors (vroeger) of organisaties met regionale eenheden. * **Sterktes:** Eenheden kunnen relatief onafhankelijk opereren, management heeft uitgebreide bevoegdheden. * **Zwaktes:** Risico op duplicatie van functies, beperkte coördinatie tussen divisies, potentiële conflicten. #### 1.4.5 Adhocratie * **Kenmerken:** Gedecentraliseerd met wederzijdse aanpassing als primair coördinatiemechanisme. Autoriteit verschuift op basis van expertise. Hoog opgeleide medewerkers, belangrijke rol voor ondersteunende staf. * **Toepassing:** Organisaties die opereren in complexe en dynamische omgevingen, zoals theatergezelschappen, task forces, projectorganisaties. Netwerkorganisaties en matrixorganisaties kunnen hieraan gerelateerd zijn. * **Sterktes:** Flexibel, aanpasbaar aan complexe omgevingen. * **Zwaktes:** Vaak inefficiënt door gebrek aan formalisatie, constante ontwikkeling van nieuwe oplossingen, latent conflict. #### 1.4.6 Missionaire organisatie * **Kenmerken:** Ideologie en gedeelde normen en waarden fungeren als primair coördinatie- en controlemechanisme. De hele organisatie wordt door deze ideologie gevormd. * **Toepassing:** Organisaties met een sterke missie, leider of gedeelde overtuiging, zoals een klooster of bepaalde non-profitorganisaties. ### 1.5 Krachten die de Configuratie Bepalen De relatieve invloed van de vijf organisatieonderdelen kan de uiteindelijke configuratie bepalen: * **Strategische top:** Neigt naar centralisatie, leidend tot een eenvoudige structuur. * **Middenkader:** Streeft naar autonomie voor hun eigen eenheden, wat kan leiden tot een divisiestructuur ("balkanisering"). * **Technostructuur:** Wil standaardiseren en controleren, kenmerkend voor de machinebureaucratie. * **Ondersteunende diensten:** Zoeken minder hiërarchie en meer flexibele samenwerking, wat kan leiden tot adhocratische elementen. * **Uitvoerende kern:** Wil professionele autonomie behouden, wat de professionele bureaucratie kenmerkt. De locus van controle kan dus een indicatie geven van de dominante organisatieconfiguratie. --- # Mintzbergs organisatieconfiguraties Dit deel van het document focust op de vijf basisonderdelen van een organisatie volgens Mintzberg en de verschillende organisatieconfiguraties die daaruit voortvloeien. ## 2.1 De vijf basisonderdelen van een organisatie volgens Mintzberg Henry Mintzberg identificeerde vijf basisonderdelen die in elke organisatie voorkomen, hoewel hun relatieve belang kan variëren afhankelijk van de configuratie: * **De uitvoerende kern (operating core):** Dit zijn de medewerkers die het basiswerk uitvoeren met betrekking tot de productie van producten en diensten. * **De strategische top (strategic apex):** Dit zijn de managers op het hoogste niveau, belast met de algehele verantwoordelijkheid voor de organisatie. * **Het middenkader (middle line):** Dit zijn de managers die de uitvoerende kern verbinden met de strategische top. * **De technostructuur (technostructure):** Dit zijn analisten die verantwoordelijk zijn voor het tot stand brengen van bepaalde vormen van standaardisatie binnen de organisatie. Zij standardiseren het werkproces en de vaardigheden van de werknemers. * **De ondersteunende diensten (support staff):** Dit zijn de medewerkers die werkzaamheden verrichten die indirect diensten verlenen aan de organisatie, zoals juridische afdeling, marketing, personeelszaken, etc. ## 2.2 Coördinatie- en controlemechanismen Mintzberg onderscheidt verschillende manieren waarop organisaties hun activiteiten coördineren en controleren: * **Direct toezicht:** Dit is de meest basale vorm van coördinatie, waarbij leidinggevenden direct toezicht houden op het werk van hun ondergeschikten. Dit is kenmerkend voor de eenvoudige structuur. * **Standaardisatie van werkzaamheden:** Hierbij worden de werkprocessen zelf gestandaardiseerd, zoals de methoden en procedures die gevolgd moeten worden. Dit is kenmerkend voor de machinebureaucratie. * **Standaardisatie van vaardigheden:** Dit mechanisme richt zich op het standaardiseren van de opleiding en training van de werknemers. Het impliceert dat de benodigde vaardigheden voor het werk van tevoren zijn bepaald en dat de medewerkers deze vaardigheden bezitten. Dit is kenmerkend voor de professionele bureaucratie. * **Standaardisatie van output:** Hierbij worden de resultaten of outputs van het werk gestandaardiseerd, in plaats van de processen of vaardigheden. Dit betekent dat de organisatie specificeert wat er geproduceerd moet worden, maar de medewerkers zelf de manier waarop bepalen. Dit is kenmerkend voor de divisiestructuur. * **Onderlinge aanpassing (mutual adjustment):** Dit mechanisme vereist directe communicatie tussen de medewerkers die gezamenlijk aan een taak werken. Het is flexibel en adaptief, en wordt vaak gebruikt in complexe en onzekere omgevingen. Dit is kenmerkend voor de adhocratie. * **Standaardisatie van normen en waarden:** Dit mechanisme coördineert de organisatie door middel van gedeelde overtuigingen, waarden en normen. Dit is kenmerkend voor de missionaire organisatie. ## 2.3 Organisatieconfiguraties Op basis van de relatieve belangrijkheid van de vijf basisonderdelen en de gekozen coördinatiemechanismen, onderscheidt Mintzberg vijf organisatieconfiguraties: ### 2.3.1 De eenvoudige structuur * **Kenmerken:** Gecentraliseerde autoriteit en directe supervisie, met de strategische top als centraal punt. Weinig formele procedures en bureaucratie. Een vlakke organisatie met een organisch georganiseerde uitvoerende kern. * **Toepassing:** Vaak gebruikt bij beginnende organisaties of organisaties met weinig medewerkers. Populair bij eigenaars-managers vanwege de maximale controle. Kan ook dienen als een basisvorm waarnaar een organisatie terugkeert bij vijandige omgevingen. * **Sterktes:** Eenvoudig, weinig complex, snel en flexibel, weinig onderhoud of overhead, duidelijke objectieven en missie. Geschikt voor eenvoudige maar dynamische omgevingen. * **Zwaktes:** Beperkt toepasbaar, niet geschikt voor grote organisaties. Groeiende organisaties kennen een moeilijke overgang naar andere configuraties. Kwetsbaar, hangt vaak af van één persoon. > **Tip:** De eenvoudige structuur is sterk afhankelijk van de strategische top voor controle en besluitvorming. ### 2.3.2 De machinebureaucratie * **Kenmerken:** Standaardisatie van werkprocessen als kern, met een belangrijke rol voor de technostructuur. Sterke specialisatie in de uitvoerende kern, die routinetaken uitvoert. Gecentraliseerde autoriteit (chain of command) en sterk geformaliseerde regels. * **Toepassing:** Past goed bij grote organisaties die opereren in een eenvoudige en stabiele omgeving en routinetaken uitvoeren die gestandaardiseerd kunnen worden. * **Sterktes:** Efficiënt in het uitvoeren van gestandaardiseerde activiteiten, schaalvoordelen, weinig duplicatie of verspilling. Bestaan van regels ontlast het management. * **Zwaktes:** Doelen van functionele eenheden worden soms belangrijker gezien dan de organisatie als geheel. Mogelijke conflicten tussen eenheden. Regels worden obsessief gevolgd en zijn inflexibel. Functioneert vooral in stabiele en eenvoudige omgevingen. > **Voorbeeld:** Een grote fabriek die gestandaardiseerde producten produceert, zoals een autofabriek, kan een machinebureaucratie zijn. ### 2.3.3 De professionele bureaucratie * **Kenmerken:** Combineert standaardisatie van vaardigheden met decentralisatie. Hoog opgeleide specialisten in de uitvoerende kern staan centraal. Focus op sociale specialisatie (individuele vaardigheden) in plaats van functionele specialisatie. Goed uitgebouwde ondersteunende diensten. * **Toepassing:** Universiteiten, advocatenkantoren, ziekenhuizen. Vooral de laatste decennia in zwang gekomen. * **Sterktes:** Kan leiden tot excellent functioneren wanneer professionals autonoom kunnen opereren. * **Zwaktes:** Macht ligt bij de uitvoerende kern. Vereist topmanagement dat bereid is controle op te geven. Kan niet omgaan met gebrekkig functioneren van haar leden. Subeenheden kunnen eigen doelen nastreven in plaats van die van de organisatie. > **Tip:** De effectiviteit van een professionele bureaucratie is sterk afhankelijk van de kwaliteit en autonomie van haar professionals. ### 2.3.4 De divisiestructuur * **Kenmerken:** De macht ligt bij het middenkader. Bestaat uit een serie autonome eenheden die elk als een machinebureaucratie functioneren, gecoördineerd door een centraal hoofdkwartier. Sturing en controle op basis van outputs (standaardisatie van output). Het hoofdkwartier verzorgt bepaalde ondersteunende diensten. * **Toepassing:** Organisaties met meerdere, relatief onafhankelijke productlijnen of diensten, zoals grote industriële conglomeraten of organisaties met regionale eenheden. * **Sterktes:** Het middenkader (divisiemanager) heeft uitgebreide bevoegdheden. Eenheden kunnen worden afgesplitst zonder dat de organisatie als geheel hierdoor wordt aangetast. Creëert een 'bedrijf binnen het bedrijf'. * **Zwaktes:** Risico op duplicatie van functies tussen eenheden. Beperkte coördinatie tussen divisies. Potentiële conflicten tussen de eenheden. > **Voorbeeld:** Een grote multinational met verschillende productdivisies, zoals een autofabrikant die zowel auto's als vrachtwagens produceert in aparte divisies. ### 2.3.5 De adhocratie * **Kenmerken:** Gedecentraliseerd, met geen klassieke relatie tussen leidinggevende en medewerker. Wederzijdse aanpassing als coördinatiemechanisme; autoriteit verschuift op basis van expertise. Organische structuur met hoog opgeleide medewerkers. Belangrijke rol voor ondersteunende staf. * **Toepassing:** Organisaties die opereren in complexe en dynamische omgevingen, zoals theatergezelschappen, onderzoeks- en ontwikkelingsafdelingen, of task forces. Netwerkorganisaties en matrixorganisaties kunnen elementen van adhocratie bevatten. * **Sterktes:** Weinig geformaliseerd, zeer flexibel en adaptief. * **Zwaktes:** Vaak inefficiënt door gebrek aan formalisatie en regels. Moet telkens nieuwe oplossingen ontwikkelen voor problemen, wat leidt tot weinig institutioneel geheugen. Conflict is altijd latent aanwezig. > **Tip:** Adhocratie is effectief in het omgaan met innovatie en onvoorspelbaarheid, maar kan leiden tot interne spanningen en een gebrek aan duidelijke lijnen van verantwoordelijkheid. ### 2.3.6 De missionaire organisatie (als aanvulling) Hoewel niet expliciet als een aparte configuratie uitgewerkt in de slides, wordt de missionaire organisatie genoemd als een type dat sterk leunt op ideologie als coördinatie- en controlemechanisme. * **Kenmerken:** De gehele organisatieomgeving wordt beïnvloed door de ideologie. Standaardisatie van normen en waarden is het primaire coördinatiemechanisme. * **Toepassing:** Kloosters, bedrijven met een zeer sterke missie of leider. ## 2.4 Trekkrachten in de configuraties De verschillende onderdelen van de organisatie hebben uiteenlopende 'trekkrachten' en voorkeuren voor de inrichting: * **Strategische top:** Wil centraliseren om controle te behouden. * **Middenkader:** Wil autonomie beschermen en de eigen eenheid runnen (kan leiden tot 'balkanisering'). * **Technostructuur:** Wil standaardiseren, gelooft in meten en monitoren. * **Ondersteunende diensten:** Willen minder hiërarchie en meer (ad hoc) samenwerking. * **Uitvoerende kern:** Wil professionele autonomie bewaren. De uiteindelijke organisatieconfiguratie is een gevolg van de interactie en dominantie van deze verschillende trekkrachten. De locus van controle (waar de beslissingsmacht ligt) kan vaak de organisatieconfiguratie afleiden: strategische top (eenvoudige structuur), technostructuur (machinebureaucratie), uitvoerende kern (professionele bureaucratie), middenmanagement (divisiestructuur), en ondersteunende diensten (adhocratie). --- # Kenmerken en evaluatie van organisatieconfiguraties Dit onderwerp beschrijft de specifieke kenmerken, sterktes en zwaktes van de verschillende organisatieconfiguraties, waarbij de coördinatiemechanismen en de dominante onderdelen van de organisatie centraal staan. ### 3.1 Henry Mintzberg's organisatorische elementen en coördinatiemechanismen Henry Mintzberg identificeerde vijf basiselementen binnen elke organisatie: * **De uitvoerende kern (operating core):** Medewerkers die het basale werk uitvoeren met betrekking tot de productie van producten en diensten. * **De strategische top (strategic apex):** Topmanagers die verantwoordelijk zijn voor de organisatie als geheel. * **De middenlijn (middle line):** Managers die de uitvoerende kern verbinden met de strategische top. * **De technostructuur (technostructure):** Analisten die verantwoordelijk zijn voor het creëren van bepaalde vormen van standaardisatie binnen de organisatie. * **De ondersteunende diensten (support staff):** Medewerkers die indirecte diensten leveren aan de organisatie. * **Ideologie:** Normen, waarden en overtuigingen die de organisatie kenmerken. Deze elementen worden gecoördineerd en gecontroleerd door verschillende mechanismen: * **Direct toezicht:** Hiërarchische controle, zoals beschreven door Weber. * **Standaardisatie van werkzaamheden:** Het vastleggen en controleren van de werkprocessen, geïnsprieerd door Taylorisme. * **Standaardisatie van vaardigheden:** De controle via de opleiding en deskundigheid van professionals (bv. MBA, tandarts). * **Standaardisatie van output:** Het sturen op basis van de te leveren resultaten, waarbij de methode vrijer is (steering, not rowing). * **Onderlinge aanpassing:** Coördinatie door middel van informele communicatie en samenwerking, ook van belang in human relations en adhocratie. * **Standaardisatie van normen en waarden:** Coördinatie gebaseerd op gedeelde overtuigingen, waarden en ideologie, zoals in missionaire organisaties. ### 3.2 De vijf basale organisatieconfiguraties Mintzberg onderscheidt vijf basale organisatieconfiguraties, elk met een dominante coördinatiemechanisme en een kernonderdeel dat de structuur stuurt. #### 3.2.1 Eenvoudige structuur * **Kenmerken:** * Gecentraliseerde autoriteit en directe supervisie; de strategische top staat centraal. * Beperkte structuur met weinig formele procedures en bureaucratie. * Vlakke organisatie met weinig hiërarchische lagen. * Een organisch georganiseerde uitvoerende kern. * Vaak gebruikt bij beginnende organisaties of organisaties met weinig medewerkers. * Populair bij eigenaar-managers vanwege maximale controle. * Kan dienen als basisvorm waar een organisatie naar terugkeert in vijandige omgevingen. * **Sterktes:** * Eenvoudig en weinig complex. * Snel en flexibel. * Vereist weinig onderhoud of overhead. * Duidelijke objectieven en missie. * Geschikt voor eenvoudige, dynamische omgevingen. * **Zwaktes:** * Beperkt toepasbaar, niet geschikt voor grote organisaties. * Groeiende organisaties kennen een moeilijke overgang naar andere configuraties. * Kwetsbaar, vaak afhankelijk van één persoon. > **Tip:** De eenvoudige structuur is de meest primitieve vorm van organisatie en kenmerkt zich door centralisatie rond de strategische top. #### 3.2.2 Machinebureaucratie * **Kenmerken:** * Standaardisatie van werkprocessen als kern; de technostructuur is dominant. * Sterke specialisatie van taken. * De uitvoerende kern voert routinetaken uit. * Gecentraliseerde autoriteit via een duidelijke commandolijn. * Sterk geformaliseerde regels. * Past goed bij grote organisaties die opereren in een eenvoudige en stabiele omgeving met routinetaken die gestandaardiseerd kunnen worden. * **Sterktes:** * Efficiënt in het uitvoeren van gestandaardiseerde activiteiten. * Schaalvoordelen. * Weinig duplicatie of verspilling. * Het bestaan van regels ontlast het management. * **Zwaktes:** * Doelen van functionele eenheden worden vaak belangrijker geacht dan de doelen van de organisatie als geheel. * Mogelijke conflicten tussen eenheden. * Regels worden soms obsessief gevolgd, wat inflexibiliteit veroorzaakt. * Functioneert primair in stabiele en eenvoudige omgevingen. > **Example:** Grote productiebedrijven met repetitieve taken en een sterk gevestigde hiërarchie zijn typische voorbeelden van machinebureaucratieën. #### 3.2.3 Professionele bureaucratie * **Kenmerken:** * Combineert standaardisatie (van skills) met decentralisatie. * Hoog opgeleide specialisten in de uitvoerende kern staan centraal. * Focus op sociale specialisatie (individuele vaardigheden) in plaats van functionele specialisatie. * Goed uitgebouwde ondersteunende diensten. * Voorbeelden: universiteiten, advocatenkantoren. * **Sterktes:** * Macht ligt bij de uitvoerende kern. * Functioneert optimaal wanneer professionals autonoom kunnen opereren. * Vereist topmanagement dat bereid is controle op te geven. * Kan leiden tot excellent functioneren. * **Zwaktes:** * Kan niet omgaan met gebrekkig functioneren van haar leden. * Subeenheden kunnen eigen doelen nastreven in plaats van die van de organisatie. * Kan traag veranderen als professionals niet meewerken. > **Tip:** De professionele bureaucratie is sterk afhankelijk van de deskundigheid en autonomie van haar gespecialiseerde medewerkers. #### 3.2.4 Divisiestructuur * **Kenmerken:** * Macht ligt bij de middenlijn (divisiemanager). * Bestaat uit een serie autonome eenheden die elk als een machinebureaucratie functioneren, gecoördineerd door een centraal hoofdkwartier. * Sturing en controle gebaseerd op outputs (standaardisatie van output). * Het hoofdkwartier verzorgt centrale ondersteunende diensten. * Voorbeelden: grote conglomeraten met diverse productlijnen of regionale eenheden. * **Sterktes:** * Divisiemanagers hebben uitgebreide bevoegdheden. * Eenheden kunnen relatief eenvoudig worden afgesplitst. * Functioneert als een "bedrijf binnen het bedrijf". * **Zwaktes:** * Risico op duplicatie van functies en middelen tussen eenheden. * Beperkte coördinatie tussen divisies. * Mogelijkheid tot conflicten tussen de eenheden. > **Example:** Een multinational die opereert in verschillende landen met elk een eigen regionale manager en organisatie, valt onder deze structuur. #### 3.2.5 Adhocratie * **Kenmerken:** * Gedecentraliseerd; geen klassieke hiërarchische relatie tussen leidinggevende en medewerker. * Wederzijdse aanpassing als primair coördinatiemechanisme; autoriteit verschuift op basis van expertise. * Organische structuur. * Hoog opgeleide medewerkers spelen een cruciale rol. * Belangrijke rol voor ondersteunende staf. * Voorbeelden: theatergezelschappen, taskforces, netwerkorganisaties, matrixorganisaties. * **Sterktes:** * Weinig geformaliseerd en zeer flexibel. * Krachtig in complexe en dynamische omgevingen. * Ontwikkelt continu nieuwe oplossingen. * **Zwaktes:** * Vaak inefficiënt door gebrek aan formalisatie en regels. * Constante ontwikkeling van nieuwe oplossingen creëert weinig institutioneel geheugen. * Conflict is altijd latent aanwezig. > **Tip:** Adhocratie is een structuur die zich kenmerkt door flexibiliteit en aanpassingsvermogen, en gedijt het best in complexe, onvoorspelbare omgevingen. ### 3.3 Trekkrachten in de configuraties Verschillende onderdelen van de organisatie oefenen druk uit op de structuur, wat leidt tot een specifieke configuratie: * **Strategische top:** Wil centraliseren. * **Middenlijn:** Wil autonomie beschermen en de eigen eenheid besturen (leidt tot "balkanisering"). * **Technostructuur:** Wil standaardiseren, meten en monitoren. * **Ondersteunende diensten:** Streven naar minder hiërarchie en meer ad hoc samenwerking. * **Uitvoerende kern:** Wil professionele autonomie behouden. De locus van controle (het dominante onderdeel) bepaalt vaak de organisatieconfiguratie: * Strategische top $\rightarrow$ Eenvoudige structuur * Technostructuur $\rightarrow$ Machinebureaucratie * Uitvoerende kern $\rightarrow$ Professionele bureaucratie * Middenlijn $\rightarrow$ Divisiestructuur * Ondersteunende diensten $\rightarrow$ Adhocratie --- ## Veelgemaakte fouten om te vermijden - Bestudeer alle onderwerpen grondig voor examens - Let op formules en belangrijke definities - Oefen met de voorbeelden in elke sectie - Memoriseer niet zonder de onderliggende concepten te begrijpen

| Term | Definition | |------|------------| | Organisatie | Een sociale entiteit, die doelgericht is, die ontworpen is als een geheel van bewust gestructureerde en gecoördineerde activiteitensystemen en die in relatie staat tot haar externe omgeving. | | Organisatiestructuur | Het geheel van de formele posities, de onderlinge relaties en de informatiestromen binnen een organisatie, die de manier waarop de organisatie opereert bepaalt. | | Organisatieontwerp | Het proces van het creëren of wijzigen van de organisatiestructuur om de efficiëntie en effectiviteit van de organisatie te verbeteren in relatie tot haar doelen en omgeving. | | Formalisatie | De mate waarin taken binnen een organisatie worden gestandaardiseerd, inclusief expliciete regels, procedures en instructies die het gedrag van werknemers bepalen. | | Specialisatie (arbeidsverdeling) | De verdeling van taken in een organisatie, waarbij elke werknemer of groep zich richt op een specifiek, beperkt onderdeel van het totale werkproces. | | Gezagshiërarchie | De verticale rapporteringsrelaties binnen een organisatie, die aangeven wie aan wie rapporteert en hoe de besluitvormingsmacht is verdeeld. | | Span of control | Het aantal medewerkers dat direct rapporteert aan een manager, wat invloed heeft op de structuur en communicatielijnen van een organisatie. | | Complexiteit | De mate waarin een organisatie gedifferentieerd is, zowel verticaal (aantal managementlagen), horizontaal (aantal functies op hetzelfde niveau) als ruimtelijk (spreiding van locaties). | | Decentralisatie | De mate waarin beslissingsbevoegdheid is gedelegeerd van de top van de organisatie naar lagere niveaus of individuele medewerkers. | | Strategische top | Het hoogste management van een organisatie, verantwoordelijk voor de algehele leiding, strategie en het behalen van de organisatiedoelen. | | Uitvoerende kern | De medewerkers die het basale werk uitvoeren dat direct gerelateerd is aan de productie van goederen of diensten van de organisatie. | | Middenkader | Managers die de uitvoerende kern verbinden met de strategische top, verantwoordelijk voor het overzien van teams en het implementeren van strategieën. | | Technostructuur | Analisten binnen een organisatie die verantwoordelijk zijn voor het creëren van standaardisatie in werkprocessen, vaardigheden of output, onafhankelijk van de directe uitvoerende activiteiten. | | Ondersteunende diensten | Eenheden die indirecte diensten verlenen aan de organisatie, zoals juridische afdeling, persoonszaken of ICT, om de kernactiviteiten te faciliteren. | | Direct toezicht | Een coördinatiemechanisme waarbij een manager persoonlijk de werkzaamheden van ondergeschikten observeert en stuurt. | | Standaardisatie van werkprocessen | Het vastleggen en volgen van specifieke procedures en methoden voor het uitvoeren van taken, wat zorgt voor uniformiteit en voorspelbaarheid. | | Standaardisatie van vaardigheden | Het vereisen van specifieke opleidingen, certificeringen of trainingen voor medewerkers, zodat hun expertise gewaarborgd is voor de uitvoering van hun taken. | | Standaardisatie van output | Het definiëren van de gewenste resultaten of prestaties van een taak of proces, waarbij de manier waarop dit bereikt wordt aan de uitvoerder wordt overgelaten. | | Onderlinge aanpassing | Een coördinatiemechanisme waarbij werknemers door directe communicatie en samenwerking hun werkzaamheden op elkaar afstemmen, vaak toegepast in complexe en onvoorspelbare situaties. | | Organisatieconfiguraties | Verschillende modellen van organisatiestructuren die worden onderscheiden op basis van de dominantie van bepaalde onderdelen en coördinatiemechanismen. | | Eenvoudige structuur | Een organisatieconfiguratie gekenmerkt door gecentraliseerde autoriteit, directe supervisie en weinig formalisatie, vaak gebruikt in beginnende organisaties. | | Machinebureaucratie | Een organisatieconfiguratie die sterk leunt op gestandaardiseerde werkprocessen, routinetaken en een strikte hiërarchie, geschikt voor stabiele en eenvoudige omgevingen. | | Professionele bureaucratie | Een organisatieconfiguratie waarin hoog opgeleide specialisten de uitvoerende kern vormen en opereren met een hoge mate van autonomie, vaak gecombineerd met gestandaardiseerde vaardigheden. | | Divisiestructuur | Een organisatieconfiguratie bestaande uit autonome eenheden die als aparte organisaties opereren, gecoördineerd door een centraal hoofdkwartier op basis van output controle. | | Adhocratie | Een flexibele, gedecentraliseerde organisatieconfiguratie die steunt op onderlinge aanpassing en expertise, vaak ingezet voor innovatieve projecten in dynamische omgevingen. | | Missionaire organisatie | Een organisatieconfiguratie waarin ideologie, normen en waarden een centrale rol spelen in de coördinatie en controle van de organisatieleden. |