BLOK 1_Exploratie_Fase_STUDENT (1).pptx

# Het innovatiekader: de drie lenzen Dit onderwerp introduceert het innovatiekader, opgesplitst in drie essentiële lenzen: wenselijkheid, haalbaarheid en levensvatbaarheid, met de nadruk op het identificeren van klantbehoeften als startpunt. ### 1.1 Het innovatiekader Succesvolle innovatie ontstaat historisch gezien op het snijvlak van verschillende elementen. De drie belangrijkste elementen, vaak aangeduid als de 'wie', 'wat' en 'hoe', vormen de basis voor prioritering: * **De 'wie' (wenselijkheid - desirability):** Wie is de klant en welk probleem moet deze klant oplossen? Verandert dit door macrotrends zoals automatisering? * **De 'wat' (haalbaarheid - feasibility):** Is de voorgestelde oplossing aantrekkelijk en kan deze technisch, praktisch en juridisch worden uitgevoerd? * **De 'hoe' (levensvatbaarheid - viability):** Hoe zal de oplossing waarde creëren en hoe kan deze worden gemonetiseerd? Wat is het businessmodel? Succesvolle innovatie vereist antwoorden op al deze vragen. Het innovatiekader kan worden gezien als een structuur die helpt bij het navigeren door deze complexiteit. ### 1.2 De drie lenzen van innovatie De drie lenzen van innovatie – wenselijkheid, haalbaarheid en levensvatbaarheid – kunnen ook worden gezien als risicofactoren die overwonnen moeten worden. Het proces is erop gericht deze risicofactoren stap voor stap en efficiënt te verkleinen. #### 1.2.1 Fasering van de drie lenzen Het proces verloopt doorgaans in de volgende stappen, hoewel stap 2 en 3 soms omgedraaid kunnen worden: * **STAP 1: Focus op wenselijkheid (desirability)** * Vragen die hierbij centraal staan zijn: "Wie is onze klant? Wat willen ze? Lost onze oplossing hun probleem op?" * **STAP 2: Valideer de levensvatbaarheid (viability)** * Wanneer de wenselijkheid is gevalideerd, wordt de levensvatbaarheid van het idee onderzocht. * Centrale vragen zijn: "Welk duurzaam businessmodel kunnen we gebruiken ter ondersteuning van onze oplossing? Hoeveel waarde (geld, aantal gebruikers, etc.) kunnen we vastleggen?" * **STAP 3: Onderzoek de haalbaarheid (feasibility)** * Hierbij wordt gekeken naar de praktische, technische en juridische aspecten van de oplossing. * *Tip:* Soms kan het efficiënter zijn om eerst de haalbaarheid te testen, indien dit weinig tijd en geld kost. Het snijvlak van deze drie lenzen wordt de 'sweet spot of innovation' genoemd. #### 1.2.2 De rol van klantbehoeften Innovatieprojecten richten zich doorgaans op het uitwerken van een businessidee dat inspeelt op de wensen van een klant (wenselijkheid). Een product of dienst wordt aangeboden als oplossing voor de noden van een geïnteresseerde klant. De betalingsbereidheid van de klant is een duidelijke indicatie van interesse. ### 1.3 Problem identification & framing De eerste essentiële stap in het innovatieproces is het identificeren en correct verwoorden (of verbeelden) van het probleem. Een 'customer need' of probleem kan zich in vele gedaantes voordoen. Het kan zijn dat het 'echte' probleem zich verschuilt achter een ander probleem, of dat er mogelijk helemaal geen probleem is. #### 1.3.1 Stappenplan voor probleemformulering Een grondige probleemformulering vereist het doorlopen van verschillende stappen: * **Eerste poging tot formulering:** Beantwoorden van de basisvragen: wat, wie, waar, wanneer, waarom. * **Focus op de 'wie' en 'early adopters':** * Identificeer de belangrijke actoren rond het probleem: zij die het ondervinden, zij die een oplossing zoeken, en zij die potentieel gaan betalen. * Leg nauwkeurig vast hoe zij door het probleem worden geïmpacteerd en waarom zij ervoor zouden willen betalen. Deze actoren kunnen personen, bedrijven of overheden zijn. * **Naar de bronnen van het probleem:** * Gebruik de '5 Waarom'-methode om de dieperliggende oorzaken van een probleem te achterhalen. Dit helpt om van symptoombestrijding naar structurele oplossingen te gaan. * *Voorbeeld van de 5 Waarom-methode:* * *Probleem:* Een winkel maakt verlies. * *Waarom?* Er komen te weinig klanten. * *Waarom?* De prijzen zijn te hoog. * *Waarom?* De kosten zijn te hoog. * *Waarom?* Er is te veel verspilling. * *Waarom?* Slecht voorraadbeheer. * **Trends, modes, etc.:** * Ondernemen vindt plaats in een veranderende wereld. Trends hebben een aanzienlijke invloed op je business. Tegen een trend ingaan kan fataal zijn, terwijl meegaan met een trend een groot groeipotentieel kan bieden. * Het is belangrijk om onderscheid te maken tussen mode, rage, hype, hit en trend. * Een trend heeft meerdere lagen, waaronder waarden, noden en maatschappelijke veranderingen die onder de oppervlakte liggen. * *Voorbeeld van trendanalyse:* * Wat is de naam van de trend? * Waarom duikt de trend nu op? * Welke specifieke veranderingen in waarden en noden treden op? * Welke lange-termijn maatschappelijke veranderingen spelen een rol? * Wie heeft de trend gestart en wie verspreidt deze? * In welke fase van de trend bevinden we ons? * Waar is de trend vandaag waarneembaar? * Welke gevolgen kan de trend hebben voor de toekomstige kwaliteit van ons leven? * Methoden zoals PESTEL (Politiek, Economisch, Sociaal, Technologisch, Ecologisch, Legaal) of DESTEP kunnen helpen bij het breed en specifiek onderzoeken van de context en trends. * **Wat voor soort probleem is het?** * Classificeer het probleem om de aanpak te verfijnen. * **Tijd om te herformuleren?** * Na een divergerende aanpak (het probleem vanuit vele hoeken bekijken, in stukken hakken) volgt een convergerende fase: het herformuleren van het probleem met de opgedane inzichten. #### 1.3.2 De rol van 'early adopters' Het focussen op 'early adopters' is cruciaal, omdat zij vaak de eersten zijn die nieuwe producten of diensten omarmen en waardevolle feedback kunnen geven. ### 1.4 Huiswerk en opdrachten * **Teamvorming:** Studenten worden aangemoedigd om nu al teams van maximaal vijf personen samen te stellen. * **Google Drive Map:** Teams moeten een gedeelde map aanmaken met een specifieke naamstructuur en deze delen met de docenten. * **Submappen:** Binnen de teammap worden verschillende submappen aangemaakt voor de verschillende fasen van het project: Blok1\_Probleemdefinitie, Blok2A\_Concept\_Cards, Blok2B\_Experiment\_Canvas, Blok3A\_BM\_Analyse, Blok3B\_BMC\_en\_FP. * **Zelfstudie:** Studenten dienen zelfstudiemateriaal over belangrijke innovatieconcepten te bestuderen en hun notities te vergelijken met voorbeelden. --- # Probleemformulering en klantbehoeften Dit gedeelte behandelt het cruciale proces van het identificeren en helder formuleren van klantproblemen, met een diepgaande focus op het ontdekken van de onderliggende oorzaken. ### 2.1 De drie lenzen van innovatie: desirability, feasibility en viability Succesvolle innovatie ontstaat op het snijvlak van drie essentiële elementen, die richting geven aan prioriteitsstellingen: * **Desirability (Wenselijkheid):** Dit betreft de klant. Wie is de klant en welk probleem wil deze oplossen? Macrotrends zoals automatisering kunnen klantbehoeften beïnvloeden. Dit is de focus van de eerste bouwsteen in ons innovatiekader. * **Feasibility (Haalbaarheid):** Dit gaat over de oplossing. Is de oplossing overtuigend en kan deze worden gerealiseerd? Praktische, technische en juridische belemmeringen kunnen de haalbaarheid beïnvloeden. * **Viability (Levensvatbaarheid):** Dit betreft het verdienmodel. Hoe wordt waarde gecreëerd en hoe kan de oplossing winstgevend worden gemaakt? Innovatieprojecten starten vaak met het uitwerken van een businessidee dat inspeelt op klantwensen (desirability). De bereidheid van de klant om te betalen is een teken van interesse. Vervolgens wordt gekeken naar haalbaarheid en pas daarna, of soms omgekeerd, naar levensvatbaarheid. Deze drie lenzen kunnen ook worden gezien als risicofactoren die gefaseerd moeten worden aangepakt. #### 2.1.1 Stapsgewijze risicovermindering 1. **Stap 1: Focus op "Wenselijkheid" (Desirability).** Hierbij worden de volgende vragen gesteld: "Wie is onze klant? Wat willen ze? Lost onze oplossing hun probleem op?" 2. **Stap 2: Valideer "Levensvatbaarheid" (Viability).** Nadat de wenselijkheid is gevalideerd, wordt de levensvatbaarheid onderzocht: "Welk duurzaam businessmodel kunnen we gebruiken? Hoeveel waarde kunnen we vastleggen?" 3. **Stap 3: Onderzoek "Haalbaarheid" (Feasibility).** De haalbaarheid wordt beoordeeld. Soms kan deze stap vóór stap 2 worden geplaatst als het testen van de haalbaarheid weinig tijd en geld kost. ### 2.2 Probleemidentificatie en -formulering Een van de eerste, en vaak moeilijkste, stappen in het innovatieproces is het identificeren en correct verwoorden van het probleem. Een 'customer need' of 'probleem' kan vele gedaantes aannemen, waarbij het echte probleem achter een ander probleem kan schuilgaan, of er mogelijk geen probleem is. #### 2.2.1 Een eerste poging tot formulering: De 5 W-vragen Om tot een scherp beeld van het probleem te komen, kan de formulering worden opgedeeld in vijf kernvragen: * **Wat?** (What?) * **Wie?** (Who?) * **Waar?** (Where?) * **Wanneer?** (When?) * **Waarom?** (Why?) > **Tip:** De focus dient primair te liggen op de 'wie' en de 'early adopters'. #### 2.2.2 De focus op de 'WIE' en 'early adopters' Bij het formuleren van het probleem is het essentieel om de belangrijke actoren rondom het probleem te identificeren: degenen die het probleem ervaren en een oplossing zoeken, en degenen die mogelijk voor een oplossing zullen betalen. Het is cruciaal om vast te leggen hoe zij door het probleem worden geraakt en waarom zij bereid zouden zijn te betalen. Deze actoren kunnen personen, bedrijven of overheden zijn. #### 2.2.3 Naar de bronnen van het probleem: De 'waarom'-vraag centraal De 'waarom'-vraag is van cruciaal belang om tot de kern van het probleem te komen. Door deze vraag herhaaldelijk te stellen, ook wel bekend als de "5 keer waarom" methode, graaft men dieper dan de oppervlakkige symptomen en ontdekt men de onderliggende oorzaken. > **Voorbeeld:** > * **Probleem:** De winkel maakt verlies. > * **Waarom?** Er komen te weinig klanten. > * **Waarom?** Onze prijzen zijn te hoog. > * **Waarom?** Onze kosten zijn te hoog. > * **Waarom?** Er is te veel verspilling. > * **Waarom?** Slecht voorraadbeheer. Deze methode helpt bij het identificeren van de 'root causes'. #### 2.2.4 Trends en hun impact Een business wordt niet in een vacuüm gestart; de wereld verandert voortdurend. Trends hebben een significante invloed op een onderneming. Tegen een trend ingaan kan fataal zijn, terwijl het meesurfen op de kracht van een trend aanzienlijk groeipotentieel kan bieden. Het is belangrijk om onderscheid te maken tussen mode, rage, hype, hit en trend. **Onderscheid tussen trends en kortetermijnbewegingen:** * **Mode, Rage, Hype:** Vaak van korte duur, met een snelle piek en teloorgang. * **Hit:** Een tijdelijk succesvol product of dienst. * **Trend:** Een langdurige, structurele verandering die dieper geworteld is in maatschappelijke waarden en behoeften. Een trend heeft verschillende lagen: onder de oppervlakte liggen waarden, noden en maatschappelijke veranderingen. **Specifieke beschrijving van een trend:** Om een trend effectief te analyseren, kan men de volgende vragen stellen: * Heeft de trend een naam? * Waarom duikt de trend nu op? * Welke specifieke verandering in waarden en noden treedt er op? * Welke lange-termijn maatschappelijke veranderingen spelen een rol? * Wie heeft de trend gestart en wie verspreidt deze? * In welke fase bevindt de trend zich? * Waar is de trend vandaag waarneembaar? * Welke gevolgen kan deze trend hebben voor de toekomstige kwaliteit van ons leven? #### 2.2.5 PESTEL-analyse voor contextonderzoek De PESTEL-methode is een veelgebruikte strategie in strategisch management, marketing en innovatie. PESTEL staat voor: * **P**olitical (Politiek) * **E**conomic (Economisch) * **S**ocial (Sociaal) * **T**echnological (Technologisch) * **E**nvironmental (Ecologisch/Milieu) * **L**egal (Juridisch) > **Noteer:** PESTEL en DESTEP zijn nagenoeg identieke concepten, waarbij PESTEL bekender is. Bij contextonderzoek is het belangrijk om breed te kijken ('weg met die oogkleppen'), maar tegelijkertijd specifiek te zijn. De uitspraak "Het probleem dat ik beschreven heb past in een trend van duurzaamheid" is bijvoorbeeld te algemeen. ### 2.3 Herformulering van het probleem Na het analyseren van het probleem vanuit verschillende invalshoeken (divergerende aanpak), volgt de herformulering. Op basis van de opgedane inzichten wordt het probleem opnieuw geformuleerd, waarbij alles wordt samengebracht (convergerende aanpak). ### 2.4 Huiswerk en opdrachten Tegen Les 3 dient zelfstudiemateriaal over belangrijke innovatieconcepten te worden doorgenomen. Er wordt huiswerk voorzien in de vorm van het samenstellen van een team en het aanmaken van een gedeelde Google Drive map met specifieke submappen voor verschillende fases van het innovatieproces. Inschrijven in teams is verplicht en dient tijdig te gebeuren. --- # De rol van trends en contextonderzoek Dit onderwerp verkent hoe externe trends, maatschappelijke veranderingen en bredere contextuele factoren (zoals PESTEL) innovatie en probleemformulering beïnvloeden. ### 3.1 Het innovatieframework: drie bouwstenen Succesvolle innovatie ontstaat historisch gezien op het snijvlak van verschillende elementen. Deze elementen, die richting kunnen geven aan prioriteringsinspanningen, zijn: * **De 'wie'**: Een onvervulde klantbehoefte. Wie is de klant en welk probleem moet deze oplossen? Worden macrotrends, zoals automatisering, gedreven door veranderingen in klantbehoeften? * **De 'wat'**: Een oplossing. Is de oplossing aantrekkelijk en kan deze worden uitgevoerd? * **De 'hoe'**: Een businessmodel dat monetisering van de oplossing mogelijk maakt. Hoe zal de oplossing waarde creëren? Wat is het businessmodel? Succesvolle innovatie vereist antwoorden op al deze vragen. Deze drie elementen zijn analoog aan de drie lenzen van innovatie: wenselijkheid (desirability), haalbaarheid (feasibility) en levensvatbaarheid (viability). ### 3.2 De drie lenzen van innovatie Innovatieprojecten richten zich doorgaans op het uitwerken van een businessidee dat inspeelt op de wensen van een klant (wenselijkheid). Dit houdt in dat een product of dienst wordt aangeboden als oplossing voor de behoeften van een geïnteresseerde klant. Betalingsbereidheid van de klant is hierbij een duidelijk teken van interesse. Daarnaast moet het idee haalbaar zijn (haalbaarheid), waarbij praktische, technische en juridische belemmeringen voorbeelden zijn van redenen waarom een project niet haalbaar kan zijn. Tot slot moet het idee op termijn voldoende geld opleveren (levensvatbaarheid). Deze drie lenzen kunnen ook worden gezien als risicofactoren die overwonnen moeten worden. Het proces omvat het stap voor stap verkleinen van deze risicofactoren op een efficiënte manier: 1. **Stap 1: Focus op "Wenselijkheid" (Desirability).** * Wie is onze klant? * Wat willen ze? * Lost onze oplossing hun probleem op? 2. **Stap 2: "Wenselijkheid" gevalideerd? Valideer vervolgens de "Levensvatbaarheid" (Viability).** * Welk duurzaam businessmodel kunnen we gebruiken ter ondersteuning van onze oplossing? * Hoeveel waarde (geld, aantal gebruikers, etc.) kunnen we vastleggen? 3. **Stap 3: Bekijk de "Haalbaarheid" (Feasibility).** * Soms kunnen stap 2 en 3 omgedraaid worden als het testen van de haalbaarheid bijvoorbeeld weinig tijd en geld kost. Het doel is de 'sweet spot' van innovatie te vinden, waar deze drie elementen samenkomen. ### 3.3 Probleemidentificatie en -formulering Het correct identificeren en verwoorden (of verbeelden) van een probleem is een cruciale eerste, en vaak moeilijke, stap in het innovatieproces. Een klantbehoefte of 'probleem' kan zich in vele gedaantes voordoen; het 'echte' probleem kan zich achter een ander probleem verschuilen, of er is mogelijk niet eens echt een probleem. Een eerste poging tot probleemformulering kan zich richten op de volgende elementen: * **Wat**: Het specifieke probleem. * **Wie**: De betrokken actoren, met een focus op de 'early adopters' – degenen die het probleem ondervinden, er een oplossing voor zoeken, of mogelijk gaan betalen. Het is belangrijk om nauwkeurig vast te leggen hoe zij door het probleem worden geïmpacteerd en waarom zij bereid zouden zijn te betalen. Deze actoren kunnen personen, bedrijven of de overheid zijn. * **Waar**: De context waarin het probleem zich voordoet. * **Wanneer**: Het tijdstip of de frequentie van het probleem. * **Waarom**: De 'waarom'-vraag is cruciaal voor het achterhalen van de oorzaken. Door herhaaldelijk de 'waarom'-vraag te stellen (bijvoorbeeld de 5 Waarom-methode), kan men tot de 'root causes' van een probleem komen. #### 3.3.1 De 5 Waarom-methode De 5 Waarom-methode is een tool om tot de diepere oorzaken van een probleem te komen. > **Voorbeeld:** > **Probleem:** De winkel maakt verlies. > **Waarom?** Er komen te weinig klanten naar de winkel. > **Waarom?** Onze prijzen zijn te hoog. > **Waarom?** Onze kosten zijn te hoog. > **Waarom?** Er is te veel verspilling. > **Waarom?** Slecht voorraadbeheer. Door dit proces te doorlopen, wordt het onderliggende probleem (slecht voorraadbeheer) blootgelegd, in plaats van slechts het symptoom (verlies). #### 3.3.2 Trends en maatschappelijke veranderingen Innovatie vindt niet plaats in een vacuüm; bedrijven opereren in een veranderende wereld waar trends een significante invloed hebben. Tegen een trend ingaan kan een business schaden, terwijl het benutten van een sterke trend aanzienlijk groeipotentieel kan bieden. Het is belangrijk onderscheid te maken tussen mode, rage, hype, hit en trend. Een trend heeft lagen: onder de oppervlakte liggen waarden, noden en maatschappelijke veranderingen. Een specifieke beschrijving van een trend omvat: * **Naam van de trend**: Heeft de trend een specifieke benaming? * **Oorsprong**: Waarom duikt de trend nu op? Welke specifieke verandering in waarden en noden treedt er op? Welke lange-termijn maatschappelijke veranderingen spelen er? Wie heeft de trend gestart en wie verspreidt deze? * **Fase en waarneming**: In welke fase van ontwikkeling bevindt de trend zich? Waar kan de trend vandaag opgemerkt worden? * **Impact**: Welke gevolgen kan deze trend hebben voor de toekomstige kwaliteit van ons leven? #### 3.3.3 PESTEL-analyse voor contextonderzoek Een veelgebruikte methode in strategisch management, marketing en innovatie voor contextonderzoek is de PESTEL-methode. PESTEL staat voor: * **P**olitiek (Political) * **E**conomisch (Economic) * **S**ociaal (Social) * **T**echnologisch (Technological) * **E**cologisch/Milieu (Environmental) * **L**egaal (Legal) DESTEP is een concept dat hierop lijkt en bijna identiek is aan PESTEL, maar PESTEL is veel bekender. Bij contextonderzoek is het belangrijk om breed te kijken, maar tegelijkertijd specifiek te zijn. De bewering dat een probleem past in een trend van duurzaamheid is bijvoorbeeld te algemeen en moet specifieker worden uitgewerkt. ### 3.4 Herformulering van het probleem Na een divergerende aanpak, waarbij het probleem vanuit vele kanten is bekeken en geanalyseerd, volgt een convergerende fase. In deze fase worden alle inzichten samengebracht om het probleem te herformuleren. Dit proces brengt de verschillende aspecten van het probleem samen tot een scherp gedefinieerd beeld waarop verder gebouwd kan worden. ### 3.5 Verder studiemateriaal en opdrachten * **Les 2**: Gaat over creativiteit en innovatie. * **Les 3**: Praktijkles over het formuleren van de 'customer pain'. * **Opdracht 1**: Wordt tijdens de les uitgevoerd, aanwezigheid is verplicht. * **Huiswerk 1**: Stel een team samen (max. 5 personen). De teammap moet gedeeld worden met de docenten. * **Huiswerk 2**: Maak submappen aan voor verschillende blokken van het innovatieproces, waaronder Probleemdefinitie, Concept Cards, Experiment Canvas, BM Analyse, BMC en FP. * **Huiswerk 3 & 4**: Lees het zelfstudiemateriaal over belangrijke innovatieconcepten en vergelijk notities met voorbeelden op Canvas. --- # Structuur van het innovatieproces en opdrachten Dit hoofdstuk bespreekt de stappen binnen het innovatieproces, de bijbehorende opdrachten voor studenten, teamvorming en deadlines. ### 4.1 Het innovatiekader: drie bouwstenen Succesvolle innovatie ontstaat vaak op het snijvlak van meerdere elementen, die richting geven aan prioriteitsstelling. De drie belangrijkste elementen zijn de 'wie', de 'wat' en de 'hoe': * **De 'wie' (Desirability):** Een onvervulde klantbehoefte. Wie is de klant en welk probleem moet deze klant oplossen? Dragen macrotrends zoals automatisering bij aan veranderingen in klantbehoeften? Dit sluit aan bij de wenselijkheid van een product of dienst. * **De 'wat' (Feasibility):** Een passende oplossing. Is de oplossing overtuigend en kan deze worden uitgevoerd? Dit betreft de haalbaarheid van het idee. * **De 'hoe' (Viability):** Een bedrijfsmodel dat de monetarisering van de oplossing mogelijk maakt. Hoe creëert de oplossing waarde? Wat is het bedrijfsmodel? Dit slaat op de levensvatbaarheid van het idee. Succesvolle innovatie vereist antwoorden op elk van deze vragen. Deze drie elementen kunnen ook worden gezien als risicofactoren die overwonnen moeten worden. ### 4.2 De stappen in het innovatieproces De drie lenzen van innovatie (wenselijkheid, haalbaarheid, levensvatbaarheid) worden stapsgewijs aangepakt om de risicofactoren te verkleinen: 1. **Stap 1: Focus op wenselijkheid (Desirability).** * Centrale vragen: Wie is onze klant? Wat willen ze? Lost onze oplossing hun probleem op? 2. **Stap 2: Valideer de levensvatbaarheid (Viability).** * Centrale vragen: Welk duurzaam businessmodel kunnen we gebruiken ter ondersteuning van onze oplossing? Hoeveel waarde (geld, aantal gebruikers) kunnen we vastleggen? 3. **Stap 3: Bekijk de haalbaarheid (Feasibility).** * Soms kunnen stap 2 en 3 worden omgedraaid, afhankelijk van de tijd en kosten die gemoeid zijn met het testen van de haalbaarheid. Het proces start met het verkleinen van de risico's rondom de klantbehoefte, voordat wordt gekeken naar de technische of commerciële aspecten. ### 4.3 Probleemidentificatie en -formulering Een cruciaal eerste onderdeel van het innovatieproces is het identificeren en correct verwoorden van het probleem. Dit vereist een diepgaande analyse van de klantbehoefte. #### 4.3.1 Het stappenplan voor een goede probleemformulering * **Eerste poging tot formulering:** Definieer wat, wie, waar, wanneer en waarom het probleem zich voordoet. * **Focus op de 'wie' en 'early adopters':** Identificeer de belangrijkste actoren die het probleem ondervinden en potentieel voor een oplossing zouden betalen. Leg vast hoe zij door het probleem worden geïmpacteerd en waarom ze bereid zouden zijn te betalen. Dit kunnen personen, bedrijven of overheden zijn. * **Naar de bronnen van het probleem (de 'waarom'-vraag):** Gebruik de '5 x waarom'-methode om tot de kernoorzaken van een probleem te komen. Stel keer op keer de 'waarom'-vraag om dieperliggende problemen bloot te leggen. * **Voorbeeld:** Een winkel maakt verlies. * Waarom? Er komen te weinig klanten. * Waarom? De prijzen zijn te hoog. * Waarom? De kosten zijn te hoog. * Waarom? Teveel verspilling. * Waarom? Slecht voorraadbeheer. * **Trends, modes en maatschappelijke veranderingen:** Houd rekening met de invloed van trends op het businessidee. Onderscheid tussen mode, rage, hype, hit en trend. * **Lagen van een trend:** Trends hebben onderliggende waarden, behoeften en maatschappelijke veranderingen. Analyseer deze lagen: * Heeft de trend een naam? * Waarom duikt de trend nu op? * Welke specifieke veranderingen in waarden en behoeften treden op? * Welke lange-termijn maatschappelijke veranderingen spelen een rol? * Wie heeft de trend gestart en wie verspreidt deze? * In welke fase bevindt de trend zich? * Waar is de trend vandaag de dag merkbaar? * Welke gevolgen kan de trend hebben voor de toekomstige kwaliteit van ons leven? * **Contextonderzoek met PESTEL:** Gebruik methoden zoals PESTEL (Political, Economic, Social, Technological, Environmental, Legal) om breed te kijken naar de context waarin het probleem zich voordoet. Wees specifiek in je analyse. * **Herformuleren:** Na de divergerende analyse van het probleem, convergeer je door het probleem te herformuleren op basis van de verkregen inzichten. ### 4.4 Opdrachten en huiswerk #### 4.4.1 Teamvorming * Stel een team samen van maximaal 5 personen. * **Deadline:** Dinsdag 30 september, 9:00 uur. * Niet ingeschreven voor de deadline betekent een score van 0 op de groepsopdracht. * Inschrijven kan via Canvas. Studenten worden aangemoedigd om direct contact te zoeken met medestudenten. #### 4.4.2 Mapstructuur en deling * Maak als groep een map aan in Google Drive met de volgende naamstructuur: `Innovatief Ondernemen_IOR20X_TeamY`. * Deze map deelt u met beide docenten: `hans.vanberkel@kdg.be` en `johan.vanbragt@kdg.be`. * **Deadline voor mapdeling:** 30 september. #### 4.4.3 Submappen De hoofdmap dient de volgende submappen te bevatten: * `Blok1_Probleemdefinitie` * `Blok2A_Concept_Cards` * `Blok2B_Experiment_Canvas` * `Blok3A_BM_Analyse` * `Blok3B_BMC_en_FP` #### 4.4.4 Huiswerk 2: Zelfstudie * Lees tegen Les 3 het zelfstudiemateriaal over belangrijke innovatieconcepten. * Vergelijk de eigen notities met het voorbeeld op Canvas met betrekking tot de inleiding. #### 4.4.5 Huiswerk 1: Les 2 & 3 * **Les 2:** Over creativiteit en innovatie. * **Les 3:** Praktijkles: het formuleren van de 'customer pain'. Opdracht 1 tijdens de les. * Aanwezigheid bij Les 3 is VERPLICHT. ### 4.5 Trends en PESTEL * **Trends:** Analyseer trends om de impact op businessideeën te begrijpen. Er is een onderscheid tussen mode, rage, hype, hit en trend. Een trend heeft verschillende lagen: onder de oppervlakte liggen waarden, behoeften en maatschappelijke veranderingen. * **PESTEL Methode:** Een veelgebruikte methode in strategisch management, marketing en innovatie, die staat voor: * **P**olitical (Politiek) * **E**conomic (Economisch) * **S**ocial (Sociaal) * **T**echnological (Technologisch) * **E**nvironmental (Ecologisch) * **L**egal (Juridisch) DESTEP is een vergelijkbaar concept. Het is belangrijk om breed te kijken, maar tegelijkertijd specifiek te zijn in de context- en trendanalyse. --- ## Veelgemaakte fouten om te vermijden - Bestudeer alle onderwerpen grondig voor examens - Let op formules en belangrijke definities - Oefen met de voorbeelden in elke sectie - Memoriseer niet zonder de onderliggende concepten te begrijpen

| Term | Definition | |------|------------| | Klantbehoeften | De noden, wensen en problemen die een klant heeft en die een product of dienst kan oplossen. Het correct identificeren van deze behoeften is cruciaal voor succesvolle innovatie. | | Probleemidentificatie en -formulering | Het proces van het ontdekken, begrijpen en nauwkeurig omschrijven van een probleem dat een klant ervaart, met als doel een gerichte oplossing te ontwikkelen. | | Probleemvalidatie | Het proces van het verifiëren of het geïdentificeerde probleem daadwerkelijk bestaat en significant genoeg is voor klanten om naar een oplossing te zoeken of ervoor te betalen. | | Oplossingsvalidatie | Het proces waarbij wordt getest of een voorgestelde oplossing effectief is in het aanpakken van het gevalideerde probleem en voldoet aan de verwachtingen van de klant. | | Assumptiekaart (Assumption Mapper) | Een instrument dat helpt bij het identificeren, prioriteren en testen van de cruciale aannames die aan de basis liggen van een innovatie-idee, om zo risico's te minimaliseren. | | Experiment Canvas | Een gestructureerd hulpmiddel dat helpt bij het ontwerpen en uitvoeren van experimenten om hypotheses over de klant, het probleem, de oplossing en het businessmodel te testen. | | Wenselijkheid (Desirability) | De mate waarin een product of dienst aansluit bij de behoeften en wensen van de klant, en of deze door de klant als waardevol wordt beschouwd. | | Haalbaarheid (Feasibility) | De praktische, technische, juridische en operationele mogelijkheid om een oplossing te realiseren en te implementeren binnen de beschikbare middelen en beperkingen. | | Levensvatbaarheid (Viability) | De economische duurzaamheid van een innovatie, wat inhoudt dat er een verdienmodel is dat voldoende waarde genereert om het project op lange termijn winstgevend te maken. | | Product-Market Fit | De mate waarin een product of dienst voldoet aan de marktbehoeften en in staat is om succesvol te worden verkocht aan de beoogde doelgroep, wat resulteert in duurzame groei. | | Early adopters | De eerste groep klanten die bereid is om een nieuw product of nieuwe dienst te adopteren, vaak voordat het volledig is geperfectioneerd of wijdverbreid is. | | PESTEL-analyse | Een strategisch analysemodel dat de macro-omgevingsfactoren onderzoekt die van invloed kunnen zijn op een organisatie: Politiek, Economisch, Sociaal, Technologisch, Ecologisch (Environment) en Juridisch. | | Trend | Een algemene richting van verandering in de maatschappij, cultuur, technologie of economie die significante en langdurige gevolgen kan hebben voor consumentengedrag en bedrijfsmodellen. | | Divergerende aanpak | Een creatieve denkfase waarbij verschillende ideeën en mogelijkheden worden gegenereerd en verkend, zonder direct te oordelen of te kiezen, om zo een breed scala aan opties te creëren. | | Convergentie | Het proces waarbij ideeën, inzichten en resultaten uit de divergerende fase worden samengebracht, geëvalueerd en geselecteerd om tot een concrete oplossing of richting te komen. |